考核和激励机制

考核和激励机制（精选12篇）

考核和激励机制 篇1

一、引言

古人曾说:“矢不激不远, 人不励不奋”。如何调动每个成员积极性, 充分发挥个人潜能, 使组织始终保持高昂的士气、强大的活力, 使组织既达到最佳的活动水平, 又要使置身组织之中的成员产生满意感受, 是成功的管理者追求的目标。

管理学的行为学派认为, 要搞好一个企业, 提高劳动生产率, 增加经济效益, 最重要的是调动人的积极性, 进行人力资源的开发。一些调查表明, 人的资源潜力是很大的, 而这部分资源的开发, 对提高劳动生产率的作用是不可低估的, 人力资源管理的一项重要任务就是通过激励机制, 吸引、开发和留住人才, 激发人才的工作积极性和创造性。但在现今知识经济时代, 采用何种激励措施最为有效, 是我们需要研究的一个重点。本文通过对现行管理体制的研究, 提出了绩效考核与激励机制有效调和的方法。

二、激励理论内容比较

1. 内容型激励理论

内容型激励理论从探讨激励的起点和基础出发, 分折、揭示人们的内在需要的内容与结构, 以及内在需要如何推动行为。其主要代表有马斯洛 (Abraham Harold Maslow) 的需要层次理论 (见图) 、赫茨伯格 (Frederick Herxberg) 的双因素理论以及大卫·麦克利兰 (David Mc Clelland) 的成就需要理论。

2. 过程型激励理论

过程型激励理论侧重于研究动机形成和行为目标的选择以及行为的改变与修正, 主要研究人们选择其所要做的行为过程和如何转化人的行为以达到组织预定的目标。其主要代表有弗洛姆 (V.H Vroom) 期望理论、洛克 (E.A.Lock) 的目标理论和斯金纳 (Burrbus Frederick Skinner) 的强化理论。

3. 状态型激励理论

状态型激励理论的研究重点就是弄清公平或不公平的因素和挫折对人的行为的影响, 目的是找到有效的手段或措施来消除不公平和挫折对人的行为的消极影响, 最大限度地保证人的积极性得到充分发挥。其主要代表有亚当斯 (Adams) 的公平理论和杜拉德 (J·Dollard) 的挫折理论。

4. 绩效管理中对激励理论的应用

(1) 目标和绩效的关系。激励模型认为, 两者的关系是由目标本身和个人的主客观条件决定, 如马斯洛层次理论以及弗洛姆的期望理论。

(2) 绩效与奖励关系。由洛克的目标导向理论和斯金纳的强化理论可知, 人们总是期望在达到预期成绩后, 能够得到适当的合理的奖励, 如奖金、晋升、提级、表扬等。组织的目标, 如果没有相应的有效的物质和精神奖励来强化, 时间一长, 员工的积极性就会受损乃至消失。

(3) 奖励和个人需要关系。奖励什么要适合各种人的不同需要, 要考虑效价。要采取多种形式的奖励, 满足各种需要, 最大限度地挖掘人的潜力, 最有效地提高工作效率, 如弗洛姆的期望理论。

三、绩效考核激励机制存在的问题

绩效考核是建立激励与约束机制的前提和基础。与绩效考核相配套, 我们在企业运行机制上做了重大改革, 打破各个层次的“大锅饭”, 充分利用考核、评比, 发挥民主作用, 在奖金分配、职称和职务的晋升、职工培训、工作安排等相关制度上加以改革, 将职工的个人利益与考核结果挂钩, 建立有效的激励机制。

1. 物质激励

员工的物质因素包括工资、津贴、奖金等, 这些物质因素虽不是唯一, 但也是他们关心的最重要方面之一。企业可以根据上一年度的考核等级确定下一年度全年的考核奖, 相对固定, 分月发放, 不同等级人员的个人考核奖的差距拉开, 考核等级最低的员工没有考核奖;另一部分是工作目标奖, 每季度根据员工的工作负荷、工作质量、工作进度等情况进行考核发放。

2. 目标与岗位激励

由期望理论可知, 个体对目标看得越重要, 实现的概率越大。目标本身就具有激励作用, 目标能把人的需要转变为动机, 使人们的行为朝着一定的方向努力。从而保持朝向目标的积极性。我们一方面将考核等级较高的人员安排到重要的工作岗位上去, 充分发挥他们的骨干作用;另一方面强调人员的优化配置, 将不同层次、不同等级的人员合理配置到一个项目组中, 不同层次的人承担不同工作, 既保证了项目的顺利完成, 又实现了人员的最优配置, 降低了人工成本。

3. 人才培养与工作激励

工作本身的激励就是一种很有效而且成本低廉的激励手段, 不管环境如何变化, 都能持续地发挥作用。所以管理者应重视这种激励的作用。根据员工的职业生涯发展规划人才培养战略目标, 力争经过3年~5年时间培养造就一批学科、品种、专业带头人和经营管理专家。但在选拔培养对象时与考核结果密切结合起来, 将考核等级高 (A级或AB级) 的公司业务骨干列入培养对象, 有计划地进行重点培养。

四、绩效管理与激励体系的调和

绩效管理体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。但是绩效不应仅与工资和奖金挂钩, 这样会使员工认为实行绩效管理就是涨工资或减工资。应使激励的手段多样化, 如员工个人能力的发展, 承担更多的工作责任, 获得职位的提升, 以及获得公开的精神奖励等。随着资本市场的成熟和规范, 还可以尝试股票期权等激励方式。

奖励优秀的员工总比处理绩效表现不好的员工要容易得多。为保持并发展企业的竞争力, 有效的管理绩效低下的员工可能更为重要。如GE实行严格的ABC管理法, 规定必须有10%的员工为C类, 这些人会被降职或淘汰。在海尔, 通过考评将员工划分为优秀、合格及试用三类, 并将三类员工的比例保持在4:5:1, 试用的员工必须设法提高绩效, 否则必将会淘汰。还有一些企业采用末位淘汰制。这些作法均是市场竞争的残酷性在企业内部的反映, 管理者必须正视绩效不良员工的管理问题, 使绩效管理制度真正地运作起来。

1. 建立健全科学的绩效考核评价体系

绩效考核是对职工的工作能力与绩效作制度性评价, 其目的有三: (1) 对员工履行本职工作的态度、能力与实际进行考核排序。 (2) 为工资、奖金、职务升降、调动与教育培训提供人力资源管理方面的信息与依据。

(3) 经过考核, 进一步引导、激励、约束、管理职工。

绩效考核是对职工劳动成果和贡献的反映, 是强化和巩固职工的正确动机、正确行为的意志动力, 借以激发职工的意志, 调动职工的积极性、主动性和创造性。职工绩效考核是企业人力资源管理的重要环节。人力资源管理应坚持以人为本, 进行客观、公平的考核员工绩效, 可以更好地奖优罚劣, 实现薪酬激励。

2. 提高绩效考核的效度和信度

一个良好的绩效考核体系应满足两个条件, 即有效和可靠。但在实际运用中很多员工认为, 企业绩效评价体系不完善甚至效果不好。为此, 在进行绩效考核时应强调几点:

(1) 正确选取评价要素是关键的前提。考核评价主要包括个人素质、能力、业绩、贡献等。企业内部各部门工作不同, 具体评价要素的选取也不一样。

(2) 确定客观、明晰的评价标准。进行绩效评价前, 要求参加评价的每一个员工了解职务说明书对每种职务的具体规定, 明确评价标准所指向的具体内容, 并尽可能做到考核指标和内容简化和量化, 通过定量指标进行衡量。

(3) 在考核过程中, 员工与评价结果之间的关系不能泄露。公开的只能是评价程序以及结果。

(4) 把握好绩效评价的频率。过于频繁或过于稀疏都是不恰当的。过于稀疏会产生错觉归类;过于频繁容易使员工产生厌倦情绪, 评价结果准确度难以保证。

绩效评价不仅仅是对员工做出评价, 更重要的是, 把业绩评价与薪酬奖罚制度结合, 达到业绩考核的最终目的。也就是说, 要有效使用业绩评价结果, 及时反馈, 强化薪酬的激励作用。

五、结语

在知识经济时代, 由于社会及劳动者自身需求的变化, 激励机制所涉及的范围和内容更加宽泛, 同时, 不同的人以及每个人在不同时期的需求也会不同, 激励机制必须不断的创新才能发挥重要的作用。所以, 合理完善的激励制度设计应该在充分研究心理学、社会学、人类学等有关知识的基础上, 尽可能将企业经营目标和员工需求目标相结合、物质激励和精神激励相结合、原则性和灵活性相结合, 以正面激励为主, 负面激励为辅, 力求在不损害人格尊严的前提下达到教育当事人的目的。研究如何运用绩效考核有效调动和保护人的生产积极性和创造性的方法和技巧, 对于提高员工的工作效率和劳动生产率具有非常重要的意义, 这正是现代管理对心理学规律探索的目的所在。

摘要：通过对激励理论和现行激励机制的研究, 提出了以绩效考核为核心的激励机制, 并对绩效管理和激励体制之间如何更有效的进行调和, 拿出具体实施方案。对目前绩效考核的窘境进行研究, 更好的处理绩效与激励机制的关系。

关键词：绩效考核,激励,业绩,管理

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考核和激励机制 篇2

公务员考核制度，是指国家行政机关根据法律规定和管理权限，按照一定的内容、标准、程序和方法，对国家公务员德、能、勤、绩、廉进行全面的考察和评估，以此作为对公务员进行奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资的规定的总称。它是国家公务员制度的一项重要内容，对国家公务员的业务、工作成绩、学识、思想品德以及工作能力、身体状况进行全面考察和评价，其目的在于了解和识别公务员，发现和选拔优秀人才，合理的使用人才，调动公务员的积极性，并为公务员的奖惩、升降、培训、工资报酬等提供可行的依据，以加强公务员队伍的建设，从而提高国家行政机关的活力和行政效率。考核也是依法监督公务员的前提和重要途径。《国家公务员暂行条例》第20条对人员考核进行了规定：“国家行政机关按照管理权限，对国家公务员的德、能、勤、绩进行全面考核，重点考核工作实绩。”①德，是指政治思想表现、工作作风、职业道德和品德修养。能，是指从事本职工作的基本能力和应用能力。勤，是指事业心、工作态度和勤奋精神。绩，是指工作的数量、质量、效益和贡献。前两个方面是指公务员的自身素质，后两个方面是指公务员履行工作职责，以及取得工作实绩的情况。随着社会的发展，为引导公务员的行政行为适应形势的变化而且更有效率，公务员的考核体系中又加入了创新能力、自我开发意识和能力、领导具有培育下属的意识和能力，自身廉洁情况和执行廉政建设的情况。总的来说，我国公务员的考核内容应包括德、能、勤、绩、廉，这五个方面相互补充、紧密联系，构成一个有机的统一整体。

国家公务员职务升降制度是指对国家公务员晋升职务或降低职务的规定。职务晋升，对公务员来说，意味着其所处的地位的上升、职权的加重和责任范围的扩大，同时也伴随着工资、福利等方面待遇的提高，无疑是每个公务员所希望的事。对国家行政机关来说，希望被晋升的人员是能胜任职务的优秀人才，以更好完成该职位的任务。因此，建立科学的职务晋升制度，对于形成竞争激励机制，促进优秀人才脱颖而出和其作用的发挥，对于合理使用人才，做到选贤任能、适才适用等，都具有重要意义。降职，就是公务员由于本人不称职或不胜任现职，由较高的职务降任较低的职务，意味着公务员所处地位的降低，职权和责任范围的缩小，从一般意义上说，也意味着工资福利待遇的降低。我国公务员制度所规定的降职是一种任用形式和任用行为，而不是一种惩戒种类和惩戒手段。降职是由于公务员不胜任现职而采取的一种任用措施，其目的在于为职位选择适宜人选和合理使用公务员。被降职的国家公务员，如在新的职位上德才表现和工作实绩确实突出，经全面考察，可不受任职年限的限制，重新晋升其职务和级别。

我国国家公务员职务升降的基本原则是：德才兼备的原则——在国家公务员职务升降时，必须坚持既要重视政治立场、思想品质，又要重视工作能力和业务水平；注重实绩的原则——把国家公务员的工作实绩和贡献作为考察其德才，进而决定其升降的重要依据；公平、平等、竞争、择优的原则——公开，主要指职务升降的标准条件和过程等要公开，增加透明度，让群众知晓，让群众参与。平等，一是在升降的标准条件面前人人是平等的，不因与领导的关系等因素而受排斥；二是晋升的机遇要相对平等。竞争，一是在选人时，在程序的设计上坚持在① 姚先国、柴效武：《公共部门人力资源管理》[M]，第285页.武汉：科学出版社，2004年.众多的对象中通过比较鉴别和答辩等，优胜劣汰确定晋升人选；二是激励国家公务员在工作中争先恐后，做到优升劣降。

公务员考核与职务升降机制在公务员的制度体系中分属不同的范畴，这是因为二者有不同的内容、性质、特点，同时在国家人事管理制度和实践中发挥着不同的作用，考核主要用来考察核实公务员的成果、业绩的，而公务员职务升降的作用则主要是为了合理公平的对待公务员所取得的成果和业绩，为政府机关各职位获得适宜人选提供条件。但是从世界各国公务员制度的法律规定来看，考核与职务升降有着不可分割的内在联系，考核晋升制就是一种各国普遍采用的公务员晋升方式。考核是晋升的前提和途径，而晋升是考核的目的和结果。二者是相互联系、不可分割的。

一、国外公务员考核和职务升降的特点及成功经验

西方国家在文官制度方面的发展与完善和近年来行政改革对于文官制度的探讨过程中，积累了许多可资借鉴的经验，这对于我国公务员制度的完善有着重要作用。西方公务员的职务升降机制，从总体上讲法规比较健全，程序比较严格，权限划分比较明确，透明度比较高。综合西方各国情况，其晋升方式主要有考试晋升、功绩晋升、年功晋升和破格晋升。尽管考核（功绩晋升）并不是公务员晋升的唯一方式，但是对公务员的考核作为一种激励和约束的手段，世界各国都十分重视，并将考核结果作为决定公务员职务升降的重要依据，对此各国都有具体的规定，一般都反映了政府对公务员的基本要求。而且，近年来，随着公众对政府行政效率要求的提高，公务员考核已成为占主导地位的职位变动方式，所以改进职务升降机制的重点在于完善考核制度。在考核制度方面，世界各国公务员考核的名称各有不同，如英、美等国叫“考绩”，日本叫“勤务评定”，法国叫“鉴定”。由于社会性质、价值观念、文化背景的不同，各国在具体的考核标准方面也有不同的侧重，但从本质上看，各国考核的内容和作用都大致相同，一般都注重考核工作成绩和适应工作的能力，并把考核结果与公务员的仕途发展紧密联系起来。纵观各国公务员考核制度，有以下方面值得我国借鉴：

