绩效评价与激励（精选12篇）
绩效评价与激励 篇1
一、当前我国企业绩效评价与激励机制存在的问题
当前,我国企业的绩效评价与激励机制中存在着诸多问题,这很大程度上制约了企业的进一步发展,其问题主要表现在以下四个方面。
1. 绩效评价体系不够完善,缺乏科学性。
评价体系整体缺乏科学性,这体现在包括评价指标在内的绩效评价体系在构建时,没有充分考虑到各不同性质的企业,不同行业,不同部门,不同岗位的差别,几乎所有企业的考核标准都差不多,对员工个人的评价指标主要涵盖“德、能、勤、绩”四个方面,考核指标较少细化到二级指标和三级指标,显得过于笼统,考核结果随不同考核人的理解而有较大的出入,表现为打分时主观随意性强;而对企业的评价指标更多的是依赖财务指标,包括净资产收益率、资产负债率,利润率等,基本上忽略了社会责任、社会声誉、绿色环保、可持续发展等评议性指标,因此其整个评价体系不够完善,缺乏科学性。
2. 绩效评价结果与激励机制结合的不紧密。
当前企业所实施的激励机制并没有与评价结果紧密相连,如干部的任免,奖金的发放,激励行为不完全取决于评价的结果,激励机制很大程度上对生产经营没有明显地促进作用,尤其是国家垄断性企业,对它们的评价结果不能客观反映经营者和基层员工的努力程度。
3. 激励行为针对性不强,激励效果差。
由于对员工的工作成果缺乏科学的评价标准,奖惩未能与其绩效对应挂钩,激励就成了无的放矢,激励的结果不能兑现,出现奖惩不当,造成员工干好干坏一个样;另一种情况是大一统的激励方式不能满足职工的个性化需求,激励也就无法转化成员工前进的动力,使员工逐步失去了工作积极性,导致企业人才流失,竞争力下降。
4. 激励方式过于简单。
目前企业普遍采用的是物质激励的方式,即多发工资和奖金,但这种太过片面的激励行为已不能满足员工的发展需求,特别是对青年员工,他们早已不满足吃饱穿暖,在基本生活得到保障的前提下,他们还需要精神享受与思想升华,这样才能保障他们持续的工作生活热情,因此,充分调动新一代员工积极性和创造性,促使他们与企业共同发展的道路上,仅仅依靠金钱刺激等一、两种激励方式是远远不够的。
对管理人员和部分员工采用股票期权激励,是现阶段在上市企业中采用较多的一种激励方法,当上市公司通过绩效考核后,高级管理人员将被分配给一定比例的该公司股票,该股票在规定的年限之后(一般是卸任后)才能兑现。这种股票期权方式在很大程度上可激励高管为企业及其本人获得长期、更大效益而努力,但它也存在着弊端,从国内外几十年的实践来看,容易造成高管只注重企业短期生产效益,通过虚假做账,致使股票价格虚高,然后短短几年内辞职,迅速兑现股票来获得巨额资金,这种情况极大地损害了企业投资人的利益,并会消弱企业长期发展的动力,影响企业长期效益。
实际运行中,对于激励高管的股票数量不容易确定合适,若股票在高管总收入中所占比例过大,必然会导致高管忽视公司长期效益,追求企业短期效益,获得高股价和个人高收益的行为,而股票占总收入比例过小,又会起不到激励高管全力搞好生产经营的作用,无法使企业获得长期的最大收益。股票期权激励法并不是对所有员工都有效,因为相当一部分基层员工并没有长期(几十年)工作在同一企业、同一岗位的打算,所以此法一般仅适用于中高层管理人员。
二、构建企业新型绩效评价和激励机制的思路
1. 制定科学、合理的评价指标。
应根据企业经营目标制定绩效评价指标。首先该指标应具有科学性,具体到各企业可成立专门的机构(如人事部门和质量管理科),认真研究分析各部门、各工种、各岗位的绩效评价体系的构成,合理分配各指标,制定出科学合理的评价体系;企业所有人也应组织专家,结合所在行业特点、总体水平,制定出相关绩效评价指标。所制定的企业绩效评价体系应主要从四个方面对企业进行综合评价:一是从企业利益及资本营运状况对企业进行基本经营能力的综合分析;二是对影响企业资产运营的各项指标进行企业经营水平的综合分析;三是对企业偿债能力的各项指标进行企业信用状况的综合分析;四是对影响企业后续发展的各项指标进行企业未来发展潜力的综合分析。该评价体系应能衡量出经营目标是否达到?达到的程度如何?其次,该指标应具有合理性,一方面,这些指标应包括定量指标和定性指标,定量指标可以刚性测量出结果,定性指标应含义明晰,使人理解无歧义,容易操作;另一方面,整个指标要定得高低适宜,无论是对高管或基员工都应是经过努力能达到或完成的指标;最后,该指标还应具有全面性,它不但要包括必要的财务指标,还要包括社会声誉、环境保护、可持续发展、企业文化、人文关怀等多种非财务的评议性指标。
2. 严格执行评价标准,以评价结果作为激励的重要参考。
要求绩效评价的结果真实有效,唯如此,才能以此来激发企业经营者和员工的工作积极性和潜能,传统做法中的“奖优罚劣”正是基于对员工的评价结果而做出的激励行为,这当中,绩效评价结果是否公平、公正、公开,至关重要,它直接影响到激励的效果,最终影响到企业效益。因此,当企业所有人对企业经营者评价,或企业管理者对员工进行绩效评价时,要在评价开始之前告之评价标准,使经营者和每一个员工在充分了解评价标准的基础上去完成生产任务,并收集被评价人反馈的信息,及时修正不合理的评价指标,被评价人可根据指标进行自我评价,并可查询被评价的结果。这样的评价结果客观公正,以此结果而做出的激励行为可收到良好的效果。
特别地,在评价企业高管业绩时,不能只看他在任期内已做的工作和已取得的效益,还要评估其工作对企业中、远期发展带来的好处,如企业社会声誉,企业可持续发展等,这一点正如我国对各级政府的评价转变一样:不再以单纯的GDP作为评价各级政府成绩的唯一指标,而是综合了社会责任、可持续发展和GDP等多个指标的评价体系,在对高管激励方案中,要将激励方案与评价结果紧密挂钩,当评价结果改变时,对员工的激励方案也随之而更改,即激励方案随评价结果动态地变化,科学合理地确定股票配比,也是确保激励能起到作用的关键所在,不同行业、不同规模、不同发展目标的企业,对高管的股权分配比例应合理设计,确保通过股票期权激励,能达到长期促进企业发展的目的。
3. 实施多样化的有针对性的激励措施。
所有人对经营者,管理人对员工都应制定灵活的激励机制,该机制应具有丰富的内容和多样的形式。如正面激励和负面激励,物质激励和精神激励,人文关怀和情感激励等等。如对经营者配发企业股票,对员工发放奖金就是正面激励,对未完成任务,或考评不达标的人员罚扣奖金和工资就是负面激励;精神激励往往也能获得好的效果,如评选“先进工作者”、“优秀职工”、“金牌员工”、“工作能手”等,使员工带着荣誉感和责任感,做到好上加好,为企业增效益添光彩;再比如为优秀员工提供旅游、带薪休假,为努力的员工提供进修、接受培训、晋升的机会都是人为关怀型激励,还可以通过向员工的家人提供教育、医疗服务,生日祝福等方式表达对员工的爱护等等,这些措施都会达到激励的目的,使经营者和员工最大限度地发挥个人才能,使企业获得最大效益和最好的发展。
特别提出,对不同行业企业的高管应采取不同的激励方案,笔者认为:对于未开放竞争或未完全开放竞争的垄断企业应采用较低比例“股票期权”的激励方式,而在充分竞争的行业企业应采用较高比例“股票期权”的激励方式,使“股票期权”占高管收入总额的一定比重,以激励其促进企业和自身长期共同发展。
4. 将企业文化建设作为激励的辅助手段。
企业文化是企业绩效评价和人员激励机制制定的基础,具有直接影响意义。构建创造、奉献、积极向上的企业文化,通过日常工作和活动将企业文化所宣扬的精神渗透到每一个员工的脑海中,潜移默化地培养起员工乐于奉献、追求最好的人格品性,并将其表现在工作中的每一个细节,在企业中培育比贡献、争先进的氛围,用文化的翅膀不断激励员工推进企业的发展进步。
绩效评价与激励 篇2
1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。
2、绩效考核和激励机制的原则
公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。
常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。
及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。
3、方法：Kpi，kra方法，360度方法
KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键
时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；
（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。
分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。
（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。
（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。
（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。
（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。
（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。
4、鱼骨图
5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部
7、管理体系 从上到下方法不同
8、实施步骤和过程管理（案例）
绩效评价与激励 篇3
1 研究假设
假设1.1:在控制其他因素影响的条件下,公司高级管理人员的平均年薪越高,企业的绩效越好。
假设1.2:在控制其他因素影响的条件下,高管的持股比越高,高级管理人员受到的长期股权激励较强,企业的绩效越好。
假设2.1:税费和公司绩效成负相关。
假设2.2:销售收入中娱乐及旅行费用所占的比例和公司绩效成负相关。
假设2.3:进出口通关天数和公司绩效成负相关。
假设2.4:与政府机构打交道的天数和公司绩效成负相关。
2 实证分析结果
1)研究样本。根据分析的需要,我们以国内500家上市公司为样本,运用横截面数据分析高层激励、政府效率与公司绩效之间的关系。本文选取上市公司2004年至2006年的有关數据。为了保证数据的有效性消除异常样本对研究结果的影响,对原始样本进行了处理,剔除了相关数据缺失的63家上市公司,剩余437家上市公司作为样本。论文数据主要来源于中国统计年鉴和各上市公司所在市的统计公报。数据处理使用社会科学统计软件包(SPSS13.0)完成。
2)变量说明。本研究中的变量包括:被解释变量、高管激励变量、政府效率变量和控制变量,其中被解释变量选用总资产收益率来度量;高管激励变量包括平均年薪变量和均持股比变量;政府效率变量用税收、娱乐支出、政府打交道天数、通关天数等变量来度量;控制变量用资产负债率、前五大股东占总股本比、实际流通股占总股本比、第一大股东性质和流通股比这五个变量来度量。
3)研究方法。本论文采用统计分析和回归分析方法来检验高层激励、政府效率与上市公司绩效之间的关系。回归分析方法以表示上市公司绩效的变量——总资产收益率作为因变量,以表示高层激励与政府效率的变量作为自变量。
