销售业绩个人简历

销售业绩个人简历（共12篇）

销售业绩个人简历 篇1

20xx年，面对国家和地方政府强有力的房地产行业调控政策，市场出现动荡不安的新情况，我们销售部在公司的正确领导下，在相关部门的积极支持配合下，在销售团队的共同努力下，认真分析市场形势，采取有力措施，积极应对市场，创新营销机制，努力克服了各种不利因素，取得了比较可喜的销售业绩，全年实现销售商品房套，销售面积平方米，占项目全部可销售数量的%，实现销售金额元。签约套，面积平方米，签约额元，总计回笼资金元。

一、圆满完成了一期楼盘交房和二期楼盘预约工作

一是圆满完成了一期楼盘的交房工作。我们销售部20xx年的一项重要任务是做好一期楼盘的交房工作。在交房工作过程中销售部负责代收房款任务。为了适应交房数量多，收款金额大，工作任务重的情况，我们采取了分工负责，流水作业的方式，明确责任分工，按照预先设定的工作流程，精心引导每名客户依次交款，办理入住手续。工作人员每天都能认真对待每一名客户的业务，逐笔逐项的进行核算，最多时一天要接待多名客户，大家始终保持了紧张有序的工作，做到忙而不乱。全年总计交房982户，回笼资金3.1亿元，没有出现一笔差错，十分圆满的完成了一期住房的交房任务。

二是顺利开展了二期楼盘的预约工作。二期楼盘的销售预约是我们销售部的另一项重要任务，关系到公司业务发展的后劲。为了保证预约工作的顺利进行，我们加大了二期楼盘的宣传力度，在多家媒体是进行大面积广告宣传，组织人员在多个地区向社会广泛散发楼盘宣传单。同时，对待到现场考察的客户，耐心进行讲解，做到面带微笑，礼貌用语，突出重点，简单明了，有问有答，最大限度的增加楼盘对客户的吸引力。截止去年底，已经预约二期楼盘套，面积平方米，回收预约款元，初步实现了年初预定的销售目标，为二期楼盘的全面销售打下了较好的基础。

二、全程跟踪，做好交房客户售后服务工作

一是制定了售后服务工作的流程图，明确各项问题的转接渠道和具体处理方法，规范员工的言行，统一步调，避免主观随意性地处理问题。

二是制定售后服务各项工作的操作规范和检查办法，针对客户反映集中的问题，制定了一套完整的操作规范和验收规程，保证同类问题的解决尺度一致，提高了专业化水平和效率，有效地控制费用支出。

三是紧密依靠工程承建单位的售后服务组织，利用各种手段，按照开发公司统一要求和公开的承诺开展工作。

四是把售后服务中的热点和难点问题及时和工程管理部门和监理单位沟通，使问题在初期给予注意和消除，减少返工和后期的售后服务维修的难度，相应节约后期的维护费用。帮助550户业主代办了产权证。

三、大力加强内部管理、提高团队的执行力

在加强内部管理上，我们先后建立健全了一系列管理制度，尤其严格了考核客户接待标准，服务态度，服务质量及营销方案的执行。对营销方案进行了全程监控和考核，每周召开一次工作例会，全面了解各销售员的工作情况，讨论分析意向客户不成交的原因，大家共同献计献策，提高销售成交量。每月对销售业绩进行排名，实行连续两月末位淘汰制，将团队中的销售佣金提取部份作为销售业绩突出者的奖励，调动了销售员的工作积极性。

四、加大培训教育力度，提高销售团队素质

为了与国际上最先进的销售模式接轨，根据销售部人员素质与发展形势不相适应的情况，我们重点围绕八个培训目标展开了培训工作，进行了SPATM性格销售培训初级版培训，打造金牌置业顾问实战技巧类培训，进行了礼仪礼节知识培训、组织了室内魔鬼训练营活动。经过天的强化培训，使我们这支团队的营销观念、营销能力和营销艺术都得到明显的增强。

五、加强合作，相互支持

在销售工作中我们牢固树立合作共赢的理念，树立全公司是一盘棋的思想，自觉加强与财务部、工程部、物业公司之间的联系与配合，要求我们的人员与其他部门之间的人员遇事多沟通，及时了解对方的需要，做好信息的传递，相互理解、相互支持、相互协作，配合默契，保证了工作效率和工作质量，避免了出现相互扯皮、踢皮球的情况发生。

六、存在的问题与不足

销售团队还需要进一步整合与淘汰，团队的服务意识及理念有待于提高。要加强执行过程的管理和监控，确保目标的达成。团队综合素质与企业发展要求还有一定差距，相关部门之间的信息渠道不够畅通。

七、20xx年工作思路

目前，全国各地房地产市场继续面临成交量持续大幅下降，降价潮已相继出现。尽管下降幅度有限，但房价下降大势已经确立，房地产市场已经重回深度调整通道，消费者继续观望乃至弃购，市场人气持续低迷，成交量加速下降，甚至不少楼盘出现了“零成交”。20xx年，房地产市场形势相当严峻，摆在我们面前的困难更大，销售任务将更加艰巨。

一是贯彻落实集团要求，力保销售任务圆满达成。按计划认真执行销售方案，根据销售情况及市场变化及时调整销售计划，修正销售执行方案。定期对阶段性销售工作进行总结，对于突然变化的市场情况，做好预案，全力确保完成销售任务。

二是制定合理的计划方案，根据各销售节点做好相应的执行工作。分析可售产品，制定销售计划、目标及执行方案。将仔细分析可售产品的特性，挖掘产品卖点，结合对市场同类产品的研究，为不同的产品分别制定科学合理的销售计划和任务目标及详细的执行方案。

三是针对不同的销售产品，确定不同的目标客户群，研究实施切实有效的销售方法。结合和20xx年的销售经验及对可售产品的了解，仔细分析找出有效的目标客户群。通过对工作中的数据进行统计分析，总结归纳出完善高效的销售方法。

四是根据公司扩张的速度与规模，继续打造强力销售团队，提升营销执行能力。要针对销售工作中存在的问题及时修正，不断提高销售人员的业务技能，为完成销售任务提供保障。20xx年的可售产品中的所占的比重较大，这就要求我们要具更高的专业知识做保障，进行相关的专业知识培训，使销售工作达到销售商铺的要求，上升到一个新的高度。

销售业绩个人简历 篇2

硝烟弥漫的促销大战中,您的商场战果如何?

想在2014年有突破吗?

有想过百货商场销售能提升20%?

您计划从哪些方面做突破?

