考核激励政策

考核激励政策（精选9篇）

考核激励政策 篇1

1 存在问题分析

1.1 没有充分考虑到管理层、技术层和操作层“责、权、利”的差异,产量长期被动单位可能会激发一些不稳定因素。

以产量、成本为核心考核指标的总承包考核激励模式,以全员绩效工资基数总额同产量、成本等指标完成情况挂钩,在油田开发初期,由于增产、降本的潜力较大,各单位通过努力,比如加大措施增产力度等来完成年度责任指标难度不大,这种考核模式发挥了积极的激励作用,促进了油田的持续稳定发展。

但油田步入中后期开发阶段后,产量从稳步上升阶段逐渐进入下降通道,产量基数逐年降低,而随着开发难度的增加,成本逐年刚性上升,控制难度越来越大,完成年度指标困难重重,以下方面问题会自然产生:

(1)产量被动单位为了尽力完成目标,会加大措施、管理投入力度,职工会付出更多的辛苦,但未必能保证100%完成全年责任目标;产量主动单位,进攻性措施等投入会相应减少,成本压力减轻,也更容易完成年度成本控制目标。

产量被动单位职工辛苦度高,但奖励肯定会由于产量被动而受到影响,在一定限度内会激发职工潜能,努力工作,但一旦超出承受力可能会造成职工队伍的不稳定。

(2)不同岗位人员在原油上产和成本控制中的责任和作用大不一样,也就是管理人员、技术人员和一般操作人员,有着不同的责任权限,所起作用也存在质的不同。

根据“责权对等”、“按劳分配”的原则,产量、成本等责任指标的刚性考核应更多的落实到有管理责任、有决策权限,也应该履行应尽义务的管理人员、技术人员身上;而一般的操作人员,只要保质保量完成了工作任务,就应该得到应有绩效奖励,不应同管理、技术人员一样实行一刀切的考核政策;不同单位的相同岗位操作人员,只要较好的履行了岗位职责,绩效奖励就不应有过大的区别,但目前的考核模式,由于责任目标完成程度的差异,在不同单位相同工作岗位的操作人员绩效奖励却存在着较大的区别,造成了一定程度职工思想的波动。

1.2 随着产量的降低,一口较好的措施井可能会掩盖单位存在的管理问题。

随着原油产量的下降,“一口措施井救了一个单位”的现象开始出现,有时也误导大家把上产的精力更多的用在寻找措施上,而不是强化管理工作,夯实稳产基础。有的基层采油单位较长时间产量被动,对完成全年任务比较悲观,但偶然的一口好的措施井,就可能超额完成全年任务,真有“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”的飘然感觉,原来可能存在的管理矛盾被掩盖。

1.3 只重视从绩效奖励方面进行奖惩激励,难以满足技术人员不同层次的需要。

在油田发展中后期,由于产能规模的缩小,挑战性岗位少,仅仅靠绩效激励难以满足技术人员多层次自我价值实现的需要,较难充分调动技术人员积极性。

2 细化完善应遵循的原则

细化完善考核激励政策要从全厂一盘棋的高度进行统筹考虑:

一是要充分认识到管理层、技术层、操作层在完成产量、成本控制过程中“责、权、利”的差异性,对全厂员工进行“市场细分”,找准不同类别人员的共性激励点,根据“效率优先,兼顾公平”的分配原则,分系统制定不同层面人员的考核激励政策;

二是要充分认识到每个个体的需求差异,有针对性地制定一些特殊绩效激励或荣誉激励政策如岗位标兵等;

三是应创造性的设计一些有挑战性的工作岗位,有效满足员工特别是技术人员自我价值实现的需要,充分挖掘员工潜能,促进油田持续和谐有效发展。

3 对策建议

3.1 操作策层,应挂钩考核产量、成本及管理指标,实行绩效奖励“上封顶,下保底”调控政策,适度拉开不同单位之间差距,同时树立岗位标兵,满足个人需求。

操作层没有决策权,主要职责是做好本岗位的日常操作、维护保养并执行来自上级部门的操作指令,他们工作质量的好坏同原油产量、成本控制息息相关,但是油田注水稳油的基础工作如单井注水量的计划与调控、花费较大的油水井措施是否投入、投入后效果如何同他们工作成果并不存在很大的相关性,笼统的同管理人员、技术人员一样挂钩产量、成本考核,一味加大考核力度、刚性兑现,措施效果好的单位操作人员并没有付出过多的劳动却得到了较高奖励,存在着一定的不合理性。因此笔者认为,对操作层实行“上封顶,下保底”奖惩政策,既能体现任务完成好的单位与任务完成差的单位的区别,又能使完成好与完成差的单位人均奖励水平差额控制在一定幅度内,实现“兼顾公平”,把由此带来的副作用控制在较小范围内。

同时考虑到操作质量的好坏与产量、成本效益存在着相关性,也为鼓励操作层发挥好个性潜能,提高工作技能、强化工作责任,可通过“项项工作争第一”等活动的开展,如通过开展“最佳小班工人”、“最佳岗位司机”等“最佳岗位员工”评比活动,树立典范,在给予荣誉奖励的同时给与适度的物质奖励,发挥以点带面的辐射作用,有效提高员工素质。

3.2 技术层,可加大产量、成本考核激励力度,实行绩效奖励“下保底,上不封顶”的调控政策;制定特殊奖励政策,对做出突出贡献的个人给予重奖,同时设计一些挑战性工作岗位满足技术人员自我价值实现的需要。

油田完成产量任务、成本实现控制的源头在技术人员。技术人员做好作细注水稳油的基础工作,可以有效延缓油田递减,实现油田自然产量的稳定;技术人员具有较强的成本控制意识,通过反复论证、好中选优、精挑细选提出的进攻性措施,可以有效节约无效措施的投入,既能实现增产,又能有效控制成本。

笔者认为应加大对技术人员产量、成本的考核力度。但是考虑到地下状况的复杂性,对地下认识的渐进性,为鼓励技术人员大胆探索、开拓创新,对技术人员应以正激励为主,不应束缚了技术人员的手脚,亦实行“上不封顶,下保底”的调控政策。

