关键绩效评价指标

2024-07-18

关键绩效评价指标（共12篇）

关键绩效评价指标篇1

随着我国医药卫生体制改革的进一步深入,为人民群众提供安全、有效、价廉、便捷的医疗服务是社会各方给医院提出的要求和目标。采取什么样的措施、实施什么样的政策才能提高医院的绩效管理水平,降低医院的运营成本,提高医疗服务的反应性,达到保障社会与患者的医疗服务需求有效获得,需促使政府和医院必须借助一些科学有效的管理理论和管理手段,建立一套科学的、有效的绩效服务评价体系来实现。

近年来,国际上关于医院绩效考核已经开展了许多研究,并建立了成熟的考核框架和模式,国内也开展了相关探索和尝试。但早期对公立医院绩效考核的内容大多是医疗质量和服务效率,考核指标大同小异。随着医院定义与功能的变化,以及对公立医院公益性质的强化,国内公立医院绩效评价考核的内涵也随之发生着变化,逐渐包括了反映社会效益和反应性等方面的指标。但是在新医药卫生体制改革和公立医院改革的新形势下,卫生主管部门对医院绩效考核目前尚无统一的指标体系和评价办法。因此如何借鉴国际经验,结合我国国情,探索适用于我国的公立医院绩效考核框架、指标体系,加强对我国公立医院的治理,是摆在政策制定者和研究者面前的一个重要问题。如何在满足服务对象需求的过程中既能提高效率又能兼顾效益,如何利用和创造所需要的积极因素来改进医院服务绩效水平,就需要我们更为积极的探索新的医院绩效服务评价体系模式,从不同的利益相关者角度考虑医院绩效服务评价指标体系的设计和构建。

本文通过回顾国内外医院绩效考核的经验做法,比较和分析医院绩效考核的关键领域,梳理和总结重点指标的选择和设置,为制定适合我国公立医院改革和发展现状,促进公立医院健康发展的绩效考核指标体系提供借鉴和支持。

1 资料与方法

1.1 文献选择标准

1.1.1 研究对象。

美国、英国、澳大利亚、加拿大、世界卫生组织欧洲区、中国典型地区。

1.1.2 研究主题。

各国、地区医疗卫生服务体系内绩效考核项目的相关法规文件、绩效考核的模式方法、内容和指标等。

1.1.3 文献类型。

医疗卫生服务体系以及医院绩效考核的相关法律、规范性文件、研究报告、综述和评价表格。

1.2 文献筛选策略

1.2.1 资料来源。

资料主要来源于各国(地区)医疗卫生服务体系绩效考核以及医院绩效管理的相关机构官方网站,以及国内外数据库,见表1。

1.2.2 检索词。

(1)主题词:hospital;health care;Performance。(2)自由词:hospital;health care;performance;performance assessment;performance measurement;performance evaluation;performance report;performance indicator;performance framework;performance management;operating;reporting。

1.3 数据提取与分析

1.3.1 数据提取。

制定提取表,按以下项目提取相应数据:(1)资料来源、研究方法;(2)医院绩效考核的一般信息,包括启动时间、主管机构、宗旨/目的等;(3)医院绩效评价的内容和指标信息,包括医院绩效评价的框架、主要内容、患者评价指标、医疗服务安全指标、医疗服务效率指标。

1.3.2 数据分析。

采用描述性对比分析的方法,系统比较美国、英国、澳大利亚、加拿大、世界卫生组织欧洲区、中国典型地区的有关医院绩效评价的内容和指标。

2 国际上医院绩效评价的关键领域

通过对美国、英国、加拿大、澳大利亚、世界卫生组织欧洲区以及中国香港地区的医院绩效评价框架和内容进行梳理和分析,得出国际上医院绩效评价的关键领域有:患者评价,以患者为中心,服务效率和财务,患者安全。详见表2。

以上提出的医院绩效评价的关键领域是与世界卫生事业发展阶段和整体目标相一致的。一是“以患者为中心”的理念使得患者感受和评价越来越多的被重视,成为各国卫生工作的出发点和落脚点。二是随着医药费用的上涨,各国政府面临着财政上的压力,提高医疗资源使用效率和服务效率在全球范围内得到广泛共识。三是由于新技术、新设备以及新治疗方法的不断应用、医疗卫生体制的错综复杂、医生个人有限的判断决策能力、患者个体复杂多变的情况,使得医疗差错的发生是不可避免的,因此提高服务质量和确保患者安全,已经成为世界各国卫生体制改革和卫生政策发展的重要目标之一。

3 国内外医院绩效考核关键指标研究

3.1 医院绩效考核指标的筛选原则

国内外学者对医院绩效考核指标筛选原则和标准的意见基本一致,即要遵从以下原则:(1)重点突出,正确导向的原则。医院绩效评价体系要以国家的卫生政策、法律、法规为依据,体现国家医疗卫生方针政策和人民群众对医疗服务的需求,突出公立医院的社会效益。(2)客观、通用、易于获取的原则。尽量选取卫生界通用的指标。公立医院绩效评价成为日常性管理工作的内容,就必须考虑数据收集的成本。(3)代表性、可行性的原则。绩效考核评价指标体系建立的目的主要是在医院监管工作中得到应用,这就要求所建立的指标体系及其考核方法具有可行性和可操作性。(4)科学性原则。每一项指标的设立都应该建立在充分论证和调研的基础上,并对数据进行周密、细致的统计分析。(5)灵敏性原则。灵敏性原则是指指标能够快速反映公立医院的绩效状况,指标数据的微小变化都能够反映总体绩效状况的变化。指标的灵敏性能够保障不同医院的绩效考核结果有区分度。

3.2 有关“患者评价”指标

3.2.1 国际上典型的“患者评价”体系。

国际上,通常“患者反应性评价”的得分是通过专项的评价项目获得的,这些项目有的是在全国范围内开展的,评价的结果被广泛认可和使用,成为医院绩效评价的一项重要内容。

美国的医疗保健计划调查中的患者评价项目(H C A H P S)[1]是美国医疗服务研究和质量部(Agency for Healthcare Research and Quality,AHRQ)发起的,用于患者对医疗服务提供者和医疗服务体系的评价。目前HCAHPS已经成为衡量患者满意度的标准化方法,美国很多机构和组织的报告和评价框架中,都会使用HCAHPS评价工具、数据以及评价结果。

1999年,英国NHS强制实施患者对医疗服务的满意度调查,该项调查由在单个医院实施,逐步扩展到在全国实施。评价的结果也作为国家对医疗服务体系和医院绩效评价的重要内容。

在《2000年世界卫生报告》中,WHO提出的对医疗服务体系评价的框架中,患者反应性也是重要内容。WHO提出了患者评价的大体框架,并为进一步完善评价的内容和方法开展了专项研究。随后WHO的患者评价体系在多个国家开始应用。

3.2.2 国际上常用的患者满意度评价内容。

从以上患者反应性评价体系来看,国际上常用的患者满意度评价内容有:对患者自主权的尊重,患者对医疗服务的选择,医护人员对患者隐私的保密,患者与护士和医生的沟通,医护人员对患者尊严的尊重,医护人员对药品使用的解释,患者能得到医务人员的及时帮助,提供有关康复的信息,对病痛的控制,基本设施情况,家庭和社区护理的支持等内容。

3.3 有关“医疗服务质量、安全”指标

3.3.1“医疗服务质量、安全”指标的测量方法。

从国际上看,有关医疗质量的测量方法不尽相同,通常质量指标主要从医疗服务的“结构”、“过程”以及“结果”三个角度来界定[2,3,4,5,6]。

“结构”可以定义为医疗服务提供的情形以及医疗服务过程中使用的医疗资源,包括实物资本(设备、资金、器械以及药品等)、智力资本(医疗技术、信息系统等)以及人力资本(医疗专家)。“结构”评价方法是通过评价医疗资源的配置是否能够提供优质的服务,包括医院的人力资本、设备配置等来评估医疗质量的,这种方法目前已经很少应用,而开始转向对服务过程和结果的评价。“过程”是指使用医疗资源,提供服务的过程,可以分为患者相关的过程以及组织层面的服务过程。“过程”指标代表医疗服务的提供行为,是否给患者提供适当的服务。“结果”是指医疗服务对患者或者人群健康状况的影响,例如最终的结果指标,如死亡率、生活质量,也包括中间结果指标,例如血压、体重、个人健康、功能等。但是“结果”衡量的质量指标最大的问题在于同样的服务过程可能产生不同结果,导致绩效水平的不稳定性。尽管“结果”衡量服务质量的方法也存在着不足之处,但是各国家大多数的质量评价体系还是广泛应用此种方法。例如美国的Institute of Medicine(IOM)、Healthcare Effectiveness Data and Information Set(HEDIS)[7]等服务质量评价指标都是采用结果衡量的方法。

3.3.2 国际上常用的医疗服务质量控制指标。

综合WHO、美国CDC、AHRQ、CMS等机构的医疗服务质量指标,常用的“结果”衡量的指标包括住院死亡率、重返率以及合理用药指标几大类。其中“住院死亡率”有新生儿患者住院死亡率、手术患者住院死亡率、重点病种住院死亡率、恶性肿瘤手术患者住院死亡率、重返手术室再次手术患者住院死亡率、重点手术麻醉分级(ASA分级)住院死亡率。“重返类指标”有住院患者出院31天内再住院率、重返手术室再次手术发生率、重症监护室患者转出后重返重症监护室总发生率、经皮冠状动脉腔内成形术后同一天进行冠状动脉旁路移植术手术率。“合理用药指标”有合理使用抗菌药指标、重症监护(ICU)指标、急诊指标、血液透析指标[8]。

目前,国际上典型的用“过程”衡量的医疗服务质量指标是美国Health Quality Alliance设置的,该指标体系通过对“急性心肌梗塞”、“心脏衰竭”、“肺炎”、“手术质量和手术感染控制”四个病种和手术过程的关键步骤操作标准进行设定,考察医疗服务的规范性和服务质量。同时考核指标体系中也加入“以病人为中心”的衡量,从与医生的沟通、与护士的沟通、医务人员的响应几个方面测评患者对医疗服务的满意度。

3.3.3 国际上常用的医疗安全管理指标。

国际上医疗安全指标也是医疗服务绩效评价体系的重要内容,常用的医疗安全指标包括医院内不良事件处理、用药安全与差错、器械安全与适用性、患者识别或看护安全、手术并发症、医院感染控制以及提高安全性的管理措施等。其中患者安全指标包括患者坠床、输血反应、用药差错、患者识别、手术部位识别、意外穿刺或撕裂、医源性气胸、婴儿的医源性气胸、老年患者髋关节骨折、手术中异物滞留、阴道分娩产妇产伤、压迫性溃疡、分娩创伤—对新生儿的伤害、院内故意的自我伤害、场所安全与适用性、设备的安全与适用性等。医院感染控制指标主要有医疗治疗中护理感染性不良事件、手术护理中感染不良事件、ICU人员配置、洗手、感染预防、ICU患者诊疗和手术中静脉血流感染率、侵入性耐甲氧西林金黄色葡萄球菌感染数量、中心静脉血流感染(CLABSI)等。手术并发症指标包括麻醉并发症、手术后患者伤口裂开、手术后患者败血症、手术后患者肺栓塞或者深静脉血栓形成、手术后患者呼吸衰竭、手术后患者生理或新陈代谢混乱、手术后患者出血或血肿等[9,10]。

3.3.4 我国公立医院绩效考核探索中使用的“医疗服务质量、安全”相关指标[11]。

从国内北京、天津、上海、无锡和深圳等地区的公立医院绩效考核实践中有关“服务质量和安全”指标设置情况来看,各地区对“医疗质量”的考核指标设置不尽相同,而在安全指标设置方面则非常缺乏。调查过程中了解到,安全指标更多的是用医疗纠纷或医疗事故发生率来体现。质量指标方面,上海申康医院发展中心的绩效质量指标适用的是上海市医疗、护理质量督察打分结果和上海市各专业质量控制中心的检查结果作为衡量和评定“综合质量”的结果。北京市采用常用的传统指标作为“质量”指标,如诊断符合率、病案合格率、医疗纠纷发生率、清洁手术切口感染率、控制病种的病例死亡率等。无锡市通过对医疗核心制度、手术分级管理、患者风险评估的数字化管理以及“三好一满意”活动、大型公立医院巡查、医疗质量万里行活动、抗菌药物临床应用专项整治活动达标的考察来考核服务质量。

3.4 有关“医疗服务效率”指标

3.4.1“医疗服务效率”的定义[12]。

服务效率也是医疗服务体系绩效评价和医院绩效考核的一个重要维度。与“医疗质量、安全”指标相比,各国对“医疗服务效率”指标衡量起步相对较晚。对于“医疗服务效率”的定义,不同的机构、理论和利益方也有不同的理解,详见表3。

3.4.2 国际上常用的“服务效率”衡量方法[13,14,15,16,17]。

由定义可见,“服务效率”是衡量服务投入和产出之间关系的指标。在此定义的基础上,服务效率的测量方法也应包括投入、产出变量。常用的医院整体效率评价的计量方法有数据包络法(DEA)、随机前沿分析方法(SFA)以及回归方法等,最终得出效率比值[17]。与单项的投入、产出指标比值相比,以上方法得出的效率比值更能反映医院内部的整体效率水平。其中,常用的产出指标有出院患者人数、住院患者总人数、医生接诊的门诊患者总人次数、住院和门诊的服务项总数。而投入指标可以分为两个基本类型,即物质资本投入指标以及财务投入指标。其中物质资本投入指标包括人力资本,即医务、医技人员的工作人小时数,床位的使用效率以及资产设备的贬值率等。财务投入指标包括人力成本、总资产、总成本等。

3.4.3 国际上常用的“服务效率”衡量指标,见表4。

3.4.4 我国公立医院绩效考核探索中使用的“服务效率”相关指标。

我国各地在衡量医疗服务效率时,使用最多的指标有医务人员的工作效率指标(如每医生门急诊人次数、每医生出院人次数、每医生手术人次数)、床位的周转效率指标(如平均住院日、床位使用率等)、医疗成本效率指标(如万元业务收入能耗支出、万元医疗收入卫生材料支出、医疗成本费用率等)、医疗服务的难度系数指标(如疑难危重、大手术病例占患者总数比例、四级手术率等)。

4 小结

4.1 有关设立我国医院绩效评价中患者反应性和满意度指标的建议

目前,我国各地区探索和实行的医院绩效评价中都涵盖了患者满意度的相关指标,但是数据的调查和结果的来源是利用该指标的一个难题。一些地区也在尝试利用社会调查或第三方调查的结果,但是调查方法的科学性和可行性还需要再探讨,调查结果也不能得到广泛的认可,甚至受到质疑。随着我国医药卫生体制改革的深化,“以患者为中心”的医院绩效评价体系中必然要体现患者对医疗服务的反应性和满意度,为完善该指标,我们提出一是开展国家统一的患者对医疗服务的满意度测评项目,借鉴国际经验,患者满意度测评由国家政府支持或参与,有专门机构负责实施,开展专项调查工作;二是完善患者满意度测评方法,参考WHO或者其他国家用于患者满意度测量的专项调查工具,开发适合我国的调查工具和测量方法;三是推进满意度调查结果的应用,结果逐步向卫生行政部门、患者、保险机构等利益主体公开,加大结果应用的范围和社会认可度。

4.2 有关完善我国医院绩效评价中服务质量、安全指标的建议

在我国公立医院绩效考核指标体系中要合理设置“服务质量和安全”考核指标,要使之既能反映医院在医疗质量管理工作中的努力,又能衡量质量安全管理的结果,既有一个通用的衡量指标和方法,又能兼顾病种结构、病情和风险程度对质量的影响。近年来,我国卫生行政部门加强对医疗服务的质量管理和控制,通过医院管理年、大型医院巡查等活动,检查和评估医疗服务“结构”和“过程”,督促提升医疗服务质量。卫生部公布的“三级综合医院医疗质量管理与控制指标”和“综合医院评价标准”中有关医疗服务质量和安全的指标也是通过翻译、引入和借鉴国际上常用的医疗服务“结果”指标和患者安全指标而设置的,指标数量较多,涵盖内容较全面。因此,结合我国医疗质量管理现状,充分借鉴国外的经验,笔者认为在我国医院绩效考核中设置反映医疗服务质量、安全指标时要注意:一是注重指标在我国应用的可行性,由于我国全国范围内卫生信息技术发展不平衡,卫生统计口径不统一等问题,国际上一些质量指标在我国不能准确的获得,在实际应用中要排除这些指标;二是注意统计结果的科学性,要采用有效的方法对结果指标进行风险程度校正,比如死亡率指标;三是提高对医疗安全指标的重视,加大安全指标的比重;四是在实际的公立医院绩效考核体系中有关医疗服务质量的指标,可以采用日常医疗质量检查和管理中现有的结果,例如医院管理年、大型医院巡查的结果或者日常医疗质量控制检查的结果。