新的经营元素在哪里:同质化可以说是百货业经营管理中较为严重的一个问题,传统百货的吸客能力逐渐减弱,只有改造提升,引入新经营元素才能确保经营能力的提升。

百货商场的高层管理者的销售管理重点在哪里:2013年众多实体零售企业受经济形势、成本上升以及网购渠道分流等因素的影响,不得不面对营收和利润下滑的局面。销售业绩是百货商场收益的主要来源,基层员工在与顾客面对面中创造业绩,基层主管的销售管理是导购员的管理、陈列管理,而作为百货商场的高层管理者的销售管理重点在哪?

答案就在这里:本课程将一一展现百货商场高层管理者销售管理的重点,揭示保证经营绩效提升的成功路径图,诚邀零售经营者、集团总裁、总部一级部门高管、店总经理相聚北京,共话高阶销售管理。

[课程收益]

——学以致用,确保业绩提升20%不是梦!

了解国内外大型零售业的发展动态、趋势和整体经营管理的理念与框架;

认识企业经营利益的来源;

学会制定销售计划并进行销售管控;

定性与定量的掌握过程管控与绩效评估的方法;

掌握实用业绩分析工具,用表格进行管理;

学会如何提高单店销售及店总管理;

学会用生活行事历表格来规划工作,对年度工作有方向有目标。

联系人:李家佳010-51919069张蕾010-51919068

销售主管对销售业绩提升更关键 篇3

有的企业为了提升销售业绩，会对销售人员进行全新的“销售技能”的培训。但是，培训时的效果很好，一旦销售人员回到原来的环境，培训就几乎没有持续发生作用。我们公司曾为施乐公司做过一项研究，发现在接受培训一个月后，销售人员会将在培训中学到的87%的新技巧忘记掉。这种情况还发生在被认为拥有世界上最好的销售培训的公司中，那些培训做得少或者培训效果不好的公司就更可想而知了。

而在提高销售业绩的努力中，最常犯的一个错误就是只注重提高销售人员的素质。从我们的经验来看，销售主管对创造持续的业绩变革更为关键。事实上，如果我们不得不在销售人员和销售主管中做出到底与哪一方共同进行变革的选择，每次我们都会选择后者。真正精于销售的管理会在提高技巧、制定策略和提高一般销售人员的竞争力方面创造出奇迹。相反，平庸的管理会削弱一位出众的销售人员的作用。

为什么销售主管的作用对业绩变革如此关键？一是因为销售主管是主要的业绩指导者，这是一个很重要的角色，特别是在顾问型销售中。对顾问型销售队伍的持续研究表明，系统化、高质量的指导是提高业绩的最重要的手段。另一个原因是有成效的销售主管能保证将影响销售人员业绩的许多因素结合在一起。正是他们将策略和计划工具与销售和实施技巧连接起来，将销售部门的目标与个人业绩计划紧密联系在一起，帮助销售人员理解总体战略方向并使他们的行动与战略相一致。

为了实现销售业绩的重大提升，需要销售队伍持续的、系统的变革，这个变革的成功与否，取决于企业高层管理者的积极参与和领导，而不只是销售部门内部的管理。而从实施方式来看，改变销售队伍需要采用以下四种手段：

1、价值创造愿景。有效的销售愿景是一种强有力的变革手段，它能提示出现有销售队伍在价值创造能力上的差距，也能为组织进行日常的决策提供指导方向，还能将未来的愿景传达给销售人员和客户。但是，销售愿景并不是要将销售业绩提高多少这样的销售愿望，它来源于销售人员通过销售能为客户创造哪些价值，这些价值有产品内的还有产品外的，或者兼而有之。

2、转变组织结构，以适合创造客户价值。在过去，当产品独一无二、与众不同时，也许以客户为中心的产品设计，就已经能满足客户需求了。但现在产品和服务已变得越来越没有差异，所以我们必须对业务链进行设计，从客户的价值需求与期望开始，接着要研究传递该价值所需求的销售队伍结构，之后再沿业务链向后倒推，经过订单的完成，到生产，最后到研发。新的销售队伍不能再孤立地存在，他们必须成为公司价值创造和价值传递环节中不可或缺的一环。

3、能力的培养。对于交易型销售，由于客户既不想要也不欢迎销售人员的帮助、建议或解决方案，卖方几乎不能创造客户所寻找的价值，除了降低成本并使采购变得容易，所以提升销售人员的销售技巧不可能是一种有效的策略。有一个好的方法是以简便的形式向销售人员提供产品知识，再是以网络销售、电话销售和会议营销来取代面对面销售，这样都会降低成本，有效地使用销售队伍。对于顾问型销售，则要加强管理。在销售过程的紧要关头，管理者的存在是竞争成功的重要因素。但最重要的是，管理者必须是一位教练，他要有开发销售队伍的技巧和能力。这并不是说培训不重要，但通过培训获得的技巧会很快丧失，而教练型的管理者，会通过指导工作来增强并提高技巧。

销售人员销售业绩考核规定 篇4

1.区域经理的等待遇包括：基本工资+通讯费+提成奖励

A.基本工资1500元/月，如果新员工上岗一个月内未开发一个客户那么工资按照80%发放，第二个月还未开放一个客户，那么工资按照60%发放并予辞退。

B.手机通讯费补助300元/月。

C．每开发一个新客户并订货回款按4%的比例提成，除首单外客户回款按照2%比例提成。

如果公司开订货会或推行大的订货政策那么提成原有提成比例的80%计算。

2.市场督导的待遇包括：基本工资+通讯费+提成奖励。

A.基本工资1000元/月，如果新员工上岗一个月内跟踪服务的客户没有回款那么工资按照80%发放，第二个月跟踪的客户还没有回款，那么工资按照60%发放，并予辞退。

B．手机通讯费补助200元/月。

C．例：(a)客户月回款在1万元以下没有提成。

(b)客户1 万元以上的按照1。5%提成。

(c)回款2万元以上按照2%提成。

(d)回款在4万元以上按照2。5%提成。

销售工作业绩 篇5

在将近一年的时间中，经过市场部全体员工共同的努力，使我们公司的产品知名度在河南市场上渐渐被客户所认识，良好的售后服务加上优良的产品品质获得了客户的一致好评，也取得了宝贵的销售经验和一些成功的客户案例。这是我认为我们做的比较好的方面，但在其他方面在工作中我们做法还是存在很大的问题。特对个人销售工作计划分析如下：

下面是公司销售情况：

从上面的销售业绩上看，我们的工作做的是不好的，可以说是销售做的十分的失败。在北京市场上，产品品牌众多，电子产品由于比较早的进入北京市场，电子产品价格混乱，这对于我们开展市场造成很大的压力。

