销售业绩考核激励方案

销售业绩考核激励方案（通用9篇）

销售业绩考核激励方案 篇1

销售业绩激励方案

销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存与发展。那么如何激励销售员工与他们的业绩?

一.业绩任务与奖金

1.店里两个月总业绩任务额：

保底业绩：60万目标业绩：80万超标业绩：100万

累计两个月内总业绩PK，店与店之间PK,店内每个员工都要参加，店PK时根据不同职位的员工向公司预付PK金额。两家店如果都完成保底业绩，公司PK金额退还一半。如果有一方未完成保底业绩并将PK的全部金额给到达成业绩的店。如果双方都完成保底业绩以上，凡是赢了的店可得到输了店的一半PK金费。

店长预付：300

顾问主管和技术主管各预付:200

顾问预付：100

和行政等人员各50

输了的店在员工大会上，店长给赢了的店送奖杯。给赢了的店长鞠躬，也可以让输了店的全体员工做体力处罚。

2、A店顾问与B店顾问PK,业绩指标根据顾问能力的设定。

A顾问与B顾问PK

保底业绩：12万

目标业绩：16万

超标业绩：20万

如果两个顾问都未完成保底业绩，双方都要给公司100元，如果完成目标业绩公司奖励100元，如果完成超标业绩公司奖励200元。如果两人PK时。输了的顾问在员工大会上给赢了的顾问送鲜花。并给赢了顾问鞠躬。

二.押宝夺金

1.每个店或顾问个人，店长个人都可以押压保底、目标、超标业绩，店里的押宝金额全店人员平摊销售员工激励方案销售员工激励方案。顾问，店长自己单独压。店里押宝金额分为：1000，1500，顾问或店主押宝金额分为：

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公。如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.店内全体员工一起压宝任务返奖金

a. 保底任务：压1000元，还500元

b. 目标任务：压1500元，还1000元。

c. 超标任务：压2000元，还2000元。

3.顾问与店长分别押宝返奖金：

a.保底任务：压200元，返100元。

b.目标任务：压300元，返200元。

c.超标任务：压500元，返500元。

三.小组任务额

A组五人:

B组五人：

保底任务：25人检测

目标任务：50人检测

超标任务：100人检测

四.小组业绩pk赛

每个小组由主管带一个组，与另外一个组pk。如果小组没有完成保底任务，要向另外一组捐款200元。同时由输了一方的组长给赢了一方的组长献鲜花和送奖杯。如果赢了的小组达到目标任务公司额外奖励小组100元。如达到超标任务公司奖励200元。

五.小组押宝夺金

1.每个小组可以押压保底、目标、超标业绩，压宝金额分别为

200元，300元，500元。将压宝的钱交到公司，如果输了钱就充公品友互动

如果压目标或超标没有达成，在保底完成的基础上可以将压宝的钱退还。如果完成所压的任务返还押宝的钱，同时还给予补偿钱。

2.压宝任务返奖金

d. 保底任务：压200元，还100元。

e. 目标任务：压300元，还300元。

f. 超标任务：压500元，还600元。

如何建立销售人员激励方案

一、销售人员的行为特点与心理特征分析

从共性来看，销售人员作为一个特定的群体，有着他们特有的行为和心理特征，具体体现在四个方面：

(1)职业疲惫状况广泛存在

销售工作是激情和理性的混合体，频繁的拒绝和挑战使销售人员身心疲惫，需要内心的激励，复杂的流程也需要他们具有理性和恒定的心理素质。

(2)情感波动较大

销售人员的情感波动比较大，对于销售人员来说，成功和失败总是接踵而至，前一天还在为争取到新客户而欢喜，而后一天却面临着被客户拒绝的尴尬。

(3)被认可需求强烈

销售人员都有着强烈的被认可的需求。不管是什么类型的销售人员，他或多或少都有着被认可的需求。

(4)更加关注自己的发展

一般情况，基层重金钱、物质;中层重晋升、提拔;高层重荣誉、名望。销售人员在满足了自己的基本需求后，会更加关注自己的发展。

二、企业销售人员激励存在的问题

企业运用激励的过程中出现了很多问题，主要表现在以下四个方面：

(1)对激励的认识不到位

有些企业不根据实际状况，单纯借鉴他人的激励制度，稍加修改即投入使用;管理者与销售人员之间缺乏沟通，没有形成对激励机制的共识。从而直接导致激励机制实践中理解和执行的偏差，激励机制难以发挥公正公平的效果。

(2)激励目标不明确

企业对通过激励机制解决什么问题、达成什么样的目标心中不明。企业战略决定了激励机制的目标、标准、方法等等。但是在实践中，许多企业的战略制订不严谨，甚至没有战略思想可言，完全凭领导意志决定企业发展方向，发展目标与实际不符，结果使员工盲目、被动地工作，难以产生优良的效果。

(3)激励机制运行不科学

激励机制包括激励计划、绩效考核和评价、激励实施和管理、激励反馈和应用四个阶段，四个阶段是不断循环发展相互作用，促使销售人员的绩效在循环中不断提高和进步。然而实际过程中，管理者往往将体系割裂，只是利用了部分内容，对激励机制和其他人力资源管理的联系利用不足，往往孤立地对待激励机制，甚至将激励机制混同于绩效考核，没有将完整的管理体系运作起来，只看见了过去，却忽略了未来，只得到了结果，却没有合理应用。