3 高管人员持股比例与公司绩效正相关
根据表中显示,高管人员的持股比例与公司绩效呈明显正相关。高管人员的持股比例越高,企业绩效越好。这是提高高管人员的持股比例,使受激励的高管人员和企业形成一个利益共同体,减少了上市公司的代理成本,形成了激励相容的机制,使高管人员的工作积极性大大提高,促使高管人员与上市公司的经营目标相一致。
4 高管人员平均年薪与公司绩效正相关
根据表中显示,高管人员的年薪与公司绩效呈明显正相关。高管人员的年薪越高,企业绩效越好。随着我国工资改革不断深化,特别是1999年确立“经营者收入与企业经营业绩挂钩”的薪酬制度后,企业管理层薪酬大幅提高。
5 政府效率与上市公司绩效的关系分析
从表中我们可以看出,我国上市公司绩效与政府效率呈负相关关系,但显著性水平有所不同,上市公司绩效与政府打交道天数显著性水平最强,呈现负相关。
在前五大股东占总股本比、资产负债率、实流通比和第一大股东性质这四个控制变量中,前五大股东占总股本比和资产负债率分别对总资产收益率呈显著正相关和负相关。而其它两个因素对总资产收益率的影响较小。
6 结论和建议
本文以全国437家上市公司为样本,通过对高管激励、政府效率与上市公司经营绩效的关系的实证分析,得出如下结论:1)高管激励与公司经营绩效存在明显的正相关;2)政府效率中企业与政府打交道天数存在比较明显的负相关关系,其他三个变量与公司绩效的的相关性不显著;3)前五大股东占总股本比和资产负债率与公司绩效存在显著相关,前者是正相关,后者是负相关。
绩效评价与激励 篇4
一、企业集团激励与绩效评价概述
(一) 绩效评价内容
企业集团绩效评价主要包括:企业集团对附属公司的绩效评价, 主要是通过委托与代理的身份来划分企业集团与其附属工公司的关系, 从而使得各附属公司不会脱离企业集团的领导和控制, 在充分的管理上使得附属公司与企业集团保持一致的经营目标和总体发展战略, 不偏离企业集团的发展轨道;企业集团及其公司对员工的绩效评价。通过对员工的管理和绩效考核从而达到企业集团的绩效水平, 把员工的绩效水平标准作为企业的最低标准, 在对员工绩效目标制度及考核的基础上提升企业集团的绩效水平。
(二) 激励机制内容
激励机制是企业运用各种激励手段和方法对企业及其员工进行激励产生相互作用后的一直机制, 良好的激励机制是一种提升企业员工综合素质水平和企业自身实力的有效措施。对企业集团来说, 有外部激励和内部激励两种类型:外部激励是企业外部力量对企业的一种作用, 一般包括政府机构、消费者、合作企业、社会群众等外在组织机构及个体。这些组织机构和个体会给企业集团提供各种资源, 企业通过国家政府的政策、消费的相关信息、社会舆论等, 获得提升自身实力的动机, 在积极动机的推动下让企业与外部力量的循环向上的作用, 不断的加强竞争力, 提升效益水平;内部激励是指企业对员工的激励, 其本质是对企业员工积极性的提升, 企业集团主要体现在成员企业和员工两个方面。企业集团要实现企业战略目标利润收益的最大化, 而企业集团的业绩与成员企业和员工的业绩成果分不开的, 围绕企业目标通过激励成员企业和员工以提高其积极性, 让企业业绩目标得以实现。对成员企业的激励要保持成员企业有独立的经营权利和自主决定的权利, 要统一成员企业的战略目标、财务管理、整体经营;对员工的激励是内部激励的关键, 员工有了积极性才会为企业工作, 才能使企业集团在效益上得到提升, 其方法有薪酬激励、福利激励、合法权益激励等激励措施。
(三) 绩效评价与激励机制的关系
激励机制与绩效评价在企业集团中作为一种制度, 在新时期下有着举足轻重的地位, 关系到企业的核心竞争力水平和长期发展, 就两者间的关系而言, 二者是辩证统一。绩效评价作为企业一个重要的业绩评价标准, 是制定和实施激励机制的基础和保障;而企业集团要高标准的达到业绩目标, 实现企业效益利润的最佳化就要制定和实施良好的激励机制, 激励机制是绩效评价的助推器。
二、企业集团激励机制与绩效评价实施必要性
(一) 激励机制的必要性
(1) 激励机制的制定与实施是企业集团效益最大化和长期发展的必要选择。随着现代经济的不断发展, 在激烈的竞争环境下, 企业集团要生存就要实现价值最优, 通过对成员企业和员工的激励, 使其在工作中创造更大、更多、更好的价值成果, 为企业集团提高业绩;同时, 企业集团要想长期发展, 就要将整个集团形成一个统一的整体, 利用激励机制的制度平台, 促进集团与成员企业、集团与员工、成员企业与员工的沟通, 在相互积极的作用下有效地为整个企业集团提供有利协调、监管、经营指导。
(2) 激励机制的制定与实施有效地提高了成员企业和员工的积极性和业绩成果。任何人都不是绝对的理性人, 在企业集团追求自身利益最大化的同时, 员工和成员企业不免也在追求着个人效益的最大价值化。企业集团要处理这种矛盾就要实现双方利益的最大化, 有效的措施就是制定和实施合理有效的激励机制来中和这种矛盾, 不仅满足了成员企业和员工的利益, 提高了其积极性, 同时为企业集团自身创造了良好的业绩。
(3) 激励机制与制定与实施是加强企业集团管理的必要措施。集团企业作为一种联合体, 其整体性和统一性十分重要, 也是企业集团管理上的一大障碍, 良好的激励机制在制度上可以很好的调节管理上的弊端, 通过实施激励机制加强集团与成员企业和员工之间的信任度和沟通交流, 保证集团企业的良好运营。
(二) 绩效评价的必要性分析
(1) 绩效评价能有效处理所有权与经营权的分离使得集团内部的所有者与经营者发生的矛盾。在集团中, 企业集团的效益水平与经营管理者自身利益没有太过直接的关系, 往往经营管理者会通过在职责花费中获得个人消费的享受, 又可以让消费成本由企业集团来承担, 因而经营管理者的这种个人享受主义在追求利益最大化和成本最小化的同时, 其动机就显得十分不足。而为了防止这种事情的发生, 集团委托者就会加强对财务和审计的管理, 进行全面预算、完善财务制度、统一内外部审计等手段来约束代理者的一些不利行为。而另一种有效的措施就是采取绩效激励, 将各个代理的经营管理者统一成一个整体, 制定统一的绩效考核体系和绩效激励政策, 不仅合理化解了委托者与代理者的矛盾, 还有效地提高了代理者的积极性。
(2) 绩效评价是对人员积极性提高的一种重要方法。集团企业作为一个集团联合, 在一定程度上具有不确定性, 尤其是在现阶段这种复杂多变的社会经济环境下, 企业集团的效益业绩与成员管理者没有直接的关系, 当企业集团代理者的薪酬水平和发展空间达到一定水平时, 其积极性就会下降, 对企业集团的贡献度就会降低, 这就要有效的绩效评价对代理者进行约束和激励, 以提升其积极性, 更好地统一整个企业集团。
(3) 绩效评价是集团企业对成员企业进行监督管理的必要措施。集团企业对母公司和子公司的管理中, 对子公司的管理尤为重要。在管理过程中, 由于双方的信息不对称, 母公司很难对子公司进行良好的监管, 同时集团企业赋予成员企业的权力也会为企业集团带来危机, 尤其是代理者在职责过程中追求个人享受和个人效益时, 明显对集团企业造成很大的威胁。绩效评价在制度上严格约束了代理者的行为, 通过绩效考核体系的信息可以充分反映出子公司的经营状况, 实行紧密的监管和指导。
三、企业集团激励机制与绩效评价存在的问题
(一) 企业集团激励机制存在的问题
(1) 激励机制范围狭小, 形式单一, 薪酬体系不合理。对集团企业来说, 大型的企业联合体, 需要大量科技型人才支持, 科技型人才就是其中流砥柱。现在许多集团企业在激励方式上注重物质激励, 而根据马斯洛的需求模型可以看出, 科技型人才看重的不仅是物质需求, 不再止步于被动的接受本质内的工作, 而是不断地在发展中追求发展空间、社会需求、工作程度、工作环境等高层次的精神需求。而许多企业集团却未能发现这些问题, 委托者和经营者仍把物质激励看做是代理者和员工的唯一需求, 在激励制度的设计上也往往是以物质激励为主, 而未能充分调查和理解成员企业和员工的内心需求。另一方面, 企业集团的薪酬体系不够合理, 企业集团把工资和薪酬水平看做是员工的主要需求, 但是随着企业制度的发展和员工自身需求及观念的改变, 薪酬福利已逐渐深入人心, 单一的福利制度使得员工对企业产生了不信任感, 最终导致企业集团的大量科技型人才流失, 对企业造成了很大的损失。
(2) 激励机制没有与绩效评价结果做好融合, 激励制度只是流于形式。许多企业集团在对员工和成员企业的激励过程中没有遵循公平、公正、公开的原则, 使得企业内部员工人心不稳, 成员企业对企业集团逐渐失去信心。而造成这一问题的重要原因就是没有将奖惩与业绩挂钩, 企业经营管理者只是凭借自身经验和主观想法实施激励。企业人力资源把精力都放在了绩效指标的设计和结果处理上了, 而忽视了企业绩效评价的目标是提升绩效, 要想提升绩效就要对成员企业和员工进行激励, 做好激励机制与绩效评价的有效融合。
(二) 企业集团绩效评价存在的问题
绩效评价体系作为企业集团的核心制度, 在日渐成熟的企业管理制度下, 传统绩效评价体系的弊端日益明显。
(1) 绩效评价体系的信息数据仍依靠历史的考核评价指标进行纵向对比。企业集团以上年的绩效考核数据为基准, 当企业经营效益欠佳、业绩匮乏时, 其基准就较低, 企业集团在当年业绩水平上升可能性就越大。相反, 其上年考核数据基准较高, 企业集团就要付出加倍的努力才能让集团业绩得到质的提升。正是这种评价方式使得许多集团企业故意压低基准, 通过绩效评价结果的高上升率来谋取利益, 这种虚假的绩效评价方法不仅让绩效考核失去了考核的真正意义, 更严重的是为企业的长期发展提供了错误的指导方向。
(2) 传统绩效评价运用定量的考核方法, 无法真正反映企业集团的实际业绩状况。企业业绩是一个企业业绩和员工绩效的综合, 对业绩的反映有定性与定量、抽象与具体, 计划与实际之分, 单用定量的方法无法实际反映企业集团的整体业绩效果。目前, 我国许多企业集团采用的是单一定量的绩效评价方法, 通过制定财务报表以其相关财务指标来评价企业集团的业绩效果, 不仅不能全面反映绩效水平, 也使得企业集团在盲目追求量的利益效果时而忽略企业长期发展的战略目标和经营目标。
四、企业集团激励机制与绩效评价原则及方法改进
(一) 企业集团激励机制与绩效评价实施原则
(1) 企业集团设计激励机制的原则。一是按能力分配原则。企业集团岗位和能力分配时要遵循按能力分配, 成员企业和员工要适合其相关的工作程度和工作量, 在人员分配时要充分分析其自身能力, 在各自岗位发挥最佳能力, 为激励机制的实施提供良好的基础。二是论功行赏原则。员工的业绩成果受到许多因素的影响:有自身水平、学习能力、工作环境以及不确定性因素的影响, 但最主要的是通过员工的个人表现评价其水平和业绩。论功行赏原则对员工有很好的激励作用, 让表现好的继续保持, 表现差的不断努力, 在不断的良性循环中提升企业集团的业绩。三是培训提高原则。员工创造业绩的能力受到自身水平的影响, 能力较低的员工会过于自卑, 导致其创造价值的实际能力降低, 通过培训可以提升员工综合素质。一方面, 激烈的竞争会不断提升员工水平, 为企业集团创造佳绩;另一方面, 为企业集团创造了大量的人才, 能够更好地实施激励机制, 让更多的员工理解和接受。
