考核激励机制（精选12篇）
考核激励机制 篇1
一、高校行政管理岗位绩效考核激励机制实施情况
近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。
二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题
行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。
高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。
三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨
建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。
科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:
1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。
2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。
3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。
高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。
参考文献
[1]裴宏森.绩效考核实务{M}.北京:机械工业出版社,2008:300-353
[2]鲍传友.毛亚庆.赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建[J].国家教育行政学院学报,2010.6
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[5]谢文新.张婧.中、美、德三国高校教师薪酬制度比较与思考[J].高教探索,201304
考核激励机制 篇2
在我校三年发展规划中有一条是改变现有评价机制，灵活运用激励机制，激发教师教科研工作的积极性。首先，要改变教师的绩效考评方式，从仅仅重视对结果的评价转向过程与结果并重的评价，重点考察教师的日常行为表现，除课堂教学表现之外，特别增加对教师在开展学生养成教育、参加学校研修活动、扩学科的教育教学活动等实践过程中的表现，同时要结合学生、家长、其他教师以及中心组长、教研组长和学校领导等多方主体的意见形成一个综合性的评价结果。在以学生成绩评价考核教师时，突出评价的相对性，以班级内所有学生成绩的进步程度为主要标准，从而保证评价的公平和公正性。
教师评价采用“导向、激励、管理”型评价模式 l、导向——目标导向
（1）引导教师树立正确的教育观念，面向全体学生，促进学生全面发展。关心爱护每一个学生，使“优”者更优，“差”者达到合格以上，人人有特长，适应素质教育的需要。在“工作效绩”的“教学成绩”评价中提出了“合格率”、“优秀率．”两项指标，目的在于引导教师面向全体，把面向每一个学生的教育思想，从观念上、从实践中、从效果的显现上都纳入了评价。
（2）、引导促使教师规范自身的教育教学行为。一方面是对教师基本素质、履行职责、工作效绩的全面综述，教师的全部教育教学行为都能在目标体系中体现。如工作量不是单纯的教学任务，还包括兼职工作量、综合工作量。另一方面，从评价的实施者来看、不再只是领导，而是在教师自评的基础上，实行领导、同组教师、学生的综合评价，并确定相应的权重，既体现了评价的客观公正，同时也为教师“身正为范”给予了更大的制约。中小学教师综合评价充分考虑到教师的工作特点，在一般性普遍要求的基础上，给教师发挥、展示“才能”的空间，设立了成绩、突出贡献的加分和重大事故的一票否决项目。
(3)引导学校对教师队伍管理更加科学化、规范化。
2、激励——构建激励机制
激励机制以激发教师潜在的积极性和创造性，提高教育教学工作效绩水平为目的，在强调目标导向的基础上，运用激励的手段，根据人的合理需要，激发人的积极性，把人的心理和行为状态导向新的境界，推进到新的高度。
(1)目标激励。通过评价目标的设置激发教师的动机，指导教师的行动，使教师的需要与评价的目标紧密联系，以激励教师的积极性、主动性和创造性。在目标设置和标准制定上，依据管理的“期望理论”，从教师队伍的实际状况出发，使高低难易程度适宜，并针对存在的差异留有充分的余地，与此同时，引导教师在实现了一个具体目标之后，向新的目标努力。体现绝对评价和相对评价相结合。在考核评价中，每项指标均制定了优、良、中、差四个等级，引导教师不断超越自我；要求学校将总体目标和学校近期具体目标结合，使教师感受到个人与目标的直接联系，这样既有利于激励教师的积极性，又不会导致失掉总目的。(2)过程调控激励。中小学教师评价在实际操作中，将形成性评价与终结性评价相结合，注重教育改进功能的发挥，把自我评价和他人评价相结合，强调教师结合日常工作进行自我评价，及时反馈评价信息，不断调控、改进和完善自己的工作。在调控中激发教师的“直接性工作动机”激励因素。使教师立足本岗、追求成功、发挥能力、从事创造取得成效。
(3)效果奖惩激励。奖惩是一种强化激励。中小学教师评价在结果的运用上与奖励、晋升、选拔挂钩，在奖惩激励中突出正强化激励，即表扬、奖励，引动“间接性工作动机”的刺激，以负强化激励为辅，即以表扬、奖励为主，以批评惩罚为辅。精神奖励与物质奖励结合，做到合理、及时、适度。学校在实行奖惩激励中，既敢于定论，又讲究方法，做好耐心、细致的思想工作。将评价结果与绩效考核挂钩，对能定量评价的评价内容，如教学成绩、获奖情况、考勤工作量等定量评分，对不能直接量化的项目如质量检测、活动指导、家长工作等实行二次量化，体现干与不干、干多干少，干好干坏不一样，从而激励教师不断提高自身素质和工作水平。评价结果与聘任挂钩，使教师工作中有责任感、紧迫感和危机感，认真做好本职工作。此外，在对教师的评价过程中还要做到领导激励、榜样激励等。
3、管理——强化教师队伍的管理
(1)深化学校内部管理体制改革。学校内部管理体制改革及其深化，要解决的核心问题是改革建立起激励教师积极性的内部运行机制，提高办学质量和效益。教师综合评价的实施，推动了学校内部管理体制的改革，促进了教师观念的转变。评价工作与教师个人利益挂钩，增强了竞争意识、质量意识，使管理工作顺利开展，形成良性循环。
(2)促进学校管理科学化。教师综合评价的开展，对学校管理工作提出了更高更新的要求。公正、公平、科学、客观、准确地评价教师，增加了工作的强度、管理的力度和信度。教师队伍的管理是学校管理工作的重要内容，也是决定学校工作质量的重要因素。客观评价教师是领导管理教师队伍的一个重要环节，体现了一种导向、激励改进、提高的外驱动功能，有效地提高了学校管理的科学化水平。
总之，教师的评价要知识教学评价与师德行为评价并重，科学文化知识评价与个性心理评价并重，教学能力评价与育人能力评价并重，结果评价与过程评价并重，按照方向性、一致性、完备性的原则，使小学教师综合评价既有统一标准，又有奖励个性创造的发展空间，在评价标准中留有余地，既有他人评价，又注重教师自我评价，启动教师的自我改进、提高的内驱动力；既有终结性评价，又突出了教师履行工作职责的过程性评价，同时将突出贡献、严重违反师德规范和重大事故纳入指标体系，并增设了“加分”和“一票否决”项目。
贺 兰 三 中
考核激励机制 篇3
【关键词】烟草行业；网格化营销；定制化服务；考核激励体系
随着中国经济进入到“新常态”，烟草行业“量价齐升”的“增量经济”模式将难以为继。深化市场化取向改革的存量激活，提升营销终端的营销服务效能，就成为烟草公司面临的重要战略课题。本文运用网格化营销理论，从客户有效分类并识别服务需求入手，提供定制化的服务套餐，对服务的供需进行匹配，节约服务成本，提高服务效率，优化考核激励机制。
一、基于网格化理论的定制化服务
网格化理论是在管理方格等基础上的管理营销理论创新。网格化营销即将市场进行进一步细分，形成若干营销与服务的网格，集销售、服务、客户发展与客户维系等多种功能于一体，使其成为一个能够支撑各种经营策略和营销活动落地执行的平台，使营销与服务更加贴近客户，提高销售团队工作效率，做到精准化营销。网格化营销模式是针对巿场进行网格的系统划分，实现市场无缝隙覆盖的新型营销模式和重要的巿场策略。实行网格化营销，形成横到边、竖到底的网格化销售管理体系，可以实现对市场的精耕细作。为网格内提高销售空间，销售团队的销售能力及销售业绩的提升提供重要的保障。
运用网格化营销理论的定制化服务模式由4个环节构成：（1）客户分类。识别客户属性，描述服务与管理对策，实现客户结构化；（2）服务定制。依据客户属性和服务偏好完成服务供需匹配，实现服务结构化；（3）试点验证。对不同类型零售客户定制化服务菜单的科学性进行试点验证，对服务的具体内容作进一步深入研究、充实拓展；（4）考核激励。建立评价考核体系，验证服务工作成效，并构建模块化的激励管理体系，形成服务闭环。
客户经理作为连接卷烟零售户与烟草公司的中间环节，是定制化服务的执行者，直接影响定制化服务的成效。因此本文重点研究客户经理的工作绩效评价方法及其考核激励机制。通过对安丘市烟草零售局客户经理2011年—2015年销售数据的整合，可以形成高效的客户经理业绩考核评价体系。数据整理思路如下：
首先，通过零售户客户代码，利用excel办公软件将销售数据，零售户基本信息与客户经理信息进行整合，得到相应综合信息excel数据表，将每位客户经理与其负责的每家零售户进行对应，并对应各零售户的总销量、各品类烟销量、业态、地域、规模。使得数据衔接更加详尽，并有利于对客户经理所负责的每家零售户进行业绩查询。
其次，通过对将每位客户经理2011年—2015年的销售数据进行条件筛选，得到每位客户经理2011年—2015年分年度的销售总体占比，一类烟销售占比；二类烟销售占比，并且由2012年起计算客户经理每项数据的增长率，以及每年度数据的均值，中位数，最大值以及最小值。
最后，通过以上数据，可以对每位客户经理五年增长率变化进行纵向分析，得到2011年—2015年每位客户经理卷烟总销量以及一二类烟销量增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。
二、客户经理考核激励机制
1.三维考核标准
客户经理三维度综合考核体系从基本销售情况、定制化服务绩效以及基本服务绩效3个维度出发，基于客户经理销售数据，定制化服务要求以及烟草公司基本服务要求，对客户经理的工作绩效进行综合评价，并对以上3个维度分别赋予40分、40分、20分的权重，总分为100分，其中：
（1）基本规范化服务（20）
主要包括终端经营规范管理（5）、终端基本信息掌握（5）、终端档案信息管理（5）、终端满意情况反馈（5）。其中，终端经营规范管理主要包括现代零售终端建设数量，现代零售终端建设质量，终端形象维护，终端基础工作提升等方面的考察。终端基本信息掌握主要考察客户经理是否熟练掌握其负责的日常卷烟销售情况以及相应的零售户基本信息。终端档案信息管理主要要求客户经理按照相关规定对各线路现代终端、消费者体验店、品牌示范店等重点终端，制作明细表；同时，每个终端拍摄门头、整体店面、卷烟陈列区三张照片，采集店面形象，形成规范化动态电子档案。终端满意情况反馈主要考核客户经理是否及时拜访零售户以及零售户对客户经理服务情况的满意程度是否达标。
（2）定制化服务（40）
定制化服务是针对不同类型客户提供个的性化服务，但在对客户经理考核中要具有普遍性，因此考核基于如下原则：
①利于零售户卷烟销售的原则（15），具体分为数据分析（5）、个性化销售指导（5）、品牌培育（5）3个方面。
数据分析类（5），为零售户提供包括：进货量、进货金额、盈利金额和主要盈利卷烟销售结构和分布情况等数据，并针对零售户的不同需求提供相应的结构化和类型化的分析内容，力求提高零售户销售数量，增加其收益，达到双赢目的。
个性化销售指导（5），提供行业发展报告；根据区域销售动态，提供市场分析报告。