(4)单纯依赖物质激励，认为金钱万能

金钱奖励是最直接、最有效的激励方式，它可以在短期内迅速激起销售人员的斗志，快速提升销售业绩。但是，金钱激励并不一定总是企业最有效、最合适的激励方法。

三、销售人员激励影响因素

对销售人员的激励效果与以下5个因素密切相关：

(1) 精神满足

销售人员常年在外奔波，压力很大，通过精神激励，可以使压力得到释放，有利于取得更好的业绩，比如在企业的销售人员中开展营销状元的竞赛评比活动，目的就是给“发动机”不断加油，使其加速转动。对销售的重视必须体现在企业的价值观和文化当中，让销售人员找到做“龙头”的感觉。

(2)目标实现

给销售人员定目标忌过高，让人望而生畏，放弃努力;也不能太低，那样会滋生懒惰情绪，造成人力资源的浪费。依据制定的销售目标适当授权，充分发挥销售人员主观能动性和创造性，达到激励的目的。

(3)业绩评价

合理、有效的绩效考核可以达到激励的目的，否则将会起反作用。对于销售人员业绩是最具代表性，销售额自然是衡量销售人员优劣的标杆。但在业绩评价上却不能简单的依业绩考评，公司在不同的发展阶段有不同的市场策略和战略目标，而这种目标有时会以牺牲销售人员的业绩为代价，因此对销售人员的业绩的考评必须与企业的市场策略和战略目标相一致，重点在业绩和市场贡献方面(新产品的推广、品牌建设、新区域拓展、新人培养等)。

(4)情感关注

利益支配的行动是理性的，理性只能使人产生行动，而情感则能使人拼命工作。销售是一种特殊的行业，往往要远离群体，而销售人员恰恰情感较丰富，所以企业的关注对建立销售人员对企业的忠诚很重要。对于销售人员的情感激励就是关注他们的感情需要、关心他们的家庭、关心他们的感受，把对销售人员的情感直接与他们的生理和心理有机地联系起来，使其情绪始终保持在稳定的愉悦中，从而实现高水准的销售达成。

(5)薪酬激励

现代企业要求薪酬分配遵守效率和公平两大原则，能够根据“效率优先、兼顾公平、按劳付酬”的分配原则，用考核评价的结果公平合理地确定销售人员的工资报酬。企业要对销售人员的劳动成果进行计量和评定，按照考核结果决定工资报酬，根据绩效表现进行薪资分配和薪资调整。合理的薪酬不仅是对销售人员工作的认可，可以充分激励销售人员，调动销售人员的积极性，还可以起到约束作用，要求销售人员按照企业的`规划和目标认真工作，否则就会受到相应的惩罚，这样通过薪酬的激励和约束又促进了销售人员绩效的提高。

四、激励方案设计原则

激励方案设计是指组织为实现其目标，根据其成员的个人需要，制定适当的行为规范和分配制度，以实现人力资源的最优配置，达到组织利益和个人利益的一致。激励方案设计应把握以下六个原则：

第一，激励方案设计的出发点是满足员工个人需要;

第二，激励方案设计的直接目的是为了调动员工的积极性;

第三，激励方案设计的核心是分配制度和行为规范;

第四，的效率标准是使激励机制的运行富有效率;

第五，激励方案运行的最佳效果是在较低成本的条件下达到激励相容，即同时实现了员工个人目标和组织目标，使员工个人利益和组织利益达到一致。

第六，激励方案设计要考虑到个体差异，注意精神激励与物质激励，长期激励和短期激励的结合。

五、如何建立销售人员激励方案

(1)要建立有效的薪酬制度，激励每位销售人员锐意进取

知名度较高，管理体制趋于成熟，客户群相对稳定的企业，采用高工资低奖励或年薪制，更有利于企业维护和巩固现有的市场渠道和客户关系，保持企业内部稳定，有利于企业平稳发展。反之，如果一个企业处于起步阶段，利用低工资高奖励的薪酬制度更能刺激销售员工的工作积极性。

(2)给销售人员提供良好的发展空间

需求能否满足，影响着销售代表的忠诚度。公司给予销售人员的不应仅仅是他们对于物质上的渴望，更应给予他们事业和精神上的追求。对于优秀的销售人员，他们更看重成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员一个成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过跳槽来实现晋升。

(3)组建高效的销售团队

团队合作氛围、荣誉感对于销售人员工作积极性有很大的影响。团队建设的本质是激励与沟通，尤其对于销售团队中的核心成员，销售经理要与他们沟通，了解他们的思想，关心他们的困难。企业可以通过销售竞赛、销售晨会和销售沟通等三种基本形式帮助团队成员和整个团队提升绩效，此外，企业还要因势利导地辅以增进感情的社交活动、商品奖励、旅游奖励、象征性奖励，以及放假等非货币性团队建设工具，改变销售人员的行为，并将成功的团队建设经验文档化，做成模板，以利于其他团队复制。