(2) 企业集团实施考核体系的原则。一是实事求是原则。集团企业由母公司与子公司构成, 子公司在经营过程中, 往往会采用虚假绩效的方法实行激励, 导致股东利润被侵蚀。实事求是原则就是要以实际、客观、准确的业绩成果为激励实行提供事实基础, 在对子公司进行考核时检查其真实性和可靠性, 通过对子公司的信息的实时性和客观性的控制, 更好地管理子公司。二是目标一致原则。企业集团在经营过程中最大的目标是实现经营效益最大化, 因而成员企业的业绩评价也要与集团企业的目标一致, 以集团企业的总目标为主线, 通过集团企业的目标控制, 不仅为成员企业在发展上提供了战略目标, 而且让成员企业实现自身利益的同时, 提升了集团企业的业绩效果。三是定量与定性相结合原则。在制定集团企业与成员企业的绩效指标时, 不仅要定量的指标, 如财务指标、销售指标、经济效益指标等, 还要设计相关的定性指标, 如社会责任、法律责任、道德责任等。通过全面的指标来完善绩效评价体系, 客观地反映集团企业、成员企业和员工的业绩成果。四是可控性原则。制定的绩效评价体系, 指标不要太大, 不仅要考虑到目标和需求, 还要充分考虑到绩效评价的可控性。一方面绩效评价的数据要客观实在, 便于得出绩效结果和绩效的分析;另一方面, 数据的来源要准确、有源可查。这样不仅在绩效考核过程中能够保证绩效评级的真实性, 保证绩效考核的顺利实施, 同时, 绩效结果便于理解和操作。
(二) 企业集团激励制度与绩效评价体系优化方法
(1) 加强集团企业的组织领导。企业集团绩效考核十分繁杂, 不仅要考虑到成员企业的绩效评价, 还要对员工进行绩效考核, 只有做好统一、合理的绩效考核才能保证绩效评价和激励机制的完整实施, 因此要完善考核方法, 加强领导力度, 更好地保证激励机制和绩效评价的顺利实施。一是母公司的优化措施。企业集团的绩效评价由母公司统一制定和实施, 母公司绩效人员及其相关领导充分履行其职责, 在绩效制定前进行充分的分析、在绩效考核过程中做好监督、对绩效考核结果进行客观的评价, 把准确、客观的绩效评价结果运用到激励机制中去, 做到绩效评价标准与激励机制相对应, 制定不同的绩效考核标准对应不同的激励措施, 让员工和成员企业觉得有理可依, 有利可信。二是子公司的优化措施。各子公司的绩效评价体系和激励机制的制定要以母公司的体系为标准, 结合自身实际, 对员工制定相应的绩效考核指标和激励措施, 各成员企业经营者要在过程前、过程中和过程后做到领导、协调和控制的职责。在绩效考核中做好监督, 将信息反馈给集团企业, 将考核后的结果以客观、准确、实际的信息传送给母公司处理。
(2) 建立激励与绩效评价系统。不论是绩效考核的实施还是激励机制的制定都是一个复杂的过程, 要让员工和成员企业充分信任和产生公平感, 就要建议一套完善的绩效考核和激励机制的系统。一是完善指标项目。绩效考核和激励机制的完善重要的是指标设计, 指标是一切的基础。在制定指标时, 一方面要做到一致的原则, 绩效考核的指标要与集团企业的业绩紧密联系, 不要产生偏移, 能够真正地对员工评价出真实的业绩成果, 让绩效较优的员工有更大的信心工作, 让绩效较差的员工发现不足, 不断改进。另一方面指标的内容要涵盖工作技能、道德纪律以及工作态度等方面, 做到客观的绩效评价, 实施激励。二是制定合理的标准。标准的制定是在良好的调查和分析结果基础上展开的, 只有对员工整体的绩效水平进行分析后才能制定绩效标准, 针对不同的水平进行激励。在制定标准时要注意:首先, 标准制定要具体, 切记不要简单概括, 要有细化和量化的标准体系;其次, 标准的制定要合理, 要针对不同的岗位, 不同的职责制定不同的标准和激励措施;最后就是标准要有可操作性, 要适应不同时期的变化制定不同的标准体系, 顺应经济和社会发展的需求。
五、结论
集团企业要在战略上得到发展, 务必要将绩效评价与激励机制有效融合, 完善绩效评价体系, 对成员企业和员工进行有效的管理, 提升员工积极性, 提升企业集团员业绩成果。在绩效评价体系完善的基础上, 为激励机制的制定提供有力的基础保证, 创造激励机制的多元化、有效化、客观化的优点, 真实反映员工的业绩、客观制定激励机制、循环提升企业价值。最终通过绩效评价体系与激励机制的完美融合, 提升企业集团的业绩效益、企业形象和综合实力。
参考文献
[1]王海燕:《企业集团绩效评价问题研究》, 《内蒙古煤炭经济》2007年第6期。
[2]曹伟华:《论我国企业集团的内部激励机制》, 《南方论刊》1999年第7期。
[3]彭志新:《试论企业集团绩效考核与激励机制》, 《全国商情 (经济论研究) 》2008年第21期。
[4]赵荣清:《浅谈激励机制》, 《现代营销》2012年第5期。
[5]范璐:《绩效考核的改进与应用》, 《中小企业管理与科技》2011年第28期。
[6]冯威:《完善公司业绩评价与激励机制的关系》, 《现代商业》2009年第20期。
绩效考核与激励管理制度001 篇5
科学适用的员工绩效考核制度能对员工工作表现、工作能力及工作成绩进行科学、系统、正确的评价，有助提高每位员工的工作能力、工作绩效及员工士气，纠正人事配置关系上的偏差。对在工作中有突出表现的员工进行有效激励，从而提高员工的能动性、主动性，增强公司凝聚力及战斗力。
一、考核目的与作用：
1、对下属的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价和排序，让企业掌握员工的能力和贡献，让员工了解领导对其工作的评价；为主管与员工的沟通提供通道，营造良好的氛围；
2、对下属监督、指导、教育、激励和约束；
3、作为加薪、奖惩、晋升、调动等人事决策的参考；
4、提供信息，作为工作计划、人力资源规划的依据；
5、获得职业培训的需求，为制定职业培训计划提供依据；
6、绩效考核对企业理念、员工的观念和行为起到重要的牵引作用。
绩效考核在企业经营管理中是源头、是核心、是纲领，没有考核就难以激励员工；绩效考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。
二、考核内容：
主要包括德、勤、能、绩四个方面。
德：忠诚廉洁、协作精神、原则性、组织纪律、职业道德、团结精神。勤：事业心、责任心、奉献精神、服务精神、出勤
能：业务知识、分析能力、执行能力、学习能力、表达能力、组织协调能力、开拓创新能力、决策能力、公关能力、管理能力
绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益
三、考核范围：
1、公司除总经理、副总经理以外的所有员工（管理人员、一般职员、试用员工三种考核）
2、试用员工转正针对其试用期间的工作表现进行考核
3、在考核期内因工、因私、因伤连续缺勤30日以上者不作考核
四、考核原则：
1、明确、公开：评价标准明确，考核过程公开；
2、客观、依据：实例、数据取代抽象字眼；
3、双向与双赢：上下级直接对话，引入自我评价与自我申报机制，主管角色与其说是裁判，不如说是教练加裁判更贴切。
4、反馈与修正：考核结果及时反馈，合理坚持，不足的修正；发现考核标准偏离，随时校正，发现方法不妥，及时修正。
5、记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬的依据。
6、定期化、制度化。
五、考核的职责与权限：
1、人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制订有关绩效考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；考核反馈及考核结果的应用与实施对策；与此配套的奖惩制度的制订与实施。
2、被评人首先做出客观详尽的自评，其直属主管再对其公平、公正、公开的做出评价；然后进行面谈，其直属主管有责任将差别告知被评人，力争达成共识，并加以改善，明确努力方向；再由所在部门经理或总监或分管副总给出系统的评价和意见后交人力资源部跟进相关事宜。
六、考核标准：
1、按德、勤、能、绩分成四类，其中分相应的考核项目，每一个考核项目按五个级别进行考核；每一项其工作表现的不同给予适当评分；我们按各类加起总分作为考核总成绩。
五级说明：S：卓越、A：优秀、B：达到要求、C：需要改进、D：不合格、2、具体考核标准细则参照相应考核表之要素标准，以及备注说明。
七、考核制度：
1、分三大类考核：管理人员考核、一般职员考核、试用员工考核；
2、管理人员实行半考核一次制、一年综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；管理人员系指公司正、副经理级员工；
3、一般职员实行每季度考核一次制及年终综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；一般职员系指：副经理级（不含）以下员工；
4、试用员工期满转正考核制（判断其是否录用及辞退的依据）；
5、公司正式员工绩效考核应在考核期后的7个工作日内完成，试用转正考核应在试用期内最后3个工作日内完成。
八、考核方法：
公司主要实行的考核方法为：面谈法、评分法
九、考核的具体实施步骤：
1、确定考核范围；
2、确定考核的期限与时间；
3、相关主管人员组织考核工作，做好详尽记录；
4、评核人与被评人面谈，提出其成绩与不足，商定改善计划、采取教育培训及相应的措施、以及完成日期及预期的结果；
5、考核资料的收集、整理，考核意见的反馈；
6、考核意见的整理及解决办法，以及采取相应之措施方案；
7、人力资源部做好考核记录，整理归档。
十、考核意见反馈：
1、直属主管应公开、客观的评价你的下属，并将考核结果反馈给被评人，指明优点与不足，以及其自我培养及发展方向，让其工作不断进步、能力不断提升。如有考核不公正，或被考核人对直属领导的意见不能达成共识的，可向上级领导或人力资源部反馈。
2、被评人应谦虚、诚恳接受上级主管的意见，主管的意见是帮助你在工作中纠正错误、改进不足、不断进步的良策，被评人应积极、主动接纳直属主管的建议，并及时修正，以期达到个人素质、能力的不断提高。
十一、考核结果运用：
人力资源部根据考核结果资料可采取相应人事变动及制订教育培训计划、帮助员工进行职业生涯规划、改进人事政策、调整工资结构、职务晋升及奖惩等。
十二、激励机制：
为了给目标经营责任完成优异、工作表现优秀及有特殊贡献的员工的肯定及嘉奖，公司实行多种激励机制，根据实际情况给予嘉奖、记功、记大功、若干奖金奖励、加薪、晋升、培训机会、出国考察、竞争上岗及郊外旅游等等激励机制。
人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现。公司激励员工采取因人而宜，既可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼有之。同时选取适当的时机，适当的激励往往会挖掘出员工潜在的能量，向更高的目标迈进。
本公司实行以下激励政策：
● 目标激励：在制订初期设定既定目标，完成目标给予一定数额奖励，激发员工达到目标；在目标激励中凝聚人心，发挥员工的主动性、能动性、创造性与潜能。
● 学习机会：外派培训学习机会、出国考察机会。
● 嘉奖、记功、记大功：在工作中表现突出者及时给予肯定，激发员工奋进。● 若干奖金奖励：对有特别重大贡献员工及时给予奖金奖励，激发其它员工奋斗目标。