4.3 有关完善我国医院绩效评价中服务效率指标的建议

设定“服务效率指标”,需要既建立在科学的方法之上,又保障指标数据的可获得性,既体现医院工作效率,又督促医院向内涵式发展。我国目前常用的医疗服务效率指标是用相关指标反映人力工作量、床位使用效率等,就完善我国公立医院绩效考核指标体系中有关医疗服务效率指标,我们提出一是探索综合的医疗服务技术效率和成本效率的衡量方法,使用适当的服务投入指标和服务产出指标,利用合理的统计计算模型,考察医院的投入产出量;二是加入对重点病种的医疗资源消耗量的考察,资源消耗能够直接反映成本投入,可以作为衡量服务效率的重要指标;三是在医院财务管理工作中,加强医院内部的成本核算工作,科学的成本核算是绩效考核工作的基础,因此要将成本核算作为绩效考核工作的重要措施。

摘要：目的:总结国内外医院绩效评价的关键领域和指标,为我国制定和完善公立医院绩效考核指标体系提供依据。方法:检索世界卫生组织、美国等机构和国家官方网站和数据库,以及收集我国各地相关文件,纳入有关医院绩效评价和绩效考核相关制度、研究报告等文献。结果:患者评价指标、医疗服务质量、安全指标和医疗服务效率指标是医院绩效考核的重要内容,也是较难制定的指标。并比较分析了国际和国内典型地区医院绩效考核实践中对有关以上指标的设置。结论:需要借鉴国际经验,结合我国实际,运用科学方法,注重激励效果,制定科学的、有效的、适合我国医药卫生体系现状的公立医院患者满意度指标、医疗服务质量、安全指标和医疗服务效率指标。

关键词：绩效评价,医疗质量,患者安全,医疗服务

关键绩效评价指标篇2

协调公司各部门之间关系的力度保证公司组织间运行的流畅性因协调不到位而使部门间出现不配合的次数不超过[ ]次公共关系维持的有效性使公司保持好与政府、社会公众的良好关系因政府关系没处理好而使业务受损次数不超过[ ]次，公司发生公众危机的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提高公司法律服务水平的力度严格守法，正确运用法律手段保护公司的利益因法律手段运用不好致使公司利益受到损害的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 落实外聘律师的及时性保证公司诉讼活动的正常开展出现因外聘工作不及时而延误办案的次数不超过[ ]次，严重为[否决性指标] 公司涉案诉讼目标完成的有效度维护公司合法利益对公司涉案诉讼积极采取措施调查取证，组织案情分析维护公司的利益，案件目标完成程度不低于[ ]%；

