考核与激励

考核与激励（精选12篇）

考核与激励 篇1

随着财务管理在现代企业的战略发展中起到的作用越来越重要, 财务岗位的职责要求日趋复杂, 财务人员所承担的责任越来越重, 对财务人员的素质能力的要求也越来越高, 因此系统地对于财务人员, 包括外派财务人员, 进行绩效考核和绩效激励, 建立起完善的、有针对性、可执行的绩效考核体系就越来越重要。绩效考核是一个不断改进和自我完善的闭环循环过程, 实施过程包括绩效考核指标设计、考核实施、绩效反馈、绩效改进等核心环节, 其中考核指标设计精神和在该精神指导下的具体考核标准是决定绩效考核实施效果的关键。

一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神

考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。

(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。

(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。

(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。

(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。

(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。

二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准

在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。

本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。

关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。

三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系

针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。

在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。

绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。

四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施

绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。

外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。

公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。

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考核与激励 篇2

比如做工程的员工，他可能是跟一些大单子，那么你就得给他一个相对来说较高的固定工资，让他有耐心，把这一个周期很长的事情，做下去。如果都是一些小单子，持续不断，那么你可以把销售提成比例提得很高，这样激励他去尽量多的每天都争取新的单子进来。做到不同的方式要有不同程度的激励。

第二点，企业新老客户分开，交给不同的部门管理，给予不同的激励。

通常一个老客户，进来之后，要做得更多的是服务性、维持性的工作，不需要转弯抹角去想办法攻破他，只要把基本功做好，有服务意识，态度好，那么这个客户就可能留下来，第二年还是你的客户。老客户因为容易维护，所以就可以相应地把提成降得很低。有些企业如果老客户第二年续约了，给管老客户的人也就是1％或2％的提成。

新客户通常是很难抓住的，要花很多的心思，很多的时间上的投入，要想很多的办法，所以就需要给这些销售人员15％或25％甚至更高的提成，有了动力他才愿意花那么多的时间精力把这个客户拉进来，

第三点，很多企业为了加强销售管理设了好多的考核和激励的指标，我建议最好别超过三个，指标一多，你的销售人员就会失去方向感就不知道你到底想要什么了。企业可以每一年设置一个不同的重点指标，比如这一年你觉得服务最重要，那今年就是服务年，重奖那些能够提供好的服务的人；下一年是渠道建设年，要重奖那些能够很快的帮我把货铺开的这些人；再一年开发新客户，重奖那些能抓住一些新客户的人。

销售指标、考核指标很多，怎么从这么多的指标里面找出来三个？这需要企业自己去决定，因为企业的发展状况不一样，目标也不一样，所以指标更不会一样。

销售人员考核激励的两个关键 篇3

反观国内许多企业，围绕对销售人员的考核激励往往产生很多问题，如人心不稳、人员流动频繁、拿了提成走人、人在曹营心在汉、羽翼丰满另立山头等等。这当中的任何一个问题对企业而言都是灾难性的。解决这些问题会涉及到除考核激励以外很多方面，如企业文化、团队组建等，本文仅就销售人员的考核激励谈一点看法。

期待什么、就考核什么

“期待什么就考核什么”，这是一句再简单不过的话，但做起来却非常难。究其原因在于，在为销售人员制定考核目标时，有许多因素需要统筹考虑，并非简单地下指标、拿提成。

首先要考虑的是人的要素，可以分为个人和团队两个维度。以个人为主的销售主要取决于销售人员个人与潜在终端客户的良好沟通，比较典型地出现在零售和个人金融产品销售中;以团队为主的销售则主要依赖销售团队与潜在客户的深入沟通，比较典型的如专业服务、复杂软件系统、成套设备等产品或服务的销售，需要销售团队完成与客户的多层次、高频率的深入沟通协调。对以个人为主的销售，在订立考核目标时，既要关注销售人员的状况，是资深员工还是新进员工，又要考虑销售过程和结果的统一，不能只是关注最后结果，忽略了对过程的控制；对以团队为主的销售，在订立考核目标时，关键是在重视量化指标如销售收入、市场份额等的同时，对团队素质指标如人均销售额、单品利润率、单品销售成本、人员流动率等加以重点关注。

其次是考虑产品的因素。不同产品对销售周期、销售过程和销售结果造成的影响大不相同。例如，对于那些比较简单的实体产品，如男子成衣、儿童玩具等，销售周期比较短，销售过程相对比较简单，主要靠增加销售量来体现销售业绩。制定考核指标时要相对关注销售量、日销量、周销量等指标。而对一些复杂的产品如成套设备、ERP系统或管理咨询服务，由于产品本身是无形的或者应用比较复杂，客户在做出选择时需要更多信息进行判断，所需销售周期比较长，所以要求对销售过程必须十分重视，像客户响应速度、客户提案通过率、客户首选率、客户回头率、客户满意度等指标就十分关键。

最后就是要考虑企业周期和产品周期。这是在为销售人员制定考核目标时必须特别考虑的。就企业周期而言，企业从创业阶段开始，历经集体化、规范化阶段，最终达到精细化阶段。处于不同阶段的企业对销售人员的期待是不一样的。例如处在创业阶段的企业，由于刚进入市场，所拥有的资源有限，需要尽快扩大市场份额，因而对人均销量指标、铺货率、回款速度、销售成本等极为关注；而进入集体化阶段的企业，企业开始拥有明确方向，有了多样化的产品组合，但同时内部系统增加，在销售上更重视团队销量、品种结构目标达成、主打产品利润率、新品销量等因素。

而就产品周期而言，产品从引入期开始，历经成长期、成熟期，最后到达衰退期。不同阶段同样对销售人员的期待也是不一样的。对引进期产品而言，对产品渠道、铺货率的关注更为重要；而对成长期的产品而言，对渠道销售量、渠道销量增长率等成长类指标应更为关注。

行文至此，想必有人会想到，在对销售人员进行考核时必须对前述因素综合考虑，这是一个多维的坐标系，不同企业在其中的位置从根本上决定了对销售人员进行考核的方向。让我们回到文章一开始提到的案例。对戴尔这样一个处于规范化阶段的跨国公司而言，面对进入成熟期的PC市场，针对不同的客户如个人客户和商用客户，公司在对其销售团队进行考核时是否有更多的因素需要考虑？是不择手段追求市场份额？还是稳扎稳打，做一个负责任的企业公民？我们可不可以问一句，戴尔公司是否应该审视一下其对业务人员的考核体系？

承诺什么、就回报什么

经常听到管理人员在抱怨：“我们的销售人员流动太快了，他们对企业一点忠诚感也没有，就是想多拿钱”。可是，我想反问的是，凭什么要销售人员向企业效忠、企业给了他们什么样的承诺？问题就在这里，在销售人员的业绩和企业的回报之间缺乏一个足以维系长远合作关系的纽带。

在企业看来，销售人员完成预定目标就给予相应的物质奖励，这是再自然不过的了。或许，在简单销售业务中，这是管用的。但是，随着买方市场日益成为市场主流，交易的天平逐渐向消费者一方倾斜，销售人员必须打起十二分的精神来与消费者周旋，必须提供超过消费者期望的服务水准，才可能在市场中分得一杯羹；与此同时，销售人员又要认真对待来自管理层乃至股东日益膨胀的业务期望。这是企业在建立和销售人员的长期承诺时无论如何不能回避的。

不妨想想目前许多企业对销售人员的激励究竟怎么了？很简单，激励只是提高了企业一时的业绩，让员工产生了短期的打工心理。要改变这种现状，需要企业给销售人员长期承诺，为销售人员建立起标准明确的长期发展通道，不断通过考核来促进销售人员成长，同时为销售人员建立规范系统的内部管理支持系统如招聘、培训、指导反馈等，在销售和职能管理之间建立全方位的联系。舍此，要想很好地激励销售人员就是“不可能的任务”。毕竟，简单销售、金钱激励、速战速决的时代已经一去不复返了。

浅谈集体作业人员的考核与激励 篇4

一、集体作业工作特征

集体作业属于团队作业的一种形式, 集体作业可以定义为在技术上互补, 并且拥有一致目的的群体成员的协同作业。制造企业集体作业表现出以下工作特征:

1、协作性和依赖性较强

集体作业成员需要承担共同的责任, 一般由3-5人协同作业, 需要作业成员进行积极的协同配合, 以达到共同的生产目的。例如锻造作业由加热工、司锤司机、生产指挥、天车工、下料工等协作完成, 缺少其中任何一人, 该项工作就无法完成。同时各项工序时间存在相互衔接的关系, 如司锤司机的操作依赖于生产指挥的指挥和下料的操作, 而下料工又需要天车工的吊装配合等, 操作环节上具有较强的依赖性。

2、以执行工作任务为主, 决策权限低

制造企业人员结构基本包括四类, 领导人员, 专业技术人员, 一般管理人员和生产操作人员。集体作业人员的组成主要为生产操作人员, 包括技术工人和熟练工人。在企业的生产工作中, 生产操作人员主要为生产任务的执行者, 缺少决策权限。

3、工作内容重复程度高

集体作业在时间上属于间歇性的作业, 以单件任务工序的完成为一阶段, 但是工作内容上集体作业的班组一般围绕操作工序或生产设备建立, 虽然产品具有差异性, 但是操作工序基本属于重复性的操作。

