激励与约束

激励与约束（通用8篇）

激励与约束 篇1

浅谈现代公司中的激励与约束机制

在现代公司制度中建立经营者行为激励与约束机制的必要性,是由现代公司制度的基本特征以及由此在公司运营中产生的问题而决定的。现代公司制度,即现代公司制与近代传统的公司制相区别的根本特征在于由“经理革命”产生的最终控制权与经营管理权相分离,公司的最高经营管理决策权由经理人员(即由所有者委托的代理人)掌握,即“经理制”。如美国公司管理史专家钱德勒教授指出的，“由一组支薪的中、高层经理人员所管理的多单位企业即可适当地称之为现代企业”。所以现代公司制公司也可称“经理制”,而传统公司制公司则可称为“公司主公司”(由大股东掌握控制权)。我国理论界有一种观点认为现代公司制度最本质特征在于公司以其拥有的法人财产承担有限责任。这种说法是不符合历史事实的。因为据对公司史的考察,公司法人制度和有限责任制度在现代公司产生以前的近代公司的发展中就已经确立了。现代公司制之所以被称为现代公司制不是由于其法人财产权和有限责任制,而是由于世界历史进入现代以来,在经理革命的推动下产生和发展起来的“经理制”。可以认为,“经理制”是现代公司制区别于传统公司制的主要特征。由于现代公司所具有的这一特征,才导致现代公司在运营中产生了传统公司所不曾有的一些问题。这些问题主要是:

第一,公司所有者与经营者所追求的目标不一致的问题。在两权分离的情况下,公司所有者和经营者的利益往往是不一致的,这就导致了对公司经营目标的追求不一致。对于公司的所有者或投资人来说,其利益主要是由剩余索取权带来的以投资收益形式对公司利润的最终占有,因此,他所追求的个人效用最大化目标可以简化为公司利润最大化。而经理人员不是公司所有者,没有剩余索取权,其收入的高低不一定与公司利润的多少相联系,公司利润最大化不意味着经理人员个人效用最大化,因此,经理人员没有剩余索取权。他所选择的公司经营目标,往往是能使他个人效用达到最大化的目标。对此,现代经理型厂商理论有过较为深刻的论述。鲍莫尔年提出“销售额最大化”假说。他认为当经理觉得自己的报酬及其职业威望更主要的是取决于销售量而不是利润的话,他可能放弃利润最大化目标而追求销售额最大化。马瑞斯提出“增伏最大化”假说。他认为如果经理发觉自己的薪水与公司增长率有关,以及与把更大组织置于他的影响下有关,便会扩大公司规模。威廉姆森提出“经理效用”模型。他假定经理不寻求使股东效用最大化的最大利润政策,而是执行使他自己效用最大化的政策。经理的效用函数包括薪金、津贴、自行支配的投资基金、安全、权力、地位、威望和职业的优越条件等变量在内。经理可用三种方式之一增加其效用:(1)靠为所有者获取更多财富来增加其薪金;(2)以牺牲所有者利益为代价,靠扩大销售和公司规模来增加薪金;(3)通过增加不必要的非生产性开支或多报成本的方式侵蚀公司利润,达到个人效用的满足。正是由于公司经营者与公司所有者有着不同的利益目标,因而在现代公司制的运营中潜在着经营者利用手中的权力侵犯所有者利益的可能性。

第二,所有者与经营者之间存在着信息不对称问题。由于公司经理人员,掌握公司控制权,具体负责对公司生产经营活动进行决策、计划、组织、指挥和协调,因此他们拥有公司经营过程各种收入和费用的真实信息,这种信息可能被经营者据为私有信息,为了获取自己的经济利益而向所有者隐瞒或谎报。而作为委托人的所有者,特别是股权高度分散的大公司的大多数中小股东,由于不直接参与实际经营,除非付出很高的成本,一般无法获得或验证相应的信息。由于这种信息的不对称性,即使管理者不百分之百地按所有者利益行事,要抓住管理者把柄也很困难。咱这就可能使经营者侵犯所有者权益的动机行为化。

第三,经理道德祸因问题。在现代公司制公司中由于掌握控制权的经营者不是公司财产的所有者,或者他只拥有公司总股本的很小份额。对于公司经营不善导致的亏损或破产,公司经营者所能承担的责任是有限的,最多不过是个人信誉、地位和财产的丧失,这与全体所有者或委托人的资产损失相比是十分不对称的。由于这种责任的不对称,加上信息的不对称和监督的不完全,经营者就可能为了个人利益而采取种种非道德行为,或者过度冒险,或者偷懒怠慢职务,或者滥用交际费用侵蚀公司利润。这样在现代公司委托代理关系中就容易产生一种非协作、非效率的使所有者利益受损的“道德祸因”。

以上所述现代公司制由“经理制”,产生的种种问题的核心是经理人员有可能利用手中的权力,为实现个人效用最大化而损害所有者的权益。为了防止经营权侵犯所有权,就有必要在现代公司制度中建立有效的使经营者真正为所有者效力的经营者行为激励和约束机制：

一、对经营者的激励关键是要将经营者的报酬与其经营业绩有机地结合起来，使经营者的利益与所有者的利益紧密相连。可以通过一下三种方式，对经营者行为激励。（1）人力资本激励：赋予经营者以剩余索取权和赋予经营者以经营控制权。（2）地位激励：经济地位激励；政治地位激励；职业地位激励。（3）声誉激励：经营者的声誉是体现经营者创新能力、经营管理能力和领导能力以及努力程度、敬业精神的公共信息。公司只有根据准确的声誉信息对经营者进行奖惩，才能体现声誉机制对经营者行为的激励约束作用。

二、经营者约束机制，可以利用三种市场约束方式。（1）产品市场约束：公司在产品市场上的表现是衡量经营者努力程度的标志。竞争性产品市场对经营者有很强的激励和约束作用，它可以提供公司经营绩效和经营者努力程度的信息，委托人可以据此实施对代理人的评价和惩罚。（2）资本市场约束：资本市场是连接资金终极提供者和终极使用者的纽带。资本市场起着沟通资金提供者和公司间的信息、在公司间配置资金的作用，同时决定着资金提供者对企业进行监督的方式与企业风险及经营成果的分配方式。（3）经理市场约束：经理市场迫使经理人员时刻约束自己的行为，为委托人利益着想，这对于建立企业家声誉、建立职业经理人队伍、强化对企业经营者的市场约束具有重要作用。一个有效率的经理市场主要通过公平竞争机制、信息传导机制和信誉机制发挥作用。

激励与约束 篇2

如何有效建立符合自身企业特点的薪酬激励与约束机制, 更好地激发员工的工作积极性, 为企业创造更多的经济价值, 是每个企业都需要认真对待的话题。薪酬结构如果不合理, 或者分配上奖惩力度不够, 兑现不及时, 都会极大地阻碍企业进行薪酬激励与约束机制的有效建立。基于此, 在分析这些问题的基础上, 提出了薪酬激励与约束应该遵从的原则, 并提出了针对性的解决措施, 希望可以为相关的理论和实践研究提供借鉴。

二、企业薪酬激励产生问题分析

企业薪酬激励和约束机制如果不完善, 往往在支出较高的成本后不能达到企业的初衷, 无法真正有效激励员工的积极性, 究其根源, 本文认为主要和以下原因有关:

首先, 企业对高级管理人员等关键人才的激励约束力度不足从而难以实现较强的企业竞争力。企业如果想要实现跨越性发展相应风险势必会增加, 管理者付出的辛勤劳动也会成倍增加。最终如果企业成功以几何级数获得收入利润突破, 在很多企业中管理者收入一般不会同比变动, 而一旦失败, 对管理者影响会较大。因此管理者一般不会冒险, 而选择平稳发展, 创新性不足。