因未能及时采取有效诉讼措施而造成的损失不超过[ ]元或[否决性指标] 非诉讼业务办理的及时性及时提供法律服务公证、签证等非诉讼业务办理延误次数不超过[ ]次知识产权法律事务的解决率维护公司知识产权公司知识产权案件按时结案率不低于[ ]% 客户投诉处理的及时性和合理性提高客户服务意识，增加客户的满意度客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次品牌建设的计划性和有效性使公司品牌资产的价值不断提升公司品牌建设是否有持续的计划，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 企业文化建设的计划性和完整性创建A“以人为本，创新诚信”的企业文化是否有完整的企业文化建设方案，计划没有执行的次数不超过[ ]次对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 战略管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准公司战略规划起草的及时性和规范性确保公司制定战略规划的及时与可操作战略规划在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，战略规划草稿的明显错误不超过[ ]处收集各种宏观信息的时效性及时完善调整公司战略规划收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ]份收集市场信息和投资信息的准确性和时效性保证公司重大投资决策的科学性收集有用信息不少于[ ]条，撰写分析报告不少于[ ]份对公司投资项目建议的合理性充分发挥专业特长，保证公司投资决策的正确性对公司的投资项目的洽谈、评审与决策过程中，所提合理化建议不少于[ ]条公司、月度计划制定所提建议的合理性和准确性使公司计划充分与公司目标相吻合在计划的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条公司规章制度的准确性和合理性严密科学的规章制度可以保证组织的高效率规章制度在执行的过程中修改次数不超过[ ]次，规章制度草稿的明显错误不超过[ ]处制作公司简报的及时性准确性及时发布公司信息，保证内外部交流的畅通没有按时制作简报的次数不超过[ ]次，错误不超过[ ]处公司业务报告分析的时效性通过对业务报告的深入分析，来指导公司战略、重大投资对公司业务报告进行分析所提交的报告不少于[ ]份公共关系关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准对外宣传的计划性保证宣传工作的有序性计划是否按时完成，计划完成率不低于[ ]% 对外宣传的及时性、有效性通过宣传传达公司信息，提升公司的公众形象各种媒体宣传不少于[ ]次，对公司重大事件没有宣传的次数不超过[ ]次与政府部门关系的稳定性和实用性通过和政府部门的良好关系，合理避免公司运行中的政策性障碍因关系处理不当而使公司受到政府限制的次数不超过[ ]次项目合作公司设立手续办理的及时性及时快速地办理设立手续，降低有关费用支出手续的办理比预期时间不超过[ ]天，费用支出比预期不超出[ ]% 协助进行公司品牌建设的力度使公司品牌资产的价值不断提升在公司品牌建设中所提合理化建议不少于[ ]条，品牌评估后品牌的价值增长幅度不低于[ ]% 会议、活动组织安排的完美性合理安排公司各种会议、活动，提高组织效率会议、活动组织安排不当的不超过[ ]次，别人提出的不满意见不超过[ ]条客户投诉处理的及时性和合理性增强客户服务意识，提高客户的满意度客户投诉未及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当的情况不超过[ ]次秘书关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准公文起草的及时性和准确性提高公文质量没有按时起草好公文的次数不超过[ ]次，出错不超过[ ]处会议记录的准确性建立完整的会议过程档案对重要问题的漏记不超过[ ]处，漏记会议次数不超过[ ]次会议纪要制作的及时性和准确性通过完整的会议纪要，及时向外传达会议内容没有按时制作会议纪要的次数不超过[ ]次，纪要出现错误的次数不超过[ ]次日常文书工作的准确性、及时性提高文书管理的水平信函的处理不当次数不超过[ ]次，文件的传递催办失误次数不超过[ ]次印章、介绍信使用的准确性、合理性严把印章、介绍信使用关，避免重大失误的发生印章误用次数不超过[ ]次，或为[否决性指标]，介绍信使用不合理的次数不超过[ ]次打字复印工作的准确性、及时性提高工作效率打字出错率不超过[ ]处，打字复印未及时完成的次数不超过[ ]次档案管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准档案管理工作的计划性加强档案管理，提高档案管理的水平有无档案管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处起草公司档案管理制度的准确性、合理性使档案管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过[ ]处，档案管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处档案归档分类的科学化、合理化提高档案管理的水平，科学进行档案分类，提高查阅速度上级检查时，发现档案分类存在不合理之处不超过[ ]处公司文件、资料档案管理的及时性、稳妥性提高公司的管理水平，做到有章可循、有据可查未有及时对文件资料进行归档的次数不超过[ ]次，漏归、错归的次数不超过[ ]次，发生文件资料丢失的次数不超过[ ]次，关键需保密档案泄密次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 合同归档的及时性及时了解公司动态，准确掌握将要或正在签定的合同，做到及时归档对签定完的合同未能及时归档的次数不超过[ ]次合同管理的稳妥性提高合同管理的水平发生合同丢失的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 提供档案查阅的及时性、准确性发挥资料库的作用，为公司的各项活动提供档案支持对公司其他部门合理的阅档申请未能给予及时配合的次数不超过[ ]次，提供的档案的准确率不低于[ ]% 总工关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准参与审定项目可行性研究的重大技术问题时所提建议的可行性、合理性通过科学的技术可行性分析，确保项目可行性分析的正确性在项目可行性分析中，对有关重大技术问题所提合理化建议不少于[ ]条参与规划设计中的重大技术问题时所提建议的可行性、合理性发挥总工的专业优势，确保项目规划设计的完美在项目初步规划、土地详细勘察、设计单位招标、初步设计方案论证、施工图的内部审查、园林施工图的审查、图纸会审等工作中，所提合理化建议不少于[ ]条提出新技术、新材料运用规划的及时性、科学性运用前瞻性的专业眼光，保证新材料、新技术的及时正确使用对新材料、新技术的使用落后于行业一般水平不超过[ ]天，使用不当的不超过[ ]次负责提出项目施工中采用的主要施工技术和方案保证主要施工技术使用的正确性和科学性所提方案要科学，被否决的次数不超过[ ]次，因技术使用不当而造成损失的次数不超过[ ]次总包/分包中所提建议的合理性确保总包/分包工作的有效性在投标单位资格审定、考察、公开开标、评审投标书、对合同单位考核评价等诸项工作中，所提合理化建议不少于[ ]条项目管理中所提建议的合理性和时效性及时提出建议和意见，提高项目管理质量水平在图纸会审和设计交底、施工示范样板的确认、工程的质量检查、质量事故和突发事件的处理上，所提合理化建议不少于[ ]条对项目管理中现场临建方案审定的准确性提高项目管理的质量审定过的方案再次出现的错误不超过[ ]处项目管理中对施工组织设计和监理大纲审查的准确性提高项目管理水平审查后的施工组织设计和监理大纲不合理之处不超过[ ]处项目管理施工过程中对关键分部、分项工程的施工方案审查的准确性提高项目管理水平审查后的方案不合理之处不超过[ ]处解决项目施工和验收交接过程中的重大技术难题的及时性准确性保证项目施工和验收过程中遇到的技术难题能够得到顺利解决在项目施工和验收交接过程中未能及时解决的技术难题不超过[ ]个，因解决不当而使工程受损失的次数不超过[ ]次二、行政管理部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 办公用品以及非生产用固定资产采购的及时性、合理性确保公司的正常运转所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次，非生产用固定资产的采购价格不超过合理价格的[ ]% 对非生产用固定资产管理的妥善性防止非生产性固定资产的流失非生产性固定资产流失发生次数不超过[ ]次物业管理的规范性提供后勤支持因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次安全保卫工作的有力性确保公司范围内的人身财产安全因保卫不力而发生失盗等不良现象次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 消防工作的严密性严禁火灾的发生因消防不力而发生火灾的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 车辆管理的科学性、规范性保证车辆合理使用，安全行施因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次与公安、交通、消防等部门关系的完善性确保后勤保障工作的高效完成因关系处理不当而耽误有关工作的次数不超过[ ]次对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 后勤管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准办公用品采购的及时性、合理性确保公司的正常运转所需办公用品未能及时供应的次数不超过[ ]次，采购价格高于正常合理价格不超过[ ]% 办公用品发放的准确性和有序性确保办公用品准确及时地发放办公用品发放登记漏记次数不超过[ ]次，错误发放次数不超过[ ]次水、电、气、电话、等日常管理的及时性和准确性保证公用设施的正常运转因管理不善而造成使用中断次数不超过[ ]次，使用中断后未能及时修缮的次数不超过[ ]次，迟交各种费用次数不超过[ ]次，误交费用次数不超过[ ]次，台帐登记的准确率不低于[ ]% 日常福利工作的合理性和计划性提高员工的工作积极性，体现公司对员工的关怀是否有日常福利发放的计划，应发而未发的次数不超过[ ]次，因福利发放不当而遭员工投诉的次数不超过[ ]次物业管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准设备、设施检修维护的及时性保证公司设备、设施的正常运转设备、设施因维修不善而损坏的次数不超过[ ]次，因未能及时维修而影响办公的次数不超过[ ]次对非生产用固定资产登记、盘点的经常性、准确性防止非生产性固定资产的流失非生产性固定资产错登、漏登的次数超过[ ]次物业管理的规范性提供后勤支持因物业管理不善而被投诉的次数不超过[ ]次对租户服务的及时性、到位性提高租户的满意度分户管理记录要全面，因服务不到位而遭到投诉的次数不超过[ ]次，因管理不善而给租户或公司造成损失的次数不超过[ ]次楼宇卫生清洁工作的经常性和及时性保持一个清晰、卫生的办公环境公共场所垃圾、杂物未及时清理的次数不超[ ]次，楼梯厕所未按时得到清扫的次数不超过[ ]次车辆管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准车辆调度的及时合理性最大限度地满足公司用车的需要因调度不力而耽误用车的次数不超过[ ]次车辆维护的及时性、有效性提高车辆的使用寿命和安全性车辆定期检修而漏检修的次数不超过[ ]次，因维护不力而发生事故的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 办理车辆年检等手续的及时性保证车辆行驶时手续齐全未能按时办理各种车辆手续的次数不超过[ ]次车辆维护的计划性和维护费用的节俭性科学维护，合理控制维护费用实际维护费用不超过计划费用的[ ]% 车辆行驶的安全性确保车辆行驶过程中的安全，减少损失组织司机进行安全行驶培训的次数不少于[ ]次，交通事故发生次数不超过[ ]次车辆管理的科学性、规范性保证车辆合理使用，安全行施因车辆调度不力而耽误用车次数不超过[ ]次，交通事故次数不超过[ ]次三、信息资源部 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定公司信息化管理规划的合理性提高公司信息应用化水平规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处国家政策及其他信息收集的及时性、完备性为公司的经营决策提供政策支持重大政策收集遗失率不超过[ ]%，政策出台后[ ]天内收集并加入公司资料库公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率提出应用软件系统开发的可行性报告不少于[ ]次，对已开发系统的使用率不低于[ ]% 计算机硬件购置的合理性，维护的经常性、及时性在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的范围内对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过[ ]次，维护的费用不超过预算费用的[ ]% 公司网站建设规划的创新性、完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流公司网站规划执行中重大不合理之处不超过[ ]处市场信息库、承包商数据库、供应商数据库建设的完整性，信息更新的及时性、准确性提高信息资料库的应用水平资料库的更新每月不少于[ ]条，资料库录入的信息错误不超过[ ]处公司网页信息的丰富性、更新的及时性及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度每天都要更新，未有更新的天数不超过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人公司计算机应用及网络培训的有效性、经常性全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平组织培训每年不少于[ ]次，受训员工的满意率不低于[ ]% 对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 经理关键绩效考核指标网络管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准制定公司网络管理规划的合理性提高公司网络化应用水平规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处对计算机硬件购置所提建议的合理性在充分满足需求的前提下把采购、维护预算控制在最低最合理的范围内对购置的计算机硬件提出合理化建议不少于[ ]条公司网站建设规划的创新性、完整性建立信息丰富的公司网站，加大与公众的交流公司网站规划执行中重大不合理之处不超过[ ]处市场信息库、承包商、供应商数据库建设的完整性，信息更新的及时性、准确性提高信息资料库的应用水平资料库的更新每月不少于[ ]条，资料库录入的信息错误不超过[ ]处公司网络系统、服务器、工作站的安全运行合格率监控、维护公司信息系统工作畅通公司信息系统无故障运行率不低于[ ]% 公司网络系统、服务器、工作站的病毒防护安全性杜绝病毒对公司信息系统造成损失防病毒软件的安装率不低于[ ]%，防病毒软件的及时率更新不低于[ ]%，遭病毒侵害的设备恢复率不低于[ ]%（三者权重各占三分之一）公司网页信息的丰富性、更新的及时性及时向外发布公司最新动向，提高浏览的新颖度每天都要更新，未有更新的天数不超过[ ]天，对公司重要信息迟发不超过[ ]天，平均每天的浏览人数不少于[ ]人公司计算机应用及网络培训的有效性、经常性全面提高公司员工的计算机应用水平及网络知识水平组织培训不少于 [ ]次，计算机培训的人员覆盖面不低于[ ]%，公司员工对计算机培训的不及时与不到位的投诉不超过[ ]次编程维护关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准制定公司计算机应用软件规划的合理性提高公司计算机应用软件的普及程度规划在执行过程中出现的不合理现象不超过[ ]处公司应用软件系统开发与应用的及时性、有效性全面提高公司各部门办公自动化的水平，提高工作效率提出应用软件系统开发的可行性报告不少于[ ]次，对已开发系统的使用率不低于[ ]% 对计算机硬件购置所提建议的合理性在充分满足需求的前提下把采购预算控制在最低最合理的范围内对于购置的计算机硬件未达到使用效果的情况不超过[ ]次，采购的费用不超过预算费用的[ ]% 软件运行故障排除率及时解决问题，保证工作平均排除故障时间不超过[ ]天，无法及时排除的故障数不超过[ ]起（两者权重各占50%）计算机硬件系统维护的经常性、及时性保障公司员工运用计算机的工作效率和效果维护的费用不超过预算费用的[ ]%，问题出现时，技术人员到位时间不超过[ ]（视公司具体情况确定时间），平均排除故障时间不超过[ ]天，无法及时排除的故障数不超过[ ]起，公司员工对计算机应用技术的支持的投诉不超过[ ]次信息管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准信息管理工作的计划性加强信息管理，提高信息管理的水平有无信息管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处起草公司信息管理制度的准确性、合理性使信息管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过[ ]处，信息管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处市场信息、承包商信息、供应商信息收集的及时性、准确性为建立资料库提供直接的信息资料支持各种信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 对政府政策文件收集的及时性、完备性及时把握国家的政策动向，为公司决策提供政策依据对政府新发布的政策信息的收集不迟于发布日[ ]天，因未有收集而对公司决策造成影响的次数不超过[ ]次图书资料管理的科学化、合理化严格把握图书的质量，为公司各部门的工作提供图书资料支持购置的图书资料，不符合公司实际需求的不超过[ ]本，图书资料的丢失不超过[ ]本四、人力资源部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准人力资源部工作的计划性提高人力资源部工作开展的有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处人力资源部工作计划的完成率确保人力资源部各项工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 制定的人力资源发展战略规划的质量保证人才发展战略和总体战略的匹配提交的人才发展战略规划不符合公司总体战略的条数不超过[ ]条提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案的有效性确保提出组织结构改进方案和岗位职责设计方案符合公司发展规划提出的组织结构改进方案和岗位职责设计方案不符合公司发展规划的条数不超过[ ]条各项人力资源管理制度的全面性与可行性保证人力资源部各项管理制度的顺利实施各项管理制度条款出现遗漏或失误的条数不超过[ ]条工作分析、职位评估与定岗定编工作的科学性、合理性用科学的方法，结合公司的实际情况，调动员工的工作积极性员工对工作分析、职位评估与定岗定编工作满意度不低于[ ]%，出现不合理之处不超过[ ]处员工招聘、选拔与录用工作的客观公正性保证科学选人，正确用人在招聘、选拔与录用中受到合理投诉次数不超过[ ]次员工奖惩方案的可操作性确保员工行政奖惩方案得到顺利实施因方案拟订的不合理而未能有效执行的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 工资、福利计划及员工薪资调整方案的合理性保证员工所得报酬基本反映员工业绩员工对工资、福利计划及薪资调整方案的不满意率不超过[ ]% 《员工手册》制定的完整性避免《员工手册》内容出现遗漏《员工手册》内容出现遗漏的条数不超过[ ]条人力资源有关报告、信息的质量为公司重大人事决策提供信息支持公司领导对所提交的报告提出意见的条数不超过[ ]条，被公司采纳的信息条数不少于[ ]条（两者权重各占50%）绩效考核的有效性保证绩效考核能充分反映员工业绩员工对绩效考核不满意率不超过[ ]% 对公司重大人事问题决策的参与程度促进公司重大人事问题的科学决策对公司重大人事问题决策提出的建议被采纳的条数不低于[ ]条处理员工投诉、争议的及时性保证员工的投诉、争议得到及时处理未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[ ]次/季薪酬管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准了解员工对公司考核体系运行的意见和建议的程度为进一步改进考核体系提供支持收集员工对公司考核体系运行的意见和建议的条数不少于[ ]条提出的公司考核体系改进方案的质量保证考核体系改进方案合理有效改进方案中重要条款被采纳率不低于[ ]% 考核指标建议报告的质量提高建议报告中考核指标设计的合理程度被采纳的考核指标数占提出的指标总数的比例不低于[ ]% 指导部门指标分解的及时性保证部门指标公正、合理地分配到各个岗位未能及时指导部门进行指标分解的次数不超过[ ]次岗位绩效综合考核表设计的完善性提高岗位绩效综合考核表的完善程度主要考核项在岗位绩效综合考核表中的缺失率不超过[ ]% 岗位综合考核表填写的有效性确保各部门完整、公正地填写岗位综合考核表各部门填写的岗位综合考核表的差错率不超过[ ]% 员工绩效考核工作的及时性保证员工的绩效考核工作如期完成员工定期绩效考核工作未能按时完成的次数不超过[ ]次考核兑现结果计算的准确性准确计算各部门及每个员工的考核兑现结果各部门及每个员工的考核兑现结果计算差错率不超过[ ]% 考核分析报告的全面性提高考核分析报告的完善程度考核分析报告中出现遗漏的条数不超过[ ]条奖金、福利发放办法与公司激励目标的一致性实现公司对拟激励重点进行有效激励部门副经理对奖金发放办法及福利发放办法提出意见的条数不超过[ ]条员工工资表编制的准确度保证准确地发放员工薪酬所编制的工资表出现错误的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 核定各项保险基数的准确性避免各项保险基数出现错误核定各项保险基数后又被社保中心发现错误的次数不超过[ ]次办理各项保险手续的及时性保证及时为员工提供社会保障拖延上交各项保险费用及办理相关手续的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 审核员工出勤及各种休假情况的有效性准确记录员工的出勤及各种休假情况审核员工出勤及各种休假记录出现差错的次数不超过[ ]次培训管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准培训需求预测的准确性确保对最大限度地满足培训需求培训需求预测与实际培训差别不高于[ ]% 培训工作计划的完成率确保公司或短期培训工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 岗位培训标准的合理性提升岗位培训的质量岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过[ ]条岗前、岗位、应知应会培训的有效性确保各项培训工作达到预期效果培训结果不合格的员工数量不超过[ ]位培训评估工作的及时性提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过[ ]次配合培训工作的力度保证培训工作按计划完成因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 计划、总结等材料起草的及时性保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过[ ]次职业生涯方案设计的实用性保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过[ ]次人事管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准各种人事管理制度的完善程度确保有关人力资源各个环节工作的顺利开展人事管理制度出现遗漏或失误的次数不超过[ ]次用人计划的合理性保证公司的用人需求部门经理对用人计划提出意见的条数不超过[ ]条人事手续办理的准确性确保准确无误地办理有关人事手续办理有关人事手续的差错率不超过[ ]% 内部竞聘工作开展的规范性确保内部竞聘工作按公司有关规定及程序顺利完成未能按照有关规定和程序完成内部竞聘工作的次数不超过[ ]次外部招聘前期准备工作的有效性保证外部招聘工作顺利进行因准备不充分而影响外部招聘工作正常进行的次数不超过[ ]次参加各类招聘会的力度提升公司外部招聘人才的质量参加高校招聘会等招聘会的次数不少于[ ]次职称管理工作的准确性充分保证职称评定的客观公正性因职称评定而出现的员工投诉次数不超过[ ]次员工对劳资合同管理工作的满意度避免出现不必要的劳资合同纠纷出现不必要劳资合同纠纷的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理人事档案规范性避免人事档案出现遗漏、丢失等现象人事档案工作出现遗漏、丢失等现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 管理部门印章的力度保证部门印章的合规使用出现部门印章滥用的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 处理员工投诉、争议的及时性保证员工的投诉、争议得到及时处理未及时对员工投诉及有关人事争议作出答复的次数不超过[ ]次五、开发部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 政策、土地等信息收集的全面性、时效性准确了解市场行业动向，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性为公司选择好的项目打下好的基础所提合理化建议不少于[ ]条项目机会研究的全面性、准确性确保机会研究的正确性通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 项目初步可行性分析的全面性、准确性为进一步的立项奠定基础可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提所提合理化建议不少于[ ]条对土地招投标（或协议合作谈判）所提建议的合理性确保获取土地的客观稳妥性对土地招投标所提合理化建议不得少于[ ]条办理土地报批手续的及时性、稳妥性建立与政府有关部门的良好关系，提高报批效率土地报批所用时间不超过[ ]天，需作重大修改不超过[ ]处对勘察、规划设计单位考察的力度加强对规划设计单位的考核，提高规划设计的水平和质量对规划设计投诉不超过[ ]次，对单位选择中出现违规现象不超过[ ]次，或为[否决性指标] 进行勘察、设计合同谈判的科学性保证勘察、设计合同的科学、合理勘察、设计合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处项目初步规划建议书的全面性、合理性提高初步规划建议书的质量水平项目初步规划建议书在论证时发现的错误不超过[ ]处，未通过的次数不超过[ ]次组织进行拆迁工作的力度为工程的顺利施工作好前期准备工作拆迁的时间比预定时间不超过[ ]天，拆迁费用比预计不超过[ ]% 对营销规划建议的合理性对营销规划提出专业化的建议对营销规划的合理化建议不少于[ ]条组织审核规划设计方案的力度提高规划设计方案的设计水平规设计方案执行中发现疏漏不超过[ ]处对施工图所提建议的合理性提高施工图的质量对施工图所提合理化建议不少于[ ]条四方验收所提建议的合理性保证按照标准完成工程质量验收所提合理化建议不少于[ ]条对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 市场研究关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准对房地产市场需求分析及预测的科学性、准确性充分把握房地产市场的基本趋势，提高项目开发水平对房地产市场需求分析和预测准确度不低于[ ]% 政策、市场等信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 项目初步甄选时所提建议的合理性为公司选择好的项目打下好的基础所提合理化建议不少于[ ]条项目的机会研究的全面性、准确性确保机会研究的正确性通过公司各方参加的机会研究论证的比例不低于[ ]% 初步可行性分析的全面性、准确性为进一步的立项奠定基础可行性分析能通过专家论证的几率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处项目规划建议书制定所提建议的科学性、准确性保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条对项目总体策划书所提建议的可行性、合理性项目总体策划书是详细指导规划设计的文件经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处对规划设计方案制定所提建议的科学性与实用性保证规划设计方案的高水平高质量对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条配合销售部门进行销售工作的力度保证销售工作的顺利开展销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时性保证销售工作的顺利开展手续办理的一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超过[ ]天编写项目决策总结的科学性、前瞻性保证能不断总结提高项目决策水平项目决策总结报告的一次通过率达到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分规划管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准规划、设计信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 对项目详细可行性分析所提建议的可行性、合理性详细可行性分析是项目立项的重要前提详细可行性分析经专家论证时发现重大疏漏不超过[ ]处项目规划建议书制定的科学性、准确性保证项目整体规划方案的制定有一个好的指导依据保证项目规划建议书制作质量，作出重大修改不超过[ ]处对项目策划书所提建议的可行性、合理性项目总体策划书是详细指导规划设计的文件项目规划建议书制定时，所提合理化建议不少于[ ]条对规划设计方案制作的沟通和控制保证规划设计方案制作的顺利完成，保证设计质量能准确反映规划设计思路，出现重大差错不超过[ ]处审核规划指标的落实保证规划方案满足政府规定规划方案不满足规划控制指标的遗漏处不超过[ ]处代表公司与设计单位沟通交底的准确性、合理性准确传达公司的设计意图，确保施工图的完美性错误传达公司设计意图的次数不超过[ ]次，因沟通不当而延迟时间的次数不超过[ ]次规划设计单位招标选择时所提建议的合理性、及时性保证设计单位确定的科学性、稳妥性在招标选择时所提合理化建议不少于[ ]条对规划方案制定所提建议的科学性与实用性保证规划设计方案的高水平高质量对规划方案建议书所提合理化建议不少于[ ]条对制作初步设计方案所提建议的合理性提高初步设计方案的制作水平对制作初步设计方案所提合理化建议不少于[ ]条对施工图所提建议的合理性提高施工图的质量对施工图所提合理化建议不少于 [ ]条园林设计方案所提建议的科学合理性保证园林设计方案的设计水平园林设计方案所提合理化建议不少于[ ]条参与图纸会审和设计变更工作的力度保证设计合理性参与图纸会审和设计变更所提合理化建议不少于[ ]条对市政设计所提建议的合理性保证市政设计合理、可行对市政设计所提合理化建议不少于[ ]条项目验收所提建议的合理性和配合的及时性保证按照标准完成工程质量验收所提合理化建议不少于[ ]条，配合联络外部单位部门的及时性，时间不超过[ ]天房产面积预测的准确性和测绘的及时性、准确性为项目的销售工作做好支持房产面积预测的准确性达到[ ]%，未能及时进行测绘、产权证办理的次数不超过[ ]次，出错率不高于[ ]% 销售部门的配合工作的满意度保证销售工作的顺利开展销售部门对配合工作的满意度不低于[ ]% 办理项目销售许可证和项目产权的及时性保证销售工作的顺利开展手续办理的一次通过率不低于[ ]%，手续办理不超过[ ]天编写项目规划设计总结的科学性、前瞻性保证能不断总结提高规划设计水平项目规划设计总结报告的一次通过率达到[ ]%，报告的评分不低于[ ]分资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门信息收集和整理的及时性为项目决策和规划设计提供信息支持每月信息收集的数量必须多于[ ]字，收集信息的质量和整理必须达到要求图纸接受、整理和发放工作的有序性保证图纸管理的有序图纸的整理归档整齐有序，收发登记记录完备，差错不超过[ ]处开发过程资料及文件的管理与归档工作的有序性保证开发过程资料的完整保存资料文件的整理归档整齐有序，登记记录完备，差错不超过[ ]处部门网页建设和信息库的维护和整理保证公司内信息共享每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 部门收发文管理的效率保证公司的公文能完整有序保存收发的文件的整理归档整齐有序，收发文记录完备、及时，差错不超过 [ ]处施工图强制性送审的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率施工图强制性送审的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天参与市场调研，提出建议的合理性保证项目决策和规划设计的市场适应性提出建设性意见不少于[ ]处项目报批关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准办理项目登记手续的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率项目登记手续报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天总体规划方案报批的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率总体规划方案报批的一次通过率不低于[ ]%，方案报批不超过[ ]天六图二书送审的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率六图一书送审的一次通过率不低于[ ]%，审批不超过[ ]天办理建设用地规划许可主的及时性提高项目报批人员的报批效率办理许可证的一次通过率不低于 [ ]%，手续报批不超过[ ]天初步设计方案报批的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率初步设计方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天办理建设工程规划许可证的及时性提高项目报批人员的报批效率办理建设工程规划许可证的天数超过[ ]天协调征求市政及公用部门的意见保证规划设计方案能顺利通过为配合意见的征求解决问题不少于[ ]个，并及时反馈意见园林方案报批的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率园林方案报批的一次通过率不低于[ ]%，手续报批不超过[ ]天配合拆迁工作的力度利用自身的关系资源，做好拆迁的外围工作为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁户的投诉率不超过[ ]% 配合项目竣工验收保证工程顺利交工为配合竣工验收解决问题不少于[ ]个准备报审报批工作中的资料的准确性保证报审报批工作顺利通过保证资料齐全、准确，出现差错不超过[ ]处土地管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准土地等信息收集的全面性、时效性准确了解各种信息，为项目科学决策奠定基础每月相关信息收集不少于[ ]条，信息收集的准确率不低于[ ]% 土地决策分析的准确性发现市场机会，对项目决策提供支持土地决策的准确率不低于[ ]% 办理征地、钉桩手续的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率征地、钉桩手续报批的一次通过率不低于[ ]% 办理土地使用合同的及时性、快速性提高项目报批人员的报批效率手续报批不超过[ ]天参与土地谈判或土地招投标的力度保证公司能获得优质的土地资源提出建设性的意见不少于[ ]处，为土地谈判或招标解决问题不少于[ ]处进行用地管理和土地评估的力度保证能合理评价和利用土地资源的价值用地管理工作出现差错不少于[ ]处,土地评估的准确率不低于[ ]% 配合拆迁工作的力度利用自身的关系资源，做好拆迁的外围工作为拆迁工作解决难题不少于[ ]个，拆迁户的投诉率不超过 [ ]% 配合现场六通一平的力度利用自身关系资源，做好六通一平的外围工作为六通一平工作解决难题不少于[ ]个六、材料设备部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准部门工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 供应商资料库建设的科学性、及时性建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处项目采购计划制定的准确性、科学性推动项目采购工作的顺利进行计划在执行过程中发现不足之处不超过[ ]处对采购标书制定所提建议的合理性保证项目采购的科学性，易于控制成本、质量对采购招投标标书制定所提合理化建议不少于[ ]条邀标单位选择的公正性、合理性选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础在选择邀标单位时受到投诉不超过[ ]次采购执行过程中的严肃性、严格性保证采购按照合同约定的内容进行未按合同进行采购的次数不超过[ ]次，实际采购费用超出预算不超过[ ]%，对供应商考核出现失误次数不超过[ ]次进行采购合同谈判的科学性保证采购合同的科学、合理采购合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处对材料设备供应商进行初审、考察以及评价考核的客观公正性客观公正地评价供应商，便于选择供应商时的科学决策，以及准确考核供应商对供应商的初审、考察有失公正之处不超过[ ]次，评价考核的准确率不低于[ ]% 监督材料设备采购合同履行的力度保证供应商按照合同履行义务供应商未履行合同而未能及时被发现的次数不超过[ ]次对项目规划设计方案建议的合理性、实用性保证最佳规划设计方案的顺利完成在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条在设备材料进场检查及试验中所提建议的合理性确保材料合同单位认真完全履行合同在设备材料进场检查及试验中所提合理化建议不少于[ ]条在项目前期设计规划中的设备选型时所提建议的合理性为项目规划提供合理建议在前期规划设备选型时所提合理化建议不少于[ ]条对供应商评价考核的公正性、全面性保证供应商认真履行合同未按规定进行考核的次数不超过[ ]次，投诉率不超过[ ] 对总包单位采购活动的监督力度规范总包单位的采购活动总包单位采购活动出现违规而没有被及时发现的次数不超过 [ ]次对确定总包单位的采购权限时所提建议的合理性保证项目前期工作的顺利进行所提合理化建议不少于[ ]条对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 材料工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准供应商资料库建设的科学性、及时性建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处项目总体采购计划制定时所提建议的合理性保证总体采购计划的科学性、实用性在项目总体采购计划制定时所提合理化建议不少于[ ]条标书编写过程中，对专业部分条款所提建议的合理性编写科学严密的采购标书是采购成功的第一步标书制定时，对专业部分条款所提合理化建议不少于 [ ]条对供应商考核与评价所提建议的客观公正性为建立高质量的供应商资料库打下基础对供应商考核与评价所提合理化建议不少于[ ]条邀标单位资格审查的严格性、合理性选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础在选择的邀标单位中明显不符合要求的不超过[ ]个对合同变更所提建议的合理性对合同变更条文进行仔细审查，使其更合理化对合同变更所提合理化建议不少于[ ]条竣工材料验收时所提建议的合理性、及时性确保整体工程质量，使合同正常履行材料验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 参与招标、答疑、评标、谈判等活动所提建议的合理性保证招标工作的客观公正必性所提合理化建议不少于[ ]条对总包单位材料采购活动的监督力度规范总包单位的采购活动总包单位采购活动出现违规而没有被及时发现的次数不超过[ ]次在项目前期对总包单位的合同签订中确定采购权限时所提建议的合理性保证项目前期工作的顺利进行所提合理化建议不少于[ ]条设备工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准供应商资料库建设的科学性、及时性建立完善的供应商资料库，为供应商的选择提供信用支持供应商资料库更新速度不少于[ ]条，明显错误不超过[ ]处项目总体采购计划制定时所提建议的合理性保证总体采购计划的科学性、实用性在项目总体采购计划制定时所提合理化建议不少于 [ ]条专业设备采购计划制定的准确性、科学性推动项目采购工作的顺利进行计划在执行过程中发现不足之处不超过[ ]处标书编写过程中，对专业部分条款所提建议的合理性编写科学严密的采购标书是采购成功的第一步标书制定时，对专业部分条款所提合理化建议不少于[ ]条对供应商考核与评价所提建议的客观公正性为建立高质量的供应商资料库打下基础对供应商考核与评价所提合理化建议不少于[ ]条邀标单位资格审查的严格性、合理性选择好的邀标单位是确定最终供应商的基础在选择的邀标单位中明显不符合要求的不超过[ ]个进行设备验收的准确性在设备验收时严格把关，确保产品合格设备验收时所提改进建议不少于[ ]条，验收失误次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对合同变更所提建议的合理性对合同变更条文进行仔细审查，使其更合理化对合同变更所提合理化建议不少于[ ]条竣工设备验收时所提建议的合理性、及时性确保整体工程质量，使合同正常履行竣工时对设备的验收所提合理化建议不少于[ ]条在项目前期设计规划中的设备选型时所提建议的合理性为项目规划提供合理建议在前期规划设备选型时所提合理化建议不少于[ ]条资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准资料管理工作的计划性加强资料管理，提高资料管理的水平有无资料管理工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处起草部门资料管理制度的准确性、合理性使资料管理制度化、经常化起草的制度在审核时发现的明显问题不超过 [ ]处，资料管理制度在实际操作中发现不合理之处不超过[ ]处部门网页建设和信息库的维护和整理保证公司内信息共享每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 供应商信息收集的及时性、准确性为建立供应商资料库提供直接的信息资料支持各种信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 新材料、新设备信息收集的及时性、准确性为公司的技术创新奠定好的基础新材料、新设备信息的收集每月不少于[ ]条，收集的信息准确率不低于[ ]% 物资管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准进场物资数量检验的准确性保证进场物资能全部准确移交数量检验出现差错率低于[ ]% 能完备、及时地完成入库登记手续保证帐目和物资能完全对应，办理入库手续完备，出现失误次数少于[ ]次,提供入库服务的满意度高于[ ]%。