同时,可以设立特殊贡献奖励政策,对技术人员通过解放思想,拓展思路,运用新认识、新思维,取得了开发领域的新突破给予重奖。

除了对技术人员的物质激励,考虑到在老油田发展后期,挑战性岗位少,难以满足技术人员自我实现价值的需要,不利于技术人员的成长,针对油田工程、地质技术人员分属不同部门,同生产主体联系松散,难以形成合力的实际情况,笔者建议可通过设立项目组将工程、地质、油气生产主体技术人员联合起来形成合力,构建油田发展的技术支持体系,同时也为技术人员的复合型发展搭建起用武平台,满足技术人员成长的需要。在构建项目机制过程中应注意以下几点:

第一,通过竟聘方式从工程、地质技术人员中产生项目组长,并实行项目组长负责制;

第二,由项目组长选聘副组长和项目组成员,做到动、静态人员搭配,地质、工艺人员配合,科研单位与油气生产主体协调;

第三,可设立以厂副总师为主的项目组顾问,对项目组进行技术指导,对项目组长进行帮带,培养接替的技术人才。

3.3 管理层,应加大对产量、成本及油田可持续发展指标的考核力度,实行“上不封顶,下不保底”的调控政策,同时可按措施增产效果的一定比例计入对管理层的产量绩效考核,避免一口好的措施井掩盖了单位可能存在的管理矛盾。

管理也是生产力,管理效果如何应最终从产量、成本和油田可持续发展指标完成程度上反映出来。

优秀的管理者,应有前瞻性,通过完善政策,完善制度,细化管理,充分挖掘人的潜能,精心夯实稳产基础,精雕细刻上产措施,促进油田可持续发展。笔者认为,在油田发展后期,对管理层的考核政策,要跳出原有的框框,加大考核奖惩力度,绩效考核上不封顶,下不保底,有效促使管理层“壮士断腕”,思路创新,为油田找到有效发展之路。

同时在油田发展中后期,措施效果会越来越差,但由于地下情况的复杂性,在某些单井上会出现非常好的措施效果,这一方面并不全是单位强化管理的结果,另方面也可能会掩盖可能存在的管理问题,不利于促使管理层抓好稳产基础工作。笔者认为,可考虑按增产效果的一定比例纳入对管理层的考核,使管理努力同管理效果相对应。

摘要：以产量、成本为核心指标的总承包考核激励模式在采油厂的实践已历经了不少的年头,对调动职工积极性,增进油田稳产基础,促进油田持续发展起到了积极的作用。但是,随着油田逐步步入中后期开发阶段,稳产基础薄弱、成本压力大的矛盾日益突出,这种考核激励模式渐渐显现出一些难以克服的矛盾,如何通过细化完善考核激励政策,以消除或缓解这些矛盾,充分调动人的潜能,促进油田和谐有效发展,作者对此做一些适度的探讨。

关键词：采油厂,考核激励政策,思考

考核激励政策 篇2

第一章总则

第一条 为全面了解、评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条 公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条 以提高员工绩效为导向；

第四条 公平、公正；

第五条 考核目的、考核对象、考核时间、考核指标体系、考核形式相匹配。

第六条 以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的第七条 各类考核目的：

1.获得晋升、调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥、工作表现考核；

2.获得确定工资、奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条 公司定期考核，可分为月度、考核, 月度考核以考勤为主，考核以《员工考核表》为主。

第九条 公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条 公司考核员工的内容见《员工考核表》，共有4大类16个指标组成考核指标体系。第十一条 员工考核表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象、目标应有调整。

第七章考核形式和办法

第十二条 各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条 考核形式简化为三类：即普通员工、部门经理、公司领导的评议。第十四条 各类考核办法有：

1.查询记录法： 对员工工作记录档案、文件、出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法： 部门、员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终以分值的形式反映在考核表上。

第八章 员工考核的具体评分标准

第十五条 员工考核的具体评分标准按以下标准进行：

1.优秀（90-100分）：自觉遵守各项规章制度, 纪律性强，精通业务,勤奋敬业，乐于奉献，积极主动，创新能力高，工作效率高，协调能力强，有很强的责任心和事业心，出色地完成工作任务；或在领导交办难度较大的重要专项任务中成绩突出者；且民主测评得分是优秀。

2.良好（80-90分）：能够遵守各项规章制度，业务熟悉，工作比较积极主动，有一定的创新能力和协调能力，有较强的责任心和事业心，能够较好地完成工作任务，民主测评良好。

3.一般（70-80分）：在考核中，有下列情形之一者，可确定为一般：

(1)思想政治素质和业务素质一般，能基本完成本职工作，但工作积极性、主动性不够，完成工作的质量和效率不高，或在工作中有某些失误。

(2)纪律观念较差，不能严格遵守公司的规章制度，时有迟到，早退现象；无正当理由连续旷工超过3天不足7天，或一年内累计超过7天不足15天者。

(3)民主测评一般。

4.较差（70分以下）：在考核有下列情形之一者，确定为较差：

(1)政治、业务素质较差，不能适应本职工作要求，经帮助仍无明显进步者。

(2)工作责任心不强，工作效率低，质量差，不能完成本职工作任务或造成工作频繁失误者。

(3)利用职权和工作之便，谋取私利,给本单位造成不良影响，经教育不能认识错误者。

(4)缺乏组织观念，无故不服从领导安排，贻误工作者。

(5)无视公司的考勤制度，经常迟到,、早退；或无正当理由连续旷工超过7天，或者一年内累计超过15天者；或者每一出勤天数累计少于150天的（入厂时间在半年以内的员工除外）。