品牌培育（5），制定品牌培育计划，选择重点客户提供品牌培育方案；定期上门发放品牌宣传资料和物料，通过提供品牌宣传、营销指导等方式进行品牌维护。
②利于零售户发展原则（15），具体分为培训（5）、网络平台搭建（5）、特殊安全经营指导（5）3个方面。
培训（5），以集中培训为主，辅以参观体验式培训。 邀请专业讲师授课，为客户代表提供品牌培育、销售技巧、规范经营培训等指导；组织客户代表参观局（分公司）打假成果展、参观工业企业及优秀示范店实地体验和交流。
网络平台搭建（5），构建网络培训课堂及网络宣传方式，提供行业动态、卷烟营销技巧、新品牌信息和推介方式等知识。
特殊安全经营指导（5），提高客户的安全意识和卷烟“三防”技巧，帮助客户掌握一些基本的自防自救方法。
③通用性原则（10），具体分为客户经理日常拜访安排（5）和通用性指导工作的考核（5）两个方面。
日常拜访（5），针对不同类型零售户提供不同频次的日常拜访，达到更好地与零售户情感的交流与沟通。
通用性指导（5），包括现场指导卷烟陈列、摆放，卷烟防霉、防潮存放技巧等；指导客户制定合理卷烟库存和资金周转计划等。
（3）综合销售绩效（40）
主要包括卷烟销量及销售额（10）、卷烟销售结构（10）、卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）。其中卷烟销量及销售额（10）以各客户经理销量及销售额目标为考核依据。卷烟销售结构（10）强调销售结构，主要涉及一二类烟销售比例，重点品牌动销、上柜。主要考核品牌目标达成率。卷烟销售业绩横向对比（10）、卷烟销售业绩纵向对比（10）主要考察客户经理销售业绩的当年度与其他客户经理的横向对比以及跨年度与其过往销售数据的纵向对比，其具体对比方式为：基于客户经理销售数据，计算客户经理销售数据增长率，对每位客户经理近几年增长率变化进行纵向分析，得到每位客户经理卷烟增长的变化趋势。同时，在同一年度中，可以对在所有客户经理之间进行横向比较，对其业绩增长率进行排序，并计算出位于平均增长率以上及以下的客户经理。具体三维考核体系见下图。
2.激励机制
传统的营销激励模式以单纯的物质奖励为主，在一定程度上忽视了精神层面以及晋升渠道方面的激励。本文旨在构建物质激励、精神激励以及目标激励协同融合的“三维激励模式”，对常规物质奖励方案进行完善，在精神奖励维度进行创新，在目标维度实现突破。
根据《客户经理考核管理办法》，对客户经理销售情况按月度、季度、年度进行综合打分，根据评分结果，给予符合考核标准的客户经理相应的物质激励、精神激励及目标激励。考核评分分为四个档次，分别为优（100-90分）、良（89-75分）、中（74-60分）、未达标（60分以下）。
（1）物质激励
现金奖励为主要手段。
（2）精神激励
评选出月度、季度、年度销售冠军、亚军、季军和标兵等，在公司宣传公告栏对各项荣誉获得者进行表彰通报，在给予荣誉获得者物质激励的同时，给予月度冠军公司内部培训奖励，给予季度冠军前往潍坊市局下属其他烟草公司交流学习的机会，给予年度冠军前往潍坊市烟草公司交流学习的机会。以上荣誉头衔及培训经历将作为年终评选及岗位晋升的重要参考。
（3）目标激励
公司遵循“以考评成绩定岗级晋升，以岗级晋升定薪酬激励”，根据客户经理年度综合考评结果，按一定比例晋级并对应提高绩效薪酬待遇，鼓励先进，鞭策落后，进一步激发队伍活力。根据每年度考评结果，动态调整星级岗位，能者上，庸者下，薪随级变，易岗易薪。
考评成绩及培训经历作为参评“年度最佳客户经理”的重要考核依据，“年度最佳客户经理”将获得年终调薪的机会，该调薪为期一年。
本文所涉及的客户经理激励实施方案旨在激励客户经理，增强其工作活力，不断提高工作积极性、主动性和创造性，实现其个人发展与企业发展同向同步，推动公司健康发展。具体措施见下表。
三、结论与建议
针对潍坊烟草安丘分公司零售客户特征和属性特征聚类，从区位、业态和客户经理负责人3个维度对零售户划分，深入分析后发现，发挥卷烟营销网格化服务模式的效力，主要表现在信息收集的精确性、资源配置的高效性和需求响应的及时性上。因此，提出相应建议如下：
1.提高信息收集的精确性。采集零售客户的销售总量、销售收入以及零售客户所在区位的人口、吸烟人口、卷烟消费总量、收入水平、消费结构等信息进行分析。以网格为单位，提供详实的数据资料，为研判区域市场，增强客户经理定制化服务提供实际、精准信息。
2. 推进需求响应的及时性。利用网格化营销渠道，客户经理及时掌握所管辖区内零售客户的个性化需求，变客户服务投诉的事后处置为事前预警，变营销服务流程标准的单线执行为网格互动。
考核激励机制 篇4
2014年国家教育部在《关于开展现代学徒制试点工作的意见》 (教职成[2014]9号) 明确指出:“现代学徒制有利于促进行业、企业参与职业教育人才培养全过程, 实现专业设置与产业需求对接, 课程内容与职业标准对接, 教学过程与生产过程对接, 毕业证书与职业资格证书对接, 职业教育与终身学习对接, 提高人才培养质量和针对性。建立现代学徒制是职业教育主动服务当前经济社会发展要求, 推动职业教育体系和劳动就业体系互动发展, 打通和拓宽技术技能人才培养和成长通道, 推进现代职业教育体系建设的战略选择;是深化产教融合、校企合作, 推进工学结合、知行合一的有效途径。”
任何一种人才培养形式, 都离不开其考核评价, 它是对工作行为和工作效果、工程质量和成果水平的一种评估制度和方法, 主要是对人的考核评价, 考核评价结果的好坏, 直接影响了个人的积极性和创造性。任何学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。
1 考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用
考核评价是任何一种活动运行过程中不可缺少的, 它在整个活动过程中发挥着重要作用。在“现代学徒制”运行中对人才培养过程和质量的认定, 是对学校和企业共同制定的人才培养方案的认可, 从整体上调节、控制着教师和学生、师傅和徒弟各项活动的进行, 也是达到人才培养目标的保证。
1.1 检验工作业绩
考核评价“现代学徒制”的业绩, 是考核评价“现代学徒制”重要的一项职能, “现代学徒制”的最终效果是否培养了合格、有用的高技能人才。在运行过程中, 是否按照计划完成了各阶段的人才培养任务?是否达到了预期的效果?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?通过业绩来考核评价, 达到检验工作效果的目的。
1.2 完善运行过程
“现代学徒制”的运行过程, 是时间延续的过程, 会随着时间、环境的变化, 而形成整个过程, 在这个过程中, 过程运行的是否合理, 要通过考核评价来验证。通过考核评价, 掌握任务目标确定的是否合理恰当?方法、手段运用是否得当?查找原因, 从而调整工作思路, 有针对性地解决运行过程中存在的各种问题。
1.3 提供反馈信息
考核评价的结果, 为运行状况提供大量反馈信息。通过考核评价的结果, 可以清楚地了解“现代学徒制”运行状况、工作业绩。有助于进一步完善运行过程、改变工作思路提供理论依据。
1.4 落实激励措施
对运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 运行和效果, 是否达到个人、院校、企业三方的满意, 能否达到目标中的技术水平, 用奖惩来激励“现代学徒制”运行的工作效益。
1.5 认识工作能力
通过“现代学徒制”运行的考核评价, 使三方清楚对自己工作的过程和效果的评价, 通过考核评价, 认知自己的能力, 清楚工作过程中的不足, 为进一步做好工作打下基础。
2“现代学徒制”考核评价的内容和范围
“现代学徒制”最后的效果如何, 是通过考核评价检验的, 由于“现代学徒制”所涉及内容和范围十分广泛, 因此“现代学徒制”考核评价的范围就是整个人才培养活动的范围。这个考核评价过程中, 考核评价要根据不同被考核者在不同时期、不同形式的具体要求, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。
2.1 工作能力和态度
“现代学徒制”对工作能力和态度评价考核, 是对三方的考核。工作能力包括教师、师傅的工作计划的制订及实施、培养过程中各种机会的创造和把握以及有效工作方法的探索, 是教师、师傅逻辑思维能力、创造思维能力、思辨能力的综合评价;工作态度的主动与被动取决于教师、师傅是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 有没有自信和健康向上的职业道德。
2.2 工作业绩
对工作业绩的评价考核, 主要是判断人才培养工作任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作任务是否按既定方案完成?完成的结果是否达到目的要求?是评价考核最主要的范围, 是总结性评价考核。
2.3 运行过程
对工作业绩的评价固然重要, 但它只能反映工作运行的结果, 不能及时、全面地反映工作过程中情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作业绩的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。
2.4 社会效益和经济效益
社会效益和经济效益是“现代学徒制”考核评价的关键因素, “现代学徒制”工作结果是为企业带来高技能人才, 为企业创造经济利益, 另一方面, 作为学校, 为社会培养人才, 则是创造了社会效益。
3“现代学徒制”考核评价激励的原则
3.1 过程考核和管理保持一致
“现代学徒制”的评价考核, 实际上就是对教师、学生、师傅工作行为、态度、业绩等方面的考核, 在运行考核中, 管理者要根据要求和目标, 使其符合管理的理念, 服从管理的要求, 既要考核, 又要管理, 管理为考核服务, 使其更加规范运行。
3.2 全面考核, 侧重不一
要选择“现代学徒制”工作的主要内容考核, 均衡, 但要有所重点, 制订考核目标, 以业绩、过程管理等主要内容为考核点, 对不易把握的内容谨慎处理。
3.3 及时反馈, 增加信息透明度
及时反馈考核评价的结果, 实事求是反映考核过程及结果中存在的问题, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 下一步工作的开展。
3.4 按照不同标准分类评价考核
由于环境不同, 工作标准不同, 因此考核评价的标准也不同。学校有考核标准, 企业有考核标准, 不能用一个统一的标准来评价考核, 不能带有误解标准、个人偏见等来评价考核, 要公平公正的评价考核。
3.5 正确使用激励措施
评价考核结束, 及时总结, 按照奖惩规定, 及时兑现奖惩, 才能实现激励政策效应。对工作业绩显著、运行过程良好、个人素养高尚, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对无工作业绩、不负责任态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动教师、师傅们的积极性。
“现代学徒制”考核评价激励机制, 根据学校、企业、工种的具体情况, 在一定的范围、采取的方法、有目的针对性的评价考核, 通过激励机制, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。
摘要：学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。要掌握考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用, 了解“现代学徒制”考核评价的内容和范围三, 正确掌握“现代学徒制”考核评价激励的原则和方法, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。
关键词：现代学徒制,评价,考核,激励
参考文献
[1][日]细谷俊夫.技术教育概论[M].肇永和, 等, 译.北京:清华大学出版社, 1984:19.