(4)用企业文化激励销售人员

从心理学和行为学的角度看，任何附有激励性质的举措都存在一定的生命周期，其给目标受众带来的愉悦刺激及随之产生的行为冲动，会因时间的推移而呈现出递减效应。真正的解决之“道”是改变单纯依赖利益驱动、致使销售人员工具化的既有思路，依靠企业文化的力量将与销售相关的员工、团队及各类合作伙伴“整合”起来，进而提升其尊严感及归属感—只有奠定了坚实的文化基础，再辅以指向明确、操作简单的激励措施，才有可能收到事半功倍的效果。

总之，销售人员的激励计划是个复杂而重要的问题，在实际工作中很难做到一气呵成。同时，企业处于不同的行业，不同的生命周期，不同的市场条件及不同的内外环境，不可能有统一的实用计划。企业应随时调整激励方案的组成部分和各部分的权重。

销售业绩考核激励方案 篇2

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期

销售人员的业绩考核与评估 篇3

虽然对销售人员的考核与评估可以有很多的指标，甚至还有很多的公式与表格，但最终都要落实到销售人员完成销售任务的考评和给予销售人员的销售提成上。对于销售人员来讲，他们最关心的也是自己的工作和付出能够得到多少回报。

每个公司所销售的产品和所面对的客户都是不同的，所以建立的销售业绩考评体系也不可能是完全一样。

下面以A公司为例来说明他们建立对销售人员业绩进行考核与评估的过程。

A公司的绩效考核办法

A公司所销售的产品是某个行业生产过程中所用的消耗材料，客户一旦接受了这个产品，就会签一个长期的合同，然后定期定货。

销售额 一开始A公司是用销售额也就是合同额的标准来衡量销售人员的业绩。这样做的好处是比较客观，不会产生疑义和争执。但不久就发现了这种方法的最大缺陷，就是销售人员为了保证能够签合同而一味地降价，因为降价的幅度与合同额相比毕竟是小数目，其结果成了虽然销售人员拿回了很多的合同，但最后算下来公司并不赚钱。后来公司限制了销售人员给客户折扣的权限，规定大于一定的折扣要由上级经理直至总经理批准。但这时销售人员又提出种种理由表明如果不降价，就有多么大的困难来签这个合同，甚至还让客户出面要挟公司降价，否则就不签合同。

利润 鉴于这种情况，A公司改变了销售业绩的考量标准，改为用利润来考评销售业绩。用这种方法给予销售人员充分的销售权利，由他们自己考虑给予客户的价格，如果他们总是降价，即使签了合同也未必能够完成销售定额。但很快这种方法的缺点也表现出来了，就是利润如何计算。销售额减成本就是利润，这里面的关键是成本如何确定。一方面产品的成本是公司的机密，通常不会让一般的人知道，告诉销售人员的成本他们总是不信，嫌太高；另一方面就是行政费用怎么分摊，不论让销售人员承担多少，他们也总是嫌高，如果不计算给他们，就又容易变成公司最后没有利润了。

同时公司还发现以上两种考评方法都还存在两个非常严重的问题:一个是销售人员不去收款，因为这和他的业绩没有关系；另一个是销售人员只追求新的合同而不去维护老客户，因为合同已经签了，老客户在短期内不会给他带来新的利益。这两点对公司来讲都是致命的。

本来公司有专门的部门负责收款和售后服务，但在实际工作中发现，销售人员和客户的关系无疑是最熟的，销售人员与客户协商的很多事情别人也不知道，所以大部分的客户只认销售人员，而不愿意与过多的人接触。如果销售人员不去做这两件事，别人根本不可能完成。

實际回款 于是A公司又对销售人员的考评标准进行了改进，改为用实际的回款额作为销售业绩的指标。这种方法的好处就是能够充分保证公司的利益，但没想到销售人员意见很大。从理论上和历史上形成的概念是销售人员的职责只是到签订合同，后续的工作应该由辅助部门来完成。这主要是为了保证销售人员把全部的精力和时间都用在客户身上，去争取更多的合同。同时对于一个项目而言，从签订合同到收回货款之间的时间有时较长，甚至还跨越年度，这时该如何计算就不太好说清。如果这期间相关的销售人员调动部门或离职，又该如何计算，也说不清楚。同时用了这个方法之后，销售人员变成只围着老客户转，又不去开发新客户了。

除了以上的方法外，还有一些相对数字的方法，例如计算销售回报率，即：

但用这种方法得出的结果只是一个百分比，不像销售额或利润这样的真实数据具有可比性和操作性，无法与销售提成直接挂钩。

三种方法优缺点比较

以上三种方法优缺点的比较见表1。

这时A公司意识到，靠单一的指标很难做到各方都满意，针对自己所销售产品的特点和所面对的客户的特点，通过咨询并征求了销售人员的意见，最终采取了一种综合的指标体系来考评销售人员的销售业绩：

1．用销售利润作为销售定额的指标，同时参考销售额，如果没有完成利润但相差不大，而完成的销售额很大，也可视同完成销售定额。销售成本做到最大限度的透明，这样销售人员是能够充分地理解和接受的。对于新开发的客户，其销售提成在原有的基础上给予一定百分比的一次性附加。