第一，稳定健全的法制。对公务员进行法制化管理，是发达国家通用的做法。不仅公务员基本制度通过法律的形式来实现，而且考核制度如考核内容、考核标准、考核委员会、考核结果使用、考核程序都是由法律规定的。英国是实行公务员制度较早的国家，英国自1855年成立了公务员事务委员会以来，逐步建立了公务员考试录用、晋升考核、调整工薪、职业培训、奖励惩处、辞职辞退、退休养老等制度，在20世纪70年代建立了公务员绩效评估制度，1991年通过了《公务员法令》。美国于1883年制定了《联邦文官法》，1950年美国颁布了《工作考绩法》，规定公务员考核内容为工作数量、工作质量和工作适应能力三个方面，采取由个人考评、团体考评、上下级互评和局外专家考评的综合考核方法，考核结果分等，“优异”者提薪或晋升，“不满意”者酌情给予减薪、降级或免职处分。法国于1946年制定了《公务员总章程》，其中第24条规定：“每年应给在职或不在职的公务员在总评定的基础上写鉴定，以表明他的业务才能。” 日本《国家公务员法》第72条规定：“政府机关首长必须对其所属公务员的工作进行定期限评定，并根据评定结果采取适当的措施。”同时，日本还制定有《国家公务员工作评定规则》、《关于工作成绩评定手续与记录的政令》和人事院发布的《勤务评定的基本标准》。当今世界各国都以法律形式将长期以来形成的，在人事管理方面行之有效的制度、方法固定下来。现代各国公务员制度中一个具有共性的特征就是走向法律化，使公务员行使权力、执行任务都有法律依据，使公务员的行使行

为限制在法律授权的界限内。这样就保证了公务员能够有效的执行国家意志，同时也通过法律形式把公务员应有的权利和义务、福利和待遇等固定下来，这就使公务员的职位、地位、权利、待遇等得到了有力保障。

第二，全面合理的考核标准。英国的考绩一般包括工作知识、人格性情、判断力、责任心、创造力、可靠性、机敏适应、监督能力、热心情形、行为道德。美国是典型的采用工作标准考绩制的国家，即依据职位分类或职位分析，规定每个职位必须完成的工作数量、质量、时限、方法等，并且以此为标准去衡量公务员的工作情况。考核内容为工作数量、工作质量和工作适应能力三个方面。主要有工作完成情况的总结报告、鉴定潜在能力、描述具体工作职责、对完成的工作结果进行评价，对工作内容和工作效率进行数量和质量分析，其中数量分析内容有：工作时间多少、任务多少、错误多少等；质量分析内容有：工作精度如何、质量好坏、协调能力和思考能力如何等。法国的考核项目较多，一共有14项，包括专门知识、身体状况、值班守时、整洁状况、合作精神、工作能力、工作效率、工作方法、工作积极性、服务精神、思维能力、组织能力、监督能力和考察能力。根据公务员的不同类别，考核项目也不同。值得一提的是，法国非常重视服务观念在管理公务员行为时的作用，所以将服务精神作为公务员的考核项目之

一。日本公务员勤务评定的范围较广，日本《国家公务员工作评定规则》规定：“工作评定对于职员执行自己分担的职务和责任所取得的实际成绩，根据该官职的职务履行标准进行评定，而且必须把职员在执行职务中所表现的性格、能力和适应性公正的表示出来。”其具体内容有：考勤实绩，包括完成任务的数量与速度、工作合作、管理部下、判断能力、协调能力等；个人性格，包括工作责任心、责任感、工作情绪、工作态度、心里素质等；工作能力，包括理解能力、创造能力，以及分析、计划、指导、研究能力；业务适应，包括对计划、调查、研究、协调等方面的适应能力。

第三，明确多层的考核层次。国外公务员考核的等次以五等居多，英国、法国、日本、加拿大等大多数国家公务员的考绩等次分为A、B、C、D、E或优、良、一般、及格、不及格五个等次。A（优）等的标准是工作表现特别有绩效，或服务成绩超群。B（良）等的标准是工作表现绩效良好但并非突出。C（一般）等的标准是工作表现平平无重大失误。D（及格）等的标准是工作表现有明显缺点，无法顺利完成工作。E（不及格）等的标准是公务员显然不能胜任其职责。美国的考核结果分为三个层次，即优等、满意、不满意。考核主要是对职务内容和工作效率进行检查，根据部门工作的特点，分别在数量分析法、质量分析法、职务内容分析法、专家工作分析法和多方参与的工作分析法等方法中选择适宜的方法进行考核评价。各国公务员考核的结果都与晋级、晋职挂钩，不合格者将受到降职或停职的处分。

第四，严格规范的考核程序。英国公务员的考绩，首先由各部的人事部门拟定考察报告表并下发至公务员的直接主管。公务员的直接主管负责对下属公务员进行初评，初评结束后，直接主管将考察报告表呈送其上一级长官复评。上级长官在复评前通常要邀请被考绩人作一次面谈，在面谈时双方可就工作本身、工作改进及如何执行职务等方面的问题交换意见。之后，上级长官即在考察报告表上注明同意或不同意的看法。其考察报告表包括一般项目、现有职务、被考绩人能力分析评估、训练需求、调整工作看法、晋升可能性、发展潜能、综合考评、复评人考评报告等项。美国对公务员的考绩，先由被考绩人的直接上级任考核员进行初评。考核员的职责是对每一名公务员的平时表现，如是否迟到早退、是否在办公时间处理私人事务等做好记录，并要求每个人自己写工作报告，详细记载所处理事物的内容，他们要将工作标准告知被考绩人，使下属了解自己的优缺点，并经常性的与下属研究改进工作的方法，进行双向的意见沟通，最后公正评定下属的工作情况。直接领导初评后再由本单位的负责人担任复核员对初评进行复核，以保证工作标准的可靠性和初评结果的公正性。法国对公务员的考核实行逐级评分，评分由各部门行政首长主持，实行部内按行政职务逐级评分法，即上一级给直接下级评分，从上至下，一级给一级打分，各考评项目分综合得出的总分要通知被考核人。由主考人将打分情况通知本部门行政对等委员会，由对等委员会按照统一标准进行平衡，最后报请部门领导审定。日本公务员勤务评定的程序也要经过评定、调整和确认三个阶段。

第五，灵活多样的考核方法。对公务员的考核有定性的方法，如述职报告法、人物评语法、要素评语法等，也有定量的方法，如增/减分法、系数法、指标法

①等，还有定性与定量相结合的AFP法，即层次分析法、模糊测评法、模式识别法的综合使用。各种方法针对不同职位类别的公务员进行考核，并且互相交叉。受西方新公共管理运动的影响，部分发达国家尝试着仿效私营部门，对公务员采取了目标管理（MB0），把对工作过程的考察转变成对工作结果的考察，给予公务员适当的自由权，利用他们的责任感、自我管理和自我控制能力完成任务。同样越来越多的被应用与公共部门绩效考核的方法还有平衡记分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、标竿管理等等。此外，很多发达国家也很重视对公务员能力与素质状态的考核方法，美国公务员考核很强调上级与下属之间的关系与了解，从而为人才开发打好基础，“通过主管与雇员之间的良好关系，去了解雇员的工作情况，②并经常加以指导并协助其改进”。美国的考核方法主要是：工作小结公务员本人

完成；公务员互相考评；局外专家或团体考评；低级别公务员对监督人员的考评结果进行鉴定。英国除了一年一度通过填写考察报告表的方式对公务员进行考核外，也有一种叫做“职业发展面谈”的考绩方式。面谈通常由人事部门主持，每3到5年举行一次，目的是通过了解公务员的抱负、喜好、资质等方面的情况，进一步发现和挖掘公务员的潜能，保证人尽其才。

第六，践行考核结果，强化激励功能。西方国家非常强调把考核结果与职务升降、奖惩结合起来。美国一贯强调“择优晋升”的原则，因而公务员的考核结果，成为职务升降的重要依据。考核为“优等”者，提升工资一级；考核为“不满意”者，要按其程度分别予以减薪、降级、免职等处分。英国的定期考绩由升迁委员会负责进行。各机关的晋升缺额依考评分数高低顺序补充。每项考绩内容各按五等进行评分，再按考绩的五等给予总评。英国公务员的考核结果与晋级、晋职直接挂钩，以80分或70分为晋级标准。日本公务员考核被评为A级的，可以越级增加工资；评为B、C、D级的，都可以提级；而E级的要降职或免职。在美国，考核结果由公务员的直接领导通知其本人。凡被评为优等或不满意者，其直接领导须书面陈述事实，并附工作标准以作对照。

二、我国公务员考核和职务升降中存在的问题及对策探讨

我国自实施公务员考核制度以来，各级政府部门都制定了相应的考核方案，普遍开展了公务员考核工作并收到了良好效果，对于改进机关的工作作风，提高公务员队伍的整体素质都产生了积极的作用。但是从公务员考核制度实施的实际情况来看，仍然存在以下许多问题：考核标准不细化；考核等次较少、激励功能①

② 付亚和、许玉林：《绩效管理》[M]，第39页.上海：复旦大学出版社，2003年.曹志：《各国公务员考核奖励制度》[M]，第153页.北京：中国劳动出版社，1990年.弱化；考核程序不规范；考核方法上偏于定性；忽视平时考核。由于我国公务员考核制度存在以上这些问题，致使考核结果的公正性、客观性受到了影响，因此，我国公务员考核在兑现环节上也缺乏力度，考核结果的好坏在职务升降机制上表现不明显，直接影响了公务员考核的激励功能。因此，结合中国的实际，对照国外公务员考核制度的成功经验，如何完善我国的公务员考核制度成为我国公务员制度改革的重点：

第一，提高立法层次，完善法律规定。从世界范围看，在公务员制度较为成熟的国家，公务员法规都是以国家法律的形式存在的，因为其立法机关都是国家议会。在我国，1993年国务院颁布的《国家公务员暂行条例》标志着我国国家公务员制度的建立，此后的公务员立法也主要是由国务院进行，以行政法规和人事部行政规章的形式存在。到现在为止，仍然没有一部由全国人民代表大会或其常务委员会制定的以法律形式存在的《国家公务员法》。与国外公务员制度的立法情况相比，我国的立法层次较低，公务员法规的效力也就不高，缺乏应有的权威性。因此，我国应加快制定《国家公务员法》的步伐，同时，还应借鉴法国、日本等国的做法，在整合现行部门规章的基础上，逐步制定有关公务员制度的各项单行法规，形成以《国家公务员法》为基本法，以单行法规为实施细则的比较完备的国家公务员法律体系，这对于加快公务员立法进展，提升公务员法律效力，保证公务员制度的全面推行具有重大的现实意义。

第二，细化考核内容。我国的公务员考核内容分为德、能、勤、绩、廉五个方面，这种内容的划分比较粗，在考核实践中不容易准确把握，应该根据实际要求再将各方面的内容细分为若干要素，即单位要素。“德”可细分为思想政治表现、职业道德、社会公德、组织纪律性；“能”可细分为政策理论水平、创新能力、分析能力、表达能力、组织实施能力、培育下属能力、决策能力、学习能力；“勤”可细分为自我开发意识，出勤率、积极性、培育下属的意识；“绩”可细分为工作质量、工作质量、工作效率、工作贡献；“廉”可细分为自身廉政建设情况、执行廉政建设情况。这五个方面的细分是一个整体的考核指标汇总，在实际的考核工作中，要实行“分级分类的绩效评价”，即要根据评价对象职务和职能等级的不同，选择合适的指标，同时给予不同的权重系数，并根据工作中的重点和薄弱环节，设置关键要素和否决要素。

第三，确定客观的考核标准。公务员考核是一个价值判断的过程，要作出优劣判断必须要有明确的标准。德、能、勤、绩、廉是公务员考核的基本内容，它综合体现了公务员的素质及其工作状况，规定了考核的内涵和外延，因此应成为制定考核标准的主要依据。岗位责任制和工作目标责任制是制定考核标准的直接依据。此外，单项内容、单项要素和综合评定，只有在确定了一定的等级标准后，才能成为衡量公务员优劣的“尺度”。等级标准包括等次和评语两部分，具体制定方法是将单项内容、单项要素和综合评定结果分为若干等，给每个等次注上相应的评语。在确定不同类别、层次职位各要素的等级标准和分数线后，加总即得出某一职位的公务员的分数，对照相应的等级标准，即可得出被考人的等次。同时，将工作内容、单位要素依据工作数量、工作质量、工作时间和工作态度制定标准，能够量化的尽量量化，不能量化的要提出具体要求，做到明确具体。

第四，完善考核方法，力争做到客观公正、民主公开。首先，坚持领导考核与群众考核相结合。既要做到以领导考核为主，体现行政首长负责制，提高考核效率；又要走群众路线，进行多层次、多视角的考察。可使用的方法有：考试法；面谈考核法；报告法（适用于高层领导者的自我评估）；相互考核法（适用于平

行关系的公务员之间）；排队法（领导者根据所管辖人员工作成绩的大小排队）；臆断考核法（上级领导根据自己的观察与判断考核其下属人员）。其次，坚持平时考核与定期考核相结合。要认真实行公务员工作纪实手册制度和工作日报制度，详细记载公务员平时的德才表现和工作实绩，在这些基础上，再进行定期考核，包括进行季评和半年小结，最后为考核提供依据。可使用的方法有：人事考评表；书面短文法；关键事件法等等。最后，坚持定性考核与定量考核相结合，以确保公务员考核的科学性和准确性。可使用的方法有：因素评分法（在把德、能、勤、绩、廉五个方面的内容分解为若干要素后，要通过具体的指标来加以表示，同时给每个指标确定一个适当的分值）；对照法（依据一定的标准找出差距）。参评人员根据考核对象完成工作的情况，在各项考核指标及其等级上进行评定，然后综合得出考核结果。实行定量测评不仅能提高考核的科学性和考核效率 ,而且能减少许多人为的矛盾。