机电队班组自主管理考核激励机制 篇5
为确保安全生产有效的进行，激发职工积极处理问题解决问题，能有效的实现安全生产零事故，发生事故零效益，操作过程零失误的目标，并将各类隐患、“三违”以及各类事故消灭在萌芽状态，特制定机电队班组自主管理考核激励机制。
一、成立班组自主管理考核激励机制领导小组
组
长：马守经
副组长：翟奎
组
员：杨
龙、李宝强、尹庆旺、李坤、郭昌德及各班组班组长。班组自主管理考核激励机制领导小组组长全面负责本队的安全生产管理工作，是本队的安全生产管理第一责任人；
班组自主管理考核激励机制领导小组副组长，直接负责落实班组自主管理考核激励机制。
班组自主管理考核激励机制小组成员要认真贯彻、执行队制定班组自主管理考核激励机制及各项安全管理制度。
二、班组自主管理考核激励机制内容
（一）35kv变电所：自主管理考核激励机制
1、每日按时核算，上报供电状况。上报电量一次奖励1分/人；上报电压一次奖励1分/人。
2、每月按计划投切运转设备，按时切换主变一次奖励2分/人；按规定切换无功补偿一次奖励1分/人；做好切换记录一次奖励1分/人。
3、当月无“三违”人员每人奖励3分；“手指口述”考核合格一次奖励1分/人；企业文化考核合格一次奖励1分/人；着装合格每班奖励1分/人； 1 持证上岗每班奖励1分/人；变电所大门口卫生打扫合格一次奖励1分/人；主控室6kv、35kv大院内主变四周5米外监区变卫生打扫合格加3分/人；电容器室卫生打扫合格一次奖励1分/人；主变四周5米环境卫生及草坪修理合格一次奖励2分/人；绿化树修理合格一次奖励5分/人；所内门窗卫生清扫合格一次奖励3分/人；设备每一间隔卫生清扫合格一次奖励5分/人；设备按时计划检修每台奖励5分/人；保障设备可靠运行每台奖励3分/人。
（二）锅炉房：班自主管理考核激励机制
1、设备、环境卫生干净整洁，能做到窗明机净奖励1分/次。
2、运行设备处于完好状态，无隐患存在奖励1分/次。
3、及时排污达标有记录，及时水处理，保持水位奖励1分/次。
4、及时向软化水 盐罐中加盐。及时化验水质，并有记录奖励1分/次。
5、水处理室、化验室干净、卫生整洁奖励1分/次。
6、煤炭充足，供气准时奖励1分/次。
7、消防设施齐全，干净奖励1分/次。
8、各种配件摆放整齐全，干净、挂牌奖励1分/次。
9、每次检修记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改、不少页奖励1分/次。
（三）外线班：自主管理考核激励机制
1、当月无“三违”人员每人奖励3分；企业文化考核合格一次奖励1分/人；
2、协助队派工作每人每次2分，协助矿派工作每人每次奖励3分/人。
3、自查自纠隐患一条奖励3分，如及时处理好每人每次奖励5分/处理 2 人。
4、每月按时巡回线路每次奖励5分/人。两天巡线奖励10分/人；抢修奖励50分/抢修人员一人次。
（四）加工维修班：自主管理考核激励机制
1、加工2寸—3寸法兰盘一个奖励0.4分/次，加工4寸—6寸法兰盘一个奖励0.6分/次，3、加工700*2000牌板架奖励6分/次。
2、焊接一辆矿车连接销奖励0.7分/次，加工一房梁架5m奖励20分/次，加工一防破碎装置奖励50分/次，加工一预埋铁200*200一个奖励1分/次。
3、检修一节槽子帮坏、销掉奖励20分/次，多级泵大修奖励120分/次。
4、主扇前后轴承保养一次奖励15分/次。
5、水泵、瓦斯轴承一台保修5分/次，更换一台潜水泵奖励20分/次，检修一台减速机奖励120分/次。
6、处理一处漏风水班中奖励10分/次，下班后奖励20分/次，更换一闸阀奖励15分/次。
（五）净水站：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备环境干净卫生，没有污水横流奖励1分/次。
2、运行设备台台处于完好状态，没有跑、冒、滴、漏现象奖励1分/次。
3、及时放板框煤泥，3天两板框，药剂及时稀释，打药及时奖励1分/次。
4、处理水停，药剂泵及时停奖励1分/次。
5、农用水及时送出，及时处理生活污水奖励1分/次，各种消防设施齐 3 全、干净奖励1分/次，及时处理生活污水奖励1分/次。
6、每次检修设备记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改，不少页奖励1分/次。
（六）空压机房：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备环境干净卫生，没有油污，没有烟头奖励1分/次。
2、co传感器不超标奖励1分/次，冷却池水位软水不外溢，坚持使用软化水，各种保护齐全有效奖励1分/次。
3、每次检查主动背岗位描述、手指口述且流畅，主动让检查人员签字奖励1分/次。
4、每次检修记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改，不少页奖励1分/次。
5、各种配件摆放整齐消防设施齐全、干净、挂牌奖励1分/次。
（七）瓦斯抽放站：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备环境干净卫生，没有油污，认真交接班奖励1分/次。，2、运行设备的各种水位在正常范围内（泵水位不低泵轴1/2，防爆桶水位不低1/5），各阀门灵活可靠奖励1分/次。
3、高位水池水不外溢，与泵机水池水位保持平衡奖励1分/次。
4、各种设备完好牌干净整齐，班中不干私活奖励1分/次。消防设施齐全，干净奖励1分/次。
5、每次切换瓦斯泵要有切换记录，每次检修设备记录真实，不漏填。各种记录填写规范不涂改，不少页奖励1分/次。
6、软化水每两天，最多不超过三天化验一次，盐罐保持盐位记录真实 4 奖励1分/次。
7、每次检查主动背岗位描述、手指口述且流畅+1，主动让检查人员签字奖励1分/次。
（八）主扇房：自主管理考核激励机制
1、窗明机净，设备、环境卫生干净整洁，无油污奖励1分/次。
2、运行设备的各种参数在规定范围内(轴承温度不超过80度，振动不超过50)奖励1分/次。
3、运行设备上风门严密不漏风奖励1分/次，各种保护齐全可靠奖励1分/次。
4、值班室内录音电话有录音奖励1分/次，各种消防设施齐全、干净奖励1分/次。
5、每月备用风机有试运行记录奖励1分/次。
6、每次检修记录填写真实、不漏填，各种记录填写规范、不涂改奖励1分/次。
7、每次检查主动背岗位描述，手指口述且流畅，主动让检查人员签字奖励1分/次。
（九）电工班：自主管理考核激励机制
1、平时每天的绩效分为：（1）当天工作任务完成打5分。（2）按时上下班打1分。（3）所包设备检查检修打2分。（4）点名换工作服的打2分。
5（5）主动去处理临时工作的按工作量大小加5---10分。
（九）中变、采变：自主管理考核激励机制
1、平时每天的绩效分为
（1）填写好各种工作记录、交接班签字打2分。（2）室内卫生打扫干净打3分。
（3）按章操作设备打3分。
（4）按时上下班打2分、总共10分组成。
（十）皮带班：自主管理考核激励机制
1、平时每天的绩效分为
（1）对按时参加点名的人员每次打8分。
（2）对于加班人员每次打10分、加班超过1个小时的20分/次
销售人员考核激励的两个关键 篇6
反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。
期待什么、就考核什么
“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。
首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。
其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。
最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。
而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。
行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？
承诺什么、就回报什么
经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。
在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。
不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。
考核激励机制 篇7
一、建立公务员考核激烈机制的重要意义
2008年, 我国人均GDP超过3000美元, 正处于体制改革的攻坚期、社会转型期、黄金发展期, 一些深层次社会问题将会不断出现, 人才战略成为国家发展战略的重要组成部分, 坚持“吸纳人才、善用人才、发展人才”战略, 是提高国家执政能力的重要力量。调查研究表明, 影响公务员积极性的各项因素, 晋升机会公平居第一位, 比值为21.2%;领导重视为第二位, 比值为20.5%;居第三位的是人际关系和谐, 比值为18.6%;物质待遇的比值为14.4%, 居第四位;工作对身体健康的影响居第五位, 比值为11.7%;专业对口为第六位, 比值为8.4%。以上数据充分证明了吸引人才, 不能简单靠一两项措施, 而应作为一项系统工程。要提高政府执政能力、完成执政使命, 迫切需要一支善于治国理政的高素质公务员队伍。就目前公务员队伍现状而言, 在管理方式、行政效能、工作效率、工作水平和依法行政能力等方面还存在不少薄弱环节。因此, 国家行政机关建立一种灵活的人才培养机制和激励机制是深入落实科学发展观、树立正确政绩观的客观需要, 是创新行政管理体制、提高公务员机关执行力和公信力的客观需要, 是加强公务员机关自身建设、增强工作责任感和使命感的客观需要, 是人力资源优势转化为经济优势的有效途径。
二、公务员考核工作存在的主要问题
(一) 公务员考核、培训机制缺乏数据支撑。
一是公务员工资制度缺乏激励机制。在2007年实行统一津补贴后, 基本消除了单位与单位之间、科室与科室之间的收入差距, 造成部分公务员的懒惰心理。区县 (自治县) 存在“现职转非”后不上班、经商办企业的现象, 大大减少了公务员之间的竞争意识, 职级工资激励机制对公务员缺乏足够的吸引力。二是公务员考核缺乏数据支撑。部分单位年度考核缺少有效的量化标准, 考核的科学性难以保证, 优秀等次的确定成为考核工作的主要矛盾, 难以得到群众的公认。三是公务员教育培训机制不畅。缺乏长期的规划和机制的引入, 存在培训方法简单、内容单一, 起不到开发公务员智力和潜能的作用, 真正适合于公务员能力与潜质开发的培训课程设置、计划安排、经费投入等还未完全真正形成。
(二) 公务员考核制度可操作性不强。
一是公务员考核缺乏科学性。存在部门考核优秀等次“轮流坐庄”, 只凭单一的民主测评定等次, 年终考评拉关系靠人缘等现象。工作实绩真正突出、原则性强、少于拉关系的老实同志, 领导视为群众基础差, 很难推选为优秀等次。二是任现职干部被确定为优秀等次的居多。不少单位现职干部自1993年实施公务员考核制度以来, 一直是优秀等次, 而那些在非领导岗位上默默奉献的普通公务员却机会甚少, 缺乏统一的量化标准。三是现行公务员考核办法的约束作用差。目前考核评比结果大多比较温和, 不称职或基本职称的人几乎没有, 甚至不少常年不在岗工作的公务员考核也是称职, 考核制度对大部分公务员而言并没有多大的约束和激励作用。四是分类、分层次考核要求不明确。目前考核制度对考核内容规定得过于原则, 不少部门在年度考核中, 不分类别、不分层次进行考核, 使考核工作无所遵循, 导致公务员考核过程中出现走形式或个别领导说了算的现象。
(三) 公务员考核工作未能得到较好的发挥。
一是对过程考核不重视。用简单的以民主投票的方式确定考核等次的现象居多, 存在极端民主化倾向。有的单位甚至把群众民主形成虚设, 凭领导者个人直接定等次, 极大地挫伤了公务员的工作积极性, 有的甚至出现不满情绪。二是考核作用未能落到实处。主要表现在:考核工作重结果轻过程, 重民主测评轻动态实绩;缺乏统一操作规范, 随意性大, 难以长期坚持下去形成长效机制;过程考核没有真正与年度考核挂钩, 群众怨声载道。三是考核结果未能发挥应有的作用。主要表现在:没有真正和职务升降挂钩, 影响创优争先的动力;被确定为优秀和称职的公务员在晋级、增资和年度目标奖金等方面没有多少区别, 起不到激励先进的作用;优秀等次比例分配不尽合理, 存在碍于情面“轮流坐庄”的现象。四是对不称职的公务员的处理太重。容易造成放宽标准定等次, 导致公务员考核等次的失效现象。