二、集体作业人员考核与激励的影响因素分析

1、个体绩效考核的“成本”较高

绩效考核是将绩效优秀的和绩效差的员工进行区分, 这就容易导致“零和”博弈的困境, 降低集体作业成员之间协作的积极性。如果严格执行考核排序和考核结果与绩效工资挂钩容易导致互相拆台和拒绝将个人的经验技能共同分享的现象。因此, 集体作业人员的考核方式如果操作不好, 反而降低员工相互协作和共同进步的积极性, 降低作业团队整体的绩效水平, 造成高昂的考核成本。

2、个人对整体绩效水平有较大的影响

根据木桶效应理论, 木桶的盛水量受箍成木桶的最短的木板所限制。同样, 在集体作业中也是如此, 低技能员工的误操作往往是降低整体产品的质量等级的主要因素。由于集体作业基本上属于责任共同承担的体制, 出现质量事故等考核事项后, 虽然可以按照责任承担的直接程度落实考核, 但是对于受到连带而承担责任的人员, 实施绩效考核就存在一定的负面影响, 增加考核的难度。

3、个体技能和工作重要程度的差异性导致激励存在一定的难度

各个岗位的重要程度和所需任职人员的技能水平存在差异, 有的岗位需要技能水平较高的技术工人, 有的岗位熟练工人操作即可满足生产的需要, 现行的考核和激励方式大多采用平均分配的方式, 这就容易导致集体作业内部各个个体之间的心理不平衡, 不利于调动个人的工作积极性。同时个体技能具有一定的专业性, 转换到其他岗位的转换成本较高, 难以通过岗位轮换进行激励。

4、决策权限低增加考核与激励的工作难度

由于集体作业单元发挥能动性的权限有限, 在工作产出上, 受企业的整体生产经营水平的影响较大。企业经济效益好时, 整体产出较高, 企业经济效益不好时, 整体产出较低, 对于员工的考核造成一定的影响。同时, 在集体作业人员的激励方式上, 难以通过授权等方式进行激励。

三、集体作业人员的考核与激励方式分析

1、建立分层次考核的机制

设定两个考核层次:第一层次为集体作业团队整体的绩效水平考评, 第二层次为集体作业内部员工个人的绩效水平考评。按照设置比例系数的方式, 将团队绩效排序与个人绩效排序相结合, 最终确定集体作业员工个人的绩效考核结果。同时实行个人绩效工资与团队整体业绩水平挂钩的方式, 不仅责任事故由团队员工共同承担, 对于集体作业单位的奖励也由共同分享, 通过将员工个人与集体业绩进行绑定, 以达到提高员工的团队凝聚力的目的。

2、实行定量评价和定性评价相结合的考核方式

在集体作业中, 对于集体作业班组整体的产出比较容易衡量, 而对于班组整体的考核指标较难分解细化到员工个人。因此对于集体作业整体的业绩评价实行定量评价, 从工作量、工作质量、降本增效等方面评价。对集体作业员工内部的评价进行定性评价, 按照工作能力、专业技能、工作积极性等进行档次评定并排序。通过定量和定性相结合的考核方式, 最大限度地发掘集体作业人员的工作积极性, 促使集体作业人员在作业范围内充分发挥主观能动性, 从而带动作业集体绩效水平的提高。

3、完善集体作业团队之间的竞争机制

良性竞争是促进团队发展的动力, 通过集体作业团队之间开展劳动竞赛等方式, 在集体作业团队之间树立竞争的意识, 克服大部分国有制造企业员工存在的不犯错即是好员工的意识。

4、培养集体作业人员一专多能, 丰富工作内容

加强对集体作业员工本岗位工作之外的相关工作专业技能的培训, 促使员工一专多能, 开展大工种作业, 实行一专多能等方式, 促进岗位工作内容的丰富化, 同时通过开展大工种作业岗位津贴提高员工个人申报大工种作业的积极性。

5、关注员工需求层次的变化, 实行多样化的激励方式

绩效考核与激励机制研究 篇5

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

考核与激励 篇6

关键词：过程化考核；自主学习意识；教学过程

一、引言

当前大学生就业形势严峻，高等学校的人才培养目标不仅要重视基础理论知识，更要突出学生学习能力、应用能力、创新能力的培养。学生只有先掌握了学习的能力，才能进一步应用其实践能力，才能跟得上专业学科前沿，拓展其创新能力。自主学习“既是一种学习态度，又是一种独立学习的能力”。态度就是一种对自己的学习做出决策的责任，能力就是对学习过程的决策和反思Dickinson（1995）。是指学习者积极主动的根据自己的学习目的、学习内容规划自己的学习方法、学习过程。因此，如何培养学生的自主学习能力成为高等学校教学改革热议的话题。课程考核是教学过程的一个重要环节，一般放在了教学过程的最后，由试卷或论文成绩评定，而学生的日常学习状态只由平时出勤考核表反映，对学生不能起到很好的监督和指导作用，不能更好地结合教学过程培养学生的自主学习能力。过程化考核，是考核与平时教学的紧密结合，对学生学习态度、学习进度、综合能力进行全面的监督，并指导教师调整教学手段的一种课程考核措施。经过一个学期的实践，过程化考核模式是科学的，不仅可以检验教师的教学效果、评价学生的业务水平，同时还对学生的学风、考风有良好的引导效果，并激励学生的自主学习意识。

二、 传统考核模式的弊端

（一）对学习态度的影响

学习需要热情，需要认真的态度。教学要激发、培养学生的学习热情。考核评分方式的权重分配决定了学生的精力分配，影响了学生的学习态度。在成绩中占的比重越大，学生的重视程度越大。传统的考核模式中，试卷或论文成绩占的比重最大，可以达到80%，当然学生会更注重如何通过期末考试高于平时的学习，更注重考试分数高于学习过程中知识体系的建立。所以期末考试考什么，学生就学什么；期末考试怎么考，学生就怎么学，平时不听课不练习，考试认真复习的学生也能通过考试，就助长了“平时松、考前紧，考中作弊、考后忘”的不良学风蔓延。学生平时学习的热情得不到很好的保护和鼓励，学习热情就会慢慢消退。这样的考试形式不能很好地发挥引导和促进学生自主学习的作用，不利于高校的人才培养。

（二）对学习状态的影响

学习需要方法，需要目标，需要反思。教学不单教知识，更要教方法，不但要教方法，更要教策略。对于一门课程，学生要先学会，才能思考如何做到“会学”，只有做到“会学”，才能进一步思考“如何学”。因此。在教学过程中，教师须要了解学生的学习状态来调整教学内容、教学进度、教学方法；学生须要了解自己的学习状态来调整学习内容、学习方法、学习目标。二者有机结合、循序渐进。考核是掌握学习状态的快速途径，如果还是应用传统的考核模式，本课程的教学过程已经结束，学习状态的反馈延时太长，教师再调整是对下一个学期、不同的学生，学生再调整是对下一个学期、下一门课程而言了，教师和学生获得的宝贵经验要用于不同的对象难免有些偏颇，也谈不上学生自主学习能力的培养。

三、 应用过程化考核激励学生自主学习意识

（一）端正学习态度，监督学习进度

将考核作为学生日常学习的“监督棒”，建立机制化管理，包括出勤考核、学习态度考核、学习内容考核。对学生出勤情况的考察只能作为日常考核机制的基本组成，不能占太大的分数比重，全日制大学生应按时上课，有事请假可以理解，但是旷课，请假，迟到都应有相应的扣分，上课学习态度不端也应该有相应的扣分处理，一次两次不会对成绩有太大影响，但是多次旷课、迟到、上课不听讲等就是学习态度问题，就要影响成绩，通过这样的监督手段，促使学生按时上课，上课听讲，可以保证教师的课堂秩序，也保证学生来到课堂是有收获的。

对学习内容的考核，是过程化考核的核心和重点。考核机制随着课程内容、性质的不同可以由任课教师灵活调整考核方式，也可以由多种考核方式组成。如课上提问，作业审查，期中测验，对于newclass等网络系统授课的课程考核方式就更多了，课上可以直接监督学生练习进度，可以小组讨论，可以随堂测验。对学习内容考核的机制化管理不容易实现，因为一个教师要对班级所有学生的进行日常考核，考核要保证公平、公正原则，所以考核的内容、方式以及分数权重要有变化。对于基本的学习内容，比如学生上级练习作业的完成情况，就要对每个学生每次作业都考核，但是分数比重不能太大；阶段性的随堂测验可以考察学生的学习进度，应该每学习阶段进行一次，还要保证考核的公平性，权重可以大一点；小组讨论等灵活方式考核，作为额外加分项，主旨是给优秀学生更多的挑战，在过程化考核兼顾大多数学生的同时，不让优秀学生失去学习兴趣。过程化考核也可以有期末考试，当然分数比重不多，考核内容可以是全部学习内容，也可以是最后学习阶段的总结。