(6)民主测评得分较差。

(7)对连续两个考核被评定为一般的人员，本的考核确定为较差。

（8）对连续两个考核被评定为较差的人员，做辞退处理。特殊情况须观察留用的，须报总经理审批。

5.各部门优秀员工的比例最高不超过该部门参加考核总人数的20%.在考核工作开始前,由人力资源部按照规定比例及各部门的应考核人数下达.6.员工考核总分由部门主管考核评分（占50%）、部门内部民主测评分（占30%）及员工自我鉴定评分（占20%）三部分组成。部门内部民主测评分指部门内部所有同事（部门主管除外）的评分总平均数。

7.车间一线员工以百分考核成绩为主要考核依据。

第九章考核程序

第十六条 人力资源部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排。

第十七条 考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管、下级员工准备考评意见，并在《员工考核表》填写具体的评分。

第十八条 各考核人的意见、评分汇总到人力资源部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十九条 人力资源部依据考核办法和《员工考核表》，统计出各科室考核对象的总分。各车间主任统计本车间一线职工的考核总分并报人力资源部备案。第二十条 该总分在1～100分之间，依此可划分优秀、良好、一般、较差等定性评语。公司所有的员工考核资料由人力资源部负责保管。

第二十一条 人力资源部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十二条 考核结果存入人力资源部的员工档案。第二十三条 考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第十章特殊考核

第二十四条 试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门主管，并会同人力资源部考核定案。第二十五条 后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人力资源部共同考核定案。第二十六条 个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人力资源部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十七条 调配考核。

1.人力资源部考虑调配人员的候选资格时，调配人员所在部门可提出考评意见；

2.人力资源部确认调配事项后，调配人员所在部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门主管。

第二十八条 离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人力资源部主办，并需部门主管协办。

第十一章考核结果及效力

第二十九条 考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第三十条 考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房、培训、休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

5.决定对员工的解聘。

第十二章激励

第三十一条 公司设立以下奖项，对员工进行激励：

1、优秀员工奖对在考核中达到优秀级别的员工进行奖励，发放荣誉证书并给予一定的物质奖励；并在以后的职务晋升、薪酬分配、外部培训、岗位调动等方面给予优先考虑。

2、建议奖对员工提出的建议，经公司采纳后取得显著的经济效益或显著提高工作效率或大幅降低生产成本等，给予一定的经济奖励。

3、创新奖员工通过技术改造或创新等，大幅提高生产效率或取得显著的经济效益或大幅降低生产成本等，经员工所在部门申请，给予一定的经济奖励。

4、竞赛奖员工以公司名义参加社会或政府职能部门组织的各类比赛，取得三等奖以上较好名次、为公司获得荣誉的，视获奖名次给予一定的经济奖励。

5、自学成才奖员工在业余时间通过自学取得大专以上学历或中级以上职称的（必须是国家认可的），视取得学历或职称的高低给予报销一定比例的学杂费的经济奖励。

6、学历津贴对大专以上学历人员，每月补贴30元，在每月的工资中兑现。必须是国家正规院校统招学历或自学取得国家正规院校的学历，高职或在职研修、进修、函授等取得的学历不在此条范围内。

7、科技成果奖对员工在工作时间内通过技术创新或改造取得科技成果，并以公司名义申报获得市级以上科技成果奖励的，视成果的贡献大小将奖励基金的30%--50% 奖励给员工个人。

8、工龄补贴对工龄在一年以上的员工，在每月的工资中增加工龄补贴，每满一年增加10元。

9、技术补贴对有特殊技能的员工，视技术的高低在每月的工资中增加不低于50元的技术补贴。此处所指的特殊技能的员工，指能够独挡一面、缺之不可的技术型、管理型人才。

10、投诉举报奖公司鼓励员工就财务报告和信息披露方面的弄虚作假；对未经授权、滥用职权或采取其他不法行为侵占、挪用公司财产现象；在开展公司业务时非法使用公司财产牟取不当利益的行为向公司董事会或监事会、审计部或类似机构予以举报。对举报内容一经查实，给予举报人50元以上的奖励并予以保密。

11、特殊贡献奖指以上条目没有涵盖、公司各部门根据实际情况特别申请的奖励。该项奖励经部门申请，报总经理批准后以奖金的形式在当月的工资中兑现。

第十二章附则

第三十二条 本办法由人力资源部解释、补充。

薪酬激励中的绩效考核制度 篇3

关键词：绩效考核；薪酬管理；效率

在现代企业管理中，人力资源管理关系着企业的生存和发展，是至关重要的一个管理组成部分。薪酬是进行人力资源管理的杠杆，一个企业员工的工作效率很大程度上是和薪酬有关系的，随着市场经济的发展，企业面临的竞争压力越来越大，同时也面临着人才因素不稳定等原因，这主要是因为很多企业目前使用的薪酬制度不是很合理，不能充分的激励员工的积极性，导致优秀人才不能长期为企业做贡献，企业不断的在新员工身上进行培养投入，这些严重影响了企业的快速发展。综上，建立良好的绩效考核制度，是薪酬管理体系的重要内容。

一、薪酬激励与绩效考核两种机制

企业以薪酬的方式来对员工对企业做出的贡献进行回报，薪酬是一种最重要也最直接的激励员工方法。它在一定程度上体现着员工对于企业的价值所在，也代表了员工的个人能力。企业可以通过建立一种有效的薪酬激励制度，使员工更加积极主动的在工作中进行探索，不断进步，为企业创造更高的价值，从而可以使企业为员工提供更具激励性的薪酬待遇，不断的进行良性循环，个人和企业一起进步。

薪酬的激励可以是企业支付给员工各种的物质薪酬，也可以是企业为员工提供的教育培训机会、职位晋升荣誉等，主要分为内在和外在的支付形式。内在既是指职位的上升，也包括受到表扬或重视员工内心产生的荣誉感和成就感；外在激励除了金钱之外还有企业为员工安排的各种假期活动和节日福利。

绩效考核是通过制定系统的方法来对员工在企业的行为表现进行评判，这样的考核机制主要包括以下几个方面：1.员工要知道自己需要为企业做出什么样的贡献以及怎样去做；2.工作与技能联系，建立能带来增加利益相关者价值的技能，员工通过培训来改善其工作技能，从而能够实现更高的目标；3.薪酬体系必须在系统中反映，并且其他没有财务绩效的薪酬计算也要采用这种方法。

