约束和激励

约束和激励（精选12篇）

约束和激励 篇1

一、建立企业经营者激励和约束机制的必要性

现代企业制度区别于传统企业制度的根本特征在于所有权与经营权的分离。由于现代企业所具有的这一特征, 才导致现代企业在运营中产生了传统企业所很少面对的问题, 即经营者利用手中的权力, 为实现个人效用最大化而损害所有者利益。在两权分离的情况下, 经营者的目标与所有者的目标虽高度相关, 但有可能有差距, 甚至完全背离。企业所有者往往追求企业利润的最大化;而经营者不是企业所有者, 企业利润最大化并不意味着经营者个人效用最大化。因此, 经营者没有足够的动力追求企业利润的最大化, 他所追求的企业经营目标, 往往是能使个人效用达到最大化的目标。此外, 由于经营者不是企业所有者, 对于企业经营不善导致的亏损或破产, 经营者所能承担的责任是有限的, 最多不过是个人信誉、地位和财产的丧失, 这与所有者的资产损失相比十分不对称。这种责任的不对称, 可能使经营者为了个人利益而过度冒险, 或怠慢职务, 或利用种种手段以权谋私。为了统一、协调所有者与经营者之间的差异, 有必要建立一套高效、完善的企业经营者激励和约束机制, 以期避免企业经营者的道德风险和逆向选择, 进而提高企业的核心竞争能力, 实现企业的可持续发展。

二、目前主要的企业经营者激励机制

(一) 年薪制

年薪制, 是以年度为单位, 根据企业经营者的年终经营成果和所承担的责任、风险, 确定其工资收入的一种工资分配制度。经营者的年薪包括基薪收入和风险收入。基薪收入是对经营者已有知识、经验、能力的积累和承担基本岗位职责的基本肯定。基薪的确定, 一般是以企业职工平均工资 (本企业或本行业) 为基础, 确定一个基本收入系数, 进而确定经营者的基本收入。风险收入是根据企业的年度经营成果, 对经营者超额贡献的奖励, 也是经营者对企业超额利润的分享, 是年薪制发挥激励作用的主体部分。

(二) 现金期权制

现金期权制就是指在传统支薪制的基础上对支付方式予以创新而形成的一种长期激励方式。与传统方式相比, 其创新之处在于对经营者的现金奖励是以展期的形式予以兑现。从严格意义上来讲, 现金期权制并不是一种独立的激励机制, 而只是对支付方式有所改变或创新而已。所以说, 现金期权制在实施时, 通常与其他激励方式综合使用, 例如年薪制。显然, 此种激励方式的长处在于期权性, 即长期性。这样, 经营者的个人利益与企业长期发展就息息相关。经营者必须充分考虑到企业的长远发展, 否则后期的现金支付的兑现将得不到保障。

(三) 经营者持股

经营者持股指的是股票期权激励机制, 这种期权是严格意义上的期股期权, 是一种金融衍生工具。它是指买卖双方约定在某一特定期间, 以约定价格, 买进或卖出一定数量的某种股票的权利。

实质上, 股票期权是一种激励与约束对称的制度安排, 如果公司运行良好, 公司股价就会上升, 期权持有人即可获得收益。相反, 期权持有人的未行权的股票所代表的资产就会相应缩水。在此种激励机制下, 公司经营者一般都会积极主动地去挖掘潜力, 开拓市场, 努力提高企业的经营水平。此时, 经营者的行为动机完全是一种自觉地而不是被迫的, 这就是财富的魔力效应。

(四) 利润分享制

利润分享制指由企业经营者和所有者共同分享利润的一种机制, 这种机制是基于这样的思想理论:人力资本产权和物力资本产权是两个平等的产权主体, 所以, 人力资本所有者和物力资本所有者的分配额, 要按照人力资本在社会财富创造过程中的贡献大小和物力资本在价值创造过程和实现中的条件决定。由此可见, 由于利润分享制客观合理地肯定了人力资本的作用, 比支薪方式少了许多主观性, 也正是因为如此, 利润分享制在国外早就有先例。当然, 利润分享制的优点无法掩盖其缺陷, 克鲁格曼曾说过这样一句话:“亏损比盈利更重要”, 而分享制却恰恰使经营者只参与赢利的分配而不承担损失的风险。因而, 利润分享制也需要与其他激励方式结合使用。

三、目前主要企业经营者激励机制存在的问题

(一) 在确定年薪水平时, 没有科学的业绩考核为依据

有的只是将月薪制简单改为名义上的年薪制或将经营者的年薪确定为职工工资水平的X倍;有的虽有业绩考核, 但指标选择混乱, 而且缺乏科学的考评程序, 在考评时往往还掺杂着人际关系等一些非正常因素;有的经营者还可以通过做假账来制造虚假业绩。

(二) 经营者持股制度存在着明显的缺陷

许多企业并不是将股票作为年薪收入的一部分支付给经营者, 而是凭经营者的员工资格一次性发给的, 这就削弱了期股的力度, 而且由于股票一级市场和二级市场的较大差价, 经营者不用费力就可获利, 从而使这种持股制度成为一项员工福利制度, 根本起不到激励作用。

四、改进企业经营者激励机制的对策

(一) 保证年薪制实施过程的规范化和完善化

1. 年薪=基薪+风险收入。

基薪属保健因素, 不与业绩挂钩, 主要根据企业规模、本地区和本企业职工平均收入水平等因素确定, 一般按月发放, 以现金支付;而风险收入则与经营业绩挂钩, 不应该规定上下限, 风险收入的一部分用现金支付, 另一部分则用公司的股票来支付。

2. 考核指标问题。

对于上市公司来说, 考评一般通过会计利润指标和股票价格指标两种, 股票价格指标具有简便直观等特点, 但我国企业中还有一大部分是非上市公司, 而且我国股市尚是一个不是很成熟的市场, 股价并不一定能真实反映经营业绩, 因而股票价格指标在目前尚缺乏可操作性, 用会计利润指标评价企业的经营业绩更为有效。由于企业的负债率普遍较高, 用资产报酬率比权益报酬率更能有效地反映企业的整体经营状况。

3. 风险收入水平的确定。

按国际惯例, 风险收入=超额利润×比例系数×考核指标完成系数。比例系数具有分段逐减特征使风险收入具有边际递减特征, 而考核指标完成系数则反映利润以外其他指标的完成情况, 一方面可防止经营者的短期行为, 另一方面防止经营者通过不合理途径增加当年利润。

(二) 保证经营者持股方式实施过程的规范化和完善化

首先, 必须将股票期股作为风险收入的一部分进行支付, 而不是作为一种福利制度。其次, 最佳的经营者持股比例应该在5%以下, 这是管理者所有权与公司绩效理论研究和实证检验的国际经验。再次, 股票激励的核心是将企业的经营状况反映在股价上, 从而利用股价的升降来影响经营者的收入, 但由于我国股票市场尚不健全, 股价并不能完全和经营业绩挂钩, 经营者可能为了追求高收入, 而在其股票变现期到来之前, 采用不正当的手段操纵股票价格, 从而获得非法收入。要解决这一问题只有靠股票市场的不断健全和发展, 同时加强对企业的内部监督和外部监督的力度。

(三) 规范经营者股票期权制的实施方案

一要明确股东大会为股票期权方案的唯一和最高决策机构, 彻底改变经营者股票期权制由行政部门审批的现状。二要明确期权授予对象的范围, 避免将期权激励机制变成部分经营者的福利机制。具体来说, 经营者股票期权制的授予对象主要是担任实际职务的核心人物, 如公司的董事长、首席执行官和核心技术人员。三要量化期权方案。按照国际惯例, 上市公司实行股票期权方案所涉及的股票数额不能超过公司股票总额的10%。

五、企业经营者约束机制的建立

如果经营者监督约束机制无效, 那么经营者就可能操纵控制激励方案的制定, 可能通过不合理或不合法手段谋求个人收益从而使激励机制无效;或者通过操纵报表编制, 构造虚假利润;或者推迟发布或隐瞒对自己不利的信息, 使自己获取不正当收益等。因此, 有效的经营者监督和约束机制是经营者激励机制有效运行的基本条件。经营者监督约束机制来自于企业内部和外部两方面, 其中, 要强调以下几点:第一, 建立独立董事为主体的薪酬委员会, 负责决定并监督公司董事和其他高级管理人员的报酬方案。第二, 为了防止经营者以虚假利润骗取收入现象的发生, 必须规定和执行严格的先审计后兑付制度, 企业的报表必须经注册会计师的独立审计后才能被使用。第三, 加快培育职业经营者市场, 形成经营者的市场选择机制。

随着我国市场经济体制和现代企业制度的逐步建立和完善, 企业经营者在市场经济中的重要性越来越得到重视, 建立健全企业经营者的激励、约束和监督机制日益受到理论界和企业界的重视。科学的激励约束机制能够增强经营者的事业心和责任意识, 增强对经营者的动力和压力, 实现企业的有者和经营者的目标统一, 最终促进企业资产的保值增值和持续发展。

约束和激励 篇2

激励约束是现代经济学和管理学的重要内容，它一般包括五个基本要素，即激励约束主体、客体、方法、目标和环境条件，是解决谁去激励约束、对谁激励约束、怎样激励约束、向什么方向激励约束以及在什么条件素，对建立有效的激励约束机制至关重要。

激励与约束有着不同的功能，两者又是相辅相成的，缺一不可。但首先是激励，没有激下进行激励约束的问题。正确把握激励约束的五个要励就没有人的积极性，而没有积极性，一切经济发展就无从谈起。同时，每个人要对他的经济后果负责任。也就是说，他的行动要受到约束。在实际工作中，要具体情况具体分析，在偏重激励或者约束之间适当地做出选择。只有把二者很好地结合起来，才能调动员工的积极性，实现激励兼容。激励约束主体是不同的，只有分清激励约束主体才能够明确出管理者、员工之间的责、权、利，才能真正起到激励约束的目标，达到公司治理的目的。

目前，在推进班组建设管理的过程中，相对存在着一些主观和客观因素的制约。一是工段对班组建设的重视程度还不是很重视，存在着“雷声大，雨点小”的现象，管理重心下移激活基层活力措施还比较缓慢，改善的力度也不是很大；二是班组长权限、待遇、培训、考核、考评、奖励机制没有具体落实到实处，在班组管理中一些实际工作和关键问题，体现不出班组建设管理的重要性，在一定程度上挫伤了班组长的积极性；三是班组管理缺乏持续创新思维，未能有效解决员工的实际需求，员工参与的工作热情不高；四是班组管理制度和措

施不够完善，制度执行不强和落实不到位，员工对班组建设管理产生偏见；五是班组管理从细节上未能有效融入绩效管理之中，形成体系化、标准化、规范化。

其实，班组建设管理是企业管理的重要组成部分，在企业经营生产管理之中至关重要，关系到企业各项管理制度在基层的执行以及各项目标的完成。因此，加强和创新班组建设管理，不仅对提高企业安全、质量、对标管理以及提升员工的工作积极性等极其重要。为此，本人认为，加强和创新班组建设激励约束机制管理，是否可以从以下几个方面去考虑：

（1）班组激励约束机制和管理的创新

理顺班组建设的运行机制，改变传统的管理模式，让管理重心下移，提高和明确班组长管理权限，实行班组内部事务的民主管理，对班组长和班组人员进行动态管理，增强基层活力，在实际班组管理工作中选拔班组长和班组人员，做到能上能下的动态管理，提拔优秀班组长。因为，班组长及班组人员的思想、行为、管理水平、分析问题与处理问题的能力，很大程度的影响着员工的情绪和工作积极性以及班组的和谐稳定。同时，完善班组考核，建立激励机制，调动班组长、及班组员工的工作积极性。同时，组织班组每一位员工参加班组交流活动，真正做到班组管理人人参与，共同做好班组建设管理工作。一来可以通过岗位交流产生换位思考，增强岗位之间的相互沟通；二来可以锻炼自己的多岗位能力；三来能够激发员工的工作热情和潜能,为提升班组综合管理水平创造良好的条件。

（2）班组文化建设的创新

抓实班组文化建设，结合企业文化实际，建立健全符合班组管理实际的各项制度。能够得到班组员工认同，共同遵守、自我管理、自我约束，形成一种“团队协作，共同进步”的团队精神。利用典型案例，弘扬先进，塑造标杆，激励员工立足岗位创先争优，开展各种健康向上的文体活动和读书活动以及劳动竞赛，提高员工综合素质，积极参加社会公益活动，增强班组员工责任和感恩意识。其实，本人认为，在适当的时候，多组织员工一起聚餐，这是加强员工之间相互沟通和了解最好的方法。同时，也是放松心情、缓解工作压力，缓和人际关系，促进团队精神的有效途径。