● 加薪、晋升：员工工作经验、工作能力达到一定程度，及时给予肯定，让员工不断进步。
● 重要岗位竞聘：建立积极竞争的平台，重要岗位实行竞争上岗，为有能力者提供发挥的舞台；同时建立危机感，实行优胜劣汰，适者生存，让员工不断进步。
● 其他多形式的激励手段。
附件：
1、《员工绩效考核指引》
2、《管理人员绩效考核表》
3、《一般职员绩效考核表》
4、《试用员工绩效考核表》
员工绩效考核指引
一、考核前准备
1、熟悉有关资料：
◆ 详细阅读考核表，知悉表中内容及评分标准，特别是表后备注说明内容； ◆ 考评人了解考核期限及范围，掌握员工的个人工作背景及在考核期内的工作表现；
2、确定时间：
◆ 由被评人自评后提交直属主管考评，考评人安排适当的时间、地点与被评人进行面谈；
◆ 一定要提前通知或预约受考核的员工，以便使他们有足够时间作准备。
二、考核工作按以下流程进行：
人力资源部（派表至各部门负责人）部门负责人/考评人（派表至各被考评人）被考评人自我评分并填写简要自述（被考评人要认真阅读考核表，知悉表中内容及评分标准）被考评人自评后提交直属主管进行考评（考评人进行公正、客观的评分并给出评语，给出被评人的主要成绩及不足，帮助其相应的改善计划）考评人将考核意见反馈给被考评人并签字确认（共同商讨改进计划，帮助员工设计职业
生涯）部门经理（对考核结果给出审核意见）分管副总（对考核结果进行复核）人力资源部（核实）总经理（最终审核）人力资源部（办理、存档）分析总结
三、考核面谈要点
1、营造轻松的气氛，并以诚意向员工讲清楚工作绩效考核的作用，内容及标准；
2、以事实为根据，对事不对人，按考核项目逐点进行考核；
3、耐心聆听，鼓励员工坦诚表达意见，在员工同意的情况下，对评分尽量达成共识，并签署考核结果；
4、商定改善计划、采取教育培训及相应的改善方法、完成日期及预期的结果。
四、考评人有关注意事项：
1、不应将不同等级员工的标准作比较；
2、不应偏袒任何员工；
3、不应以偏盖全，过份着重员工某一方面的工作表现而影响整体考核；
4、不应过严，也不应太松的掌握考核标准；
5、不应倾向于中位评分；
绩效评价与激励 篇6
关键词：薪酬激励；在职消费；财务绩效
一、引言
企业两权分离使股东与高管之间的代理问题成为公司治理中备受重视的课题。高管的勤奋程度对企业的经营发展至关重要，如何设置出合理而有效的薪酬激励机制值得大家踊跃探讨。
二、显性激励与在职消费
国内外对高管显性激励与在职消费的研究并不多，在现有的研究中可以总结出两种观点：替代观和互补观。
（一）替代观。Cornell认为在职消费在货币薪酬不足时可弥补高管的心理落差，产生激励作用[1]。Depken也证明了薪酬激励可以减少高管的自利行为，抑制在职消费[2]。
国内，陈冬华以四种方法衡量它们的替代关系：1、在职消费与货币薪酬的自然对数之差；2、在职消费与货币薪酬自然对数取商；3、以在职消费和货币薪酬按升序排列得到的秩得分之差除以总样本；四，在此基础上，按行业分类。发现市场指数较高时，货币薪酬更多地取代在职消费[3]。傅颀、汪祥耀以管理费用减去职务无关的费用衡量在职消费，发现：薪酬激励与在职消费存在很强的替代效应，且这种现象在国企中更明显[4]。
（二）互补观。树友林通过研究发现货币薪酬与在职消费同增同减[5]。陈其安、李红强则认为高额的薪酬带来的是更多的在职消费，充分说明了高薪并不能养廉[6]。
三、在职消费与财务绩效
从目前的相关研究来看，学者们对于在职消费的激励效应问题主要有两种观点：代理观和效率观。
最先诞生的是代理观。以专机为研究对象，Edgerton以杠杆收购中的公司专机数据进行研究，表明过度的在职消费会损害公司价值[7]。而Gul则从上市公司财务报告質量的角度研究发现在职消费越高，公司财务报告质量越低，公司股价越低[8]。
在我国，陈其安、李红强通过构建计量经济学模型，研究发现：在民企中在职消费显著降低公司财务绩效，国企中不显著[6]。冯莉以媒体治理为监督中介，研究发现在职消费对财务绩效有消极作用，但是媒体治理可抑制过度在职消费[9]。朱炎则认为，国企中在职消费与财务绩效显著负相关，并且管理层权力强化了这种负相关性[10]。
在职消费的正面观点是效率观。Chen以高管与员工的薪酬差距为出发点，发现在高管与员工薪酬差距不大的前提下，在职消费与财务绩效正相关[11]。Hammermann从心理学和经济学的角度阐述在职消费存在的原因，在职消费是对员工的一种关心和劳动成果的肯定，能够从心理上安抚员工[12]。
我国只有极少数学者支持效率观。李焰分别在国企与民企中研究在职消费对公司绩效的影响，结果表明国企中在职消费对公司绩效有正向的影响[13]。而程倩茹却发现在职消费与财务绩效存在复杂的倒U型关系，合理的在职消费可以提升财务绩效，过度在职消费会背离股东的目标[14]。
四、文献述评
通过回顾国内外关于高管薪酬激励与在职消费以及在职消费与财务绩效的研究可以发现：国外学者对于此问题的研究比较早，相关理论发展和研究方法都比较成熟。这与国外的证券市场起步早、机制完善、发展成熟有关。而与此相比，我国的证券市场输在了起跑线上，相关制度建设并不完善，市场信息透明度低，一手信息搜集困难，严重阻碍了学者们的研究。从国内学者的研究来看，大部分都是基于主板市场，而对中小板尤其是创业板的研究严重不足。这与创业板市场起点落后、发展不健康、样本量不足息息相关。并且国内外学者大部分研究都是针对薪酬激励效应，而对于薪酬激励与在职消费之间相关性的研究并不多。（作者单位：广东工业大学）
参考文献：
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[2] Depken C A，Nguyen G X，Sarkar S K.Agency costs，executive compensation and external monitoring：a stochastic frontier approach[J].America：University of Texas at Arlington，2005.
[3] 陈冬华，梁上坤.在职消费，股权制衡及其经济后果[J].上海立信会计学院学报，2010，1.
[4] 傅颀，汪祥耀.所有权性质，高管货币薪酬与在职消费—基于管理层权力的视角[J].中国工业经济，2013（12）：104-116.
[5] 树友林.高管权力，货币报酬与在职消费关系实证研究[J].经济学动态，2011（5）：86-89.
[6] 陈其安，李红强.在职消费的影响因素及其对企业经营绩效的影响—来自中国上市公司的经验证据[J].技术经济，2013，32（1）：112-119.
[7] Edgerton J.Agency problems in public firms：Evidence from corporate jets in leveraged buyouts[J].The Journal of Finance，2012，67（6）：2187-2213.
[8] Gul F A，Cheng L T W，Leung T Y.Perks and the informativeness of stock prices in the Chinese market[J].Journal of Corporate Finance，2011，17（5）：1410-1429.
[9] 冯莉.媒体治理视角下在职消费与公司价值的关系研究[D].华南理工大学，2014.
[10] 朱焱，翟会静.管理层权力，高管人力资本激励与企业绩效[J].财经理论与实践，2014，35（6）：96-102.
[11] Chen D，Li O Z.Do Managers Perform for Perks[J].2010.
[12] Hammermann A，Mohnen A，Nieken P.Whom to choose as a team mate A lab experiment about in-group favouritism[J].2012.
[13] 李焰，秦义虎，黄继承.在职消费，员工工资与企业绩效[J].财贸经济，2010（7）：60-68.
绩效评价与激励 篇7
一、传统企业绩效评价体系下高管薪酬激励机制存在的问题
(一) 绩效评价指标不全面导致薪酬激励结构单一
目前, 我国大多数上市公司的绩效评价体系主要都是以净收益、权益报酬率等会计指标和股票价格、股票收益率等市场指标这些财务指标作为评价标准。基于这样的评价体系, 高管薪酬激励方案一般采取年薪制或“工资+奖金”的形式, 有些公司还实行股票奖励或股票期权激励机制, 但股票期权比重过小。采用“工资+ 奖金”的形式, 工资一般是固定的, 与企业绩效无关, 只将高管的奖金与企业绩效挂钩。但是, 现有的以财务指标为主的评价标准仅能评价企业的短期业绩, 不能评价企业的长期业绩, 不能真实全面地反映企业的绩效。因此, 仅根据这些评价指标制订的薪酬方案结构过于单一, 固定薪酬所占比重较大, 长期激励薪酬和浮动薪酬较少, 并不能客观公正地对高管人员的工作努力程度及工作成果进行激励和补偿。年薪制的薪酬激励方案只考虑了企业的年度收益指标, 并以此确定高管的年度收入。但当管理者面对公司购并、公司重组及重大长期投资等这些给公司带来长期影响的重大决定时, 由于在执行计划的当年, 公司财务记录大多是执行计划的费用, 计划带给当年的收益可能很少或者为零。基于对自身利益的考虑, 高管人员可能会放弃那些有利于公司长期发展的计划。因此由于传统绩效评价指标不全面, 仅以短期性的财务评价指标为导向的年薪制的薪酬激励机制也不合理, 长期激励所占比重较小, 只能起到短期的激励效果, 不能使高管人员站在委托人的视角激励自己的行为。
(二) 财务绩效评价指标的自身缺陷导致预期激励效果难以实现
一方面, 企业绩效评价的会计指标容易被高管人员控制, 通过盈余管理进行粉饰。现行会计准则和制度体系中会计政策和会计方法的可选择性以及财务报表的编制具有相当的弹性, 使得上市公司高管人为操纵这些指标以获取更多报酬的现象非常普遍。因而, 基于会计业绩评价指标的激励机制客观上增强了高管粉饰数据的动机, 从而背离预期的激励效果。另一方面, 企业绩效评价的市场指标虽然不容易受到高管人员的操纵, 但是股票价格的变化不仅受到不同类型投资者期待、恐惧、猜测等各种理性和非理性因素的影响, 而且还受到各种影响股票市场供求关系的基本因素的影响。其中大部分因素都是管理者无法控制的, 因此选择市场指标很难完全反应高管的努力程度, 以此指标建立的薪酬激励机制有很大的局限性, 这样仅仅考核结果而忽略过程的激励机制无法实现预期的激励目标。
二、平衡计分卡绩效评价体系的合理性和基于此建立的高管薪酬机制的激励性
(一) 平衡计分卡绩效评价体系的合理性