第五，对不同等级的公务员要按照管理权限实行分级分类考核。对不同等级公务员进行分级考核体现了行政管理中分层管理、分级负责的要求。把同一级公务员放到一块考核既能增加可比性，又能强调主管领导在考核中的责任。实行分类考核的必要性在于政府机关的公务职位和公务人员都是分类管理的，不同类别的公务员其职位内容、要求、特点均不相同，如在一级政府中从事秘书工作和从事财务工作的公务员考核要求要有所不同，不可套用一个共性的简单标准。因此政府人事行政机关应实行分级、分类考核标准体系，增强考核的可操作性和评估的有效性。

第六，增设考核等次。2000年我国人事部下发了《关于进一步加强国家公务员考核工作的意见》，将考核等次由原来的三个增加为四个，即“优秀”、“称职”、“基本称职”、“不称职”，但从考核结果上看，等次仍然划分过少，可能造成考核操作简单化，考核意识淡化，考核结果趋向扁平化，最后导致考核效果不明显。所以考核划分为五个等次较好，可以定为“特别优秀”、“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”，①并重新确定每个考核等次的基本标准。对考核结果为“优秀”以上和“一般”以下的人员应规定相应的比例。

第七，规范考核程序，健全考核结果反馈制度。在考核程序上要做到严格、严谨与公开、民主相结合。根据我国国家公务员考核制度的规定，考核要经过个人小结、群众评议、主管领导评语、考核委员会（小组）审核、部门负责人确定考核等次的基本程序。为杜绝考核走过场的现象，首先要健全民主评议机制，在广泛开展民主评议、听取群众意见的基础上，充分发挥考核小组、人事部门、监察部门的作用，严格按照法定程序考核。让群众参与考核，是公务员接受群众监督的有效形式，也是公务员考核机制的最重要环节，它有利于减少考核的片面性，提高考核的透明度和可信度。其次，健全考核结果反馈制度。各单位应对考核结果的反馈工作高度重视，对存在问题的工作人员找出产生问题的原因，指明改进的方法。加强与被考核人的沟通，对考核工作及时地跟踪和评估，使考核工作走上科学化、规范化的轨道。

第八，加强对考核工作的监督。美国著名行政学家埃利诺·奥斯特洛姆认为：“在每一个群体中，都有不顾道德规范，一有可能便采取机会主义行为的人。也存在这样的情况，其潜在收益是如此之高以至于极守信用的人也会违反规范。因此，有了行为规范也不可能完全消除机会主义行为。”②为了保证考核的公平，必①

② 姜海如：《中外公务员制度比较》[M]，第354页.北京：商务印书馆，2003年.钱再现：《公务员制度创新与实践》[M]，第100页.北京：人民出版社，2001年.须建立健全公务员考核的监督机制，尤其要加强对负有考核责任的领导干部的监督。首先，要实行公务员考核责任制，明确规定公务员考核的各个环节的考核主体应负的责任，一旦考核结果失真，则考核主体受到追究。其次，建立考核举报、考核申诉制度，维护公务员的合法权益。此外，要实行考核结果公示制，加强群众监督，通过多种方法和渠道听取评议，使考核结果综合反映各方面的意见。

考核和激励机制 篇3

摘要：铁路作为国家的重要基础设施，是人们最常选择的主要出行方式之一。然而由于汽运、航运等交通运输方式的日益完善，铁路货运量日趋下降，加之客运票价低廉，使得铁路部门在生产运营方面面临着极大的压力。在挖掘运力潜能的同时，控制成本、节支降耗成为改善目前铁路经营状况的重中之重。建立铁路运输企业盈亏与工资挂钩的机制，能够有效的激励职工创造经济效益，实现经营目标。本文就铁路工务部门的实际情况进行分析，探讨了节支降耗考核激励机制的建议，希望可供相关从业者参考。

关键词：铁路；工务；节支降耗；考核激励

前言：

随着铁路企业的持续深化改革，在市场竞争中，铁路企业不仅要安全运营，还需积极开拓市场，创造经济效益，改变经营理念。按照各职能部门的特点，车务部门的重点是需要增运增收，而机务、工务、供电、电务、车辆等设备单位则需要节支降耗。工务部门作为铁路成本支出的大戶，其运输成本的控制将对全局盈亏指标有着较大的影响，因此，加强对工务部门的成本支出管控是取得经济效益的重要前提。

一、工务部门运营管理的现状

随着高速铁路建设的不断发展，在运输条件及铁路建设发生了较大变化的情况下，工务工作面临着更加复杂的形势及更高的要求。作为铁路系统的基层单位，工务段担负着线路与桥梁设备等的养护和维修任务，其主要工作内容是通过对铁路道口的看守和巡道等确保线路安全、顺畅的运行。而在确保铁路安全生产的工作中，作为线路日常养护与维修的物质基础，数量充足、质量合格的线路设备及其零配件当然是不可或缺的。线路设备及其零配件主要包括钢轨、轨枕、曲线、道床、防爬设备及连结零件等，这些设备与配件组成了一个整体性的线路结构，在承接机车荷载的同时，为列车运行提供了重要的导向作用。只有结构部分满足相关的强度和稳定性标准要求，各部分之间连结紧密顺畅，才能保证列车按照既定速度平稳、安全、连续、高效地运行。铁路运输成本管理就是要以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节厉行节约，降低成本，提高经济效益。本文就对工务部门进行相关的分析，通过考核分配调动广大职工的积极性，实现节支降耗。

二、工务部门实行节支降耗考核分配的措施

1、成本预算执行考核

铁路企业长期都是实行高度集中的管理模式，重视执行上级的命令，完成运输生产任务，不少职工都存在着重生产、轻效益的思想，也不能充分认识到节约成本地重要性。只有在盈亏与工资挂钩的前提下，成本控制关系到企业生存发展及职工的切身利益，建立科学的成本考核激励机制，才能使职工树立节约成本的观念，激发全体职工节支降耗的工作热情，以实现成本控制的目的。

（1）责权利相结合，全员参与成本控制。成本的支出，是在每个岗位的具体工作中发生的，如办公开销、材料使用、能源消耗等，与每位职工紧密相关。但是对大多数职工来说，节支降耗主要是按管理及上级命令要求执行，缺乏有效的考核激励机制。由于与本人的工资收入不挂钩，职工没有节约的主动性，认为成本节超与己无关，节支降耗成为一种被动的行为方式，严重影响了成本控制的效果。在班组中实行旧轨料回收制度，鼓励职工勤俭持家，从节约维修成本入手。要求职工在作业结束后，回收更换下来的钢轨和道岔零配件，并将更换下来的竹垫板统一回收，对在节支降耗活动中表现优秀的职工进行奖励，对不及时回收材料、工具的人员进行处罚。在新的经营形势下，成本控制必须充分依靠广大职工，人人有责，全员参与，建立责权利相统一的考核奖励办法，激发职工节支降耗的积极性。

（2）强化激励约束，分解指标挂钩考核。没有指标、没有计量、没有考核，就没有真正有效的节约。应全面分析生产、管理的各个环节，掌握成本管理的重点，优化支出结构，对各部门分解下达成本计划指标，层层传递经营压力，成本支出与部门、个人工资收入挂钩。通过对指标的挂钩考核机制，强化激励约束，增强节约的自觉性和主动性，使职工像对待自己的物品一样节省单位成本，创造全员节支降耗的良好局面，达到预期的成本控制目标。

（3）发挥引导作用，严控管理费用支出。节支降耗，管理部门应做好表率，通过制定节能、节支降耗管理办法，定好指标、分劈任务、传递压力，以路局下达的成本计划、节支降耗指标为定额，将直接生产费、间接生产费、物资采购费、办公费、修旧利废、水电费、差旅费等项目，以科室、车间为单位，以科目负责人为第一责任人，细化节支内容，重新分劈到岗到人，每月对标对比分析通报，项项考核按期兑现，确保成本控制、节支降耗目标步步跟踪到位。以高效的管理方式，节约管理费用，降低占总成本的比例，通过对管理部门工作人员建立奖罚机制，影响和引导职工共同做好节支降耗工作。

2、检修材料费用考核

工务段的检修主要包括：对钢轨、道岔进行打磨，焊缝打磨；矫正钢轨硬弯；调整线路、道岔各部几何尺寸；整修、更换钢轨部件；修补道床板裂纹；修理、补充、刷新线路标志标记；桥、隧等的综合维修和经常保养，以及预防和整治病害工作。所以，在生产维修的过程中，应贯彻“重检慎修”的理念，管理好各项材料支出。首先要严格按年度、季度、月度生产任务制定科学合理的物资采购预算，不断改进完善物资供应管理的方式和方法，合理地制定物资消耗定额，健全并严格执行各项物资供应管理工作的规章制度；其次，要从源头抓起，加强对材料预算管理，实现事前监督，从而实现加快施工进度、保证线路施工质量、降低线路预算成本的目的；再次，要跟踪管理，加强对材料领用情况的考核，实现过程控制，从而保证严格、合理地使用各项材料，降低消耗，实现管理目标；最后，要加强材料库存管理，合理降低库存，确实保障零误差、零故障。

3、加强对固定资产的规范管理

定期进行固定资产清查，对一些有帐无物的资产坚决清除，努力挖掘现有资产潜力，想方设法盘活闲置资产，对闲置资产由段统一管理，调剂余缺，实现资源有效利用。加大对固定资产的清理力度，及时办理报废手续，降低折旧支出。凡形成固定资产的投入，不仅要考虑运输生产实际需要，而且要考虑成本承担能力，确保有投入必须有产出，产出必须大于投入。

4、确保安全减少不必要支出

保障运输安全，提高设备质量，提升运输品质，也意味着人力、物力、财力的消耗，需要投入经济成本。作为铁路运输企业，安全是效益的前提和保证，若发生安全事故，将带来更大的损失，如同制造企业不能把降低产品质量作为获取利润的途径，运输企业首先要保证安全，在确保安全的基础上提高经济效益。不能只重当前利益、忽视安全质量投入，也不能奢谈安全、不计经济成本，应在保证安全质量必需支出的同时，控制不必要的支出和耗费，实现效益最大化。

5、正确处理按劳分配和节支考核的关系

工资分配必须与单位生产经营状况相适应。工务段作为运输生产单位，节支降耗是在运输生产的基础上进行的，在工资分配中，也要以按劳分配为主体，节支考核作为重要的补充分配方式。工资分配以作业量、劳动强度、安全责任、技术要求等为依据，同时也要考虑各岗位的节支、修旧项目和不同的创效能力，使职工的收入与付出相符合，保持分配公平合理。计件工资是按劳分配的主要形式，通过对职工的劳动强度、劳动时间等实行日评分制度，调动职工工作的积极性，在此基础上结合岗位实际执行节支降耗考核，激励职工节约成本，提高效率，实现生产最优化。

结束语：

总而言之，实现铁路企业工务部门节支降耗考核激励机制，能够有效地降低成本，增加盈利，促使企业不断的发展。这就需要管理者必须给予成本管理的重视，从员工的考核激励入手，提高成本管理水平，进而促进铁路改革的发展。

参考文献：

[1]张金龙，王瑞么.南昌铁路局工务管理信息系统的研究开发[J].铁路计算机应用，2001（08）.

高职考核机制的创新和体系的构建 篇4

一、考核的应然状态

理想的考核体系应该既是全面的, 又是具体的;既指向过去, 更面向未来;既是总结、评价, 更是立足改进、寻求对策、解决问题的过程。理想的考核体系应该有如下特征:

(一) 明确的指导思想

要想创造性地、高质量地完成工作, 必须明确工作的指导思想。指导思想应积极向上, 与时代诉求、社会和行业需要一致, 恰如其分地阐释单位核心文化价值。

(二) 具体的参照体系 (目标体系)

考核应该与具体工作要求相对而生, 不能一无所本, 仅凭印象和感觉给分。目标体系应该有层次性, 最高要求、一般要求、最低要求应明确给出, 尽量量化, 使考核有明确依据。

(三) 具有层次性和针对性

考核的内容应尽量具体, 便于量化, 少抽象笼统, 不打马虎眼, 即便是思想道德方面内容也尽量落实到具体的事件上, 以最大限度地达到明晰化、具体化, 对事不对人。同时, 不同职务、不同岗位的考核要求应有不同, 体现出个性化和层次化。真正做到客观, 使考核对象心服口服。

(四) 坚持公平、公正、公开

考核和考核结果不宜以个人意志为转移, 必须公开。既然考核应做到客观公正, 考核结果就必须杜绝领导的个人意志, 杜绝人为因素的调整, 要达到激励先进, 鞭策落后的目的, 就必须面向全体职工。

(五) 奖惩分明

考核的作用只有通过合理的奖惩才能得以彰显, 才能形成你追我赶的局面。奖惩太过微小起不到激励作用。

(六) 具有前瞻性

必须对考核对象作出明确的评价, 对考核中出现的问题, 被考核对象和考核小组应提出明确的改进方法, 并以考核结果作为今后工作计划形成的重要依据。

二、高职院校考核现状

考核机制必须严格根据社会对考核对象的定位制定。在长期的教学和管理上, 高职院校紧随本科院校大一统的做法, 自己的特色不鲜明。而要达成真正意义上的、恰如其分的考核, 即使同类性质的不同院校, 同一院校不同学科和部门, 同一学科和部门的不同岗位的考核方式都应有不同。

(一) 体系陈旧

高职院校多年来沿用的评价体系是国家人事部1995年印发的《事业单位工作人员考核暂行规定》公布的“德能勤绩廉”五项评价法, 虽然局部有些改革, 也取得了一定成效, 但整体而言, 步伐过小, 效果甚微, 无法真正发挥考核应有的作用, 无法体现行业特色和时代特色。笔者比较了水利部水利水电规划设计总院、太原电力高等专科学校和湛江市市直机关等性质不同的3家单位近3年的年度考核办法, 三者出入不大。十多年来, 社会发展日新月异, 知识的更新更加快捷, 不同部门的差异性极其巨大, 但评价方式却一成不变, 这是极不正常的。

(二) 标准模糊

“德”、“能”、“勤”、“绩”、“廉”都是抽象概念, 而且在考核体系中对其所做的解释也并不具体, 难以把握。如:“德, 是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。能, 是指履行职责的业务素质和能力。勤, 是指责任心、工作态度、工作作风等方面的表现。绩, 是指完成工作的数量、质量、效率和所产生的效益。廉, 是指廉洁自律等方面的表现。” (水总办[2008]943号文印发) 彼此界限难以区分。谁说“勤”和“廉”就不是“德”的表现;“能”和“绩”是否有重叠。性质难以把握, 数量就无法计算, 数和量都无法确定的事物必定是“非科学”的。