其次, 对于企业部分部门和岗位难以考核, 从而难以进行薪酬激励兑现。如企业管理部门、财务部门、人力资源部门、党政工团部门, 不像销售生产部门成果可以量化, 如果不能有效考核, 薪酬激励约束机制也就较难发挥作用。

再次, 企业的薪酬结构不合理。部分企业沿用传统不完善的企业薪酬结构, 固定薪酬、浮动薪酬结构不合理, 或者短期、长期激励配合不当, 无法有效对企业员工实行激励, 需要进行改革。

总之, 为了有效制定企业合理的薪酬激励与约束机制, 首先便要采取一系列措施对以上问题进行规避。

三、薪酬激励与约束遵从的原则

对企业薪酬激励与约束进行设计时, 除了传统的公正、公平和合法的基本原则, 还要体现出个性化、特定化等原则, 具体来说, 主要表现在以下几个方面:

(1) 重视核心人才原则

对于核心管理人才而言, 如果缺少对其进行激励的政策, 就会挫伤其创新的动力, 也就难以使高精尖人才所具有的增值价值得到更好的实现, 进而会造成一种人才的浪费, 使企业的发展失去生机与活力。企业必须给予这些关键人才以充分的空间, 才能发挥起作用, 对于给企业发展带来质变效果人员, 必须充分激励, 可以结合薪酬兑现、职务提升、荣誉称号等多种措施进行, 树立典型模范效应, 促进更多人为企业突破性发展做出努力。

(2) 以考核为基础激励原则

对于营销、生产人员来说, 由于经营成果可以量化, 考核相对比较客观, 可以结合考核结果进行短期和长期激励。对于管理部门来说, 由于难以量化考核, 而各部门负责人才最了解员工的工作难度和完成情况, 因此要充分发挥好部门业绩二次分配的作用, 将二次分配的权限交到部门, 并制定措施保证薪酬分配向业绩突出、贡献大的关键部门和岗位倾斜力度, 鼓励员工多做贡献, 体现“干多干少不一样, 干好干坏有区别”, 同时要将员工的绩效考核结果向员工进行反馈, 向员工提供其绩效的信息, 以便让员工可以按照企业的目标来对自身的绩效进行改进。

(3) 激励与约束相统一的原则

企业制定薪酬激励与约束还要遵从激励与约束相统一的原则过分偏向某一方都是不可取的。合理的薪酬激励与约束机制不仅可以为企业留住好的人才, 而且可以为企业创造更多的企业价值但是过度分配, 却起不到真正的激励作用, 甚至出现“天价薪酬”的现象。另外, 如果过度约束, 就会使员工的工作积极性大打折扣。

(4) 短期激励与长期激励并存

企业在当前市场经济体制下所采取的投资决策往往不是立马就能产生效果的, 往往需要一段时间, 因此, 在激励和约束的设计上还需要考虑到短期激励和长期激励相结合的原则。如果企业将目光紧盯着短期效益, 势必影响企业的长期发展。因此, 设计时, 除了考虑企业当年的利润, 还应该研判员工的工作对企业长远发展所带来的作用, 遵从短期激励和长期激励并存的原则。

(5) 相对业绩原则

在设计薪酬激励与约束制度时, 除了要考虑员工当前的经营业绩, 还需要对过去的经营业绩进行评价分析。评价员工业绩最有效的方法就是相对业绩的设计原则, 即是将其过去的业绩作为参考标准, 要避免下一期更高标准的出现从而使得员工的工作积极性大打折扣。

四、有效改善薪酬激励与约束现状的对策

(1) 优化企业的用人体系

薪酬激励与约束机制建设中, 必须体现出向重点岗位倾斜, 向为企业做出突出贡献的人倾斜。优化企业的用人体系, 要勇于改变企业现有的任命制, 而实行市场经济体制下的聘用制, 通过公开选拔人才, 尤其是高管人才。只有充分利用好这些人才, 企业才能不断向前发展, 否则, 企业只能墨守成规, 在原有水平原地踏步, 逆水行舟, 不进侧退, 在市场经济的大潮中, 慢慢失去竞争力, 企业的生存问题就会出现。

(2) 建立科学的企业绩效考核体系

能否建立科学的企业绩效考核体系, 对企业员工的绩效能否正确评价, 为他们提供合理的激励非常重要。在过去, 很多企业对员工的绩效考核过程中, 重视的是对“勤”的考核, 而忽视了对“绩”的考核, 或者相对比重过少。殊不知, 这样对企业员工的绩效考核目的并没有达到目的。因此, 要建立科学的企业绩效考核体系, 完善和细化每一项评价指标, 加大其中对业绩评价的比重, 比如说, 可以设置更多反应员工工作业绩的指标。另外, 面对不同的侧面也要应用不同的指标, 以确保绩效考核结果的客观、公平性。考核不能作为一时的工作展开, 要将其融于日常的工作中展开, 在实践中不断总结和完善, 从而为企业薪酬激励与约束机制的有效运行提供基础保障。对于员工考核, 可以采用当前飞速发展的信息化手段, 对员工的激励和约束信息进行统一有效的管理, 为企业制定有效监督手段、激励员工的积极性提供决策支持。

(3) 确定合理的企业员工薪酬结构

确定合理的企业员工薪酬结构, 对完善薪酬激励与约束同样重要。本文认为, 企业的员工薪酬结构, 可以包含下图中所包含的内容: (见图1)

对经济状况、规模大小不同的企业, 要结合自身的实际构造合理的企业员工薪酬结构。在上图中, 风险收入主要和企业的经营业绩有关, 它被称为激励薪酬, 是基本薪酬和风险系数的相乘所得到的。股票期权是对员工的一种长期激励模式, 在成长型企业中使用最后有效, 而内在薪酬一般是针对企业优秀人才。在职务消费方面, 要加以规范, 否则容易产生腐败行为。还可以设立保障性激励基金, 解决员工, 尤其是高管在退居二线后的担忧。

五、结语

企业的薪酬激励与约束一直是社会探讨的热点话题, 尤其在在既定人工成本总额下如何取得更好激励效果, 近几年来更得到了各企业前所未有的关注。企业如何在瞬息万变的市场环境中做出正确的判断和合理的反应, 是需要每个企业员工去共同努力的。而合理的薪酬激励与约束, 将极大地促进他们的积极性。本文中, 针对目前部分企业中存在影响薪酬激励不到位、管理结构不完善和薪酬结构不合理等问题进行了仔细分析, 提出了相应的解决措施。笔者相信, 只要企业能充分结合自身的实际情况, 制定出合理的薪酬激励与约束机制, 就一定可以在企业全体员工的努力下实现企业的飞速发展。

参考文献

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浅析现代企业股权激励与约束机制 篇3

(一)建立企业经营管理者激励与约束机制是深化现代企业改革发展的关键

公司制发展的国际国内经验表明，在构建现代法人治理结构过程中，企业经营者管理者激励约束机制是法人治理结构的关键和核心；只有完善的激励约束机制，才能从机制和体制上保证所有者与经营者管理者之间的委托——代理关系的有效性和经营目标的一致性，才能从内部确保企业经营的活力和源泉。