2．当完成销售定额时，暂不兑现销售提成，待收回货款后立即兑现，收回多少，兑现多少。如在此期间销售人员调动工作或离职，如果原销售人员独立地收回了货款，则销售提成全部兑现给该销售人员，如果由接任的销售人员收回了货款，则销售提成按比例分配给该二人。

3．一般公司在年底时都还进行内部的销售业绩的排名，并对优秀者给予额外的奖励。由于每个销售人员负责的地区经济发展不平衡，当初制定销售定额时就不可能做到每个人的指标都相等，因此该排名就用完成定额的百分比或用销售回报率作为标准。

对于一个销售人员，完成销售定额的情况不能作为唯一的标准，但无疑是最重要的标准。如果完不成销售定额，其它方面表现再好，也是没有意义的。

考评只是动态的平衡

如果销售人员得到的回报与其努力的程度和期望值差距过大或长期达不到他的期望值，这时销售人员就会考虑离职或用别的方法补偿，这是非常危险的，对公司也是没有任何好处的，除非是公司想用这种方法让这个销售人员离开。

对于销售人员的业绩考核与评估是一项非常复杂的工程，而且做不到绝对完美，因为总有人对某些标准不满意。在这一点上公司与销售人员是矛盾的，销售人员当然是希望拿到的提成越高越好，而公司无疑希望将更多的利润留给股东或留作公司的进一步发展之用。因此所谓的对销售人员的业绩考核与评估体系只是一个动态的平衡，很难做到一劳永逸。当然制定的标准就要严格执行，但同时在必要的时候也必须要进行调整。

还有一点也很重要，那就是影响销售人员业绩的因素很多，也很复杂，有公司外部的，也有公司内部的，有主观的，也有客观的。而对于销售结果，很多时候也不是销售人员所能控制的，其成败的责任有时也不是销售人员应该承担的。例如销售人员已经签回了一个大的合同，但由于非销售人员的原因，诸如产品质量问题、发货不及时、售后服务不到位等等，客户终止了合同其余部分的执行，对于这一部分如何计入销售人员的业绩考评是很难说清楚的，算与不算销售人员的业绩都是不合理的。这时要想对销售人员的业绩做出准确和实际的评价其实是不可能的。

几个应重视的问题

另外还有几点与销售人员业绩考评有关的，必须要有足够的重视：

第一，关于销售定额。销售人员最重要和首要的工作就是完成销售任务，而销售任务通常都会被量化为销售定额。销售定额就是销售人员的工作目标，因此如何制定销售定额十分重要，定得太低，销售人员容易变得懒惰，因为太容易完成了；定得太高，销售人员则容易失去信心，因为他们感到不论怎么努力都完不成。给销售人员设立切合实际并有挑战性的目标非常关键，否则必然影响以后的销售工作。销售定额的制定要切合销售人员的能力和市场容量的实际，让销售人员不是轻易的而是通过必要的努力最终能够完成。

第二，要把握好业务方向，也就是要把握好销售人员的销售方向。因为销售人员在销售定额的压力下往往只注重具体的客户和业务，只关心能尽快带来销售业绩的项目，容易忽视公司整体业务的长远发展。

第三，要重视和加强团队建设。就是要培养团队精神和提高每个人的综合素质，同时要协调好销售区域的划分、内部资源的分配、公平公正对待每个人等等。

第四，要注意及时培养人才。因为销售人员的流动一般来说要大于其它的职位，所以一方面要有后备人员及时填补万一的空缺，另一方面更重要的是要让现有的销售人员不断地提高自己的能力和归属感。人才要去发现，更要善于培养，这样才能实现良性循环。