实际上大多高职院校的年终考核都只是凭印象、凭感觉打分, 并没有明确定位, 大多只在被考核者读完自我总结之后几秒钟内完成, 既缺乏科学制度, 也没有科学的手段, 极具随意性。

(三) 时间单一

大多高校的考核基本都在年终, 一年一次, 一次决定一年。这样就难免会因近期表现较好或较差而影响前期全部时间的较差或较好, 也有可能因某一件事的出色或恶劣表现而影响对其一年工作的评价。科学合理的评价应该是取多次评价的平均值, 科学合理的考核应该贯彻在平时的日常工作中, 既防止临时抱佛脚的短期投机现象发生, 也起到日常的警省提示作用。

(四) 层次不清

高职院校员工大体可分为党政干部、教研人员和工勤人员三大类, 每一类都有其不同的工作特点, 同一大类不同岗位也有不同的工作区分, 但考核陈述中常见的现象是同一工作许多人“抢”, 领导说了员工说, 甲员工说了乙员工说, 领导和职工, 职工之间分工不清。

(五) 反馈缺位

考核过后往往烟消云散, 成绩没有总结, 缺点得不到纠正, 评价基本没有征询本人意见, 更别说面谈沟通等过程。几个月后, 考核结果才以通知的方式静悄悄地出来。没有起到表彰、批评和总结提高的效果。

当然还有其它问题的存在, 如缺乏科学的指导思想, 重数量轻质量等。这些都应在工作中一一解决。

三、高职考核体系的应然状态

2009年, 高等职业院校已经发展到1 215所, 年招生规模313.4万人, 在校生964.8万人, 招生规模达到普通高等院校的一半。为了配合我国的工业现代化和产业结构转型, 高职教育被作为国家今后教育工作的战略重点, 正在大力发展之中, 其教育教学特色与体系正在形成之中。同样, 作为独具特色的教育分支, 高职教职工考核体制也应好好建构, 以为其改革发展作出应有贡献。

除了上文提及的考核的应然状态之外, 高职考核体系还应该为高职教育服务, 合理的高职教育考核体系应该将高等教育与职业教育中的合理因素纳入其体系之中, 如重视考核体系中传统高等教育的“以育人为中心, 以教学为中心”等因素;注重职业教育教育必须与市场接轨、与生产接轨、面向行业等要素。

因此, 对管理人员的考核除了重视其常规行政事务的办理外, 还应强调其在为学校发展平台的搭建上的贡献, 这一发展除了开源节流、扩规模上外, 还应包括内涵的构建, 如对外各种形式的校企合作、校际合作、行业联盟、就业联盟等平台的搭建, 对内实践教学、岗位教学、就业+创业等教学平台的创建, 双师型教师的建设, 教材的优化等等。

对教师而言, 除重视其常规的职业道德、教学能力、科研成果外, 还应将职业能力、实践教学能力等因素纳入评估指标。对于工勤人员, 更多考查其职业道德和执行能力。

四、高职考核体系的构建

(一) 指导思想的制定

考核制度应该服务于学校发展, 与学校、国家和社会需求以及学校的办学目标、发展阶段、人才培养层次和规模、服务对象一致, 并保持适当的前瞻性。高职院校应该根据办学层次、职业教育的发展规律和国家对高职教育的具体指导确定考核指导原则, 应立足行业、立足区域, 同时兼顾社会普遍的需求, 如高效、以人为本等, 并可向重点专业、方向和人员作出一定的倾斜。

(二) 目标体系的确定与分化

年度考核必须有一个具体的参照, 否则考核会漫无边际, 没有根据。在明确的指导思想的前提下, 学校必须结合自身情况制定学校全年任务目标、年度工作计划、计划实施方式和保证措施与拯救措施, 并将工作目标分配给各个部门;各部门根据学校指定的任务目标制定自己的计划, 并将任务分配到具体个人, 并拟定个人计划和完成方式。

任务层层分解, 落实到部门和个人后, 同时明确年度工作任务重点、难点, 这样可以有效克服干与不干一个样, 干多干少一个样, 干啥都一个样, 凭印象打分、凭人情奖惩的弊端。

教师因为课时固定, 目标体系对其约束力不大, 对其评价更多依靠其它教学或科研等方面软指标确定。

(三) 制度的制定

要使年度考核真正落到实处, 必须有全面、科学的制度保证, 并切实保证制度的实施。制度应包括考核方式、评价体系、奖惩措施、事后反馈与改进提高方式等, 根据具体岗位, 上述方面可以有所不同, 但必须结合岗位自身特点, 因岗制宜。

1. 考核方式

高职院校岗位种类不一样, 考核方式应该有所区别, 但在具体实施方式上可以综合绩效考核、民主评议两项, 两者权重可以不必一致。如行政管理工作, 既是服务性工作, 也是创造性工作, 两项权重可以各占一半;教师工作便于量化, 可以绩效占70%, 教研室成员、学生、自我三方面的评价各占10%;辅导员主要服务学生, 学生、科任教师和系部领导等三方面的评议打分可占70%, 平时考核占30%。在条件许可的情况下, 还应参考顶岗实习、工学结合等企业单位的意见, 对教师、辅导员甚至管理人员进行评价。

同时, 通过一次考核判断一年工作业绩不够客观, 必须加大平时考核的比重, 定期考核与平时考核结合, 使年终考核评价更接近真实。

2. 最大限度定量化

数量具有客观性和科学性, 能更直观地反映工作业绩, 而且从理论上讲任何工作都是可以量化的, 因此在考核中应尽量将各种指标量化, 同时保证评价指标的层次性和完整性。现今关于考核评价指标量化方式有许多种, 如KPI指标法 (关键业绩指标法) 、模糊综合评判法, 但能否保证指标的完整性和合理的层次性就很难说。因为教育工作作为服务性工作的一种, 很难以打分和指标来判定来自不同两个人服务的真正差距。对不易量化的工作, 我们应以辅之以定性的评价。如教学和科研工作便于数量化, 但行政管理工作则宜以定性为主, 定量为辅。

3. 奖惩分明

要发挥考核的效果, 必须重奖重罚, 执行“奖重点, 重点奖, 奖励力度最大化”原则, 缩小奖励面, 提高奖励额度, 扩大奖励级差, 增强奖励效果, 以明确工作的立场和职业道德伦理。奖罚都宜 (下转第11页) (上接第88页) 做到物质精神并重, 以真正发挥引导作用。

4. 重视反馈机制的建设

考核是为了总结提高, 因此反馈极其重要。考核后, 结果要对全体教职工和具体个人进行及时反馈。可与个人面谈听取意见, 改进考核方式, 提高评价质量;部门要总结成绩, 思考缺陷的原因并共同商讨改进措施。

考核是高职教育的重要一环, 但相关研究很少, 在大力发展职业教育, 实施绩效工资制度的今天, 广大高职教育工作者应该思考如何构建更加公正、合理、可操作的年度考核体系, 逐步实现绩效考核向绩效管理转变。

参考文献

[1]时晓玲, 李丹.服务经济建设主战场——我国职业教育改革发展综述[N].中国教育报, 2010-07-10.

[2]康萍.高校教师绩效考核中存在的问题及对策[J].山西财经大学学报 (高等教育版) , 2006 (3) .

[3]高金环.大学教师工作考核科学化探索[J].西北工业大学学报 (社会科学版) , 2003 (3) .

[4]王纬, 郝卫国.基于KPI指标的综合管理类非领导职务公务员考核体系的研究[J].行政与法, 2010 (7) .

[5]王春明, 杨刚.基于模糊综合评判法的高校教师教学质量评价体系设计研究[J].湖南科技学院学报, 2006 (11) .

考核和激励机制 篇5

项目管理激励和考核制度

一、目的

规定全司各部新产品开发过程的职责、执行力和奖惩流程与细则，鼓励系统性展开产品实现过程策划，追求产品过程设计的零缺陷，力保投产达到0PPM、0 顾客停线的卓越质量表现，特制定本制度。

二、范围

1、本制度适用新产品销售部定点通知后的设计及工装制成过程阶段策划执行力的奖励和处罚。

2、本制度适用新产品样件试制及工装调试阶段的协调性和执行力奖励和处罚。

3、本制度适用新产品开发过程中协调和执行力的奖励和处罚。

4.本制度是对公司《新项目开发策划控制程序》的补充，制度中未描述清楚的内容以《新项目开发策划控制程序》文件为依据执行。

三、定义

1、项目经理——指由项目管理部申请，经公司批准的项目对外联系窗口，主导项目小组成员按顾客的各个节点要求完成项目交付。

2、项目小组成员——指由各部门在公司项目小组正式委派的当事人，代表所在部门履行项目开发职责，其人员根据项目阶段的任务不同可能发生变化。

3、项目核心小组——指由项目经理、冲压工程师、焊接工程师和质量工程师组成的项目小组，其人员必须固定，原则上不做变动。

4、再发：全称“再发生”，也叫“重复发生”或“再犯”，本制度从重处罚的“再发”，是指同一成员在同一事件上执行力和协调性出现两次或两次以上的推迟和拖延的情况。

5、拒不执行：指不配合执行项目经理安排的工作的情况。

6、样件：指在新品开发过程中量产试制前交付的零件或者所有客户需求交付的零件。

7、试生产零件：指在新品开发过程中由客户物流系统发布订单交付的零件。

四、职责及权限 4.1项目经理

1、组建项目小组，建立项目组织机构图，明确小组成员职责，定期召开项目 小组会议，评审完成项目的所有策划工作。

2、组织项目小组对项目需求进行分解，编制项目计划（包括工作范围、资源需求、人员分工、进度要求、成本预算和质量计划），指挥、协调并监督考核 小组成员的工作。

3、领导项目小组、主导完成新项目各阶段的试生产、验证、确认工作。

4、监控新品工程变更（ECC)管理和实施工作。

5、根据客户各装车时间节点要求组织试生产订单评审、安排试生产、追踪试生产进度并组织样件交付，并针对各装车阶段的问题点组织召开质量分析会议，制定改进方案。

6、根据客户开发流程及时提交各种资料(包括特殊特性清单、过程流程图、PFMEA、生产CP，PVP&R等)，负责完成PSW样件及PPAP资料的准备及签订工作。

7、负责按照顾客要求完成各阶段进度的评审及提交工作，及时发现项目风险并制定应对措施，且向公司领导及顾客代表汇报。

8、负责作为项目窗口对公司领导及顾客代表定期汇报、沟通，对项目的整体进度负直接责任。

9、依据阶段性工作的完成情况对成员提出月度奖励和考核意见。4.2冲压工程师

1、负责各阶段数据的数据分析、CAE分析报告的提供及其工艺卡的编制，并 按评审计划评审模具工艺和结构，编制并更新冲压工艺记录表格，且按体系 要求做好记录和传递。

2、负责冲压特殊特性清单、冲压过程流程图、冲压PFMEA、冲压生产CP、冲 压作业指导书及其工艺定额的编制和评审及其CP的培训。

3、负责模具制造过程进度追踪（如：模具履历表的收集与更新、模具制造进度的汇报、模具制造节点的检查，模具变更执行进度追踪及确认等）。

4、负责模具预验收、及其问题点的整理、反馈，模具问题点的整改结果确认，模具回厂安排，预验收资料的签收和确认。

5、负责回厂后模具调试、问题点的收集、分析、措施制定及其验证和质量提升，并解决试生产技术、工艺、工装问题。

6、负责模具终验收，及其模具质量的确认。

7、对项目中所有冲压技术负直接责任，并负责完成项目经理交代的其它工作。4.3焊接工程师：

1、负责各阶段的数据分析及工艺卡片的编制，并按评审计划评审夹具工艺和结构，及焊接线工艺布局规划，编制并更新焊接工艺记录表格，且按、体系要求做好记录和传递。

2、负责焊接特殊特性清单、焊接过程流程图、焊接PFMEA、焊接生产CP、焊接作业指导书及其工艺定额的编制和评审及其CP的培训；

3、负责夹具制造过程进度追踪（如：夹具加工进度表的收集和反馈，夹具履历表的收集与更新、夹具制造进度的汇报、夹具制造节点的检查、夹具变更执行进度的追踪及确认、夹具R&R验证、精度验证等）。

4、负责夹具预验收、及其问题点的整理、反馈，整改结果确认，夹具回厂安排、资料的签收和确认。

5、负责回厂夹具调试、问题点的收集、分析、措施制定及其验证，夹具过程验证，并解决试生产过程中的技术、工艺、工装问题。

6、负责夹具终验收，及其夹具质量的确认。

7、对项目中所有焊接技术负直接责任，并负责完成项目经理交代的其它工作。4.4质量工程师

1、负责检测标准的编制、评审

2、参与冲压及焊接经验的编制与评审，输入类似零件历史质量问题。

3、负责按评审计划评审检具结构，并按体系要求做好记录和传递。

4、负责检具制造过程进度追踪（如：检具加工进度表的收集和反馈，检具履历表的收集、检具制造进度的汇报、检具制造节点的检查、检具变更执行情况的确认、检具MVS、MSA的研究、精度复测等。