对物资能完好的归类、保管、清点保证物资能保管良好、归类清晰对物资保管良好，出现损坏率低于[ ]%，物资归类管理整齐能完备、及时地完成出库和发放手续保证物资能够及时供应，并对供应的数量、责任人做好追溯记录办理出库手续完备，出现失误次数少于[ ]次，提供出库服务的满意度高于[ ]%。

做好物资管理台帐保证能准确反映帐、物的进、出、存情况保证帐物相符，作为成本核算的依据保证帐物能够对应，出现的差错少于[ ]处及时、完整地向计财部上报物资统计数据为计财部进行成本核算提供支持统计数据上报时间按规定不超过[ ]天，提供的统计数据出现的差错少于[ ]处。

七、工程管理部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准工程管理部工作的计划性保证部门工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过 [ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 组织参与项目决策和规划设计阶段所提建议的合理性保证决策和规划设计的质量所提合理化建议不少于[ ]条，配合上出现失误不超过[ ]次参与总包、分包、监理招标所提建议的合理性选择好的总包、分包、监理单位是保证工程质量的重要环节对总包、分包、监理招投标所提合理化建议不少于[ ]条进行施工、监理合同谈判的科学性保证施工、监理合同的科学、合理施工、监理合同在执行过程中所发现的不合理之处不超过[ ]处组织成立项目组的科学性、公正性合理配置项目组构成人员，做好项目管理工作因人员配置不合理而遭投诉次数不超过[ ]次，因对项目组的专业分工和任务落实不合理受到投诉的次数不超过 [ ]次项目管理目标编制的科学性、合理性科学合理的项目管理目标是做好项目管理的前提实施过程中发现不当之处不超过[ ]处项目目标考核的客观性、公正性通过严格的考核，保证项目组积极做好各项工作项目质量、成本、工期、安全、费用等目标要逐项考核，考核失误之处不超过[ ]处开工前准备工作的力度及时的检查保证项目施工的及时顺利进行因检查督促力度不够而出现问题不超过[ ]次对施工组织设计和监理大纲审查的准确度准确审查是做好项目管理的基础性工作所提合理化建议不少于[ ]条，因审查不力出现的不合理之处不超过[ ]处图纸会审和设计交底工作的严密性为顺利施工打下良好的基础提出合理化建议不少于[ ]条协调内外部关系的力度为项目施工创造条件因提内外部关系协调不好而对工程开展制造的延误不超过[ ]次项目进展情况公布的及时性准确公布项目进展情况，让各部门及时了解进度未能及时公布的次数不超过 [ ]次，公布有误不超过[ ]次对项目进度质量进行巡查的及时性保证项目按计划进行，达到标准未能及时发现的问题不超过[ ]处质量事故和突发事件处理的及时性及时解决问题，保证项目及时安全地进行未能及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当不超过[ ]次组织项目检查验收工作的力度准确确定工程的施工质量，是否达到预期目标验收时没能及时发现的问题不超过[ ]处，或为[否决性指标] 对各合同单位合同履行的监督力度保证各合同单位完成合同目标因监督不力而使合同单位的差错不超过[ ]处协调市政设计和施工的力度保证施工的顺利开展市政设计与施工中出现的工作失误不超过[ ]次项目建设总结的全面性保证项目管理模式的完善和提高项目建设总结所提交报告质量评分不低于[ ]分对部门内其他成员的管理力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于 [ ]% 专业工程师关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准进行工程管理方面的政策法规和专业技术动向信息收集的完备性、经常性可以不断提高工程管理部的专业技术水平，掌握最新信息，更好地做好工程管理工作对于新出台的政策法规，知晓时间不得迟于[ ]天，技术信息收集每月不得少于[ ]条对项目规划设计方案建议的合理性、实用性保证最佳规划设计方案的顺利完成在项目规划设计方案的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条对专业技术方案审核和变更洽商所提建议的合理性提高项目施工的质量所提合理化建议不少于[ ]条对项目进度质量进行巡查的及时性保证项目按计划进行，达到标准未能及时发现的问题不超过 [ ]处审核确定各专业单位工程量的准确性保证项目的准确正确结算对工程量的确定的准确度不低于[ ]% 配合市政设计与施工管理工作的力度保证项目的顺利施工市政设计和施工配合要及时，延误不超过[ ]天，所未能及时帮助解决的问题不超过[ ]次对项目施工图所提建议的科学性加强对施工图制作的建议，保证其科学、实用在施工图的制定过程中所提合理化建议不少于[ ]条图纸会审和设计交底工作的严密性为顺利施工打下良好的基础提出合理化建议不少于[ ]条项目技术资料抽查的经常性和时效性对项目技术资料进行经常性抽查，保证其质量抽查活动不少于[ ]次，技术资料平均出错率不高于[ ]% 关键分部、分项工程施工方案审查所提建议的合理性通过严格的审查，确保方案的完美性在方案的审查中，所提合理化建议不少于[ ]条对施工组织设计和监理大纲审查的准确度准确审查是做好项目管理的基础性工作所提合理化建议不少于[ ]条，因审查不力出现的不合理之处不超过[ ]处现场临建方案审定所提建议的合理性确保临建方案的完美性。

对现场临建方案所提合理化建议不少于[ ]条项目检查验收工作的严谨性准确确定工程的施工质量，是否达到预期目标验收时没能及时发现的问题不超过[ ]处，或为[否决性指标] 工程外联关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准办理开工证的及时性、准确性提高办理手续的效率办理开工证的时间不超过[ ]天协助办理市政开通手续的力度提高办理手续的效率协助办理市政开通手续时，帮助解决实际问题不少于[ ]条协助办理竣工验收工作的力度加强与消防、人防、安全等部门的联系，提高效率帮助解决实际问题不少于[ ]条对施工队伍的流动人口管理的力度保证生产的安全性、有序性流动人口登记疏漏不超过[ ]次，出现问题不超过[ ]次处理与工程周围社区关系的力度保证工程施工的顺利进行工程施工与周围社区发生冲突而未能及时解决问题的次数不超过[ ]次，因未能提前处理好关系而使工程进展受到障碍的次数不超过[ ]次资料管理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准制定工程资料管理制度的完整性、科学性不断完善工程资料管理制度，使工程资料保存的完好性实施过程中发现的问题不超过[ ]处，发现问题而没有及时对制度进行修改的次数不超[ ]次对项目的有关资料进行过程检查的经常性和指导性对资料进行过程管理，确保资料的时效性每月对项目资料的检查次数不少于[ ]次，就有关问题提出合理化建议不少于[ ]次对技术资料和具体内容、格式提出要求的合理性在技术资料的形成过程中，提出具体要求，统一标准对技术资料的形成过程提出合理化建议不少于[ ]条部门网页建设和信息库的维护和整理保证公司内信息共享每月部门网页内容的更新充实不少于[ ]字,对部门信息库的建设的支持及时到位，满意度不低于[ ]% 要求相关单位上交技术资料的及时性及时督促有关单位上交技术资料，保证完整无缺相关单位上交技术资料时间比规定时间不得超过[ ]天，超期上交的次数不超过[ ]次保存资料的完全性、资料归档的合理性对技术资料合理分类，提出管理水平保存过程中丢失资料不超过[ ]份，或为[否决性指标]，资料分类归档不当之处不超过[ ]次将工程资料上报城建档案馆的及时性准确将资料上报，确保及时归档愈期上交的次数不超过[ ]次将资料上报总经办存档的及时性、准确性准确将资料上报，确保及时归档愈期上交的次数不超过[ ]次参与竣工交接时对工程资料所提建议的合理性确保工程资料的完整性、科学性未能及时发现的问题不超过[ ]条项目经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准对合同单位违约处理的及时性、合理性严格监督各合同单位按照合同进行工作在项目组处理权限内的违约行为处理时间不超过[ ]天，处理不当的不超过[ ]次对与合同单位结算所提建议的合理性保证结算的合理性对合同结算所提合理化建议不少于[ ]条对合同单位考核评价所提建议的合理性、准确性客观公正地对合同单位进行评价，有利于考核的公正性、有效性对合同单位考核评价所提合理化建议不少于 [ ]条提出项目采购计划的准确性、合理性根据实际需要，及时合理提出采购计划采购计划与实际不符之处不超过[ ]处对项目目标完成情况进行测定的准确性、科学性科学测定项目质量、成本、工期、安全文明、费用目标，做好项目考核所测目标发现与实际不吻合之处不超过[ ]处图纸会审和设计交底工作的严密性为顺利施工打下良好的基础提出合理化建议不少于[ ]条制定项目月度工作计划的及时性、科学性定期制作月度工作计划，保证项目的进度未按期制定月度工作计划次数不超过[ ]次，计划出现不合理之处不超过[ ]处执行项目组职责、制度的标准性通过对项目组职责、制度的有力执行，保证项目管理工作的有效性项目组职责执行不当之处不超过[ ]处，制度执行有疏漏之处不超过[ ]处工程量审查的准确性严把质量审查关，质量不过关不算作工作量对未符合质量标准而被确认为工程量的不超过[ ]处监督检查工程建设质量的力度发挥现场监督的作用，做好工程质量监督发现工程质量问题不少于 [ ]处项目进展情况公布的及时性准确公布项目进展情况，让各部门及时了解进度未能及时公布的次数不超过[ ]次，公布有误不超过[ ]次质量事故和突发事件处理的及时性及时解决问题，保证项目及时安全地进行未能及时处理的次数不超过[ ]次，处理不当不超过[ ]次八、计划财务部经理关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准计划财务部工作的计划性保证计划财务部工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处部门工作计划完成率确保部门工作目标的有效实现逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于[ ]% 财务工作制度建设完善改进力度持续进行制度改进，不断提高工作效率未及时按实际工作变化情况改进制度延迟的延迟次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天．公司财务会计体系与各项财务规章制度的合理合规性确保公司的财务会计核算体系建立在合理规范的基础上公司的财务会计体系与各项财务规章制度中不符合国家法规政策的内容不超过[ ]处，未结合公司实际情况的内容不超过[ ]处公司财务预算编制的正规性与有效性提出公司总体收支预测及控制范围，确保各项工作的检核标准未按照规定和公司实际编制的财务预算项目不超过[ ]个，财务预算与实际情况的偏差不超过[ ]% 对公司各部门预算的执行情况的监督力度保证公司各部门的收支情况严格按照预算执行，及时发现问题是否因监督不力导致部门的预算发生不合理的偏差 [否决性指标] 公司筹资方案规划设计的科学性与有效性为公司的筹资决策提供具体、合理、科学的依据和规划方案该筹资方案的资金成本与筹资风险在一定的资金规模下是否为最小 [否决性指标] 公司资金成本预测的准确度为筹资方式的选择提供依据筹资费用测算准确度不低于[ ]% 公司财务、业务信息收集的完整性保证定期对所有重要信息进行全面收集，为财务分析奠定基础公司重要财务数据、财务指标和业务指标完成情况等信息收集的遗漏率不超过[ ]% 税务筹划的成效合理进行税务筹划，维护公司的合法利益因税务筹划的不合理而造成公司的损失不高于[ ]元公司各项费用的审核力度严格执行费用控制标准，降低各项费用开支因审核不力而导致的费用超标的笔数不超过[ ]笔，金额不超过[ ]元财务决算报表的准确性和及时性准确反映公司一年内整体经营状况财务报表出现核算错误的项目不超过[ ]项，重要信息无遗失[否决性指标]，财务报表的编制与报送的延误时间不超过[ ]天对项目可行性分析和招投标工作所提建议的准确性和及时性从财务管理的角度提出建议，对公司决策具有很大的指导意义对项目可行性分析报告未按领导要求时间提交的次数不超过[ ]次，延迟天数不超过[ ]天，可行性分析报告出现错误不超过[ ]处，出现重大错误，给公司造成损失［否决性指标］招投标工作参与率不低于[ ]％重大合同的谈判，对相关的财务问题所提建议的合理性就相关的财务问题对重大合同提出建设性意见因合同中财务条款不当给公司造成损失[否决性指标] 公司应收帐款回收与检查的力度及时回收应收帐款，保证公司资金的供应应收帐款到期回收率不低于[ ]%，帐龄超过[ ]月或年的应收款项催帐率不得低于[ ]％会计核算工作计划完成率确保会计核算工作目标的有效实现计划未按期完成次数不超过[ ]次；

计划完成率不低于[ ]% 财务决算资料准备的及时性、完整性保证财务决算顺利进行财务决算资料准备不及时次数低于[ ]次，材料不完整导致问题次数低于[ ]次（两者权重各占50%）组织指导财务分析的力度保证财务分析的准确性财务分析的准确度不低于[ ]%，记帐凭证、原始凭证审核工作的准确性保证记帐凭证、原始凭证真实、正确和合法已审核过的记帐凭证、原始凭证仍发现不真实、违规和不完整现象的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 组织成本核算、成本分析的力度科学合理地进行成本分析，为科学决策提供依据成本核算、成本分析的准确度不低于[ ]% 资产核算的及时性与准确性掌握资产的盘存状况，确保帐实相符已审核过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对帐务处理工作的指导力度确保会计帐务处理的正确性会计帐务处理出错率不高于[ ]% 财务电算化的普及程度和应用水平全面引入财务电算化，提高会计工作的质量和速度财务电算化的普及率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 会计报表的审核力度保证会计报表数字准确、内容无误审核确认后的会计报表仍出现问题的项目不超过[ ]，或为[否决性指标] 管理财务档案的严格度保证财务档案的妥善保管因未能有效执行管理制度而导致的财务档案遗失的件数不超过[ ]件或为[否决性指标] 保管、使用公司法人代表章的稳妥性严格控制法人代表章的使用，以免出现问题未按要求使用公司财务专用章或法人代表章的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 对部门内其他成员的指导力度提高经理的管理水平，保证部门工作的有效性部门内成员工作目标的完成率不低于[ ]%，出错率不高于[ ]% 会计关键绩效考核指标指标项考核目的绩效标准会计核算工作的计划性保证会计核算工作的计划性、有序性有无、季度工作计划，上级审核发现所制定计划中缺失的重要内容不超过[ ]处会计核算工作计划完成率确保会计核算工作目标的有效实现计划是否按时完成；