要加强班组教育培训，要熟悉和掌握公司各项规章制度和公司的发展方向，及时传达好上级精神。通过班前会议及班组活动予以学习传达，让职工能清楚的了解公司的发展动向和改革的出发点，以“皮之不存，毛将焉附”的危机感，引导大家树立责任意识和大局意识，加强品牌观念的认识，用“主动作为”的思想主动参与到班组建设管理活动中来。

（3）对员工思想教育和情绪疏导要创新

解决员工的实际问题是做好思想教育的关键。因此，对员工进行思想教育要创新工作方式，对待员工最关心、反映最强烈的热点问题、难点问题，班组长要及时掌握，主动妥善解决员工队伍中的难点问题，对一时难以解决的要及时向上级汇报，争取更大的支持。同时，班组

必须搭建一个员工反映问题、解决问题的沟通平台，对员工提出的意见和建议做好解释和回复工作。班组长要分工明确，又要互相配合，注重细节，做好员工的思想工作和心理疏导。拓宽反映问题的渠道，通过定期召开民主座谈会、民主生活会、员工谈心、问卷调查、短信留言及平时走访等形式主动听取意见和建议，竭力解决员工反映的实际问题和困难，让员工时刻感受到班组集体的温暖，从而提升班组整体执行力。

（4）温情与制度并行规范员工行为

目前，多数班组在制度执行力方面存在着执行不严措施不到位的现象。主要表现在：一是班组长在管理上抓不着要点和重点，尤其对个别“问题”员工违反劳动纪律的问题上，存在着不敢大胆管理、怕管理以及执行不公的现状，致使班组管理制度只是写在纸上、说在嘴上而已，导致班组管理失去公信力；二是采用“温情式”的方法方式来管理班组，在一定程度上促进班组和谐稳定氛围，确保各项任务和目标的完成。然而在实际的工作之中也要用制度来约束，规范员工行为，做到两者有效的结合。在日常的工作中，发现违反劳动纪律的现象要及时大胆的指出和纠正，不要视而不见，任其发展，影响员工情绪。广泛征求班组员工的意见建议，制定各种班组管理制度，达成共识，形成规范的管理，促使员工自觉遵守执行。同时，制度落实执行力要到位，要按制定的制度狠抓落实，不管是谁违反劳动纪律，都应按制度执行处理，做到“公平、公正、合理”。

（5）以绩效激励员工活力

其实，从某种角度上来分析，班组管理很大程度就是绩效管理。因为绩效管理贯穿班组管理的各个环节，涉及到员工每个人的切身利益。制定绩效考核细则要把考核的目标分解到个人，直接与个人的绩效工资挂钩，进行综合考评，考核结果每月进行公示，做到公开透明，避免吃“大锅饭”的现象。才能有效提高员工的工作热情和主观能动性，营造积极向上的班组竞争氛围。

约束和激励 篇3

摘要：国有企业改革是我国经济体制改革的中心环节，建设一支高素质的经营管理者队伍，是深化国有企业改革的重要任务之一，而建立健全国有企业经营者的激励与约束机制是完成这一重要任务的重中之重。

关键词：国有企业经营者 激励机制 约束机制

1 研究意义

在我国，国有企业是国民经济的支柱，企业经营者是以经营管理企业作为自己的使命，靠发展企业实现自己社会价值和社会地位的特殊群体。在社会主义市场经济条件下加强国有企业改革，要求建立对经营者的激励和约束机制，完善经营者绩效管理体系，以确保企业发展方向符合社会主义建设要求，使得国有企业在国民经济中发挥重要作用。

2 影响因素分析

2.1 企业经营者的选拔与优化问题。长期以来，经营层、特别是总经理的任免主要由董事决定。而某些职能部门总是将对企业的直接管理当作自己的职责，委派的董事等也必须要时刻听命于自己。如此一来，董事会就成了政府职能部门的化身，自然不能真正按照市场化要求选聘和评价经营层了。而经营者也就不会对董事会、对企业、对员工负责，而是对政府职能部门负责了。所以，董事会的市场化水平和程度，将直接决定直选经营层和总经理工作能否取得成功，能否有效推动国有企业改革的深化。

2.2 企业经营者在岗时绩效考核和离岗后薪酬保障问题。由于国有企业所有权缺位使得对经营者的考核评价始终停留在形式阶段，国有企业现行绩效考评体系缺乏有效的激励手段，激励措施仅限于在职经营者，而离职或转岗的国企经营者不能享有该项权利。由于国企经营者离职后得不到有效的社会保障，直接造成其在岗期间使用各种手段以谋求离职后的生活保障的卑劣行径。

2.3 企业经营者的监督制约问题。在我国，国有企业经营者的激励与约束机制不对称。政府及相关部门如果彻底放权，不参与企业管理活动，就会造成监督机制缺失，客观上会造成企业经营者欺上瞒下，使得政策信息不对称，并有可能利用职务之便中饱私囊。

3 对策措施的探讨与研究

3.1 建立健全的国有企业经营者激励机制。企业的发展目标是经营者的内在追求。要想使他们更有积极性和承担风险的意愿，就必须建立以物质激励和精神激励相结合的激励机制。

3.1.1 逐步改变国有企业经营者收入偏低的状况，尤其应注重退休前后的收入反差。要承认其人力资本的价值，使回报与业绩相称；要调整经营者的收入结构，加强对企业经营者的长期激励，行之有效的方式主要有：增值奖股、直接购股、虚拟股份、分红权、股份期权等。同时需要辅之以精神激励，以激发经营者的荣誉感和成就感。对经营者的管理不应仅局限经营者在位时，也应对经营者退位后进行考虑。适当调高国企经营者的退休金和社保标准，提高其股票收入、股票期权收入比重，一方面对经营者来说是良好的激励，另一方面可以调节其退休前后的收入差距，解除其后顾之忧。

3.1.2 建立竞争上岗、优胜劣汰、优化用人的动态机制。随着国有企业改革的深入，现代的用人机制越来越灵活，企业间的人才流动也越来越频繁。要使经营者时刻保持紧迫感，企业就必须有一套灵活的用人机制，对员工实行动态管理，优胜劣汰，建立公平竞争上岗的经营者人力资本市场和自由流动的经营者阶层，推动国企经营者任免机制由任命制向市场化选聘机制转变。

3.1.3 进一步完善资本市场，建立接管机制。有了较完善的资本市场就可建立接管机制，接管机制使得企业被接管的威胁始终存在。公平收购或代理权的争夺，将会改选现任经营者和董事会成员，从而激励和控制经营者行为。

3.2 逐步完善对国有企业经营者的监督约束机制。激励机制有助于激发经营者努力工作，取得最大经营绩效的欲望。而约束机制则有助于防止经营者为谋取私利而损害公司和所有者利益的不良行为。两者相辅相承，共同促使经营者尽心尽力地实现委托人的目标，即实现资本增值和资本利益最大化。

3.2.1 加强法制建设，建立规范的法人治理结构和决策失误责任追究制度。中国企业市场化最薄弱的环节是法制建设，因此应当建立起科学的企业法人治理结构，对国企经营管理行为实施过程管理。按照其他所有制企业的成功经验，经营层、特别是总经理理应由董事会来聘用，由董事会来对经营层和总经理的业绩进行评价与考核，由董事会决定经营层和总经理的去留、奖惩。而其他所有制企业所以能够在这项工作上取得成功，其核心就是市场化。亦即一切按照市场规律、市场要求来办事，而不是受制于某个人或某个部门。因为，董事会是由股东决定的，虽然股东有大小，但利益取向是一致的，那就是实现企业效益的最大化。在薪酬管理方面，一方面，经营者的薪酬要走市场化之路，一切按照效益和贡献来决定，而不能像现在这样居高不下、能涨不能降。另一方面，企业员工的薪酬决定，也要由经营层根据效益状况来决定，董事会可以将相关的意见和要求通过委派董事表达，而不要过度干预。另外，建立决策失误追究制度，可有效防止决策失误或经营者为谋取私利而发生的有意决策失误给企业造成经济损失，追究其经济责任。同时，建立企业经营者个人信誉档案，作为评价经营者信誉的一个依据。

3.2.2 建立对经营者严格而科学的经营绩效考核评价体系。绩效考核是企业管理的重要手段，是企业经营管理的重要内容。董事会的市场化水平和程度，将是这项工作能否取得实效的关键。按照其他所有制企业的成功经验，经营层、特别是总经理理应由董事会来聘用，由董事会来对经营层和总经理的业绩进行评价与考核，由董事会决定经营层和总经理的去留、奖惩。另外，正因为董事会的市场化水平和程度将直接影响经营层直选工作的效果，因此，经营层选聘出来后是否具有相应的权力、能否承担好相应的责任与履行好相应的义务，也就成了一个值得观察的问题。如果董事会能够一切按照市场化要求选聘和使用经营层、特别是总经理，并赋予总经理足够的企业经营权，那么，包括总经理在内的经营层，就有可能按照市场化要求经营与管理企业，实现企业效益最大化。反之，则仍有可能换汤不换药。endprint

3.2.3 加强职工民主管理监督，建立完善的监督体系。①建立或完善国企经营者工作成果质量评价机制。对于可以进行质量评价的工作成果，应当按有关规定进行评价，特别是业务工作的成果，更应按全面质量管理的要求进行质量评价。这项工作做好了，绩效考核的质量才能得到切实的保证。②年终考核时要注意倾听不同层面职工的意见，上级派下来的绩效考核组除了听领导班子汇报一年来的工作、领导干部述职、民主测评、检查工作痕迹材料之外，建议采取个别谈话的方式，找不同层面的职工听取具体意见，名单由考核组确定。通过这种方式深入了解企业经营者的情况，要特别注意听取批评和建议方面的意见。有了这些具体的意见，才能更准确地判断经营者的整体业绩。

3.2.4 建立完善离任审计制度。离任经济责任审计侧重于对“人”的监督和评价，离任经济责任审计要重点关注公费出差等项目支出，将经费使用情况在审计报告中单独提出据实反映，为经费公开提供基础。对审计对象存在违反有关法律法规行为，应当给予处罚的，由审计部门在法定职权范围内按照公司规定作出审计决定。依据审计决定，企业经营者如有侵占企业资产、资金和资源等情况的，要责令有关人员如数退赔，构成犯罪的可向相关行政机构检举揭发，由司法机关依法处理；对审计机构提出的意见和建议，要提请董事会进一步研究审议。应当由其他部门处理的问题，依法移送有关部门处理。因罢免、职务终止等原因离职的责任人，未经审计，不得解除任职期间的经济责任。

4 结论

加强国有企业经营者激励和约束机制建设是提高国有企业经营管理水平的重要举措，是国有企业深化改革、可持续发展的必由之路。强化国有企业经营者激励和约束机制建，能够增强国企经营者的紧迫感，提高其责任意识，从而充分调动其的积极性，激励其利用毕生所学指导国企发展方向，同时也有助于肃清国企经营层的不正之风，永葆经营层清正廉洁。

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约束和激励 篇4

激励和约束机制本质上是一种利益机制, 它通过利益共享、风险共担, 将项目经营者、职工与项目和企业效益紧紧捆在一起, 最大限度地发挥项目积极性、创造性, 保证项目管理的规范实施。建立科学的考核办法、完善内部激励机制、授权控制。激励和约束是一对既对立又统一的有机体:激励意味着给予项目人员物质和精神上的满足, 以刺激其为企业的利益工作, 而约束则是运用法律、道德等手段抑制项目人员对个人欲望的追求。激励和约束是一个共生体。对项目人员的激励约束应突出利润目标的实现, 并密切结合质量、文明施工目标的实现, 并密切结合质量、文明施工。对项目人员建立科学的激励约束机制, 使项目人员的责、权、利更能有机地结合在一起, 使之更加完善。为激发项目人员开拓、创新的敬业精神, 增强项目人员对企业、对项目的责任感和使命感, 促使项目人员不断成长, 并确保项目取得最佳经济效益, 企业必须建立一套激励和约束项目人员的机制。