销售人员销售业绩考核规定 篇4

1.区域经理的等待遇包括：基本工资+通讯费+提成奖励

A.基本工资1500元/月，如果新员工上岗一个月内未开发一个客户那么工资按照80%发放，第二个月还未开放一个客户，那么工资按照60%发放并予辞退。

B.手机通讯费补助300元/月。

C．每开发一个新客户并订货回款按4%的比例提成，除首单外客户回款按照2%比例提成。

如果公司开订货会或推行大的订货政策那么提成原有提成比例的80%计算。

2.市场督导的待遇包括：基本工资+通讯费+提成奖励。

A.基本工资1000元/月，如果新员工上岗一个月内跟踪服务的客户没有回款那么工资按照80%发放，第二个月跟踪的客户还没有回款，那么工资按照60%发放，并予辞退。

B．手机通讯费补助200元/月。

C．例：(a)客户月回款在1万元以下没有提成。

(b)客户1 万元以上的按照1。5%提成。

(c)回款2万元以上按照2%提成。

(d)回款在4万元以上按照2。5%提成。

业务员销售业绩考核(一) 篇5

一.销售人员销量考核的困惑

1．辛苦

业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。

2．心苦

劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。

没有安全感的行业

在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。

不公平的行业

在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。

二.销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招

在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。

1．赊销移库

产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没

有售出，再采取促销措施。

2．吃仓

以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。

3．假客户套货款

销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。

销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。

4．假客户套返利

此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。

【举例】

某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！

5．客情压货

客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。

6．骗销

骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。

7．畅销品降价

销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付

出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。

8．冲货

冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。

9．货换货

货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。

10．折价甩货

折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。

11．开新户

开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。

12．假特价

假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。

13．虚开发票

虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而公司的产品销售却根本没有实质性的增加。

14．高频率开订货会

高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。

15．高价走形象 低价走销量

高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。

销售业绩考核激励方案 篇6

暂行办法（2014年版）

第一章总则

第一条目的为实现公司经营目标，更好的激发销售人员的工作积极性，规范销售人员的工资管理及提成办法，特制定本办法。

第二条范围

适用于公司销售部下辖的安全生产事业部、智慧城市事业部和客户服务事业部各岗位员工。

第三条管理职责

1、综合部负责考勤管理、薪酬核算及本管理办法的修改和实施；

2、销售部负责销售人员业绩目标的确定、分解及考核标准的制定、考核实施；

3、财务部负责销售人员销售成本、销售合同回款、销售合同提成及相关奖励的核算与薪酬发放；

4、总经理负责本管理办法实施与调整的审批。1

第二章 分则

第四条薪酬构成由基本工资、绩效工资、全勤奖、工龄工资、出差补助、销售提成等六部分构成；

第五条基本工资

1、安全生产事业部、智慧城市事业部员工基本工资均为3000元/月；

2、客户服务事业部员工基本工资按公司薪酬等级相关标准确定；

第六条绩效工资

1、安全生产事业部、智慧城市事业部员工绩效工资均为1000元/月；

2、客户服务事业部员工绩效工资按公司薪酬等级相关标准确定，原则上绩效工资与基本工资的比例为1:3；

第七条全勤奖

全勤奖标准及发放依据参照公司考勤管理相关规定；

第八条工龄工资

工龄工资标准及发放依据参照公司薪酬管理相关规定；

第九条出差补助

销售人员因业务需要出差的，应按有关规定提交出差计划及出差总结报告，除按公司出差管理相关规定报销相关差旅费等相关费用后，公司给予出差人员50元/天的出差补助；

具体由综合部核算出差期间的考勤后，财务部在为当事人报销差旅费的同时支付出差补助。

第十条销售提成与奖励

1、安全生产事业部、智慧城市事业部销售提成比例按阶梯状，分五档：

（1）完成0-10万销售额有1%提成；

（2）完成10-20万销售额有2%提成；

（3）完成20-50万销售额有3%提成；

（4）完成50-80万销售额有4%提成；

（5）年终累计完成100万销售额有5%提成；

年销售额低于30万的员工，不予发放销售提成。

2、客户服务事业部独立完成销售合同的，提成比例参照安全生产事业部、智慧城市事业部阶梯状的提成标准；

3、客户服务事业部技术支持奖励标准

（1）售前支持类工作，合同签订后，按安全生产事业部、智慧城市事业部销售合同额的0.5%进行奖励；

（2）售中实施类工作，按安全生产事业部、智慧城市事业部销

售合同额的0.5%进行奖励；

（3）售后服务类工作，按安全生产事业部、智慧城市事业部销售合同额的10%进行奖励；涉及二次开发的，业绩归属相关问题由公司指导协商界定；

（4）年终以回款90%的项目为核算对象进行核算，按各类型合同分项汇总以相应比例计算并累加获得，由客户服务事业部自主分配；如年终安全生产事业部、智慧城市事业部所有类型项目合同总额低于30万，不予奖励；

4、销售提成为为销售合同回款额扣除所发生费用后的金额计提；

5、年终累计销售额完成100万按5%提成，在年底完成相应任务额，补发全部提成差额。超额部分另议。

6、销售提成实行一单一结的制度，销售回款（除质保金外）后一周内予以发放。特殊情况由公司酌情处理。

7、为促进销售额，某些特殊竞争合同经总公司批准，可以低于市场底价（具体由公司下发产品定价管理办法），业务人员享受正常销售提成，其他费用不再计提。

8、由于人员工作变动或其它原因，签订合同人员不能履行回款任务，经公司批准可由接任人员负责，按谁回款谁拿回款部分提成的原则执行（提成按定货当期的销售政策或公司特批标准执行）。

9、对于公司操作的项目，由公司指定业务人员进行操作，公司将根据项目情况及合同金额的大小给于奖励，差旅费不计入个人销

售成本。

第三章 附则

第条 解释权

本管理办法解释权归公司所有；未尽事宜，公司有相关规定的，按相关规定执行；未有相关规定的，另行通知。

第条 实施

销售业绩提成方案 篇7

一、工作报告及销售总结规定

1、销售人员需详细记录每天联系客户情况，包括客户详细资料、意向产品、预算情况、计划购买时间等相关业务跟进情况。

2、销售人员需于每周填写并上交《销售周报表》。

3、销售人员需每月填报《新增客户月度资源表》，以便公司详细了解销售人员业务开拓情况、客户来源情况，《资源表》内容需包含当月开发及接洽的全部新增目标客户资料，包括已达成订单及尚未成交客户。

4、《销售周报表》于每周一前以邮件形式发送至公司经理邮箱，《新增客户月度资源表》每月底前以邮件形式发送至销售助理邮箱，以便于公司了解及保证客户跟进的连续性及资料完整性。