计划完成率不低于[ ]% 成本、费用、收入核算的及时性、准确性保证会计核算的真实准确成本、费用、收入核算的出错不超过[ ]次，未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次资产核算的及时性与准确性掌握资产的盘存状况，确保帐实相符已审核算过的资产仍发现不真实、违规和不完整现象的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 进行应收、预收、应付、预付等核算的及时性与准确性保证会计核算的真实准确，合理安排各项收支计划未按规定时间进行核算的次数不超过[ ]次，应收、预收、应付、预付等会计核算的出错不超过[ ]次会计报表编制的及时性与准确性保证会计报表按时完成、准确可靠，准确反映经济活动未能按时完成每月、每年例行提交会计报表的次数不超过[ ]次，会计报表出错率不超过[ ]% 记账凭证编制的及时性和准确性确保记账凭证按照会计规则编制，及时准确的反映经济活动记账凭证拖延编制次数不超过[ ]次，出现不合规定、数据差错次数不超过[ ]次总账登记的及时性保证总账的登记及时无误未及时登记总帐的次数不超过[ ]次分类明细账登记的及时性保证分类明细账登记的准确无误，以及时准确的反映经济活动拖延登记次数不超过[ ]次结账、对账工作的及时性提高会计工作的时效性未按时结账、对账的次数不超过[ ]次，或为[否决性指标] 催收应收帐款、销售单位代销售收入的力度加快现金流的流入呆坏帐比例不高于[ ]%，催账率不得低于[ ]％固定资产折旧计提的及时性与准确性确保对公司的固定资产按照规定与公司的实际计提折旧未定期对固定资产计提折旧的笔数不超过[ ]笔，固定资产折旧的计提方法与数字出现差错的笔数不超过[ ]笔出纳关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准现金收付凭证的审核力度保证现金收付凭证编制准确、合规审查确认后的现金收付凭证仍出现问题的次数不超过[ ]次登记现金、银行存款日记帐的及时性和准确性保证现金、银行存款日记帐登记的及时准确现金、银行存款日记帐拖延登记次数应不超过[ ]次，出现不合规定、数据差错次数应不超过[ ]次，现金、银行存款账实不符的次数不超过[ ]次，金额不超过[ ]元编制资金收支月报、周报的及时性确保收支平衡，及早发现问题未能及时编制资金收支月报、周报的次数不超过[ ]次编制错误不得超过[ ]处库存现金、有价证券、重要空白凭证保管的有效性保证现金、有价证券、重要空白凭证的安全管理现金、有价证券、重要空白凭证保管是否出现短缺、遗失现象[否决性指标] 清点库存现金和编制库存现金日报表的及时性确保及时清点库存，及早发现问题未能及时清点库存现金并编制库存现金日报表的次数不超过[ ]次现金额度控制的有效性加强现金额度的控制现金额度超过规定的次数不超过[ ]次，现金短缺影响工作的次数不超过[ ]次银行结算业务的准确性与及时性确保办理银行存款、汇款、划款等银行结算业务的准确无误办理银行结算业务时，出现错误的次数不超过[ ]次，汇款、划款时间延误不超过[ ]天，或为[否决性指标]，银行存款余额调节表编制的及时、准确性确保银行存款的安全和及时入帐未能及时编制银行存款余额调节表的次数不超过[ ]次编制错误不得超过[ ]处固定资产卡片登记管理的及时性、准确性防止固定资产的丢失或流失固定资产有变动时，未能及时登记的次数不超过[ ]次内部审计关键绩效考核指标 KPI 考核目的绩效标准内部控制风险普查的有效性进行风险评估，选择风险最高的领域进行重点审计。保证审计工作的针对性和节约审计成本未进行风险评估直接进行审计的次数不高于[ ]次，审计结果证明，风险评估的正确性不低于[ ]% 审计工作计划制定的及时性、完善性用一套好的审计计划来保证公司审计工作的有效性未按时制定审计计划不超过[ ]次制定的审计计划发现失误之处不超过[ ]处，因计划设不合理而造成工作损失的不超过[ ]次，或为[否决性指标] 审计项目实施方案的完善性提高工作的严谨性上级检查发现实施方案不完善的次数不超过[ ]次审计方法运用的合理性、充分性正确运用审计方法，保证查出按照审计工作程序和方法应当发现的错误审计抽样范围不合理的次数不超过[ ]次内部控制问卷、流程图和文字叙述、符合性测试、实质性测试等审计方法运用不恰当的次数不超过[ ]次，因此造成审计结果无效[否决性指标] 审计方法运用不充分造成审计结果无效[否决性指标] 审计现场调查的有效性确保数据的真实、可靠未按计划进行现场调查的次数不高于[ ]次；

应收集的信息、资料的遗漏率不超过[ ]% 对公司内部控制制度进行审计的力度确保公司各项内部控制制度的执行未按期进行内部控制制度审计的次数不超过[ ]次对公司财务状况进行审计的经常性、客观性为公司的财务运行建立良好的监督约束机制未能定期进行财务审计的次数不超过[ ]次对管理人员进行经济责任审计的严谨性规范管理人员的行为，防止违规现象的发生未能按时按规定进行审计的次数不超过[ ]次对公司资产进行审计的力度保证公司资产的保值、增值未定期进行资产审计的次数不超过[ ] 对采购过程的监督力度保证所选的供应商合乎公司要求，采购活动按时、按质、按价、按量完成因未能有效监督造成所选供应单位不合乎规定的次数不超过[ ]次，因未能有效监督造成采购问题的发生次数不高于[ ]次，或涉及采购金额不高于[ ]元，或[否决性指标] 有关单据抽审率不低于[ ]%；

采购价格不高于正常市场价格[ ]%；

质量问题不高于[ ]%，严重事项为[否决性指标] 对招标过程的监督力度确保招标过程的规范招标文件抽审率不低于[ ]%；

关键绩效评价指标篇3

关键词：绩效；指标；筛选

一、引言

绩效考核(Performance Appraisal)是按一定的标准，采用科学的方法，检查和评定公司各部门和员工在一段时间内，对所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种管理方法，其中指标的选取是绩效考核的重要环节之一。目前。指标选取的方法主要有目标层次分类展开法、因果法、复合法等。

卡普兰和诺顿提出的平衡计分卡理论，主要从企业的外部程序、内部程序、创新与学习和财务结果对部门和员工进行考核，前三类为非财务指标，与企业的长期发展相联系，而财务指标主要关注企业当前的业绩和保证企业短期目标的实现。无论是何种指标，都能从不同侧面反映企业的绩效，且能够从整体上涵盖绩效评价内容的所有方面，同时各个指标之间应该具有较高的独立性。文献“2”针对四类指标的含义，进行了定性分析；文献“3”仅仅列举了相关指标，并没有做具体的分析；文献“4”、文献“5”通过相关系数来剔除相关性较大的指标，没有分析选取指标的原因。

本文首先引入了KPI、BSC理论，分析企业战略对绩效考核的影响；其次针对成本领先战略下的财务指标，说明了各指标的含义，并进行了初选；再次，结合某家电企业的实际运作，运用回归模型进行显著性分析，确定该企业的最终绩效考核指标。

二、企业战略对绩效考核指标的影响

1、绩效考核经典方法。KPI即关键绩效指标，是通过对企业内部流程的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。该指标符合一个重要的管理原理——“二八原理”，在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值。80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。因此，必须抓住20％的关键行为。对之进行分析和衡量。该理论将企业的战略目标分解为具体可操作的工作目标。但未能提供一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系。

BSC即平衡记分卡，把公司的战略目标转化为一套系统的可衡量指标的公司绩效测评体系。它以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为主的绩效评价系统，既强调非财务指标的重要性，又通过对财务、客户、内部经营、学习和成长等四个各有侧重、互相影响的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。这四种绩效维度是内在关联的。该方法强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，并从四个方面将企业的战略分解具体战略目标和措施，但未能将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。

把BSC与KPI结合起来。即先把战略目标分解成财务、客户、内部经营、学习和成长四个方面，再分别对这四个方面进行分析。找出关键绩效指标。这样不仅拥有了一套完整的、对操作具有战略指导意义的指标框架体系，而且能把绩效指标分解到企业的业务单元及基层管理和操作人员。

2、企业战略对绩效指标选取的影响。企业的外部和内部环境的不同，使得企业在市场竞争中选取不同的战略。由于不同的战略对应不同的企业目标和行为。因此会影响企业考核指标的选取。

成本领先战略，其核心是在追求规模经济效益的基础上，通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者，并获得高于行业平均水平的利润的一种战略。在这种战略下，企业员工的主要工作一方面是使企业的规模增加。另一方面尽量降低成本。

差异化战略，是企业向市场提供与众不同的产品和服务，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西，用以满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的一种战略。在这种战略下，企业员工的主要工作，就是创造出具有差异化的产品。

因此，在不同的企业战略下，重点考核的因素是不同的，即所选取的指标是有差异的。

三、基于成本领先战略的绩效考核指标体系

1、指标体系的定性分析。关键绩效指标必须能全面反映考核对象的本质，但数目又不能太多，否则会增加考核的复杂程度。降低可操作性。为简单起见，本文从财务类指标源中选出了六个指标，见表1。

销售人员最重要的工作就是增加企业的销售额和利润，降低不断企业成本，并且不要由于销售方面的不周到而被人家投诉。在成本领先的战略下。销售人员销售的产品越多，越能帮助企业实现规模效应。销售收入增加的同时，也需要考虑销售成本，销售利润率可以反映销售收入与销售成本之间的关系。

销售目标达成率反映了企业的销售计划完成情况。理赔率为理赔量，销售量。理赔的产品尽管没有为企业带来收入，却花费了企业的资源，可以作为企业成本控制的指标之一。

新产品研究开发费用预算达成率是反映产品研发的。对于销售类企业而言，该指标对成本降低的贡献较小。可以剔除出考核指标。部门费用预算达成率是反映部门实际费用与计划费用的关系，与成本战略实现的相关性较小，可以剔除。

进行指标间相关性分析，可以使所指标精简化，防止指标重复。以销售收入与销售利润率为例。通常一个企业的销售收入会一直增长，但是销售利润率很难一直增长，根据规模效益和边际效益递减的理论可知，销售利润率应该是一个先上升再下降的，它们变化趋势是不一致的，从而销售收入与销售利润率之间应是低度相关或独立的。图1是绩效考核指标的定性分析结果。

2、指标体系的定量分析。考虑绩效考核指标与上级指标之间的相关性，需要进行相关性分析。在相关性分析时。确定自变量与因变量是十分重要的，由于组织战略目标的实现是要通过销售收入、销售利润率、销售目标达成率、理赔率等的良好表现而实现的。因此销售收入等是因，组织战略目标是果(图1)。依据某家电企业历年的销售数据，采用回归分析模型，进行相关性检验。

在表2中，X(％)表示财务方面在企业战略中的贡献率，Y₁(亿)1996年—2001年的企业的年销售收入，Y₂(％)销售利润率，Y₃(％)表示销售目标达成率，Y₄(％)表示理赔率。

运用回归分析模型，计算各个自变量与因变量之间的相关性，得到相关系数分别为：0.861，0.133，0.092，0.205。可以看出：销售收入在企业战略中的贡献率高度相关，销售利润率、销售目标达成率以及理赔率在企业战略中的贡献率相关关系很弱。可以剔除。

相关性分析的结果是关键绩效指标仅仅为销售收入。但是该指标能否全面反映员工和部门的经营绩效呢?由“三”之“1”可知：销售收入必须和销售利润率指标结合使用，但销售利润率却与x(％)低度相关，需要寻找一个新的指标来反映企业利润。本文选取了销售利润指标，具体分析见表3。

表3中，x(％)表示财务方面在企业战略中的贡献率，X₅(亿)表示销售净利润，相关性分析的结果为0.945，销售净利润与财务方面在企业战略中的贡献率是呈高度相关，可以采用该指标进行评价。虽然销售净利润对企业很重要，但企业除了利润方面的考虑，还有对市场占有率进行关注，销售收入可以完成这个要求。对于定性分析的结果的再分析，使得最终确定的绩效考核指标更加合理。同理，运用上述方法对客户、内部经营、学习和成长三个方面分析，最终的绩效指标见图2。

四、结论

关键绩效评价指标篇4

经济全球化趋势和信息技术的迅猛发展对企业组织和团队运作产生了深远影响, 跨区域、跨组织的团队合作越来越普遍, 虚拟团队 (virtual team) 这种新型组织形态应运而生[1]。虚拟团队代表了一种利用智力优势和信息优势来创造价值的人力资源组织模式, 具有成本有效性和高度灵活性的特点, 已经得到了越来越广泛的应用[2]。但是, 实际运作中的虚拟团队却面临着高失败率和“虚拟”优势难以充分发挥的问题。研究表明[3], 虚拟团队的失败率大概为20%—50%, 虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功, 需要更多地关注沟通、信任、领导方式、多元文化协调等方面的问题[4,5,6,7]。对于影响虚拟团队运作绩效和成功的关键因素以及虚拟团队绩效评价体系的研究, 成为这一领域研究的重要问题。

本文在作者前期研究的基础上, 依据虚拟团队关键成功因素 (CSF) 五维模型, 设计了虚拟团队绩效预测评价指标体系, 结合问卷调查的描述性统计分析结果, 采用层次分析法确定出各指标的权重。在此基础上, 运用模糊评价理论建立了虚拟团队绩效预测评价模型。

2 虚拟团队绩效预测评价指标体系

2.1 虚拟团队关键成功因素五维模型回顾

在前期研究中, 作者采用关键成功因素法, 通过分析项目的成功标准、项目的关键成功因素以及虚拟团队的关键成功因素, 提炼出团队及亚团队层面上影响虚拟团队绩效的15项关键因素, 即:目标一致性、目标明确性、知识互补性、学习能力、专家品质、人际关系能力、信息技术能力、培训、团队领导能力、激励机制、文化差异协调、沟通规范、信任、面对面交流和凝聚力。并从虚拟团队三要素 (目标、成员和联系) 出发, 建立了虚拟团队关键成功因素三维模型假设。通过对国内12家IT企业的问卷调查, 收集到242条有效数据;利用描述性统计分析对15项关键成功因素进行了验证;利用R型聚类分析对三维模型假设进行了检验。结果表明: (1) 15项因素均对虚拟团队绩效和项目成功有重要影响, 是虚拟团队的关键成功因素; (2) 15项关键成功因素被分为5类, 可分别用目标一致性、信息技术能力、团队成员品质、领导能力和沟通协调能力来概括。以此为基础, 构建了虚拟团队关键成功因素五维模型 (见图1) , 图中带阴影的方框表示五个维度上的典型指标变量。

2.2 指标体系及各因素权重

根据虚拟团队关键成功因素五维模型, 结合15项关键因素在问卷调查中的重要性程度得分, 构建了如表1所示的虚拟团队绩效预测评价指标体系。

评价指标体系的评价结果是否正确, 不仅受到各指标项的影响, 而且受到每个指标项相对重要程度的影响。层次分析法 (AHP) 是对定性问题作定量分析的一种简便易行的方法, 它在许多决策规划中得到应用, 本文也采用该方法进行研究, 采用层次分析法与问卷调查得分相结合来计算各项指标的权重。

通过计算, 得到各主因素层对目标层的权重为:

C= (C1, C2, C3, C4, C5) = (0.472, 0.052, 0.207, 0.181, 0.088)

各指标对各主因素层的权重分别为:

C1= (C11) = (1.000)

C2= (C21) = (1.000)

C3= (C31, C32, C33, C34) = (0.165, 0.200, 0.495, 0.140)

C4= (C41, C42) = (0.833, 0.167)

C5= (C51, C52, C53, C54, C55, C56, C57) = (0.439, 0.059, 0.037, 0.059, 0.218, 0.032, 0.156)

注:15项指标的得分数据来源于问卷调查, 详见文献[1]。

3 基于模糊评价理论的虚拟团队绩效预测评价模型

为了系统地考虑主观评价与客观评价、定性评价与定量评价有机结合, 本文运用模糊评价理论, 建立虚拟团队绩效预测评价模型, 对虚拟团队的运作绩效和项目成功率进行预测[8]。模糊评价的目的在于确定虚拟团队绩效的综合评价得分对于模糊概念“优”的隶属度 (简称相对优属度) , 根据相对优属度的大小对虚拟团队的运作绩效作出预测评价。

3.1 确定指标特征值矩阵

设有n支虚拟团队组成评价目标集合D={d1, d2, …, dn};有m个指标组成对目标集合D的评价指标集合V={v1, v2, …, vm}, 本文中m=15。利用m个指标对n个目标进行评价, 得到指标特征值矩阵。

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式中xij为目标j指标i的特征值, i=1, 2, …, m; j=1, 2, …, n。

3.2 指标隶属度矩阵

一般来说, 不同的指标往往具有不同的量纲和量纲单位。为了消除评价指标之间的量纲、量纲单位差异所带来的不可公度性, 在评价分析前应对评价指标进行规格化处理, 将绝对量转化为相对量, 即相对隶属度。