经过一个学期的实践，开课之初，学生对过程化考核还没有太多的重视和认识，经过两周的适应阶段，学生都明白了，使用过程化考核的课程与其他课程的不同。每节课有每节课的任务，每上一节并且认真的达到考核标准，才能得到相应的分数，不上课、上课不练习或作业不达标都影响成绩，可以说是每节课都不能马虎。在过程化管理的监督下，学生首先在学习态度上有了很大的改变，课上的学习意识明显增强。

（二）保护学习意识，指导学习方法，

在应用过程化考核的过程中，教师除了保证考核机制的正常运行，还要保证授课内容和授课进度。经过实践，考核激励了学生的听课状态，激励学生的学习意识，所以只要考核时间、考核内容安排适当，不会影响授课进度。除此之外教师还要发挥好指导作用，过程化考核激励了学生的学习意识，教师就要保护好学生的学习意识，对于态度认真的学生及时给予鼓励，对有懈怠的学生及时督促。一个教学周期很长，学生总有这样那样的情况发生，及时的观察学生状态，保护学习热情很重要。学生有了学习热情，考核中教师掌握了学生在学习中遇到的问题，就要第一时间在课堂中得到解决。在学生“能学”的前提下，指导学生的学习方法。过程化考核课程的授课形式可以灵活多样，比如案例式教学、启发式教学、研究式教学，考核内容要难度适中，在考核中加深学生对知识点的理解，让学生认识到自己能力上的转变，让学生得到启发，为了成功通过每一次的考核，学生不得不思考学习方法、学习时间，最后养成自主学习策略，达到培养自主学习能力的目的。

四、结束语

将过程化考核模式引入日常教学，将考核作为指挥棒、监督棒，避免了学生的应试心理，使学生在态度上重视每一节课的教学内容，在行动上完成每一次的考核任务，根据阶段性的考核目标，规划自己的学习，达到了激励学生自主学习意识的目的，是培养学生自主学习能力的关键。这不仅有利于提高高校教育教学质量，也有利于增强学生综合素质，使大学生具有较强的学习能力，为培养应用型、创新型人才奠定基础。

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考核与激励 篇7

一、加强企业营销团队绩效考核的意义

市场导向使企业视营销为企业的生命,营销人员是与市场有更多接触的人,也是与竞争性企业短兵相接的人,造就一支强而有力的营销队伍是企业的首要工作,因而考核企业营销团队绩效的意义重大。

绩效考核有助于营销团队的提升。首先,在制定绩效考核的标准和目标的过程中企业领导能加深了解营销团队的职责和目标,借助考核结果营销团队可以展示成就和能力,从而获得领导的赏识。如营销团队对考核结果不满意也可以获得向企业领导说明困难和解释误会的机会。其次,企业领导在讨论绩效考核细节与交流的过程中,可以了解与团队有关的各项政策的推行情况和在公司的发展前程,以便对团队的工作做好充分安排;最后,营销团队成员在对团队有影响的工作考核评估过程中获得参与感。

企业的成功与失败,业绩的增长或下降,除了不可抗拒的因素之外,人是决定性的因素,事在人为。人的积极性如何调动是每位企业管理者最关心的问题,绩效考核正是与人的积极性关系最密切的工作。企业制定的绩效考核标准是否合理、管理层对绩效考核实施、控制是否公平准确,会直接影响一线营销人员的积极性,营销团队的整体效能和表现,会对企业的效益产生直接而有重大的影响,所以营销团队的绩效考核具有重要意义。

二、企业营销团队绩效管理考核体系存在的问题

1.绩效管理中的角色错位。(1)绩效管理构建过程中,企业内多数人甚至包括一些高层管理者都认为绩效管理是行政办公室的事情,由行政办公室来做是天经地义的。高层管理者只对绩效管理作原则性的指示,剩下的工作全交给行政办公室,做得好与不好都是行政办公室的事情了。这实际上是对绩效管理中角色分配上的认识误区。行政办公室作为人力资源及公司核算的归口部门,对于绩效考核的实施责无旁贷,但绩效考核并不是所有的事情都由行政办公室来做。(2)绩效考核实施中,绩效考核在实施中涉及到绩效考核的组织者和具体执行者,为保障日常考核公平、公正性,考核组织者可以对考核具体执行者工作进行检查,但不是代替。事实上许多企业的行政办公室代替了执行部门的具体绩效考核操作,从而使绩效实施得不到执行部门理解和支持,导致工作混乱。

2.企业绩效管理价值取向的迷失。许多企业在营销绩效考核中,考核指标设计上注重了短期行为的考核,偏离了企业的战略目标,重销售数量的管理,轻销售质量的管理;重量化指标管理,轻非量化指标(发展潜力)的管理。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控。由于绩效考核不科学,绩效考核的指标和企业的长期目标发生了偏移,最终势必会影响到企业的长远战略目标的实施。

3.企业目标、部门目标与个人目标不能良好结合。由于绩效管理是以企业战略为导向的管理体系,因此在企业的经营与管理过程中,企业目标能否有效分解为部门目标,部门目标能否有效分解为个人目标,同时企业目标及分解后的部门目标与个人目标是否协调一致,直接关系到绩效管理实施的执行力度与效果。

4.非业绩驱动的感性考核。纵观民营企业的核心管理层,基本上属于任人唯亲的家族管理模式,用亲人为了稳定,用贤人为了发展,只要这两者能良性配合也不失为民企用人哲学,该模式没有绝对的好坏之分,从创业伊始企业核心成员形成的做事风格与做人观念逐步形成了民企特有的价值观和企业文化,能否认同这种价值观和文化成为企业老板评价员工的标尺,事实上也就意味着能否适应企业主的做事风格与为人准则成为员工能否获得认同的关键要素,在此基础上才是员工个人能力与业绩的考核。

5.绩效沟通乏力。绩效管理不是为了批评和指责员工,而是致力于为每一位员工追求公平合理的发展提供空间,为了帮助他们有效地解决问题。绩效评估沟通体现了对不同权力主体、不同利益群体的尊重,是在组织氛围中实行民主管理的一种表现,让员工真正认识到自身的不足,找到改进的方向是绩效沟通的重要功能,而恰好许多企业忽略了这点,员工除了绩效不好要扣钱外根本不知道具体该怎样改善。

三、有效激励措施的几点建议

有效激励措施对人员潜能的开发具有良好的效果。营销团队的激励也不外乎是从物质和精神两个方面来进行。而企业营销团队管理的这两个方面都不同程度地存在一些问题,从而导致营销团队的积极性没有被完全调动起来。在营销团队的物质激励方面,许多企业热衷于运用佣金制的方法来激发营销团队的积极性和创造性,但这种方法的激励方式难以达到其预期的激励效果。另一方面,由于团队的组织制度、培训体系不健全等因素,企业的营销团队对团队的目标普遍缺乏认同和承诺,这就极大地限制了他们的创造性的发挥。

1.进行绩效管理与企业现状的匹配定位:绩效考核方案要与企业所处行业和发展阶段相匹配。绩效考核方案的设计一定要考虑企业所处行业特性、发展阶段、管理基础和管理团队职业化状况等因素,企业在不同的发展阶段和管理状况需要采取不同的考核策略,不能一概而论。初创期的企业考核应以简单化、可量化为原则,方案设计简单易于操作,注重市场结果指标。发展期的企业考核应以发展目标为导向,方案设计紧扣企业发展目标,适当引入一些过程考核指标进行引导。成熟期的企业考核应以团队绩效提高为导向,方案设计追求系统和完善的同时,兼顾简单便于操作,指标设计要考虑财务、客户、市场和内部管理等多个方面。

2.物质奖励——设立团队奖金。传统的底薪加奖金或者佣金政策已不适合团队绩效的考察,因为它强调的是企业对个人绩效的考核。这种方式不利于团队的凝聚力、纪律性及团队建设等。使团队不能发挥其固有的优势。因此,必须想办法改变绩效考评方式,设立更为合理的,有利于增强团队建设,有利于组织的绩效考评方式。其中,设立团队奖金是一条思路。通过设立团队奖金能有效地解决传统绩效考评的不足。设立团队奖金会面临两个问题:团队中如何确定各职务的奖金基数;如何确定考核指标以及各考核指标的权重值。在实施的过程中,团队奖金占总奖金的比例要合理,不能太低,因为太低了没有激励作用;也不能太高,因为太高了不利于团队的稳定,而且容易出现舞弊现象;还要避免团队奖金的平均分配现象。

3.销售工作会议激励。销售工作会议在营销活动中,具有不可替代的重要性:首先,通过销售工作会议,可以使得营销人员之间进行信息交流,可以通过学习别人的优势来填补自己的劣势,还可以通过销售工作会议,让员工感到自己是企业中的一员,使员工找到归属感,增强员工的认同感,有利于培养忠诚的员工。其次,管理者可以通过销售工作会议,来探讨公司的战略目标,有利于各员工对公司战略目标的理解,使得个人目标、团队目标和公司的战略目标保持高度一致性。同时,可以通过销售工作会议,对有功人员进行褒奖,进一步激发销售人员的工作积极性。