5、负责检具预验收、及其问题点的整理、反馈，整改结果确认，检具回厂安排、资料的签收和确认、检具CMM复测。

6、负责检具使用过程中问题点的收集、分析、措施制定及其验证。

7、负责质量巡视员的培训，确保所有零件（包括样件、外协件、客供件、试生产零件等）的尺寸测量和质量确认工作，并按照项目要求提交质量检测报告；

8、负责检具终验收，及其检具质量的确认。

9、负责完成项目经理交代的其它工作。4.5物流部计划成员

1、按试生产、样件和试模需求编制生产计划、组织编制物料需求计划并监控试生产和样件制成进度。

2、在新品生产（包括样件和试生产零件）过程中履行调度职能，配合小组协调安排制造各部解决新品生产过程中的异常问题。

3、负责新项目生产物资盘点及其呆滞物料的处理。

4、负责更新生产数据库，组织制定新产品的材料、标件、半品、成品安全库存定额和工时定额。4.6冲压车间成员

1、负责汇总过去冲压生产异常处理经验，并参与小组所划及试生产，特别是安全性、操作性和匹配性的评审。

2、负责冲压作业指导书中操作流程的编制和试模过程中参数的统计。

3、执行试生产和样件制造，如：领取生产物料、制程质量检验、不良品处置、工装供方冲压车间安全行为的监控等。

4、确定新项目冲压人员需求，并组织进行新项目冲压安全质量操作技能培训。

5、安装到位的新生产线环境因素及危险源识别。4.7焊接车间成员

1、汇总过去焊接生产异常处理经验并参与小组所有策划及试生产，特别安全性、操作性和匹配性的评审。

2、参与评审并验收焊接车间布局规划、新焊接设备夹具的投资式样方案。

3、负责焊接作业指导书中操作流程的编制。

4、执行试生产和样件制造：领取生产物料、制程质量检验、不良品处置、工装供方焊接车间安全行为的监控等。

5、确定新项目焊接人员需求，并组织进行新项目焊接人员的安全质量操作技能培训。

6、安装到位的新生产线环境因素及危险源识别。4.8物流部项目小组成员

1、汇总过去物流不良处理经验并参与小组共同完成所有物流策划。

2、负责交货状态的物流方式、包装规范的确定，策划厂内周转物流运输方式、包装规范（含临时包装）。

3、负责新物流设备、新料架的投资式样方案、环境因素及危险源识别及其申购需求提出和验收。

4、编制新料架的日常及定期维护保养规划。

5、审批供方物流方式、包装规范及其物流PPAP资料。

6、确定新材料/标件/产品、新设备工装检具备件的仓储方式

7、在试生产中配合完成客供件领取、新品出入库、物流配送等物流仓储工作。8、负责试生产零件订单接收及所有阶段零件的交付。4.9设备部成员

1、负责汇总过去经验，完成设备选型及布局规划，技术协议编制和签订。

2、负责新设备导入后的安装调试和验收，含设备及系统集成（例：机器人系统集成和发生故障时故障的排出）。

3、主导确定新生产设备的投资式样方案、环境因素及危险源识别、编制技术协议、设备供方选择并组织采购或委外设计、制造与验收。

4、主导新生产设备的安装、试生产调试、维护、指导厂家整改。

5、编制新生产设备、操作规程、日常及定期保养规范、易损件周期更换计划、备品安全库存定额。4.10采购部成员

1、负责新项目外协件新供方开发，及新增设备、盛具、原材料、部品及辅料的采购或外包。

2、负责原材料采购与顾客的商务运作。

3、负责追踪标件、辅料和外包供方开发进度，协调标件、辅料和外包供方整改试生产问题，主导所管标件、辅料和外包供方的交付业绩评价。

4.11销售部成员

1、负责顾客商务运作及新工装导入。

2、负责顾客新项目商务合同评审并组织报价。

3、负责新项目客供产品、外协件、工装新供方开发与选择，及其客供产品、外协件、工装的采购或外包的商务运作。

4、追踪外协件供方开发进度、协调外协件供方配合整改试生产问题、主导所管供方的交付业绩评价。

5、监控顾客财产并更新清单。

6、代表顾客将顾客具体要求及时传达给小组，并将小组的工作情况反馈给顾客相应职能部门。

7、监控并促进小组工作符合顾客要求。4.12人力资源部成员

1、负责新项目人力资源策划和管控；监控并核算新项目人工成本。

2、组织识别新项目人员需求计划并按需求招聘到岗。

3、组织编制新项目人员培训计划并监督执行、验证培训有效性。4.13项目管理部总监

负责督促项目经理工作系统性，并汇总各项目经理提出的奖惩意见。如考核出现争议时，协助技术系统分管提出裁决建议报总经理批准。

五、奖惩基本原则

1、处罚不是目的原则：处罚是为了促进成员积极及时推动工作，防止问题和推诿的发生而采取的一种管理手段。

2、激励及时性原则：每月月度会议上，通报本月工作的完成情况及成员的激励情况。

3、后果严重须处罚的原则：引起顾客或项目经理抱怨须处罚；影响项目整体推进进度须处罚；顾客或项目经理再次抱怨的加重处罚；其处罚结果在月度会议上通报。

4、不允许重复发生的原则：本文件适用范围内发生的问题在1个月内重复发生的加重处罚：第二次追加对部门经理处罚；第三次追加对系统分管处罚。

5、申诉及时的原则：责任单位对项目组的奖惩有异议时，与技术开发部不能达成共识的，可在收到奖惩通知后2个工作日内向管理部提出申诉。

六、奖惩依据

1、在制造早会、周会、工程评审会、试模专题会上通报的重点工作、《问题清单》——须注明责任人、关闭期限。

2、月度会议上提出的重点工作、问题清单——须注明责任人、在关闭期限。

3、其它：事实、物证、人证、照片等证据。

七、奖励计算

奖励=（可支配总额）×工作份额×态度系数

注：

1、工作份额=实际完成工作数/本月小组需完成的总工作数，工作内容和责任人由项目经理根据当月的实际情况确定当月需相关成员完成的工作项数（对于同一工作，主办计60%，协办计40%）。

2、态度系数：主要由项目经理依据配合过程中的态度表现直接评价，其系数范围为:1）按时完成工作，0.8＜系数≤1；2）工作未按计划全部完成，0.5＜系数≤0.8；3）拒绝完成工作，系数为0；

3、如在工作份额和态度上出现分歧，在项目月度会议后1天内提出异议，由CEO最终裁定。

4、奖励主要是激励项目成员的积极性，原则上奖励当月参与项目管理和支持工作的项目成员，体现多劳多得，每人当月的最高激励金额累计不超过800元。当出现顾客正式投诉，取消主要责任人当月的激励金，并一次处罚主要责任人100-200元，每人当月的最高处罚金额累计不超过700元。

5、可支配总额:原则上为每个项目 3000 元/月。当月如出现顾客正式投诉一次，可支配总额变更为 2000 元；如出现顾客正式投诉两次，可支配总额变更为 1000 元；如出现 3 次或 3 次以上，取消当月该项目奖金。项目经理可根据当月的工作量考虑可支配总额的实际分配额，当月未分配完的激励金额可转移到下月发放，项目结束即自动取消。

八、生效日期

浅谈完善干部考核机制 篇6

摘 要 干部考核是一项较为复杂的系统工程，是干部任用选拔工作的重要组成部分。目前干部考核多数采用的是传统的考核评价方法，不够规范科学，不能完全达到群众满意，在新形势下，如何进一步发挥全面科学地进行考核评价，真正把想干事、能干事、干成事的干部选拔出来，合理有效配备干部资源等，日益受到人们的关注。

关键词 完善 干部考核 机制

一、目前考核工作的现状

一是考核方法比较单一。缺少实地跟踪的动态考核，使考核者对领导班子和领导干部情况的掌握以及最终的评价比较浮浅，缺乏深度。另外，不少考核材料“千人一面”，比较空洞，甚至出现以偏概全、过于夸大和缩小的现象，没有客观准确地反映出干部在政治思想素质、个人风格、工作能力、工作实绩和廉洁奉公上的特点。

二是职工群众参与热情不高。由于干部考核工作的神秘化，民主程度不明朗，结果运用不到位，造成了部分干部群众对干部考核工作缺乏信任度，参与热情不高，给全面准确了解干部情况带来了困难。

三是考核标准不够规范。在干部考核中，没有对干部实行科学的分类，不能针对不同类型、不同层次的干部确定不同的考核标准，而是习惯于用统一的标准对所有干部泛泛地进行考核。无法准确、客观地反映出不同类型、不同层次的领导干部的实际情况，使考核结果失真。

四是民主测评时有失真。测评容易出现凭感觉下结论或随意性现象，不能做到周密考虑、全面衡量，缺乏横向联系部门的参与，影响了测评的全面性，影响了测评的客观公正性。

五是考核结果的运用不够理想。人事考核的根本目的在于充分依据考核结果，对干部正确实施任免、升降、奖惩、培训等，以便合理使用干部。但是，目前在干部考核结果的使用上，运行机制尚不完善，还存在种种问题。

二、存在问题的主要原因

一是缺乏健全完善的干部考核组织领导体系。从目前的考核工作看，考核的主体只是组织部门，组织部门几乎承担着大部分的考核任務，组织部门既是组织者、领导者，又是具体实施者，尚未建立一套健全的考核组织领导体系。这样，一方面不利于对考核工作实施有力的组织领导；另一方面，不利于对考核工作实施有效的监督，最终影响了考核的质量和效果。

二是缺乏对干部考核工作的调查研究。在实际工作中，很少深入下去倾听群众对考核工作的意见和建议，更缺乏对考核工作好的做法和经验的总结，以致使一些问题不能得到及时解决，方法得不到改进。

三是缺乏对干部考核理论的系统研究。干部考核工作是一项政策性很强的工作。如何使其做到科学化、规范化，发挥应有的作用，需要研究和探讨的问题很多。而我们非常缺乏对其进行理论研究。

三、关于建立科学完备的干部考核体系的对策与建议

（一）精心设计测评内容，力求民主测评具体化、科学化

一是民主测评方法科学化。通过下发书面评议表的形式，让参加考核的群众填写，要求不讲成绩，只谈问题，提出意见和建议，让群众独立自主地对干部进行评估。二是指标设计简明具体化。借鉴引用过去干部考核指标体系中一些结构形式与要素内容，如纪律性、廉洁性、组织能力、决策能力、开拓创新、事业心、政策水平、工作实绩、工作效益增加生活圈、社交圈等内容。三是民主测评气氛宽松化。在民主测评会的组织上要尽量做到周密细致，拉开座位之间距离，创造出测评者能自由抒写个人见解的宽松环境和民主氛围，使参测人员消除顾虑，真实地反映被考核者的问题。

（二）规范考核程序，推行考核预告，提高群众参与程度

一是考核预告。将考核目的、日程安排、考核对象、内容、方法步骤、联系方法等一一公开，让群众做好参加考核的准备，清楚在什么时间什么地点找谁反映被考核对象情况。二是述职测评。由考核组召开有一定规模有广泛代表性的干部群众会议，领导干部作述职报告，与会干部群众对述职者进行评议，在此基础上由与会干部群众对被考核者作出定性与量化相结合的民主测评。三是个别谈话。由考核组选择一定数量、有代表性、熟悉情况的干部群众进行个别谈话，具体了解干部履行岗位职责的情况，特别要通过“知情人”了解八小时之外的生活圈、社交圈情况。同时通过设立举报信箱，开通考核举报监督电话等形式，对群众不便当面反映的情况进行保密处理，使群众消除顾虑，如实反映被考核者的问题。四是综合分析。将考核情况，形成考核材料，提出考核建议。

（三）建立评价体系，规范考核标准，提高干部考核评价工作的准确性

一要有针对性。要根据不同类别、不同岗位、不同层次的干部所履行职责的不同，提出不同的考核要求；二要有全面性。考核内容要涉及工作实绩、工作效益、组织能力、廉洁自律、精神文明建设等方方面面，既要突出重点，又要兼顾全局；三要有可操作性。凡是能量化的指标必须量化，不能量化的要作出明确具体的定性要求，使考核指标定性与定量有机结合。

（四）有序反馈，合理运用考核结果，形成良好的选人用人机制

考核和激励机制 篇7

一、基层分局人员现状

(一)年龄结构

该基层分局截至2014年正式公务员干部50岁以上占37.7%,40~50岁以上占32.78%,30~40岁占6.55%,30岁以下占22.95%。可见年龄断层严重,40岁以上的干部仍是主要力量,30~40岁的中青年干部出现严重的断层,30岁以下的年轻干部由于近几年来公务员扩招,正呈现快速扩大的趋势。此种年龄结构的特点:一是老税务干部多。从该分局的情况来看,50岁左右的人员都是20世纪80年代大量招收干部进入税务系统。这些同志已扎根税务系统几十年,有着丰富的工作经验,但也存在信息化背景下不适应电子化操作和部分人员难以管理的问题。二是中青年干部少。有经验、有精力,处于职业黄金年龄,能成为单位中流砥柱的中青年干部断层严重,不利于整个税务队伍的结构优化。三是年轻干部扩充快。年轻干部在每年招收公务员的过程中,扩充速度快。但这些年轻干部目前还缺乏实践经验,要成为单位的中坚力量还需要一定时间。

(二)知识结构

一方面,老税务干部90%以上是大专以上学历,专业知识强。他们中大部分经过长期的业务培训和实战操练,业务水平高,但劣势是信息化水平差。在信息化应用日益频繁的情况下,信息化已深入到税务工作的方方面面,缺乏计算机水平对综合工作能力产生很大的影响。另一方面,新进的大学生受过系统的高等教育,综合素质较高,学习能力较强,较能适应税收信息技术发展,较能胜任信息化程度较高的岗位,劣势是缺乏实战经验和社会交往能力。税务工作与其他机关事业单位相比,一是具有较高的专业性。在工作中要将税务、会计等专业知识整合运用,解得了政策,读得懂数据,看得懂报表才能在工作中发挥主动性,及时监督和指导企业依法纳税。二是需要一定社会交往能力。税务机关既是监督机关又是服务机关,与其他党政机关的又一差别是直接接触群众。基层税务机关是时刻与纳税人直接接触的部门,在大纳服的背景下,税务干部需要具备交流交往的能力,做好税法宣传、指导、解释工作,在与纳税人直接交流的过程中提升纳税人的税法遵从度,提升征管质量。

二、考核机制的突破

税务系统由于税务工作的特殊性一直是电子政务应用的领航者,从网上申报到网上扣款可以足不出户通过网络完成,税务工作越来越离不开系统网络,依托网络这个平台,也给考核带来了新的突破。

(一)执法责任制考核

浙江地税自税友龙版上线以来在系统中新增了执法责任制考核模块,对催报催缴率,逾期未申报率,处罚未结案率等指标进行统计,共设定32个考核指标口径。以计算机指标考核为平台,将工作成效进行量化,对同样的工作有了更直观的评价。

执法责任制考核一直是税务系统的一个考核项目,基层分局由于人员少,一人兼多个岗位,忙于日常工作,没有专业的执法责任制考评队伍,对内部的税收征管工作虽然能按时进行考核,但只能对执法结果和留有痕迹的记录进行考核,对在纳税人中去收集意见建议,开展的考核工作就很少,只能借助其他行政工作的开展搭车来完成,在整个考核中有发生断链现象,考核体系上缺乏真正意义上的完整执法责任的考核。

现在依托系统设置考核口径,直观明了地查询计算机考核指标确实是一个新举措。每项考核指标可以责任到人或岗,促进税务系统明确工作任务、部门职责,落实工作要求,不断完善岗责体系。通过分析指标分值能够发现执法风险,及时研究措施并执行落实。

(二)综合服务系统

该基层地税分局所在市局于2012年12月起在全市地税系统所有办税服务厅全面启用综合管理系统。该系统将办税服务厅内的排队叫号、满意度评价、办税服务数据、视频音频监控、绩效考核、应急管理等服务资源进行整合,实现一体化智能管理,有效解决了办税服务厅管理与服务中的各项难点,对提升服务水平、健全内部管理和提高工作效率都起到了积极的作用。