按照现代企业制度要求，规范公司股东会、董事会、监事会和经营管理者的权责，完善企业领导人员的聘任制度。股东会决定董事会和监事会成员，董事会选择经营管理者，经营管理者行使用人权，并形成权力机构、决策机构、监督机构和经营管理者之间的制衡机制。这样的规定，有助于明确各种分工关系和责任义务，有助于在企业内部形成分权和制约机制。第一，通过引进社会资本如民营资本或者外资等，实现产权市场结构多元化，形成企业内部相互激励相互约束的运营机制。第二，考虑对国资委、董事会、监事会等实施任期业绩考核制以及任期薪金制，增强对经营过程的监督、激励和约束。第三，对经理层实施和完善期权奖励办法，设计一些具体的指标，如按照净资产收益率大于银行利率的办法实施奖励。第四，对企业内部经营人员实施全面薪酬战略。“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，是一种由公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动、基于绩效的薪酬战略，使薪酬福利与绩效紧密挂钩。第五，建立和完善各种考核指标和评价指标体系，主要包括企业经营业绩评价指标体系和经营管理者业绩评价指标体系，实施企业经营全过程的激励和约束。第六，加强审计和会计信息披露制度建设，增强企业经营透明度，激励和约束企业经营管理者。

(二)企业对经营管理者的激励方式主要包括物质激励和精神激励

传统的物质激励是指经营者管理者所得工资和奖金，这种工资加奖金的结构已不能够完全适应现代企业的经营机制。因而许多企业重组上市后，经营管理者的报酬实行年薪和风险收入制。年薪由出资人在招聘经营管理者时，根据经营管理者所承担的经济责任和管理难度，以合约的形式来确定；风险收入包括奖金、股票赠予、股票期权等，由企业的效益而定，它直接受企业规模、所在行业、经营者管理者的从业经验、市场环境等因素的影响。

精神激励也是激励机制重要的一面。经营管理者除了追求个人物质利益最大化以外，还具有强烈的实现自身人力资本价值的精神欲望，他们在实现其人生价值的需要上，甚至超过了对物质财富的需要。因此，对经营管理者来说，除了物质利益激励之外，还需要精神激励。一是尊重和保护经营管理者应有的权力。经营管理者无论是其工作对职权的需要还是自身对权力的需要，权力都是十分重要的。在权责对等、监督约束完备的条件下，应当给予经营管理者以足够的权力，使经营者管理者感到权力大责任也重，感到被信任，从而激发工作干劲和热忱，尽职尽责地经营好企业。二是为经营管理者创造良好的公平竞争环境。不同的客观条件要达到相同的经营目标，经营管理者付出的努力是不同的。应区分不同企业的政策义务、产业特点、历史包袱、资产结构、税收政策等基础条件，根据公平理论，经营管理者付出的努力与回报之比应等于其他经营管理者付出的努力与回报之比，按经营难易的不同程度制定激励办法，或者尽量地给予经营管理者提供与其他同类企业相近的基本条件，使不同经营者管理者在同一起跑线上比赛。这样的激励方式才能消除经营管理者存在的委曲或心理不平衡心态，心甘情愿地受命经营企业。三是给予经营管理者相应的荣誉地位待遇。要经营好一个企业，经营管理者必须付出艰辛的努力，承担各种风险，对他们取得的非同凡响的经营业绩，政府、社会及投资者应该给予充分地肯定，并适度地授予各种荣誉称号，对优秀经营管理者应通过各种媒体，大张旗鼓报道，提高其社会知名度及美誉度。

(三)激励机制与约束机制平衡发展，才能使企业良性运转

激励与约束 篇4

过去，我们讲法人治理结构，主要就是讲所有者和经营者的关系怎么界定，认为所有者与经营者的关系界定清楚了，那么企业的法人治理结构就好了。由此提出了一个以董事长和总经理分开为特征的治理模式，董事长主要是对重大经营决策拍板，总经理主要对日常的经营活动负责。现在，这种企业法人治理结构的内容在国际上已经过时，目前的治理结构主要是讲两种资本的关系如何界定。两种资本中的一种资本是出资人的资本，包括出资人出资的货币资本、各种资产及土地等，统称为货币资本;另外一种叫人力资本。国际上已从过去那种以货币资本为基础，以货币资本的所有者和经营者的关系如何界定为中心的治理结构，转向了以货币资本和人力资本为基础，以这两种资本的关系如何界定为中心的治理结构。也就是说，人力资本作为企业的制度安排的重要要素，已登上了社会经济的历史舞台。因此，现在的治理结构实际上就是主要围绕人力资本作用的发挥和控制来安排治理结构。而人力资本作用的发挥和控制，必然要有两种机制的建立，这就是对人力资本的激励机制和约束机制。如果我们不对这个问题力。以必要重视的话，恐怕中国加入WTO之后，外国的企业跟中国的企业展开的第一场战役，将是围绕人而不是围绕产品和市场而展开的，即争夺人力资本。因此，我国企业目前的治理结构的改革和完善，应该要和国际惯例接轨，对治理结构的研究，应主要集中在对人力资本激励机制和约束机制的研究上。因为人力资本的激励机制可以保证人力资本应有的地位及利益，而人力资本的约束机制则可以防止人力资本侵犯货币资本的利益，从而维护货币资本的地位及利益。

一、关于人力资本的激励机制

人力资本的激励机制怎么建立，这是新的法人治理结构中首先要解决的第一个问题。从现在国际的经验来看，人力资本的激励机制主要包括三个方面的内容：

(一)对人力资本的经济利益激励。

因为人力资本是作为资本而存在，所以人力资本的回报就不只是工资，工资是劳动的报酬，因而要考虑新的回报形式，这种新的回报形式就是人力资本的薪酬制度。现在国际上对人力资本的经济利益激励的薪酬制度，主要包括了五个方面的内容，即岗位工资、年终奖、期权、职务消费、福利补贴。

在上述这五个方面的`利益中，很重要的一条就是期权激励。人力资本拥有期权的后果，就是导致人力资本虽然不是出资人，但是却拥有了企业的产权。这就打破了过去一个经济学及法学的原理，即：谁出资谁拥有产权。“推出资谁拥有产权”这个产权制度上的重要的法则，已经被人力资本的激励机制所产生的后果打破了。人力资本既然也是一种资本，那么资本的经济收益就不应只是工资，资本的报酬应该是产权的收益。因此，既然承认人力资本是一种资本，那么就应当承认它应拥有产权。据抽样调查，国际上人力资本在企业中所拥有的产权数量，已经达到了企业总产权数量的38%左右。

由此想到一个问题，我们的国有企业为什么总是搞不好?可能就是我们不承认人力资本这个概念的存在。国有企业的经营者中间有的人在经营方面非常出色，但是却没有人承认他们是人力资本，结果是仅仅给一点工资，更谈不上使他们拥有企业的产权。最后导致这些人力资本在心理上的不平衡，于是出现了所谓的“59岁现象”及大量在职消费现象。

(二)对人力资本的权利与地位的激励。

激励机制的第二个方面叫权利与地位的激励。也就是对人力资本的地位和权利做重新的界定，主要是提高了人力资本在企业经营活动中的地位，增大了人力资本在经营活动中的权力。现在人力资本在企业的权利和地位已经极大地增长和加强了，这种增长和加强的结果是产生了CEO，即首席执行宫。CEO的产生实际上表明了企业整个治理结构的全面调整。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力其实非常大，除了拥有总经理的全部权力以外，其权力中还有董事长的百分之四五十的权力。所以在CEO产生的条件下，董事会已成为小董事会，董事会不再对重大经营决策拍板，董事会的主要功能是选择、考评和制定以CEO为中心的管理层的薪酬制度。作为首席执行官，虽然不是企业的出资人，实际上是人力资本，但是由他来对企业的重大经营决策拍板。由此可见，人力资本的地位和作用已大大地加强了，而且人力资本和董事会的功能也已经完全和过去不一样了，董事长不再对重大经营决策拍板(这也减少了过去很多的