5、公司每周一次销售会议对销售业务工作进行总结，以了解业务进展情况，同时对业务过程中存在的问题加以指导及提出解决方案与支持。

6、工作报表的完成及上交情况做为年底奖金发放标准的考核指标之一。

二、电话费及交通费规定

销售人员按公司规定使用公司配备的手机号码，由公司支付手机话费。外出业务拜访的交通费实报实销。销售人员进行业务开展时，应尽量使用公共交通工具或由公司合理安排车辆，如遇特殊情况，报经公司经理可以搭乘的士、租赁车辆。

三、业务招待费及其它

销售人员可报销业务招待费，或由公司出面共同招待目标客户。

四、出差规定

销售人员如因展会安排、外地客户拜访等原因需出差，应使用最经济的出行交通工具，如火车、长途大巴等，特殊情况可搭乘飞机。住宿标准按照《员工手册》中关于《出差的管理规定》中相关条款执行。

五、薪金及奖励方案

1、销售人员实行“底薪+提成”制度。

2、销售人员根据在公司任职资历、工作经验、工作职位领取公司规定的底薪。

3、业务提成

(1)计算依据：销售人员每月按销售额扣除业务费后计算提成。

(2)单笔合同或订单必须在所有货款收齐后才可以计算提成。

(3)订单货款需于三个月内实现回款，否则提成按不同的回收时间予以打折计提。属工程安装类合同规定预留质保金、或公司同意的预留质保金的单项业务订单、并约定质保金于一年后收回的，按实际回款金额计算提成，但经办业务员有责任跟进余留款项的追踪回收。

(4)超过三个月回收货款的业务提成规定：

A、第四个月回款：按提成总额的8成计提。

B、第五个月回款款：按提成总额的5成计提。

C、第六个月回款：按提成总额的3成计提。

D、超过六个月回款：取消计提奖金。

(5)超出公司规定销售原价成交的业务，超出部分的30%做为销售人员奖励。

(6)货款未能回收，公司视销售人员责任大小，追究销售人员10%-50%的追偿责任。

4、所有的业务回扣均需按不含税价支付。

5、不予计提奖金的其它情况：

(1)炒单的项目。

(2)亏本的项目。

(3)在项目未完成的情况下离职或被解雇。

6、在试用期内，公司原有的客户的订单，不计算提成给销售人员。销售人员有炒单现象一律开除处理。

六、销售目标

1、销售人员需制定合理的年度销售任务目标，并按销售计划分解至每月，销售任务的达成以年度为单位进行考核。

2、所有销售人员参加目标考核淘汰制度。

(1)在制订额定任务目标计划的同时，规定基本任务量为_万元/月。

(2)销售人员如连续三个月未完成基本任务量、或连续四个月未完成额定任务目标，则公司给予降薪、或解雇等处理。

(3)新员工在试用期过后即参加任务目标考核，试用期过后的三个月内，额定任务目标减半考核，第四个月开始正常考核。

七、销售达成奖励

1、销售人员全年销售额达到任务目标额，则按营业额的1%计提奖励，全年销售额超过任务目标额的，则超出部分营业额按2%计提奖励。

2、大型或特殊工程类项目不计入年终奖励核算的营业额基数，根据工程实现利润情况另行核算年终奖金。

3、销售人员全年工作表现(包括产品知识、业务开拓积极性、客户维护、公司利益的维护、业务开拓成本及订单执行费用的控制、报表情况等)，年底由公司总结评分后做为年终奖励发放的加权平均基数，可直接带动奖金的上下浮动，浮动比例为±15%。

4、销售人员(分销除外)全年除工资奖金、补贴、业务费外的营业费用应控制在营业额的3%以内，超出此指标范围的，按超标比例的相同扣除比例计扣年终奖。

5、奖金于年底一次性发放。未达成任务目标营业额不予计提奖励。

销售业绩考核激励方案 篇8

—从2011年起使业务员自己想玩命干

培训时间：

2010年11月27-28日深圳

2010年12月04-05日上海

2010年12月11-12日北京

2010年12月18-19日广州

培 训 费： 2860元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 课程对象：企业负责人、销售团队负责人、人力资源负责人 1． 欲在国内开展大规模销售的企业 2． 销售内部政策制定者 3． 销售团队管理者

资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<营销管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）； 2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片； 3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；

4．此证可申请中国国家人才网入库备案。课程目的：

以成套政策制度为主体，用一系列手段达成长期激励 1． 明晰人们玩命干的基本道理 2． 了解控制人们不敢做坏事的思路 3． 熟练运用 销售 政策和制度掌控全局 4． 创造理想内部环境