平衡计分卡的创始人之一卡普兰曾把平衡计分卡比作飞机座舱中的标度盘和指示器, 为了操纵和驾驶飞机, 驾驶员需要掌握关于飞行的众多详细信息, 诸如燃料、飞行速度、高度、方向、目的地, 以及其他能说明当前和未来环境的指标, 只依赖一种仪器可能是致命的。同样道理, 管理一个组织的复杂性, 要求经理们能同时从几个方面来考查绩效。因此, 对于一个企业来说, 要以企业的战略目标为方向, 不能仅仅测评企业每年的财务结果, 还应测评企业的客户、内部运营流程、学习与成长等层面的非财务绩效, 平衡计分卡的核心就是注重企业长期目标和短期目标、外部和内部、结果和过程之间的平衡等, 通过量化的指标准确地评估企业的整体情况, 全面反映高管的工作成果, 使绩效评价趋于平衡和完善, 利于组织的长期发展, 弥补传统绩效评价的不全面和对短期业绩的偏重等。基于平衡计分卡绩效评价体系使企业能在了解财务结果的同时, 对企业发展能力方面的进展进行监督, 从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域, 全面考察高管的工作成果, 因此, 根据平衡计分卡的绩效评价体系来制订高管薪酬方案是合理的。
(二) 基于平衡计分卡绩效评价体系的高管薪酬机制的激励性
卡普兰和诺顿又认为:“你所测评的正是你所得到的。组织的测评体系会对经理和雇员的行为产生强烈的影响。”即管理人员为了获得报酬就会关注测评体系, 从而对其行为产生强烈影响。那么, 企业可以根据各个维度指标的特点选择合适的薪酬激励方式, 将长期薪酬激励和短期薪酬激励, 过程激励和结果激励, 固定薪酬和浮动薪酬, 货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来制订高管人员薪酬激励机制, 而不再仅是年薪制或“工资+ 奖金”这种单一的薪酬激励结构。由于这种全方位的绩效考核有利于企业长期发展, 以长期战略目标为导向, 站在委托人的角度, 且据此制订的多元化的综合激励方式, 能使各种方式之间在发挥各自优势的同时相互配合补充。因此基于这些评价指标制订的薪酬机制更全面, 能使委托人和代理人实现双赢。
三、基于平衡计分卡绩效评价体系的高管薪酬激励机制的建立
(一) 平衡计分卡绩效评价体系的引入基础
平衡计分卡的引入是一项非常慎重的工作, 企业应该先充分分析自身的具体情况, 然后做出是否引入的决定, 而不能随意地引入。首先, 企业要有明确的组织战略。平衡计分卡不仅是绩效评价体系, 还是将企业业绩驱动因素与战略目标相结合的企业战略管理系统。只有具备明确的战略目标的企业, 才能成功使用平衡计分卡评价体系。 其次, 高管人员要有充分协商和沟通能力。平衡计分卡的运用是其分解、转换、实施的过程, 要求企业全体员工积极参与、了解战略的实施。因此, 高管人员必须具有分解战略目标和与员工沟通的能力, 这样才能将平衡计分卡各个指标、各个层面之间的关系落到实处, 平衡计分卡才能有助于实现最终的长期战略目标。第三, 中高层管理者要有创新指标的能力和意愿。大多数高水平的平衡计分卡都使用20~25个指标。其指标体系并不是一成不变的, 不同企业的指标体系在指标数量和指标项目的选择上是不同的, 即使是同一个企业, 随着企业的发展, 其每个阶段的战略目标也不同, 那么指标体系也要随之改变。因此, 中高层管理者需要有一定的创新能力, 不断进行指标的改进, 根据企业的特点和战略目标确定指标数量和指标项目。
(二) 我国高管薪酬激励机制的构建思路
1.各维度指标的选择
平衡记分卡有四个维度的评价指标, 但与高管薪酬相挂钩的指标并非越多越好, 与薪酬挂钩的指标过多会超越高管人员的精力和能力范围, 可能会适得其反。心理学家曾指出, 人要在一个特定的时间里同时关注七个以上的项目是很困难的。因此, 企业可以根据自身的情况和战略目标, 在每个维度上选择2个左右的关键指标, 共7~8个指标与薪酬挂钩。同时, 所选的评价指标尽可能是客观和可量化的, 这样才有利于把评价的结果应用在激励中, 保证评价的客观性、公平性和激励的有效性。特别是像顾客满意度、员工满意程度之类的指标, 尽可能进行定量评价, 注意顾客满意度“满意、较满意、不满意”与60%顾客满意度的区别。
2.根据各维度的特点, 选择合适的薪酬激励方式
(1) 财务维度。
财务评价指标体现了公司战略及高管人员决策方案的经济后果, 反映了企业当期的经济效益情况。企业可以选择2个左右的关键指标来反映企业的财务绩效。根据上一年的经济效益确定高管人员当年的固定薪酬额度, 然后根据当期的财务业绩为高管发放奖金这一浮动薪酬, 对其进行短期激励。基于财务绩效的薪酬方式是高管激励的基本面, 是对高管通过努力所带来的经济成果的补偿。
(2) 客户维度。
客户评价指标是外部市场和客户对企业的认可程度, 包括市场份额、老客户挽留率、新客户获得率和顾客满意度等。这些指标所涉及内容的改善不能马上在企业的财务报表中体现出来, 其为企业所带来的影响是长期的, 有利于企业长期发展。企业可以根据其战略目标选择2个左右的指标与薪酬挂钩。基于客户维度的特点, 企业可以对高管人员采取股票期权等形式的长期薪酬激励, 以避免财务业绩评价指标激励的短期行为, 体现薪酬激励的持续性。
(3) 内部运营流程维度。
内部运营管理是企业长期战略和短期决策的支柱, 是企业实现预期目标的关键环节, 不仅改善现有经营过程, 还要以确认客户和股东的要求为起点, 以满足客户和股东的要求为终点。内部运营指标既包括短期的现有业务的改善, 又涉及长远的产品和服务的革新。为了加强对高管人员工作过程的激励, 企业可以根据其战略目标选择2个左右的关键指标与薪酬挂钩, 设计具有差别化的货币与非货币性薪酬, 如单项技能奖金、职位提升、岗位轮换、个人价值实现等。这种对工作过程的激励可以激发高管人员的价值认同感和工作热情。
(4) 学习与成长维度。
面对激烈的市场竞争, 企业现有的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标。管理者削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入, 但由此造成的不利影响将在未来对企业造成沉重打击。学习和成长维度指标涉及员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合等。因而, 企业可以根据其战略目标选择2个左右的关键指标与薪酬挂钩, 并基于学习与成长维度的评价指标, 对高管人员进行长期薪酬激励。
四、结语
传统绩效评价体系中评价指标的不全面以及财务指标自身的缺陷导致高管人员薪酬结构单一, 不能达到预期的激励效果。平衡计分卡绩效评价体系以长期战略目标为导向, 从财务、客户、内部运营流程、学习与成长四个维度全方位考核、合理判断和评价企业绩效, 全面反映高管人员的工作成果和努力程度, 基于此建立的薪酬机制是多元化的综合激励方式, 具有激励性。但是, 企业应该根据自身的情况决定是否引入平衡计分卡绩效评价体系, 不能盲目使用, 并应依据长期战略目标审慎选择评价指标以及与薪酬挂钩的指标, 根据各个维度指标的特点选择合适的薪酬方式, 将长期薪酬激励和短期薪酬激励, 过程激励和结果激励, 固定薪酬和浮动薪酬, 货币性薪酬和非货币性薪酬结合起来建立多元化的综合激励机制。
参考文献
[1]王海燕, 陈华.基于平衡计分思想的高管薪酬机制思考[J].财会通讯.综合, 2011 (7) (中) :40-41.
[2]王丽丽.基于绩效评价的上市公司管理者薪酬激励机制探讨[J].中国对外贸易, 2010 (24) .
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[5]杨维芝.我国上市公司高管薪酬激励问题研究[J].经济纵横, 2012 (2) :89-92.
外派财务人员绩效考核与绩效激励 篇8
一、外派财会人员绩效考核指标设计的基本精神
考核指标的设计只有在核心企业管理理念和精神指导下的考核指标才能发挥应有的作用, 才能在实施过程中得到顺利实施, 才能有效地不断改进和完善。
(1) 考核指标设计要符合股东利益最大化的财务目标。市场经济条件下, 股东利益最大化仍然是营利组织的基本使命和核心财务目标。企业集团所有经营活动都需要围绕这个核心目标来进行, 对于集团的考核指标设计以及外派财务人员的考核体系也首先要符合这一根本原则。例如在国资体系中确保国有资本的保值增值是核心目标, 国资委也设立了相应的财务考核指标来体现股东利益最大化这一目标, 这些考核指标对于民营企业集团仍然具有重要参考意义。
(2) 考核指标设计要符合集团公司发展战略以及所驻关联公司发展战略。企业集团面临的是全球化背景下日益激烈的市场竞争环境, 集团发展战略是保证集团长期保持竞争优势的重要保障。绩效考核指标体系的考核体系要与集团公司战略高度相符, 才能保证将企业的经营行为和员工的日常工作行为引导到战略目标上来。同样的, 外派财务人员所驻关联公司也是完成集团战略的具体组成部分, 其考核指标设计也需要与这些关联公司的战略定位相符。
(3) 考核指标的设计应当全面反映所驻关联公司的经营活动。财务是企业集团整个经营活动的全面反映, 因此要求财会部门在制定和完成公司运营目标的全过程中均要发挥重要作用。因此, 在对财会人员的考核指标设计应当全面覆盖企业经营活动的日常财务管理, 包括销售、采购、生产、研发以及品牌管理等活动。
(4) 考核指标的设计必须全面覆盖不同层级不同岗位财务人员的职责。对于企业集团财务部门不同层级不同岗位的职责要求是不同的, 因此对于财务外派人员的职责划分应该与每个对应层级和每个岗位绩效考核指标的设计相适应。将公司战略和经营活动的指标体系在不同的层级和岗位的财务指标体系中有效分解, 将财务指标与非财务指标相结合, 才能确保整个指标体系的有效性。
(5) 考核指标的设计必须是动态的和持续改进的。绩效考核是一个动态的且持续改进过程, 一方面考核指标体系设计应当根据战略和经营环境的变化进行调整和改进。另一方面, 切实可行的绩效考核指标体系一定要对员工的行为起到一定的引导作用, 并且在执行过程中发现问题可以引导员工改进和纠正, 这样才能确保员工的行为与组织目标保持一致。
二、以关键绩效指标体系建立外派财会人员绩效考核的具体标准
在上述考核体系设计核心理念的指引下, 在企业集团财务不同岗位和层级岗位说明书的基础上, 确定不同财务外派人员在企业价值链上能够对企业价值增值产生作用的不同方面。并且站在财务外派人员的客户的角度来衡量这些增值作用, 这些客户既包括内部客户也包括外部客户。最后将上述作用的方面不断地具体化、可度量化, 便形成了在实务工作中对于财务外派人员的具有可操作性的绩效考核指标体系。
本文拟以关键绩效指标 (KPI) 体系方法为蓝本, 并以财务岗位体系中的财务主管和税务主管来说明基于企业战略和经营管理绩效的财务外派人员考核评估体系是如何应用的。以下考核指标体系一方面充分体现了上述指标体系设计的基本精神要求, 另一方面也全方位体现了不同岗位财务人员如何在整个企业经营活动的价值链中如何发挥作用, 为企业战略发展和企业的经营活动履行管理、控制、服务和领导职能。
关于不同岗位指标权重的设计要根据每个公司和岗位的具体情况而定。主要的影响因素应该根据岗位职责中对于战略和经营的决策支持要求、企业的发展阶段、日常财务管理要求、管理的历史现状等具体因素而有所侧重。当然权重比例也需要根据这些因素的变化而不断地进行动态调整。
三、通过360度考核和持续改进的闭环落实绩效考核体系
针对性的绩效考核指标体系建立后需要可执行的绩效考核以体现绩效考核对于财务管理工作的指导和持续改善作用。为了更好地落实绩效考核, 一方面在考核主体的维度上要全面体现财务管理工作中反映、控制、管理和服务的企业不同职能部门, 另一方面要借鉴全面质量管理体系中的“PDCA”循环不断改进绩效管理体系以不断改善财务管理工作。