激励与约束 篇5

关键词：商业银行管理层;激励与约束机制;信息不对称

随着外资银行全面进人中国，给中国银行业带来了巨大的竞争压力，特别是人才的竞争。对于内资商业银行如何吸引人才、留住人才、激励人才，特别是管理人才，以使内资商业银行在激烈的竞争环境中立于不败之地是我国商业银行面临的重大课题。由于商业银行管理层与其所有者—股东之间存在严重的信息不对称，从而出现委托—代理问题。如果委托—代理关系的双方当事人都是效用最大化者，就有充分的理由相信，代理人不会总以委托人的最大利益而行动。委托人通过对代理人适当的激励，以及通过承担用来约束代理人越轨活动的监督费用，可以使其利益偏差有限。目前我国商业银行采取的激励手段主要有工资、奖金等物质手段。作为解决职工后顾之忧、弥补物质激励不足的非现金福利计划，如员工带薪休假、带薪进修、在职培训、医疗保障、住房保障、退休金计划等很不健全，而且物质激励的手段单一。现有精神激励仅限于“优秀共产党员”、“青年岗位能手”等一些荣誉称号，激励作用相当有限。此外，现有激励主要以短期激励为主，缺乏有效的期权等长期激励手段。2月民生银行率先推出期权激励的长期激励计划，但从20年报看，其长期激励方案尚未具体实施。目前我国商业银行管理层报酬形式明显缺乏应有的激励作用。

一、文献综述及研究动态

商业银行管理层激励与约束机制研究属于特殊的公司治理的研究范畴。研究表明商业银行对资金的分配、产业的扩张以及其他非银行公司治理乃至整个国民经济的良好运行有着十分重要的作用。然而，与银行业发展的实践与重要性相比，商业银行公司治理理论研究却明显滞后。无论是国外学者还是国内学者虽然认识到商业银行公司治理的重要性，理论界和实务界也都对银行公司治理提出了很多具体的思路和对策，但是大多从一般企业公司治理的理论和实践出发去研究银行具体的公司治理机制。从现有的研究成果看，目前对商业银行管理层激励与银行绩效的关系主要有三种:正相关、负相关以及不确定。

1、商业银行管理层激励与银行绩效正相关。HongbinLi Scott Rozelle等对中国农村金融业的研究表明，激励契约对银行管理层吸收存款和减少发放不良贷款有正的影响效果，即激励程度越高越会促使代理人—银行管理层在吸收存款和减少发放不良贷款方面做出更大努力，更积极地吸收存款等增加银行业绩的活动。受到全球经济一体化等因素的影响而出现了金融全球化，政府对商业银行管制放松，一些经济学家认为银行与非银行公司的区别逐渐减少，Crawford} Ezzell and Miles}s]实证研究表明，针对国际上普遍出现的政府对商业银行管制放松的现象，应对商业银行管理层增加以激励为基础的薪酬。David A. Becher Terry L. Campell等通过对1990年代美国银行业研究表明，利用长期性激励报酬—权益薪酬导致银行绩效提高及银行增长，但是没有引起相关的风险增加。

2、商业银行管理层激励与银行绩效负相关。KoseJohn and Yiming Qian }’]从商业银行具有的独有行业特征出发认为，若高管与高杠杆公司—幸反行股东利益一致则高管有强烈动机去从事高风险投资，即使该投资没有正的净现值—即出现所谓的“道德风险”，因此经理层报酬应该是低的绩效敏感性，不应以纯粹绩效来考核管理人员。Adams and Mehran认为，由于银行持股公司资产的非透明性、管制严格等特征我们不能期望银行持股公司CEO薪酬结构与制造业(绩效敏感性报酬比例较高)相似。

3、管理层激励与绩效关系不确定。Roland Bnabouand Jean Tirole从心理学角度研究表明，通过外部激励约束可能产生两种效果:一种是可能部分或完全“挤出”个人内在的利他主义等“前社会”( prosocial)行为，即所谓的“激励挤出理论”，从而激励与绩效呈现负相关性;另一种可能效果是激励与约束能促使代理人采取对委托人有利的行为。这两种效果的出现依赖于是否外部存在荣耀与耻辱的、主导性的声誉机制，如果存在这种机制，由于代理人会注重“自我形象”，则绩效敏感性报酬会“挤出”利他主义行为。Rauh and Seccia。将“焦虑”( anxiety)应用到传统的委托—代理理论，从心理学角度研究得出:激励与监督对代理人产生的“焦虑”( anxiety)心理可能提高或降低绩效，即所谓的“倒U型”假说，即如果通过努力取得成功的几率足够高时，焦虑会诱使代理人提高努力程度绩效;相反，如果成功的几率较低，焦虑会导致代理人较少甚至不努力。

二、商业银行治理的特殊性

1、高杠杆性。市场经济中，银行基于自身声誉发行一种对自身具有索取权的金融证券，通过集聚小额存款，向资金需求者发放大额贷款的方式来发挥信用中介作用，履行资产转换职能。根据国际通行的巴塞尔委员会颁发的《巴塞尔新资本协议》的要求，银行资本充足率只要至少达到8% ,其中核心资本至少达到4%。与其他公司相比，银行资本是相当少的，主要是通过负债经营。

2、资产负债存在严重的期限错配。短期存款和长期资产并存，大量可支取活期存款的存在使挤兑成为可能。在提供资产转换的过程中，为满足小额投资者不同的风险—收益偏好，银行为投资者提供了各种流动性较强的存款合同。而银行的资产往往是由各种期限较长、流动性较差的贷款构成。

3、资产组合的风险程度和透明度有别于一般企业。银行资产主要由期限不同的贷款构成，银行贷款采用的是非市场化的一对一的合同交易方式。针对不同借款对象的信用状况，银行每一笔贷款的交易条件(利率、期限和偿还方式等)均有所不同。因此，银行贷款资产的交易是非标准化的合同交易。由于资产交易的非市场化和非标准化，导致银行资产交易的非透明性。

4、银行业存在着广泛的安全网和受到严格的外部监管，用来保护小额存款者的利益，并防范出现金融传染引起系统性金融危机。由于银行资产结构的特殊性和资产交易的非透明性，使银行系统具有内在的脆弱性，同时，银行在金融系统中的特殊地位和作用，银行系统危机具有极强的负外部性。正因为如此，银行业是市场经济中受到最为严格管制的行业之一。

三、提高商业银行管理层激励与约束机制效率的对策

1、为兼顾股东和监管者双方的利益，商业银行适宜于选择低报酬—业绩敏感性的经理层报酬补偿激励机制。如果不存在激励约束机制，干好干坏一个样，这样无法调动管理层的积极性，甚至为达到个人效用最大化不惜牺牲所有者的利益。但是采取过低的固定报酬，过度给予业绩敏感性的长期股票期权激励等则可能会导致高“道德风险”的发生率，同样不利于银行的长期发展。

2、加快建立经理人市场。改变商业银行的经营管理者由国家委派的方式，由各方所有者组成一个董事会，然后有董事会来选择经营者。在信息不对称的情况下，选拔真正懂经营、善管理、素质高的经营人才出任银行的经营管理者具有重要意义，而一个高效的经营者市场可以在一定程度上满足商业银行选拔经营者的要求。

3、完善公司治理结构，建立现代化企业制度。严格设定内设组织机构的职责边界和议决事议程;建立规范的董事会制度，发挥独立董事在保护中小股东及利益相关者权益中的作用;加强监事会的职能，监事会应是与董事会并列的监督机构，其监督对象不仅包括银行的具体管理活动，而且要对董事会和高级管理层进行监督。