美英式公司对项目人员的激励方式主要包括基本工资、奖金、股票期权、股票四种方式。基本工资为项目人员提供基本的保障, 其激励功能十分有限。当前趋势是基本工资在总报酬中所占的比例越来越低, 奖金是一种基于公司业绩或者个人业绩决定的重要收入。日本的建筑企业注重的是公司长期的发展, 工资和奖金作为项目人员人的主要激励手段。德国公司对项目人员的激励机制与日本企业十分相似, 主要采取荣誉、地位等精神激励为主。德国公司项目人员的报酬基本上由基本年薪、年度奖金和津贴组成, 其组合情况一般为65%的基本薪金, 17%的年度奖金以及18%的津贴。德国企业的约束机制兼具了美英企业和日本企业的做法, 但也有其自身的特点, 那就是通过职工参与决策制来实现对项目人员的约束。

我国建筑企业越来越重视对项目人员的激励和约束。建筑企业在不断地总结以往的经验教训、不断地向国外先进的建筑企业学习的基础上建立起自己对项目人员的激励和约束体制。运用物质和精神相结合的激励手段, 达到了一定的效果。与此同时, 还存在不少问题。建筑质量问题仍时有发生, 建筑企业经济效益未见明显好转。这些都说明建筑企业对项目人员的激励和约束是远远不够的。要想从根本上解决问题, 就必须建立对项目人员行之有效的激励和约束体制。

目前, 存在的主要问题是激励不足、约束过度, 或是约束不力、激励过度。激励不足:激励不足是目前建筑企业中存在的最大问题。工资、薪金等货币性物质激励方面, 项目人员长期在野外工作, 拿不到相应的补助。除了物质激励外, 精神激励作为辅助手段, 也是不可或缺的, 它既是对业绩的评价, 也是对项目人员本人的肯定。但在现实中, 各种荣誉, 如劳模、三八红旗手、先进工作者称号等, 授予面较窄, 使激励效果受到影响。这就产生了激励不足。激励过度:这与激励不足并不矛盾, 主要表现在:一部分项目人员的灰色收入, 甚至是违法收入, 构成了其收入的主要来源, 从而显性收入的增减激励作用不大或根本起不到作用;精神激励过多, 荣誉花环太甚, 或者“一叶障目”, 忘乎所以, 被冲晕头脑, 造成决策失误, 或者荣誉感麻木, 丧失前进的动力。激励过度同样会削弱激励机制的效果。约束不力:项目人员违背了企业的利益, 带来了不良的后果。如偷工减料影响了质量;消极怠工延迟了工期, 增加了成本。不仅使企业的利益受到损伤, 更给国家带来了损失。约束过度:干预太多, 束缚了项目人员的拳脚, 打击了项目人员的积极性, 挫败了其创新能力, 使得项目管理停而不前。

激励和约束过多, 会增加企业的成本。激励过度意味着约束不足, 而约束过度也就意味着激励不足。二者成此消彼长的势态, 这体现了二者的对立;激励离不开约束, 没有约束的激励就好像没有监督的权利, 必然引发项目人员对其个人利益的极度追求而损害企业的利益;而约束亦离不开激励, 离开了激励的约束就会缺乏动力, 其直接结果就是效率的丧失。由于项目管理的特殊性, 它具有很强的完整性, 同时也有很强的时间性, 是贯穿项目周期的一项管理过程。对项目人员的激励和约束不能采取统一的模式, 要考虑怎样才能体现公平, 从而能对项目人员又产生新的激励, 而这种精神激励的面大, 作用会更显著这个问题。对项目人员的激励和约束非常复杂, 且因人而异。有些项目人员对物质的激励比较看重, 而有些项目人员更多的追求精神的享受。

把现有的激励与约束理论融进项目管理之中。在项目管理中对项目人员进行激励与约束, 让项目人员发挥自己最大的潜能, 使项目的受益达到最大化。在进行激励与约束时要考虑怎样组合才合理、怎样体现公平, 从而产生新的激励, 进一步从根本上推动项目管理。

建立项目人员的激励机制。建立激励机制, 是充分体现项目人员的自身价值, 激发他们开拓、实践、创新的敬业精神, 增强项目人员对企业、对项目的责任感和使命感, 为取得项目最佳经济效益而忘我工作, 并按照“按劳分配”“多劳多得”的原则, 得到相应的劳动报酬。要从物质和精神激励上, 对优秀项目人员进行表彰和奖励, 优先进行资质考评、认定使优秀项目人员的行为具有持久的原动力, 并带动一大批项目人员在项目管理实践中施展才华。

约束和激励 篇5

为什么国有企业的改革，几十年达不到预期的效果？除了由于种种原因，长期积累下来的一大堆历史包袱太重，如富裕人员太多，负债率太高，企业办社会的负担太重和退休职工的比例太大等等，一时很难解开、轻装上阵以外，其关键原因，经过长期反复实践，现在已经看得越来越清楚，最主要的还是在主观方面受传统观念的影响太深，很难转变。

由于长期以来，我们把国有企业不仅看成是社会主义的公有制企业，而且一直认为，它是公有制企业中最好和最高级的形式，在经营范围上只能扩大，不能缩小；在行政管理上只能加强，不能削弱。因此，至今在全国各经济领域中，国有企业几乎仍然无所不在；政府对经营者几乎仍然实行着一种直接任免，奉命上岗，既无激励，又无约束的制度。其结果必然是，国有企业因为一种上下级的行政隶属关系，上级政府和主管部门就可以随意干预企业的生产经营活动，经营者对企业经营好坏往往就既无动力，也无应有的压力，企业势必就可以用各种理由吃国家的“大锅饭”，效益效率肯定不高。改革要扭转这种局面，除了应当适当缩小国有企业的范围，将一些既不是必须由国家举办和控制，且效益又不好的企业，逐步转为非国家所有外，最有效的办法，是搞好两个方面的重要制度创新：一是国有企业的产权制度创新，包括产权所有制的创新和产权组织制度的创新，建立起一种产权清晰、权责明确的制度，以解决国有企业就是全民企业，名义上人人都是所有者，实际上人人又都可以不负责任的问题；二是国有企业经营者制度的创新，包括对经营者的市场选聘制度和合理的激励与约束机制，以解决国有企业由真正优秀的经营者来负责经营和国有资产的尽可能保值增值问题。而且，这两个方面的制度创新是紧密联系起来的，缺一不可。没有企业产权制度的创新，就谈不上经营制度的创新；只有产权制度的创新，没有经营者制度的创新，国有企业肯定还是搞不好的。但由于传统观念的障碍，长期以来我们就不可能用这两种制度创新的办法来推进国有企业的改革，而只能一次又一次地采用种种政治风险不大、比较容易推进的办法。其效果当然只能是事倍功半，甚至劳而无功。如：

——调整国有企业的隶属关系。1957年和1970年我们曾经两度用这种办法进行改革，即把原来由中央各部管理的企业，绝大部分下放地方管理。结果不但没有解决问题，反而导致了经济混乱。为了扭转经济的混乱局面，不久就只好又收回中央各部管理。也就是说，经过两次“团团转”的循环，即“一管就死，一死就叫，一叫就放，一放就乱，一乱就又管”，从那里开始，转了一圈，还是又回到了那里，没有取得任何成效。

——调整国有企业的利益分配关系。即从原来的国有企业财务统收统支，利润全部上交，改为多种形式的企业利润提留，包括利润分成、利改税和利润上交承包等。从1979年到1991年，搞了十几年，国有企业的盈亏状况不但没有改善，亏损企业的比例反而从不到20%上升到“三三制”，即三分之一亏损、三分之一虚盈实亏，真正盈利的只剩三分之一。效果也很差。

——调整扩大国有企业的自主权力。从1992年下半年到1997年，搞了差不多五年，名为转换企业经营机制，实为扩大十四个方面的自主权。但因为观念没有转变，政府同企业之间的行政隶属关系照样存在，绝大多数企业的自主权并没有真正放下去。极少数企业放下去了，但往往又放过了头，把所有的制约监督权力也下放了，变成了内部人控制，导致类似于志安外逃、褚时建被判刑等种种严重的后果。在此期间，1993年中共中央在制定十四届三中全会“关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定”中，鉴于以上改革办法都没有取得应有的成效，曾明确提出：“深化国有企业改革，必须解决深层次问题，着力进行制度创新，建立现代企业制度”的正确目标。但因为观念没有转变，认识没统一，在客观上又出现了长达几年的产权改革究竟是姓“公”姓“私”，现代企业制度究竟姓“社”姓“资”的争论。导致国有企业的制度创新，不仅在面上不可能深入进行，即使在百户企业中的试点，也没有真正推开。

有鉴于此，江泽民同志在党的十五大报告中，进一步明确指出：建立现代企业制度是国有企业改革的方向；并且重申，其基本标志是：产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学。推进的重要方法：一是要采用多种形式，调整完善所有制结构；一是对国有大中型企业，要进行规范的公司制改组。这些论述，不但奠定了我国国有企业改革的重要理论基础，而且对国企改革不能涉及产权改革的传统观念，也是一个很大的思想突破。前不久通过的十五届四中全会决定，不仅继续坚持了十五大有关国企改革的方向和目标，而且对如何推进改革的方法有了许多新的发展。如明确提出了，要从战略上调整国有经济的布局，通过有进有退、有所为有所不为的原则，来解决国有经济分布过宽，整体素质不高，资源配置不合理的问题。不仅进一步重申了对国有大中型企业必须进行规范的公司制改组，而且对如何进行规范的公司制改组，也规定了一系列有效的办法。从而为国有企业的深化改革，指明了正确的方向。为此，在这里我们完全可以预期，有关上述国有企业深化改革需要做到的第一种制度创新即企业产权制度创新，在不太长的时间内，将有可能根据十五届四中全会的要求和对国有企业职能的定位，基本按照以下四种不同分类，逐步得到落实与推进。即：

1、属于国家需要继续独资的企业。基本包括决定中所讲的：涉及国家安全的行业、自然垄断的行业、提供重要公共产品和服务的行业等三种企业基本上仍由国家独资经营。因为这类企业，同我国的国防、金融和财政安全密切相关，对保证人民生活与社会稳定有至关重要的作用。继续由国家独资经营，尽管由于其体制机制不太活，收费不能太高，效益效率不一定很好，但这是国家应有责任，可以更多地重视其社会效益，从全局上看，继续由国家独资经营对国家、对社会、对人民还是利大于弊的。

2、属于国家必须坚持控制的企业。基本上包括决定中所讲的支柱产业和高技术产业中的重要骨干企业要继续由国家控制。因为这类企业一般都是经济中的基础设施、基础产业和先导性的企业，其供应和价格是否稳定，对整个经济的健康发展有重要的支撑和导向作用。因此，国家一定要能够控制，但一般不一定要继续由国家独资，可以改为国家控股，包括绝对控股或相对控股，以既利于企业的独立经营，自负盈亏，减少补贴，提高效益，又大大降低过去用独资办法来控制这些企业给国家带来的高昂成本开支与经济损失。

3、属于国家可以参股的企业。主要指不包括在上述两大类以外的其他行业中尚有较大发展前景和国家还不愿意很快退出的企业，但也不必继续由国家独资或者控股，而可以改为国家参股。至于对什么样的企业参股或不参股，是多参股还是少参股，应该根据两个条件来决定：一是国家财政有没有资金；二是能不能赚钱。财政有资金、能赚钱就参或者多参。反之就少参或不参，以既更好地促进企业和整个经济的健康发展，又有效维护国家应该而又可能得到的利益。

4、属于国家应该退出来的企业。主要指上述三大类以外的其他大量企业，即既不需要国家独资，也不必由国家控制，而且又不值得国家参股的企业，国家就应该逐步退出来。退出的方法可以有多种，或者破产、倒闭、兼并；或者采用各种方式，有偿转让为非国有企业，包括集体、外资、私人和个体。退出的时间，宜早不宜晚。因为，这类企业，一般都经营不好，效益不高甚至长期是亏损，净资产不多甚至已经资不抵债了。退出越晚，损失浪费越多，积累的包袱越重，最终需要国家兜底偿还的开支越大，肯定是得不偿失的。当然，在退出时，有三个问题必须妥善处理好：一是不能造成国有资产的损失或流失；二是不能造成职工的生活无保障；三是不能造成对银行的债务悬置甚至赖帐，从而导致大量的后遗症，增大金融风险，影响社会稳定。当前，在实践中可能出现的主要矛盾是，国有企业改革的产权制度创新在相当程度上推进了，如绝大多数企业都逐步进行了公司制改组，但企业经营者的制度却仍然是老的一套，创新明显滞后，从而势必导致按照上述分类改革以后，仍然继续保持国有或国有控股的企业，由于经营者的选人不当，或者其本身素质不高，或者缺少必要的激励和制约，企业的经营管理与经济效益仍然不好，从而直接影响国