客观上的一些因素虽然存在，在工作中其他的一些做法也有很大的问题，主要表现在：

1)销售工作最基本的客户访问量太少。采购部是今年四月中旬开始工作的，在开始工作倒现在有记载的客户访问记录，八个月头几天的时间，总体计算三个销售人员一天拜访的客户量5个。从上面的数字上看我们基本的访问客户工作没有做好。

2)沟通不够深入。销售人员在与客户沟通的过程中，不能把我们公司产品的情况十分清晰的传达给客户，了解客户的真正想法和意图;对客户提出的某项建议不能做出迅速的反应。在传达产品信息时不知道客户对我们的产品有几分了解或接受的什么程度。

3)工作没有一个明确的目标和详细的计划。销售人员没有养成一个写工作总结和计划的习惯，销售工作处于放任自流的状态，从而引发销售工作没有一个统一的管理，工作时间没有合理的分配，工作局面混乱等各种不良的后果。

4)新业务的开拓不够，业务增长小，个别业务员的工作责任心和工作计划性不强，业务能力还有待提高。

市场分析

现在北京礼品市场品牌很多，但主要也就是那几家公司，现在我们公司的产品从产品质量，功能上属于上等的产品。在价格上是卖得偏高的价位，在本年销售产品过程中，牵涉问题最多的就是产品的价格。有几个因为价格而丢单的客户，面对小型的客户，价格不是太别重要的问题，但面对采购数量比较多时，客户对产品的价位时非常敏感的。在明年的销售工作中我认为产品的价格做一下适当的浮动，这样可以促进销售人员去销售。

在北京区域，市场首先从北京开始的，所以北京市场时竞争非常激烈的市场。签于我们公司进入市场比较晚，产品的知名度与价格都没有什么优势，在郑州开拓市场压力很大，所以我们把主要的市场放在地区市上，那里的市场竞争相对的来说要比河北小一点。外界因素减少了，加上我们的销售人员的灵活性，我相信我们做的比原来更好。

什么决定销售业绩 篇6

作为销售主管，我曾经招聘过两位销售代表，一位年轻而且没有销售经验；另一位是从其他部门转过来的曾经业绩不错的老员工。

第一位销售人员是客户推荐的，几乎没有相关的销售经验；他进入公司后负责河南市场，第一次出差的时候，他将全部的目标客户跑了个遍。终于敲开一位客户办公室的时候，一位客户很遗憾地告诉他：马上就公开招标采购一些产品，但是由于你们以前没有来联系过，所以没有将你们公司列入投标名单。客户接着说：不久后，我们还会招标，到时欢迎你们参加。办公室里人来人往，客户讲完之后，就回到座位去招呼其他人了，他一个人站在办公室中间，犹豫着不知何去何从。

发放标书的截止日期已经过了，即使有办法拿到标书，很难在这么短的时间里完成建议书，客户又一个都不认识。要投这个标，他要付出很大的代价，需要立即请工程师从北京飞过来，做报价、合同和一份高质量的建议书。如果这时他放弃，其实没有人会责怪他。

他没有放弃，转身又回到了客户的办公室，来到那位客户的座位前，希望能够将招标书给他。客户推脱着说，我这里没问题，但你必须得到我们处长的同意，处长在洛阳开会。

销售人员立即拨通处长的手机。处长压低了声音问是谁，他自我介绍了以后，处长说正在开会，让他晚一点打过来。他没有犹豫，果断地来到长途汽车站直接搭车赶往洛阳，然后直奔处长下榻的宾馆。这时已经是中午了，他来到会务组，打听到处长的住的房间。他上去敲门敲了很久，没人理会。门是虚掩的，他缓缓地将门推开，蹑手蹑脚地、轻悄悄地走进房间。处长正在午休，光着膀子躺在床上，门一开，一阵凉风隐约吹过，感到一个黑影溜进门口，吓得从床上惊醒，眼睛没有睁开，光着上身坐在床上揉着眼睛。

销售人员立即自我介绍，讲明情况并希望能将标书发给自己。没有谁会愿意在午休的时间被销售人员堵到房间里来强行推销，处长满面怒容。销售人员只好不断道歉，并向处长解释：他也知道这样不好，但是他特意从北京飞过来，而且自己的公司在这个领域非常有经验，对客户的项目应该有所帮助。精诚所至，处长逐渐原谅了他，松口同意发给标书。他再三感谢以后，火速赶回郑州，他到达电力局时，天已经黑了。

这仅仅意味着有了一个机会，他向公司请求工程师第二天飞往郑州，他的想法是死马当活马医，即使输了也没关系，下次投标的时候至少可以混个人熟和脸熟。建议书一定要做得完美：即使死，也要死得漂亮。时间只有两个晚上一个白天了，他们分工以后开始起草建议书。三天以后，他们终于将三本漂漂亮亮的建议书交到电力局。为了能够赢得这个定单，他们放出了可以承受的最低价格。开始投标的时候，其他的标很快就定了，但讨论他们投的标的时候，客户讨论了很久。一直等到晚上，客户终于宣布他中标了。凭着这个订单和一些其他的小订单，他加入公司的第一个季度就完成了任务。

另一位是从其他部门转来的老员工，他已经加入公司一年了，并多年的同类产品销售经验。我与他面谈的时候，发现他在经验上和销售技能方面都远远超过其他人。

但是第一个季度过去了，他没有完成任务，这使我非常奇怪。在接下来的季度里，我有几次与他一起拜访客户，他表现得更好。因此我认为上个季度的成绩是一个巧合，下个季度他的业绩一定能上去。又一个季度渐渐过去了，他的销售额还与上个季度差不多，依然没有完成任务。

原因是什么呢？他的销售技能不错，我开始注意他有多少时间在客户身上。我与他一起讨论他的销售报表中的销售机会时，发现这些机会没有进展，而且没有一直没有新的机会加进来。我仔细地与他一起讨论他的客户的情况，例如，哪些部门是使用部门，谁负责采购，客户的使用现状是什么，客户的主要决策人是谁，我发现他根本不了解客户情况

最后，他承认很久没有去拜访客户了。当我询问原因时，他将原因说了出来：他进入公司以后的第一个季度时，部门经理离开了，新的经理上任以后调整了他的客户，因此，他的业绩受到了影响。他的心态受到了打击，所以觉得即使每天去见客户并与客户建立了良好的关系，客户也可能被分走，因此开始消极地应付。

“我理解你为什么会有这样的想法，但是我不能原谅你拿着公司的薪水，却不履行自己作为销售人员的职责。”我立即将一份准备好的业绩提高计划（Performance Improvement Plan）拿出来，要求他必须百分之百地完成本季度任务，然后请他签字。他虽然不情愿，但不得不在业绩提高计划上签了字，如果他不能在限定的时间完成规定的任务，意味着他可以开始找新的工作了。