除此之外,综合服务系统有效健全了办税服务厅的考核机制。利用后台统计功能实现了工作人员办理业务的数量、纳税人的满意程度、平均办理时间、等待时间共项指标准确统计,更为直观地反映出每个工作人员的工作效率、业务能力和服务态度,为各单位实施量化考核提供准确的数据支持。

三、考核机制存在的不足

(一)考评标准不规范

即使如前文所述,在考核机制上有了新的突破,但税务系统工作复杂,系统内的考核数据只能提供一定的参考价值,根据考核指标评价工作实绩仍不准确,要全面公平地考核存在难度。其次,这些信息化考核数据有些主要是针对单位整体或科室,有些是局限于一个科室(如办税服务厅的综合服务系统),对单位个人而言,这些信息化的考核机制提供了新的思路和方式却并不完善。由于具体岗位、职责多,分工杂,即使制定了考核办法,实际操作难度高,考评结果准确度不高,最后仍流于形式。

(二)考核标准单一

在考评的具体过程中,仍以主观考核为主。因有量化参数的信息化考核系统只能在同一岗位之间进行比较,适用于科室内部作为考核标准采用,不适用于整个基层分局人员不同岗位间的横向比较。因此在实际年终测评中,仍采取同事之间相互考核和领导考核相结合的方式。在考核中没有结合量化的参数,最终考核等级仍以同事领导的主观意见占主要因素。这样单一的考核方式容易产生下属唯上和专注人情世故的坏作风,不踏踏实实地做税务工作。

(三)考核结果差别不大

一是绩效考核无法考核工作总量、工作能力以及工作技术含量,导致“快牛”“慢牛”的福利待遇基本没有差别。在基层分局,工作能力强的税务人员往往被过度使用,除了做好相对高层次的工作外,还要帮助同事开展各种工作,做好各级领导交办的临时性工作以及上级部门交办的其他工作等等,常常需要加班加点;工作能力较弱的税务人员往往分配的工作任务较少,基本上能够在上班时间完成。二是绩效考核没有体现领导对税务人员的期望值,导致“快牛”“慢牛”的工作地位基本没有差别。在基层分局,领导对工作能力强的税务人员寄予厚望、要求较高,对应的否定也往往较多;对工作能力较弱的税务人员期望值较低,对应的肯定也不少。这种“差别对待”打击了部分工作能力强但心理素质弱的税务人员工作积极性。例如,文书写作类工作,领导的要求比一般性的税源管理工作要多得多,导致可能一篇调研文章要多次修改才能定稿,而税源管理工作显然不能这么频繁改动,但绩效考核没有将它们区别对待。三是绩效考核未考核实际操作能力,在职务晋升面前,“快牛”渐渐变成了“慢牛”。征管和服务一线的税务人员主要注重实际操作能力的提升,但是职务晋升仅考核理论水平,不考核实际操作能力,从而打击了基层税务人员的工作积极性。

四、激励机制不足

(一)职务晋升具有很大局限性

在现行的公务员体系内,所有的人力资源配置基本上都要和编制挂钩。机构、人员总数、领导职务数量、非领导职务数量都和编制挂钩。这就导致:第一,在机构设置基本稳定的情况下,总数不可能有突破;第二,职务晋升的模式只能以竞争性为主,标准过于单一;第三,没有强制性退出机制的单一晋升路径,将大多数人挡在了职务晋升的门外。因此,基层税务机关公务员职务晋升存在很大局限性,难以调动税务干部工作积极性。

(二)重追究轻激励

如现在的执法责任制考核作为内部管理的一种责任制度,应达到责、权、利的有机统一,追究与激励并重。但事实是虽已建立了考核评议等制度,却与公务员年度等级考核,年度先进评选等缺乏有机整合,没有明显的激励机制,激励无据可依,责任人感受不到其努力工作带来的相对应的回报,同时由于两者的失衡造成执法岗位能做事、会做事、多做事的差错率相对多于不做事、少做事、非执法岗位人员,形成“做事的媳妇砸碗多”的局面。现行责任追究制实行“个人责任”,不实行“单位责任”,这种失衡造成部分在执法岗位上的税收管理员一定程度上的思想顾虑,从而在一定程度上影响了干部的工作积极性、主动性和创造性。

(三)老税务干部晋升缺乏竞争力。

老税务干部是地税部门一个特殊且重要的群体,受客观规律限制,随着年龄的增加,他们的竞争力也逐步在减弱。很多年龄较大、工龄较长的同志,为税收事业辛苦工作了十年、二十年乃至三十年,仍然只是科员待遇,严重挫伤了他们的工作积极性。如果他们晋升的途径只有竞争性选拔,考试对于他们来说已经是最大的劣势,那么他们在职务晋升上的竞争力只能越来越小。

五、完善激励机制

(一)完善教育培训机制

一是要全面开展职业生涯规划。准确掌握税收人员培训需求,了解个人的实际需要,以业务流程和科室职能优化为基础,有针对性地开展相应岗位和部门的业务培训、操作技能以及各类综合性培训,例如,针对大企业管理、中小企业管理、纳税评估、风险管理等。二是要建立人力资源培训系统,将需求收集分析、确定培训内容、开展培训数量、培训成效跟踪等完整内容形成个人培训档案,完整录入系统,在人员岗位调整、职务升迁时作为一项重要参考依据。三是要紧密结合公务员分类管理。根据不同岗位,不同需求设定培训课程,组织师资力量和教材规划实施培训;同时税务人员必须进行岗前培训考试,必须拿到上岗证才能上岗,有效提高岗位人员的专业化水平;定期开展岗位培训。针对岗位知识和技能,定期开展针对性的培训和考试,强化岗位人员的专业化水平;实行分级培训。对于科级领导干部,更加侧重于培训其管理能力和领导艺术,对于一线管理人员,更加注重业务操作的有效性。四是要建立培训考核机制。严格奖惩措施,如设立竞赛类专项奖励金,设立岗位和业务考试成绩挂钩制度,实行持证上岗制度,不合格不发上岗证,不予安排相应业务岗位等方式;加强测评,包括日常考评和培训期末测试,要将培训成效与实际工作业绩紧密结合起来;强化结果应用,并对考核成果加以应用,提拔人员时对成绩优异者优先考虑。

(二)激发年轻干部的活力

一是要充分重视人才的作用,进入新时期新阶段,随着信息化建设和税务系统改革,税收领域出现了许多新情况、新问题,更需要具有丰富经验和能力的高素质专业化人才,来满足新形势下税收工作的需要。二是要创新人才培养观念。现代经济条件下的人才标准包括知识要素(受教育的程度)、能力要素和业绩要素(所做的贡献)。树立科学的人才观,把握人才培养规律,防止不分层次不分类别的混乱管理,对人才进行分类管理、分类培养,才能保证人才队伍的素质较大提升。建立公平有效的用人机制。三是形成良好的选人用人机制。在公务员选调,选拔上建议从基层选调干部坚持考试与考察相结合,公开选调标准,统一考试、考察,将专业能力和敬业爱岗放在重要位置。其次推行竞争上岗制和职务任期制,使竞争岗位都能做到优胜劣汰、能上能下。再次要疏通干部交流渠道,使人力资源在流动中增值。适度的交流是保持干部队伍长盛不衰的重要法宝。

(三)调动中年干部的积极性

当前,基层税务系统干部队伍年龄偏大是一个比较突出的问题,有的单位45岁以上税务干部占了“半壁江山”。如何管理好和使用好年龄偏大的税务干部,保持他们思想上的纯洁性、工作上的积极性,对于提高税务系统人力资源的利用效率,实现人力资源的拓展增值,具有十分重要的现实意义。

一是科学设置岗位。现代科学研究表明,45~55岁是人的精力、心智、经验、能力等综合因素发展的最好时期,尤其是对于管理者而言正是事业的高峰期。对待年龄偏大的税务干部使用上,要结合他们的这一特点,科学设置岗位,让年龄偏大的税务干部继续发挥作用,为他们提供用武之地。一要科学进行定岗定责。“人用其长,无所不长。”在岗位安排上,根据大龄同志各人之所长科学配置工作岗位,并明确岗位职责和任务,在干好本职工作的同时,发挥“传、帮、带”作用,充分发挥大龄同志在经验上的优势,成为单位的“智囊”和“顾问”,帮助年轻同志尽快成长。二要合理开展绩效考核。发挥绩效考核的积极作用,杜绝在分配机制上“吃大锅饭”,在物质奖励上有所体现,奖优罚劣、奖勤罚懒。对年龄偏大的同志,在考核上不搞特殊化,与年轻同志一样高标准、严要求,做到在工作目标考核面前人人平等,使他们不因年龄偏大而对自己放松要求、降低标准。三要完善选人用人机制。在选拔干部工作中反对“年龄一刀切”,避免干部选拔任用工作中违背客观实际的“唯年龄论”,对于只要符合条件,主动申请参加股所长上岗的,不在年龄方面过多限制,消除和避免因年龄原因而在思想上过早地“解甲归田”。

二是完善奖惩机制。科学运用奖惩机制,是调动干部工作积极性的有效激励措施,对年龄偏大的税务干部也是一样。一要通过先进典型示范引领。大力宣扬工作突出业绩优秀老同志的先进人物事迹,培养和树立老同志学习典型,组织年轻同志观摩老同志的工作台账、工作笔记,让老同志感受到扎实工作带来的成就感和荣誉感。二要通过评先评优激励干劲。县局积极引导老同志参加各类创先争优活动,在评先表彰方面,给予大龄同志格外照顾,对老有所为的给予充分肯定和大力褒扬,进一步激发他们的工作热情和干劲。三要通过执法考核提升能力。在税收执行工作中,对年龄偏大的同志一视同仁,与年轻同志一样纳入税收执法责任制考核。通过公平公正的考核,促进年龄偏大同志认真学习业务,不断规范执法,切实提升业务水平。

三是突出人文关怀。组织关怀是干部队伍保持强大凝聚力、战斗力的必要条件,对年龄偏大的税务干部更是如此。一要从思想上强化沟通。领导利用到基层分局开展工作调研的机会,让每位同志畅所欲言,谈工作,谈生活,谈单位,谈家庭,从多方面倾听大龄同志的心声,及时了解他们所思所想,帮助解除思想困惑,在力所能及范围内积极为他们解决在工作、学习和生活方面的困难,使他们切身体会到组织的关心和温暖。二要文化生活上力求丰富。根据年龄偏大税务干部的身心特点,有计划、有组织地开展书画、摄影、棋牌、跑步、登山等健康有益的文体活动,营造健康友好、积极进取的工作氛围,凝聚团队合力。

参考文献

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[2]高培勇.税收管理[M].北京:经济科学出版社,2003.

[3]段光林.关于完善税务部门职务与级别管理工作的思考[J].税收问题与对策,2008,(27).

[4]柏立云.做好税务部门人力资源的管理[J].税务研究,2005,(5).

考核和激励机制 篇8

1.1 充分调动工作积极性

员工的激励就是要通过激励作用将员工的利益和企业的战略发展目标紧密的结合在一起，使员工充分认识到自己与企业的发展之间的联系，机动式的激发员工的工作热情，以此驱动员工为企业的发展贡献力量，并保证这种驱动不仅仅可以满足企业的需要，同时也可以满足企业的工作目标，同时在对于员工积极性的调动和激发过程中还应当做出适当的调整，保证员工可以最高效的完成既定任务，不断的调高绩效。

1.2 避免人才的流失

员工的激励不仅仅是表现在利益层的鼓励，同时也是一种前途和发展空间的驱动。激励应当是人力资源管理的重要内容，贯穿于整个管理过程，并且激励手段也是员工自我认知以及自我价值实现的一个衡量标准。有效的激励手段可以使员工感到自己在一个企业具有发展空间和发展价值，这种机会鼓励可以使员工感到具有挑战空间，并且在员工的技术发展到一定程度时，可以适当的扩大其业务工作范围，使其感到学无止境，并且还可以通过使其在相适应的岗位上担任一些职务，增加其自身的存在感，感到公司对其重视，增加其归属感。

2 注意问题

2.1 完善基础性工作时激励手段的有效保证

绩效考核制度是对员工激励的一个重要的平台，或者说是手段。而绩效考核的基础就是一个健全科学的岗位设置以及对岗位进行合理的评价分析，从而保证各个岗位的工作人员都可以得到公正公平的评价，建立起一个客观有效的考核制度。一个健全的考核体系不仅仅可以令员工认识到自己在岗位上的工作状态，同事也可以对其工作产生相应的积极鼓励，因为考核一般都是与奖励和惩罚想挂钩的。同样的，不当的考核制度也会抑制员工的工作积极性。

2.2 精神激励也是重要的手段

人都是有一种希望得到别人认同的心理，很多企业的管理人员都将员工将工作做好是天经地义，无需进行表扬或鼓励，而对于工作中的失误则是不可原谅必须批评的。这样就忽略了员工精神鼓励的重要性，其实在实际的人力资源管理中管理者往往不会重视形式上的鼓励和认可，其实适当的认可和赞美可以另员工的内心得到满足，这种精神上的鼓励可以取得直接性的积极效益，即调动员工的工作积极性。因此管理者应当抓住每一个可以表达赞美的机会。

2.3 适当的对失败进行奖励

企业的管理者不应当具有一个包容的精神，并将此融入到企业的管理中，管理者这应当尽可能的激发员工对工作的积极主动的创新精神。因此在创新工作中出现了失误或者是挫折，管理人员还是应当对员工进行相应的鼓励，让员工感到，只要是有相应的态度和方式，即便是失败了也是值得鼓励的，以此避免其产生挫败和失望的情绪。

3 如何进行有效激励

3.1 坚持以人为本的原则，真诚对待员工

管理者应以员工为中心，满足员工对归属的愿望，成就的需要，倾听和理解他们的抱怨，通过让他们参与对企业发展、工作条件和其他重大事项的决策，使他们感到自尊和尊重的满足，意识到他们有潜力不断进步比制定目标更为重要，那么员工才能以组织事业为中心，同时组织的士气一定能够得到改善和提高。如每年经理应和员工有一次正式的谈话，探讨今年的工作是什么，工作目标有几个，衡量标准是什么，为了实现目标要经过哪些培训以及员工的发展机会，今后有什么打算等等，帮助员工实现他的愿望。让大家定期出去学习或训练，员工从岗位上脱离出来，无论是旅游还是学习，这既是团队生活，也是享受公司的福利，在学习充电的同时，也会放松身心，这也是公司对员工的认可，员工会有很强的归属感