(四) 对公务员考核工作缺乏监督。
一是存在重结果轻监督的现象。各级人事行政部门注重收集汇总考核结果, 缺少强有力的监督检查措施, 考核工作认真、客观与否, 完全取决部门领导和单位组织人事部门的工作水平, 缺乏客观的调控措施和监督检查, 有失考核工作的客观公正性。二是考核工作存在盲区。对公务员全面监督检查不力, 尤其是对公务员八小时之外的行为, 监控缺乏有效的措施。对问题和矛盾的处理手段疲软, 个别单位对违反制度的行为迁就, 存在大事化小、小事化了、合稀泥的情况存在, 出现“优秀工作者”犯大错误的现象。
(五) 公务员队伍建设缺乏流动机制。
一是公务员队伍纵横流动机制不畅。能进不能出的问题未能从制度上得到根本解决, 铁饭碗思想仍就根深蒂固。在年度考核、辞职、辞退、纪律等规定中, 对年度考核不称职和违反工作纪律等予以辞退等具体规定执行不力, 奖勤罚懒的考核基础作用难以体现。二是公务员轮岗长效机制还未真正形成。目前部门与部门之间, 单位内部处室之间交流轮岗的渠道不够通畅, 干部轮岗缺乏长效机制、同级别干部转非年龄缺乏统一规范, 存在“重要岗位”难轮岗、“关键人物”难转非、同级干部正常转非年龄不一致的现象, 对干部的腐败留下了后患。
三、对公务员考核工作的建议
(一) 处理好公务员考核工作的四种关系。
一是处理好定性与定量的关系。根据不同单位的考核目的、对象及其工作性质的不同, 因事制宜, 设计相应的考核标准, 形成多层次、多系列、立体化的考核标准体系。健全职位管理制度, 明确每一个职位公务员的职务、职责、职权及具体工作任务, 细化、量化职位职责和工作目标。二是处理好过程与年终考核的关系。明确过程考核在考核制度中的权重, 使过程考核纳入公务员管理的法定范畴;考核内容、标准要求具体明确, 以职位、职责和工作任务为基本依据, 适当加大绩效考核的权重;加大各级公务员主管部门对过程考核的监管力度, 定期到各单位检查指导, 在过程考核中要建章、立制, 杜绝考核工作的随意性。三是处理好量化可能性与现实性的关系。根据考核目的和对象的不同特点, 合理确定德、能、勤、绩、廉的百分比权重, 注重实绩考核, 增大“绩”的权重, 对于公务员的思想、动机、信念、价值和态度等不能量化的要素仍采用定性的方法考评, 保证考核的客观公正、民主、公开的科学性。四是处理好考核对象个性与共性的关系。按照不同的工作和业务分类考核, 充分体现部门职能、职位特点、工作性质和业务要求。不同部门结合本部门的实际, 制定具体的考核标准, 提高考核的有效性。
(二) 完善公务员职位管理制度。
一是建立县处级 (厅级) 干部轮岗制度。出台重庆市干部轮岗工作试行条例, 在试行的基础上, 通过市级人大立法, 建立现职处级 (厅级) 干部轮岗交流长效机制, 处级 (厅级) 干部在同一个岗位工作5年 (8年) , 必须轮岗交流。市级组织、人事部门要加大督查力度, 将此项工作列入市级年度工作综合考核的重要内容, 使干部轮岗交流工作在提高干部素质、预防职位犯罪中发挥重要的作用。二是规范处级非领导职务的管理办法。将现有的非领导职务“金”字结构转变为两头少、中间大的偏“正态分布”结构。争取部门之间非领导职务晋升条件、机会基本均等, 在全市统一规范区县 (自治县) 及市级各部门处级干部转非时间, 建议处级干部男52岁、女50岁转非, 促进干部年轻化、知识化、专业化的人才队伍建设。三是加强公务员考核工作的监督管理。实现考核评估主体的多元化, 建立健全自上而下、平行制约和自下而上的有机统一的评估体制。不只是领导对下属的评估, 还必须设置下属对上级的评估以及平级之间的相互评估;实行内部评估与外部评估并举。除本单位人员相互评估外, 还要求服务对象对其进行评议, 建立以社会公众为本位的公务员绩效考核体系。四是充分发挥考核结果的作用。市级人事部门牵头, 依托高校、科研院所, 立项对重庆市公务员量化考核工作的研究, 推进考核工作的科学、法制化建设。将考核结果与公务员的切身利益结合起来, 如近五年考核至少两个优秀或近三年考核中至少一个优秀等类似的规定, 对多次考核优秀的人员在干部提拔使用上予以倾斜。将考核结果与培训学习结合起来, 每年可选派部分考核优秀的人员外出考察学习培训。对考核基本称职、不称职人员可实行离岗培训, 予以诫勉。将考核结果与年度奖励结合起来。可采取增加一次性奖金额或提高年度考核奖的标准来进行激励。
(三) 建立和完善公务员激励机制。
一是树立“以人为本”的理念。以正面激励和公务员愿望, 促使公务员提高工作效率, 以人为中心, 实施人本管理。同时, 加强政府部门纵、横沟通, 使行政决策透明化、民主化, 扩大决策参与群体, 建立能者上、庸者下、以人为本、用人唯才的激励机制。二是实施好公务员职务晋升制度。建立公务员交流轮岗长效机制, 公务员可以在地区之间、部门之间、地方与部门之间、党政机关与国有企业事业单位、人民团体、群众团体之间进行交流, 公务员通过多岗位锻炼, 促进国家行政机关公务员能力的全面提高;完善公务员退出机制。严格执行好公务员辞退、辞职、降职和免职制度。使公务员队伍能进能出、能上能下, 实现合理流动, 全面提高公务员的综合素质。三是完善公务员绩效考核制度。坚持客观公正的原则, 把公务员目标管理与过程管理相结合, 民主测评与工作实绩考核相结合, 定性考核与定量考核相结合的方法作为公务员考核的基本办法。运用量化指标对公务员的德、绩、勤、能、廉进行全面分析测评, 在分项评分与综合评语的基础上评等级, 最大限度地激励公务员的工作积极性。四是完善合理薪酬制度。借鉴欧、美发达国家建立国家雇员 (公务员) 薪酬计算办法, 合理提高重庆市对区县 (自治县) 及市级部门年度考核奖励标准, 激发各级各部门工作积极性, 使公务员的行政行为与其收入挂钩。完善监督、考核、激励机制, 建立“职务与级别相结合”、“效率与公平并重”的公务员工资制度。
(四) 完善公务员考核制度。
一是建立科学的考核标准。考核标准要尽量具体化、数量化。建议首先要进一步建立健全岗位责任制, 使每个公务员都有明确的职务、责任、权利和相应的福利, 做到四者有机统一, 为公务员考核提供科学依据。对每一个岗位都有相对应的考核标准, 在考核中既容易测评, 又便于分出高低, 还可以避免单凭主观意愿或随大流给被考核者评定等级的现象。二是实行部门分类考核。在公务员年度考核前先进行单位考评, 对于考评优秀的单位, 建议优秀公务员按单位参加考核人数的15%评出;对于达标单位的优秀公务员按本单位参加考核人数的10%评出;对于未达标单位的优秀公务员按单位参加考核人数的8%评出, 防止部门或单位之间公务员考核的不公平问题。三是加强对考核工作的监督。为保证考核公平, 尤其是加强对负有考核责任的领导干部的监督。如在考核中可以由领导根据考核标准, 计算所属工作人员各人所得分值后公示于众, 征求群众意见后审定, 考核结果一律在一定范围内进行公示, 公示无异议后再明确考核结果, 有利于将考核工作置于群众监督之下, 可以防止考核中个人说了算, 杜绝以职务或印象论优劣等不良现象的发生。四是适当调整年度考核结果的使用政策。自1993年以来, 一直执行连续三年考核为优秀提前晋升一个级别工资档次的政策, 但在执行中往往也是影响正常考核的一个因素, 不利于公务员之间的团结和积极性调动。因实际中存在评上优秀, 在工作中丧失原则、做老好人、拉选票等现象, 建议取消连续三个年度考核为优秀提前晋升一级级别工资的政策规定, 改为年终评为优秀的给予一次性奖励的办法。
(五) 提高公务员队伍综合素质。
考核激励机制 篇8
关键词：激励机制,护理管理,绩效考核,应用
为了帮助护理人员明确护理工作目标, 医院一般都采用了护理管理绩效考核制度。作为护理管理制度, 绩效考核起到了关键作用。随着医疗水平的进步, 护理管理绩效考核也做出了相应的调整。为了使护理管理绩效考核取得更好的应用效果, 激励机制被应用在护理管理绩效考核中, 本文通过对比我院2011年1月-2012年1月未实施和2012年2月-2013年2月在我院实施绩效考核评分标准与激励机制的考核结果, 分析激励机制在护理管理绩效考核中的应用效果。
一、资料与方法
(一) 临床资料。以我院消化内科为例, 共有护士25名, 其中主管护师5名, 护师8名, 护士12名。
(二) 方法。1.考核项目。成立消化内科科室考核小组, 主管护师、护师以及护士中各选择一个成员, 组成3人考核小组。考核的内容有护理工作绩效、工作能力、病房管理、教学培训。另外, 对医院有贡献者可加分。考核小组按照百分制进行评分。护理工作绩效65分, 其中包括护理工作量、护理工作服从度, 病人满意度等;工作能力15分;病房管理10分;教学培训 (参与科室学习等) 10分。对医院有贡献者可另外加分。
2.奖金分配方法。奖金按照评分标准按时发放。80分及以上奖励500元, 60~80分奖励300员。月工作绩效=护理工作绩效+工作能力+病房管理+教学培训+额外贡献。
(三) 激励机制。
1.目标激励。目标激励就是为护士设置特定的目标, 通过为护理人员设置目标任务来为护理人员加分。目标任务可以涉及护理的各个方面。例如护理人员一个月加班5次以上, 可进行病房管理相应的加分, 并给予50元的补贴。
2.环境激励。为了让护理工作在一种和谐的气氛中开展, 环境激励也是一种有效的激励方式。例如在护士节举行相关的文体活动, 根据护理人员的表现给予表扬, 并在绩效考核中给予加分。
3.成就激励。在进行护理管理活动中, 为了让护理人员发挥主观能动性, 可以采取成就激励的办法来激励护理人员。例如护理人员发表文章2篇, 可按护理绩效进行相应的加分。例如, 护理人员在培训期间表现优秀的, 给予相应的加分。
(四) 评价方法。实施奖励机制后, 采用调查问卷的形式调查病人的满意度和护士的满意度, 问卷涉及护理的多个工作内容。采用百分制进行打分, 调查分为每个月1次, 一个季度为取3次的平均值。病人的满意程度和护士的满意度调查问卷各为350份。
(五) 统计学处理。采用SPSS21.0软件处理数据, 计量资料采取平均值±标准差 (x±s) 表示, 采用t检验;计数资料采取率 (%) 表示, 采用x2检验, 以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。
二、结果
(一) 实施奖励机制前后的护理质量和病人满意度对比。通过实施奖励机制前后的数据对比, 可以发现实施奖励机制后, 生活护理未落实例数减少, 不良事件发生件数也有所减少, 病人不满意例数减少。以P<0.05为差异, 有统计学意义, 详见“表1”。
(二) 实施奖励机制前后的护士满意度对比。通过对比实施奖励机制前后的护士满意度可以发现护士的满意度有提升。
三、成效
激励机制是所有管理层应用的一种管理方式, 它通过各种奖励制度来激发工作者的工作积极性。作为一种有效的管理手段, 激励机制在管理活动发挥着重要的作用。它以多样性的激励方式促使每一个工作人员都发挥出主观能动性。让每一个工作人员都能在工作中发现自己的价值, 从而走向规范化的职业道路。在医院的工作中, 护理人员的工作是一个非常重要的环节。护理人员的护理质量非常重要, 如果护理人员的护理质量不达标, 很有可能导致病人的身体出现问题。因此, 为了避免这种情况出现, 采取激励机制是最有效的方法。实施激励机制, 护理工作人员就会有主动服务的意识, 相应的业务水平也就能够提高。由于目前护理工作还没有一个较为严谨的统一标准, 只能依据各个医院各个科室的具体情况来进行相应的护理规范要求, 所以, 护理人员对护理工作都有不同的认识, 这种认识差异性会影响护理人员的工作积极性。因此, 通过把激励机制应用在护理管理绩效考核中, 可以有效地提高护理人员的工作积极性。奖励越多, 护理人员就会努力提升自身的综合素质, 护理人员的综合素质有提升, 就能有效地降低不良事件的发生率。
本文研究数据表明, 通过实施奖励机制前后的数据对比, 可以发现实施奖励机制后, 生活护理未落实例数减少, 不良事件发生件数也有所减少, 病人不满意例数减少。以P<0.05为差异, 有统计学意义。通过对比实施奖励机制前后的护士满意度可以发现护士的满意度有提升。所以, 把激励机制应用在护理管理绩效考核中, 效果显著。
综上所述, 把激励机制应用在护理管理绩效考核中, 通过目标激励、环境激励以及成就激励等激励方式来对护理人员进行激励, 不良事件发生数量有所下降, 病人的满意度也有所提升, 值得推广应用。
参考文献
[1]桂小琪.优质护理服务绩效考核与激励机制的应用体会[J].中国中医药现代远程教育, 2014, 12 (13) :146-147.