签完以后，他的态度开始变了，他开始要求与我一起去见客户并且经常与我讨论客户的情况。新的季度结束的时候，他达到了目标。

控制区与影响区

重要不紧急的区域是可以控制的，因此称为控制区。重要的事件为什么事情会变得紧急呢，因为事件是不可以控制，但是这些事件对业绩有影响，可以称为影响区。

例如，一位员工指望老板给他加薪，这件事肯定属于影响区，但是他是否就不能加薪了呢？他可以努力提高销售能力，超额完成销售任务，这时他的老板就不得不考虑加薪了，否则这名员工跑到竞争对手那边就麻烦了。

优秀的领导者显然将时间放在可以重要不紧急的控制区，但是这个区域的事件是什么呢？影响区又包括哪些事件呢？

目标决定态度

有经验和能力的销售人员业绩却不如另外一位的关键原因是因为后者的积极的态度。带领中国国家足球队打入世界杯决赛圈的教练米卢来到中国后，选择队员时说过一句话：“态度决定一切”。积极的态度往往决定了销售人员与客户在一起的时间，一个成天与客户泡在一起的庸才的成绩一定超过很少与客户在一起的天才。积极的心态可以衍生出自信、勤奋、努力、敬业和认真这些成功所必须的因素。第一个年轻销售人员能够完成任务凭的就是积极的态度。

幸运的是，当一个人刚刚从事他喜欢的工作的时候，都具备积极的心态。例如，新员工加入公司的时候，学生在新学期开始的时候，妻子在刚刚出嫁的时候，他们都有积极的心态。新员工为了留给单位的同事一个好印象，工作很积极。新学期的学生下定决心好好学习，认真做作业，取得好成绩。新娘子每天伺候公婆，打扫卫生，希望成为一个好妻子。随着时间的推移，积极的心态就渐渐消失了。新员工开始上班迟到了、和同事有矛盾了；学生开始不认真听课了，上课走神；新娘子与婆婆闹矛盾，饭菜也不做了，家里也不去打扫了。消极心态的标志就是抱怨。听他们的抱怨可以了解到他们失去积极心态的原因：太累了，受不了，不公平，收入少。几乎所有的事情都可以使人失去积极的心态，甚至没有任何事情发生，简单的重复工作也可以消磨掉积极心态。

销售人员也一样。他们的心态也会从积极转向消极。每个人最初都会非常积极和主动，他们来到一个新的公司，希望在这个公司得到好的成长。一段时间过去了，当再见到他们的时候，有一些人开始不断地抱怨，抱怨完之后继续去见客户。再过一段时间，见到他们之后，他们说少见一次客户无所谓。他们以前一天平均见三个客户，现在只见两个了，他们的积极心态已经不见了。抱怨无济于事，只能帮人们找到失败的借口，但是一些销售人员在没有完成任务时总是找一些理由为自己辩护。其实解释已经没有意义了。难道战争中一位战死的士兵还有机会抱怨和寻找借口吗？

案例中的第二个销售人员经历了一段波折，心态受了打击，开始消极工作。主管启动公司的程序，强迫他签署了业绩提高计划。业绩提高计划意味着他要么达到销售目标，要么离开公司。如果他觉得自己有能力，他将尽力去证明自己能够达到销售指标。当他下定决心一定要努力达到目标的时候，他的心态就改变了。

设立明确的目标并一定要实现这个目标就是信念，销售的成功也是一样基于坚定的信念。我的一位朋友曾经做销售很成功，他说过：“在我做销售人员的时候，经常遇到很艰苦的项目，别人都认为我输定了，竞争对手已经去庆祝了，但是我一定不放弃，只要合同没有签，就要与客户争取到最后一分钟，直到把这个项目赢回来。我的不少竞争对手都为此后悔一辈子。”

技能和知识

仅有积极的心态是不可能能赢得定单的。在案例中，赢得订单的另一个重要的原因是标书的质量以及报价策略的成功。他们收集了竞争对手的资料和价格，分析客户的心理，制定正确的报价策略，做出高质量的标书，这一切都需要具备超过竞争对手的销售能力。销售能力通常包含技能和知识，与态度一起直接决定销售业绩。积极的心态、技能和知识是支撑业绩的三根支柱，对于成功缺一不可。

知识通常包含产品、专业和公司背景三个方面的知识。产品的特点、优势以及对客户的好处构成了产品知识的核心。销售人员还需要掌握公司如何研发、生产、运输产品并且如何提供服务的，还需要回答客户提出的关于公司历史，实力方面的知识，这些是关于公司的知识。当客户采购分红型保险的时候，销售人员要帮助客户计算和分析保险的收益，当向医生销售药品的时候，销售人员要介绍药品的药理，向电信局销售大型电脑主机的时候，销售人员要提供完整的解决方案，这些是专业知识。

技能是主要包含与客户接触和沟通的方法，销售人员需要什么技能取决于与客户接触的方式。例如汽车专卖店的销售人员需要向客户提问来挖掘客户需求、处理客户异议、介绍产品和谈判的技能；向大型机构销售复杂设施的销售人员需要掌握客户拓展的策略、制作建议书、呈现方案的技能。快速消费品行业的销售人员要掌握产品促销和陈列的技能。

知识与技能的区别在于，知识储存于人的大脑皮层，一段时间不使用就会被忘记。技能是将大脑皮层的知识转变为神经中的习惯，一旦曾经掌握就很难忘记。我们通常将知识与技能合在一起称作能力。销售过程

销售团队具备了知识、技能和态度，并不等于可以直接获得业绩，因为决定业绩还包括很多外在的因素，因此销售人员还需要在依赖内在因素处理外在因素的过程中取得业绩。

态度，知识，技能决定能否在销售过程中解决各种外在因素的关键。短期内，由于外在因素的不确定性，导致态度、知识和能力并不与业绩始终一致，这就是通常所说的运气。但从长期来讲，每个人的运气总不能始终不变，决定业绩的关键还是知识、技能和态度。

销售过程包括四个步骤：寻找目标客户，发现销售机会，销售活动，取得订单。案例中的第一位销售人员逐一拜访目标客户，发现客户刚刚截止招标，他果断去洛阳拜访处长，然后通过一系列活动直至取得订单，就是典型的销售过程。

因此，取得优秀业绩的关键就如图所示，首先销售团队要具备积极的态度，熟练的销售技能和完整的销售知识，然后在销售过程中达到销售目标，取得销售业绩。

提到团队的知识、技能和态度；控制和改善销售过程，树立正确销售目标是决定销售团队业绩的内在因素，这些事件处于控制区。

不可否认的是，外界因素常常对业绩构成重要的影响。这些因素包括两类：公司内部因素和公司外部因素。公司内部因素包括产品的质量、品牌、定价、服务水平等等，这些因素对销售当然有很大的影响。公司外部因素包括竞争对手，市场环境的改变、客户的采购习惯和行为的改变。这些事件处于影响区。