二、绩效考核与薪酬激励相互影响

绩效考核是薪酬管理的更进一步延伸，它关系到企业利益的经济分配，只有做好薪酬管理，才能充分发挥其激励的作用，才能使绩效考核制度顺利实施。要保障这种管理制度有效的推广，企业的重点在于薪酬管理对外要有竞争性，对内要有激励性，只有这样企业才能提升员工的工作效率，实现企业与员工共同发展，因此对于员工为企业所做的贡献，要尽量客观公正的回报给员工，使员工获得了满意，也使企业得到了发展。绩效考核制度与薪酬管理制度相互协调，使企业在形成有竞争力的薪酬标准，并且让企业人才保护政策得到很好的实施，使员工的积极性与企业的生产效率达到一种很好的平衡状态，使企业获得最大利润。

薪酬是最能体现一个人在企业经营管理中的重要性，它受公司本身的结构和外部市场环境的影响，其中公司本身的管理机制是影响公司长远发展的重要因素，这种管理机制不仅对人力资本的薪酬设计产生很大的影响，它也能够体现为对人力资本控制的动态调整。制度能够决定行为，进而决定效益。人力资本的努力程度和人力资本的能力通过公司的管理机制共同决定人力资本的最终行为，前者是体现人力资本在自身能力范围内可以实施的行为，后者能够确定人力资本最终的表现行为。所以，企业要通过不断改善薪酬管理机制，以提高人力资本的努力程度，最终提高企业的绩效水平。

在整个薪酬管理制度中，绩效与薪酬的关系可以是短期的激励，例如根据员工的考核结果，进行一次性的奖励，而其他时间不再有激励，这种方法产生的效果是短暂的，但是便于实施管理，目的性更加明确；另外两者的关系也可以是长期的，把员工一段时间内的绩效成绩与长期的薪酬标准相关联，逐级递增或递减，或者根据绩效评比结果进行职位的晋升嘉奖，使员工能够有一个长远的目标，这种相互影响的考核方式能够起到一种更加长远的积极影响，企业在实际应用中根据不同的情况要两者结合运用。

三、薪酬激励制度的细节方面

（一）要制定灵活的激励制度

在这样的制度下，企业根据员工的贡献值进行相应的物质或者其他形式的奖励，而不再根据职位的高低进行奖励分配，这样的奖励可以不单单的以员工的业绩为标准，根据工作态度、同事评价、企业的利润进行灵活多变的激励，尽量使激励面覆盖大部分员工，在员工的心目中自然会对自己的奖励有不同的想法，这样做既起到了奖励的作用，也使员工关系更加稳定和谐，最终促使大家一起更加努力工作。

（二）薪酬激励制度在制定上要与企业长远发展方向相适应

企业的健康发展必须有完善的薪酬管理制度相配合，在有力的薪酬激励制度支持下，公司的战略目标才能够更好的被实施，员工们也能够更好的理解和评价公司制定的战略目标。因此可以说薪酬激励制度与公司长远发展目标之间的相互统一程度直接决定着公司最终的经营业绩，并时刻影响着企业的市场反应速度和战略制定，所以说薪酬管理制度和企业的组织管理结构、核心技术一样影响着企业的长期发展。

（三）为制定出合理有效的薪酬水平，前期需要进行调查

在同一个区域要有针对性的对当地劳动资源市场的工资水平进行统计，重点调查相同或相近行业的员工薪酬水平。尽量拓展调查的深度，把不同企业的薪酬水平和种类数据记录详细，再与往年进行对比，分析出行业员工的合理薪酬标准，根据自己企业的经营状况以及人员的综合能力制定出比较有竞争力的薪酬制度。

四、结论

综合以上的分析，我们可以发现在当代激烈的市场竞争环境中，经营状况良好的企业无不是都具有着完善的薪酬激励制度，并且在这方面不断的改善，在企业进步的同时，制度也更加先进，绩效考核的方法被不同程度的应用到企业对员工的激励上面，尽管方式可能不同，但殊途同归，最终的目的都是更好的使员工为企业服务，所以企业的管理者一定要把握好绩效考核方法在薪酬激励中担当的角色。

参考文献：

[1]兰邦华.交易性人力资本新探 [C].中国工业经济，2010，07.

[2]冯子标.人力资本运营[M].经济出版社，2011，05.

基于组织激励政策的激励机制研究 篇4

1 福利激励不良症状及解决方案

1.1 症状案例

猎人在清查猎狗的战利品时发现:近来,猎狗们捉兔子的数量一天比一天少,而且越有经验的猎狗,捉兔子的数量下降得越厉害。于是猎人去问猎狗为什么会这样。猎狗说:“主人,我们把青春都奉献给了您,但是我们也会逐渐老去,当我们捉不到兔子的时候,您还会给我们骨头吃吗?所以不如现在省些力气延缓衰老啊!”。猎人分析汇总了所有猎狗捉到兔子的数量与重量,规定如果捉到的兔子超过了一定的数量后,即使捉不到兔子,也可以得到一定数量的骨头。于是,猎狗们的积极性又被调动起来了,捉到的兔子又多起来了。

1.2 案例解析

福利为员工解决后顾之忧,能够让员工全身心地投入到工作中去,不受其他因素的过多影响。组织在经营管理中,单纯靠增加工资这一短期激励已无法让员工感受到企业的远景和关怀,同时日渐高涨的工资可能使企业劳动力成本过高而不堪重负,最终可能面临痛苦的裁员。

1.3 解决方案

在遵守国家相关法律法规的前提下,结合组织自身的条件和员工的合理要求建立新型福利制度体系。

(1)认真执行法定福利:根据政府的政策法规要求,为全员提供社会保险、住房公积金、法定假期等等。

(2)选择享有补充福利:根据企业不同特点有目的、有针对性地为员工或部分人力资本设置的一些符合企业实际情况的福利,种类可以有:教育福利、手机通讯补贴、私车公用补贴、补充住房基金、补充商业保险等等。