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[4]王艳.激励机制在护理管理中的应用[J].当代医学, 2012, 18 (04) :24-25.
考核激励机制 篇9
一、独立学院图书馆馆员的心理需求
(一) 精神需求, 尤其是“自我实现”的需求很强烈。
在时代高速发展的今天, 独立学院图书馆馆员有了很高的精神需求。这些需求包括被尊重、自我价值的实现、对学校的归属感和认同需求等等, 其中以自我价值的实现最为重要也最不易达到。由于独立学院图书馆馆员普遍受教育程度高, 心理较敏感, 他们对于成就和自我实现的需求较之其它群体来说更为强烈。
(二) 物质需求在逐步增强。
一方面由于受市场法则的影响, 经济繁荣发展在使整个社会受益的同时也让一部分人先富起来, 这是独立学院图书馆馆员提升物质需求、改善福利待遇的外部诱因;另一方面, 根据期望理论, 馆员在工作中付出努力和劳动后, 希望在有良好工作绩效的情况下, 能得到相应的奖励或物质回报, 这是馆员希望提高待遇水平的内在动机。不过, 对物质需求的估计不应夸大。因此, 在建立馆员激励机制的过程中, 应该从“保健因素”的角度考虑满足馆员物质需要, 使馆员能够“安居”, 而激励的目的应从满足馆员多样化的精神需求当中实现。
(三) 继续教育的愿望日益强烈。
独立学院图书馆馆员作为高等教育与信息服务职能发挥的直接实践者, 不仅承担着传递知识的重任, 而且也成为创造和支撑知识服务的主体。随着馆员对当前环境下自己的社会身份、地位的认识、了解和认同, 他们将会把这种角色的社会期望转化为自身的心理需要, 因此, 对学术的业务性教育需求日渐突出, 这种需求目前多半是通过继续教育去实现的。继续教育不仅仅是社会进步与发展对图书馆馆员的外在要求, 更是馆员自身谋求职业发展的内在需要, 使图书馆向学习型图书馆发展, 服务向高层次的知识型服务转变的必需。
二、独立学院图书馆绩效考核制度
一套完整的图书馆绩效考核制度应包括考核目标、考核依据和办法、考核主体、考核对象、考核的反馈与应用、激励机制等。其中最核心的部分是考核目标、考核依据和办法。
(一) 考核目标。
考核目标是针对图书馆的工作任务和战略目标, 结合管理现状, 通过绩效考核和激励, 不断提升馆员的能力, 同时促进图书馆的发展。考核目标的运作过程要以战略目标为导向, 通过考核与激励使管理现状向战略目标逐渐逼近, 同时考核制度的各个方面都应该紧紧围绕考核目标展开。
(二) 考核依据。
图书馆要想实现对员工工作绩效的有效考核, 必须在考核目标的指引下制定明确的考核依据, 形成相对完整和分层次的指标体系。例如:图书馆制定的各项规章制度、部门工作指标及细化岗位职责等指标都是进行考核的依据。
1.图书馆制定的规章制度方面。
图书馆制定的规章制度中可以对职工的岗位行为提出统一要求, 如上班时间必须统一佩戴胸牌, 流通部的工作人员在当班时间内不准窜岗聊天、不准与读者发生任何争执、不准做私活等等。
2.部门工作指标方面。
部门工作指标则是根据各部门工作任务和目标, 制定相对应的考核指标, 考核内容应包括管理、业务质量、团队精神、安全卫生、遵守规章制度等方面。
3.细化岗位职责方面。
在细化岗位职责要求的前提下图书馆制定岗位说明书和工作任务书, 并运用学生投诉率、出勤率、排架准确率等数据作为考核的依据。
在具体绩效考核指标的制定过程中, 始终要坚持人本管理思想, 充分考虑到员工的感受和反映, 强调馆员与读者对于图书馆具有同等的重要性。
(三) 考核办法。
制定了具体的考核依据之后, 还必须有一套与之相适应的考核办法来确保考核工作的顺利开展。考核主体可以是任何利益相关者, 所以我们选取主要的利益相关者, 即管理者、图书馆员和读者作为主要考核主体。考核对象可分为部门、小组、员工等不同的层次。在明确了考核的目标后, 考核办法的选择要以满足组织的目标和职能为出发点。独立学院图书馆可以采用分级考核和基于胜任力的考核相结合的考核方式来对馆员进行考核。
1.分级考核。
分级考核主要是针对部门和员工两部分所进行的绩效考核。各部室根据考核指标每月自查一次, 并将结果上报考核小组, 在各部室自查的基础上, 考核小组采取测评、抽查、召开读者座谈会等方法每月不定时进行考核, 并做出记录、评分和总结。分级考核的重点是对部门的考核, 这样做的好处是可帮助管理者大体了解图书馆各方面工作取得的成果和各部门员工的总体工作绩效, 了解整体工作水平有无提高, 取得了哪些突出成绩, 有何创新和开拓等方面的进展状况。
2.基于胜任力的考核。
基于胜任力的考核对图书馆绩效考核具有明显的优势, 这种考核可以区分并找出导致图书馆馆员业绩差异的关键因素, 考核内容可以做到外显和内隐胜任力并重, 它不仅把专业知识水平和工作技能等外显胜任力作为考核指标, 而且还把价值观、态度, 个性、自我形象、动机等内隐胜任力也纳入其中, 这就使得图书馆领导者可以依据这些要素作为寻找特定行为表现的证据, 防止考核工作“无的放矢”, 有利于提高考核工作的效率, 确保其有效性。
(四) 考核结果。
考核的结果要体现“公平、公正、公开”, 对图书馆每位馆员的考核结果由图书馆馆务领导小组根据每个人工作的实际情况讨论后得出, 由馆长通过召开全馆大会传达, 内容包括:考核分数、突出的成绩、存在的不足、扣分的原因等。对个人的考核结果再由部主任根据具体情况进行谈话沟通。同时, 注意考核结果的反馈作用, 即考核结果能有效地反映出问题所在, 组织决策者必须采取相应措施解决问题, 从而为进一步改善工作、制定更合理的制度提供依据。员工也要在一定时间内对考核结果作出相应的反馈。
三、独立学院图书馆激励机制
(一) 经济激励。
经济激励是当前图书馆普遍使用的一种激励手段, 也是在实践中证明了是最为有效的激励手段。经济激励机制是通过薪酬制度的设计和实施对馆员进行经济奖惩, 以实现其激励约束目标的一种机制。有效的薪酬激励不仅要与馆员业绩紧密联系, 而且必须制定其合理的薪酬水平, 既要保证其薪酬水平在人力资本市场中具有竞争力, 同时也要保证图书馆的薪酬激励不是简单地以其绝对水平去进行比较, 而同样需要与其岗位的技能水平相符合, 从而通过强调个人知识水平和工作技能去推动馆员提高个人素质, 在这种激励机制下对馆内知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强, 同时也减少了这类馆员从图书馆流失的可能性;另一方面, 也可以激励馆员不断提高自身的能力, 最终能为图书馆作出更大贡献。
(二) 行政激励。
行政激励指通过对馆员职务和职称晋升去调动馆员工作积极性的激励和约束机制。行政激励目前仍然是独立学院图书馆主要的激励方式之一。图书馆多数采用等级工资制度, 基本工资和岗位津贴的多少与其工作职位直接联系。独立学院图书馆应构建符合现代图书馆经营管理要求的馆员内部等级体系, 统一规范岗位职位序列和职务称谓, 设定岗位职务序列、职等与工资级别的对应关系, 淡化行政级别, 拓宽馆员的晋升通道和发展空间。
(三) 情感激励。
情感激励通常是通过满足馆员的精神需求来实施的, 与物质激励相比具有明显的优势。尊重馆员、信任馆员以及领导者和馆员之间的沟通都是非常重要的, 尊重的需要是人的一种基本需要, 要真正把馆员看作是图书馆的主人, 切实把尊重馆员落实到实际行动上, 尊重馆员的选择、创造和劳动, 切实维护好馆员的自尊。要信任馆员, 领导对馆员的信任, 能够让馆员真切地感受到自身存在的价值, 获得努力工作的动力。所以, 从总体上讲, 为了构建“以人为本”的和谐图书馆, 不仅要求图书馆必须维护好、实现好和发展好每一个馆员的利益和价值, 而且还必须重视、切实保障所有馆员的需要和地位。
(四) 职业生涯设计激励。
图书馆应主动与馆员一起为其设计与个人职位描述相符合的职业生涯目标, 从而制定发展培训计划, 确定每一名馆员的职业发展路径。使每个人都能够选择一条适合其个人能力和价值观的职业道路。职业生涯设计激励是馆员激励体系的重要组成部分。一个有效的馆员职业生涯设计激励机制将有助于整合图书馆的发展与馆员个人的发展, 同时也能够很容易地按照图书馆的目标工作。
四、结语
独立学院图书馆要想建设成具有较强竞争力的图书馆, 必须建立高素质的人才队伍, 确保拥有新一轮竞争中的人才优势。一个和谐的图书馆必须要有一个和谐的人际关系, 这种关系主要表现在人与人之间相互尊重、相互理解、相互支持, 既有个人自由发展空间、充分展示自己的才华、发挥自己创造力的平台, 又有全员之间的相互配合、团结友爱、互守诚信、相互促进的团队精神。在管理强调“以人为本”的今天, 图书馆管理的核心就是图书馆人力资源的管理。图书馆要想留住和吸引优秀人才, 必须进行人事管理制度改革, 采用符合人的心理和行为活动规律的有效激励约束机制, 才能真正达到激励和约束的双重目的。总之, 在独立学院图书馆管理中, 引入合适的激励机制, 构建激励型管理模式, 从而卓有成效地实施激励型管理, 这必将给新时期独立学院图书馆事业的发展注入无限的生机和活力。
参考文献
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考核激励机制 篇10
如何搞活铁路基层站段内部考核分配机制, 发挥工资的激励和导向作用, 不断调动职工的积极性、主动性、创造性, 一直以来都是铁路总公司、铁路局对站段工资管理的具体要求。岗位星级激励办法通过设立奖励标准、设置考核指标、明确考核标准、分工种排序、动态评价等考核程序, 创新了内部考核分配机制, 为铁路客运系统搞活内部考核分配提供了新的思路。
一、创新客运系统考核分配机制的重要意义和应遵循的原则
(一) 重要意义
1.实现公平利益的需求。亚当斯指出:在职工中对公平分配与否, 有三种衡量标准, 即贡献率标准 (按劳动的贡献大小实行较大差距分配才算公平) ;平均分配率 (差距不大的平均分配才算公平) ;需求率标准 (按每人的需求大小不确定分配额才算公平) 。在日常的考核分配制度改革中, 贡献率标准还是我们现实中的主要手段, 但在实际操作中, 实行的是一种平均率基础上的按劳分配, 劳动贡献率的物质满足差异度相当低, 只有按照贡献标准搞活工资内部分配, 才能体现多劳多得的分配原则, 才能调动广大职工的工作积极性。