是否达成业绩一定有内外两方面的原因，解决和消除外在的不利因素是销售团队的职责，而不应该将外在的因素作为失败的理由。

影响新开店铺销售业绩的因素分析 篇7

随着人们生活水平的提高, 对内衣的要求越来越高, 更多的品牌内衣如雨后春笋般快速发展, 内衣行业竞争越来越激烈。基于此, 本文分析了一个新开内衣店在激烈的竞争中生存、发展的成功经验。

二、新开内衣店现状

该内衣店位于吉林新开的一家商场的一楼内衣区, 该内衣区共有24家内衣店, 内衣品牌有霞岱芳、爱戴、戴丝玉、爱莉莎、小妇人、新美婷、韩姿娜、英姿丽人、曼迪诺丝等二、三线品牌, 竞争异常激烈。该商场于2009年9月末开业, 虽然位于吉林最繁华的商业区, 由于前期宣传不足, 商场定位不明确, 导致开业后商场客流量不足, 大部分商户处于亏损状态。内衣区情况更不好, 24家商户中有18家亏损, 3家持平, 只有3家赢利。

三、提升内衣店销售业绩的因素

该内衣店在这种极端不好的情况下不亏损并且赢利主要有以下因素。

1. 品牌定位。

在开业前期, 商场的定位是时尚、前卫, 消费人群定位在中档人群。商场处于吉林最繁华的商业区。商业区的消费人群以中低档消费人群为主, 高档消费人群一般去国贸、百货大楼等高消费区。据此, 店主把品牌定位于二线、三线产品, 以三线产品为首选目标, 主要因为三线产品价格偏低, 易打开销路, 但前提是产品质量要好。考虑到内衣的区域性差异, 所选品牌要符合北方人群的身材特点和审美观念, 如小妇人内衣客户代表多次主动找店主谈合作事宜都没有成功, 主要是因为小妇人内衣是台湾企业生产, 其目标客户群是以南方人为主, 不适合北方人的特点。巧合的是, 在该商场的另一家内衣店主选择了小妇人品牌, 实际运作证明该品牌内衣销量不好, 很少有人问津。产品的供货渠道选择了从区域代理商处拿货而不是采用加盟或从厂家直接拿货的方式, 主要考虑区域代理商对产品有一定的综合的全面的理解, 对终端有一定的扶持政策, 换货简便快捷。综合上述因素选择了以法尔迷为主营品牌、以新美婷为补充的经营策略。同时配以底裤、吊裙、睡衣、家居服等相关品类为补充。

2. 广告宣传。

该商场虽然处于市区最繁华的商业圈, 但由于商场宣传力度不够, 其客流量始终很少, 造成了商场大部分店铺处于亏损状态。作为其内部的一个小内衣店, 投入资金去市场搞宣传活动是不现实的, 或者说收效并不好。所以, 只能针对商场内现有顾客群做一些有针对性的宣传活动, 如做一些形象展示等, 并没有投入更多的人力物力去商场外做宣传工作。这样做即避免了更多的资金投入又能把有限的精力集中在现有顾客群体上。

3. 货品陈列。

店辅装修。整个店辅以亮为基调, 因为商场的定位是以黑色为主, 即天棚地面都为黑色, 从而形成极大的反差。同时, 考虑到其它内衣店必然以粉色或红色为基调突出女性的柔美, 所以不选这两个颜色为装修色, 以白色和紫色为基, 进一步突出该店与其它内衣店的不同, 从而加强视觉营销的功能。

货品陈列是把一些有规律的商品集中展示给顾客。良好的商品陈列在给人们带来享受、让人赞叹的同时, 可以方便、刺激顾客购买, 也给人们带来了热烈的购买氛围, 所以店主采用了传统的陈列技术, 如:主题陈列、整体陈列、整齐陈列、分类陈列、比较陈列等方法。经营一段时间后发现无论哪一种陈列都不能长时间的不变, 一种陈列保持期最好不要超过1周, 如果时间过长, 会给顾客造成一种错觉, 就是店辅的货品更新慢, 难以留住老顾客, 开发新顾客。同时, 把有关联的货品摆放在一起, 提高连带购买率, 提高成交量。

4. 顾客培养。

内衣行业是一个长线产品的行业, 不像成衣行业, 一批货只要进对了, 就会获得暂时的成功。内衣店成功的关键在于是否能够开发新顾客、留住老顾客, 这对于一个新开店来说更加重要。这就要求店主分析研究客户群。顾客一般分为以下几种类型。第一类型, 顾客进店直接问店主有没有相关的货品, 这样的顾客目的性很强 (男性顾客较多) , 只要是货品质量差不多, 都会成交且不讲价, 并会成为你忠实的回头客。对待这样的顾客, 店主通常会放下其它的事, 快速热情的接待。第二类型, 顾客会逐个店辅的查看同一类产品, 他们有一定的购买目的性, 但常常要货比三家之后才决定购买。这类顾客是消费的主要群体, 是各店铺主要争取的对象。第三类型, 顾客无目地性的逛街, 没有消费计划, 逛街只是一种娱乐形式。但这种顾客具有潜在的购物潜力, 不可忽视。他们的消费欲望有可能被店铺新颖的店铺环境或被店主的一丝微笑所激发, 从而成为你的顾客。

针对商场的不同顾客群体, 要用不同的销售技巧来增加成交率。店内的购物环境和货品陈列对于第一类型和第三类型的顾客较为有效。周到的服务和出色的业务知识对所有的顾客有效, 但相对来说, 对第二类型的顾客更为有效。针对不同层次的消费群体也要有相应的营销策略。只要店主正确的引导这种顾客, 使他们懂得如何健康的穿衣, 他们会成为你的忠实的顾客。同时, 他们消费水平会从利润较低的流通货向利润较高的三线、二线产品过渡。顾客的健康转好了, 店主的营业额提高了, 实现了双赢的局面。

四、结语

除了上述因素影响该店的销售业绩外, 还有其它因素的影响, 如该店位于商场内的靠边墙的位置, 租金是全商场最低的。当时, 没人看好此位置, 经过考查发现, 在中国北方, 特别是在吉林, 逛商场的客流主要是沿四周边店的路线行走, 所以选择了此位置。