5． 研究企业文化、环境，研究当个好领导

让企业中每个人各自发挥所长的同时，又互相帮助配合，成为名副其实的 销售 团队

简单价值：如果我们的队伍中有一个业务员有一个月不努力，则我们将至少损失2,000元工资和费用，如果多一个人努力，则我们可能多挣20,000元

课程大纲：

第一篇 我们总有困惑——团队状况不尽如人意

现实情况之一： 老板养活业务员还是业务员养活老板？ 故事：50个业务员

现实情况之二： 年轻人错位的心态

故事：自报工资

现实情况之三： 员工对社会地位的期望远远高于自身的能力

故事：不会用计算机

现实情况之四： 钱未必是吸引人的主要手段

故事：我爸给我钱

现实情况之五： 人员频繁跳槽

故事：流动率300% 现实情况之六： 沟通和融合的难度

故事：开宝马上班，我爸给钱，比你有钱 现实情况之七： 我会去告你

故事：不干你也得发工资

现实情况之八： 我要当老板

社会调查：有多少人想当老板？为什么要当老板？ 现实情况之九： 人才从来就是稀缺资源

现象：人才市场

现实情况之十： 谁来带新人？谁能带新人？ 怎样带新人？

故事：挖沟去 问题归纳：

第一类问题：谁在干活？为什么要干？

第二类问题：团队组织管理

第三类问题：批量开发客户

不是问题的问题

第二篇 销售 人员心态分析——团队管理的思路和模型

管理模型之一： 人们为信仰而战？

故事：红军从困境中走出，伊斯兰恐怖主义

管理模型之二： “兔子”是动力是关键

故事：赛狗

管理模型之三： 给自己干活才有劲

故事：天安门抢花事件

管理模型之四： 最符合中国人习惯的方式是？

故事：中国改革的起点与成功——毛泽东、邓小平

管理模型之五： 利益链条

故事：互相帮助保障质量

管理模型之六： 大兔子小兔子，跑得快吃大的——政策引导人们努力

故事：大家全都一样

第三篇 整合 销售 政策作为激励的主要手段，彻底完成绩效考核与费用控制 案例：梯次 销售 政策

销售 政策第一部分：设立阶梯式任务与收入，拉开差距

（示范与分析）销售 政策第一部分：工资与奖金

第一节 任职资格与任务

第二节 薪酬构成与计算方法（方法1：工资与奖金分列法）

第二节 薪酬构成与计算方法（方法2：总薪酬法）

第二节 薪酬构成与计算方法（方法3：重叠薪酬法）

第三节 辅助岗位工资与奖金规定

销售 政策第二部分：业绩计算与薪酬发放

业绩计算范本：

练习：制定政策，游戏：寻找规律

销售 政策第三部分： 销售 费用——管好兜里的钱

故事：邯钢经验 故事：便后冲水

费用管理之一： 费用政策原则与基本方法——额度加比例（范本）故事：别向我要钱

费用管理之二： 各种费用项目报销标准

费用管理之三： 费用使用规定（范本）费用管理之四： 新入员工薪酬与费用规定

销售 政策第四部分：明年后年怎么办 案例：一次做5年的制度，好使就不换

第四篇 人在其位——人力资源

人力资源之一 构建 销售 部组织框架——明确各级人员的位置和隶属关系

故事：我怎么这么多上司

案例：基本组织架构

人力资源之二 构建个人职务规范——任职资格?岗位职责?任职考评（范本）

人力资源之三 把他们绑在一起

故事：小脚老太太PK警察

人力资源之四 招聘与入职规定——用人无忧

故事：公司的电话丢了

案例：看你敢干坏事

范本：担保、保密、喜报

人力资源之五 在职培训 范本

人力资源之六 工作区域与产品划分

人力资源之七 招聘与入职规定

人力资源之八 人员移动

人力资源之九 团队拆分与合并

人力资源之十 在职培训

人力资源之十一 福利

人力资源之十二 奖励

本篇小结：人为本，人力资源是企业发展的基础，是管理的基础。

第五篇 信仰和文化——不可或缺的精神力量

互动：你来试试老板的苦处

精神体系之一： 让员工体会当老板——留人和做大的最好办法

案例：你才应该找工作

精神体系之二： 文化体系——企业之魂

精神体系之三： 企业的生存依靠 销售 ——我们已经站在制高点

精神体系之四： 员工心理管理——轻松快乐工作

精神体系之五： 人要有希望 故事：有车有房有美女

第六篇 制定游戏细则——完善日常管理

故事：随地方便

行政 事务之一 日常基础管理制度——有序一般 行政 事项

行政 事务之二 财务管理规定——规范财务工作

行政 事务之三 车辆管理制度——鼓励运用先进工具

第七篇 第九篇 创造理想环境——家里最好

案例： 销售 团队办公室

理想环境之一 办公室硬环境——视觉冲击化

故事：光宗耀祖

理想环境之二 奖励是最主要的手段——预先明确化

故事：谁出鱼翅钱

案例：奖励手段

理想环境之三 让人们自我督促——竞争表面化

案例：打出办法

理想环境之四 使每个人都有好心态——工作快乐化

案例：玩吧，揍我一顿

理想环境之四 成功是最好的激励 故事：天天成功

第八篇 第十篇 你是好领导——既当爹又当妈

案例：到底谁怕谁

好领导之一： 知道自己是谁——有危机有机会