4.领导的个人魅力。对员工的激励,不仅仅要重视物质奖励,还要重现精神激励。不然的话,当其他企业的物质奖励更为丰厚的时候,优秀员工将果断跳槽。员工精神上的满足可以使员工具有认同感、归属感。其中领导的个人魅力是成本少,“产出”多的高效率的无形投资。领导个人魅力会吸引优秀员工对企业的忠诚。但这要求领导做到:(1)给下属提供支援:要想让下属不顾一切的冲杀前线,领导必须为下属提供后台支持,只有当领导在后台做好相关的协调工作,下属才不会有后顾之忧,才能发挥其潜能。(3)明确目标和责任。领导必须制定出团队成员认可的目标,这样不仅有利于发挥团队成员的潜能,还便于对团队成员的绩效考核。明确责任意味着将责任进行合理分配,避免团队成员相互推矮,有利于对团队成员的考核。(3)发挥带头作用:以身作则、身先士卒等都直接激励团队成员向前线冲杀,能够以身作则的领导不仅能得到团队成员的认可,还有利于激发团队成员的主动性,增加团队的总体效率。领导要赏罚分明,当奖则奖,该罚则罚。对团队或个人的优秀业绩要及时表彰并给予奖励。作为领导者,尤其是高层领导,要学会对优秀的基层员工说“感谢”。员工可以从领导说出的这两个字中获得被认同的喜悦,从而激起他们的自信心,增强他的工作热情和积极性。对于员工的优秀业绩,要进行公开表彰,并且适当给予奖励。物质奖励不必很高,重要的是表现公司和领导者对员工的尊重和信任。

5.沟通是关键。绩效考核主要是为了提高绩效,也就是通过绩效考核发现不足,改进与巩固绩效,从而提高组织整体经营业绩与效率。因此沟通就显得格外重要,只有沟通才能使管理者(考核者)与被管理者(被考核者)就绩效考核达成共识,从而有效改进和巩固绩效。

总之,一套好的绩效评估系统能对营销人员的晋升、解雇、培训、奖励、惩罚等人力资源活动提供很好的客观依据,有助于稳定营销队伍,最大程度地发挥团队营销作用。企业需要重视目前在企业营销团队绩效考核中出现的问题,从根源上解决问题,使营销团队在企业的经营发展中起到积极作用。

摘要：随着社会经济的发展,企业间竞争日益激烈,如何提升企业综合竞争力,更好地适应市场已迫在眉睫。许多企业在团队运作及管理上还处于起步与探索阶段,所处的内外部环境以及愈演愈烈的市场竞争要求企业尽快完善和发挥团队,特别是营销团队的作用,以进一步通过提高市场占有率提升企业的核心竞争力,保持企业长期快速可持续的发展。如何在现有基础上,更好地激励营销团队,是摆在企业面前急迫的问题,也是企业战略目标的核心与关键。文章对如何构建企业营销团队做了简单的阐述,对加强营销团队绩效考核提出了建议。

关键词：营销团队,绩效考核,现状,建议

参考文献

[1]邢凯旋,姜夷.企业绩效管理体系的构建J].理论界,2006(1)

[2]蒋跃进,梁梁.团队绩效管理研究述评[J].经济管理,2006(2)

[3]杨智.市场导向与营销绩效关系研究.北京:中国财政经济出版社,2005

[4]鲁百年.全面企业绩效管理.北京:北京大学出版社,2006

考核与激励 篇8

目前我国国民经济建设进入了良性的快速发展轨道, 对建筑业的需求非常旺盛。但同时建筑市场竞争激烈, 使建筑施工企业陷入发展缓慢的境地。建筑施工企业要想生存和发展, 就必须主动适应市场变化。

二、建筑行业与施工企业的特点

市场经营活动是企业参与社会经济活动的首要环节。建筑施工企业的市场经营活动是参与社会的首要活动, 优质的工程、良好的服务、投标中标率等都是企业形象和素质的具体体现, 也是建筑施工企业参与社会经济活动的必要条件。

1. 建筑施工企业面临的问题

从建筑业的大环境来看, 在整条产业链上, 建筑施工处于下游。在利润得不到保障或者亏损的情况下, 部分施工企业铤而走险, 偷工减料, 进而引发新的问题。一些施工企业, 为了生存选择“垫资、压价、让利”等优厚条件来取悦业主以赢得市场, 近几年来这些问题也使施工企业陷入发展缓慢的境地。同样是为了保证自己的利润, 有的将本属于自己的工作内容由分包单位代位管理, 同时在工地临时设施、安全防护等减少投入, 这为企业带来了短期利润, 却产生了巨大的安全隐患。

2. 建筑行业与施工企业结构特点

(1) 建筑行业市场结构虽然我国建筑业取得了骄人的成绩, 但行业总体水平提高不多。国内建筑企业收入主要来源于传统的建筑安装业, 高、精、尖新技术含量业务明显偏少。

(2) 建筑施工企业组织结构虽然我国建筑施工企业的组织结构形式没有根本性的变化, 总体上仍是劳动密集型企业为主。这样的结果就是企业结构趋同, 技术水平趋同, 只得在同一层次展开竞争, 形成全行业的恶性竞争。

(3) 人员结构从施工企业人员结构看, 整体素质提高不大, 低文化程度人员仍占到3/4以上, 大专学历以上人员数量很少。

因此, 施工企业需要研究行业组织结构构成, 制定行业组织政策, 通过建筑业资质管理等行政手段, 根据市场需要去引领企业组织结构的优化调整, 从而达到行业组织结构的优化。

三、建筑施工企业的经营管理

建筑施工企业经营管理主要内容包括现代企业、企业管理、企业组织机构设置、建筑市场、质量安全管理、材料设备管理、技术管理、劳动管理、成本管理、施工资质、企业文化建设、企业信息化以及风险管理。

1. 建筑施工企业的经营特点

建筑施工企业的经营特点是建设周期长、资金占用金额大、时间长且多为举债经营, 固定资产所占比重较大。大多数施工企业多采用项目法管理, 即整个项目由项目经理以承包方式负责完成。所以, 施工项目管理是现代建筑企业制度的重要组成部分, 直接维系和制约着企业的发展[1,2]。

2. 建筑施工企业的业绩考核与激励机制

建筑施工企业要具有竞争力, 关键是如何释放员工的活力、智慧与创造精神。成功不仅依赖于优秀的员工, 更重要的是要有成熟而行之有效的激励机制。在深入了解员工需求的基础上, 制订匹配的激励策略, 激励每一个员工去实现企业的预定目标。与竞争机制相配套, 实行合理的业绩考核和薪酬奖励制度, 对于建筑施工企业来说也是一件非常重要的事情, 它涉及员工的切身利益, 意义重大。

3. 业绩考核与激励机制的作用

当前绩效考核已经成为企业管理的核心内容, 包括经营利润、战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从公司战略管理、人力资源管理、经营管理三个层面进行分析, 成为实现战略目标的手段、支撑人力资源管理的有力工具、经营管理必要的沟通渠道。

4. 建筑施工企业业绩考核与激励机制的主要问题

建筑施工企业是生产建筑工程产品的企业, 由于其产品的固定性、多样性, 难于实现批量化生产和流水作业, 使得建筑企业的业务发布具有点多、线长、面广、地域分散等特点, 这些决定了企业施工的建筑活动具有流动性大、易受周围环境影响、经营周期长。所以需要对建筑施工企业的绩效考核进行具体问题具体分析, 并制定与之匹配的考核与激励标准。

(1) 绩效考核要准确定位。首先, 需要明确的是建筑施工企业进行业绩考核是要解决什么问题, 对企业和员工进行考核和激励的最终目标是为了什么。如果对于业绩考核定位不准确, 直接影响到考核的实施, 所以必须对建筑施工企业的绩效考核准确定位。

(2) 避免个体绩效与企业战略脱节。由于忽略战略与企业的整体经营目标, 部门或个人的绩效考核在设定之初常常只关注自身利益, 造成尽管个人或部门业绩不错, 但企业整体业绩一般、甚至不佳的现象。所以, 建筑施工企业在制定绩效考核指标时必须与企业战略目标相结合, 同时绩效考核也要朝着更有利于企业整体经营目标的方向进行调整。

(3) 考核内容要全面、考核指标设置需合理。现有建筑施工企业依然多使用传统的以出勤为主的考核指标, 指标几乎没有设置, 或设置宽泛、不具体、可操作性差、主观性较强, 很容易导致凭人际关系的考核结果, 很难综合反映个人的工作能力和岗位水平, 更无从体现建筑施工企业整体的竞争能力、发展能力、管理水平和经营效益等指标。

(4) 与员工保持畅通沟通, 使被考核者及时知晓考评结果。企业在进行建筑施工时往往工期紧、周期短、任务重, 为了保证施工任务的顺便完成, 员工忙于日常的各种检查, 考核工作使管理人员增加了很多工作量, 同时管理人员为了避免纠纷, 在考核过程中更加减少与员工的沟通, 这些导致员工几乎见不到自己工作的业绩结果, 对自身考核结果无从了解, 更无从知晓自身工作与企业要求的差距在哪里。

(5) 确定绩效考核的作用和价值。需要通过系统的培训, 使员工和管理人员意识到考核与激励机制是为了使大家工作更有效、达到企业战略目标, 同时使企业在建筑行业更具竞争力, 而水是单纯为了指责考评不符合要求者, 或者使个人利益受到损失, 而忽略了自身在绩效考核中的重要作用, 却有着对考核机制的误解和抵触情绪。久而久之, 违背了绩效考核的本意, 使评价的结果一定程度上偏离了目标。