(3)上述所有的福利形式,也会耗费单位大量的财力,建议给员工、特别是为高级技术管理人员算一笔帐,让员工清楚自己在单位享受的薪酬福利之和,一旦离开,会有多高的离职成本和代价。

2 奖励激励不良症状及解决方案

2.1 症状案例

某省市内一家很有影响的国有企业,近几年来由于种种原因经济效益一直不好,厂领导想方设法才保证员工工资的发放。终于某一年工厂经营有了起色,经济效益有所回升,于是厂领导筹措部分资金用来发放上半年的奖金。然而令人不解的是:当厂里勉强只能发放基本工资的时候,大家相安无事;好不容易发了一次奖金,竟然引起轩然大波。职工意见纷纷,说三道四;某一个车间100多名工人竟然集体怠工2天,经济损失十几万元。

2.2 案例解析

奖金发放的如此负效益让人深思。经调查发现主要有三个原因:一是按职务大小论功行赏,引起员工强烈不满。二是行政人员与普通员工奖金没有理由地一味“拉开档次”,而且差距越来越大。三是奖金分配数额都是由少数领导密谈的结果,根本没有结合员工的实际工作情况而定。

2.3 解决方案

(1)严格考核,按贡献大小进行奖金的分配。一线员工按劳分配,并按定员定额考核工效;二线、三线按本部门的工作性质,量化考核指标,联系责任联系质量、联系生产联系销售,浮动计奖。领导干部联系组织整体效益好坏、联系员工福利待遇高低进行考核。

(2)严格归口管理:奖励的条件、奖励的标准、指标控制和定量考核,不能无条件、无责任地逐级下放,使内部奖励分配建立在严格总量控制的基础上。

(3)对奖励情况和金额进行审计监督、员工评议。

3 职业发展激励的不良症状及解决方案

3.1 症状案例

元旦刚过,长泰公司财务总监心脏病突发致使大半年时间不能上班。徐某作为财务部年资最长的会计,工作一直兢兢业业,对财务各项业务十分精通。有人说他性格文弱、不善言词,担当管理职务会有困难。但是财务部除了徐某,确实也没有可用之人,领导几经商议,最后还是决定把徐某晋升为财务部经理。

刚一上任,徐某就遇到公司的融资问题。总经理几次催他拿出详细的融资计划,而他处理每天的报销审批就已花去了一半时间,还有内部的分工、安排等管理工作让他觉得自己忙得像要爆炸似的。周末连续两天加班才赶出一个融资方案,总经理看过之后却很不满意,对徐某发了一通火:“你这个方案与银行信贷部的人沟通过吗?现在早有新政策了!”这是徐某在公司工作9年来,领导第一次对他如此发火。他的确没有与银行沟通,因为他本来就不喜欢应酬,更不愿做求人的事。

3.2 案例解析

人员晋升既是企业发展的需要,也是个人职业发展的需要,同时又能起到激励员工的作用,但绝不能因为某个领导的赏识、某人业绩的一时突出或某个职位的突然空缺而轻率为之。人员晋升是职业生涯发展管理系统的一部分,要从战略发展需要、全局责权平衡、员工整体激励的角度进行系统规划,稳妥实施。人员晋升一旦操作不当,不但不能激励个人,反而可能导致晋升后的不胜任并进而造成员工的离职,严重的还会影响公司的发展。

3.3 解决方案

上面的案例中徐某对财务各项业务十分精通,表现也很好,但是管理能力和交流能力欠缺;这样职务晋升的方式肯定是不行的,我们可以根据他的实际情况采取多种职业发展的方式来激励他。

(1)通过晋升他的技术等级的方式来发展他的职业生涯。徐某对财务各项业务十分精通,可以把他的技术等级由会计师晋升到高级会计师。

(2)通过工作内容多元化的方式来激励他。通常来讲,我们通过纵向加荷(即增加工作内容的深度和责任)来激励他,这样可以增加他的责任、提高他的个人成就感和别人对他工作的认可。

(3)对于其他员工的职业发展激励还有如下激励方式:岗位轮换、目标激励、参与激励、领导授权、进修培训、成就激励、竞争激励。

4 精神情感激励的不良症状及解决方案

4.1 症状案例

服务员小李在工作中得到了客人的表扬,经理在例会上对小李大加赞赏,厨师和其他员工心理出现不平衡,小李受到了有意无意的孤立,整体员工队伍的团队绩效受到了影响。在今后的优秀服务员评选中,小李也是第N次获得了荣誉证书,店报光荣榜上的照片似乎很久没有换地方了。小李非常平静,内心竟隐隐地感到了些许疲惫。正是由于小李工作能力很强,表面也非常出色,店经理只要有什么任务,首先想到的就是她。小李总有一种干不完活的感觉,终日不堪重负,渐渐失去了工作的动力。

4.2 案例解析

精神激励指通过对组织成员精神上的嘉奖和鼓励,满足组织成员心理上的需求。本安例员工的精神激励评价标准不明确,误把团队综合绩效加身于一人。忽视了顾客的赞誉是来源于对酒楼或餐厅的综合感觉,难怪小李受到了有意无意的孤立,整体员工队伍的团队绩效受到了影响。

4.3 解决方案

(1)表扬激励员工要做到既见树木又见森林,我们应该拥有工作上的明星,但不要把他神化为一个英雄,他应该是有血有肉的人,有优点也有缺点,就事论事,永远坚持团队的力量。例如口头表扬的话可以这样讲:“今天大家表现得都不错,因为大家通力合作我们得到了顾客的表扬。其中特别是葱烧海参这道菜顾客认为很有传统风味,小王的服务也很细致”。这样的话,表现出我们的精神激励始终以团队整体为基础,而又鼓励个体超越。

(2)我们要意识到精神激励内涵的丰富性。只要能使员工感受到集体的关爱并激发起员工工作热情,进而演化成提高业绩的活动都属于良好的精神激励方法,而在实际运用中精神激励的形式更是多种多样:荣誉激励、榜样激励、氛围激励、兴趣激励、期望激励等等。

外派财务人员绩效考核与绩效激励 篇5

一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神

考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。

(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。

(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。

(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。

(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。

(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。

二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准

在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。

本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。

关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。

三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系

针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。

在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。

绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。

四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施

绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。

外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。

公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。

参考文献

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[2].胥丽楠.中小企业的绩效考核与激励机制研究.天津大学, 2004.