有企业产权制度创新的效果。因为，国内外许多企业的实践已经充分证明，一个企业要搞好，至少需要三个基本条件：一是企业的体制与制度比较合理；二是有一种或者几种在市场上有较强竞争力的产品；三是有一个优秀的经营者或经营者集体。而且，在这三条当中，优秀的经营者和经营者集体往往又是起着决定性作用的，这在国有企业也不例外。因此，要真正搞好国有企业的改革，除了要认真搞好国企产权制度的创新以外，必须同时搞好企业经营者制度的创新及其相应的激励和约束问题。

在一些市场经济国家特别是发达国家中，对于企业经营者的选择和管理，一般已经有一套行之有效的制度或比较成功的办法，如通过市场物色对象、双向选择、竞争应聘上岗；对搞得好的采用优厚的年薪制、奖励制和期股制等予以激励；对搞得不好的通过减薪、降级、停职、解聘，予以严格的制约等。这些办法，我们都可以参考借鉴，但也不可能完全照抄、照搬，因为我们的国情不一样。从我国当前现实出发，要真正搞好国有企业经营者制度的创新，较快建立起一套对经营者既有激励、又有约束的机制，我初步考虑急需做好的工作主要有：

5、要尽快建立形成一个比较完善的经营者市场。经营者特别是优秀的经营者，即一般所说的企业家，在我国是一种很稀缺的资源。在市场经济条件下，资源配置包括经营者资源的配置，都有必须坚持以市场为基础。因此，要搞好国有企业经营者制度的创新，首先必须培育和建立起一个有利于经营者优化配置的市场。否则，不仅没有一个职业企业家队伍成长和企业所有者采取开放式办法选择经营者的环境，而且对经营者激励与约束机制的建立也缺乏一种有效的衡量标准。综观一些发达国家和经济发展比较好的发展中国家，他们对企业经营者的激励标准，无论是年薪也好、奖励也好，还是期股、期权等，一般都有不是在上岗以后才定的，而是在市场选聘时通过谈判确定的。对经营者的约束最主要的也不是在上岗或者经营不好以后的事后约束，而是在选聘过程中的市场约束。因为，一个经营者只要过去的经营业绩好，其市场信誉就高，在市场上就有人或单位愿意以更好的职位和更优厚的待遇去聘请他，反之就可能做个一般成员也没有人要。这正如国外包括我们在香港的国企中一些非内地调去的优秀经营者所说的：我为什么要兢兢业业、一丝不苟地力争把工作做得更好，既不是为了政治抱负，也不是为了忘我奉献，而是一种经营者的自我价值观，也就是在市场竞争中如何得到更高的报酬在迫使我这样干。这就足以说明，尽快培育建立一个经营者市场，是必不可少的基础和前提。没有这个基础和前提，要实现国有企业经营者的制度创新和建立起一套对经营者的有效激励与约束机制，是很困难的。

6、要正确解决国有企业经营者聘任制与党管干部原则的关系。要实现经营者的制度创新，国有企业势必将从长期以来所实行的行政任免制，改为通过经营者市场公开聘任制。这同党管干部的原则明显是有矛盾的。怎样做到既符合党管干部原则，又能坚持实行聘任制，必须认真研究探索找出一种切实可行的办法，否则，两者是很难协调的。对此，我个人考虑，可以把动作过程分为两段来处理：第一段是任何一个经营者，能不能在经营者市场中应聘，必须有一种自愿申请和资格认定的程序。这可以同党管干部原则结合起来，由党委组织部门对每一个申请人进行全面严格的审查，包括学历、资历、思想品质、业务水平、过去业绩、身体条件和有无前科等。对合格者由组织部门发给证书，准予持证进入市场应聘，无证者一律不准入市应聘。第二段是，当持证经营者进入市场以后，就可以由企业董事会或上一级主管单位，代表所有者通过双向选择、条件协商后直接签订合同聘任，党委组织部门就不再干预。为了更加慎重，也可规定少数关键企业的经营者，在签订聘任合同前应先报组织部门认可，组织部门可以提出意见甚至否定，要求另选，但也不直接指定与任免。对于上岗以后经实践证明明显不合格或表现恶劣的，组织部门有权收回其应聘证，迫使其只能另谋职业。从而真正做到国有企业的经营者同政府部门的干部和公务员制度彻底脱勾，从能上不能下的“铁交椅”变成一个既有可能获得很高或较高经济收入、又有可能承担下岗失业风险的真正企业经营者。

7、要合理确定经营者享受较高激励待遇的人员范围和报酬水平。这既是我国国有企业经营者制度创新和建立起有效激励与约束机制的具体体现，也是一个在实践中非常难以处理好的问题。这主要是因为，在其他

国家，一个企业中主要经营者的范围是很小的，一般只包括董事会或总裁、执行总裁等极个别人，尽管报酬很高，对企业总体成本或利润分配影响不是很大。而在我国的国有企业，主要经营者往往是一批人，包括董事长、总经理、“三总师”、党委书记、工会主席及其多位副职等，一般至少有十几人甚至更多，如果都要享受高的年薪、奖励和期股待遇，企业根本承受不了。还有，这种高的待遇标准及其与职工收入的差距，到底订到什么样的水平为好，也是一个很复杂而敏感的问题。订低了，扭转不了传统的平均主义分配趋势，起不到有效调动和发挥优秀经营者的作用；订高了，在国有企业中职工思想上肯定又难以接受。因为国有企业职工一般势必都会认为，国有企业的资本都是国家的，而且我们还是企业的主人，为什么经营者拿那么多，主人反而拿这么少，甚至因此挫伤了广大职工的应有积极性，国有企业的生产经营还是很难搞好。

约束和激励 篇6

〉〉来信选登

“作为一家从事新媒体推广的传媒企业，我公司目前已步入稳定发展阶段，公司核心管理层为此做出了巨大的贡献，为了把这批德才兼备的队伍长期留下来，请问龙图专家，应该采取怎样的激励手段？具体如何操作？”

——根据6月18日上海XX传媒公司郭先生（化名）来信整理

〉〉专家解答

子在《道德经》中曾经讲到一句话：将欲取之、必先予之。相信这句话对于大多数创业企业家都会有启发。能否建立适当的激励约束机制，使经营者与企业所有者的利益趋同，将在很大程度上影响到一个企业的经营业绩和发展前景。

龙图认为，对企业管理层的激励约束机制应当以利益分享、风险共担为基本原则。在此前提下，股权激励是对高级经理人实施激励约束时可以普遍考虑的一种思路。所谓股权激励，指的是公司与管理层、部分员工或全部员工之间进行某种股权安排，从而实现对员工的长期激励和约束。股权激励的作用表现在：

* 激励作用。授予被激励者企业的部分股份，用股权纽带促使其为了实现企业和股东利益的最大化而努力工作，并最大限度地降低监督成本。

* 约束作用。如果经营者因自身原因导致企业利益受损，则经营者会同其他股东一样分担企业的损失；通过一些限制条件（比如限制性股票）使受激励者不能随意离职。

* 改善福利。这种福利方式与一般的奖金形式相比，更有助于增强企业对员工的凝聚力，形成一种以“利益共享”为基础的企业文化。

* 稳定队伍。由于很多股权激励工具都对激励对象利益的兑现附带有服务期的限制，所以股权激励对于稳定“关键员工”的作用也比较明显。

在建立职业经理人激励约束机制的过程中，激励方案和业绩标准这两大问题必须解决。有关这两大问题的定义参见下图。

嘉宾点评

关注融资企业的激励与约束平衡机制

约束和激励 篇7

资源之所以成为资本, 是由两种不同的资源定价方式决定的。一种是对资源直接定价, 一种是对资源间接定价, 间接定价的资源就是资本。人力资源也是有价资源, 人力资源的间接定价就是人力资源的资本化。物质资源的直接定价方式主要有两种:一是还本的租用价格, 如资金的利息;二是不还本的租用价格, 如租用设备、土地或劳动。物质资源的资本化过程, 是一个间接定价的过程, 是物质资源付出与收益权相互交易的过程。其前提是对风险和收益的判断, 其后续是承担风险和获得收益。

人力资源是指人通过教育、培训和经验而获得的知识与技能, 人力资源是一种有价资源, 企业使用人力资源是必须付费的。这样, 人力资源也存在定价问题。人力资源也应该有两种定价方式, 一种是对人力资源的直接定价, 一种是对人力资源的间接定价。人力资源的间接定价就是人力资源的资本化。工资、奖金和福利应属于直接定价。如果劳动者在企业中要求的不是固定的、来自资方垫付的工资性收入, 而是具有收益权性质的报酬, 那么劳动者的人力资源就是处于间接定价状态了。人力资源是具有增长性的, 当这种增长了的资源不是用提高工资而用给予收益权的形式实现其报酬, 如高技术企业对员工赠予股份或赠予股票期权, 人力资源的一部分就由直接定价转化为间接定价, 从而获得了企业的最终收益权。人力资源的资本化过程就是一个间接定价的过程, 也是一个得到收益权的过程, 是资源付出与收益权相互交易的过程。

二、人力资本和公司治理结构

在知识经济以及经济全球化背景下, 人力资本对于企业的可持续发展意义重大。在企业中, 人力资本应是专指技术创新者和企业家或者说职业经理人。所谓企业, 是指各种生产要素的所有者为追求自身利益, 通过契约方式而组成的经济组织。因此, 作为出资人资本的货币资本, 与人力资本是平等关系。当今企业的竞争力, 集中体现在核心技术和管理水平上。企业若想发展壮大, 必须让人力资本拥有企业的产权。

当前企业改革的关键在于公司治理结构的改革与创新, 新的治理结构将由原来以货币资本的所有权和经营权的分离为基础, 以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为内容, 转向以货币资本和人力资本为基础、以这两种资本的关系如何协调为中心来进行安排。这两种资本的关系处理好了, 企业才能够持续发展。

当人力资本作为一种资本形态存在后, 公司治理结构的核心问题, 是建立以企业家为代表的人力资本的激励和约束机制。建立良好的激励机制, 是为了保证人力资本的地位及利益, 而良好的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益。

三、企业家激励与约束机制

长期以来, 在人力资本激励与约束中总是存在这样或那样的问题, 有效的企业家激励与约束机制未能真正建立起来。建立有效的人力资本激励与约束机制, 能较好地调整分配关系, 充分调动个人、企业各方全心全力搞好经营的积极性, 提高效率和效益。

1. 在激励机制方面我们主要有如下看法:

(1) 激励主体不明。比如国有企业的激励主体, 既有作为投资人代表的上级主管部门, 又有作为企业自身代表的董事会或职代会, 这是典型的政企不分。 (2) 企业家激励的对象不清。在实践中, 作为经营者的企业家不仅是法人代表一人, 而是由投资人代表 (董事长) 、经营管理者代表 (总经理) 、党务工作者代表 (党委书记) 、员工代表 (工会主席) 组成的一个群体。我们应该把经营者与投资人、党务工作者、员工之间的关系搞清, 给予各方不同的权利和待遇。其实, 企业家激励的对象只能是作为企业法人代表的经营者和其领导下的经营团队。 (3) 企业家经营业绩评价和收入分配的原则标准不确定。在经营业绩的评价上, 有的侧重企业效益, 有的侧重股票价格;企业家个人收人应当占企业税后利润的多大比例, 企业家所持股份应当占股本的多大比例等。关于这些内容, 各地基本没有统一的原则和标准。其实, 对企业家的个人收益与其经营业绩挂钩只是一个相对的原则, 企业家经营业绩的评价标准应当根据企业实际情况相机选择, 企业家个人收益与其经营业绩挂钩的比例应是企业家与其委托人之间的复杂博弈过程的结果, 最终通过契约的形式加以确认。

2. 在约束方面:

(1) 约束对象扩大化。在实践中, 不仅作为企业法人代表的经营者, 而且以党委书记和工会主席身份出现的诸多管理者都纳入了企业家的约束问题的范围, 这是把经营者、管理者、党务工作者、员工代表混为一谈。企业中可以有经营者监督、管理者监督、党务工作者监督、员工监督等多方面的监督问题, 但是, 从对象上说企业家的约束只针对经营者。 (2) 约束原则绝对化。企业家的约束问题的另一突出特点是求全责备, 实际上要求企业家为人处事必须尽善尽美。这不仅有悖常理, 而且在实践中把道德水准置于经营能力之上, 也有违委托代理关系下企业家产生的一般特征。这种情况使得“不求无功, 但求无过”的观念长期盛行。 (3) 约束形式简单化。企业家约束的形式过于偏好行政约束、道德约束和员工约束, 相对忽视正当自我利益约束、财产关系约束、组织关系约束和市场约束。其实对企业家约束, 应当是建立在企业内部各种利益关系相互制约基础上的博弈行为, 是一种实践性很强的制度建设, 而不是相关约束形式的简单比较和选择。

总之, 我们应当保持企业家激励和约束机制的对称性, 只强调约束而不重视激励, 或者只强调激励而不重视约束, 都是不适当的, 也是行不通的。

参考文献

[1]成思危:《中国企业管理面临的问题及对策》.民主与建设出版社, 2000.3

[2]金延平:《人力资源管理》.东北财经大学出版社, 2003.8

约束和激励 篇8

企业集团发展客观要求所有权与经营权相分离, 这就必然出现委托代理问题。在委托代理中, 因所有者与经营者在利益目标等问题上的不完全一致, 在经济环境上存在不确定性、信息不对称性, 经营者有时为追求代理收益而牺牲所有者利益。企业集团经营管理层的薪酬长期以来与经营管理业绩脱离, 所有者对经营管理者的监督约束乏力, 损害了所有者利益, 使企业集团在一定程度上失去发展的内在动力。怎样实现完善委托代理关系, 进行企业集团财务治理是必然的选择, 主要的一项策略就是要建立对经营者有效的财务激励机制和财务约束机制。

目前, 我国企业集团财务激励约束机制存在的问题, 首先是财务信息不对称现象。财务信息的供需双方掌握的信息存在着差异, 一些企业集团财务人员会利用财务信息不对称, 以采取隐瞒和粉饰财务信息等手段欺骗需求方。其次是经营者激励结构和方式单一, 存在机制缺陷。一些企业集团虽然改革了激励方式, 但在年薪制的执行中, 基本薪金过高, 风险收益比例不足, 其激励作用并不大, 经营者存在短期行为。在一些企业集团, 高管层持股比例较低, 激励效果不佳, 其激励作用不大。再次是集团财务上监督功能重叠问题。政府部门代表国家对企业集团经营活动进行监督, 这种具有较强行政色彩的监督, 对企业长远发展不利。企业监督者缺乏约束机制, 影响着监督的客观效果, 一些监督者无法也无力进行有效监督。企业所有者权益受到损害成为普遍现象。最后财务主体监管动机致使财务虚假信息产生。目前, 企业集团法人治理结构不健全, 董事会、监事会作用不大, 会计报表成为投资者特别是大股东的工具, 在企业经营状况无法实现资产的保值增值时, 经营者和大股东就可能产生操作财务信息的动机, 产生企业集团财务虚假信息。根据我国企业集团存在的以上问题, 现代企业集团要对财务激励机制和约束机制进行科学选择, 同时, 还要充分研究其外部环境。

2 建立财务激励约束机制要与企业集团生命周期规律相适应

企业集团的生命周期通常要经历:初创期、成长期、成熟期和衰退期, 在每一时期企业集团都有自身的特征, 它所适合的财务激励与约束模式也各不相同。

(1) 企业集团初创期应采取的激励约束机制。

初创期的企业集团通常是技术创新和新产品试销时期。集团对资金的需求量较大, 企业的技术风险和市场风险都比较大。如企业产品性能较差、缺乏人才、资金消耗过快过多、销售量不大等。企业集团这一时期的人数较少, 对高管和技术、业务骨干的依赖性较强, 企业集团现金流量较少, 必须进行较大的股权激励, 同时, 也要考虑有限的现金流量。在这一时期建立管理制度, 可采用员工以技术、资金、人力资本等入股, 员工持股计划、股票期权等激励约束方式。

(2) 企业集团成长期应采取的激励约束机制。

在成长期的企业集团是技术、工艺改进和批量生产的时期。需要大量资金投入, 产品尽管开始销售, 但还没有赢利, 企业集团现金流的压力较大。企业集团在这一时期可能出现经营者管理不力、成本较高、财务失控、增长缓慢等风险, 企业集团在这一时期的人员增加较多, 对高管人员、核心技术、业务骨干实施较大力度的股权激励, 而激励力度比创业期可相对降低:股权激励模式有股票期权计划、员工持股计划、股票持有计划、延期支付计划等形式。

(3) 企业集团成熟期的激励约束机制。

这一时期的企业集团是技术成熟和产品大批进入市场生产时期。企业集团生产扩大、拓展市场, 但主要是市场风险和管理风险, 是需要进行技术创新, 不然企业集团就会在市场竞争中失败。此时企业集团随着生产的稳定, 产生大量赢利, 资金开始回笼, 现金流充足, 企业集团这时要研究怎样进行有效投资, 寻求新的利润增长点。这一时期企业集团的人员规模迅速增大, 绩效稳定增长。企业集团要完善管理制度, 并根据具体情况选择业绩股票、股票期权、股票持有计划、股票增值权等各种模式。

(4) 企业衰退期的激励约束机制。

衰退期的企业集团的市场竞争力下降、现金流量减少、出现人才流失。如果不进行技术、管理和组织等方面的创新, 不寻求新的利润增长点, 企业就可能很快衰落, 陷入破产倒闭的境地。企业经营者如果更新经营观念, 就可能扭转企业集团经营状况, 企业集团还可能在经转型期后步入新的超越期。因此, 在企业集团步入衰退期后, 激励的模式也要有所改变。管理层或员工收购、限制性股票计划、延期支付等均为可行的方式。

3 建立财务激励约束机制应与企业集团人员结构适应

(1) 技术密集型企业集团的激励约束机制。

这种类型的企业, 技术人才占据的比重很高;技术人才具有广阔的市场, 流动性较强;管理层次数目增多, 素质管理人员比重增大;企业集团的成长性较好;专业化程度、职权的分散化程度也较高。企业集团因对人才, 特别是核心技术人才的依赖性强, 技术人才在企业集团中的比重较大, 应采取员工持股计划、股票持有计划、股票增值权计划、股票期权等长期激励制度。

(2) 资本密集型企业集团的激励约束机制。

在资本密集型企业集团中需投入大量的资金、设备, 有形资产起着主导性作用, 如煤炭、电力、钢铁、冶金、汽车制造等企业。随着高新技术的发展, 工业化、信息化、自动化程度提高, 企业的一线人员的比重迅速下降。资本有机构成提高, 具有明显的规模效应, 企业集团的收益比较固定, 对经济社会的影响很大, 经营管理者以行政任命为主, 这些企业集团不太适合实施股权激励制度。但为了实现国有资产的保值增值, 优化公司治理结构, 削化内部人员控制, 应适度进行股权激励制度安排。股权激励设计应进行调整优化, 股权授予范围应稍窄, 要授予公司的高级管理人员, 在激励的同时还要注重惩罚措施的制定, 避免经营者的风险给企业集团和社会带来损失。他们的持股比例不可过高, 避免形成新的内部控制。企业集团如果实施股权激励制度, 要完善企业集团内部的监控约束体系, 加强对经营管理者的监督, 经营管理者的业绩评定要公开公正, 应该由国家或社会中介机构进行测评。年薪制、业绩股票、虚拟股票、股票增值权、延期支付计划等都可考虑。

(3) 劳动密集型企业集团的激励约束机制。

这种企业集团中工人所占的比例较大, 管理和技术人员的比例较小, 企业集团的专业化、职权分散程度都较低, 经营业务比较稳定。因此, 按照“效率优先、兼顾公平”的原则, 激励对象的范围相对集中, 激励差异化程度也可适当提高。年薪制、管理层或员工收购、业绩股票等是应选择的方案。

4 建立财务激励约束机制要与企业集团财务决策相适应

激励机制有长期和短期之分。前者一般采取股权、期权、养老金等方式。这与企业集团长远利益的战略决策相适应, 适用于具有决策控制权的高级管理层;后者主要可采取现金奖励、职务消费等形式, 这与企业集团短期利益的决策相适应, 一般适用有执行权的高级管理层。对经营者激励的有效方式主要是年薪制, 它主要包括股票期权、基本年薪和奖励年薪。基本年薪一般较为固定;奖励年薪应按照年度考核来确定, 按照经营业绩计算, 现金年薪可最大限度地抑制经营者的“道德风险和逆向选择”。股票期权是长期的报酬, 具有延期性, 它是把经营者的收入与企业的长期发展挂钩, 形成长期激励机制, 促使经营管理者的决策符合企业长远利益, 防范短期行为。从长期发展的趋势看, 经营者的激励机制要缩小短期奖励比重, 扩大长期收入比例, 使经营者分享企业集团增加的财富, 鼓励经营者采取适合企业长远发展、利益最大化的行动。

5 要健全和完善企业集团财务激励与约束机制的外部环境

(1) 要健全合理的集团法人治理结构, 完善内外结合的监督体系。建立所有者与经营者间的制衡关系, 在对经营者实施特定激励时, 要加强董事会、监事会和职代会的监督作用。

(2) 在现代市场经济条件下, 企业经营者的业绩通过产品市场占有率、利润等指标得到反映, 起到对经营者经营绩效的评价作用;建立正当竞争的资本市场, 可促使经营者按照股东利益, 提高企业赢利和增值能力的约束功能。要建立充分竞争的经理人市场, 使管理水平高的企业能顺利发展, 企业经理人若能在企业衰落时增加企业价值, 他们在人才市场的价值也就更高。经理人才市场机制可约束经理人员在财务管理中不断创新, 根据企业长期发展的目标从事理财活动。

(3) 要制定和完善相关法律法规, 要切实加强执法力度, 提高办案效率, 加大对经营者腐败的惩处力度, 增强法律的透明度和强制力, 提高经营者违约的成本, 保证企业财务管理和监督效能, 为企业集团财务激励机制和约束机制的完善提供良好的法制环境。

摘要：我国企业集团选择财务激励约束机制要与企业集团生命周期规律、人员结构和财务决策相适应, 同时, 要健全和完善企业集团财务激励与约束机制的外部环境。

关键词：企业集团,财务激励,约束机制,策略

参考文献

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[3]颜晓芳.财务治理激励机制探析[J].今日财富, 2010 (3) .

[4]黄财勇.关于企业激励机制和监督机制的思考[J].浙江财税与会计, 2001 (11) .