(6) 设定考核周期要安排合理。对于任务绩效的指标可能需要较短的考核期, 而对于周边绩效的指标 (如人际关系、团队精神) , 如果依然按照较短的考核期, 就会出现考核不准确、误差偏大的现象, 而应在较长的时期内进行考核。所以, 结合项目部的实际情况, 考核周期应当和工作任务完成方向一致。

(7) 选定考核方法考核过程中定性判断多, 缺乏量化评定依据。从产业发展史上看, 建筑施工比较成熟, 整体水平难以提高, 人才水平和管理水平不高, 缺乏科学的考核技术, 致使考核结果缺乏客观性。

四、建筑施工企业经营业绩考核与激励体系的建立与完善

1. 完善企业绩效考核流程

绩效考核体系不仅仅是对员工、部门业绩的考核, 而是与企业的整体战略、部门目标、个人业绩紧密相结合的一个有机整体, 所以绩效考核与激励机制是一个系统工程, 从最初的考核流程就要进行系统考虑。同时, 个人和部门绩效以及企业战略都需要通过一个科学的绩效体系管理获得, 只有系统思维、有机管理才能真正发挥绩效考核的作用。

因此, 绩效考核的建立与实施应该考虑以下几点:

(1) 明确企业的战备目标首先确定建筑施工企业的业务重点, 找出关键业务领导的关键业绩指标, 然后对关键部门及岗位的业绩指标进行审核, 最终建立起适合该企业经营战略的绩效管理体系。

(2) 确定部门与个人绩效考核的目标合理确定每个职位的工作性质, 并在实施过程中应并与员工沟通, 使每个被考核者都理解接受这一目标;

(3) 明确企业级考核指标企业级考核指标对应企业高层管理人员设定的考核标准, 这个指标不仅是对管理人员自身的考核, 而且要能综合反映一定时期内公司的经营管理状况和未来发展潜力。

(4) 注意考核指标的反馈效果根据部门绩效考核目标和工作分析结果, 制定详细的绩效考核指标和相应的绩效考核标准, 并将其作为员工薪酬调整、职位升降的依据;

(5) 根据不同工作性质确定合理的考核周期;

(6) 进一步完善考核体系将考核结果反馈给每位员工、部门及岗位, 根据反馈意见对考核体系进行完善和提升。

2. 做好绩效考核体系前的准备工作

对于一个完善的绩效考核体系, 需要首先做好绩效考核体系设计前的准备工作, 即明确组织结构所需的关键部门与岗位, 制定并更新“主要经理与优秀后备人才”的档案及培训计划, 如图1所示。

3. 确定绩效考核指标的依据

根据建筑施工企业行业及从业人员的特点, 确立考核指标的依据要以简单化为原则, 既要兼顾施工项目任务的重要性又要考虑与项目有关的多级周边绩效指标, 如图2所示。确定绩效指标时, 应当注意绩效指标应当有效、具体、容易理解、及可操作性等。

4. 选择适宜的绩效考核周期

绩效考核周期与企业管理成本、及员工工作业绩直接相关, 还会影响到绩效管理的效果。所以对于比较容易考核、性质不稳定的工作业绩, 考核周期可以短一些;而对企业整体绩效影响比较大、性质稳定的工作业绩, 考核周期应设立长一些, 这样有助于及时发现问题并进行改进。

5. 将考核责任落实到个人

企业战略、部门绩效、个人业绩是考核体系中自上而下的三个不同层次, 在设定考核目标时只需逐级分解即可, 但在实际操作过程中, 个人绩效往往与部门绩效紧密结合, 所以, 不能对部门绩效与个人绩效指标生搬硬套、强行分解, 而应强调部门间、个人间的团队意识和相互合作。

五、结束语

有效利用绩效考核与激励体系, 是建筑施工企业提高运营效率、提升企业竞争力的有效方法。绩效考核与激励不仅可以用来确定员工的薪酬、奖罚、晋升或降级标准, 而且可以使员工的能力得到提升, 所以, 要将绩效考核的结果有效地运用到员工薪酬体系中, 以发挥其激励作用。但是, 任何管理措施都会有自身的不足, 绩效考核与激励机制也如此。必须同时加强企业文化和团队协作建设, 使绩效体系在管理中起到更多的促进作用。

摘要：提高运营效率、提升企业竞争力是企业所探索和追求的主要方向, 本文对建筑施工企业绩效考核和激励机制存在的问题进行分析, 对如何建立建筑施工企业的科学绩效考核体系、客观激励机制以及完善的企业经营流程进行了一些探索。

关键词：建筑施工企业,业绩考核,激励机制,探讨

参考文献

[1]燕永贞.项目团队成员绩效考评研究[J].建筑管理现代化, 2005, 1:15-18.

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[3]付亚和, 许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社, 2004.

考核与激励 篇9

众所周知, 激励机制最为关键的两个部分就是绩效和薪酬。企业实施绩效考评, 可以对每位员工的劳动支出、贡献水平以及努力程度等进行判别后再支付薪酬。表现优秀的员工, 可以给与一定的奖励。通过对员工进行绩效考核, 最终所得的结果决定企业运用激励的方式;而激励机制的运用效果会在一定程度上给员工工作的主动性、积极性与创造性带来影响, 员工的个人绩效和组织绩效都会发生变化。因此, 会计事务所在对激励机制进行设置时, 必须要最大限度地激发员工的工作热情, 最终获得良好的绩效;事务所结合员工的绩效来支付薪酬, 保证绩效和奖酬的一致性, 把绩效作为基础, 科学创建激励机制, 调动员工的积极性。

二、会计师事务所创建绩效考核制度的途径

1. 制订绩效考核计划

为了让绩效考核工作能够顺利进行, 那么必须提前制订计划。第一, 需要对绩效考核的目的进行明确明, 具体包括奖金的分配、薪酬的提升、员工的晋升这三个方面。第二, 明确绩效考核的主要内容, 对会计人员进行考核时, 会涉及到德、能、勤、绩这四个方面的内容。确定绩效考核的具体时间, 通常会计事务所都是年度考核, 然而效果却不太明显, 所以最好进行季度考核。

2. 进行绩效考核技术准备

(1) 编制考核标准

第一, 用数量的形式来表示考核标准;第二, 不能让员工产生完不成任务的心理, 也不能由于设置宽松而使每项指标分数都过高, 所以考核标准的难度必须要适中;第三, 结合具体的级别和岗位来设置考核标准。

(2) 对被考核者的工作任务进行分析

结合考核目的, 考核者需要充分分析被考核者的工作性质、内容以及完成任务需要花费的精力等, 进而明确被考核者应该完成的目标以及工作方式等。

(3) 确定考核指标

在确定考核指标时, 最好将其量化, 若是不能量化那么就对其进行细化。而且设置考核指标时, 还应该充分考虑被考核者的职务以及考核目的, 这些因素发生变化时, 考核指标也会不一样。

(4) 考核方法

定性评价具有明显的主观性, 而定性评价表现明显的客观性和准确性。会计事务所的员工素质一般都比较高, 因此, 在对员工进行考核时, 可以把各种考核方法结合起来, 比如书面法、尺度评价法和关键事件法等。

3. 考核者培训

对部门主管进行培训时, 需要把时间定在绩效考核的前一个星期。事务所为了更好地发挥培训作用, 可以专门聘请人力资源师, 从而让考核者能够加深对绩效考核作用及地位的理解, 考核则在明确相关规则后, 能够有效避免出现各种偏差现象。大概在绩效考核的前三天, 部门主管就需要对评价者展开培训工作。首先, 及时向员工公布这次考核的真正目的, 并且向员工解释开展此次考核的原因。其次, 提醒员工平衡自己的心态, 端正自己的思想, 客观公正的评价被考核者。最后, 对被考核者最终的业绩进行宣读, 让各位员工能够心服口服, 建立公正的考核环境。

4. 收集数据

在评估绩效的时候, 需要养成随时做笔记的习惯, 把比较重要信息记下来, 为以后的检讨工作提供参考。其中, 主要的搜集方法包括以下几个方面:第一, 考勤记录法, 这主要记录的是员工缺勤次数, 以及缺勤原因;第二, 典型事例法, 把员工的优秀行为以及不良行为记录在案, 比如, 员工在完成自己的工作后主动帮助其他同事, 或者是自己没有完成工作任务还去干扰他人顺利工作等。

5. 选择评价者

在会计师事务所中, 员工一般都具备较高的素质, 而且能够明确自己的业务, 再者, 会计师事务所主要是为客户服务, 所以, 在选择评价者时, 必须要包含上级考评、下属考评以及同级考评, 同时还要涉及到自我表现考评以及客户考评等方面的内容。

6. 反馈结果

在会计事务所中, 上级必须要高度重视绩效反馈, 不能把其当作没有必要的事件。在公布反馈结果后, 上级应该积极主动的和员工沟通交流, 鼓励各位员工真实反映被考核者是否符合考核标准, 并让员工总结绩效考核过程中的不足。在此环节中, 上级必须要具备良好的沟通能力和亲和力。若是在单独谈话中, 提及和员工人品有关的内容以及谈话员工的名字, 上级必须要对其保密。这样不但能够表现上级的个人素质, 而且也可以有效避免出现因误会而导致矛盾的现象。