[3].吴平.酒店财务人员绩效管理模式――以A酒店实务为例.对外经济贸易大学, 2005.

[4].王葵.财会控制机制在防范商业银行风险中的应用研究.吉林大学, 2006.

[5].刘娜.企业财会人员绩效考评问题研究.首都经济贸易大学, 2003.

[6].赵伟.财会人员素质评估方法研究.沈阳工业大学, 2002.

浅析岗位绩效考核激励机制措施 篇6

近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。

二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题

行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。

高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。

三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨

建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。

科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:

1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。

2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。

3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。

高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。

参考文献

[1]裴宏森.绩效考核实务{M}.北京:机械工业出版社,2008:300-353

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[3]王杰.高精.南兆旭.哈佛模式:人力资源管理{M}.2版.北京:人民日报出版社,2001:1247-1340.

[4]程浩.黄文昌.高校知识型员工激励存在的问题及对策研究[J]华东交通大学学报,2005(6)90-92。

考核激励政策 篇7

2014年国家教育部在《关于开展现代学徒制试点工作的意见》 (教职成[2014]9号) 明确指出:“现代学徒制有利于促进行业、企业参与职业教育人才培养全过程, 实现专业设置与产业需求对接, 课程内容与职业标准对接, 教学过程与生产过程对接, 毕业证书与职业资格证书对接, 职业教育与终身学习对接, 提高人才培养质量和针对性。建立现代学徒制是职业教育主动服务当前经济社会发展要求, 推动职业教育体系和劳动就业体系互动发展, 打通和拓宽技术技能人才培养和成长通道, 推进现代职业教育体系建设的战略选择;是深化产教融合、校企合作, 推进工学结合、知行合一的有效途径。”

任何一种人才培养形式, 都离不开其考核评价, 它是对工作行为和工作效果、工程质量和成果水平的一种评估制度和方法, 主要是对人的考核评价, 考核评价结果的好坏, 直接影响了个人的积极性和创造性。任何学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。

1 考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用

考核评价是任何一种活动运行过程中不可缺少的, 它在整个活动过程中发挥着重要作用。在“现代学徒制”运行中对人才培养过程和质量的认定, 是对学校和企业共同制定的人才培养方案的认可, 从整体上调节、控制着教师和学生、师傅和徒弟各项活动的进行, 也是达到人才培养目标的保证。

1.1 检验工作业绩

考核评价“现代学徒制”的业绩, 是考核评价“现代学徒制”重要的一项职能, “现代学徒制”的最终效果是否培养了合格、有用的高技能人才。在运行过程中, 是否按照计划完成了各阶段的人才培养任务?是否达到了预期的效果?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?通过业绩来考核评价, 达到检验工作效果的目的。

1.2 完善运行过程

“现代学徒制”的运行过程, 是时间延续的过程, 会随着时间、环境的变化, 而形成整个过程, 在这个过程中, 过程运行的是否合理, 要通过考核评价来验证。通过考核评价, 掌握任务目标确定的是否合理恰当?方法、手段运用是否得当?查找原因, 从而调整工作思路, 有针对性地解决运行过程中存在的各种问题。

1.3 提供反馈信息

考核评价的结果, 为运行状况提供大量反馈信息。通过考核评价的结果, 可以清楚地了解“现代学徒制”运行状况、工作业绩。有助于进一步完善运行过程、改变工作思路提供理论依据。

1.4 落实激励措施

对运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 运行和效果, 是否达到个人、院校、企业三方的满意, 能否达到目标中的技术水平, 用奖惩来激励“现代学徒制”运行的工作效益。

1.5 认识工作能力

通过“现代学徒制”运行的考核评价, 使三方清楚对自己工作的过程和效果的评价, 通过考核评价, 认知自己的能力, 清楚工作过程中的不足, 为进一步做好工作打下基础。

2“现代学徒制”考核评价的内容和范围

“现代学徒制”最后的效果如何, 是通过考核评价检验的, 由于“现代学徒制”所涉及内容和范围十分广泛, 因此“现代学徒制”考核评价的范围就是整个人才培养活动的范围。这个考核评价过程中, 考核评价要根据不同被考核者在不同时期、不同形式的具体要求, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。

2.1 工作能力和态度

“现代学徒制”对工作能力和态度评价考核, 是对三方的考核。工作能力包括教师、师傅的工作计划的制订及实施、培养过程中各种机会的创造和把握以及有效工作方法的探索, 是教师、师傅逻辑思维能力、创造思维能力、思辨能力的综合评价;工作态度的主动与被动取决于教师、师傅是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 有没有自信和健康向上的职业道德。

2.2 工作业绩

对工作业绩的评价考核, 主要是判断人才培养工作任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作任务是否按既定方案完成?完成的结果是否达到目的要求?是评价考核最主要的范围, 是总结性评价考核。

2.3 运行过程

对工作业绩的评价固然重要, 但它只能反映工作运行的结果, 不能及时、全面地反映工作过程中情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作业绩的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。

2.4 社会效益和经济效益

社会效益和经济效益是“现代学徒制”考核评价的关键因素, “现代学徒制”工作结果是为企业带来高技能人才, 为企业创造经济利益, 另一方面, 作为学校, 为社会培养人才, 则是创造了社会效益。

3“现代学徒制”考核评价激励的原则

3.1 过程考核和管理保持一致

“现代学徒制”的评价考核, 实际上就是对教师、学生、师傅工作行为、态度、业绩等方面的考核, 在运行考核中, 管理者要根据要求和目标, 使其符合管理的理念, 服从管理的要求, 既要考核, 又要管理, 管理为考核服务, 使其更加规范运行。