约束和激励 篇9

从理论上讲, 当医疗机构对参保患者提供合理、必要的医疗服务时, 按项目付费是最科学、最合理, 也是医患保三方都乐于接受的付费方式。但由于多重因素影响, 在让所有医疗机构提供合理、必要的医疗服务成为奢望时, 将按项目付费改为按人头付费、按床日付费、单病种付费、按病种分组付费 (D R G s) 或者是总额预付等等付费方式, 无疑是应对不合理医疗行为的一种无奈选择。因为这些付费方式都是建立在统计学均值的基础上, 而病人的体质、并发症、病情等是难求一致的, 用统一的标准去应对并不能彻底解决问题。江苏省淮安市医保支付制度改革围绕着保证医疗服务质量、控制不合理医疗费用、促进医患保三方利益均衡的平衡点, 通过创新和完善按病种分值结算, 发挥对医疗服务提供方的激励约束作用, 引导医疗机构改变不合理的医疗行为, 强化自我管理, 提高服务质量和效率, 实现了医患保三方和谐共赢。

1 总额控制下的病种分值结算办法基本做法和成效

淮安市实施的总额控制下的病种分值结算办法, 是在综合借鉴按病种付费、总额预付等医保支付方式的基础上, 根据不同疾病 (病种分组) 诊治所需的不同医疗费用的比例关系, 给涵盖全市90%以上病例的892个病种 (按ICD-10) 赋予相应的分值, 大病重病“分值”高, 小病轻病“分值”低。定点医疗机构以出院病人累计的分值与医保经办机构按照医保统筹基金支出预算结算医疗费用 (即按量计费) , 并对参保患者个人超控制比例支付的费用从月结算费用中扣除。其结算公式为:

某定点医疗机构医保结算费用=当期可分配基金÷所有定点医疗机构当期总分值×该医疗机构当期分值-个人负担超过控制比例的费用。

每月结算前, 组织专家对各定点医疗机构申报的部分病情特殊、治疗复杂的病例进行审核评议, 以专家评审的分值参与结算。

总额控制下的病种分值结算办法以及配套政策措施既能保证医保基金预算科学编制和顺畅执行, 又营造医疗机构公平竞争的环境, 对医疗服务行为实施有效激励约束, 较好地处理了医疗费用因严重偏离均值而引发的负面情况, 并在支付制度设计上着力维护了参保患者的利益。实施以来取得了明显效果, 表现在:医疗费用增速趋缓, 实施10年来住院次均医疗费用年均增幅仅为2.54%;激励约束作用明显, 如2012年定点医疗机构费用结付率高的达到120%, 低的仅为77%;参保患者负担减轻, 如2013年参保患者个人负担的住院医疗费用 (包括政策范围外费用) 仅仅19%左右;基金预算管理充分体现“以收定支、收支平衡、略有结余”原则, 统筹基金当期结余率始终维持在2%-3%的合理水平。

2 病种分值结算保证基金预算编制规范和执行顺畅

每年初, 根据参保人数和缴费基数以及退休人员趸缴收入分摊、困难破产企业退休人员财政补助、利息收入等因素, 参照往年基金使用情况预算出当年统筹基金支出总量, 在提取5%的综合调节金后 (用于年终清算时调节) , 再各提取总量的15%分别用于门诊特定项目、驻外转外人员医疗费用后作为定点医疗机构住院医疗费用可分配总额, 按月进行分配。每月可供分配的统筹基金支出总量在年中 (7月份) 根据当年参保人数和缴费基数变化等情况, 对预算支出总量进行适当调整, 使月分配基金更加准确。每年终, 根据当年统筹基金收入情况和门诊特定项目、驻外及转外人员医疗费用超支或剩余情况, 并结合服务协议履行等情况进行清算。

在一定的支出预算下, 如何在各定点医疗机构间进行科学合理分解, 是基金预算管理的重点和难点。参保人员就医的无序性决定了定点医疗机构住院病人的结构和数量总是在不断变化, 一旦对医疗机构设置预算定额, 在具体的定额指标刺激下, 较难避免抢收或者推诿病人行为的发生 (在实施总额预付的地区这种情况均不同程度的存在) 。以病种分值结算时, 在可分配的预算总额下, 是以统筹地区的全部参保患者就医为结算依据, 参保人员不论在什么医疗机构就医, 对各个医疗机构来说, 呈现的是此消彼长的现象, 这就回避了对医疗机构实施定额分配出现的负面效应, 医疗机构不用考虑病人增加而预算不宜追加、或病人减少预算用不完的情况, 营造出公平竞争环境。

按病种分值结算不论是每月结算还是年终清算, 从基金预算的执行来说, 都是以一个医疗保险统筹区进行的, 基金预算管理的重点从如何合理分解到医疗机构转变为根据医疗机构在一定时期内提供的医疗服务量执行, 确保了预算管理的严肃性和预算执行的顺畅。

3 病种分值结算使付费标准灵活并推进激励约束兼容

医疗费用控制的关键点在于医疗机构自我管理。通过激励约束, 促使医疗机构真正成为医疗服务的管理和责任承担者, 才能充分调动其控制医疗费用的积极性和主动性, 营造合理施治、合理用药、“优劳优得”的氛围, 让医保、医疗机构、医生及患者的利益趋向一致。病种分值是以不同疾病的诊断情况为基础, 以出院病人所患不同的疾病及不同的施治要求和医疗费用的历史平均水平之间的比例关系, 给每一住院病种赋予相应的分值, 体现不同病种医疗服务成本高低和费用多少, 按赋予的分值进行结算, 形成了“同病同费”的激励约束机制。

以分值来代表各医疗机构的服务量, 并作为费用偿付结算依据, 其分值不等于“费用”, 只是用来进行加权的“权数”, 体现各定点医疗机构当期提供的医疗总量, 其数值的“高”或“低”并不代表费用的多少。由于我国医疗服务价格存在扭曲现象, 按病种付费的实际医疗成本难以准确界定, 而确定每个病种的分值比确定具体费用容易被医疗机构接受。结算时, 每个月的分值单价是随着出院病人的数量和疾病的严重程度动态变化的, 这就消除了病种与费用的直接对应关系, 不仅有效控制了总额, 而且当总额出现不足时更容易形成费用分担机制。

当医疗机构 (或诊疗组) 间存在合理治疗或过度治疗的差异时, 其产生的医疗成本 (费用) 也会有高有低, 在统筹基金收支平衡或出现结余时 (结算办法规定当月实际应付费用小于月预算总额时, 按实际发生总额在各定点医院中进行分配) , 实际分配基金就等于各医疗机构全部费用的发生额, 结算时, 合理治疗的, 就可以获得比实际成本相对多的分配;而过度治疗的, 只能获得比实际成本相对少的分配, 体现了对合理治疗的激励和对过度治疗的约束。

对同一病种中部分病例病情显著特殊、治疗特别复杂、按出院第一诊断确定的分值偏差明显的病例, 每月组织医疗机构代表和专家进行“特例单议”, 确定合理的分值参与结算。年终清算时再对分值结算管理中较难控制和计量的危重病例、因精神疾病等需长期住院的病例、安装心脏起搏器等特殊材料的病例等, 进行审核评议, 以合理分值进行清算。这种灵活的风险调控机制不仅消除了医生收治急危重症病人时的顾虑, 也有效化解了推诿病人和分解住院等行为的发生。

4 以惠民利民为核心健全完善考核结算体系

规范医疗行为不论选用何种支付方式, 都存在因信息不对称而影响最终实施效果的风险。如果没有科学的监督管理, 将无法达到预期目的。针对病种分值结算在医疗服务过程中可能产生的转嫁费用、诊断升级和“高套分值”、分解住院等情况, 不仅通过事后审核费用支出来防范, 而且在日常管理中就制定一套实现医疗服务质量、数量的保证指标, 通过指标的审核和奖惩兑现, 从制度措施上防止医疗机构为降低医疗成本而减少必需的医疗服务, 损害参保人员获得基本医疗保障权益。具体包括:个人费用控制机制, 即为避免医疗机构将费用转嫁给参保病人, 通过签订定点服务协议, 将不同等级医疗机构的个人负担比例约定在适当的范围内, 并在结算时对个人支付超过比例的费用直接从医疗机构月结算费用中扣除, 这就使医保目录范围外的药物和诊疗项目等的使用得到遏制, 参保人员的个人负担比例得以减轻;分值对照诚信机制, 就是将病种分值对照情况纳入定点协议进行日常管理, 对“诊断升级”和“高套分值”等在结算时采取相应的处罚措施;特别是畅通诉求渠道, 妥善处理例外争议, 根据日常管理中发现的问题和医患双方的合理诉求, 建立长效性、可持续的调节机制、配套机制等, 使结算模式更加合理完善。

摘要：把握医患保三方利益均衡的平衡点, 既能保证医保基金预算科学编制和顺畅执行, 又可营造医疗机构公平竞争的环境, 对医疗服务行为形成激励约束, 妥善处理医疗费用严重偏离均值的情况, 在支付制度设计上着力维护了参保患者的利益。

关键词：支付制度改革,病种分值结算,预算管理,激励约束

参考文献

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[4]傅鸿翔.医保总额控制实践中的困惑与思考[J].中国社会保障, 2012 (4) .

约束和激励 篇10

一、激励与约束机制建立和运行的约束条件

激励机制和约束机制两者之间具有内在统一性，相辅相成，互相配合。当企业通过一定的激励政策和措施来激发、引导员工保持企业所期望的行为方式时，就是激励机制的运行效果，这可以理解为一种正方向的运行;当企业通过一定的限制、阻止和惩罚保证企业所期望的行为方式时，就是约束机制的运行效果，这可以理解为一种反方向的运行。在企业的协调系统中，不同行为主体之间信息不对称和认识的不统一会造成企业职工的行为方向并不总是朝着企业的目标，个人的行为也不总是努力的。在现代企业管理中一味地强调正方向的激励机制是片面的，应当同时辅之以反方向的约束机制，以防止不希望的行为出现，避免不愉快的结果发生，或者对已经发生的不期望的行为给予惩罚，从而减少直至消除企业所不希望的行为。这是企业规范化管理中不可或缺的两种配合机制。然而在激励约束机制的管理中，很多工业企业在正确设定和使用了激励约束机制所规定的内容后，往往达不到理想的效果，有时甚至与激励约束机制的要求背道而驰。究其原因，一个不容忽视的首要因素是缺乏激励约束机制建立和运行的约束条件。为使激励约束机制的目标得以实现，避免陷入管理困境，必须分析激励与约束机制建立和运行的约束条件。

（一）以人为本，把人的需要作为激励与约束机制建立的出发点。

人的一切有目的的活动总是离不开需要，无论是西方管理理论中的人性假说，还是各种激励理论和模型，无不是以人的需要作为基点。当人的某种需要得到满足时，将形成寻求满足这种需要的动机，因而人的需要是促使人从事工作和进行创造性活动的初始启动器。

（二）及时、全面和准确的信息沟通是激励与约束机制运行的效果和成本。

激励约束机制的运行既要对职工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合企业期望的行为进行惩罚，这就要求激励与约束贯穿于企业职工工作的全过程，包括对职工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价，因而信息沟通贯穿于激励与约束工作的始末。所以企业组织中信息沟通通畅、及时、准确、全面，直接影响着激励约束机制的运行效果和成本。

（三）企业发展目标与员工个人目标的客观统一是激励与约束机制长效运行的保证。

激励与约束机制运行的最终目的是在实现企业预期目标的同时，也让企业员工实现其个人目标，即达到企业的组织目标和员工个人目标在客观上的统一。目标对于激发人的潜力有很大作用，但在企业目标和个人目标错位的情况下激励约束机制很难长效维持，因而需要对两者进行目标管理，使之趋向一致。

二、建立合理的激励与约束机制

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业，要发展，都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励和约束，根据实际情况，综合运用多种激励与约束机制，把激励与约束的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励与约束体系，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

（一）针对普通员工的激励机制。

俗话说“量体裁衣”、“对症下药”，不同层次的员工的需要是不同的，不能千篇一律地用同一种激励方式。根据马斯洛的需要层次理论，麦格雷戈的X理论与Y理论，山姆的期望理论，以及赫茨伯格的双因素理论，企业人力资源管理应从不同的需要出发制订有效的激励方法。

1. 物质激励要和精神激励相结合。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等;负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋生，有些企业经营者一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特(Tom Peters)就曾指出：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2. 多跑道、多层次激励机制的建立和实施。

联想集团的激励模式给我们很多启示，其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制，对于20世纪80年代第一代联想人，公司注重培养他们的集体主义精神，基本满足物质生活的需要;而进入90年代以后，新一代的联想人对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，联想制订了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点开辟多条跑道，例如让有突出业绩的设计人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只有一条激励跑道一定会拥挤不堪，一定要多条激励跑道，这样才能使员工真正安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是现在可以满足的和今后努力才能做到的。总之，联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

（二）针对普通员工的约束机制。

在建立激励机制的同时，还要建立约束机制。在对经营管理者进行有效约束的同时，还应当对普通员工进行规范性的约束。针对员工的约束机制大体上分为以下两个方面的内容。

1. 内部约束。

所谓内部约束，就是指企业与员工之间要形成相互的约束关系和约束机制。主要包括以下五方面。

(1）公司章程约束

公司章程对企业中的各种利益主体的责权利及其行为都要做出规范性的规定，作为公司的大法。公司章程是对所有人的重要约束力量。

(2）合同约束

员工在进入企业时，必须与企业签订受法律保护的任职合同，这种任职合同对员工的责权作了明确规定，尤其是对员工在离开企业时，对企业的商业秘密、技术专利、竞争压力等方面应负有的责任，都作出了严格的规定，从而成为对员工的有效约束力量。

(3）组织机构约束

应当按照新情况完善董事会制度，包括增强董事及各类专业化人才在董事会中的地位和作用，从而使董事会有能力并有效协调企业与经营管理者、员工的关系，尤其是对经营管理者、员工业绩与缺点的评价，以及对经营管理者与企业在经营发展战略上的分歧的协调。