好领导之二： 耳朵比嘴多一个——先学会听

好领导之三： 称赞你的下属吧——人都爱听好听的 好领导之四： 有效沟通——恋爱是谈出来的

好领导之五： 好领导是大服务生——帮助所有的人

好领导之六： 让他们成功吧——保姆式帮助

好领导之七： 合理用权——双刃剑

故事：没事了的困惑

好领导之八： 支持改善改革创新——让更多脑子动起来

故事：铅笔

好领导之九： 张弛有道——玩也是道理

好领导之十： 身先士卒——榜样的力量

第九篇 找到合适的人比淘汰人重要（介绍）

案例：留下的只有1%

第十篇 新人培训与带领——正风正气正事（介绍）

第十一篇 流程化管理业务——互相帮助和检查（简介）

故事：GMP认证

流程化管理之一 工作计划和总结制度——通过沟通完成帮助与督促

计划与总结制度（示范）：

第十二篇 客户永远是正确的（介绍）

第十三篇 客户也需要爱（介绍）

第十四篇 武装到牙齿（介绍）

讲师介绍：

汪罗，自我调侃为汪老头，低调，从不让人说“著名”，身分定位为老板下属的大班长，自称职业经理人，偶然专业咨询师，专为他人做衣裳。

汪罗经历：PLA后，先后就职于，四通集团销售经理、美国强生大区经理、96年之后全部为总监以上职务，包括海王医药集团、麦肯光明广告、海格物流集团、美的电器集团、松下中国等，3次随企业上市，外企、国企、民企，资本主义和社会主义都看遍，现任松电（中国）销售服务总监，万基集团高管。

苦出身，虽为MBA硕士，在国内竞争最充分的行业，从基层业务员做起，地区经理、大区经理、培训总监、推广总监、销售总监，实实在在干完销售所有相关岗位，直至成为统领数千高知识的销售队伍的营销总监、总裁，每年执掌数亿元销售相关费用和广告，完成数百亿销售额。

教学工作业绩考核方案修改 篇9

为激励和引导广大教师认真履行岗位职责，促进教师的专业发展，更好地调动广大教师的积极性，根据校委会、教务处、工会代表和各教研组组长的讨论，制定本考核方案。

一、考核对象:全体上课教师

二、考核人数：

七、八年级按教育局规定的学年初人数的97%，（除去正常转出、病休、学校政教处处理的学生），九年级则按教育局规定的参考百分数考核。七、八、九年级被用来作为提高班的学生数也用97%来作为考核，如果不足97%的不再加零，加入各科县均分后再考核。

三、量化考核细则: 班均分—县均分

1、量化考核公式：班得分率 =———————————— 县均分

注：公式中“班均分”为按应考人数计数所得均分。

2、教师个人考核得分：

①、上同科教师得分=（班级1得分+班级2得分+……+班级n得分）/n

②、上不同科教师得分= [（科目1班级1+科目1班级2+……科目1班级n）/n+（科目2班级1+科目2+班级2+……+科目2班级n）/n+（科目m班级1+科目m班级2+科目m班级n）/n ] /m

③、兼有其他工作教师得分=教学考核得分。

④、教师得分实行10分封顶。

3、考核班级数：

①、语文、数学、英语、物理、化学学科未超课情况下所教班级全为考核班级。

②、政治、历史、地理、生物学科如上有七个班级的老师可除去均分倒数第二和第三班级，用余下的五个班级作为考核班级。

③、音乐、体育、美术、微机学科如是教育局按照上学年模式抽考学生作为班级成绩则所教班级全为考核班级，否则按照政史地生学科方法计算班级数。

④、兼有其他工作老师未超课情况下所教班级全为考核班级。

⑤、超课达一个班的可除去均分倒数第二的班级，超课二个班的可除去倒数第二和第三的班级，以此类推。

四、奖金计算：

教师个人考核分

1、个人教学奖=300基础奖 + ————————×（总奖金 — 教师人数× 300）全校教师总考核分

2、加分和扣分：

①．

八、九年级提高班成绩按现有人数（不含代培生）计算平均分，在全县各年级所有提高班中位于中间名次之前的给予加分，依次为第一名0.4分、第二、三名0.3分、第四名到中间名次止为0.2分。位于中间名次之后的则要扣分，中间名次后两个名次扣0.2分，三到末尾名次扣0.3分，末尾名次后扣0.4分，七年级提高班成绩按现有人数（不含代培生）计算平均分，在全县各年级所有提高班中位于中间名次之前的给予加分，依次为第一、二、三名0.4分、第四、五名0.3分、第四名到中间名次止为0.2分。位于中间名次之后的则要扣分，中间名次后两个名次扣0.2分，三到末尾名次扣0.3分，末尾名次后扣0.4分。

②．教师参加论文获奖（教育行政部门组织）的给予加分，州级一、二、三等奖分别加0.15、0.10、0.05，省级一、二、三等奖分别加0.25、0.20、0.15。（同一篇论文加分就高不就低，不同篇论文可累加）。以上获奖均以证书为准。

3.教师参加优质课或技能大赛获奖的给予加分，县级一、二、三等奖分别加0.10、0.07、0.05，州级一、二、三等奖分别加0.2、0.15、0.10，省级一、二、三等奖分别加0.30、0.25、0.20。以上获奖均以证书为准。

4、不完成上级主管部门、学校、教研组分配任务的每次扣0.4分，完成则不扣分。