3.2 全面考核, 侧重不一

要选择“现代学徒制”工作的主要内容考核, 均衡, 但要有所重点, 制订考核目标, 以业绩、过程管理等主要内容为考核点, 对不易把握的内容谨慎处理。

3.3 及时反馈, 增加信息透明度

及时反馈考核评价的结果, 实事求是反映考核过程及结果中存在的问题, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 下一步工作的开展。

3.4 按照不同标准分类评价考核

由于环境不同, 工作标准不同, 因此考核评价的标准也不同。学校有考核标准, 企业有考核标准, 不能用一个统一的标准来评价考核, 不能带有误解标准、个人偏见等来评价考核, 要公平公正的评价考核。

3.5 正确使用激励措施

评价考核结束, 及时总结, 按照奖惩规定, 及时兑现奖惩, 才能实现激励政策效应。对工作业绩显著、运行过程良好、个人素养高尚, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对无工作业绩、不负责任态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动教师、师傅们的积极性。

“现代学徒制”考核评价激励机制, 根据学校、企业、工种的具体情况, 在一定的范围、采取的方法、有目的针对性的评价考核, 通过激励机制, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

摘要：学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。要掌握考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用, 了解“现代学徒制”考核评价的内容和范围三, 正确掌握“现代学徒制”考核评价激励的原则和方法, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

关键词：现代学徒制,评价,考核,激励

参考文献

[1][日]细谷俊夫.技术教育概论[M].肇永和, 等, 译.北京:清华大学出版社, 1984:19.

考核激励政策 篇8

正确认识行员绩效考核内涵, 是做好行员绩效考核工作和完善激励机制的前提。

绩效考核从管理学的意义上讲, 绩效考核实质上是一种“刺激因素”, 当绩效考核 (刺激) 作用于组织 (个体) , 组织 (个体) 就会产生不足之感 (需要) , 同时产生求足之愿 (动机) , 而动机总是指向特定目标的。不管指向特定目标的行为是否达成了组织 (个体) 目标, 它总是作为一个新的刺激因素, 对新的需要产生影响, 因而构成了激励行为 (需要-动机-行为-目标) 传递模式循环。所谓基层人民银行绩效考核, 简而言之, 就是为促进基层央行职责履行, 坚持客观公正、注重实绩的原则, 按照一定标准, 采用科学方法, 收集、分析、考核、评价基层人民银行分支机构及其员工工作行为和工作结果等方面信息的过程。

二、行员绩效考核的难点

(一) 尺度标准上的难点。

把不同考核对象统一在同一考核制度下, 运用比较统一的考核指标体系, 实际执行中难度较大。基层人民银行的工作, 一部分是业务性的, 较务实, 一部分是管理监督性的, 相对务虚, 有的工作可以量化, 如核算差错、信息报送等, 有的工作则难以量化, 如党建、后勤、科技等。另外, 对于可以量化的工作, 由于各部门的履职要求、履职重点不同以及同样的工作在不同科室所占分量不同, 其所体现的工作绩效值也就不等。

(二) 权重划分上的难点。

现行的绩效考核制度中有两个比较重要的比例, 一是不同考核指标的权重, 二是不同考核者的权重 (多个主管领导考核打分) 。新的考核办法引入了关键业绩指标法、关键事件法、行为锚定评价法等先进的绩效指标设计方法, 把考核指标划分为行为性指标和结果性指标, 但这两类指标应采取何种比例是有争议的;而对于不同考核者的权重分配困难更大, 360度考核讲究全面地利用考核主体, 但不同的考核主体掌握的信息数量与质量参差不齐, 而且不同考核对象具有不完全对等的考核主体, 如何从理论上把握公平性也是制度执行中的难题, 否则仍然难以脱离原有考核的弊病。

(三) 实践操作上的难点。

指标从德、能、勤、绩、廉、学习与发展等多个维度进行综合考核, 较以往的考核办法有了很大的进步与提升, 但仍然存在一定的缺陷:一是指标量化主观性强。各类考核指标都进行了程度上的区分, 划分为A、B、C、D、E五个档次, 并界定了分值范围, 但总体上, 其实质仍然是定性指标, 进行了适度的量化, 关键是在档次的把握上主观性过强, 不同的人有不同的程度感受, 进而造成档次等级不同。

(四) 认识执行上的难点。

由于一种新的考核思路和考核办法, 从提出、推广到被大家接受认可需要一个过程, 且新的行员考核办法将考核结果与基础绩效工资挂钩, 部分行员对此有一些抵触或畏难情绪。对考核主体及考核比例认识上的偏差和优秀人选认识上的偏差。

三、完善行员绩效考核措施建议

(一) 强化标准化职位体系建设, 明确绩效考核的功能定位。

职位分类和评价是指将组织中所有的职位按一定标准划分为若干职组、职系和职级等, 并确定其对组织相对价值的过程, 是开展绩效考核的前提和基础。由于目前人民银行职位分类工作还在起步阶段, 无法横向比较员工的工作成果。因此, 建议尽快推动职位分类和评价工作, 以标准化的岗位职责为基础, 科学设定绩效考核指标, 促进考核指标的规范化。通过工作分析为每个岗位制定职位说明书, 建立具有可比性和可测量的绩效指标体系, 对员工的工作实绩进行客观、科学、公正的考评。

(二) 合理设置绩效考核指标, 实现定性与定量考核相结合。

一是定性与定量相结合。对可量化指标尽量量化, 对不可量化的定性指标, 应尽量细化。二是共性指标与差异指标相结合。对内容相同或相似的工作, 可设定共性考核指标, 普遍适用, 对专业性较强的工作内容, 设置差异考核指标, 增强考核的针对性。同时, 各基层行要根据自身实际, 制定与本行实际发展相契合的考核实施细则, 切实提升考核的针对性和有效性。三是长期适用指标与阶段性指标相结合, 长期指标设定后可适用各个考核周期, 阶段性指标需根据不同阶段的工作重点予以调整。