(4）偏好约束

所谓偏好约束，就是在对员工实施约束的时候，不仅要考虑经济利益的约束，而且要考虑其他方面的约束，形成综合性约束机制。因为员工并不一定都把追求经济利益作为人生的唯一目标，往往还会有诸如自我实现的价值观念或者人格受尊重等重要偏好。

(5）激励性约束

所谓激励性约束，就是指激励中必须同时体现约束，不能搞没有约束的激励，而是要把约束贯彻于激励之中。应当通过完善激励机制的约束性来加强对员工的应有约束。

2. 外部约束。

即社会要对人力资源开发形成一种约束。主要包括四个方面。

(1）法律约束

完善员工的法律约束的主要措施应包括:完善公司法，增加公司法中有关规范企业内部利益主体的法律条文;从刑法和民法上增加对企业财产的保护力度，尤其是要考虑目前对民营私人企业财产保护力度明显不足的情况。

(2）市场约束

完善和规范员工的流动市场，使得人力资源市场能够在促进人力资源有效流动的同时，约束人力资源流动中的非规范行为甚至非法行为。否则，人力资源未来的约束机制很难建立。

(3）团体约束

所谓团体约束，就是指人力资源作为重要的社会成员，要形成各种民间团体，形成自己的“行规”，从而形成行业自律，通过自身的组织对人力资源的行为形成有效的约束。

(4）道德约束

对于人力资源的道德约束主要包括以下两个方面:在受聘期间，要有对企业的忠诚精神和团队精神，不能危害和损害企业及同事的利益;在解聘后，不能以任何方式损害原受聘单位的利益，维护自身利益应当通过法律等各种正常手段进行，不应该通过不正当手段。

(5）媒体约束

媒体是很重要的约束，但媒体约束必须遵守一个准则，就是要有利于企业的发展，不要为炒新闻而炒新闻。

参考文献

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高等学校管理者激励约束机制研究 篇11

[关键词]高等学校管理者;激励;约束;不对称信息

[中图分类号]G472.3

[文献标识码]A

[文章编号]1673-5595(2009)04-0096-(05)

随着社会主义市场经济体制的建立,高等教育的发展也面临着跨越式发展的机遇和挑战。在经济社会转型过程中,高等学校管理者作为高等教育发展的实际操作者,对高等学校的发展起着举足轻重的作用。没有这些管理者的参与和积极努力,高等教育改革和发展必将缺乏生机和活力,高等教育改革也很难迈入健康、可持续发展的轨道。因此,必须迅速有效地改善高等学校管理者的成长和工作环境,在高等学校管理者的激励约束机制上实现创新,真正培育和形成一支跨世纪的专业化高等教育职业管理队伍。

一、高等学校管理者激励约束机制的现状

(一)高等学校管理者激励机制的现状

当前高等学校管理者的激励机制可以概括为:在精神激励效用日益下降的情况下,没有建立起有效合理的物质激励机制。在计划经济体制下,为了适应当时的社会大背景,建立起了一套以精神激励为主、物质激励为辅的高等学校管理者激励机制。这一激励机制以讲贡献、比奉献为宗旨,以经常性地评比先进人物、模范人物和典型人物为手段,同时附以很少的象征性的物质激励。这一激励机制一直延续到20世纪90年代初。这一时期实行平均工资制,不同岗位的工资差别很小,即使发放奖金也重在奖励集体而非个人。这种激励机制被形象地称为“大锅饭”。由于这一激励机制对人的本性考虑不足,所以激励效果很不理想。

随着社会主义市场经济的逐步建立,高等学校的激励机制从20世纪90年代初开始发生了根本性的变化,由精神激励为主、物质激励为辅逐渐转变为物质激励为主、精神激励为辅。高等学校开始大幅度提高员工的工资收入,并通过增加奖金、福利来刺激员工的工作热情。这一局面一直延续到20世纪90年代末。这一时期,由于中国物质激励机制的设置存在重大缺陷,所以这一激励机制的激励效果也并不理想。

20世纪90年代以物质激励为主的高等学校激励机制的主要缺陷表现在:高等学校各类人员的收入没有根据工作的责任大小和复杂程度拉开档次,分配中存在着严重的平均主义。分配上的平均主义导致对高等学校中的低层次人员激励过度和对管理者激励不足,出现了激励的严重偏差。激励偏差与高等学校的约束不足结合起来,导致了在20世纪90年代出现的高等学校管理者普遍利用手中权力损害高校利益的现象。

从20世纪90年代末开始,高校扩招和大学建设高潮迫使高等学校将收入和教师所在基层单位的状况挂起钩来。高等学校在各个基层单位之间的收入逐步拉开了档次,但各个基层单位内部的收入却没有相应地拉开档次。高等学校之间收入档次的逐步拉开,使高校基层单位的激励状况大大改善。在高等学校基层单位的激励机制发生变化的同时,高等学校管理者的激励机制却没有发生显著的变化,高等学校管理者激励不足的情况依然大量存在。

当前高等学校的激励机制存在着以下几个方面的严重缺陷:

1.物质激励的手段过于单一

在西方发达国家,物质激励的手段非常丰富,除了中国最常使用的短期激励如工资、奖金和福利激励外,还大量使用长期激励的手段,如股票期权激励,限制性股票激励等。而在中国,高校的物质激励手段则只有短期激励,激励手段不足。

2.最需要激励的高等学校高层管理人员却存在着激励严重不足的情况

虽然高等学校的所有教职员工都需要给予激励,但对不同层次员工的激励效果是不同的。基层员工的工作比较简单且容易监督,委托代理中的信息不对称问题不严重,因此对这部分员工应重在考核。管理者的工作复杂且监督难度很大,委托代理中的信息不对称问题比较严重,因此对这部分员工重在激励。而中国偏偏是在高层员工中存在着激励的严重不足。

3.中国高等学校中存在着严重的“官本位”激励现象

最新的研究表明,高等学校教职员工的收益分为合同收益和控制权收益两个部分,而且不同层次的人员,两种收益的搭配方式也不同。职务越高,控制权收益在总收益中占的比重越大,反之就越小。合同收益是高等学校员工根据一系列文件可以享受的待遇,如工资、津贴、住房,乘车、休假、出差可乘坐的交通工具和舱位、出差的住宿标准等。合同收益具有合法和稳定的特征。合同收益仅仅取决于职位和岗位的不同。在高等学校内部,总体来说合同收益在不同职位和不同岗位员工之间的差距不大。控制权收益是指高等学校的员工由于职务不同和岗位不同,通过自己合法掌握的对高等学校某方面控制权而获得的收益,如通过审批权、人事调配权、设备采购权、报销签字权等获得的收益。这种收益是通过公款消费、优先选择住房、优先参加各种培训和会议、各种酬金,甚至回扣和贿赂等实现的。控制权收益属于灰色或黑色的收益,具有合法性差和不稳定的特征。控制权收益的大小不仅取决于职位和岗位的差别,而且取决于员工的个人品质。在存在两种收益的情况下,升官成为发财的必由之路。加上中国长期的官本位历史和浓厚的官本位文化,升官成为高等学校激励的重要手段。

(二)高等学校约束机制的现状

高等学校的约束机制主要表现在三个方面:一是制度约束,二是契约约束,三是市场约束。目前,高等学校对员工的约束在这三个方面都很不完备。

在制度约束方面,首先,中国还没有建立完善的法律法规体系,各种法律法规还存在许多漏洞;而且即使已经出台的法律法规也往往难以得到不折不扣的贯彻,执法不严、违法不究的现象比比皆是。其次,高等学校的规章制度还很不完善,规章制度的执行也不够严格。由于这两个方面的原因,对高等学校的员工来说,来自制度方面的约束还不够严厉。

在契约约束方面,一方面,由于契约固有的不完备性,即使西方国家也无法完全通过契约达到约束的目的;另一方面,由于中国高等学校的教职员工长期实行工作终身制,即使后来实行了合同制,合同更多的是具有象征意义,而非可执行合同,除非高等学校的正式员工严重违规违纪,否则很难被辞退。

在市场约束方面,由于中国高等学校的高层管理人员都是由政府任命的,因此,高等学校的高层管理人员没有必要也不可能通过市场证明其价值,市场对他们的约束几乎等于零。

由于三个方面的约束都很不充分,所以一直到20世纪90年代末,高等学校的员工都处于约束不足的状态,而且越是拥有重要职务和处于重要岗位的人,约束的难度就越大,约束不足的状态就越严重。

这一状况在20世纪90年代末开始有所好转,高校教学质量和高校毕业生的就业压力迫使高等学校加强了对教职员工的约束,高等学校的规章制度逐步完备,内部控制得到加强。由于对低层员工比较容易实施约束,对高层员工的约束难度较大,而且员工的职务越高,从事的工作越复杂,越难以进行约束,所以,目前高等学校对基层员工的约束状况得到了明显的改善,但对高层员工,尤其是高级管理人员的约束问题还存在着较大的不足。

二、高等学校管理者激励约束软化的原因、特征与问题

导致高校管理者激励约束软化的原因有很多,但是基于现代组织理论来看,关键在于信息不对称导致的委托代理问题。首先,在政府和高等学校管理者之间存在一种委托代理关系,委托人即政府作为出资者对高等学校的资产享有事实上的财产终极所有权,通过任命代理人即高等学校管理者管理高等学校,并促使代理人完成政府赋予的使命,即为全体公民提供高等教育服务,培养适应社会经济发展所需的各类人才,发展科学技术,促进社会发展。而高等学校管理者对高等学校的财产拥有经营权。长期以来,由国家或政府投入在高等学校而形成的有形资产实质上都是国家所有,公立高等学校归全民所有,全民委托政府经营,政府委托教育行政部门管理,再经过层层中间环节委托给高等学校管理人员直接管理,而国有资产与其他公有资产的产权边界模糊。国家未经法律形式确立高等学校国有资产的委托程序,人人所有,但人人都没有责任。政府管理的高等学校资产的所有权与高等学校自主运用国有资产的经营权的界限未明确规定,高等学校没有法人财产权,国有资产缺乏人格化代表,必然产生代理问题,如信息不对称、激励不相容、效率损失等,高等学校资产保值增值问题难以解决。[1]

其次,在高等学校中,国有资产的产权代表(政府部门)拥有剩余控制权但却并不索取剩余,从而并不真正承担经营风险。这种权责不对等导致了廉价投票权,即不具有经营才能但偏好于控制的人可以通过游说、贿赂等手段,从拥有剩余控制权的政府官员手中获得经营权,出现所谓的任人唯亲、权权交易、钱权交易等现象。这样一来,复杂冗长的选拔程序最后挑选出来的人可能恰恰是最不具有经营能力和教育家精神的人,这就是所谓的逆向选择。国有产权的不可退出性与高等学校经营目标的多元性相结合,往往会造成事后对高等学校进行业绩评估时发生双向的道德风险。因为经营目标的多元性、社会职能负担、业绩的非货币性以及评估技术的不完善,经营者往往会将主观上的懈怠和失误归咎于外界的客观因素,有裙带关系的在位经营者的影响活动甚至可能会干扰正常的业绩评估程序,同时,国有产权的不可退出性又极大地降低了其谈判地位,容易形成软预算约束。这些双向的道德风险行为无疑都将导致代理成本增大。由于缺乏有效的监督考核指标体系,国有资产的产权代表拥有的剩余控制权和高等学校经营者的剩余索取权往往无法匹配,激励和约束机制以及选择管理者的机制无法到位,导致目前高等学校效率低下,经营目标和激励发生偏差,国有资产流失问题突出,内部人控制现象严重。

综合来看,由于中国高校的委托代理关系是在计划经济体制下形成的,虽然有委托代理关系的共性,但也有与完全市场经济条件下形成的委托代理关系不同的显著特征。具体表现在:第一,委托代理关系的多环节性、多层次性。中国高校属于国有资产,国有资产归全国人民所有,但由具体的高校管理者和教职员工运营。而这中间存在各级政府的人民代表、中央政府、国有资产管理委员会、国有资产运营公司、各级教育行政主管部门、具体的高等学校等代理链条。第二,委托代理关系中参与人的双重身份。在中国高校的代理关系中,参与人具有双重身份,既是委托人,同时又是代理人。高校管理者既是受托代管国有资产的运营人,同时又不得不继续委托给基层管理人员进行直接的管理,多环节的委托代理管理导致高校管理者基本上都具有双重性质。[1]第三,代理关系中终极所有者缺位。委托代理关系本质体现了所有者与经营者之间的授权关系,这其中所有者的财产权是明确的,也是可执行的。但是,中国国有资产产权状况是人人所有,人人又不拥有。所以,国有资产的产权虚置现象非常严重。这一所有权虚位问题在高校管理中也是一个重要的显著特征。正是终极所有者的缺位,导致受托人的无约束,从而导致一系列问题的出现。[2]