激励与约束 篇6

目录

摘要..............错误！未定义书签。

关键词...............11.前言...............1

2.国内外研究现状及发展趋势................1

3.构建营销人员的激励机制的基本方法...............23.1薪酬激励...............2

3.2以员工需求为出发点建立激励机制..............2

3.3建立物质激励与精神激励相结合的机制..........33.4对员工进行人性化管理..........3

3.5构建员工多通道发展途径...............3

3.6约束机制与绩效考察相结合.............3

3.7引入博弈论将激励机制与约束机制有效的结合起来.......3

4.总结...............4主要参考文献................4

【摘要】企业的营销人员在企业占领市场，抢占市场份额的市场经济活动中起着占有重要的地位。本文针对我国中小企业“留人难”的现状，系统的运用激励与约束机制的理论，并引入博弈论对中小企业关于营销人员人力资源管理方面存在的问题进行分析，为我国企业建立完善的科学的用人机制提供一些有益的帮助，促使企业认识到激励与约束机制的重要性，建立完善科学的用人机制，建立行之有效的激励与约束机制，采取相关监督措施，以达到育人、用人、留人的目的，保证企业营销队伍的稳定。

【关键词】激励机制；约束机制 ；博弈论；绩效管理。

1.前言

随着中国改革开放的深入，国内企业尤其是中小企业由于自身存在的不规范的公司运作而导致企业人员过剩办事效率低下等弊端开始显现出来，从而导致企业发展举步维艰，企业内部人才难以留住。纵观中国企业，普遍存在着激励不够和人力资源配置不合理，从而导致严重的资源浪费现象，尤其是营销人员队伍，吃回扣，频繁跳槽现象层出不穷。本文针对中小企业“留人难”的问题，分析中小企业营销人员激励不足的原因，在从企业文化层面进行剖析，论述如何建立企业行之有效的激励与约束机制，如何建立起完善、有效的监督管理体制，并引入博弈论方法，阐述如何达到企业与营销人员的共赢，为规范公司的治理结构，提高企业经营效率最有效的激励和使用人才提供可供参考的方向。

2.国内外研究现状及发展趋势

对于激励问题的研究，自本世纪初以来西方管理界就对此进行了持续不断的研究，经过了一次次飞跃。以麦格雷戈（D.Mcgreor）的“X理论”及泰勒的“差别计件工资制”、“胡萝卜加大棒”、“任务——奖金”等为代表的强调“经济人”和单纯通过金钱刺激进行激励的观点，为激励理论的研究拉开了序幕。到目前为止，已形成了一些比较成熟而系统的激励理论。就对当前企业管理而言，被广泛使用的主要有两类：内容型激励理论和过程型激励理论。

在国内，由于对激励研究起步比较晚，直到最近二十几年才出现了一些有关激励问题的研究著作、论文，然而其内容大多为定性描述，难以发现激励工作中较深层次的问题，与国外激励理论的研究成果比较相距甚远。总结这些文献内容，可看出国内对于激励问题的研究主要从两方面着手：一是对西方激励理论的整理与消化，二是对我国企业怎样进行员工激励，怎样建立有效的激励机制进行探讨和研究。国内研究还存在以下问题：缺乏多变量分析，缺乏系统、全面的分析；只注重经济因素，而忽视了社会因素和预测变量作为自变量，并且国外的研究大多基于完善和成熟的市场环境，因而许多国外的研究成果无法移植到我国进行实质性操作。近几年国内学者对激励问题的研究特点主要表现在：由单一的激励研究到对激励和约束机制的研究并重，由如何实现激励到到对激励效果的评估，注重理论和实践相结合对

研究更为深刻具体[1]。

对于约束问题的研究，国内外学者的研究主要把约束机制分为内部约束和外部约束。内部约束是指企业和人力资本之间的约束，当事人之间的约束。包含：公司的章程约束、合同约束、偏好约束、在激励中体现约束和机构约束。所谓外部约束，实际上就是社会约束，即社会要对人力资本形成一种约束，这种约束大致上有以下几个方面的内容：法律约束、道德约束、市场约束、社会团体约束和媒体约束。

3.构建营销人员的激励机制的基本方法

如何调动员工积极性，留住人才是直接关系到企业生死存亡的大事，因此，企业应深谋远虑，构架起具有本企业特色的激励文化，使企业营销人员一开始就处于这种文化氛围的熏陶教育之中，潜移默化地推动每一个员工做出良好的自我激励行为。这就对营销人员的素养提出了更高的要求，给营销主管部门对营销人员的管理提出了一个新课题。

时代在进步，新时期企业的员工也开始出现了新的特点，表现在：有强烈的自尊心，忠实领导、同行和社会专家对自己的评价，有独立的见解和人生的奋斗目标，有自己的理想和追求[2]。企业面对新的挑战就不得不扬弃过去单纯进行物质奖励的传统激励观念，而要随着价值观众的演变而有的放矢。

3.1.薪酬激励

营销工作是一种高风险、极具挑战性的工作，这就要求有一套高回报且弹性较大的薪酬体系与之匹配，刘正周在其《管理激励》一书中，认为“激励机制是动力机制与制约机制的矛盾体，激励包括奖励与惩罚，认为把激励看成是奖励一个方面是片面的，用之于实践则是有害的，激励机制是诱导因素集合，行为导向制度，行为幅度制度，行为时空制度和行为归

[3]化制度的有机统一。”企业作为一种在分工基础上构建起来的群体性协作经营组织,由于存

在所有者、经营管理者和劳动者等多个利益主体,这些利益主体在企业内部能否形成一种增进企业整体效率的合力,他们之间是合作还是不合作或者在多大程度上合作,取决于企业的“激励—约束机制”的制度安排。在我国这样一个生活水平不高甚至偏低的国家，人的生存和发展是第一位的，因此物质利益所占比重仍然较大。在新形势下，企业对于营销人员的薪酬制度，不应该单纯的以传统的薪酬制度，还应辅以激励因素，例如对于营销人员根据其营销业绩划分了营销员、营销主管、营销经理、高级营销经理等级别，分别享受不同的职务津贴。业务奖励（营销提成）根据营销积分进行奖励。但是需要注意的是，激励不光是针对个人的激励，还应该注重团队的激励这样才可以促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象。

薪酬激励具有方式简单、短期效果明显等优点，但也存在一定的不足，它遵循边际效用递减规律，在短期内效果明显，但随着社会收入和文化水平的不断提高，其激励效果将会减弱。因此，在激励的过程中要建立符合激励机制，严文全在其发表的《建立复合激励机制》一文中提到，在新形势下企业留住人才除了最主要的薪酬激励以外，还应该建立起复合激励机制，如辅之以荣誉激励，升迁激励，情感激励等。[4]

3.2.以员工需求为出发点建立激励机制

企业的营销人员，整天面对的是不同的客户人群，对于他们而言，当基本的生活需求达到满足的时候，他们的心理渴望着得到别人的尊重，需求个人的能力得到大家的认可。要实现有效的激励，必须对每个相关人员的需求有正确的了解和分析。这主要包括两个方面：一是了解员工的需求层次结构，美国心理学家马斯洛曾提出过需求的五个层次，即生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求和自我实现需求。二是了解需求的动态变化（不同的时间地点条件下需求层次的强弱度与持久度变化）[5]。建立合理的激励机制不仅能调动员工积极性完成任务，而且也是为了更好的体贴员工、关心员工和尊重员工，从而使员工有归属感，也为了留住员工奠定感情基础。

此外，建立起差异化的激励方法，相对于普通员工，营销骨干付出较多，相应的获得报酬也应该较多，而且在企业的经营过程中，营销人员掌握着这企业大量的客户资源，营销人员的流失对企业的影响是巨大的[6]，因此企业有必要监理实施差异化的激励方法。

3.3.建立物质激励与精神激励相结合的机制

在现代企业管理中，要因人、因时、因事、因地运用一些诱导因素，激发全体员工的积极性，采用货币激励与精神激励相结合的办法，同时也要根据被管理者的不同需求层次，采用不同的激励手段，有的可重点采用货币激励，如奖金、晋升工资，有的则可以采用非货币激励及精神激励，如理想激励、目标激励、榜样激励、荣誉激励、培训激励等。