3.2 了解员工需求，进行有针对性的激励

员工是带着自己的需要走进你的公司的，只有了解他的需求才能有效调动他的积极性。根据马斯洛需求理论，不同员工，或同一员工不同时间或环境下会有不同的需求。见图1。

所以，在制定和实施激励政策时，首先要调查清楚每个员工真正需求的是什么，并将这些需求整理归类，然后制定相应激励政策，帮助员工满足这些需求。如年轻员工比较重视拥有自主权及创新工作环境;中年员工比较重视工作与私生活的平衡及事业的发展机会，老年员工则比较重视工作稳定性及分享公司利润。对管理技人员，可以设计两条职业生涯规划线，一条是行政管理线，一条是专业线，对一线工人可进行几个层次的通道设计。这就需要我们的管理者要善于抓住主要矛盾，抓住员工的主导需要。否则，激励就是纸上谈兵，无的放矢。

3.3 建立科学的、公正的激励机制

激励制度一定要体现公正的原则。公平理论指出，一个人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且受其相对报酬的影响。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动进行纵向比较和横向比较。通过比较，看自己是否受到了公平对待。从而影响自己的情绪和工作态度。因此，出台制度之前，要广泛征求员工的意见，得到大多数人的认可，并把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行。

3.4 科学分析企业的工作岗位

岗位分析是企业薪酬管理的基础，每个员工的工资都是与自己的工作岗位紧密相连的，岗位所承载的工作内容，工作责任，任职要求等是与其价值相匹配的。这个价值是通过科学的方法和工具分析得来的，它能够从基本上保证薪酬的公平性和科学性，也是破除平均主义的必要手段。

3.5 建立科学的绩效管理体系

企业的经营管理过程就是一个不断累积绩效，获得绩效的过程，包括组织的绩效，部门的绩效和员工的个人绩效。而从目前我国企业的情况来看。绩效管理仍然是一个比较明显的空白，即使有的企业实施了绩效管理，也大多停留在绩效考核的层面，或者流于形式，真正重视绩效管理、科学推动绩效管理的企业实在少之又少。没有绩效管理，很难体现薪酬的公平性和激励性。因此企业应重视绩效管理，认真研究绩效管理的理论、方法和流程，科学地认识绩效管理并努力推动绩效管理在自己组织里的实施。让绩效说话，将企业管理者与员工的思想统一到绩效上来，发挥绩效管理的能动性作用，以调动员工的积极性。

浅析岗位绩效考核激励机制措施 篇9

近年来,我国各地的高校行政管理岗位纷纷实施岗位绩效考核,并不同程度将绩效考核结果与绩效工资挂钩。但在实际运行中却不断出现新的问题,如绩效工资较低、没有独立的评价系统,考核目标单一而模糊,绩效工资项目构成不明确,绩效工资中可参与灵活分配的比例太低,不同地区绩效工资统计口径各异,同一单位内不同岗位之间绩效工资尚未形成梯度差等。由于各高校固定绩效和基本工资每个人员都是相同的,无论工作量是否增加,干多干少一个样,反而会出现每一绩效分值所得绩效工资减少的趋势,而且行政管理岗位很多临时性的工作没有特殊政策资金补贴,在一定程度上挫伤高校行政管理人员的工作积极性。[2]由此可见,高校行政管理人员的绩效工资激励制度很难满足职工的不同层次的需求,激励作用有限。为了保证高校行政管理人员在服务上、健康、快速的发展,建立科学、合理、可行的激励机制已迫在眉睫。

二、分析激励机制与高校行政管理岗位绩效考核结果的链接问题

行政管理人员是高校全体教职工中不可或缺的重要组成部分,是服务于全校师生各项工作的顺利开展有力保证,支撑整个高校健康发展的基础和保障,他们素质的高低和工作能力直接影响高校整体发展水平。但是他们是高校全体职工中的边缘人员,他们的地位及作用远不如一线教师和科研人员,但为了避免出现“大锅饭”倾向,学校有关部门必须采取相应地激励措施,以提高行政管理人员的工作积极性和创造性。目前,在高校行政管理岗位中,通常对不同岗位不同职务采用不同的薪酬等级,薪酬中比较稳定的部分由岗位职务决定,而岗位津贴的变化部分由科学合理绩效考核结果决定。美国心理学家赫茨伯格提出著名激励代表理论之一的双因素理论认为,将影响工作积极性的因素分为激励因素和保健因素,而薪酬具有双重属性,用固定的基薪满足职工对薪酬的最低期望作为保健因素,达到留住人才的作用,也可以用不定额薪酬与绩效挂钩的浮动奖金作为激励因素,最大限度的调动员工的积极性。就高校行政管理岗位而言,不考虑岗位贡献大小,简单化地普遍增加薪酬,其激励作用是有限的。时间一长,很多职工已经把浮动薪酬认为是自己的既得收入,致使浮动薪酬沦为保障因素,如果因高校的绩效考核不公平或不合理降低他们的浮动薪酬收入信任度,不仅起不到激励作用,反而会引起他们的不满。

高校行政管理人员在工资水平多与各个地区经济发展呈正相关,同一区域内高校本身财政相关,同一高校不同岗位不同职务相关。同时由于受工资定额所限,绩效工资总量不足,各个党政单位各个岗位的工作难易程度和工作量各不相同,无法体现多劳多得。因此,绩效工资大多数是跟职务有关,职务越高,绩效越高,跟工作量和服务质量无多大联系,现阶段的薪酬激励在高校行政管理岗位中多发挥的作用较为有限。由美国心理学家斯金纳提出强化理论可知,人们总是期望完成任务并取得阶段性成绩后,能够得到适当的奖励和大家的肯定。组织的战略目标如果没有相应的物质激励,岗位与目标激励,精神激励来持续强化,长此以往,高校行政管理人员的工作积极性逐渐消失。[4]高校行政管理岗位由于存在岗位的多样性,工作复杂性、绩效考核的群体性等特点,在建立激励机制时应结合高校内各岗位特征,采取形式各异的激励措施,以满足高校行政管理不同岗位人员的需求,最大限度地挖掘行政管理人员的工作潜力、根据激励理论及激励方法的不同,建立在高校行政管理人员的管理者可从以下几个方面强化绩效考核的激励措施。

三、高校行政管理岗位绩效考核激励机制探讨

建立高校行政管理岗位绩效考核激励机制,必须要在全面了解高校行政管理岗位内在需求和影响工作质量关键因素的基础上,找准激励的关键点和难点,根据各个单位岗位的实际情况以及岗位的具体特征及所在岗位的每个人员需求取向制定出相应地激励政策,只有这样才能充分发挥激励作用。

科学有效的激励机制应该是物质激励和精神激励相辅相成,缺一不可,缺少任何一方都是片面的、错误的。精神激励才是长久持续的激励,只有将两者激励有效结合才能调动行政管理人员的工作积极性、创造性和创新性。在高校行政管理岗位的实际工作中,决策者和管理者除了综合运用各种激励相结合,同时应该注意以下原则:

1)在激励手段的运用上,应灵活多变、合情合理、可操作性。根据高校行政管理人员性格特征和价值取向不同,需求自然有千差万别,为了调动他们的工作热情和创造性,需有针对性的选择激励手段。如:高校行政管理岗位的管理者层可能跟为关注职称、职位的晋升以及单位对个人工作优秀进行表彰,高校行政管理中层干部更多的关注的是技能的提升和外出学习深造的机会,行政管理人员底层次的更关注薪酬待遇和奖金发放等物质激励。

2)在激励时机的选择上,激励是采取各种激励手段去激发员工行为的动力,使外部激励己转化为人的自觉主动行为并朝着制定目标前进的心里过程。虽然不同岗位不同的人员激励手段各不相同,但有一点是相同的,把握激励时机和掌握激励公平性。首先,激励超过了时机,职工的激情会退减。其次,不患寡而患不均,激励中人们不仅关注自己的物质奖励或精神奖励的多少,而且会下意识的去关注校内外与自己能力或岗位情况相当的其他职工进行比较,如果别人的实物奖励或无形精神奖励比自己多,那么激励的作用就会淡化,不仅起不到激励的作用,反而挫伤他们的积极性。所以把握时机和激励的公平性是任何单位或组织正确实施激励的两个重要原则。在实践中,把握住激励的时机具有短暂性、易变性和隐蔽性三个特点,灵活多样应用激励手段才能收到良好的效果。为了保持高校行政管理人员积极向上的前进动力,因人而异选择适当的激励时机和激励的公平性。

3)在激励形式的选择上,应本着奖罚结合的原则。奖罚激励都是必要而有效的,不仅作用于当事人,而且会间接地影响周围其他人,营造竞争环境。坚持公平性原则,该奖则奖,该罚则罚,不该奖则不奖,不该罚则不能罚。所以激励需坚持公正性、公平性和公开性为原则。要把握激励的时机,“雪中送炭”和“雨后送伞”的效果是不同的。激励越及时,越有利于将人们的工作激情推向高潮,使其创造力连续有效地发挥出来。高校行政管理的管理者应该运用表扬、奖励等正强化手段,鼓励职工,巩固和强化他们为学校创造更大的贡献,同时辅以批评、教育、警告、惩罚或减少工资等负强化手段,削弱某些职工的不良行为。在强化手段是,应将奖励和惩罚有效的结合起来,有效运用正反两个激励手段,奖人所需,罚人到关键处,调动职工的工作积极性和创造性。如高校的行政岗位的领导应该结合本人的专业、综合素质、性格和价值观等与工作岗位间找到一个切合点,对具有事业心、有进取心和品学兼优的行政管理人员创造有挑战性工作岗位,给他们提供职业生涯的发展空间。对绩效考核结果低分的职工实行批评教育、转岗分流等负激励措施。通过绩效考核的结果对行政管理人员进行有效的评价并积极反馈不足,以激发每位职工的工作热情和创新精神,推动高校行政管理人员的能力发展和潜力开发,从而形成一支高效率的行政管理团队。

高校行政管理人员应因地制宜制定科学合理的绩效考核制度,并实施以结果为导向的激励机制,实行按岗考核、公平公正、按劳分配、优绩优酬为原则,加大对工作质量和效率的考核力度。使不同岗位之间形成良性竞争和外部竞争,使高校行政管理人员的价值在通过一定程度的努力取得一定成绩,获得事业成就感、满足感和职业提升。高校行政管人员机构一定要根据时代特点和每个人特殊需求,将岗位绩效考核和激励机制有机的结合起来,将考核结果有效的运用在绩效工资中,并在实践中不断总结,完善和创新,在科学的绩效评估体系下充分激励高校行政管理工作积极性,吸引和留住优秀人才从事服务于全校师生,促进高校战略目标的可持续发展。

参考文献

[1]裴宏森.绩效考核实务{M}.北京:机械工业出版社,2008:300-353

[2]鲍传友.毛亚庆.赵德成.高校行政管理干部绩效考核指标体系的构建[J].国家教育行政学院学报,2010.6

[3]王杰.高精.南兆旭.哈佛模式:人力资源管理{M}.2版.北京:人民日报出版社,2001:1247-1340.

[4]程浩.黄文昌.高校知识型员工激励存在的问题及对策研究[J]华东交通大学学报,2005(6)90-92。

考核和激励机制 篇10

2014年国家教育部在《关于开展现代学徒制试点工作的意见》 (教职成[2014]9号) 明确指出:“现代学徒制有利于促进行业、企业参与职业教育人才培养全过程, 实现专业设置与产业需求对接, 课程内容与职业标准对接, 教学过程与生产过程对接, 毕业证书与职业资格证书对接, 职业教育与终身学习对接, 提高人才培养质量和针对性。建立现代学徒制是职业教育主动服务当前经济社会发展要求, 推动职业教育体系和劳动就业体系互动发展, 打通和拓宽技术技能人才培养和成长通道, 推进现代职业教育体系建设的战略选择;是深化产教融合、校企合作, 推进工学结合、知行合一的有效途径。”

任何一种人才培养形式, 都离不开其考核评价, 它是对工作行为和工作效果、工程质量和成果水平的一种评估制度和方法, 主要是对人的考核评价, 考核评价结果的好坏, 直接影响了个人的积极性和创造性。任何学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。

1 考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用

考核评价是任何一种活动运行过程中不可缺少的, 它在整个活动过程中发挥着重要作用。在“现代学徒制”运行中对人才培养过程和质量的认定, 是对学校和企业共同制定的人才培养方案的认可, 从整体上调节、控制着教师和学生、师傅和徒弟各项活动的进行, 也是达到人才培养目标的保证。

1.1 检验工作业绩

考核评价“现代学徒制”的业绩, 是考核评价“现代学徒制”重要的一项职能, “现代学徒制”的最终效果是否培养了合格、有用的高技能人才。在运行过程中, 是否按照计划完成了各阶段的人才培养任务?是否达到了预期的效果?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?通过业绩来考核评价, 达到检验工作效果的目的。

1.2 完善运行过程

“现代学徒制”的运行过程, 是时间延续的过程, 会随着时间、环境的变化, 而形成整个过程, 在这个过程中, 过程运行的是否合理, 要通过考核评价来验证。通过考核评价, 掌握任务目标确定的是否合理恰当?方法、手段运用是否得当?查找原因, 从而调整工作思路, 有针对性地解决运行过程中存在的各种问题。

1.3 提供反馈信息

考核评价的结果, 为运行状况提供大量反馈信息。通过考核评价的结果, 可以清楚地了解“现代学徒制”运行状况、工作业绩。有助于进一步完善运行过程、改变工作思路提供理论依据。

1.4 落实激励措施

对运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 运行和效果, 是否达到个人、院校、企业三方的满意, 能否达到目标中的技术水平, 用奖惩来激励“现代学徒制”运行的工作效益。

1.5 认识工作能力

通过“现代学徒制”运行的考核评价, 使三方清楚对自己工作的过程和效果的评价, 通过考核评价, 认知自己的能力, 清楚工作过程中的不足, 为进一步做好工作打下基础。

2“现代学徒制”考核评价的内容和范围

“现代学徒制”最后的效果如何, 是通过考核评价检验的, 由于“现代学徒制”所涉及内容和范围十分广泛, 因此“现代学徒制”考核评价的范围就是整个人才培养活动的范围。这个考核评价过程中, 考核评价要根据不同被考核者在不同时期、不同形式的具体要求, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。