2.激发创新活力、稳定职工队伍的要求。客运系统现有的内部考核工资分配办法, 相对稳定是其优势, 但旱涝保收又是它的不足。从纵向看, 多年来职工已认可了这种考核机制, 但又对这种考核机制产生抱怨, 认为自己工作的努力付出应能得到更多的回报。从横向看, 客运系统各工种属于熟练工种, 与其他系统的工种相比, 无技术可言, 但工作的繁重性与其他系统的工种相比一点也不低。如何做到按劳分配、多劳多得, 尽量拉平不同系统之间工种的工资差异, 这是摆在管理者面前的一大课题, 也是影响员工稳定的一大因素。企业讲究和谐, 也不可避免地养了一些“懒虫”, 使得部分勤于工作的职工心里不平衡, 也会产生不求上进“混日子”的想法, 若没有合理的内部考核分配制度, 就很容易动摇“军心”。职工队伍的稳定应该是和谐的、发展的、充满活力的稳定, 是动态的、发展的稳定, “一潭死水”不叫稳定。因此, 如何通过内部分配的杠杆作用来激励和稳定职工队伍, 不单是保证安全生产的需要, 更是创建和谐站段的当务之急。
3.有效推动铁路安全生产、强化优质服务的需要。安全优质是铁路的生命线, 要保证“安全优质”, 必须加强安全管理、设备质量、人员素质三大基础。其中人员素质的提升需要科学、合理的考核分配机制来实现。如何在给定的工资总额内, 通过搞活内部分配, 达到提升人员素质的目的, 就要改变现有的考核分配机制, 拉开关键性、技术性岗位与一般岗位的收入差距, 激发职工主动学习业务、学习技术的积极性, 为铁路的安全优质打下坚实的技术基础。
(二) 应遵循的主要原则
创新客运系统考核分配机制必须遵循以下原则:一是紧紧围绕“安全、经营、服务”三项工作目标, 确保每一项指标落入实处。二是考核涵盖全员, 贯穿各项生产作业全过程之中, 与客运工作实际紧密结合。三是紧密结合站段工作实际, 最大限度减少管理过程中的人为因素, 形成科学规范的考核指标体系。四是提倡“公平、公正、公开”的考核氛围, 确保考核过程与结果的公开透明, 体现实施考核管理的价值。五是明确考核与站段中长期发展目标和发展规划相结合、个人绩效与团队目标相结合, 实现个人与站段共同发展。
二、现有考核分配办法存在的问题
银川客运段现有的内部考核分配办法主要以各车队 (车间) 为单位, 以班组为单元, 针对班组内每名职工被段级以上、车队 (车间) 、列车长发现的违章违纪问题、考勤欠勤进行考核, 班组所有职工每月被考核的金额全部返还给没有产生A类以上问题和病假、事假、旷工的职工。这一考核办法在实践中出现了一些比较明显的问题。
(一) 吃大锅饭和收入两极分化现象并存
部分班组全体乘务员如果没有产生A类以上问题和出全勤, 班组考核金额全部返还后, 乘务员之间收入差距细微, 干多干少、干好干坏都一样。部分班组中的个别乘务员如果没有问题和出全勤, 会与有A类以上问题或欠勤的乘务员收入差距较大, 收入差距最大时会超过1000元。
(二) 未体现出工种的差异性
以班组为单元内部考核分配, 班组内列车值班员、广播员、行李员人数各只有1人, 列车员则占绝大多数, 各工种间工作性质、职责不尽相同, 硬性将不同岗位的人员放在一起考核比较, 无法体现工种的差异性, 使得考核评价结果不具有可比性。
(三) 考核比例失衡
对于铁路基层站段而言, 应本着“奖优、平中、抑劣”的原则制定内部考核分配办法, 奖励人数、基本持平人数与被考核人数的比例是6∶1∶3是较为合理的, 现有考核办法的考核比例是3∶2∶5, 奖励人数偏少, 考核比例过大, 未被考核人员与被考核人数持平。
(四) 考核标准单一
现有的考核标准只是对乘务员的违章违纪和考勤欠勤进行考核, 以扣分制为主, 多干多扣、少干少扣、不干不扣, 对于乘务员在学习、工作中做出的达不到单独奖励的行为则不予奖励。结果是只起到了“罚懒”作用, 没有体现出“奖勤”功效, 效果不甚理想。
(五) 同一车队 (车间) 班组之间缺乏横向对比
现有的内部考核分配只在班组内部进行, 班组相互之间在内部考核分配上难以用数据进行相互对比, 缺乏对班组的日常评比考核, 年终在对班组评比时存在打“印象分”问题。
三、以岗位星级评定模式创新客运系统考核分配机制
客运系统现有的内部考核分配办法存在着诸多问题, 成为企业快速发展的“瓶颈”。如何发挥内部考核分配的杠杆作用, 解决内部考核分配过程中存在的问题, 从而激发职工工作热情, 需要改进现有的以平均分配率为标准内部考核分配办法, 倡导以劳动贡献率为标准的分配模式, 在内部考核失衡方面实现突破与创新, 这就需要“以人为本”, 切实调动职工的积极性、主动性、创造性, 拓展思路、大胆创新, 摒弃现有的思维模式, 与时俱进地搞活内部考核分配机制。要从正面激励职工入手, 奖励与惩治并重, 通过设立考核目标, 使职工为了达到这一目标而付诸行动, 最终达到企业与职工共同发展的目的。“岗位星级激励办法”从这一目的出发, 引入目标管理概念, 在考核中设置星级等级, 以各班组的乘务员为中心, 突出安全管理过程、现场控制结果在职工考核分配中的比重, 使岗位星级得分成为决定职工工作业绩与考核分配的主要依据。
(一) 树立等级目标
设置星级一等、星级二等、星级三等共三个等级目标, 数字化列出达到这三个等级的条件, 让占职工比例绝大多数的乘务员参与到星级评定之中, 使六、七成乘务员认为自己的努力“够得着”目标。
(二) 设置考核指标
以职工每月岗位达标得分100分为基础分, 改变以往只扣不加的模式, 实行“双轨制”, 在基础分上进行减分和加分。一方面要将职工违章违纪和考勤欠勤作为减分考核指标, 另一方面提出加分考核指标, 通过对职工现实表现、业务能力的考评, 相应增加了技能竞赛获奖、全勤、防范事故隐患有功、工作业绩出色等项目加分。
(三) 明确考核标准
1.确定考核分值。一是详细列出职工被段级以上、车队 (车间) 、列车长发现的违章违纪问题级别的减分, 二是列出考勤中各种欠勤的减分, 三是列出各种加分项目的具体分值, 以职工每月岗位达标得分100分作为基础分, 基础分与加分、减分数学运算后得出职工每月实际岗位星级得分, 规定了每一分的考核金额。
2.划分考核范围。以各车队 (车间) 为单位, 车队 (车间) 内各班组为考核单元, 考虑到班组内列车长、列车值班员、广播员、行李员、软卧列车员、宿营车列车员与列车员相比人数较少, 将上述6个工种以车队 (车间) 为单位分别划分6个星级评定组, 剩余的各班组列车员以班组为单位在班组内参与星级评定。这样做的好处是:既评出了班组内工作性质相同的列车员的工作实绩, 又兼顾了工种的工作差异性, 增强了班组间的横向对比。
3.确定考核比例。在确定考核比例时, 应本着让大部分职工受益的原则, 奖励人数、不奖励不考核人数、被考核人数这三项指标的比例确定为6∶1∶3。
4.明确奖励标准。星级一等奖励金额最高, 其次为星级二等, 星级三等最低。以劳动贡献率为标准, 根据乘务员各工种间的工作强度、工作职责不同, 同一星级等级中各工种奖励标准不尽相同。
(四) 进行分工种排序
各车队 (车间) 将列车长、列车值班员、广播员、行李员、软卧列车员、宿营车列车员、各班组列车员分别放在各自的星级评定组, 每个星级评定组按照职工本月实际岗位达标得分从高到低进行排序, 得出每名职工本月工作绩效。
(五) 实施动态考核评价
1.个人评价。车队 (车间) 按照不同的星级评定组分工种对职工个人进行排序后, 对排名前60%的人员命名星级, 60%的人员中, 其中排名前10%的为星级一等, 排名中间20%的为星级二等, 排名后30%的为星级一等, 60%的星级人员分别得到相应星级的奖励。每月考核评定一次, 上月为星级的职工, 在下月考核中, 如果表现不佳, 有可能排名靠后无法取得星级, 每一个月为一个考核周期, 考核周期结束时已有积分不保留, 下一个考核周期仍以100分为基础分重新评定。星级乘务员不是终身制, 如果原地踏步, 就有可能从先进行列中滑落下来, 守之更加不易。
2.班组评价。依据班组内全体乘务员的本月实际岗位星级得分平均值对车队 (车间) 内各班组进行排序, 对排名第一的班组所有成员人均奖励50元, 对排名最后的班组所有成员人均惩罚50元, 其他班组只排名不奖惩。将每月班组成员岗位星级得分平均值作为班组的日常考核分, 在班组的季度、半年、全年考核评比中采用。
(六) 规范考核程序
岗位星级激励模式需要通过班组、车队 (车间) 、段三个层次自下而上共同参与得以实施, 三个层次各自分配不同的职责, 以自然月为考核期限, 实行按月考核。
1.班组职责。列车长日常对班组内职工的违章违纪进行考核, 落实考勤制度, 对职工的加分有建议权。
2.车队 (车间) 职责。负责对各班组职工的违章违纪进行统计, 统计职工欠勤, 初步审核对职工的加分, 将职工违章违纪、考核、加分录入到《内部考核分配表》软件中。一套完善的考核机制离不开相应的科学手段, 《内部考核分配表》软件能够动态计算出每名职工的岗位星级得分, 根据职工的岗位星级得分自动计算出职工在自己的星级评定组中的排名、星级等级、奖励金额、考核金额, 并根据班组职工的岗位星级得分的平均值得出班组得分, 根据班组得分对班组进行排名、奖励、考核。《内部考核分配表》能够提高车队 (车间) 的工作效率, 确保考核数据的真实性、准确性。
3.站段职责。对各车队 (车间) 上报的《内部考核分配表》进行审核, 特别是对加分条件进行审核, 审核无误后公布星级人员名单, 在全段范围内公示, 公示无议后予以奖励、考核, 发放星级等级胸牌。
四、实施岗位星级激励模式的好处
(一) 提高服务质量, 让社会更多了解铁路
铁路客运系统职工面对旅客、服务社会, 服务质量好坏直接关系到路风路誉, 岗位星级评定模式将职工积极、努力的工作升华到铁路服务质量的提高, 职工胸前的“星级等级牌”, 既是对职工努力工作的肯定, 也是其服务质量的展示;一方面增强了职工的荣誉感、使命感, 另一方面扩大了对铁路工作的宣传, 能够让社会更多地了解铁路。
(二) 实现从“发工资”到“挣工资”的观念转变
岗位星级激励模式实行“排队挣分”的岗位风险考核, 突出了风险控制在安全管理中的地位, 使职工明晰了自己的目标价值, 认识到劳动报酬是自己干好工作后应得的, 而不是完成了各项任务后单位发给的。以前职工是以完成任务、不出差错为工作标准, 而推行《岗位星级激励办法》能够让职工意识到工作不但要不出差错, 还要积极争取奖励加分。只有多干活、干好活, 才能少扣钱、多拿钱, 实现了由“发工资”到“挣工资”的观念转变。