3.4.对员工进行人性化管理

对于企业而言，员工队伍的稳定、创造性的大小、素质的高低、凝聚力的强弱深刻影响着企业的效益和发展，员工频繁进出，付出最大机会成本的还是企业。[8]人与人交往，一方面谋求情感方面的交流，另一方面实现信息方面的沟通。尤其是营销人员，他们在作业务时，经常频繁地与上级主管接触交流，可以增强彼此的信赖和了解程度，上级体察到下级的所思所想、才华能力，在工作安排上就能知人善任，人尽其用。因此，企业要想留住人才尤其是营销人才，还要对他们进行人性化管理，要对营销人员具有平等的意识，给与他们关怀，理解，让他们有机会参与到企业的管理过程中，而不仅仅是跑业务，这样的营销队伍才会有凝聚力、合成力。

3.5.构建员工多通道发展途径

当今企业的营销人员一般学历都不低，他们除了满足适当的特质和精神需求之外，考虑更多的却是未来的发展。在知识经济时代，人的自由和充分发展则将是企业员工价值体系的部分，有许多员工频频跳槽，并不是企业待遇差，其实更主要的是为自己赢得一个充分自由的发展空间。因此，企业必须为员工提供一定的发展机会，如在职培训、脱产学习、学费赞助、外派出国留学等。给员工提供了发展机会，也就无形地增强了对员工的激励，从而为企业未来的更大发展增强了后劲和力量。

3.6.约束机制与绩效考察相结合张巍，在《激励为什么失效—理论、实践及启示》一文中提到，激励失效的根本原因在[7]

于，激励简单的作用机制无法涵盖所有影响代理人行为的因素，而多重激励机制的作用又可能相互影响忽视相互矛盾。[9]因此，无规矩不成方圆，企业的约束机制与激励机制作为企业人力资源管理的重要部分，应当占有同样的位置。知识经济的到来，传统的约束机制已不能满足现代形式下的企业发展要求。那么如何做到与时俱进，不被时代所抛弃，应该将绩效管理与约束机制结合起来。将绩效管理中加入思想道德的评价内容，时刻保持营销人员的绩效目标与企业一致，将个人的价值观建立在企业的文化上面，时刻以集体的利益为重，从而达到尽量避免“跳槽”现象的发生。

3.7.引入博弈论将激励与约束机制有机的结合起来

博弈论研究的是纳什均衡，把博弈双方每个阶段的所要发生的事罗列出来，然后我们再去按照阶段进行分析，最终找到我们想要的均衡的最佳点[10]。刘康兴、李海在其《关于博弈论在人力资源管理中的应用综述》指出，由于人力资源管理直接面对的对象是人，强调人与人之间的互动，博弈论恰好适应了这一点，因此在人力资源管理中进行博弈研究还有很大的提升空间[11]。在企业营销人员的人力资源管理中引入博弈论，目的在于全面协调企业与营销人员以及企业其他员工的各方面的利益，寻求一个零博弈的切入点，达到企业与员工的双赢。将博弈论中的“囚徒困境”模型引入绩效管理中，来寻求营销人员与考核管理的过程寻求一个平衡点[12]，并在公共人力资源问题上进行博弈分析，为企业营销人员存在的我跳槽现象找

[13]到解决的博弈的切入点，使企业留住人才。

4.总结

以上综述可见，我国国内中小企业对于营销人员主要还是采用传统的薪酬激励，而且在约束机制上并不健全，因此，对于我国中小企业营销人员的约束与激励机制的研究上，首先要改变传统的激励观念，鼓励企业创造有自己特色的激励与约束机制，用博弈论地方法解决在人力资源管理中的公共人力资源问题，并在博弈论的基础上建立合理的、适合于自身企业的绩效管理模型。

知识经济和经济全球化迅速影响着我国企业的经营环境，为了面对经营环境中随时可能出现的不确定性因素，改善我国中小企业留人难的尴尬局面，建立科学的人力资源管理机制迫在眉睫，尤其是从事营销行业的劳动大军中，建立完善科学的人力资源激励与约束机制，最大限度的激发营销人员的创造性，提高我国中小企业的人力资源管理的能力，是现代我国中小企业研究的方向.主要参考文献：

战略实施过程中的激励与约束机制 篇7

在战略实施过程中, 企业高层领导对激励与约束的考量分对高层管理团队和对中层管理团队的激励与约束, 并从这两个方面来探讨相应激励、约束的机制与模式, 充分发挥企业家战略实施模式的功效。

一、管理团队的战略激励

(一) 高层管理团队的战略激励

高级管理团队对于企业的战略实施有着重要意义, 企业要充分发挥高级管理团队的智力资源作用, 应该全方位、多侧面设计有效的激励机制, 实施不同类型的激励方法, 积极营造良好的企业文化氛围, 提高企业的战略执行力。

1. 高级管理团队的激励机制设计

激励机制的设计通常从内外两个层面展开, 内部激励主要是一种需求激励机制的设计, 而外部激励通常叫目标激励。

就需求激励而言, 人的需求是多元向量。在需求系统中, 有生活需求和工作需求, 有主要需求和次要需求, 有需求的主要方面和次要方面, 而不同时间段的主要需求和次要需求及需求的主要方面、次要方面还会发生变化。就输出、输入公平理念而言, 获得回报只是人们行为动机和结果满意之间的过程, 是激励的重要手段。由于员工个体差异需求、职务层次、职业生涯等的变化, 员工对回报偏好会有不同选择。所以, 激励模式应该根据对象的不同而不同, 如果可以准确分析和把握被激励对象主要需求和需求的主要方面, 领导激励可能实现事半功倍的效果。针对高级管理团队特点, 他们往往在职务层次、收入水平处于中高级, 外在激励 (常指物质激励) 对他们的激励作用通常显得不明显, 内在的较高层次的需求激励 (如工作责任、自我价值的实现、被尊重等) 反而显得相当明显。

就目标激励来说, 目标管理是现代企业管理模式中一种行之有效的激励方法。通过领导者和被领导者之间的有效沟通互动, 设立与高级管理团队相匹配的组织行为目标和对应的个体战略实施行为目标, 有利于企业战略目标的高效实施, 也能使高层次员工可以实现的绩效与领导期望的绩效趋于一致, 从而实现企业组织目标。因此, 如何为高级管理团队设立一个适当的激励目标非常重要。

另外, 高级管理团队的激励必须有一个阶段性安排, 高级管理团队一般有一定的人生阅历, 人生职业生涯设计往往比较清晰, 不同人生阶段, 工作岗位的不同时期都会有不同的需求和目标, 存在需求规律上升、目标高定位趋势。所以激励机制的设计需要有针对性进行阶段性调整和再设计, 安排多阶段激励模式, 提供培训和学习机会, 实现职业生涯, 从而实现企业成长与个人发展的和谐态势。

2. 企业家的高级管理团队激励方法的组合

薪酬激励法是最重要的激励方法, 但薪酬激励也有其自身缺陷, 例如薪酬激励中的收入效应递减现象。此外由于人的需求的多样化、环境不确定性的存在, 如果激励方法简单, 持续的效果也会越来越低。因此在管理实践中人们会积极开发多样性激励方法及其组合运用。

工作本身也可以成为激励方法。人们基本生活得到保障后, 工作己不仅仅是付出劳动获得生活资料的过程, 也成为人们生活中的一项重要内容。高级管理团队会更多寻求工作中的需要满足而不只是工作结束后报酬上的激励。工作激励法表现为:参与管理;工作丰富化、提高工作环境质量、灵活工作制。