对效益型指标, 即越大越优指标, 隶属度公式为:

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对成本型指标, 即越小越优指标, 隶属度公式为:

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其中, rij为目标j指标i的隶属度;maxxij、minxij分别为目标集合中目标j对指标i的最大、最小特征值。

通过上述规格化处理后, 指标特征值矩阵转化为指标隶属度矩阵R= (rij) m×n。

3.3 虚拟团队绩效评价分析

根据评价的相对性, 优等绩效虚拟团队的最大隶属度为:

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劣等绩效虚拟团队的最小隶属度为:

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若虚拟团队j对优等绩效的相对优属度为uj, 虚拟团队j与优等绩效的差异可用加权距优距离来表示:

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虚拟团队j与劣等绩效的差异可用加权距劣距离来表示:

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其中指标权重向量为undefined

根据加权距优距离平方与加权距劣距离平方和为最小的原则, 对虚拟团队j建立目标函数:undefined

对目标函数求导, 解得虚拟团队j的相对优属度模型为:

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由相对优属度模型求得各虚拟团队的相对优属度向量U={u1, u2, …, un}。在满足约束的评价目标集合D中, 相对优属度uj最大的虚拟团队为高绩效虚拟团队, 并可按uj从大到小的顺序对各虚拟团队绩效进行排序。

4 算例分析

以5支IT行业的虚拟团队为例, 对它们的项目运作绩效进行预测评价。由专家或项目经理根据评价指标体系对各项指标评价打分, 评价打分采用5分制计分法, 5分为最满意, 1分为最不满意, 得到指标的特征值矩阵。分别用式 (2) 和式 (3) 将各指标的特征值进行规格化处理, 得到指标的相对隶属度矩阵, 见表2。

将上述各指标的隶属度作为输入值, 利用模糊优选评价模型式 (8) 确定虚拟团队对各主因素的优属度, 见表3。根据表3的结果, 我们可以判断各虚拟团队对各个主因素的优劣势。

将主因素的优属度作为输入值, 根据各主因素的权重, 由式 (8) 计算得到各虚拟团队绩效的最优排序, 见表4。

根据计算结果可知, 5支虚拟团队绩效的最优排序为:团队B、团队A、团队C、团队D、团队E, 即团队A的运作绩效最高, 项目成功的概率最大;团队E的运作绩效最低, 项目成功的概率最小, 团队领导者需要对它给予更多的关注。

摘要：在虚拟团队关键成功因素 (CSF) 五维模型构建的基础上, 设计了虚拟团队绩效预测评价指标体系, 结合问卷调查的描述性统计分析结果, 采用层次分析法确定出各指标的权重。在此基础上, 运用模糊评价理论建立了虚拟团队绩效预测评价模型。

关键词：虚拟团队,关键成功因素 (CSF) ,模糊评价,绩效预测

参考文献

[1]赵嵩正, 肖伟.虚拟团队关键成功因素模型构建与实证研究[J].管理工程学报, 2006, 20 (3) :89-93.

[2]TOWNSEND A M, DEMARIE S M, HENDRICKSON A R.Virtualteams:Technology and the workplace of the future[J].Academy ofManagement Executive, 1998, 12 (3) :17-29.

[3]MICHAEL D WORKMAN.The effects of cognitive style and communi-cations media on commitment to telework and virtual team innovationsamong information systems teleworkers[D].Georgia State Universi-ty, 2000.

[4]肖伟, 赵嵩正.虚拟团队沟通技术及其适应性问题研究[J].科学学研究, 2003, 21 (6) :632-635.

[5]C HANDY.Trust and the virtual organization[J].Harvard BusinessReview, 1995, 73:40-50.

[6]DAVID A G.Leadership in virtual teams[D].Washington:SeattleUniversity, 1997.

[7]KENWYN SMITH, DAVID BERG.Cross-cultural groups at work[J].Europe Management Journal, 1997, 15 (1) :8-15.

关键绩效评价指标篇5

《关键绩效指标词典》

在人力资源管理过程中，绩效管理始终是最重要和难度最大的模块，其运作的好坏意味着人力资源管理工作的成败，而绩效指标词典又是绩效管理的基础性工作。从广义上说，绩效指标词典是指建立公司绩效指标体系所应开展的一系列工作和指标规范的集合，包括战略目标制定、指标体系建立、目标分解、指标规范等。从侠义上说，绩效指标词典是指对某个绩效指标相关信息的规范和说明，包括指标定义、计算方法、数据采集、数据统计等信息。按照绩效指标的性质不同，绩效指标词典一般可分为定量指标词典(如关键绩效指标(KPI)词典)和定性指标词典(如行为指标词典、态度指标词典、素质指标词典等)两大类，不同类型的指标词典所包含的指标要素也不相同。

一、关键绩效指标词典内容结构

关键绩效指标(KPI)作为定量指标，能够通过数据统计和计算得出指标结果，其指标词典的要素内容主要包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个部分。

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中国劳资关系研究院图1：关键绩效指标(KPI)词典内容结构

1、指标基本信息

指标名称：是指对绩效指标的概括性描述，能够直观反映指标的内涵。一般简明通俗，可以从指标名称中感受到程度的概念，其作用是让人明白指标大概的范围和性质。如招聘完成率。

指标编号：是指按照一定的规则对绩效指标进行统一标识、分类和管理的编码。可按照指标的层面、层级、职能、性质等进行编号。

英文缩写：是指绩效指标的英文缩写，一般将通用的绩效指标按照其英文单词的首字母组合代替其汉语表达的一种方式，也可用拼音的首个字母组合。如GDP(国内生产总值)、GNP(国民生产总值)等。

指标层面：是指平衡计分卡(BSC)的四个层面，分别是财务层面、客户层面、内部运营及学习成长。

指标级别：是指绩效指标在公司绩效指标体系内所处的等级，一般根据公司组织架构进行划分，可分为公司级、部门级、班组级、岗位级，也可扩展到集团级、事业部级等。

指标类别：也称指标类型，是指根据绩效指标的特征所进行分类或归属。按照指标的性质，可分为定量指标(能够用数量来衡量的量化指标)和定性指标(不能用数量来衡量的质化指标);按照指标的类型，可分为关键绩效指标(KPI)、普通绩效指标(CPI)、关键职责指标(KRI)、关键行为指标(KCI)、普通行为指标(CCI)、工作态度指标(WAI)及否决指标(NNI)等。

指标来源：是指绩效指标从哪里提取出来的或来源哪里，一般有以下几方面的来源：

来源于公司战略中的某个战略主题或目标分解，简称“战略目标”;来源于公司业务流程中的关键点，简称“流程分解”;来源于经营计划、季度/月度重点工作计划等，简称“重点工作”;来源于部门的职责分解或提取，简称“部门职责”;来源于岗位的职责分解或提取，简称“岗位职责”。

指标极性：是指绩效指标趋于最佳状态或有利状态过程中指标实际值的发展方向或所处位置。一般分为四种指标极性，即增益性、减益性、区间值和定点值。增益性：也称正极性，指绩效实际值与业绩评估结果正相关，即绩效指标的实际值越大，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好;本文整理转载自网络。

中国劳资关系研究院减益性：也称负极性，指绩效实际值与业绩评估结果负相关，即绩效指标的实际值越小，表示指标反映的状态或实际绩效结果越好;区间值：也称范围值，指绩效指标的实际值处在该区间值内，表示指标反映的状态或实际绩效结果是好的或是最佳的，越趋于区间值的中间值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，越远离区间值的两端表示指标反映的状态或实际绩效结果越不好。

定点值：也称警戒值，是指绩效指标的实际值为该定点值或警戒值，实际值越接近该定点值或警戒值表示指标反映的状态或实际绩效结果越好，反之亦然。指标定义：是指对绩效指标内涵的界定、解释和说明，能揭示绩效指标的内在含义和关键可变特征，让人能够清晰全面地理解指标的内容，可表示为描述性语言或计算公式。如百元生产成本质量成本，是指企业每100元生产成本所花费的质量成本。

设立目的：也称设置目的、考核目的或衡量目的，是指用于描述为什么要制定和考核该绩效指标。一方面，可以使指标设立者或考核者有理有据地设立该指标，确保设定的绩效指标能够有效并支撑绩效目标的达成;另一方面，可以使被考核者明了该考核指标的用意和目的，从而有效按照绩效标准执行，避免绩效指标执行过程中出现偏颇。

2、指标计算方法

计算公式：是指得出绩效指标数据结果的方法、手段或途径。一般是通过对与绩效指标密切相关的数据信息进行加减乘除等处理，最终得出绩效指标想要的考核结果。在具体操作中，有些绩效指标的结果可以直接得出，因此没有计算公式，如次数、个数等;有些指标的结果则需要运用公式计算得出，如：税前利润完成率=税前利润÷目标利润×100%。

参数定义：是指对绩效指标计算公式中的参数的界定、解释和说明。如对计算公式中的分子、分母的参数界定等。

参数计算：是指对绩效指标计算公式中的参数进行统计和核算的方法及说明。如对计算公式中的分子分母的参数计算方法进行界定等。

计量单位：即指标单位，是指用于统计和衡量绩效指标结果的方法单位。主要有：率(%)、数量(个数、KG等)、金额(元、美元等)、频次(次/小时等)、时间(小时、日期等)、其它等。

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中国劳资关系研究院目标值界定：是指对绩效指标的目标值进行确定和说明，包括目标值确定和涵义说明。目标值是企业对未来绩效的期望，通过设置绩效评估指标的目标值，可以推动企业的政策落实执行。

目标值确定。一般可设置三个指标目标值，如设置“最低目标值(简称‘最低值’或‘零点值’)”、“基本目标值(简称‘基本值’)”和“挑战目标值(简称‘挑战值’)”等。其中：最低值是绩效指标达成结果的最低要求，实际值达不到最低值是不可容忍的，该绩效指标考核得分应该为0分或者其它分值，最低值一般设定为基本值的80%或者根据公司实际情况确定的其它比例;基准值是维持管理的基本水准，是指标期望的正常目标值，实际值达到基本值考核得分应该为合格分数，如实际值不能达到基准值，则说明在对该绩效指标的管理上存在较大问题，需要进行检讨，并应提出改善对策，基准值设定应参考历史数据略微上调;挑战值是在基准值基础上所设定的挑战目标，一般为设定为基本值的120%或者根据公司实际情况确定的其它比例，达到或超过挑战者考核得分应该为指标得分上限最高分。

目标值涵义。目标值涵义是指绩效指标值代表的意义或目的，如指标实际值越大代表结果会怎样。比如人员流失率的实际值越大说明人员不稳定、流动性大，可以看出公司的管理不到位、工作氛围或工资福利不足，导致员工对公司不满意，从而离职等。

指标权重：是指该指标在本层指标中所占的相对其他指标的重要程度，通过指标权重可对本层指标内的各项指标的重要性程度进行分配。本层内所有指标权重之和为100%，一般单个绩效指标的权重不应超过50%，不低于5%，通常为5%的倍数，视实际情况确定指标权重。

考核周期：是指相邻两次考核工作之间的时间长度，即多长时间进行一次考核，包括定期和不定期考核。不定期考核通常是对于一些特定的目的而进行的，如按项目阶段/节点进行考核;定期考核可分为周考核、旬考核、半月度考核、月度考核、季度考核、半考核、考核等。

特殊说明：也称指标说明或相关说明，是指对绩效指标的相关注意事项和例外特殊情况进行补充解释与说明。

3、指标数据采集

统计部门：即统计单位或主体，也称数据来源部门或数据提供部门，是指负责统计或管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相本文整理转载自网络。

中国劳资关系研究院应的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担主要责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，通常为该绩效指标的第三方管理部门或内外部客户部门，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对统计部门的工作贡献或服务结果。

采集岗位：是指具体负责统计绩效指标数据的岗位，一般对绩效指标具有直接的管理权限或责任义务，对指标数据结果的准确性、真实性等承担直接和主要的责任，需要规范指标数据的采集、统计等过程，该指标的考核结果能够反映出被考核主体对采集岗位或其所在部门的工作贡献或服务结果。

采集岗位不等同于统计岗位，采集岗位是指标数据收集、处理和统计的直接责任人，需要对指标数据结果的真实性和准确性负直接责任;统计岗位，一般是汇总部门所有指标的采集岗位采集的数据，对所有指标数据的真实性和准确性不负直接责任，但需要对数据的统计和提报规范负间接的审核和管理责任。采集周期：是指绩效指标所指内容的收集、处理和统计的管理周期，如每日统计员工考勤数据，每月收集周工作总结，每天统计仓库进出料数据等。采集周期一般有每日、每周、每旬、半月、月度、季度、半、等。在企业众多绩效指标中，不同指标有不同的采集周期，即使是相同的指标，在不同的企业、不同的行业，其管理、检查与考核的频度与周期也是不同的。如：大型机械设备的销售，销售额可能要在或半进行考核，而对于商业企业来说，可能每天每周都要统计与检查数据。

数据载体：是指承载绩效指标数据的相关单据和报表，包括与绩效指标数据相关的原始单据、统计报表及结果报表(通常也可以分为一级报表、二级报表、三级报表等)。绩效数据一般不能由被考核者自己提供，需要第三方或客户方提供数据信息，如果只能由被考核者自行提供，那么需要将数据核查后才可以使用。如果没有信息提供者，绩效指标就得不到真实的数据，也就不可能进行好坏差异程度的衡量。

采集流程：是指绩效数据从数据产生(记录—原始单据)、数据处理(统计—统计报表)到数据输出(结果—绩效数据结果报表)全过程中的工作步骤和规范。提报流程：是指将绩效指标的最终数据结果经过审核、复核、审批及提报到绩效管理组织部门或绩效考核信息系统的全过程中的工作步骤和规范。

提报时间：是指将指标数据提报到绩效管理组织部门(一般为人力资源部及数据相关部门)或绩效考核信息系统的时间规定，以确保绩效考核工作按时完成。

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4、指标任主体

归口管理主体：也称归口管理部门，是指该绩效指标的归口管理主体，一般等同于统计部门(也称数据来源部门或数据提供部门)，负责管理该绩效指标数据的单位/部门/个体(岗位)，一般对该绩效指标具有相应的管理权限或责任义务，需要规范该绩效指标的定义、数据收集和监控，对数据结果负责。

主要被考核对象：也称强相关被考核对象或主要适用范围，是指绩效指标考核的主责单位/部门/个体(岗位)。有些指标是公司范围内通用的，有些指标是针对某类岗位或人员而专门设置的。明确各绩效指标的主责考核对象，可以使绩效指标的主要责任落到实处，避免相互推诿、指标无人承担的情况发生。关联被考核对象：也称弱相关被考核对象或次要适用范围，是指绩效指标考核的关联单位/部门/个体(岗位)，非主要考核对象。明确各绩效指标的关联被考核对象，可以让考核者知道除主责考核对象以外的所有相关被考核部门，从而对该指标有一个全面管理和监控。

5、指标相关信息

使用说明：是指向使用者介绍指标的使用方法、步骤及注意事项等，能够指导绩效管理人员有效地选择指标、绩效责任划分、权重分配、绩效提升改进等。在编制绩效考核指标使用说明时，绩效管理人员可参考行业或相关企业的标准的基础上，结合本企业的实际情况进行调整，以适应本企业的考核要求。计分规则：也称计分方法或评分标准，是指根据绩效指标的实际值对照目标值的完成程度，计算出来的指标得分。计分规则一般有层差法、比率法、等级择一法、加减分法、一票否决法(0或1)等。

配套指标：也称关联指标，是指与该绩效指标密切相关的一个或几个指标，包括其上级指标，同级相关指标及下级指标，在企业实施绩效考核的过程中，可能一些绩效指标的考核结果并不能够充分呈现某个考核项目的真实结果，需要与此相关的一个和几个指标的结果之间相互比较才能够说明问题。

如销售增长率指标显示企业在过去的一个考核期间该指标的增长明显，那是否就说明企业在上一考核周期内销售目标达成良好?企业可将此指标与销售费用率、销售回款率两个指标的考核结果进行比对，如果销售费用率降低且销售回款率提高，三个指标才能共同表明企业在上一考核周期的销售情况，即销售费用率和销售回款率为销售增长率的配套指标。

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中国劳资关系研究院失真提示：是指用于提示绩效管理人员、指标相关者及管理人员，该绩效指标在什么情况下可能会出现考核结果不准确、不真实等情况，能够有效地指导相关人员正确使用和管理该指标，规避考核结果不准确的现象发生。

二、关键绩效指标词典构建方法

1、根据公司战略目标，建立关键绩效指标体系

关键绩效指标(KPI)是实现公司战略目标的重要方法和工具，公司制定了什么样的战略目标就需要有什么样的关键绩效指标体系予以支撑，确保公司战略目标能够顺利实现。绩效指标体系的建立，一般包括建立公司战略地图、战略主题说明、战略主题强相关识别、战略主题分解、关键成功因素提取、目标分解及关键绩效指标提炼等环节。

2、分析关键绩效指标体系之间的结构关系

通过全面分析公司关键绩效指标体系，建立起各关键绩效指标之间的层次结构关系，对公司战略目标的实现路径和指标支撑关系进行全面系统的梳理，能够从公司到部门再到岗位的关键绩效指标体系进行全面管理，抓住公司战略目标的关键和重点，确保公司战略目标能够顺利实现。如建立公司级关键绩效指标结构关系图、业务职能关键绩效指标关系图、部门岗位关键绩效指标结构关系图等。