综上所述, 新开店铺位置的选择、品牌的确定、店铺的装修、广告的投入、顾客的培养都极大的影响着新开店铺的销售业绩。但每一种因素并不是投入越多回报越多, 所以, 在实际运作过程中, 要实地考查各种因素, 从而达到最好的效果。

摘要：论述了一家新开内衣店在极端激烈的竞争中得以生存、发展的成功经验, 分析了影响其销售业绩的因素:品牌定位、广告宣传、货品陈列、顾客培养, 认为在新开店铺时要综合考虑上述因素, 合理分配现有资金, 以开发新顾客和留住老顾客为主要经营目标, 从而达到销售业绩的稳定提升。

关键词：销售业绩,品牌定位,内衣

参考文献

销售业绩个人简历 篇8

协作销售可以带来定制化的产品、或产品和服务的捆绑，从而为B2B企业带来丰厚的利润。因此，尽管与客户建立协作关系的工作可能复杂而耗费精力，公司决策者们仍须迎难而上

对于B2B公司来说，和某些特定的重要客户建立十分牢固的协作关系，至关重要。

20世纪90年代中期，全球铝业巨头美铝公司开始在轮子和铸造产品部门投入更多的精力和注意力，为几个汽车制造商开发定制化产品。这项开发工作的结果是产生了一些更有特色的（通常有自主专利的）针对特别版的大切诺基（Grand Cherokee）吉普车、福特的超级任务卡车和特长版悍马的铸造铝车轮。最后，该公司与原始设备制造商（OEM）的合作突破了仅开发新产品的层面，而延伸到了产品推广、营销和售后服务。在过去的10年，美铝公司的市场份额从5％上升到35%。

大约在6年前，包装品供应商Sonoco公司投入更多的精力，帮助快餐食品制造公司Lance决定其产品线的理想包装。其中一项改进是在Lance旗下的船长面包等品牌的打包快餐上使用苯胺印刷的包装薄膜。像这样的改进可以极大地降低包装成本，因此Sonoco被Lance评为其“2002年度最佳供应商”。当时，包装品行业内大多数公司增长速度缓慢，或者说正在萎缩，可是Sonoco公司在200l至2004年期间的年收入增长为7％，利润增长为18％。无疑，如此优秀的业绩部分应当归功于这样的协作关系和其他类似的因素。

很清楚，协作销售可以带来定制化的产品（如美铝的车轮）或产品和服务的捆绑（如Sonoco的包装），从而为B2B公司带来丰厚的利润。然而，集中的协作同样是一项十分复杂和耗费时间的工作，许多将要成为协作销售商的人未能处理好这种复杂性。在一些情况下，买方和供应方未能发现价值的独特来源。在其他情况下，供应商并没有实现对协作至关重要的跨业务单元、跨地理位置协调。还有一些公司找到了略为成功的方法，但由于资源太过密集，收益不大。由此，根据麦肯锡公司最近的一项对财富前1000家公司200多名销售执行官的调查发现，近半数的协作销售方仅从它们的努力中获得了少许的好处，1/4的公司在那些关系中实际亏损。

然而，根据我们的调查显示，通过这种协作举措，主要销售商的收入和利润平均都增长了20%以上。这些公司的执行官首先从很好地了解客户经济学开始，并且让合适的客户人员（从产品开发人员到采购代理商）参与联合战略会议，共同去发现对彼此都有利的机会。他们同时也会审视内部组织的问题——仔细地选择通常来自销售部门以外的协作经理，系统培训该领域的客户团队，有目的地让高级执行官参与，对激励机制进行最好的调整。

怎样发现价值

一家大型消费品公司的经历突出反映了在寻找有利于双方的合作机会中会遇到的困难。该公司建立了一个客户咨询委员会，它是由全世界各地针对几家大客户的销售人员组成的。尽管委员会成员定期会晤，但是并非全体成员都能够获得有关客户量、收入、价格和利润的数据。即使有时主要的客户通过寻求全球或地区价格交易而提供了机会，但由于委员会缺少知识和客户关系，因此只能做出价格让步。如何改进才能避免类似的陷阱？

了解客户经济

将该消费品公司的做法与美铝公司、巴斯夫公司做比较，我们可以看到：在美铝，销售团队在客户销售周期的关键时期，每周都要举行会议，并在对客户经济深入了解的基础上发展战略。审查客户的价值链是一个非常重要的起点。在一个非常有名的案例中，巴斯夫公司努力为其汽车原始设备制造商客户寻找新的价值来源，最终赢得客户的油漆库的经营权。

要将经济洞察力变成价值链上的具体要素，则需要具体的行业知识。因此，没有什么方法可以替代通过访问业内人士、参加贸易展示会，去发现客户运行的领域中有哪个方面若得到改善则可以产生最大和最快的回报。

在一个最佳做法案例中，一个耐用消费品供应商进行了深入的末端客户研究，包括了解其中一家重要的零售客户处购买者的购买偏好和模式。因此供应商就可以与客户进行协作，展开长期的产品类别规划，管理产品结构的变化，定制营销活动，改善店内销售和服务水平。

让客户参与

了解了以上知识，销售团队现在已经准备好与客户人员共同合作。此时，企业间的联合战略会议的作用将非常微妙。比如，美铝不仅组建了由本公司人员和客户人员组成的团队——该团队包括供应链专家、运营经理和能够证实协作举措带来的潜在经济影响的研发工程师，还安排自己的销售团队经常在客户处会晤。

若供应商和客户正在寻求公司范围内的机会，那么团队必须包括来自于许多地区和业务单元的人士，这一点非常重要。在极端的情况下，客户的参与和团队的支持会立刻发生在许多行业的交汇处。比如，在20世纪90年代末期，在与禽类处理商和零售商进行了具体的磋商后，希悦尔航空公司对其专利的真空包装流程进行了改进。这个解决方案减少了损坏率以及对包装产品材料的浪费，使得零售商即使在对终端消费者价格不变的情况下仍能将禽类产品的利润提高75％。这项解决方案与其他的协作创新使得希悦尔自2000年起销售额上升了24％。

如何塑造成功的协作销售团队

在与客户初步接触的前后，供应商的内部组织问题都可能会给成功设立路障。根据地理或产品划分的业务单元主要只关注它们自己的责任，通常它们单元内部的流程也很少，它们也很少有耐心进行一些虽有利于整体但不利于其自身损益表状况的协作工作。因此，同一个供应商不同业务单元的销售人员在接销售电话时可能互相撞车。甚至，不同业务单元的销售人员会向同一个客户推销不同的产品和服务。所有这些行动都可能破坏客户对协作关系带来的“一面性”的期望。

以一家大型服务公司试图让客户参与全球运作为例。当客户的业务单元领导有了采购权之后，情况就出现了问题，因此供应商就很难通过跨业务单元协作的方法找到机会。在进行了持续12个月的努力之后，供应商仅抓住了5％的潜在机会。