在考核主体也就是评定者的选择上, 需要全方位体现外派财务人员的日常工作的范围。这些评价主体既包括上级评估, 即集团财务部的主管领导和财务外派人员所在企业的主管领导的评估和考核, 也要包括下级财务部员工的反馈与考核。既要包括外派财务人员所驻公司的其他职能部门等内部客户的考核, 也要包括所驻公司的以外的业务相关方, 如关联公司相关部门、供应商和客户等外部客户的反馈。这些不同方向的考核主体考核所占的权重应该有所不同。一般而言, 上级最熟悉员工工作绩效和工作能力, 因此上级考核对在员工评价考核中所占比例最高较为合理。通过上述全面的评价和反馈, 外派财务人员的工作绩效基本上能得到充分和客观的反馈。
绩效管理工作要求根据企业的发展以及内部和外部经营环境的变化持续进行改进。体现在对于财务外派人员的考核需要做好的持续改进措施包括:对于绩效指标体系要每年根据实际情况确定是否需要修改;执行过程中财务外派人员绩效中要进行正式的面谈并进行持续督导改进;通过集团财务定期和专项会议、上级部门的检查、内部和外部审计等工作来检查外派财务人员是否将既定的绩效考核指标作为财务管理工作的指引。总之, 整个集团财务工作始终要根据经营情况的变化, 而对外派财务人员的绩效考核不断进行调整放在首要工作位置, 以确保整个集团财务战略的执行和改进。
四、通过完善的绩效激励保证外派财会人员绩效考核的有效实施
绩效激励与绩效考核是密不可分的。绩效考核系统必须获得激励体系的支持才能充分的发挥作用, 没有激励考核就失去了意义。当绩效考核的结果客观反映了员工的工作绩效和对企业的贡献之后, 公平有效的激励机制会使员工产生不断完善和改进工作的动力, 从而真正达到绩效考核的目的。
外派财务人员认同集团的管理文化, 尤其是集团财务工作的管理文化, 是激励工作的基础。符合集团财务管理文化的立场、职业道德和价值观是外派财务人员文化激励的核心内容。帮助外派财务人员认同这些文化的措施包括:在整个集团内部树立符合集团财务管理文化的正面典型;采取定期轮岗的方式以丰富外派财务人员思考问题的角度、增进对于集团全面的了解;让外派财会人员真正参与到企业的经营决策中来, 使其从记录者和执行者的角度转变为意见提出者和决策参与者;通过组织的定期的工作座谈、团队学习、工作考察、旅行等文化活动, 营造良好的人文环境, 促进工作与文化的沟通交流与认同。
公正合理的薪酬及薪酬激励体系是保证绩效考核体系发挥作用的重要保证。良好的薪酬激励将让员工体验到绩效达成带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发其创造性和绩效改进的动力。
参考文献
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无锡疾控绩效管理与激励探讨 篇9
一、无锡疾控的绩效管理及激励制度现状
(一) 基本情况
无锡市疾病预防控制中心是实施政府卫生防病职能的公共卫生核心专业机构, 是组织实施全市各级疾病控制、医疗卫生、预防保健机构开展卫生防病工作的技术保障部门。目前, 中心正式在编人员173名, 专业技术人员158名, 含正高级技术职务者10名, 副高级技术职务者30名, 中级技术职务者59名。其中博士3名, 硕士26名, 大学本科80名, 大学专科44名。
(二) 绩效管理的实践
无锡疾控于2004年开始酝酿与当时供给体制相适应的职工收入分配制度改革方案, 健全以按劳分配为主体、多种分配方式并存的分配制度, 探索实施年薪制、项目奖励制, 在确保不突破工资总额的前提下, 逐步拉大分配档次, 用利益杠杆激励员工, 调动了大多数人的积极性。
(三) 现有激励制度的积极作用
1) 吸引优秀人才。近5年来, 无锡疾控通过公开招聘、双向选择共引进录用本科以上专业技术人员36名, 其中博士4名、硕士15名、本科17名。2) 统一发展目标。无锡疾控自2001年成立以来, 先后获得了国家认可实验室、司法毒物鉴定所、卫生部-WHO流感监测哨点实验室、江苏省艾滋病确证实验室、江苏省职业病诊断机构资质、集中式空调通风系统卫生学评价机构等到多项资质。每个资质的获得都与全体员工的共同努力是分不开的。3) 激发员工潜能。近年来, 无锡疾控注重培育和构建富有特色的疾控文化, 以文化建设推进单位管理创新、技术创新和服务创新, 充分运用文化建设在增强员工凝聚力、激发员工创造力、催生单位生命力上的独特效力, 为实现疾控事业可持续发展、建设国内一流的现代化疾控中心提供了强有力的保证。
(四) 绩效管理及激励制度的主要成效
无锡疾控遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则, 向高技术、高责任、高风险岗位倾斜, 初步实现了两级聘任、两级分配, 体现职、权、利的有机统一。一是建立绩效评估体系, 推动绩效管理;二是注重基础数据积累, 强调真实客观;三是强化责任目标意识, 建设高效团队。通过有效的绩效考核, 把建设现代化疾控中心的战略目标落实到每年的具体工作中, 推动了疾控事业的健康发展。同时也培养造就了一支敢于管理、善于管理的团队。进一步深化了人事分配制度改革, 全面实施综合目标责任制, 较好地调动了广大职工建设现代化疾控中心的积极性和创造性。
(五) 存在问题
1) 对绩效管理的认识有待提高。部分中层干部对绩效管理的目的认识不够准确, 认为绩效分配就是绩效管理的主要目的。部分员工对绩效管理缺乏理解, 存在抵触情绪。2) 对绩效考核的过程尚待优化。少数部门考核指标单一, 量化指标较少, 指标的针对性和可操作性不强。3) 对考核结果的运用有待扩大。对绩效考核的结果缺乏认真客观的分析, 没有真正利用有效的绩效考核过程和考核结果帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。
二、绩效管理面临的新形势
1) 当前财政供给体制的变化。随着新医改方案的实施, 事业单位实行收支两条线管理, 撤销中心银行基本账户。2) 公共卫生事业单位绩效分配改革带来的变化。公共卫生事业单位绩效分配改革后, 职工收入较前减少, 以往的激励机制随这终止;高层次人才引进尚无特殊政策, 造成个别人才的流失。3) 对疾控机构绩效评估体系的完善。卫生部对疾控机构绩效评估出台了全面的考核标准, 对疾控的工作重点、工作内容和工作目标都提出了更高的要求。
三、新形势下绩效管理过程中激励机制的思考
面对这些新的形势, 工作任务进一步加重, 员工物质激励得不到应有的保障, 如何激励员工发挥积极性、主观能动性, 达到单位与员工利益目标的双赢, 值得我们深入探索。
(一) 激励内容的绩效化
一要建立更加科学的绩效考核评估体系, 结合绩效考核指标, 明确履职重点, 完善考核体系, 修订制度规范;建立健全人员聘用和岗位管理制度, 在人才引进培养、学科建设、质量管理等方面不断探索适应新形势需要的管理模式和激励机制。
二要加强与相关部门的沟通, 积极争取政策支持。尤其是在高层人才的引进和培养, 重点学科建设、科研课题研究等方面, 要争取更多地优惠政策, 增加专项资金的投入。
(二) 激励制度的系统化
1) 绩效激励制度。中心可根据自身特点, 在不违反省、市绩效工资分配总体方案的原则上, 设立项目管理考核奖、重大科研成果奖、特殊人才津贴、奖励性进修培训、参观考察等项目, 建立一套灵活有效的激励机制。2) 岗位激励制度。结合单位实际情况, 按照公平、公开、择优的原则, 为优秀管理人才、优秀的专业技术骨干提供发展平台, 优先安排外出进修、培训, 为优秀人才脱颖而出、健康成长、施展才干创造良好环境。3) 文化激励制度。中心要通过树立鲜明的价值导向、建立严格的约束规范、制定有效的激励措施、打造科学的执行团队、培育优秀的疾控文化, 充分运用文化建设在增强员工凝聚力、激发员工创造力、催生单位生命力上的独特效力。
(三) 激励实施的科学化
在实施绩效激励的过程中要注意把握好激励的时机、频率、程度和方向, 因人、因事、因地制宜的实施正确的激励。
综上所述, 在当前实施“十二五”规划的新形势下, 要通过不断完善绩效管理激励机制, 以制度规范人, 以科技武装人, 以文化激励人, 以绩效评估管理人, 充分发挥绩效激励的作用, 调动广大员工的积极性, 促进单位科学发展和疾控事业可持续发展。
摘要：激励是企业管理的核心问题, 随着社会经济的发展, 事业单位也越来越重视人力资源的作用。本文系统阐述了无锡市疾病预防控制中心在绩效管理及激励探索建立有效的激励机制做出了一些实践, 取得了一定成效。同时, 分析了在绩效管理激励的运用过程中存在的问题, 对通过激励内容绩效化、激励制度系统化、激励实施科学化的途径, 充分发挥绩效激励的作用, 调动广大员工的积极性, 促进单位科学发展和疾控事业可持续发展作了有益的探索。
绩效评价与激励 篇10
作为城市建设的企业, 由于自身的特点, 员工绩效考核很难形成有效的体系, 按照业绩的话, 不好量化;按照目标计算的话, 企业员工的界面也不清晰。在这种情况下如何做绩效考核, 并建立起管理与激励的架构和系统, 是需要认真研究和思考的。
建立能够反映企业特点, 兼顾企业长期战略发展的绩效评价体系, 非常有利于经营管理者规范其经营行为, 有利于对建设活动进行有效的绩效评价, 有利于管理者了解自身的经营状况和调整确定发展战略。进而, 发现目前企业绩效管理的现状和存在的问题, 并进行改进优化, 无疑是有效提升企业管理经营效率的有效手段。
一、绩效管理的状况
绩效管理是一种过程, 是组织用来衡量和评估员工某一时期的工作表现与协助员工成长的一种手段和工具。考评作为绩效管理的一个关键环节, 核心目的是鉴定员工的真正才能和功绩, 使员工的才能得以发挥, 达到人事互相配合, 提高工作效率。同时论功行赏, 做到赏罚分明, 使人心服而努力工作。进而根据业绩和能力态度两个维度, 对员工进行分类管理。只有通过公正、全面、客观的绩效考评方法, 才可产生鼓励员工的积极作用。良好的考评方法, 在消极方面可以避免员工因待遇不公平和赏罚不分明而产生不满、怨愤和怠工;在积极方面, 可以发掘具有潜质的优秀人才, 鼓励他们对工作积极进取, 增加企业的凝聚力, 这无论对企业或员工都是大有裨益的。
二、绩效管理的诊断
绩效管理作为企业进行管理、控制、引导发展的一种非常重要的工具被不断提及和引用, 由于企业的管理基础、领导人的思想意识以及绩效管理组织部门对绩效管理理解不同, 使得绩效管理在实施过程中存在相当多的问题, 一定程度上影响了绩效管理作用的发挥。
绩效管理的问题一般表现为:
一是绩效管理与战略脱节, 目标无分解, 计划不严谨, 造成绩效管理无法有效传递公司战略规划, 战略缺乏执行的途径, 流于形式。
二是绩效管理与人力资源管理其他模块脱节。人力资源是一个系统的管理体系, 各个模块之间相辅相承, 密不可分。而在具体的实施过程中, 人力资源管理往往沦为发放工资、福利发放等事务性工作, 绩效管理作为一种动态管理方式没有和员工薪酬、培训等挂钩, 使考核没有动力、薪酬缺乏激励、员工成长缺乏依据。
三是绩效管理执行力不强。在绩效管理实施过程中, 考核人员往往出于人情不愿意得罪人的心态, 不能对被考核人员进行客观、中立的评价, 使绩效管理执行缺乏效度。
三、绩效管理的方向
1. 绩效管理方法