(三) 调动乘务人员特别是后进职工的积极性
岗位星级激励模式在职工中倡导严防风险“多防多得”、标准作业“干好多奖”的良好氛围, 划清了“主动赚钱”与“被动受罚”的本质界线, 更加切合一线实际, 使制度保障安全的作用更好发挥。职工主动争取星级, 实实在在地激发出职工创优达标的上进意识。
(四) 深化有效管理内涵, 融洽和谐工作氛围
商业银行经济利润考核机制初探 篇11
关键词:商业银行;EVA;经济利润;考核机制
中图分类号:F832 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0073-02
随着外资银行在国内市场逐渐拓展业务以及新兴股份制银行的扩大,国内银行的生存和发展压力明显增大｡目前,国内商业银行都试图选择一个良好的考核系统,使员工的报酬与劳动相匹配,最大限度地提高银行的竞争力｡实践证明,EVA不仅是一种有效的银行业绩度量指标,还是经理和员工薪酬的激励机制建立的基础,因此商业银行应该使用EVA考核机制来提高自身的经营水平｡
一、ＥＶＡ有关理论
20世纪80年代起逐步出现了一批以股东价值为中心的绩效评价指标,其中由思腾斯特管理咨询公司推出的经济增加值指标即本文中所提到的经济利润最具影响力｡简单地说就是从经营利润中扣除按权益的经济价值计算的资本的机会成本后的剩余值,是股东从经营活动中获得的增值收益｡
由于EVA克服了传统公司估值方法的一些缺陷,考虑到了包括权益资本在内的所有资本的成本,它明确了所有管理者潜意识中已然触及的一个重要问题即企业的资金是有成本的,而这一点传统会计利润指标并没有表现出来｡EVA体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量,真正成为了股东所定义的利润,为投资者评估公司的价值和股东衡量管理者的绩效提供了一个全新的视角｡
二、我国商业银行采用ＥＶＡ绩效考核机制的原因
EVA考虑了公司价值创造的所有因素和利益关系平衡,是一种公司业绩度量的指标,不仅可以用于对整个企业的管理绩效进行计量,而且也可以用于对企业内各分部的管理绩效进行计量｡目前,我国商业银行单纯的盈利性评价指标体系存在很多不足之处,这种缺陷日益明显,因此商业银行同样需要建立EVA激励评价机制｡
(一)我国商业银行传统的绩效考核机制存在很多不足
1.传统的会计利润不能完全反映银行经营的经营状况
经济价值增量是对企业真实的经济利润的一种估计,它与会计利润有重大的差异｡从计算中不难看出,经济价值增量是扣除了全部资本的机会成本之后的剩余利润,而会计利润的计算并没有从收益中扣除主权资本的成本,因此不能全面､客观地评价商业银行经营绩效,这样就无法保障股东的权益真正被关注｡只有经济利润才能使商业银行的价值得以真正的增值,为投资者创造利润｡
2.效益指标的设置不科学
现有绩效评价体系主要通过单纯的利润指标来评价,指标的设置未能体现银行价值最大化的目标,并且会导致一些商业银行经营者产生急功近利的思想和投机心理,造成了银行的财务贫困性增长｡这样,银行短期利润是上去了,但长期的经营效益却受到了损害｡因此作为银行的监管层在对商业银行的管理者实行政绩考核时,不能仅仅局限于利润的增长,更要看到利润背后的实质状况｡
3.激励方式单调,激励过度与激励机制不足并存
国有商业银行内部重精神激励而轻物质激励的方式需要转变｡简单的将考核结果与被考核员工的工资奖金等报酬收入简单挂钩,激励手段变成单纯的收入奖励,约束手段变成单纯的奖金扣减,导致短期激励过度,长期激励不足,营销人员激励过度､这样会扭曲企业内部发展的动力｡
(二)基于EVA绩效评价体系的优势
EVA是对真正“经济”利润的评价,完全有别于传统的会计核算,它克服了现有盈利性财务指标的缺陷,能使管理者和股东目标趋于一致,最大限度减小企业的代理成本,比较客观地反映了商业银行在一定时期内为所有者创造的价值｡它的优势体现在以下两个方面:
1.考虑了权益资本的机会成本
商业银行只有在投资收益率超过资产的使用成本时才能真正盈利,使商业银行所有者的财富才真正得到增加｡传统的基于会计指标的绩效评价方法容易引发管理者对会计利润的操纵和粉饰,损害所有者利益｡EVA作为一种经济利润评价指标弥补了传统绩效评价指标忽略股东资本成本的缺陷,使经营者在创造价值时能充分考虑股东的权益,将管理人员和企业所有者的目标统一起来,避免代理风险,其结果是经营者与股东价值趋同性增强｡
2.EVA的激励机制能够克服短期行为,注重长远发展目标
在对经营者的激励方案方面,以往只是单纯的以利润指标作为经营者获得奖金数额的必要条件,这样就会使管理者只是注重短期利润,产生投机心理,不利于银行的长期发展｡EVA模式下的奖励机制取决于超过资本回报率的利润的增长,即把EVA增加值的一部分回报给管理人,而且奖金不封顶,并且只有在EVA持续增长的时候才发放这部分奖金｡这样管理者才会意识到高水平的管理可以创造出较多的经济价值增量,从而提高企业的市场价值增量｡即EVA值为正的情况下,经营者获得的奖励是他创造的超出投资回报率之外的那一部分利润,这样他们便不会再盲目追求短期收益而忽视长远利益了｡因此,EVA管理评价体系可以为银行的高级经理和业务人员提供强大的激励,激励他们为股东创造更多的利润｡
三、ＥＶＡ考核机制在商业银行的运用以及实施对策
(一)运用EVA考核机制提升商业银行经营水平
传统的考核机制只是以单纯的利润指标作为考核管理者业绩的标准,但是经营利润､账面利润只是一个绝对值指标,利润大并不一定代表业绩就一定好,因为每一个期间的利润都有很多影响因素｡利用EVA这个指标可以克服传统的考核机制的某些缺陷,改变了会计报表没有考虑资本成本的缺陷,可以帮助管理者明确了解全行运营情况,将EVA的价值管理思想融入企业的所有重要流程和系统,从而使企业全面贯彻以价值管理为导向的管理体系,充分体现银行之间的考核公开透明,因此商业银行应该建立以EVA为核心的激励约束机制｡
1.将报酬与业绩紧密相连
管理者和员工所获得的激励报酬必须与他们业绩的改善或提高程度紧密相连,特别是对高层管理人员,自动引导员工对投资严格把关,经营管理好每一项资产｡
2.采用EVA奖金计划
银行业绩的改善应该是可持续的,要防止管理者以损害企业持续的长期活力为代价提升短期利润的做法｡这就要采用EVA奖金计划｡商业银行可将分支行长､部门经理､业务经理甚至柜面员工创造的EVA超额部分,按一定比例作为奖金分配,对于奖金实行上不封顶和下不保底的方式,加大对超出预定目标的奖励力度,提高浮动薪酬在管理人员全部薪酬中的比重｡EVA奖金计划还要求设立奖金池,对管理者的奖金发放的基础应主要侧重于EVA的改善,而不是经济增加值的绝对值｡就是奖金池留置管理者的部分奖金,而只有在未来数年内经济增加值维持原有增长水平,这些奖金才发还给他们｡如果EVA值下降,滚入下一年度的奖金将会被取消｡这项激励措施会使管理者和股东同享利益,共担风险,会促使管理者更多地考虑银行发展的长远利益,做出有利于企业长期发展的决策｡
(二)商业银行EVA实施对策
1.为EVA考核机制在商业银行的实施创造有利的环境
由于历史政策性因素的影响和粗放经营的后果,目前国内大多数商业银行管理基础较为薄弱,与国外商业银行相比,EVA应用的运作环境存在着很大差距,推行EVA必然会面临诸多困难｡要在商业银行中运用EVA考核机制,就要努力克服观念上､技术手段和资源环境等方面存在的问题,做好EVA培训推广工作,加强管理会计和部门预算基础工作,适当调整环境因素对经营效益的影响,使EVA体系更具活力,更具操作性,充分体现EVA考核体系在商业银行业务经营中的促进作用｡
2.在指标设计和功能使用上尽可能完善经济增加值指标
首先,EVA指标一旦建立,必须保持其严肃性,应当尽可能减少不必要的调整事项,不能随意更改,使得EVA指标能够准确衡量银行价值,正确引导经营决策｡其次,当企业面临的经营环境确实发生变化后,则要求有相应灵活性的制度,通过建立经济资本分析和数据处理平台,逐步将市场风险和操作风险纳入经济资本管理当中,使经济增加值指标能够全面反映风险成本｡否则,计算出来的结果会产生不精确性和不公平性｡
3.建立综合绩效管理机制
EVA作为一个单一性的财务业绩指标是建立在传统的会计数据之上的,虽然它的运用考虑了权益资本的机会成本,但它仍是个绝对指标,而不是一个相对指标｡因此它仍然无法摆脱会计数据滞后性的缺陷,对影响银行未来业绩增长的非财务因素未能做出评价,只能反映经济效益而不能反映经济效率｡因此,EVA需要与其他的绩效考核工具相结合,如平衡记分卡,EVA与平衡计分卡的财务方向是一致的,使用平衡计分卡的方法,银行的管理人员就可以用风险较低的方法降低成本,短期内改善EVA的结果｡因此,在商业银行中将EVA法和平衡计分卡结合使用可以构建商业银行绩效评价体系的理想境界｡
四、结束语
EVA是衡量商业银行持续业绩改善的最好标准,也是以业绩为基础的激励机制的最佳衡量标准｡为此商业银行应设计出自身的EVA考核体系,并为EVA考核机制的实施创造有利的环境,有效地驱动银行采取各种战略实现价值最大化的经营目标｡
考核激励机制 篇12
餐饮业“技能大师工作室”是餐饮行业中具有高超的烹饪或服务技艺、丰富的餐饮经营经验、特殊的绝活技术及创新创造思维和能力、享有一定声誉的大师作为领军人物而专门成立的、从事带领技术能手, 挖掘中国传统饮食文化资源, 传承其绝活技艺, 培养更多的优秀拔尖人才的饮食活动场所, 具有传承技艺、技术创新和成果创新的功能。作为领军人物的餐饮业大师, 应具有一定的组织能力、决策能力、创新能力、协调能力、激励能力和人际交往能力。
目前从餐饮业技能大师工作室存在的方式来看, 有政府批准成立的各级大师工作室;有单位自行成立的企业型大师工作室;有职业院校专业型大师工作室;有社会团体型大师工作室以及社会个体型大师工作室。作为国家提倡逐渐普及的大师工作室, 由于其还处于起始阶段, 特别是餐饮业与其他行业相比, 各地成立的餐饮业技能大师工作室, 数量还不是很多, 且各地大师工作室的运行状况不一, 也没有文献缺乏对餐饮业技能大师工作室进行系统研究。因此, 有必要探讨和研究餐饮业技能大师工作室的运行模式, 推动餐饮业的发展, 也为餐饮业技能大师工作室的普及提供理论依据。对餐饮业技能大师工作室的研究, 主要包括研究大师工作室的功能职责、条件保障、规章制度、成果创新及转化、技艺传承和人才培养以及对其评价考核激励机制等方面。本文主要从餐饮业“技能大师工作室”评价考核机制上进行分析和探讨, 供餐饮业同行在经营活动中参考, 也供职业院校烹饪专业及研究饮食文化的专业同行们参考, 共同完善对餐饮业“技能大师工作室”运行机制的研究。