有效的合作取决于有丰富经验的、能够消除障碍、统一各方参与者的客户关系经理（或协作经理）。此外，成功的销售团队还需要受过良好培训的跨职能团队、高级管理层的帮助和能够让所有人共同努力的激励机制。

选择正确的协作经理

虽说协作经理当然需要能与客户打交道，但他们必须要胜过那些死缠烂打的销售人员。由于供应商总收入往往会和某次重大的协作销售息息相关，所以，协作经理候选人必须是位能干的业务经理，但一些高业绩的销售人员不一定有这样的特质。此外，协作经理必须获得他们自己的资深领导和客户的尊重。衡量一个人是否能成为协作经理的重要标准包括：他是否有跨职能部门、业务单元和地区的个人网络，从而能够根据客户的特殊需求来安排资源？他是否能够与客户组织内的相关高级执行人员进行战略业务讨论？

发展客户团队

若没有强有力的支持骨架，协作经理很难成功。典型的客户团队成员必须有深广的产品知识、工程专业知识、快速和有利地达成交易的定价能力、谈判和简化跨业务单元合同书写的法律技能和推进售后支持的服务经验。确保一个团队有必要的售前和售后的专业知识意味着需要许多成员，通常要10个以上，有时多达50个。

让资深执行官参与

有时资深领导的口头承诺是让整个组织关注协作工作的起点。此外，在一些成功的协作销售商处，总有一个或多个资深领导监督核心客户关系。比如，在博世公司，11个高级总裁中的每一位都与一名主要的原始设备制造商客户联系在一起；IBM则引入了由高级总裁牵头的单独团队，关注重要的客户。

美铝公司也为此专门维持了其协作客户关系的虚拟团队。这个团队由业务单元的资深领导资助，这些领导发挥了积极的客户管理作用。此外，在2003年，该公司创建了首席客户执行官这个职位，以监督所有业务单元。

当通用电器的董事长兼CEO伊梅尔特还在GE塑料集团任职时，他每周都会安排与每个销售执行官进行通话，总结客户计划和处理任何问题。他还一直强调，每周要访问一名重要的客户。伊梅尔特的亲自参与，让客户认识到他们是重要的，也让内部团队意识到协作工作是重要的。这种工作方式也使伊梅尔特与销售团队每日面对的挑战密不可分，有利于消除前进道路上的一些障碍。

高级管理的第2个重要作用是让人们对合作的目标负责——这个角色可能是协作经理无权扮演的。因为高级领导可以敦促销售团队建立和实现增长目标，平衡提供产品的范围。

建立激励和补偿机制

销售业绩冲刺口号 篇9

2. 用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前

3. 招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增 从业有缘，借福感恩，坚定信念;行销一生

4. 成功决不容易，还要加倍努力!

5. 不吃饭、不睡觉，打起精神赚钞票!

6. 多见一个客户就多一个机会!

7. 每天进步一点点。

8. 失败铺垫出来成功之路!

9. 因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!

10. 今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!

11. 目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!

12. 每天进步一点点。

13. 失败铺垫出来成功之路!

14. 团结一心，其利断金!

15. 失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!

16. 道路是曲折的，“钱”途无限光明!

如何提升单店销售业绩 篇10

单店业绩如何提升是每个经销商抛给品牌的一个问题。单店的业绩不仅关系到经销商自身的存亡，更关系到品牌的口碑，以及日后能否吸引到更多的加盟商。我们从两个层面对单店进行考察，一是终端，二是营运。

终端层面

在终端层面，单店赢利能力是重要考核的实力之一。赢利能力的增强首先要做到赢利模式创新。这主要体现在四个方面：一是充分发挥顾客群的联动效应和口碑效应。二是借力发力，小众营销。如针对目标客户群与家装公司深度合作，利用设计师的权威推荐效应和口碑效应带动和激发客户购买。三是针对性营销推广，与房地产公司、小区物业、婚庆公司、民政局等联合推广。四是团购直销市场开发，通过重点选择的30至50家重点企事业单位，运用福利团购、礼品团购、定制团购、替代品团购等模式提升单店赢利能力。

其次，所谓开源节流，管控好成本是提高赢利能力的重要手段。这包括优化库存结构，降低库存成本；强化信息管理，降低机会成本；从成本中心向利润中心过渡，如对刚刚装修好的婚庆产品用户和乔迁产品用户。

再次，实现顾客资源共享。运用大家居概念，与同一品牌层次的家具品牌商等，实现顾客资源共享，互置顾客资源，实现产品“盖帽式”集中化推销，以降低整体的品牌推广费用，这种方式尤其在商场的店中店、建材城的店中店、网络团购等渠道使用效果尤为明显。营运层面

从营运层面考虑，根据数据分析经营不振的原因，可以有效提高单店效率。单店应该通过产品每日进销存、变现率报表对动销货品、滞销货品以及产品结构进行分析，动销货品按照前10名的销售、库存分别进行对照分析，并对加盟店的货源组织提供意见。

销售是靠数据说话的，以信息流、物流来支撑终端店铺销售，必须对店铺进行精细化管理，而销售各日报表是发现单个店铺业绩下滑、提升的重要途径，因此，不论作为店长、市场督导或分公司经理都必须关注“销售日报表”以及时发现销售的状况，制定改善措施。销售日报表的内容应该全面、精确且及时。另一方面从单位面积每天的营业额的角度进行对比分析，评估每家店铺的经营质量，以便于对每家店铺经营效益的了解。

从销售类别上进行分析，对店铺的合理库存比、存销比、资金周转率、齐码率和后期组织货源进行建议或调整优化。

根据“二八原则”，通过产品每日进销存、变现率报表对动销货品、滞销货品以及产品结构进行分析，动销货品按照前10名的销售、库存分别进行对照分析，并对供加盟店的货源组织提供意见；针对滞销商品进行推广、促销等变相销售的相关建议。

单店的经营，都会有一个合理的利润指标，只有达到合理的利润指标，单店的经营才可能会继续下去，因此，“利润指标”就成为单店经营最重要的砝码。简单说来，利润指标分级量化就是指不同级别的商业环境下，单店整个销售由服务团队集体承担，并按照一定的职能级别进行合理的分配和量化额定的利润指标。