感情激励法。几乎每一个企业都存在正式组织和非正式组织, 正式组织靠制度推动, 非正式组织靠情感维持。当两种组织努力方向相同时, 非正式组织才会有助于正式组织的目标实现。因此, 在工作内外运用情感, 沟通上下级关系也是有效的管理方法。如:保健激励、亲近激励、诚信激励等。为高级管理团队提供更多与外界交流、沟通渠道和桥梁, 提供更多的接受培训和教育机会, 使他们能与时俱进, 这也是感情激励的重要方面。要把竞争机制引入高级管理团队的管理工作中, 比如, 实施对相关工作成果分等发放津贴和工作量表制度, 让他们在评级分等中体现自我、实现价值, 推动组织经济社会绩效的提高和改善。

综上, 薪酬激励法与竞争激励法可以很好地结合使用, 工作激励法可以与感情激励法、教育激励法结合运用。在实际工作中, 关键是因人而异, 有针对性综合采用各种不同激励法或方法组合, 提升高级管理团队的工作热情、发挥他们的工作主动性、创造性, 为企业的基业常青贡献力量。

(二) 中层管理团队的战略激励

在战略实施过程中, 企业的中层管理团队的力量非常重要, 是提高企业战略执行力的基础, 必须重视对企业战略实施的中层管理团队的激励。而在传统的战略管理过程中, 企业往往将战略思考活动与战略实施活动分开, 把它们作为两个完全独立的活动来对待。在这样的管理过程中, 高层管理人员进行战略思考, 制定战略计划, 而战略实施由中层管理人员执行。中层管理人员把计划转变成行动, 监视和控制所负责单位的生产经营活动, 使活动按照预先设计的轨道进行。这种管理方式适应了企业的层级结构运作方式, 却不能适应企业发展对环境的变化。企业竞争全球化的发展, 利益相关者需求的细分, 技术更新的速度加快。传统管理模式以增长和控制为重点的管理己经受到全面挑战, 如何实现创新, 满足利益相关者的需求成为管理的重点。对中层管理人员的职能己由原来纯粹的执行变为参与战略制定、实施和监督的全过程。因此, 必须加强中层管理人员的战略激励。

高层管理者制定战略、中层管理者只是实施战略的想法是不全面的。战略的有效实施不仅要求高层管理人员了解战略实施的内容和战术方法, 还要求中层管理者对战略过程广泛参与。为了更有效地实施战略, 中层管理人员必须积极地承担起不同的角色, 并实现战略角色的转换。中层管理人员的战略角色来源于企业对协调稳定和变革的一种需要。传统管理注重作业系统的高效运转, 中层管理人员的主要战略角色是直接实施己经建立的计划。随着中层管理人员的战略角色多样化, 战略角色也从单独执行变为全程参与企业的战略职能制定、实施和控制。

中层管理人员介于战略决策者和具体实施者之间, 比企业家高层管理者更加了解企业的具体情况, 有时更能把握现实变化对企业提出的新要求。让他们参与到战略的形成过程中来, 不仅可以发挥他们对具体情况更加了解的特长, 增加战略的可实施性, 增强他们的成就感, 而且可以让他们了解战略制定的背景知识, 使其对采取具体措施的原因有更深入的理解, 提高其实施战略的能力。将中层管理者吸收到战略形成过程中来, 显示了对其能力的认可, 可以增加他们的责任感, 激励他们更加积极主动地投入到战略实施中去。为此, 必须加强对中层管理人员战略性激励。

1. 在战略决策过程中, 要采取民主的战略形成方式, 充分利用中层管理人员熟悉本部门情况、掌握企业一线真实信息的优势, 把中层管理人员纳入战略决策层, 赋予其一定的战略建议、评价和决策权。通过制度设计, 保证中层管理人员有效行使战略决策权, 并最大限度地消除他们行使该权力可能对自身职业发展不利的顾虑。至于是吸纳部分关键性中层管理人员还是全部中层管理人员, 则应该根据企业所处的行业、规模、高层管理者的管理能力、组织设计、企业文化等综合因素而定。

2. 在战略实施过程中, 要在维护中层管理人员个人利益的前提下, 激励他们在本部门积极有效地实施既定战略。设计合理的管理机制, 明确中层管理人员的权、责、利关系, 使他们既做好本部门的战略实施工作, 又做好与其他部门的协调工作, 把战略实施的阶段性情况及时反馈给战略决策层, 以确保战略学习机制的顺畅运行。

3. 在战略变革过程中, 发挥中层管理人员在战略变革发起、实施和战略变革的作用。重点发挥中层管理者作为企业战略调整的组织者和操作者的功能, 发挥他们战略创意与倡议者的功能, 为决策层提供更多的战略选择。同时, 在设计能够影响高层管理者接受新战略的战略性情境和执行新战略的结构化情境时, 也要尽量有利于中层管理人员主观能动性的发挥, 以增强战略调整能力、减弱战略调整阻力。

4. 在创业活动中, 要在有利于战略管理的情境下, 充分发挥中层管理人员己有的创业能力, 挖掘、培育新的创业能力, 促进中层管理人员、战略管理和创业活动的有机结合。努力培养中层管理人员的战略执行力和战略适应力, 以增强战略实施的有效性。中层管理人员要学会创造性地解决实施中遇到的问题, 这是成功实施战略的重要条件。由于外界坏境的复杂性和动态性, 使得现在的战略方案越来越强调指导性, 而对具体内容的规定相对就要少一些, 从而要求中层管理人员根据实际情况创造性的提出具体方案, 对于出现的一些新的问题寻找到创造性的解决办法。所以, 中层管理人员的创造能力高低就成为企业战略能否得到贯彻实施的关键。

二、管理团队的战略约束

激励与约束两者缺一不可。但首先是激励, 没有激励就没有人的积极性, 没有积极性, 一切经济发展和战略规划的实现都无从谈起。激励就像汽车的发动机, 汽车要走必须要有发动机。但是仅有发动机汽车也不能开上路, 还必须要有刹车装置。每个管理者要对自己的经济行为后果负责任, 也就是说, 管理者要受到约束。

股权约束。对于公司的中高层管理人员可以赋予一定的股权, 这样对其既是激励又是约束, 激励他们为公司的长久可持续发展多做贡献, 同时约束其一切行为向着公司的良性循环发展而努力。

制定考核约束机制。将每年的战略目标分解到每个中高层管理人员, 使其明确自己的职责范围和努力工作的目标指向, 加强考核, 考核结果与其年薪收入挂钩。

审计监督约束。英国的著名政治学家阿克顿勋爵说过, “权力倾向腐败, 绝对的权力绝对导致腐败”。赋予管理者一定的经营权力的同时, 要加强对其监督审查, 企业对中高层管理人员的经营行为定期进行审计监督, 对于违反企业战略实施的行为及时给予批评制止, 必要时可以公开曝光, 发挥舆论监督的作用。

组织约束。对于考核业绩差, 完不成目标任务, 不思进取, 工作长期落后的管理者要采取组织措施, 给以撤换, 在企业中弘扬和树立正气, 以利于组织战略目标的实现。

三、昊华骏化对管理团队的战略激励与约束机制

马斯洛的需要层次理论告诉我们, 人的需要是多层次的。管理人员也是一个自然的和社会个体的人, 有最基本的物质方面的需要, 也有更高层次的情感、荣誉以及自我实现的追求。昊华骏化首先从满足中高层管理人员的物质需求着手, 提高其年薪待遇, 激励工作积极性;从职务层次、工作责任给以激励, 提供给管理者干事创业的平台, 激励其实现个人价值。