评价是从特定的目的出发, 根据一定的标准, 通过特定的程序对已经完成或正在完成的工作进行检测, 找出反映工作进程的质量或成果水平的资料, 从而对工作的质量或成果的水平作出合理的判断。考核是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法。激励就是激发和鼓励, 是指根据员工的心理特点, 运用适当的管理手段以激发员工行为动机的过程。它主要表现形式有正激励, 如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励, 如罚款等, 是管理过程中不可或缺的环节和活动。激励机制管理者依据法律法规、价值取向和文化环境等, 对管理对象之行为从物质、精神等方面进行激发和鼓励以使其行为继续发展的机制。任何一个企业和单位, 在工作的过程中, 都不可缺少评价考核激励机制, 餐饮业“技能大师工作室”也是如此。
1 餐饮业“技能大师工作室”评价考核的内容和范围
餐饮业“技能大师工作室”评价考核的内容和范围十分广泛, 从广义上讲, 餐饮业“技能大师工作室”运行活动的范围也就是评价考核的范围。在餐饮业“技能大师工作室”评价考核过程中, 评价考核者是根据不同的需要, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。
1.1 工作能力和态度。
对工作能力和态度的评价考核, 是对人的考核。工作能力包括工作计划的制订及实施、机会的创造和把握以及对有效工作方法的探索, 是逻辑思维能力、创造性思维能力、思辨能力等的综合评价;工作态度的主动与被动取决于是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 是否乐意完成工作任务, 有没有自信和健康向上的个人品格。
1.2 工作成果。
对餐饮业“技能大师工作室”工作成果的评价考核, 主要是判断工作室任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作是否按既定方案完成?完成的结果如何?是最主要的评价考核范围, 是总结性评价考核。
1.3 运行过程。
对餐饮业“技能大师工作室”工作成果的评价非常重要, 但它只能反映工作室运行的总体水平和质量, 不能及时、全面地反映工作室工作过程中各种情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作成果的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。
1.4 社会效益和经济效益。
社会效益和经济效益是餐饮业“技能大师工作室”评价考核的关键因素, 特别是经济效益, 餐饮业“技能大师工作室”工作成果为企业带来经济利益, 经济效益的大小, 很大程度上反映了“技能大师工作室”的工作效益。
2 评价激励机制在餐饮业“技能大师工作室”运行中的作用
评价是餐饮业“技能大师工作室”运行中不可缺少的一个基本环节, 它在大师工作室活动过程中发挥着重要作用, 是对大师工作室工作效果的认定, 从整体上调节、控制着各项活动的进行, 保证着各项活动向预定目标前进并最终达到该目标。具体看来, 餐饮业技能大师工作室评价的作用主要表现在以下几方面。
2.1 检验工作效果。
判定餐饮业“技能大师工作室”效果, 是评价餐饮业“技能大师工作室”最重要的一项职能。“技能大师工作室”在运行过程中, 是否按照计划完成了各项工作?是否达到了预期的效果?这种效果所起的作用如何?能否为企业带来经济效益?创造的社会价值有多大?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?等等, 这些都必须通过评价来加以验证。
2.2 完善运行过程。
“技能大师工作室”运行过程, 是时间延续的过程, 在这个过程中, “技能大师工作室”要通过评价, 了解工作室的任务目标确定的是否合理恰当?研究方法、手段运用是否得当?工作的重点、难点是否清晰?条件保障是否完善?是否还有遇到的新问题?等等, 及时了解“技能大师工作室”运行状况和存在的问题, 查找原因, 从而调整工作思路, 改进运行措施, 有针对性地解决“技能大师工作室”运行过程中存在的各种问题。
2.3 提供反馈信息。
评价考核的结果, 为“技能大师工作室”运行状况提供了大量反馈信息。通过“技能大师工作室”运行评价的结果, 可以清楚地了解“技能大师工作室”运行的工作业绩。肯定的评价可以进一步激发大师工作的积极性, 也为工作室的下一步工作的开展提供理论依据。
2.4 引导研究方向。
评价考核的导向作用在“技能大师工作室”运行中是非常重要的, 工作室研究创新的方向、研究创新的重点及研究创新时间的分配, 考核评价按照工作的既定目标常常要受评价内容和评价标准的影响。“技能大师工作室”是为企业服务的, 工作室研究创新的方向、内容、重点等的确会受到企业发展的要求而做适当调整。因此, 评价考核的结果, 会引导工作室下一步的研究方向, 以便更好地为企业服务。
2.5 落实激励措施。
对“技能大师工作室”运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 在工作室的奖惩上主要以评价考核的结果作为依据, 工作完成的好坏、成果为企业带来的经济效益的大小等, 要用奖惩来激励工作室的工作效益。
2.6 认识工作能力。
通过“技能大师工作室”运行的考核评价, 使工作室相关人员清楚企业对自己的评价, 清楚自己在工作过程中处理问题的能力, 这也是企业对工作室相关人员工作能力的认知, 让员工清楚企业对自己的期望。
3 餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励的原则
3.1 运行过程和管理的理念保持一致。
餐饮业“技能大师工作室”的评价考核, 实际上就是对工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标, 其运行的过程要符合管理的理念, 服从管理的要求, 企业对工作室的期望, 要成为工作室员工的行为导向。
3.2 全面评价考核, 但轻重不一。
要选择工作室工作的主要内容进行考核, 不能面面均衡, 要制订预定的考核目标, 尽可能不要随意增减评价考核内容, 对难于考核的内容应谨慎处理。
3.3 不评价考核无关于工作且不违背社会公德方面的内容。
对工作室的工作评价考核, 对不影响工作的其它任何事情, 比如:个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不进行评价考核, 如果这些影响或者妨碍了工作, 其结果自然会影响到工作的考核。
3.4 评价考核结果要及时反馈, 增加透明度。
评价考核的结果要及时反馈给相关部门和人员, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 便于下一步工作的开展。
3.5 评价考核要根据不同部门按照不同标准分类评价考核。
由于部门工作标准不同, 因此在评价考核中, 不能用一个统一的标准来评价考核, 要掌握好评价标准的误差, 不能带有误解标准、个人偏见及光环效应等来评价考核, 要公平公正的评价考核, 才能真正达到评价考核的目的。
3.6 对评价考核结果要及时兑现奖惩。
评价考核结束, 要及时总结, 及时兑现奖惩, 对及时完成任务且成果显著者, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对未按时完成任务且态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动工作室工作人员的积极性。
4 餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励的方法
餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励方法, 由于评价考核的角度不同, 评价考核的内容和范围也有所侧重, 无论哪种评价考核方法, 要根据评价考核的内容和范围, 制订评价考核标准。
从主体范围上看, 有外部评价考核和内部评价考核:外部评价是指上级主管部门或企业或业务部门聘请的评价考核专家、领导以及同行大师等不参与“大师工作室”工作活动的评价者对工作室工作进行的评价考核, 评价考核范围全面;内部评价则是由直接从事“大师工作室”工作活动相关人员进行的评价, 多用于对上级的评价汇报。
从评价考核内容上看, 有运行评价考核和效益评价考核:运行评价考核, 其考核内容以工作运行为主, 注重过程而不注重结果;效益评价考核, 其评价考核内容以工作效益为主, 重点在结果, 而不是行为。
从评价考核时间上看, 有过程评价考核和终结性评价考核:过程评价考核是指在工作运行过程中的评价考核, 便于找出运行过程中的不足, 及时修订工作方案;终结性评价考核是对工作结果的评价考核。
从评价考核对象看, 有个人评价考核和团体评价考核、自我评价考核和他人评价考核。
从评价考核的表达方式上看, 有定性评价考核和定量评价考核。定性评价是根据评价者对工作室平时运行的表现、现实和状态, 直接对工作室的工作做出定性结论的价值判断, 如评出等级、写出评语。定性评价是利用专家的知识、经验和判断通过记名表决评审和比较的评比方法, 强调观察、分析、归纳与描述。定量评价是采用数学方法, 搜集和处理数据资料, 对工作室工作的结果做出定量结果的价值判断, 具有客观性、标准化、精确化、量化、简便化的特征, 但忽略了难以量化的重要品质与行为。
餐饮业“技能大师工作室”评价考核激励机制, 要根据具体情况, 按照一定的范围要求, 采取不同的方法, 有目的针对性的进行评价考核, 通过运用激励机制, 调动大师工作的积极性, 这对餐饮业“技能大师工作室”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。
参考文献
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