3、设计关键绩效指标词典模板

设计一套规范统一的关键绩效指标词典模板，可以规范关键绩效指标的要素结构和内容，提高建立关键绩效指标词典的工作效率。关键绩效指标词典的要素结构一般包括指标基本信息、指标计算方法、指标责任主体及指标相关信息等五个方面的32个指标要素(可参照本文第一部分)。应根据公司的实际情况，从关键绩效指标词典的32个指标要素中，选择适合本公司需要的指标要素，然后设计出本公司的关键绩效指标词典模版。一般来说，指标名称、指标定义、计算公式、考核周期、计分规则、数据提供部门、被考核对象等都是关键绩效指标的必不可少的要素。

另外，需要将所有关键绩效指标词典进行装订成册，即关键绩效指标词典手册，一般包括封面、使用说明、目录、指标结构关系图、指标词典正文等。

4、收集与分析关键绩效指标全面信息

从关键绩效指标词典的要素内容来看，几乎涵盖了与绩效指标相关的所有信息。因此，在正式开发和编制指标词典前，需要收集与指标相关的全面信息并综合本文整理转载自网络。

中国劳资关系研究院分析。这些信息包括与绩效指标相关的战略主题和目标分解、业务流程和关键点(业务流程输入和输出的关键点)、部门/岗位职责、工作规范(制度规定/作业流程/作业指导书等)和数据记录过程(原始记录单据和统计报表)、相关责任人及关联关系等。

5、开发与编制关键绩效指标词典

关键绩效指标词典的开发与编制大致分为三个环节，分别为建立公司关键绩效指标体系、编制单个关键绩效指标词典及将所有关键绩效指标词典整编成。在第一个环节中，主要工作是根据公司战略目标和经营计划，建立公司关键绩效指标体系，并分析各关键绩效指标体系之间的结构和关系;在第二个环节中，主要工作是根据关键绩效指标体系中的所有指标，收集和分析这些指标的所有相关信息，再按照关键绩效指标词典模板逐一编制关键绩效指标词典;在第三环节中，主要工作是将所有关键绩效指标词典按照一定规则和关键绩效指标词典模版整编成册。

6、审核、修订与发布关键绩效指标词典

关键绩效指标词典初稿完成后，需要经过相关人员或小组领导审核，审核通过后才可正式发布实施。在绩效考核工作过程中，凡是涉及到对指标相关的内容时，如绩效合约或KPI责任状中对指标涵义的界定，都必须以关键绩效指标词典为依据。同时，关键绩效指标词典是因为公司的发展战略而存在，也必将因为公司战略目标的不断调整而完善，需要根据公司战略重点的变化于调整进行动态完善。一般来讲，公司的战略目标、业务流程、组织结构及经营计划等发生重大变化时，关键绩效指标词典也将随之调整和修订。

关键绩效评价指标篇6

关键词：高职教师；绩效考核；KPI

当前，高职教育已从规模扩张发展到提高质量、加强内涵建设的新阶段。高职院校的师资虽然在数量上已达一定的规模，但总体上还比较年轻，需要加强培养，不断提高能力和水平。因此，加强师资队伍建设，根据高职教育的特点及对教师的要求，提高教师绩效管理的针对性和实效性，以更好地提高教师的工作水平和教学质量，更好地调动教师的工作积极性和创造性，关系到高职教育能否可持续发展。

一当前高职教师绩效管理现状分析

1高职教育的特点及对教师进行绩效管理的要求

不同的组织对员工有不同的要求。根据高职教育的培养目标，高职教育面向的是岗位群，不是学科体系，属于技术应用型教育，培养的是高技能人才。显然，高职教育对教师的要求不同于传统普通高校，高职院校的教师必须是理论教学和实践指导一体化的教师，要求有较强的职业意识、职业道德和职业能力。因此，高职教师绩效考核体系必须突出教师的职业性，建立以学生为本位、以职业为导向的绩效管理系统。

2当前高职教师绩效管理存在的问题

通过调查研究发现，泰州地区多数高职院校仍沿用一般的高校教师绩效评价方法，仅仅着眼于教师已取得的工作成就，没有突出高职院校的培养模式和高职教师的未来发展定位。综合起来，主要存在以下四个问题：

(1)绩效管理的目的不明确

几乎所有的高职教职员工在学年末要按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面进行考核，考核等次分为优秀、称职、基本称职和不称职，除优秀有名额比例限制外。其他无重大失误一般都考核为称职。这种考核没有明确的量化标准，考核的目的仅仅是为了发放年终奖励工资，根本不能调动教职员工的积极性和主动性。

(2)绩效管理缺乏健全的体系

各高职院校完整的绩效管理体系大多还没有建立，在现有的管理工作中，考核指标设计不全面、不合理、不切实际，评价内容简单，评价标准不能很好量化，重视年终考核，忽视平时考评等。

(3)岗位职责不明确

高职院校按需设岗、按岗聘任的机制还不完善，对岗位基本上没有进行过系统的工作分析，没有制定工作说明书，导致每个岗位的职责也不甚清楚。

(4)绩效的反馈与沟通不充分

无论是在学年终考评，还是在日常工作的考评当中，都不能很好地发挥绩效反馈与沟通，特别是绩效面谈的作用。年度考核、各种推优往往以投票的方式进行，平时的沟通多是发文件、发通知、开会，缺少正常的沟通渠道和灵活多样的沟通方法。

二基于关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势分析

1高职教师实施以关键绩效指标(KPI)体系考核为核心方法的必要性

基于以上分析可知，选择适合高职教师绩效管理的方法至关重要。目前，高职教师绩效评价最大的问题在于难以标准量化教师业绩，没有抓关键指标。KPI(KeyPerformance Indicators)全称为关键绩效指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化考核指标。是一种把组织的战略目标分解为可运作的远景目标的工具。因此，参照企业的人事管理制度构建一套基于关键绩效指标(KPI)的教师绩效评价体系，一方面可以使学校对教职员工有一个全面的了解；另一方面在公平、客观、公正的评价体系下，可以让有能力、有水平的教师获得更大的发展空间，优化教师队伍，提高师资素质。

2关键绩效指标(KPI)进行绩效考核的优势

与一般绩效考核方法相比，关键绩效指标(KPI)体系解决了高职教师绩效管理中评价标准化的问题。它的优势主要有以下几个方面：一是KPI提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了因各种人为因素而造成的评估偏差，保证了教职员工对立足于KPI而建立的绩效评估系统的认同。二是有了KPI这个评估标准，教职员工们对学校的战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解。更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为、是对学校发展最有利的行为，从而有利于提高教职员工的工作效率。三是KPI为教职员工与学校明确了一致的目标。为其间的信息沟通构建了一个平台。四是增强学校的核心竞争力。KPI可以确保在整个学校内每个岗位都按照学校要求的方向努力，使众多分散的个体力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在学校内部形成一股强大的凝聚力。

三构建基于发展目标的高职教师关键绩效指标(KPI)体系

1细化指标，设定权重

构建基于发展目标的高职教师绩效管理体系，就是要不断提升高职师资的水平。这种水平，不仅是指高职称、高学历，更主要的是应具有能胜任职业教育教学的能力。这种能力既包括理论教学的能力，又包括实践教学的能力，更要具有在教学中以能力为中心，以学生为主体，以职业活动为导向，围绕学生能力训练来设计课程内容、组织教学、选择和运用教学方法的能力。因此，高职院校的教师要特别强调其职业能力和职业道德，打造一支适应未来发展需要的教师队伍是高职教育孜孜以求的目标。

(1)高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计

高职教育对教师的要求是具有双师素质。职业道德则主要体现在教师的组织纪律性、工作责任心以及工作的投入情况。因此，从考核指标体系讲，高职院校教师绩效考核除对教学工作、科研工作等常规指标进行考核外，还应强调其综合素质，也就是教师组织实训的能力、知识和理论一体化的教学能力及其职业道德，这样才能更符合当前高职教育发展的要求，符合高职院校人才培养和师资队伍建设的要求。为此，高职院校教师绩效考核可从教学、科研、综合素质三方面进行，具体指标体系见表1。

表1 高职教师关键绩效指标(KPI)体系及权重设计

(2)细化关键绩效指标

从表1中可以看出。实践教学、科研(含技能竞赛)、班主任工作(含管理、服务工作)应当作为关键绩效指标，还需要确定从什么角度来衡量其具体成果，即从哪些方面来具体考核教师的业绩。这就需要我们对这三个关键绩效指标进行进一步的分解、细化，如表2所示。

(3)审核关键绩效指标

对关键绩效指标进行审核的目的，主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学、科研和服务工作绩效，以及是否适合于考核操作、是否留下超越标准的空间。

(4)设计适合不同类型教师绩效考核的权重分

经过对高职教师绩效目标的分解，确定教师个人的KPI，以及对KPI的细化，就可以对其工作给予合理的评价和科学的引导。对于不同职称的教师，其权重也应不同。不同类型教师的具体考核关键指标及权重可参照表3，但具体指标大小各校可以结合学校的发展阶段和教师的结构等情况来综合确定。

2目标管理，量化考评

以上提供的高职院校关键绩效考核指标的方法，概括起来讲就是“目标管理、量化考评”。目标管理强调以人为本，主张参与和双向沟通，主张教师的自我控制和自我评价，体现了对教师的尊重和信赖，能真正激发教职员工工作的积极性。绩效管理的核心是绩效考评，绩效考评的结果一般有两种表述方式，即定量的结果和定性的结果。在实际绩效考核工作中，不会单纯使用定性或定量考核，大多以定量考核为主，以定性考核为辅，将两者有机地结合起来使用。对于部门管理人员的考核，往往将不能量化或很难量化的工作用定性的方法考核，每项工作考核结果用超额完成、完成、基本完成、未完成表述，然后赋予四个档次以不同的分值，使绩效考核更加客观公正。

3加强管理，注重发展

关键绩效指标考核实施的五大支撑篇7

关键词：绩效指标,KPI,中国移动

一、关键绩效指标概述

关键绩效指标法 (以下简称:KPI) 是目标管理法与帕累托定律的有机结合, 它首先对企业的战略目标进行全面分解, 然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素, 最后从关键成功要素中提炼出企业、部门和岗位的KPI。其核心思想是, 企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领, 企业应当抓住主要矛盾, 重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的20%的关键绩效指标。

二、中国移动KPI考核实施情况

中国移动通信集团公司 (以下简称:中移动) 是中国乃至全球最大的移动通讯运营商, 从世界500强到用户数世界第一, 除了与其先进的通讯和网络技术、精英人才以及雄厚的资金密切相关外, 中移动的管理技术, 尤其是以绩效考核为核心的管理体系在中移动的发展过程中也起着至关重要的作用。

中移动的绩效考核体系主要以KPI考核为主, 并在公司内部建立了KPI文化, 无论是梦网业务还是自有业务, 均以进入KPI考核指标为最大目标之一。以此前市场份额增长迅速的飞信为例, 其与腾讯的战略合作以及强力的市场推广措施, 背后无不是中移动集团实力的支持, 而这一切均源于飞信连续数年被列入KPI考核指标。当某项数据业务被列入中移动考核时, 不仅意味着其能够在KPI考核时被统计, 更在于该项业务将能够得到集团内从技术到营销推广全部资源的支持。中移动以KPI为中心的考核体系在保证企业业绩、企业高层意图的落实、调动员工积极性方面十分有效。

随着3G时代到来, 用户原有的单一通信需求开始向移动互联网的综合需求转移, 中移动原有的刚性的KPI已经不能满足客户的柔性需求。此外, 在中移动内部由于对KPI的过分盲目推崇, 造成中移动全体上下唯KPI论, 无论是员工行为导向, 还是领导决策战略, 均以完成KPI作为唯一目标, 中移动员工为了完成KPI不惜造假自消费的事件已经说明问题。中移动陷入了KPI考核过于僵化的误区, 公司各层对KPI指标负责, 而不是对企业的发展负责。有些员工为了完成业务量, 只能从系统中对用户套餐进行“强行定制”以完成业绩考核。

随着多种负面效应的影响日益凸显, 中移动开始重新思考原有的KPI考核机制。在充分分析公司的具体情况后对原有KPI考核机制进行了调整, 实现了公司的一次成功变革。

三、关键绩效指标考核实施的五大支撑

中移动以KPI为中心的绩效考核体系在其发展壮大过程中起到了不可磨灭的作用。通过对中移动的案例分析, 笔者认为, 企业在设定了KPI考核体系后, 将KPI运用于绩效考核并达到预期的效果, 需要以下五大支撑。

(一) 以绩效为导向的企业KPI文化建设

企业文化是企业的灵魂, 集中体现企业的主体价值和精神风貌。在实施关键绩效指标考核过程中, 企业的KPI文化建设显得尤为重要, 有利于在企业内部形成追求优异绩效的核心价值观, 通过KPI文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时企业KPI文化有利于解决绩效考核过程中的矛盾与冲突, 保证绩效考核的进行。

中移动在全公司建立了KPI文化, 并在内部不断强化全体员工的认同感, 用KPI文化来规范员工的行为, 激发员工的工作热情, 让所有员工拥护KPI考核, 受益于KPI考核。中移动对员工进行考核、晋升以及公司的业绩考评都依据KPI的完成程度。中移动之所以能够在过去几年飞速发展, 在市场份额、用户数、运营收入、利润等方面持续上涨, 其自上而下建立的企业KPI文化发挥了重要的作用。

(二) 全方位的沟通机制

KPI考核是在公司考评制度的基础上完成的, 而考评制度不只是简单地由高层管理人员制定, 而是由管理人员和员工共同完成。KPI的分解与制定过程也不是由上而下下达, 而是由下而上承诺。在KPI考核实施后, 如果只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去应有的功能和作用。因此, KPI考核实施过程中, 要求全体员工积极参与, 在企业高层管理人员与员工之间建立良好的沟通机制, 贯穿KPI考核的始终。

中移动作为全球最大的移动通讯运营商, 正如它的营业厅标语“沟通100”, 不断完善通讯设施建设使世界每个角落都能实现零障碍沟通, 并且在公司内部也注重建立上级与下级、员工与客户的全方位沟通机制。中移动在实施KPI考核前, 会由主管人员将公司预先拟定的KPI考核制度介绍给员工, 提高员工对KPI考核的接受程度, 并且员工可以适当提出合理的建议, 促进KPI考核制度的完善。在KPI考核过程中, 中移动的主管人员会与员工进行面谈, 实现充分沟通, 保证考核过程中的客观、全面、公正。在实施KPI后, 中移动通过反馈沟通, 让被考核者了解自身绩效, 找到工作的不足之处及改进的方法, 端正工作态度, 不断提升其工作能力与绩效, 使其工作目标与本部门相一致, 并加强团队合作精神。正是由于中移动在公司上下建立了全方位的沟通机制, 在进行KPI考核过程中, 才避免了不必要的矛盾、冲突和障碍, 保证了KPI考核的顺利进行。

(三) 以改善个人绩效和企业绩效为最终目标

中移动建立了以KPI考核为中心的绩效管理体系, 但是由于公司上下的唯KPI论, 最终导致对KPI的考核过于僵化。员工为了完成KPI, 虚假自费或对顾客实行强制消费, 在一定程度上损害了消费者的利益和公司的形象, 如中移动推出的存话费送彩铃、语音信箱、天气预报等优惠活动, 一般是免费送3个月或者半年不等, 免费期过后不提醒用户就直接收费。在“0元购机”或者“存话费送手机”活动中, 多带有捆绑消费。很多销售员为了业绩考核而向用户隐瞒具体的资费项目。中移动的KPI考核能够很大程度上激发员工的热情和积极性, 但是其逐渐演变成了“为了考核而考核”, 员工的个人目标和企业的目标脱节。这也是中移动一度受到大量消费者投诉, 处于风口浪尖的一个重要因素。

中移动建立的KPI文化曾经起到的作用不容忽视, 但是中移动不能一味盲目地为了实现KPI而KPI, 而要让KPI成为一种方法, 一种工具, 改进员工和企业的绩效, 从而最终实现企业的战略目标。因此, 在KPI考核过程中, 一定要以实现个人绩效和企业绩效为目的, 着眼于企业的长远利益, 这样才能真正体现KPI考核的价值。

(四) 与时俱进的科学方法

企业自身在不断成长, 企业所处的经营环境也在不断变化, 因此, 企业要根据具体的情况对原有的KPI考核体系进行评估和检查, 并做出及时调整, 以保证绩效考核体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性。

当中移动的KPI文化不能满足客户的柔性需求时, 中移动根据公司的具体情况及时对KPI考核进行了调整, 已将数据业务KPI考核标准由分项考核变为多业务打包考核。2011年精简后的KPI指标体系加强了对客户满意度和网络运行质量的考核, 并取消具体数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标, 这意味着其KPI体系内业务走出保险箱, 开始接受市场选择。中移动在实施KPI过程中, 不断发现客户的新增需求, 对原有的KPI体系进行不断修正与调整, 保证了公司的长远发展。中移动对KPI文化的审视与再造赢得了人心。

(五) KPI考核与员工利益挂钩

KPI考核受到员工关注的最主要的原因在于, 员工期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报, 如果员工对于KPI考核结果不关心, 那么KPI考核就是失败的。KPI考核要与员工的切身利益挂钩, 这样员工才会尽心尽力完成工作任务。

中移动对员工进行KPI考核后会根据其任务完成情况给予相应的奖励和惩处, 比如给员工发放年终奖金、设立全勤奖等;员工的晋升也是以KPI考核的结果为依据。中移动在公司内部建立了有效的激励机制和约束机制, 从物质和精神上给予员工奖励, 并对员工工作中不足的地方予以惩处。中移动的每个员工都认为, 他们是在为自己工作。

在执行KPI考核时, 有些管理者总是抱怨KPI考核很难达到预期效果, 主要原因就在于企业的KPI考核结果与员工的利益脱节。企业应将KPI考核与员工的切身利益联系起来, 并建立完善的激励和约束机制, 这样员工仅仅为了实现个人利益也会不断完善提高自身的能力, 从而提高个人和整个企业的绩效水平。

参考文献

[1]牛新立.目标管理和KPI法[J].HR论坛, 2007 (5) :15-16.