在战略的制定方面昊化骏化采取民主决策形式, 不是将中层管理者拒之门外, 而是充分发挥中层管理者熟悉本部门情况、掌握一线真实信息的优势, 通过召开职代会和各种形式的讨论会, 赋予其一定的战略建议、评价和决策权, 让其广泛参与到战略规划的制定中, 提高其参政议政的地位, 增强中层管理者的成就感, 同时可以使中层管理者了解战略制定的背景、理解采取具体措施保证战略目标实现的原因, 提高其战略实施能力, 实现对其战略性激励。同时采取民主集中的决策形式, 可以有效地避免企业家个人感情用事, 避免企业家在决策过程中凭个人好恶、刚愎自用、义气用事, 约束企业家要尊重集体意见, 耐心地与中高层管理者进行沟通, 不能凭个人威望误导集体意志。

昊华骏化的高层管理者分别持有公司不同比例的股权, 这既是激励又是约束, 同时实行奖励薪酬风险目标管理, 建立激励和约束机制。为进一步激发广大干部积极性, 使他们心系生产、关心产量和消耗、关心公司的经济效益, 公司实行奖励薪酬风险目标管理, 在提高中高层管理人员待遇的基础上, 中高层管理人员交纳与薪酬对等的风险金, 根据企业目标任务和利润完成情况, 确定合适的奖罚比例, 年底考核兑现。另外公司对中高层管理人员都设计了一系列的量化考核指标, 从三级成本控制、定量定额管理、计量管理、工作质量、安全环保、项目建设、利润目标的完成等方面进行量化考核, 建立健全了约束机制。对于工作业绩较差、目标任务完成较少的中高层管理者采取组织措施进行撤换。

激励与约束 篇8

摘要:一切社会经济活动都是由人参与的活动，因此，要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，对国有企业经营者调动积极性，一要靠激励；二要靠约束。

关键词:国企经营者 激励与约束 研究

0 引言

一切社会经济活动都是由人参与的活动，因此，要提高社会经济活动运行的效率，就必须认真研究调动人们积极性的动力机制问题，对国有企业经营者也是如此。调动积极性，一要靠激励；二要靠约束。

1 现有国有企业经营者激励与约束制度存在的问题

由国资委制定的，以实现对国有企业经营者激励与约束为直接目的，以实施年薪制为主要内容的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》(以下简称《办法》)自2004年1月1日起施行。而且，以此为依据一些地方政府陆续制定了地方所属企业负责人经营业绩考核办法。不可否认，《办法》具有重要理论创新价值和实践意义。它以制度的方式承认了企业管理劳动的独特价值，并开始把国有企业领导人的身份从政府官员转变为企业经营者。但同时也应注意到现行制度的初步性、过渡性和局限性。

1.1 将适用的主体称作“企业负责人”不够规范。《办法》第2条规定，其适用的主体包括：①国有独资企业和不设董事会的国有独资公司的董事长、副董事长、董事，总经理(总裁)、副总经理(副总裁)、总会计师；②国有控股公司国有股权代表出任的董事长、副董事长、董事，总经理(总裁)，列入国资委管理的副总经理(副总裁)、总会计师。将上述主体称作企业负责人，直接来源于《企业国有资产监督管理暂行条例》第3章的规定。表面看来只是一个称谓而已，但它仍明显带有国有企业传统体制政企不分、政资不分的痕迹。长远来讲，不利于企业家队伍建设的非行政化和职业化，也不利于与国际接轨。

1.2 年薪制具有自身难以克服的缺陷。主要表现在：①年薪制容易引发短期行为，无法对经营者实施长期激励。年薪制属于短期激励，它是以一个生产经营周期，现实中公司经营者时常需要独立地就公司的经营管理以及未来发展战略等问题进行决策，诸如公司购并、公司重组及重大长期投资等。这些重大决定给公司带来的影响是长期和深远的，但年薪制却难以考虑进去。②年薪制要求的条件国有企业难以具备。实行年薪制要求企业财务体系的完全规范化，财务资料的准确和真实，而且所有者能够进行强有力的监督， 否则对经营者的考核就有可能变成信息不对称情况下由经营者操控的账面游戏，经营者也可能通过其他渠道获取收入，通过各种途径“寻租”。③年薪制仅仅是一种物质刺激甚至仅仅是一种金钱刺激，不能发挥精神激励作用，难以满足国有企业的特殊需要。

2 国有企业经营者激励与约束制度可采取的措施

2.1 强化经营者关切度。经营者能否象关心自己的财产一样关心国有企业资产，这是国有企业能否真正搞好搞活的一个决定性条件。企业财产所有权与经营者的关切度，应当说两者是具有一定的联系的。从西方发达市场经济国家企业经营的实践来看，就有不少成功的大企业的经理人员甚至公司董事、董事长也不是企业的所有者，不持有企业的任何股份，不对企业亏损负财产赔偿责任，可是这些企业的经营者却仍然对企业保持着极高的关切度。如此看来，让经营者成为所有者，并不是提高经营者关切度的独一方法。事实上，无论作为所有者的经营者还是作为非所有者的经营者，他们对企业的关切度，都取决于一个共同的因素，即企业对经营者的利益回报。作为所有者的经营者，他之所以关心企业，是因为他希望通过企业资产增值给他带来更多的红利收入；而对那些不是企业所有者的经营者来说，他们也自然要关心自己能从企业取得多少收入，基于以上分析，我们拟可得出这样一个结论，当前国有企业“抓大放小” 的改革，就某些小企业而言，为了提高经营者的关切度，让经营者在本企业持有一定数量的股份，或者把个别的小企业整体出售给经营者，这也许是一个可行的办法；但是，就国有企业“抓大”而言，提高国有大中型企业经营者的关切度，决不能象对待小企业那样，也只在资产量化上做文章，公有制占主体，国有经济占主导是我们建设社会主义的一个根本原则，失出了这个根本原则，中国就没有了社会主义。因此，调动国有大企业经营者的积极性，我们应主要在经营机制特别是企业领导体制上下功夫。具体说来应抓好三方面的工作：第一，在企业经营者的选拔上，要进一步扩大民主、引入竞争机制。第二，在企业经营者的使用上，要强化激励机制。在这方面，我们可以借鉴西方国家企业的年薪制。并视其经营成果分档浮动发放风险收入的工资制度，因此对经营者是一种极好的激励与制约。第三，在企业经营者的管理上，要进一步强化约束机制。应当规定，除政策和不可抗力原因造成的损失外，由经营者经营失误造成的损失，必须从经营者的年薪中作一定比例的扣除，给企业以相应的经济补偿，其不足部分，还应从下年度的年薪中扣抵，使经营者尽量负起经营性的盈亏责任；同时还应以法的形式规定。

2.2 确保职工主人翁权益。需要创新决策参与和利润分享机制。劳动者是生产过程在中最能动的要素，劳动者的主动性、积极性是否能得到充分的发挥，直接关系到企业经营的成败。改制后《公司法》则规定公司制企业的最高权利机构是股东大会，股东大会享有人事权、财产处置权、重大事项决策权和受益分配权。这样一来，就使过去职代会的权利职能被大大削弱，在公司制企业中的地位也相对降低。解决这个问题？我们认为，出路在于寻求一种新的决策参与方式，即通过一种新的体制安排来达到目的。劳动者职工的主翁权利，在企业内部无非包括两个方面的内容，一是民主参与权；二是经济受益权。民主参与权讲的是职工有权参与企业的决策和管理，如果董事会和监事会中既有了出资者股东的代表，又有了劳动者职工的代表，那么企业决策时就能较好地体现劳动者职工参与企业民主管理决策的利益和要求，能够充分调动股东和劳动者职工两个方面的积极性。同时，还能从体制上消除现行职代会作为企业领导机构存在与股东会的职能摩擦与矛盾。