2.1 工作能力和态度

“现代学徒制”对工作能力和态度评价考核, 是对三方的考核。工作能力包括教师、师傅的工作计划的制订及实施、培养过程中各种机会的创造和把握以及有效工作方法的探索, 是教师、师傅逻辑思维能力、创造思维能力、思辨能力的综合评价;工作态度的主动与被动取决于教师、师傅是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 有没有自信和健康向上的职业道德。

2.2 工作业绩

对工作业绩的评价考核, 主要是判断人才培养工作任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作任务是否按既定方案完成?完成的结果是否达到目的要求?是评价考核最主要的范围, 是总结性评价考核。

2.3 运行过程

对工作业绩的评价固然重要, 但它只能反映工作运行的结果, 不能及时、全面地反映工作过程中情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作业绩的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。

2.4 社会效益和经济效益

社会效益和经济效益是“现代学徒制”考核评价的关键因素, “现代学徒制”工作结果是为企业带来高技能人才, 为企业创造经济利益, 另一方面, 作为学校, 为社会培养人才, 则是创造了社会效益。

3“现代学徒制”考核评价激励的原则

3.1 过程考核和管理保持一致

“现代学徒制”的评价考核, 实际上就是对教师、学生、师傅工作行为、态度、业绩等方面的考核, 在运行考核中, 管理者要根据要求和目标, 使其符合管理的理念, 服从管理的要求, 既要考核, 又要管理, 管理为考核服务, 使其更加规范运行。

3.2 全面考核, 侧重不一

要选择“现代学徒制”工作的主要内容考核, 均衡, 但要有所重点, 制订考核目标, 以业绩、过程管理等主要内容为考核点, 对不易把握的内容谨慎处理。

3.3 及时反馈, 增加信息透明度

及时反馈考核评价的结果, 实事求是反映考核过程及结果中存在的问题, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 下一步工作的开展。

3.4 按照不同标准分类评价考核

由于环境不同, 工作标准不同, 因此考核评价的标准也不同。学校有考核标准, 企业有考核标准, 不能用一个统一的标准来评价考核, 不能带有误解标准、个人偏见等来评价考核, 要公平公正的评价考核。

3.5 正确使用激励措施

评价考核结束, 及时总结, 按照奖惩规定, 及时兑现奖惩, 才能实现激励政策效应。对工作业绩显著、运行过程良好、个人素养高尚, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对无工作业绩、不负责任态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动教师、师傅们的积极性。

“现代学徒制”考核评价激励机制, 根据学校、企业、工种的具体情况, 在一定的范围、采取的方法、有目的针对性的评价考核, 通过激励机制, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

摘要：学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。要掌握考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用, 了解“现代学徒制”考核评价的内容和范围三, 正确掌握“现代学徒制”考核评价激励的原则和方法, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

关键词：现代学徒制,评价,考核,激励

参考文献

[1][日]细谷俊夫.技术教育概论[M].肇永和, 等, 译.北京:清华大学出版社, 1984:19.

员工，我该如何考核激励你? 篇11

一个悖论是，一个合理的适应企业需要的绩效管理制度，到底应该是奖励优秀的那一部分员工，还是应该激励绝大部分的员工以提升业绩呢？显而易见，很多企业老板会选择后者，然后在设计绩效管理方案的时候，不得不遗憾地说，大部分的方案都倾向于前者。那么，该如何设计门店员工的考核内容及标准呢？怎样才能达到提升业绩和激励员工的目的？

确认员工的考核内容和方式

一般而言，考核门店的员工分为管理团队的考核和普通员工的考核，不同的对象考核内容和方法都有差异性。管理团队采取月度（季度）关键指标KPI考核法和年度能力素质考核法；而员工采取每天个人目标考核法及季度的能力素质考核法。（如下表所示）。

考核要注重过程和结果的结合，要注重长期和短期的频率，同时考核要对应到相应的薪酬待遇，让门店员工作为销售第一线能够及时得到激励和提升才是最重要的。

门店团队主要对象是店长、商品管理人员和客户服务助理人员等。个别简单的门店团队采用的是店长负责制，管理的团队主要在于店长。根据门店销售完成、利润实现、商品管理、顾客服务、员工培训、企业宣传和信息收集等职能来设计其考核指标（KPI），设计其考核原则是：以门店销售额最大化为根本导向，通过绩效管理、商品管理和顾客管理，实现门店利润最大化。

月度考核的KPI指标可能包括：日均销售指标和月均毛利率指标，同时也包括“以为了结果而设立的过程控制”考核指标，如商品管理指标和客户服务指标（可以用客户投诉、商品满足率等指标考核）。重大加减分项主要是看是否有突出的事迹或者恶劣的行为需要加减分，比如客户投诉、公关危机、客户表扬信等。年度的能力素质考核指标则可以通过360度考核打分的方式来进行，值得注意的是，由于门店平时散落在各地，店长的直接上级无法观测到被考核者的行为，而店长的下级——店员往往碍于面子不愿意给出中肯的评价，因此年度的能力素质考核指标只是参考指标，用于评估该人员的未来发展潜力，即使在考核中，占据的权重也不应过高，应以占据20%-30%为宜。

而门店员工的考核主要依靠目标考核和工作态度考核，目标考核可以采用日均销售任务指标作为考核依据，日均销售指标指的是以自然月份为考核周期，将每月的总销售分解到每天日均销售的目标考核法。工作态度考核则需要店长每个月针对不同店员进行工作态度评分，由于服装行业的店员流动性较大，因此比较客观的快频率的工作态度考核可以帮助企业快速甄选和了解个人的努力程度。

确认员工量化指标的考核标准

门店考核中主要的量化指标在于店长和店员的销售任务考核上，因此确定销售考核的标准是不容置疑的。目前，在业内有两个关于销售的现象：一是部分门店日均销售普遍下降；二是有较多门店考核时用的是月度总任务，而非日均销售任务。月总任务对店长来说是个抽象模糊的概念，而日均销售任务才是具体的最小值量化概念，方便店长每日对销售任务进行关注和调整销售策略。具体的量化指标的标准值需要根据不同企业的销售任务进行一一分解后实施。

需要特别指出的是，在确认销售任务时要根据不同门店的具体情况来确定具体的额度，千万不能一刀切，搞平均主义，因为门店开业的时间、门店的地理环境以及门店的级别都会客观影响客流，从而影响销售任务的完成。举个例子，在北京这样的一线城市核心商圈内的专卖店的销售额要远远高于二线城市的某个门店销售额，因此企业要根据不同情况对门店进行分级管理、分级定目标值。

除此之外，月均毛利率指标是指以自然月份为考核周期，要求门店按月完成的实际销售毛利率，考核结果是月度实际毛利额。那么，毛利率考核究竟应该怎样“理性”考核才是科学合理的呢？笔者认为，一是需要评估目前行业毛利率水平和企业毛利率的差异。企业毛利率水平和行业毛利率水平比较的目的，在于方便经营者对毛利率指标考核方法和力度的决策。如果企业毛利率低于行业平均水平，在一段时间内就可采取“鼓励升不允许降”的硬性考核方法。二是为了达到一个合理的利润率，在门店考核时以鼓励为主，对超额利润重奖，对未完成该项指标轻罚的方式进行激励。三是对门店毛利的考核要遵循“全员人人有责，管理人员重点考核”的原则。

在商品管理上，一般通过设置相应指标来保障。商品管理有成熟的管控体系，可以找出管控体系的关键点或者暂时经营不善的短板作为考核重点，在考核一段时间后若没有重大问题可以持续换为其他短板进行考核。针对商品管理的考核指标有：商品满足率即当月有销售且每天都有库存的品种数除以当月有销售的品种数，也称“动销商品满足率”；商品损耗率，即在总部控制门店盘点标准化作业流程下的门店商品正常损耗控制范围。根据不同业态标准为销售总额1—3‰。；商品返仓率，即按库存总额控制在1%左右。；三个月不动销商品占比：指三个月不动销商品金额除商品库存总金额。此项指标的考核依据是当月同类门店的平均值等等。而客户管理上则是通过客户满意度（公司组织第三方进行调查）、客户投诉、老客户占比等指标进行衡量。

找出门店发展瓶颈，鼓励门店员工提升业绩

考核仅仅是一种手段，但它只是激励手段的一种，而并非全部。在日常的管理行为中，除了在周期内的考核外，如何辅导门店、强化培训、完善管理制度都可以帮助门店员工提升业绩，而不仅仅是让员工感觉到公司是为了考核他们，为了达成销售任务而雇佣他们。因此，需要在考核之外找出能够激励员工业绩提升的方式，由此，笔者总结出以下方式：

1.通过文化感召力、企业的人文关怀让员工有归属感、安全感继而提升企业忠诚度，自觉自发的提升自我业绩；

2.通过不间断的培训，强化门店人员的业务能力和水平，在考核后及时指导门店找出问题点和短板，帮助员工提升和改善；

3.在重大事件发生时，尤其是负面事件发生时，企业有担当，不要将责任推向门店，保持整体统一的正面形象，为门店挽回损失；

4.强化企业的管理政策，保证门店管理的合理性，及时动态调整不合理的管理政策，使得企业管理在门店始终具有生命力。

考核和激励机制 篇12

关键词：激励机制,护理管理,绩效考核,应用

为了帮助护理人员明确护理工作目标, 医院一般都采用了护理管理绩效考核制度。作为护理管理制度, 绩效考核起到了关键作用。随着医疗水平的进步, 护理管理绩效考核也做出了相应的调整。为了使护理管理绩效考核取得更好的应用效果, 激励机制被应用在护理管理绩效考核中, 本文通过对比我院2011年1月-2012年1月未实施和2012年2月-2013年2月在我院实施绩效考核评分标准与激励机制的考核结果, 分析激励机制在护理管理绩效考核中的应用效果。

一、资料与方法

(一) 临床资料。以我院消化内科为例, 共有护士25名, 其中主管护师5名, 护师8名, 护士12名。

(二) 方法。1.考核项目。成立消化内科科室考核小组, 主管护师、护师以及护士中各选择一个成员, 组成3人考核小组。考核的内容有护理工作绩效、工作能力、病房管理、教学培训。另外, 对医院有贡献者可加分。考核小组按照百分制进行评分。护理工作绩效65分, 其中包括护理工作量、护理工作服从度, 病人满意度等;工作能力15分;病房管理10分;教学培训 (参与科室学习等) 10分。对医院有贡献者可另外加分。

2.奖金分配方法。奖金按照评分标准按时发放。80分及以上奖励500元, 60~80分奖励300员。月工作绩效=护理工作绩效+工作能力+病房管理+教学培训+额外贡献。

(三) 激励机制。

1.目标激励。目标激励就是为护士设置特定的目标, 通过为护理人员设置目标任务来为护理人员加分。目标任务可以涉及护理的各个方面。例如护理人员一个月加班5次以上, 可进行病房管理相应的加分, 并给予50元的补贴。

2.环境激励。为了让护理工作在一种和谐的气氛中开展, 环境激励也是一种有效的激励方式。例如在护士节举行相关的文体活动, 根据护理人员的表现给予表扬, 并在绩效考核中给予加分。

3.成就激励。在进行护理管理活动中, 为了让护理人员发挥主观能动性, 可以采取成就激励的办法来激励护理人员。例如护理人员发表文章2篇, 可按护理绩效进行相应的加分。例如, 护理人员在培训期间表现优秀的, 给予相应的加分。

(四) 评价方法。实施奖励机制后, 采用调查问卷的形式调查病人的满意度和护士的满意度, 问卷涉及护理的多个工作内容。采用百分制进行打分, 调查分为每个月1次, 一个季度为取3次的平均值。病人的满意程度和护士的满意度调查问卷各为350份。

(五) 统计学处理。采用SPSS21.0软件处理数据, 计量资料采取平均值±标准差 (x±s) 表示, 采用t检验;计数资料采取率 (%) 表示, 采用x2检验, 以P<0.05为有显著性差异和统计学意义。

二、结果

(一) 实施奖励机制前后的护理质量和病人满意度对比。通过实施奖励机制前后的数据对比, 可以发现实施奖励机制后, 生活护理未落实例数减少, 不良事件发生件数也有所减少, 病人不满意例数减少。以P<0.05为差异, 有统计学意义, 详见“表1”。

(二) 实施奖励机制前后的护士满意度对比。通过对比实施奖励机制前后的护士满意度可以发现护士的满意度有提升。

三、成效

激励机制是所有管理层应用的一种管理方式, 它通过各种奖励制度来激发工作者的工作积极性。作为一种有效的管理手段, 激励机制在管理活动发挥着重要的作用。它以多样性的激励方式促使每一个工作人员都发挥出主观能动性。让每一个工作人员都能在工作中发现自己的价值, 从而走向规范化的职业道路。在医院的工作中, 护理人员的工作是一个非常重要的环节。护理人员的护理质量非常重要, 如果护理人员的护理质量不达标, 很有可能导致病人的身体出现问题。因此, 为了避免这种情况出现, 采取激励机制是最有效的方法。实施激励机制, 护理工作人员就会有主动服务的意识, 相应的业务水平也就能够提高。由于目前护理工作还没有一个较为严谨的统一标准, 只能依据各个医院各个科室的具体情况来进行相应的护理规范要求, 所以, 护理人员对护理工作都有不同的认识, 这种认识差异性会影响护理人员的工作积极性。因此, 通过把激励机制应用在护理管理绩效考核中, 可以有效地提高护理人员的工作积极性。奖励越多, 护理人员就会努力提升自身的综合素质, 护理人员的综合素质有提升, 就能有效地降低不良事件的发生率。

本文研究数据表明, 通过实施奖励机制前后的数据对比, 可以发现实施奖励机制后, 生活护理未落实例数减少, 不良事件发生件数也有所减少, 病人不满意例数减少。以P<0.05为差异, 有统计学意义。通过对比实施奖励机制前后的护士满意度可以发现护士的满意度有提升。所以, 把激励机制应用在护理管理绩效考核中, 效果显著。

综上所述, 把激励机制应用在护理管理绩效考核中, 通过目标激励、环境激励以及成就激励等激励方式来对护理人员进行激励, 不良事件发生数量有所下降, 病人的满意度也有所提升, 值得推广应用。

参考文献

[1]桂小琪.优质护理服务绩效考核与激励机制的应用体会[J].中国中医药现代远程教育, 2014, 12 (13) :146-147.

[2]谈丽丽, 金晓薇.激励机制在护理管理绩效考核中的应用[J].护理实践与研究, 2014, 11 (09) :93-94.

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[4]王艳.激励机制在护理管理中的应用[J].当代医学, 2012, 18 (04) :24-25.