三、在绩效考核的基础上设计激励机制

为了更好地落实绩效考核, 那么会计事务所就要科学的设置激励机制。这样就能够把员工的报酬和事务所的成就结合在一起, 提高员工的工作积极性。对激励机制进行设计时, 可以把物质奖励和精神奖励结合在一起。需要对物质奖励精心进行策划, 其中物质奖励包含的内容有工资奖酬制度和晋升定级制度。事务所在设计工资奖酬制度时, 必须要结合企业实际, 充分考虑市场竞争的状况, 明确业务总收入以及总支出在奖酬总额中各自所占的比例。综合上述几点, 事务所可以有效解决一些问题:第一, 上级与下级员工间的工资奖酬差额。第二, 在各个级别中, 基本工资和奖酬比例也不相同。通常而言, 奖酬所占比重会随着级别的上升而增加。第三, 奖酬机制的设置必须要把绩效考核当作基础。保证绩效考核的公平公正和公开, 充分发挥激励制度的作用, 全面调动员工的工作热情, 增强公司的凝聚力。第四, 确立晋升定级制度, 可以参考分层分级制度。具体来说, 把各个职务进行分层后, 再对工资等级进行确定, 保证各层及各级间工资奖酬的级差倍数保持在合理的状态, 而且其会并随者层次级别的上升而增加;在每一层次中要提高级别时, 必须把资历作为主要的参考依据, 晋升职务层次时, 把综合技能作为参考依据;在同一层次中, 即使工资升到最高等级, 若是在绩效考评中没有晋升职务, 那么就不能提高工资。

摘要：文章首先简要介绍了绩效考核与薪酬的关系, 再对会计师事务所绩效考核制度的具体设计步骤进行分析, 在此基础上设计薪酬机制, 以期能够为同行带来一些启发。

关键词：会计师事务所,员工,绩效考核,薪酬激励

参考文献

[1]金筱蓉.会计师事务所员工绩效考核和薪酬分配探讨[J].中国经贸, 2013, (12) :86-86.

考核与激励 篇10

一、独立学院图书馆馆员的心理需求

(一) 精神需求, 尤其是“自我实现”的需求很强烈。

在时代高速发展的今天, 独立学院图书馆馆员有了很高的精神需求。这些需求包括被尊重、自我价值的实现、对学校的归属感和认同需求等等, 其中以自我价值的实现最为重要也最不易达到。由于独立学院图书馆馆员普遍受教育程度高, 心理较敏感, 他们对于成就和自我实现的需求较之其它群体来说更为强烈。

(二) 物质需求在逐步增强。

一方面由于受市场法则的影响, 经济繁荣发展在使整个社会受益的同时也让一部分人先富起来, 这是独立学院图书馆馆员提升物质需求、改善福利待遇的外部诱因;另一方面, 根据期望理论, 馆员在工作中付出努力和劳动后, 希望在有良好工作绩效的情况下, 能得到相应的奖励或物质回报, 这是馆员希望提高待遇水平的内在动机。不过, 对物质需求的估计不应夸大。因此, 在建立馆员激励机制的过程中, 应该从“保健因素”的角度考虑满足馆员物质需要, 使馆员能够“安居”, 而激励的目的应从满足馆员多样化的精神需求当中实现。

(三) 继续教育的愿望日益强烈。

独立学院图书馆馆员作为高等教育与信息服务职能发挥的直接实践者, 不仅承担着传递知识的重任, 而且也成为创造和支撑知识服务的主体。随着馆员对当前环境下自己的社会身份、地位的认识、了解和认同, 他们将会把这种角色的社会期望转化为自身的心理需要, 因此, 对学术的业务性教育需求日渐突出, 这种需求目前多半是通过继续教育去实现的。继续教育不仅仅是社会进步与发展对图书馆馆员的外在要求, 更是馆员自身谋求职业发展的内在需要, 使图书馆向学习型图书馆发展, 服务向高层次的知识型服务转变的必需。

二、独立学院图书馆绩效考核制度

一套完整的图书馆绩效考核制度应包括考核目标、考核依据和办法、考核主体、考核对象、考核的反馈与应用、激励机制等。其中最核心的部分是考核目标、考核依据和办法。

(一) 考核目标。

考核目标是针对图书馆的工作任务和战略目标, 结合管理现状, 通过绩效考核和激励, 不断提升馆员的能力, 同时促进图书馆的发展。考核目标的运作过程要以战略目标为导向, 通过考核与激励使管理现状向战略目标逐渐逼近, 同时考核制度的各个方面都应该紧紧围绕考核目标展开。

(二) 考核依据。

图书馆要想实现对员工工作绩效的有效考核, 必须在考核目标的指引下制定明确的考核依据, 形成相对完整和分层次的指标体系。例如:图书馆制定的各项规章制度、部门工作指标及细化岗位职责等指标都是进行考核的依据。

1.图书馆制定的规章制度方面。

图书馆制定的规章制度中可以对职工的岗位行为提出统一要求, 如上班时间必须统一佩戴胸牌, 流通部的工作人员在当班时间内不准窜岗聊天、不准与读者发生任何争执、不准做私活等等。

2.部门工作指标方面。

部门工作指标则是根据各部门工作任务和目标, 制定相对应的考核指标, 考核内容应包括管理、业务质量、团队精神、安全卫生、遵守规章制度等方面。

3.细化岗位职责方面。

在细化岗位职责要求的前提下图书馆制定岗位说明书和工作任务书, 并运用学生投诉率、出勤率、排架准确率等数据作为考核的依据。

在具体绩效考核指标的制定过程中, 始终要坚持人本管理思想, 充分考虑到员工的感受和反映, 强调馆员与读者对于图书馆具有同等的重要性。

(三) 考核办法。

制定了具体的考核依据之后, 还必须有一套与之相适应的考核办法来确保考核工作的顺利开展。考核主体可以是任何利益相关者, 所以我们选取主要的利益相关者, 即管理者、图书馆员和读者作为主要考核主体。考核对象可分为部门、小组、员工等不同的层次。在明确了考核的目标后, 考核办法的选择要以满足组织的目标和职能为出发点。独立学院图书馆可以采用分级考核和基于胜任力的考核相结合的考核方式来对馆员进行考核。

1.分级考核。

分级考核主要是针对部门和员工两部分所进行的绩效考核。各部室根据考核指标每月自查一次, 并将结果上报考核小组, 在各部室自查的基础上, 考核小组采取测评、抽查、召开读者座谈会等方法每月不定时进行考核, 并做出记录、评分和总结。分级考核的重点是对部门的考核, 这样做的好处是可帮助管理者大体了解图书馆各方面工作取得的成果和各部门员工的总体工作绩效, 了解整体工作水平有无提高, 取得了哪些突出成绩, 有何创新和开拓等方面的进展状况。

2.基于胜任力的考核。

基于胜任力的考核对图书馆绩效考核具有明显的优势, 这种考核可以区分并找出导致图书馆馆员业绩差异的关键因素, 考核内容可以做到外显和内隐胜任力并重, 它不仅把专业知识水平和工作技能等外显胜任力作为考核指标, 而且还把价值观、态度, 个性、自我形象、动机等内隐胜任力也纳入其中, 这就使得图书馆领导者可以依据这些要素作为寻找特定行为表现的证据, 防止考核工作“无的放矢”, 有利于提高考核工作的效率, 确保其有效性。

(四) 考核结果。

考核的结果要体现“公平、公正、公开”, 对图书馆每位馆员的考核结果由图书馆馆务领导小组根据每个人工作的实际情况讨论后得出, 由馆长通过召开全馆大会传达, 内容包括:考核分数、突出的成绩、存在的不足、扣分的原因等。对个人的考核结果再由部主任根据具体情况进行谈话沟通。同时, 注意考核结果的反馈作用, 即考核结果能有效地反映出问题所在, 组织决策者必须采取相应措施解决问题, 从而为进一步改善工作、制定更合理的制度提供依据。员工也要在一定时间内对考核结果作出相应的反馈。

三、独立学院图书馆激励机制

(一) 经济激励。

经济激励是当前图书馆普遍使用的一种激励手段, 也是在实践中证明了是最为有效的激励手段。经济激励机制是通过薪酬制度的设计和实施对馆员进行经济奖惩, 以实现其激励约束目标的一种机制。有效的薪酬激励不仅要与馆员业绩紧密联系, 而且必须制定其合理的薪酬水平, 既要保证其薪酬水平在人力资本市场中具有竞争力, 同时也要保证图书馆的薪酬激励不是简单地以其绝对水平去进行比较, 而同样需要与其岗位的技能水平相符合, 从而通过强调个人知识水平和工作技能去推动馆员提高个人素质, 在这种激励机制下对馆内知识水平高、能力强的员工的吸引力大大加强, 同时也减少了这类馆员从图书馆流失的可能性;另一方面, 也可以激励馆员不断提高自身的能力, 最终能为图书馆作出更大贡献。