平衡记分卡:使用财务和非财务指标全面衡量过去的绩效, 并对未来的绩效作出预示。
这种方法从四个维度——客户、财务、内部流程以及能力发展对组织进行管理, 幅度涵盖企业的过去成绩、现在的状况以及未来的发展, 是较为全面的一种绩效管理方法, 有相当的房地产企业使用该种方法进行绩效管理, 如万科。
每个企业都由自己管理基础, 都处在不同的发展阶段, 而这些因素决定了绩效管理的方式方法。一般随着企业的管理体系以及发展阶段逐步成熟, 企业的绩效管理应进行及时的调整, 从低到高分别为基于职责进行考核、职责加计划考核、基于计划考核、平衡计分卡加计划考核等几种情况。
从实际应用来看, 方法并不是决定成败的唯一因素, 如万科的评分记分卡, 金地的目标管理都取得了很好的效果。考核方案的制定更要关注企业自身的情况 (如上所述的企业的管理基础、发展阶段等因素) , 因地制宜, 摸索出适合企业的一套绩效管理制度。
2. 绩效考核内容
绩效考核内容一般体现公司的战略取向、核心价值观等方面的内容, 这样设置指标能较好地引导员工的行为, 实现管理的控制。而在实际的运行过程中往往出现考核内容过多、重点不突出, 日常简单的工作被作为考核的内容, 降低了管理的效度。因此在指标的设置过程中要注意以下几个方面:
(1) 所设目标要匹配。从两个方面, 一是个人目标要与部门和整个企业的目标一致;另一方面部门内部员工的指标值加总应能达到部门目标值;形成一套上下级的指标传递系统。
(2) 考核指标要体现创新, 增强企业发展以及创新方面的引导, 避免使考核沦为对日常工作的监督职能, 要放大绩效管理功效。
(3) 绩效考核的定位要明确。绩效考核可以在短期内成为其他管理体系不健全的一个补救, 实现公司的管理控制, 但这不能作为长久之计, 绩效管理涉及公司横向以及纵向两个层面, 并能在实际的运行中暴露企业管理中的纰漏, 企业应通过绩效管理引导公司制度的不断完善, 管理水平的不断提升。
3. 绩效面谈
绩效面谈作为绩效管理中一项非常重要的模块存在, 其作用更胜于绩效考核。绩效考核是对过程进行监控、对结果进行管理, 而绩效面谈把绩效考核延伸到更深层面:业绩的主体——员工。
反馈的深入程度和绩效的提高有着正向的联系, 当反馈从基于行为事实的信息沟通过渡到解释、评估进而到辅导这个阶段的时候, 组织以及个人的绩效提高是显而易见的:个人可以根据领导对工作的反馈改善自我的工作方式方法, 或者改变工作态度提高个人绩效进而提升公司整体绩效。但是遵从于国人中庸的人情世故, 使得多数的管理者并不愿意对员工的缺点进行评估、辅导, 往往满意留在心里, 不满并不沟通。这样一方面不利于对员工能力的培养, 另一方面员工也不能感受到领导对自己工作的重视, 降低了激励的效果。
同时培训提出了改善沟通的一些比较细的方式方法, 例如要善于倾听, 要问好问题, 注意自己的口头和身体语言等等, 这些不仅仅是绩效面谈时要注意的一些细节问题, 在平时的沟通中也是很有必要加以注意的。
四、管理与激励的核心
有效管理的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程, 即:绩效计划、管理绩效、绩效考核和奖励绩效四个环节。上个绩效管理过程的结束, 是下个绩效管理过程的开始, 通过这种循环, 个体和组织绩效得以持续发展。
绩效管理是强调全体员工参与的自下而上的过程, 每一个员工都应该设计自己的绩效目标, 并与上级达成一致;高层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。
绩效管理是一个强调沟通的过程, 包括:沟通组织的价值、使命和战略目标;沟通组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何达到该结果;沟通组织的信息和资源, 员工之间相互支持, 相互鼓励。
绩效管理是一个强调发展的过程, 通过过为为每一个员工提供支持、指导和培训, 提提高高员工的胜任特征。每一个员工都应该该主主动地学习, 相互学习, 绩效管理的目标标之之一是建立学习型组织。
绩效管理是一种绩效导向的管理思想想, , 其最终目标是建立企业的绩效文化, 形形成成具有激励作用的工作气氛。
五、结语
在行业中, 虽然不同企业的部门结构不不同同, 卖场和门店考核是主要考核部门和难难点点。在企业规模大, 多项目运行, 人员交交叉叉的情况下, 考核体系和考核核算过程会会非非常复杂, 建议有条件的企业采用专业的的人人力资源管理信息系统, 缓解绩效管理对对于于数据尤其是财务数据的真实性和及时时性性过分依赖的问题。
奖励糖与教师激励性评价 篇11
关键词：奖励糖 教师 激励性评价
在一堂初二语文公开课上，教师对回答问题的学生毫不吝啬他的赞美之辞，还拿出糖果进行物质奖励。学生的积极性被调动起来，回答问题争先恐后。得到奖励糖的学生洋洋得意，未得糖的学生也喜笑颜开。整堂课气氛活跃、热闹非凡。
可是纵观整堂课，学生的关注点大多放在奖励糖上，而对教学问题缺乏深入的思考，教师在引导方面也缺乏深入的挖掘和点拨，尤其是在对学生的评价上，语言显得单调枯燥，奖励用糖又过于夸张。我们的课堂是要让学生主动参与、勤于思考、乐于探究，让他们真正关注的不该是奖励品，而应是学习本身。奖励糖虽能调动学生的积极性，也会影响他们的听课注意力，忽视问题的本身，让学生迷失自我，产生预期奖励的心理，从而降低学生的耐挫折能力。有一些家长为了孩子考个好成绩，总是喜欢拿金钱或物质来与孩子许诺，长此以往，学生便产生了一种功利心理，学习对他们而言，只是为了得到更多的奖励。同样，在课堂上用物质奖励来诱惑学生，容易使学生偏离讨论和发言的本质，这样的赞赏和激励便失去了它应有的意义和价值。
新课标（2011年版）在评价建议中指出：“应发挥语文课程评价的多种功能，尤其应注意发挥其诊断、反馈和激励的功能，有效地促进学生的发展。”上述教师采用的课堂评价，有人会认为是激励性的评价，但实际上却不尽然。激励不等于表扬，有时候批评也是一种激励，无原则的表扬只会适得其反。奖励糖更是一种超值的奖励，对于低年级的学生或许可以偶尔为之，但对于初中以上的学生却不太适合。法国著名作家安德列·莫洛亚说过：“美好的语言，胜过礼物。”教师应该注重从语言和精神上给予学生激励，让激励评价成为课堂教学的点金石，让我们的课堂因激励性评价而充满活力。
那么，教师怎样恰如其分地使用激励性评价，才能激发学生学习的积极性，真正“有效地促进学生的发展”呢？
一、直接肯定，正面激励，满足学生的心理需求
激励性评价是一种帮助学生积极主动学习的策略，它是基于教师热爱学生的情感，通过恰当的语言、动作、表情等方式，给学生以充分的肯定、赞扬和激励，使学生获得自信和成功的体验，激发学生的主体参与性，内化学生的人格。在学习的过程中，每个学生都有被赏识的渴望，教师应该抓住每一个可能的机会鼓励他们，帮助他们提高自尊和自信。在语文课堂中，如果教师能够运用灵活多样、生动活泼的评价语言，就能使学生如坐春风，使课堂充满勃勃生机。比如阅读教学，学生朗读得很好，老师可以直截了当地表扬：“你读得抑扬顿挫，很有表现力！”“你的朗读声情并茂，几乎让我们都陶醉了！”“你读得真流利，口齿清晰，又有感情！”“老师觉得，你真像一个小播音员，非常值得大家学习！”这样充满感情的真心赞美，学生怎会不被感染？怎会不受激励呢？
这种直接的激励方式，最重要的是要发自老师的真心，用语要生动活泼，而且要赞美到点子上。一些诸如“你真棒”“好”“非常好”等评价要少用，最好不用，因为这种程式化的语言用多了，是起不到激励作用的。何况对于那些学习不太好的学生，如果盲目夸奖他“真聪明”，他会认为老师说话言不由衷，是在欺骗或讽刺他。
除了有声语言以外，一些无声的体态语也是激励性评价。鼓励的微笑，赞许的点头，一个充满希望的眼神，一个轻拍肩膀的动作，甚至充满善意的沉默，都不仅仅传达了一份关爱，还表达了一份尊重、信任和激励，这种润物细无声的评价方式更加具有亲和力，更能使师生之间产生心与心的互动，其作用远远大于随意的口头表扬。当学生发表见解时，教师多微笑、多点头、极其专心地听，能够传达出这样的信息：“我喜欢你！”“请继续说下去！”诸如此类的态势语，有时候可以温暖学生很长的时间。所以说，行之有效的体态语也能够体现出教师对学生的爱和肯定。
为了让更多的学生得到激励，教师应该尽可能地创设机会，开展形式多样的活动，如举办朗诵比赛、演讲比赛、讲故事比赛、读书交流会、习作欣赏、课前五分钟发言……在这样的活动中，师生的掌声就是对他们一次又一次的激励，学生能够体验到活动和学习的快乐。师生关系也会变得非常融洽，正所谓“亲其师，信其道”，学生在激励中增强了自信心，学习的兴趣就会越来越浓厚，也就不会产生厌学的心理了。
二、间接提示，侧面激励，开启学生的积极心态
教师在教学活动中，既是组织者，也是参与者，同时又是激励者。激励不等于完全表扬，“满堂赞”“人人奖”会忽视学生的缺点和弱点，不利于学生的成长。激励性评价，要让学生既能认识到自己的优点，又能清楚认识到自己的不足，并对其提出有针对性的改进建议，这样才能更有效地促进学生的进步和发展，才是真正成功的激励。对于这种侧面的激励方式，要注意以下两点：
首先，评价要准确得体。激励性评价应该是根据学生的回答，既对学生表现出色之处给予肯定，同时又要有针对性地给学生以提醒与纠正，也就是说要客观、准确地指出学生的长处与不足，才能让他们真正进步。比如这样的一些评价语：“你说话若是声音再洪亮点，效果会更好”“你回答得不错，若能将速度放慢一些，同学们就能听得更清楚”“你的想法很好，如果你能深刻思考，相信会更完美”……正是这些准确得体的评价语言，使学生知道了上课要认真思考、分析问题。回答问题时要做到声音洪亮、快慢适度，同时还会对自己提出更高的要求。
其次，评价要机智巧妙。苏联教育家马卡连柯说：“教育是最有辩证、最灵活的一种科学，也是最复杂、最多样化的一种艺术。”课堂上的教师评价当然也是要讲求科学，讲求艺术的。一句恰当的评价语，会让学生刻骨铭心，真诚尊重教师；一句错误的评价语，会让学生心灵受伤，嫉恨老师。在课堂教学中，教师要运用巧妙的评价语言对学生加以引导和帮助，维护学生的自尊，使学生更有信心地投入学习。如：“阳光总在风雨后，没经历挫折的风雨，怎能看到成功的彩虹？”“参与是走向成功的开始，结果并不是最重要的。”
无论是正面的激励，还是侧面的激励，目的都是为了让学生热爱学习，积极健康地成长。教师采用激励性评价要注意分寸，虚假的表扬要不得，超值的奖励更不可取。不能让“廉价的表扬”和“超值的奖励”成为孩子健康人格塑造中的“温柔杀手”。总之，恰当地运用激励性评价，才能充分发挥其应有的作用。
（作者单位：江西省新余市第十五中学）
绩效管理激励设计与管理会计探析 篇12
(一) 绩效管理及其目标
所谓绩效管理, 就是企业管理者对企业希望达到的业绩、效益、成果进行管理, 是针对组织、部门和个人的工作业绩或贡献情况所进行的一个综合管理与评价行为, 也是围绕企业目标, 对完成目标的各个组织、团体和个人进行指标分解、跟踪、检查、考评、奖惩的一系列过程, 其目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力与素质, 持续提升个人、部门和企业的绩效。