这些问题主要表现为:一是内部人控制问题突出。“内部人控制”是指所有权与经营权分离的现代企业中,经理层有损所有者和债权人利益的行为。由于终极所有者缺位,受托人实际上不必顾忌所有者的监督管理,因此受托人就将所有者利益作为自身的利益进行支配,导致损害受托人权益行为的泛滥。比如,高校的大兴土木、扩建新校区等,无不和内部人控制直接相关。二是合谋问题更加复杂。在复杂的多级委托代理结构中,由于所有者缺位,政校不分,市场发育不成熟及剩余索取权集中在政府手中,合谋以两种形式出现:一种是“中层合谋”,即地方政府与高校之间的合谋,其目的是在总经费的分割中尽量增加所属高校的份额。“中层合谋”主要表现为高校及其管理者对国有资产的侵蚀以及无人维护国有资产利益。另一种是“底层合谋”,即高校管理者与高校教职员工之间的合谋,其目的是在高校收益的使用中,尽量减少积累,增加消费。三是寻租问题异常严重。由于政治创租和抽租在中国非常普遍地存在着,而且愈演愈烈,所以在中国高校委托代理关系中,寻租活动的蔓延具有恶性循环的趋势,结果产生了更多不公平的竞争,浪费了大量的人力、物力和财力,造成整个社会福利的下降,使政府的宏观管理更加复杂,处于两难的境地。

三、构建符合高等学校特点的管理者激励约束机制

基于以上分析,笔者认为,要制定高校管理者激励约束机制,必须从解决信息不对称带来的委托代理问题入手,因此,

政府要制定高等学校管理者激励约束的法律政策。具体应从以下几方面着手:

(一)政府主导调节、辅以市场调节,应是当前及今后一个时期高等教育资源配置的主体

政府在宏观上、法律规范上、政策环境上对高校管理者进行激励和约束,是管理者行为和业绩的重要外部条件,通过教育政策和法律规范引导与约束高校管理者的行为。教育法律法规具有激励和约束作用,主要表现在:一是以法律规范来限制高校的教育服务行为和部分社会资源配置的自主权,实施行业准入,表现为禁止性条款的规定;二是通过政策导向,建立财政补助、税收优惠等方面的利益诱导,激励高校管理者积极主动地依法行使权力,在法律允许的范围内获得与之相关的最大收益。政府要建立相对合理的教育费用支付方式和补偿渠道,引导高校走注重内涵的发展道路,规范和调节市场秩序,反垄断、反倾销、监控教育服务价格、防止价格欺诈等不正当竞争行为,取缔不符合质量要求的教育服务提供者,维护教育市场公平竞争的环境,使市场信号能真实地反映高校的效率指标和经营绩效,使高校有参与市场竞争、创造佳绩的积极性和创造性。

(二)建立完善的高校法人治理结构和内部运行机制

高等学校法人治理结构的恰当安排,可使因两权分离产生的目标差异所造成的效率损失(交易或代理成本)尽可能降低,并将这种损失控制在最低限度。完善的法人治理结构一方面可通过激励制度的安排,同化出资人与经理人的效用函数,以降低道德风险;[3]另一方面,又可通过权力分配、权力制衡和信息披露机制,迫使管理层释放信息,均衡信息分布,瓦解经理人的超级信息地位,阻止其逆向选择。内部控制是基于高校经营管理当局与次级管理人员和一般员工之间的委托代理关系而产生的,处理的是决策层、执行层和次级执行层之间的关系。内部控制制度具有行为引导和权力制衡功能,其核心是效率经营和防范舞弊,它通过划分职责,包括组织规划、分工、授权审批、独立负责制度,明确各部门、各岗位和员工职责,指定作业标准等,使高校内各部门、各岗位间相互牵制,实现各利益主体之间的协调与制衡、科学决策和效率经营。[4]

约束和激励 篇12

所有者、经理人与企业的关系

自国有企业按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求实行规范的公司制改革, 使企业成为适应市场的法人实体和竞争主体后, 企业内部建立了两权分离的现代企业制度, 随之产生了两个利益主体———所有者和经理人。这是两个不同的利益主体, 分别承担不同的责任, 拥有不同的权益。所以应建立一种机制, 对所有者和经理人进行激励和约束, 这关系到企业的长远稳定发展。

我国企业普遍存在的一个问题是, 所有者与经理人作为不同利益主体导致目标不统一且双方矛盾突出。如何协调双方矛盾、调整双方利益, 使两者更好地合作, 即所有者与经理人如何相互激励、相互约束, 防止背叛, 实现共赢, 提高企业效率, 是一个亟需解决的问题。

委托-代理理论分析

现代企业制度的一个重要特征是两权分离, 所有者虽然是企业的出资者, 但他们不直接参与经营管理;经理人接受所有者的委托, 在委托权限范围内从事经营活动, 所有者与经理人形成了委托-代理关系。由于代理人是自利的经济人, 具有与所有者不同的目标函数, 具有潜在的机会主义倾向, 因此所有者与经理人之间就产生了委托-代理问题。

传统的委托-代理理论认为, 委托人与代理人关系的核心是委托人的利益依赖代理人行为, 正是这种关系引发出一系列的激励、动力和机制设计问题。

委托-代理理论的实质是一种契约理论, 其基本内容就是规定某一当事人 (委托人) 聘用另一当事人 (代理人) 完成某项工作时的委托-代理关系的成立, 以及代理人为了委托人的利益应采取何种行动、委托人应相应地向代理人支付何种报酬, 即通过委托人和代理人共同认可的契约 (聘用合同) 来确定他们各自的权利和责任。委托-代理理论的要点就是, 委托人为实现自己的设计目标, 如何通过激励机制即报酬与劳动相关的原则, 使代理人与委托人的利益尽可能地趋于一致, 从而利用代理人的优势来弥补委托人的不足, 最大限度地增加委托人的利益。

对经理人的激励约束问题是站在所有者的立场, 把全部的讨价还价能力交给所有者一方, 由所有者设计合同方案、决定契约的终止, 经理人只有选择的权利。同时, 所有者也有可能只根据自己的主观喜好而不是按合同规定的要求来决定对经理人的取舍。因此这种激励约束是片面的, 经理人作为被激励约束一方始终处于劣势, 不能准确地衡量自己的人力资本价值。但是在现实中, 在所有者与经理人合作过程中, 经理人也有选择所有者的权利, 因为契约的形成应是在当事人双方相互谈判并逐步达成统一意见的过程中形成的, 若任何一方持有不同意见, 那么契约就是无效的。由于经理人与所有者之间应是合作竞争的关系, 因此在对经理人进行激励、提高企业业绩, 防止经理人产生机会主义行为的同时, 还应该对所有者进行有效约束, 防止所有者对经理人的背叛行为, 建立双方的信用合作关系, 对所有者与经理人进行双向的激励和约束, 共同提高企业绩效。

建立所有者与经理人之间的

双向激励约束机制

1.双向激励约束机制的原理分析

激励机制是指委托人用以调动代理人积极性的方法和手段, 是设法把代理人追求自身利益最大化转变为追求企业利润最大化的一种制度安排。约束机制是指委托人通过契约, 使代理人承担经济和法律责任, 以此控制、约束和规范其行为, 确保代理人按照委托人的意图开展经营活动。概括来说, 激励约束机制主要包括内部和外部两个方面:内部激励约束机制主要是指委托人对代理人的监督和报酬设计, 外部激励约束机制主要是指股票市场、经理人市场、产品市场的竞争压力。

在所有者与经理人共同组建的企业中, 所有者出让了使用权, 经理人出让了自己的人力资本使用权, 获得了所有者的资产使用权。因此, 所有者与经理人具有双向的委托-代理关系, 双方互为委托人, 又互为代理人。因此双向激励约束机制的一个重要特征是:委托-代理双方互相转让了部分权利, 又互相获得了部分权利, 目的是为了合作。所有者与经理人之间也存在一种合作关系, 两个具有独立决策能力的主体, 以实现自己的利益最大化为合作目的进行合作, 通过交换部分资源, 以期获得比自己单独经营更大的收益。在合作的过程中, 双方都希望能从对方那里得到最大的利益回报, 并为这一目标主动调整自己的行为, 采取相应措施激励约束双方的行为。所有者希望经理人忠诚, 通过经理人的工作提高企业效益;经理人希望所有者给予经营条件上的支持, 认可自己的观点、经营方式并客观地评价自己的人力资本价值。经理人与所有者既是激励约束的主体, 又是激励约束的客体, 在接受对方管理的同时又管理对方, 双方都具有调整对方行为的愿望, 又具有主动实施调整行为的能力, 因此双方的信息交流是双向的, 与单向激励约束有重要区别。

2.建立双向激励约束机制的意义

(1) 建立双向的所有者与经理人的激励约束机制, 体现了权责明确。对经理人进行激励与约束, 可明确所有者作为企业资本的投入者应该承担的经营风险及对企业剩余价值的分享权。对所有者进行激励与约束, 可明确经理人应当承担的风险及受到的保护。经理人将自己的人力资本转化为有形资本, 在增加了所有者的利益的同时, 也证明了自己的价值, 获得了应有的收益。

(2) 建立所有者与经理人的双向激励约束机制, 能使激励约束方法更加科学、公平和合理。对所有者与经理人进行激励约束, 可使双方互为激励约束的主体与客体, 防止产生背叛现象。经理人以人力资本获得经营权和期望股权, 参与企业的经营和分红, 年终按期望股权比例索取企业的剩余进行, 盈利越多, 经理人的分红也越多。所有者为经理人提供经营权利使其获得企业剩余价值, 并通过对经理人的约束, 防止其机会主义倾向。用辩证的方法, 从激励约束主体与客体两个方面进行评价, 更加科学合理。

(3) 建立所有者与经理人的双向激励约束机制, 有利于双方评价合作质量、沟通信息。由于双方是合作的关系, 所有者与经理人会主动地评价对方的能力和信用, 若评价结果都满意, 则双方会继续合作, 扩大企业规模, 寻求更大增长;若不满意则会终止合作;若有一方不满意, 双方会进一步谈判, 修改合同, 达成一致则合作继续, 否则终止合作。

3.双向激励约束机制的工作流程

建立双向激励约束机制大致可分为四个阶段:

第一阶段, 明确激励约束问题。所有者要实现企业财富最大化, 就要激励经理人努力工作, 同时还要约束经理人的不利行为, 解决经理人的逆向选择、隐藏行为和隐藏信息等代理风险问题。经理人要想实现其价值最大化, 需要所有者扩大决策视野, 为其提供更大的经营空间, 需要增加报酬, 增加休闲时间和规避风险等;同时还要约束所有者恶意侵占其劳动成果的行为, 约束所有者履行合约约定的责任与义务。

第二阶段, 分析机制设计环境。机制设计的环境主要包括企业内部的影响因素和外部的制约环境。在企业内部, 要分析对双方的激励约束手段, 哪些是对经理人有效的, 哪些是所有者能够使用的激励约束资源;在企业外部, 要分析有哪些影响双方合作的因素。

第三阶段, 系统设计激励约束方案。系统设计激励约束方案, 即系统地安排各种激励约束手段, 使其以合理的结构和秩序有效率地运行, 更好地实现所有者与经理人的期望效用, 达到对所有者与经理人的双向激励约束的目标。在设计激励约束方案时, 要平衡各种关系, 例如, 激励约束目标与激励约束过程的矛盾, 激励约束成本与各种激励约束效果的矛盾, 一方的激励约束力度与接受激励约束一方需求强度的矛盾, 合同中的激励约束与信用激励约束的协调, 长期激励约束与短期激励约束目标的矛盾等。

第四阶段, 激励约束方案的执行与调整。这一阶段是一个反馈调节的过程, 要在执行方案的过程中不断地进行调整和修改。任何管理方案, 无论设计得多么完美, 考虑得多么周到, 都不可能完全符合实际情况, 还要在执行的过程中进行调整和修正。激励约束机制调整和修改的依据是, 激励约束效果能否实现设计者预期的管理目标。