(二) 行政激励。

行政激励指通过对馆员职务和职称晋升去调动馆员工作积极性的激励和约束机制。行政激励目前仍然是独立学院图书馆主要的激励方式之一。图书馆多数采用等级工资制度, 基本工资和岗位津贴的多少与其工作职位直接联系。独立学院图书馆应构建符合现代图书馆经营管理要求的馆员内部等级体系, 统一规范岗位职位序列和职务称谓, 设定岗位职务序列、职等与工资级别的对应关系, 淡化行政级别, 拓宽馆员的晋升通道和发展空间。

(三) 情感激励。

情感激励通常是通过满足馆员的精神需求来实施的, 与物质激励相比具有明显的优势。尊重馆员、信任馆员以及领导者和馆员之间的沟通都是非常重要的, 尊重的需要是人的一种基本需要, 要真正把馆员看作是图书馆的主人, 切实把尊重馆员落实到实际行动上, 尊重馆员的选择、创造和劳动, 切实维护好馆员的自尊。要信任馆员, 领导对馆员的信任, 能够让馆员真切地感受到自身存在的价值, 获得努力工作的动力。所以, 从总体上讲, 为了构建“以人为本”的和谐图书馆, 不仅要求图书馆必须维护好、实现好和发展好每一个馆员的利益和价值, 而且还必须重视、切实保障所有馆员的需要和地位。

(四) 职业生涯设计激励。

图书馆应主动与馆员一起为其设计与个人职位描述相符合的职业生涯目标, 从而制定发展培训计划, 确定每一名馆员的职业发展路径。使每个人都能够选择一条适合其个人能力和价值观的职业道路。职业生涯设计激励是馆员激励体系的重要组成部分。一个有效的馆员职业生涯设计激励机制将有助于整合图书馆的发展与馆员个人的发展, 同时也能够很容易地按照图书馆的目标工作。

四、结语

独立学院图书馆要想建设成具有较强竞争力的图书馆, 必须建立高素质的人才队伍, 确保拥有新一轮竞争中的人才优势。一个和谐的图书馆必须要有一个和谐的人际关系, 这种关系主要表现在人与人之间相互尊重、相互理解、相互支持, 既有个人自由发展空间、充分展示自己的才华、发挥自己创造力的平台, 又有全员之间的相互配合、团结友爱、互守诚信、相互促进的团队精神。在管理强调“以人为本”的今天, 图书馆管理的核心就是图书馆人力资源的管理。图书馆要想留住和吸引优秀人才, 必须进行人事管理制度改革, 采用符合人的心理和行为活动规律的有效激励约束机制, 才能真正达到激励和约束的双重目的。总之, 在独立学院图书馆管理中, 引入合适的激励机制, 构建激励型管理模式, 从而卓有成效地实施激励型管理, 这必将给新时期独立学院图书馆事业的发展注入无限的生机和活力。

参考文献

[1].付利宏、袁琳编.图书馆管理学[M].武汉:武汉大学出版社, 2010

[2].刘兹恒、徐建华编.现代图书管理[M].北京:电子工业出版社, 2010

[3].赵茹林编.现代图书馆信息管理[M].北京:科学出版社, 2008

[4].刘贵勤著.图书馆人力资源管理[M].合肥:安徽大学出版社, 2008

[5].张兵编.图书馆管理与实务[M].沈阳:辽宁大学出版社, 2007

考核与激励 篇11

关键词：高校实验室；技术人员；考核激励

高校实验室的宗旨在于通过加强科技成果商品化与产业化等创新管理，以更多原创性的核心技术和满足市场需求的应用性的关键技术和标准，形成科技创新的良性循环，从而实现高校核心竞争力的有效提升，支撑企业技术创新的良性循环、创新型国家建设目标的实现。但是迄今为止，在国家宏观科技政策的导向上，教育部门没有引入必要的专利评价及其激励的导向性指标。在相当程度上影响了高校科研成果的经济效益的提升，导致科技资源配置不合理，影响科技与经济的有效结合。

一、技术人员管理存在的问题

结合A、B、C、D、E五所高校的情况来说明问题，其中C为军工院校。

（一）对技术人员的考核制度不健全

职务发明奖酬制和专利业绩考核指标体系的建立，是高校实验室管理创新的表现。目前上述五校均未设立技术人员的专利考核指标体系，科研人员的业绩主要体现在岗位工作量及其与论文的关系上。除了A不将专利申请、授权计入个人科研工作量考核，与论文无等同关系外，其余四校都将其按一定标准折合为科研工作量及相应等级的论文数，只是各校折合量大小异同，表明各校对专利价值取向有所差异。

（二）对技术人员的激励制度不健全

1、激励重点不同。A以获得专利申请号予以2000元奖励，授权后再奖励2000元为规则，但2005年该校政策改革，已将激励政策改成获申请号1000元，授权3000元，表明该校的激励政策价值取向已转为获权倾斜；E因专利数较少，给予专利申请资助力度相对较大，如专利申请时除代理费学校补助1/2外，其他各项费用、及授权后前三年专利年费全由学校专利基金支付；D对资助对象分类管理较为深入，如对有课题经费的专利申请者，资助其代理费，较好地解决了资助力度适度与减少学校资金压力的矛盾；C因其军工性而使其具有特殊激励规则。据不完全统计，该校每年减免费用可达20到30万元。

2、激励力度不同。E给予发明专利授权奖励力度最大，奖励6000元，旨在刺激发明专利量的上升；D、B给予发明专利奖励5000元，表明该校对专利授权的重视程度；A对专利权获得者奖励2000元，较其他学校而言，奖励力度较弱。五所学校中，对外观设计不奖励（虽然c有外观设计奖励办法，但无人申请外观设计专利）。可见，高校专利多为技术含金量较高的发明专利和实用新型。与其他科技成果形式的激励相比，校方给予专利激励的力度较小，且未能与获奖、发表核心论文的奖励权重相协调。以发明专利与论文奖励权重为例，C可折合成2篇SCI论文；B、E可折合成SCI论文；D折合2篇全国核心刊物论文；A的发明专利与论文没有折算关系。

（三）转化阶段的激励滞后

专利技术实施转化后，各学校对科研技术人员的奖励政策有所不同。相比而言，A的奖励力度最大，获利所得的5000给教师、5000给学校和学院（两者对半分），表明A实验室管理工作的重点已转向以专利转化、专利市场价值的实现为主。E的专利实施分为使用、与他人合作转化专利技术两类，并规定自项目成功投产后，连续三年内从产业化净收入中提取不低于5%奖励专利发明人和专利实施的主要贡献者。仅仅是按照《高等学校知识产权管理规定》的比例，未能结合学校实际有所提高，以激励创新。D对于各种科技成果转化提出专利技术比非专利技术多奖励8%，激励科研人员专利转化的积极性。C专利技术转化一般学校占股，收益以科技经费的形式返还课题组。B按学校横向科研项目规定执行，学校和学院提取一定比例的费用后，剩余的收益以科研经费返还课题组，比例约为80%。

目前各高校科研技术人员奖励措施主要集中在申请和授权奖励，通过物质奖励使科研技术人员尝到甜头，增强其专利意识，也取得了良好的效果。但在专利转化环节，虽制订了具体的奖励措施，但未能有效地体现“以人为本”的思想，激励政策未能产生实际效果。调查显示，各校对科研技术人员的激励侧重于物质激励，忽视成就感、精神激励、物质激励的集成创新型组合激励。

二、应对措施

（一）完善技术人员考核指标

在教师和科研人员的岗位聘任和职称晋升中，将技术人员专利考核指标作为一项硬性指标，并形成制度化。由于学科属性的不同，这些硬性指标适宜于电子、计算机技术、医药等工科，对经济、管理、文学、理科等学科不适用。在职称评定时，提高专利尤其是发明专利在评定体系中的权重，将专利权的获得与科研成果奖励的获得、核心期刊论文的发表同等对待。同时，加入专利转化率的考量指标；在教师年终工作量的考核中，专利业绩应记入教师工作量，对其劳动的成果予以肯定，体现人性化，以此激励广大教师从事科技创新和申报并实施专利的积极性。此外，在科研项目各阶段也应增设专利考核指标，强化科研人员的专利申请、转化意识。

对立项阶段专利考核主要体现为查新审核、知识产权条款审核。拟立项的建议书应有先期专利文献检索的要求，将查新工作的开展作为项目申报的前提条件，要求项目申报者必须充分做好调研、查新工作，不适应市场需求、不具备创新能力的项目不予立项。

对项目实施阶段的实验室管理主要体现为督促项目团队对专利的跟踪检索，以便及时采取相应的规避措施，求得智力成果专利三性的持续有效性，并适时对阶段性成果进行有效性秘密保护与登记等具体专利考量。