树立利润指标为导向的店铺宗旨，根据单店外部竞争环境的动态变化，做出迅速反应，对店铺创造利润的各方面资源进行分类配置和利润指标量化，把店铺利润指标进行分解，这

种分解不包含促销资源的额外配置，从店铺主管到营业员，按照所销售产品品类的利润情况及员工的职能等级进行合理的分配。

采购方式如何影响你的销售业绩？ 篇11

削弱你销售成绩最糟糕的情况是：在经过一个似乎是永远的漫长时间的销售周期，清除了许多障碍后，你的销售人员终于与一个非常重要的客户做成一笔销售，但是结果在产品交付时出现状况。顾客这时候就会变得很愤怒，要求退款，并表示今后再也不会在你那里购买产品。

事实上，这里有一个关于在中国的外国公司在采购做法上走错每一步的真实的研究案例：

虽然公司声称其产品是从德国进口，但事实上是来源于在广东省的一家工厂。不需要很久，顾客就会知道公司到底是从哪里获得产品来源；

生产这些产品的工厂开始使用一种一般性品牌以低很多的价格卖给他们，

经常出现各种不同的产品缺陷，如错误的规格，在包装中发现有损坏的产品，以及送货时提供错误的产品；

由于已经先预期支付供应商，因此通常需要很长一段时间才能退款给客户，或者提供相应的替代产品；

采购产品的价格会不断波动，甚至出现在产品质量没有任何提高的情况下涨价，这些使得产品很难销售。

但被要求去寻找更好的供应商时，采购人员通常都表示其它的供应商和目前的供应商都是勾结在一起的，他们对于同样的产品都会给出同样的报价。

很遗憾的是，对于在中国的外国公司来说，不单单只有这样一个例子。事实上这样的情况在外国公司中是很普遍的。但如果要提高销售成绩，这个问题就一定要被解决。

从卖方的思考角度考虑

众所周知，中国被称为世界工厂。这就意味着中国同样有着各种不同产品的盈余生产，这也是为什么在世界的各个角落都能看到从中国出口的产品。

这意味着，大多数工厂的老板都正面临着激烈的竞争，恶性价格战很普遍。然而，有些工厂老板就比较聪明，他们对顾客的订单提供量身定做的产品。

当一个供应商提供定制的产品，对卖方来说，在产品之间进行比较变得越来越困难。许多采购经理通常会做的是，在一个合理的价格上从一个能够以期望的质量生产产品的供应商那里采购。然后接下去的订单，他们就一直从这个采购商获取产品来源。

事实上，由于重新铸造生产产品的模具会产生相关的成本，许多采购经理是不愿意换供应商的。此外，，谁又能保证新的供应商会比原来的好? 因此，除非是现在这个采购商实在是太糟糕，一般他们都是不会被其他的供应商取代的。

这种采购做法可以沿用到采购零部件，建筑五金，工业粘合剂，食品配料，旅游+住宿，甚至是培训方案。

虽然这样能够使得采购经理的工作变得容易些，不幸的是，这样就给供应商提供了讨价还价的余地。这里是一些例子。看看他们会对你说些什么：

“既然我们需要铸造模具来生产你的产品，我们要预先收取费用。”(他们没有说到的是，对于接下去的订单你是不用提前支付费用的。)

“对于产品的缺陷(或者产品交付延期)我们感到很抱歉，但是下一次我们会注意这个问题。”(他们没有说明的是关于产品缺陷的补偿，由于你已经预先支付，他们也知道这点，要他们进行补偿是不太容易的。)

“由于成本提高，我们通知你从下个月开始我们的价格将上升10％。”(通常在你有一个很大但是时间又很紧的订单时，供应商会这样说，但是这时除了这个供应商，没有其他的供应商供你选择。)

“如果你不喜欢和我们做生意，你可以找其他人。”(当前除了现任供应商的“邻居”外，没有其他具体的选择。然而，这个供应商的“邻居”早就已经同意支付你现任的供应商每一笔生意的“推荐费”。实际上，产品只是从原来的供应商那里运到新的供应商那里再提供给你。)

销售和采购内部矛盾

目前，尽管出现有那么多的问题，为什么许多采购经理还是不愿意采取必要的行动来改善现状呢?

其中的一个原因很简单：当采购做错事时，通常是销售人员从顾客那里承担后果。

由于是销售人员，也有可能是客服人员接受顾客对产品的不满和抱怨，许多采购经理只是躲藏在后面。毕竟，采购经理们觉得既然销售人员是通过提成和奖金支付工资的，那就让他们来承担那些顾客的问题。

如果你是那个处于这种困境的销售人员，你有两个办法可以做：

不是所有的采购经理都是以自我为中心，只考虑以自己方便不顾别人的人，他们是想把事情做好的。如果你相信你的采购同事们是这样的人，也许你可以说服她和你一起去做联合顾客服务拜访。不仅仅是面对顾客对瑕疵产品的抱怨和不满，也可以面对好的情况，像产品准时没有任何损坏的运送到顾客那里。这样是为了告诉你的采购同事们她的工作是如何影响销售成绩的，并且让她知道这不是关系到你的提成问题，而是公司的盈利和名誉问题。

然而，如果你的采购同事确实是那种以自我为中心并且觉得让顾客满意的责任不是在他们采购的身上，你需要采取严厉的措施。也许你可以记录下来关于产品缺陷、延期、货运问题等，然后你向你的上级管理层反映这个情况，并表示这种事情极大的影响到你的销售业绩并要求你的上级对此采取必要的手段进行干预。

测量关键绩效指标

对于采购经理来说，关键绩效指标是测量采购经理通过尽量降低购买成本后为公司省了多少钱。产品性能(或缺陷的减少)，维修和供应商的反应问题往往被排除在关键业绩指标测量之外。

然而，对定制的产品，很难有一个基准来比较价格。因此，只要定制产品是在一个可以接受的价格下生产的，这就可以了。如果供应商有段时间提高价格，部分的价格波动这是可以接受的，并且采购经理是不需要承担责任的。

也许现在是时候重新思考如何也让采购经理得到补偿。就像对销售人员支付佣金时完全基于销量是不可行的，只通过能否以较低的成本购买产品来衡量采购人员否是具有效率是远远不够的。

也许管理层应该考虑不同的方式支付采购人员的佣金，并且将以下这些因素考虑在内：

缺陷率；

缺陷严重度；

及时交付；

减少装运错误；

维护费用的更新；

及时的库存信息等。

采购经理仍然有权利决定他们是否愿意与独家供应商合作。然而，与独家供应商建立独家合同(即我们将只买他们的产品)，这将是一个很好的主意，他们会更好地展示他们的能力，以及他们愿意把我们的利益放在他们的前面。

这篇文章不是想要指导如何管理供应商。相反，这是对于销售经理在中国如何做一些采购而提供一些见解。如果你发现你的采购部门确实能有改善并帮助你提高销售业绩，也许你现在就应该行动了。

销售业绩个人简历 篇12

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期