(三) 加强配套制度机制建设, 促进考核激励效用最大化。

在参照行员考核暂行办法相关制度的基础上结合工作实际, 建立完善相关配套机制建设, 以配套制度为依托多元化利用考核结果, 充分调动职工的工作热情。绩效考核不但要发挥薪金激励作用, 更要发挥精神激励作用。要改变目前考核结果利用单一化局面, 使之不仅作为业绩工资发放依据, 还要作为干部培养和使用依据, 加大行员考核结果与干部选拔任用、专业技术职务聘任、干部退出机制等挂钩力度, 针对不同类型, 为职工提供发展平台, 切实发挥行员考核的正向激励作用。

(四) 深化绩效文化理念, 增强文化激励。

绿色建筑经济激励政策分析 篇9

1 发展绿色建筑的两种不同政策

发展绿色建筑的两种不同政策分别是:强制性政策、经济激励政策。

强制性政策就是利用各种硬性的法律文件、行业行为准则加上强制执行的手段来实现目标。虽然这种政策的效果迅速又明显, 但是缺乏一定的灵活性, 而且对每一个生产者都实行相同的标准, 没有充分考虑到个体之间的差异。

经济激励政策就是通过市场解决问题来影响对象做出行为决策。该政策和强制性政策比较的话, 具有成本低和效率高两个明显特征。理论上来说, 经济激励政策只要设计得当并且得以实施, 只需要很低的社会成本就可以实现推广绿色建筑的目的。

作者在本文中就经济激励政协对于绿色建筑发展的运作原理进行分析, 然后提出相应对策。

2 绿色建筑经济激励政策的经济学原理分析

依照经济学原理来说, 没有过度的使用自然资源, 就不会出现自然垄断现象, 这样的话市场失灵情况也就不会发生, 也就是说社会资源会在市场机制下得到最优配置。但实际的市场并不是这种理性状态, 会存在一些经济外部性问题来干预市场对社会资源有效分配的作用, 这就需要结合强制性政策, 即通过一定程度政府的干预, 市场就可以发挥它的经济作用。绿色建筑的经济激励政策就是利用了这个原理来促进绿色建筑的发展。

经济有两种外部性问题, 一种是外部经济;另一种就是外部不经济。市场在通常情况下, 都会生产过量的外部不经济产品, 并且生产少量的外部经济产品。绿色建筑具有外部经济型, 而非绿色建筑产品又是外部不经济产品, 所以要想制定正确恰当的绿色建筑经济激励政策, 就要结合绿色建筑的外部经济性和非绿色产品的外部不经济性两方面进行分析。

2.1 绿色建筑的外部经济性分析

当绿色建筑产品的需求曲线与供给曲线相交于一点时, 会产生一个对于的均衡产量和价格, 但是因为没有把绿色建筑生产行为所带来的外部收益计算进来, 所以这个均衡还并不足以达到社会的最优产量。如果把外部收益计算进来就会产生一个较高的曲线, 此时, 全社会对绿色建筑产品的需求与生产者能够向社会生产的绿色建筑产品的供给达到均衡状态。这是的产量和价格才是最优的。

当外部经济性存在时, 是社会没有任何成本的分享了绿色建筑产品的外部收益, 使得绿色建筑产品的供给就不能满足社会的需要, 造成社会不能达到帕累托最优效应。要使绿色建筑产品的产量达到最优产量, 就需要政府干预来让绿色建筑产品的外部效益内部化。

2.2 非绿色建筑产品的外部不经济性分析

目前, 大多数的建筑产品都不是绿色建筑产品, 非绿色建筑产品具有外部不经济性的特点, 具体可以表现在很多方面, 主要的体现为环境污染和资源的消耗。其中环境污染又包括室内的甲醛气体对人体会产生危害、室外的粉尘噪音、地方性的酸雨和全球性的温室气体。

由于非绿色建筑产品的外部不经济性, 生产非绿色建筑产品的社会成本大于其生产者的内部成本。为了保证企业的产量能够达到社会最优产量, 政府同样需要采取一定的措施, 使生产非绿色建筑产品的外部成本内部化, 从而达到社会的帕累托最优状态。

3 绿色建筑经济激励政策的提出

可以从两个反面进行分析, 来制定绿色建筑的经济激励政策:一方面是怎样将非绿色建筑的不经济性消除;另一方面是怎样将绿色建筑的经济性更好发挥。可以增加生产非绿色建筑产品的缴税标准来降低其生产, 反之可以给与生产绿色建筑产品的企业适当经济补贴进行鼓励, 这样就可以同时解决上述两个问题。因此作者在本文中提出的绿色建筑的激励政策就是补贴政策和税收政策。

3.1 补贴政策

首先是对绿色建筑产品的生产者进行补贴, 这样可以充分调动生产者的生产热情, 从而增加生产能力, 扩大产业规模;其次是对绿色建筑产品的消费者进行补贴, 这其实还是对绿色建筑产品生产者的一种间接补贴;再次就是同时针对生产和使用绿色建筑产品的人群进行补贴, 该方法就是结合了前面两种方法, 也将前边所说的两种原理结合到了一起。

通过上述三种补贴方法既能调动生产者的生产热情, 扩大生产量, 又能够刺激消费者的消费行为, 从而扩大了市场的需求, 最大程度的促进绿色建筑产业的发展。

3.2 税收政策

税收政策包括两种, 一种是税收优惠政策, 另一种是强制性税收政策。税收优惠政策同补贴政策一样, 实际上是降低了绿色建筑产品生产者的生产成本。但是不同的是减免税收不像补贴政策那样需要国家拿出大量的资金, 只是减少了国家的财政收入, 且易于执行。

强制性税收政策就是对非绿色建筑产品的生产者进行收费。政府可以对每单位产量的非绿色建筑产品征收定量税, 税的额度要帮助企业的产量恰巧达到最优的均衡状态。

4 结语