科技成果阶段，重点审核转让、许可合同中的技术归属、专利技术的评估、经济利益的分享比例等具体条款：考核专利的维持、续展、终止等有关事务，按时缴纳专利费用事宜。

（二）优化技术人员业绩激励指标

1、优化奖励结构与利益分配机制。将奖励机制与专利制度相结合，根据专利技术产出的经济效益情况，加大对发明人的奖酬力度，探索给予发明人以股权奖励，使发明人感到其也是专利制度的受惠者，享有剩余价值的追索权，进而提升申请专利的驱动力。对于具有专利意识和专利绩效的立项申请人，在同等申报条件下，享有优先待遇，同时在经费方面考虑资助专利申请与维持费。专利成果与论文等效的激励机制等效的原则，应尽量体现等价。清晰地界定成果的产权归属：给予公正的发明人排序；要坚持“以人为本”合理地分配经济奖励（股权、期权等方式）。落实知识和技术作为生产要素参与分配的原则，并兼顾学校、发明者和发明人所在院系的利益，在实施收益中让有创新成就的科技人员得到较大的创新收入经济回报。可以参照国内外大学的奖励制度。国内已有高校将专利成果转化的七成收益归个人。美国一些研究型大学，如斯坦福大学、伯克利大学等对知识产权获得利益的分配原则就充分体现了出“以人为本”的思想内涵，其分配规则基本为：权利金总收入的1/3归学校，1/3归研究者所在的院系，1/3归个人或研究小组。实践证明，这种方式比较能够激励研究人员的创新热情。

2、重视精神激励的功效。在实验室管理工作中应注重以人为本的激励机制创新，如激励发明人积极为高校科研活动提出合理化建议；当科研组做出技术发明获得职务发明专利时，实验室管理机构应该在内外进行宣传并以发明者个人或小组的姓名、代号来指代该项技术或命名冠名，以激励发明人的成就感，在实验室管理实务中关注发明人的人身权、事业成功追求心理的实现。

3、建立合理的信息反馈机制，实现激励的系统调控。重视激励工作中的信息反馈，就是要及时调查与把握激励的正、负两方面的效果，采取有效的方法加以调整，使激励的内容、形式与操作过程趋于完善并适应形势的变化。为此，高校建立比较完善的反馈机制，使信息反馈实现制度化和经常化，建立一种高效、透明和开放的广纳贤言的机制。

参考文献：

1、顾奇志,朱文.华农大完善专利退出和奖励机制[N].中国知识产权报,2006-0l-13.

2、侯艳萍.科研项目的特点及其管理的对策分析[J].中国科技信息,2005(21).

3、包海波.大学和研究机构技术转移活动的傲励机制分析——政府资助研究的知识产权管理制度创新[J].科技与经济,2005(6).

4、朱彦龙.浅析高校专利战略与技术转移[J].研究与发展,2006(2).

考核与激励 篇12

2014年国家教育部在《关于开展现代学徒制试点工作的意见》 (教职成[2014]9号) 明确指出:“现代学徒制有利于促进行业、企业参与职业教育人才培养全过程, 实现专业设置与产业需求对接, 课程内容与职业标准对接, 教学过程与生产过程对接, 毕业证书与职业资格证书对接, 职业教育与终身学习对接, 提高人才培养质量和针对性。建立现代学徒制是职业教育主动服务当前经济社会发展要求, 推动职业教育体系和劳动就业体系互动发展, 打通和拓宽技术技能人才培养和成长通道, 推进现代职业教育体系建设的战略选择;是深化产教融合、校企合作, 推进工学结合、知行合一的有效途径。”

任何一种人才培养形式, 都离不开其考核评价, 它是对工作行为和工作效果、工程质量和成果水平的一种评估制度和方法, 主要是对人的考核评价, 考核评价结果的好坏, 直接影响了个人的积极性和创造性。任何学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。

1 考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用

考核评价是任何一种活动运行过程中不可缺少的, 它在整个活动过程中发挥着重要作用。在“现代学徒制”运行中对人才培养过程和质量的认定, 是对学校和企业共同制定的人才培养方案的认可, 从整体上调节、控制着教师和学生、师傅和徒弟各项活动的进行, 也是达到人才培养目标的保证。

1.1 检验工作业绩

考核评价“现代学徒制”的业绩, 是考核评价“现代学徒制”重要的一项职能, “现代学徒制”的最终效果是否培养了合格、有用的高技能人才。在运行过程中, 是否按照计划完成了各阶段的人才培养任务?是否达到了预期的效果?以师带徒、培养的技术人才技术水平如何?通过业绩来考核评价, 达到检验工作效果的目的。

1.2 完善运行过程

“现代学徒制”的运行过程, 是时间延续的过程, 会随着时间、环境的变化, 而形成整个过程, 在这个过程中, 过程运行的是否合理, 要通过考核评价来验证。通过考核评价, 掌握任务目标确定的是否合理恰当?方法、手段运用是否得当?查找原因, 从而调整工作思路, 有针对性地解决运行过程中存在的各种问题。

1.3 提供反馈信息

考核评价的结果, 为运行状况提供大量反馈信息。通过考核评价的结果, 可以清楚地了解“现代学徒制”运行状况、工作业绩。有助于进一步完善运行过程、改变工作思路提供理论依据。

1.4 落实激励措施

对运行的考核评价, 是落实激励措施的重要依据, 运行和效果, 是否达到个人、院校、企业三方的满意, 能否达到目标中的技术水平, 用奖惩来激励“现代学徒制”运行的工作效益。

1.5 认识工作能力

通过“现代学徒制”运行的考核评价, 使三方清楚对自己工作的过程和效果的评价, 通过考核评价, 认知自己的能力, 清楚工作过程中的不足, 为进一步做好工作打下基础。

2“现代学徒制”考核评价的内容和范围

“现代学徒制”最后的效果如何, 是通过考核评价检验的, 由于“现代学徒制”所涉及内容和范围十分广泛, 因此“现代学徒制”考核评价的范围就是整个人才培养活动的范围。这个考核评价过程中, 考核评价要根据不同被考核者在不同时期、不同形式的具体要求, 在不同的内容和范围内进行着评价考核。

2.1 工作能力和态度

“现代学徒制”对工作能力和态度评价考核, 是对三方的考核。工作能力包括教师、师傅的工作计划的制订及实施、培养过程中各种机会的创造和把握以及有效工作方法的探索, 是教师、师傅逻辑思维能力、创造思维能力、思辨能力的综合评价;工作态度的主动与被动取决于教师、师傅是否明确工作的目标及工作需要, 能否正确认识自己的优势与不足, 有没有自信和健康向上的职业道德。

2.2 工作业绩

对工作业绩的评价考核, 主要是判断人才培养工作任务的完成程度和既定目标的达成程度。包括工作任务是否按既定方案完成?完成的结果是否达到目的要求?是评价考核最主要的范围, 是总结性评价考核。

2.3 运行过程

对工作业绩的评价固然重要, 但它只能反映工作运行的结果, 不能及时、全面地反映工作过程中情况的变化及其原因, 不能及时提供过程信息。因此, 评价考核只局限于工作业绩的范围是远远不够的, 还必须对处于动态运行中的工作过程进行评价, 是一种动态考核评价。

2.4 社会效益和经济效益

社会效益和经济效益是“现代学徒制”考核评价的关键因素, “现代学徒制”工作结果是为企业带来高技能人才, 为企业创造经济利益, 另一方面, 作为学校, 为社会培养人才, 则是创造了社会效益。

3“现代学徒制”考核评价激励的原则

3.1 过程考核和管理保持一致

“现代学徒制”的评价考核, 实际上就是对教师、学生、师傅工作行为、态度、业绩等方面的考核, 在运行考核中, 管理者要根据要求和目标, 使其符合管理的理念, 服从管理的要求, 既要考核, 又要管理, 管理为考核服务, 使其更加规范运行。

3.2 全面考核, 侧重不一

要选择“现代学徒制”工作的主要内容考核, 均衡, 但要有所重点, 制订考核目标, 以业绩、过程管理等主要内容为考核点, 对不易把握的内容谨慎处理。

3.3 及时反馈, 增加信息透明度

及时反馈考核评价的结果, 实事求是反映考核过程及结果中存在的问题, 以便使被评价考核者明白自己在工作过程中, 哪些地方存在不足, 以便于修补改正, 下一步工作的开展。

3.4 按照不同标准分类评价考核

由于环境不同, 工作标准不同, 因此考核评价的标准也不同。学校有考核标准, 企业有考核标准, 不能用一个统一的标准来评价考核, 不能带有误解标准、个人偏见等来评价考核, 要公平公正的评价考核。

3.5 正确使用激励措施

评价考核结束, 及时总结, 按照奖惩规定, 及时兑现奖惩, 才能实现激励政策效应。对工作业绩显著、运行过程良好、个人素养高尚, 要及时给与精神和物质上的奖励, 对无工作业绩、不负责任态度不恭者, 要给与处罚或警告, 这样才能激励先进、鞭策后进, 调动教师、师傅们的积极性。

“现代学徒制”考核评价激励机制, 根据学校、企业、工种的具体情况, 在一定的范围、采取的方法、有目的针对性的评价考核, 通过激励机制, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

摘要：学校和企业, 在人才培养工作的过程中, 不可缺少评价考核激励机制。要掌握考核评价激励机制在“现代学徒制”运行中的作用, 了解“现代学徒制”考核评价的内容和范围三, 正确掌握“现代学徒制”考核评价激励的原则和方法, 调动教师、师傅、学生工作的积极性, 这对”现代学徒制”工作的可持续健康发展具有极其重要的积极意义。

关键词：现代学徒制,评价,考核,激励

参考文献

[1][日]细谷俊夫.技术教育概论[M].肇永和, 等, 译.北京:清华大学出版社, 1984:19.