在组织、团体、个人三个层面上, 不同层面的目标要求不同, 绩效所包含的内容、影响因素、实现方法、管理方式及其测量方法也不尽相同, 正因为这些不同就构成了一个绩效管理体系。理查德·威廉姆斯在其《组织绩效管理》一书中指出:“绩效管理是把对组织的绩效管理和对员工的绩效管理结合在一起的一种体系。”这个体系包括对企业战略目标的制定、目标的层层分解、业绩评价、绩效激励等, 最终目标是激励组织、员工努力完成或超额完成分配给自己的绩效指标, 从而实现企业的经营目标。
绩效管理尤为注重组织目标和个人目标的一致性, 强调组织和个人共同成长, 形成多赢局面;绩效管理体现着以人为本的思想, 在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与, 并充分调动所有参与者的积极性, 不断激发其潜能。
(二) 绩效管理的构成、方法和影响因素
绩效管理主要由绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈四环节组成, 这四个环节构成一个首尾相连、前后相继的动态循环过程。
按管理主题来划分, 绩效管理可分为两大类, 一类是激励型绩效管理, 侧重于激发员工的工作积极性, 比较适用于成长期的企业;另一类是管控型绩效管理, 侧重于规范员工的工作行为, 比较适用于成熟期的企业。但无论采用哪一种考核方式, 其核心都在于发挥管理者与员工的主动性、积极性和创造性, 都应有利于提升企业的整体绩效。
目前有很多绩效管理的方法, 如常用的目标管理法 (MBO) 、关键绩效指标法 (KPI) 、360度评价法、六西格玛法 (6σ) 、经济附加值法 (EVA) 、平衡记分卡业绩考核法, 等等。
影响绩效管理的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力, 是内在的因素, 经过开发与培训是可以提升的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素, 是客观因素, 是难以控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源, 在一定时间内也是难以改变的客观制约因素;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性, 激励效应是主观因素。
二、绩效管理与激励设计
由上述影响绩效管理的主要因素可知, 提高企业绩效的可控与关键因素是人本因素和激励效应, 而激励机制的设计与优化则是使这两种关键因素良性互动的重要环节。
(一) 激励设计的理论基础
激励是指组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和奖惩措施, 借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效实现组织及其成员个人目标的系统性活动。
激励理论是行为科学中用来处理需要、动机、目标和行为之间关系的核心理论。行为科学认为, 人的动机来自需要, 由需要确定人们的行为目标, 激励则作用于人的内心活动, 激发、驱动和强化人的行为。激励理论是绩效评价理论的重要依据, 它有效解释了绩效评价能促进组织业绩提高的原因, 为设计激励机制提供了指南。
早期的激励理论研究是对于“需要”的研究, 回答了以什么为基础或凭什么才能激发和调动起工作积极性的问题, 主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦克利兰的成就需要理论等。其中最具代表性的是马斯洛的需求层次理论, 该理论认为人类的需求是有等级层次的, 按其重要性由低到高依次为:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求, 一旦某一级的需求获得满足后, 这种需求便会减弱或中止其激励作用。
现代过程学派的激励理论认为, 通过满足人的需要实现组织的目标有一个过程, 即需通过制订一定的目标来影响人们的需要, 从而激发人的行动, 包括弗洛姆的期望理论、洛克和休斯的目标设置理论、波特和劳勒的综合激励模式理论、亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。这些理论以不同的侧重点为激励机制的设计与优化奠定了基础。
(二) 激励设计的主要措施
1. 建立健全绩效管理系统。
建立科学有效的绩效管理系统, 是当前企业普遍关注的问题。绩效管理系统的建立是一个分步实施并逐步完善的过程, 主要内容包括识别关键参与者、诊断组织现状、确定企业绩效管理系统目标、开发与设计绩效管理系统、绩效管理培训、小范围试验、绩效管理系统效果评价、绩效管理系统优化等环节。绩效管理系统的建立和实施是涉及组织各个方面的组织变革措施, 若处理不当, 则不仅不能促进组织绩效的提高, 反而可能会对组织产生不利影响。因此, 在整个组织全面实施绩效管理系统之前, 须先对所构建起的系统进行试验, 以考察其科学性、适合性和可行性, 只有当取得初步成果并对系统加以完善后, 才能推广到组织的其它部门。
2. 创新绩效激励制度。
对绩效管理系统的应用主要从以下几方面来进行:薪酬调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等。创新绩效激励制度要在企业内部形成共同的价值观和健康向上的新型文化, 还要较好地设计能配合企业目标实现的关键性业绩评价指标, 以有效实施业绩评价与激励。其中, 建立和实行战略性激励对企业实现全面和持续发展至关重要。战略性激励是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励, 它立足于企业的长远发展, 是一套综合性的激励方案, 力图实现责任与权利的协调和统一, 着重于团队的激励;它不仅是一套激励方案, 而且更而是一种企业文化, 包含着企业共同价值观的形成、制度建设、岗位设计与晋升、责任权利有机结合等一系列重要内容。
三、激励措施与管理会计
企业绩效管理和实施激励的有效手段是数量化, 这些量化指标中与企业目标最接近的则是产量、销量、成本、费用、利润等会计指标。从企业绩效管理的整个过程来看, 无论是企业绩效目标的制定、指标分解、绩效指标统计、绩效考核与评价、绩效激励等都离不开管理会计。
(一) 管理会计职能与激励措施的制定
管理会计又称内部报告会计, 它以现代管理科学为基础, 以提高经济绩效为目的, 把管理与会计这两个主题有机结合起来, 对企业生产经营活动进行规划和控制的信息系统。管理会计为规划与决策提供信息, 协助指导与控制, 制定激励目标, 进行会计计量、绩效考核与评价, 对强化企业内部管理和提高经济效益起着至关重要的作用。因此, 管理会计是企业的战略、业务、财务等一体化最有效的工具。
管理会计的主要职能如下:一是做好企业当前经营和长期规划的经济前景预测与规划;二是建立经济指标体系、落实经济责任制以控制经营全过程;三是做好资金筹集工作, 加强现金流量管理;四是建立严格的核算与评价体系, 制定并实施激励或奖惩措施;五是参与企业经营决策。
传统的财务会计偏重于其反映职能, 而管理会计着重强调的是其管理职能。管理会计是一个特殊的信息系统, 其特殊性体现在与同是信息系统的财务会计相比, 财务会计是一个单纯提供会计信息的系统, 而管理会计不仅要提供会计信息, 而且还要帮助管理者制定科学的规划、做出合理的决策。因此, 管理会计要比财务会计更靠近战略决策和顶层设计, 其特殊职能与重要地位也便于其制定强有力的激励措施。
(二) 管理会计方法与激励措施的施行
现代管理会计所运用的方法主要是分析法, 它是根据所研究问题的具体特点, 运用一定的数学方法对被研究对象进行比较精确的定量描述, 找出存在于有关变量之间的相互依存、相互制约的关系, 并建立相应的经济数量模型。借助经济数量模型可以确定有关变量在一定条件下的最优数量关系, 了解其运动变化的趋势, 预测可能出现的情况与问题, 为企业的生产经营做出最优决策、提高经营绩效提供客观的和科学的依据。
无论是对组织、部门或个人进行绩效管理, 首先须确定一个绩效目标, 该目标也是被考核与被激励对象应努力达到的目标, 且这个目标一定要围绕企业经营目标来给定, 其中很多是以数据来表示的, 如企业产值、增加值、利润、税收、劳动生产率、成本、费用等, 这些量化指标都需要会计部门来汇集、核算并跟踪, 从而管理会计对这些指标的动态变化有比较全面、深入和及时的了解, 使其实施激励措施更具针对性和有效性。
当然企业绩效管理的目标中还有一些不能或无法量化的非价值指标, 如产品开发与供货的及时性、员工迟到、早退、劳动积极性、主动性、忠诚度等指标, 传统的财务会计难以核算, 但现代管理会计能够运用定性的方法对其进行科学的归类分析, 这虽使企业在绩效管理和实施激励方面产生了模糊性, 但正是这种柔性管理方法使得激励措施的实施更具人性化, 日渐为员工所喜爱, 为管理者所青睐。
(三) 战略管理会计的兴起与激励措施的优化
随着现代科学技术的迅速发展, 全球性竞争日趋激烈, 现代企业不仅需要科学精细的日常管理, 更需要有高瞻远瞩的战略眼光和战略思想, 为适应管理理念从职能管理向战略管理的转变, 战略管理会计应运而生。战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划, 从而促使企业良性循环并不断发展为目的, 能从战略的高度进行分析和思考, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 也提供本企业与战略相关的内部信息, 服务于企业战略管理的一个会计分支。
战略管理会计主要从以下几方面不断优化着企业在绩效管理上所采取的激励措施:
一是战略管理会计比传统管理会计提供了更多诸如质量、需求量、市场占有份额等非财务方面的信息, 这为企业洞察先机、改善经营、提高竞争能力、保持和发展长期的竞争优势创造了有利条件, 也为企业及时优化调整绩效管理方向、优化激励措施提供了前瞻性和便利性条件。
二是战略管理会计运用了新的绩效评价方法。传统管理会计绩效评价指标往往只重结果而不重过程, 其绩效评价指标一般多采用利润率、投资报酬率等指标, 忽视了相对竞争指标在绩效评价中的作用。而战略性绩效评价将评价指标与企业所实施的战略相结合, 根据不同的战略采取不同的评价指标, 且战略管理会计的绩效评价贯穿于战略管理应用过程的每一步中, 强调绩效评价必须满足管理者的信息需求。这使得企业在优化绩效管理的激励措施方面更具全面性和战略性。
三是战略管理会计适时运用了诸如相对成本动态分析、顾客盈利性动态分析、产品盈利性动态分析、经验曲线、产品生命周期法、产品组合矩阵法、价值链分析法等更加灵活多样的分析方法, 从而使得企业在优化绩效管理的激励措施方面更具灵活性和科学性。
摘要：绩效管理是企业管理体系的重要组成部分, 管理绩效的高低直接影响着企业经营业绩乃至企业的成败;激励机制的设计与优化则是增进企业管理绩效的关键环节;而管理会计系统犹如企业的导航仪, 管理者可以根据管理会计信息进行预测、决策、规划、控制、考核、实施并优化激励措施, 以有效促进绩效管理。
关键词：绩效管理,激励设计与优化,管理会计
参考文献
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