[2]熊英子, 刘爽.KPI设计误区分析及解决思路[J].企业人力资源管理, 2004 (10) .

关键绩效评价指标篇8

在本文中, 笔者拟从宁波市北仑区人民医院 (简称“我院”) 绩效考核的实施目标入手, 对绩效考核中的关键因素医疗服务质量进行展开分析。从数据的汇总情况、报告情况、监控情况进行论述, 并对医院高层对医疗服务质量的责任到位情况进行讨论。

一、我院实施绩效考核的概况

我院为宁波区级医院, 作为本区最大的综合性医院, 它的医疗服务质量直接代表了我区的医疗总体情况和未来发展方向。2009年5月, 我院正式实施新的绩效奖金核算方法——台湾保诚公司的绩效核算系统。根据北仑区卫生体制改革基本思路, 决定实行“以工作量核算为基础、以效益评价为手段、以质量控制为依据”的绩效分配制度改革, 配合应用综合绩效考核, 多层次、多维度对医院各科室进行综合评分, 不仅包括与财务科相关的直接数值量化指标, 也涉及到人事、后勤、院务部等多个医院行政、后勤职能部分的具体考核。该绩效考核旨在提高医疗服务质量、促进服务行为规范化, 根据综合性医院等级标准工作的要求和医院计划管理目标, 在全院执行岗位管理考核, 最终实现医院的公益性目标。

二、我院在提高医疗服务质量方面的主要做法

医疗服务质量在当今社会越来越被人重视和关注。具体而言, 医疗服务质量包括两大方面:第一为医疗质量, 第二为服务质量。

在医疗质量方面, 我院采取行政、后勤科室对医、技、护进行综合打分的方式, 具体包括医务科、科教科、质管科、护理部等多个职能科室。各科室考核以病区或科室为单位, 科室负责人管理检查督促科室人员的医疗服务工作。实践中, 具体包括对科室的打分和对科室负责人的打分, 操作则为在以总分100分为基点进行倒扣分方式。如此, 既保证了扣分项目的可明细查询性, 又保证了扣分对于科室和个人的直接力度。医疗质量项目考核人员均为有丰富理论知识和实践经验的院资深人员, 以保证考核中的公平、公正。

在服务质量方面, 我院于2010年8月设置了服务中心, 将患者的满意度及建议反馈情况直接纳入到医院服务提高中来。除在门诊、住院服务台摆放设计新颖的意见本、建议簿, 由服务中心工作人员随时查看, 还深入临床科室, 以春节、老人节、端午节和病人的生日等为载体, 和病人开展形式多样的活动, 以获取第一手患者在院情况信息和病人对医院不满意的环节, 进行落实和整改。2011年3月中旬, 北仑区统计局对我院2010年的医疗服务社会满意度进行了调查。调查结果表明, 居民对该医院医疗服务感到满意, 按百分制评价, 得分81.84分, 两年内提高4.04分 (2008年为77.8分, 2009年为80.4分) , 高于区域内同级医院满意提高幅度。

医务科、科教科、质管科、护理部等职能科室对我院各临床、医技和护理当月医疗质量情况进行考核评分, 将扣分结果上报至医院考核办进行汇总, 每月综合绩效得分最终将汇总至医院财务科核算办, 将该数据与财务直接数值量化指标进行综合评估, 最终纳入各科室当月绩效奖金核算。这样, 就将医疗服务质量这个绩效考核因素直接与个人利益相关, 有利于医务工作者工作积极性的提高和服务质量的改善。

三、医疗质量指标监控情况

行政、后勤科室独立进行量化打分, 由院长直接负责领导并实施, 做到职权明晰、责任到位。在实施过程中, 要做到各科室具体负责人签字确认方可上报考核办执行。具体考核过程和结果均经过院长签字确认, 具体扣分情况均有明细书面备案, 并由院档案室进行整理、归档。

四、医院高层责任承担情况

我院在实行综合绩效考评方案提高医疗服务质量中, 成立专门的奖惩委员会。院长担任主任委员, 副院长担任副主任委员, 医务部、护理部、后勤保障部、院务部、人力资源部五大部门负责人为委员会委员。在实施过程中, 各主任委员和委员起到了事前明确要点、事中主动参与、事后责任到位的作用, 将医疗服务质量纳入了综合绩效考核中。主要为事前与责任部门协调商量考核标准及实施理念, 做到不同科室之间的类比分析及区别对待;事中积极参与考核情况, 对不符合情况及时进行反馈讨论以改善问题科室;事后再次确认本月考核不符合发生情况, 对严重者进行重点考察。

五、目前医疗服务质量考核的问题及改进方式

医疗服务质量的考核不仅直接影响着各科室成员的绩效奖金, 更重要的目标在于通过该考核体系以提升医院的医疗技术水平。目前, 主要存在着滞后性、比重过低以及考核指标相对单一等问题。以下提出了三点改进方式。

第一, 考核扣分情况的可及时查询。该手段主要通过网络系统能够使医、技、护三者及时查看所在科室及个人当月的扣分情况, 既保证了扣分情况的公平性和公开性, 又保证了具体扣分项目及时起到提高医疗水平的作用。

第二, 提高医疗服务质量在综合绩效考核中的比重。伴随着同地区医院数量的增加, 医疗机构不再是垄断行业, 而私立医院的不断崛起也将对公立医院的发展形成较大的竞争。医疗质量及医疗服务在卫生事业的发展中将会起着越来越重要的作用, 提高医疗服务质量在综合绩效考核中的比重, 可以积极引导医疗工作的工作方向和工作重点。

第三, 增加科主任对科室成员的评分机制。从目前考核指标看, 仅仅包含了行政、后勤科室对于各科室的考核情况, 仅为一级考核指标。这不仅会造成考核层次的单一性, 还存在科室因个人而影响集体奖金发放足额与否的问题。因而应增加科室负责人对于科室成员的评估, 形成二级考核指标。

六、结论

医院标准化运行关键绩效指标体系篇9

医院运营管理需要随时掌握医院运行过程中的各种信息。包括医疗、科研、训练以及人财物管理信息[1]。医院的正常运转,需要遵从各种制度规范,运行效果需要用恰当的指标进行监测与考核。

医院的整体运营涉及庞大的指标体系。行政管理、业务管理、后勤保障等各方面均需要完备的指标体系与监测系统支持。各部门发挥自身职能作用,服务于医院管理的全局。作为医院机关与决策者的日常管理,随时了解全院的运转状态是一项常规工作,此时并不要求细化到医院管理的所有环节,只要把握好医院的核心业务和关键环节,便能达到掌控全局的目的。

从众多的指标中筛选出关键绩效指标,通过少量核心指标反映医院运营状况,是医院标准化运行过程中需要解决的重要环节[2,3]。这些核心指标应能满足以下要求:数据来源准确、客观,获取容易;指标含义明确,便于理解;每项指标反映运营的核心方面,精炼简洁。遴选关键绩效指标的方法已有较多报道[4,5],本文不再赘述。

确定关键绩效指标后,需要明确指标报告规范与报告流程,将其纳入医院规范化管理范畴,并与目标考评、绩效分配挂钩。其中,日报:每日监测指标上报院领导、医务部领导、医疗处领导;周报:每周发送临床部领导部内讲评,每两周报医务部领导进行周会通报;月报:每月提交院骨干例会讲评,并向临床部和科室发布目标进度跟踪与综合统计报告;目标考评与绩效分配:依据绩效考核指标内容,每月按关键绩效指标实施绩效考核与经济奖励。

2 关键绩效指标体系的建立

参考国家、军队三级医院评审指标设置,结合本院运行特点,经医院管理研究所充分调研论证,提出了关键绩效指标整体框架。经医院机关充分征求临床部、临床医技科室意见,最终确定了“十率±X”指标作为医院标准化运行关键绩效指标体系,并制定了相应控制标准。关键指标体系通过“±X”充分体现了不同临床部的业务特色,突出了灵敏度高、导航作用明显的指标,使指标导航更具针对性。

为充分体现医院运营效率,将门急诊量、收治量、手术量等指标利用同期对比的方式,列为监控报告指标。详见图1。

3 关键绩效指标导航成效

2010年,医院重点对平均住院日、药费比例进行了监控,提出了将平均住院日从12.3天缩短到10天以下,药费比例从46%下降到40%以内的目标。通过对重点指标的每日报告、院周会指标通报讲评、院长信箱公示排名、目标考评与绩效奖励等指标报告,分析入院管理、辅诊检查、手术安排等环节的衔接效率,为医务管理部门提供决策依据,加大合理用药监测通报与奖惩力度。通过采取综合管理措施,使各科室明确指标导航的意义,全院人员共同努力,使核心指标达到预期目标。

通过关键绩效指标的导航,使医院整体运行效率大幅提高,优质医疗资源得到充分利用,能够为更多的患者提供优质医疗服务。同时,对药占比的控制提高了合理用药水平,减轻了病人负担,为缓解“看病难、看病贵”发挥作用。

2011年,医院提出的“五率”关键绩效指标管理,增加了患者满意率、院内感染率、收益率指标,涵盖质量、效率、效益多个方面;2012年进一步实施了“十率”指标导航。医院整体运行状况逐年良性发展。

4 讨论

医院管理需要落实标准化运行机制。标准化运行既要规范的制度约束人员的行为,也需要通过客观、公正地考核指标,引导全院人员朝医院整体目标努力。关键绩效指标的制订,将医院的目标、文化落实到全院人员的行动中,将质量、效率、效益、安全具体化、可考核,同时提高患者、员工的满意度。

关键绩效指标的导航,离不开信息化的支持。这些指标需要随时进行动态监测、目标跟踪、绩效考评、影响因素分析;要求指标的客观性强、数据来源稳定、监测方便快捷;所有指标均应通过医院HIS系统自动生成。

随着标准化建设的不断深化,医院管理的不断完善,医院运营的关键环节、关键绩效指标可能会有所变化,但关键绩效指标导航的标准化管理方式是相对稳定的,在信息化导航设计方面需要适应指标体系的调整。

参考文献

[1]刘丽华,周丹,曹秀堂.数字化医院统计工作理论模式与实践[J].中国医院,2008,12(12):4-7.

[2]曹秀堂,郝璐,刘丽华.医院缺陷管理KPI的制订及其应用[J].中国医院,2009,13(10):9-10.

[3]王艳艳.MBO、KPI、BSC绩效指标体系设计思想比较研究[J].现代管理科学,2011(3):96-98.

[4]曹瑞,许崇伟.公立医院关键绩效评价指标遴选方法[J].价值工程,2011(35):130.

关键绩效评价指标篇10

关键词：基层社会管理,关键绩效指标,层次分析法

1 前言

党的十八大报告提出，要加强和创新社会管理，改进政府提供公共服务方式，加强基层社会管理和服务体系建设。目前，我国基层社会管理中不和谐、不平衡问题不断涌现，如基层社会管理职能转变滞后、主体结构单一、机制创新不深入、方式方法不当等。绩效评价不力正是导致诸多困境存在的重要原因之一。因此，推动基层社会管理职能创新，必须构建科学的绩效评价体系。

2 基层社会管理关键绩效指标体系的基本内容

借鉴国内外已有研究成果，客观体现基层社会管理绩效的内涵特征与构成，依据科学性、系统性、可操作性、导向性等原则，从客观和主观两个方面构建基层社会管理关键绩效指标体系。客观方面主要通过统计年鉴、统计报表和相关的事实资料获得所需数据，通过实证研究得到绩效评价结果;主观方面主要通过满意度调查了解公众对基层社会管理绩效的满意度。

应用模糊数学隶属度分析方法对主客观关键绩效指标进行初步筛选，然后通过SPSS19.0对其进行相关分析、信度和效度检验，最终，得到基层社会管理关键绩效指标体系，如表1所示。

3 运用层次分析法确定基层社会管理关键绩效指标的权重

层次分析法(AHP)是运用多因素分级处理来确定指标权重的一种定性和定量相结合的决策方法。[1]

(1)建立层次结构。在明确了基层社会管理关键绩效指标体系的层次及各层级之间的关系的基础上，建立一个由目标层(提升基层社会管理绩效)、维度层、因素层和指标层组成的层次模型(各级指标如表1所示)。

(2)构建判断矩阵并赋值。运用德尔菲法，请各位专家对各层次每个元素的重要性程度按“1-9标度法”进行赋值，并经过多次修正反馈，得到最终结论。赋值时，一定要结合当前基层社会管理状况，对于提升基层社会管理绩效这一战略目标影响较大的指标，应当增加其赋值。

(3)层次单排序与一致性检验。层次单排序是确定各元素对上级元素影响程度的过程。

举例说明:

某专家对一级指标权重赋值，得到矩阵如下

首先，计算判断矩阵每一行元素的几何平均值，得

其次，将各平均值归一化(wi=ωi/Σωi，其中Σωi=5.0769)得

则各元素的权重为WA=(0.5482 0.2180 0.08420.1497)T

最后，对权重集进行一致性检验:

CR=(CI/RI)=0.0391/0.893=0.04<0.1(RI值如表2所示)

因此，矩阵A的一致性可接受。根据该专家的赋值，得到民生工程、社会秩序、组织建设和居民满意度这四个维度的权重分别为:0.5482、0.2180、0.0842、0.1493。

同样的方法，分别计算出每位专家对各个维度、因素以及指标赋值的权重。最终权重等于每位专家赋值后所求权重的算数平均数。结果为:WD1=0.5593,WD2=0.1526,WD3=0.1324,WD4=0.1557。

(4)评价指标权重的合成。由于二级和三级指标的权重的计算均是在其上一级指标下完成的，并不是最终结果，需要进行权重的合成计算。计算方法为:二级指标的合成权重值=二级指标权重×所在一级指标权重。结果为:WF1=0.1322,WF2=0.0904,WF3=0.0938,WF4=0.0784,WF5=0.0512,WF6=0.1133,WF7=0.0427,WF8=0.0512,WF9=0.0537,WF10=0.0422,WF11=0.0411,WF12=0.0490,WF12=0.1557;三级指标的合成权重值=三级指标权重×所在二级指标权重。结果为:WI1=0.0289,WI2=0.0266,WI3=0.0254,WI4=0.0211,WI5=0.0201,WI6=0.0101,WI7=0.0311,WI8=0.0321,WI9=0.0272,WI10=0.0351,WI11=0.0333,WI12=0.0254,WI13=0.0301,WI14=0.0241,WI15=0.0242,WI16=0.0302,WI17=0.0210,WI18=0.0301,WI19=0.0272,WI20=0.0332,WI21=0.0228,WI22=0.0221,WI23=0.0206,WI24=0.0265,WI25=0.0247,WI26=0.0156,WI27=0.0133,WI28=0.0248,WI29=0.0201,WI30=0.0221,WI31=0.0411,WI32=0.0237,WI33=0.0253,WI34=0.0735,WI35=0.0311,WI36=0.0289,WI37=0.0322。

参考文献

[1]简祯富.决策分析与管理——全面决策质量提升的架构与方法[M].北京:清华大学出版社,2007:169-185.

关键绩效评价指标篇11

关键词：公共体育；评价指标

中图分类号：G807.4 文献标识码：A 文章编号：1006-3315（2012）01-167-001

党的十七大进一步指出，要健全政府职责体系，完善公共服务体系。完善政府社会管理和公共服务职能，实现计划经济时期管制型政府向市场化背景下服务型政府治理模式的转变，建立一个以人为本、民主、公正、法制、透明、责任、廉洁、高效、便民的服务型政府，既是落实科学发展观的战略举措，也是完善社会主义市场经济体制的重要内容。在体育领域同样如此，《中共中央国务院关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见》中明确指出:“体育行政部门要把工作重点转移到贯彻国家方针、政策，研究制定体育行业政策和发展规划，依法加强行业管理和提供服务上来。”然而，如何提升和完善政府的公共服务职能，如何界定公共服务的概念和范围，如何在兼顾公平和效率的原则下提供公共服务，如何衡量公共服務的绩效，都是当前亟待探讨和解决的问题。

一、本课题的研究意义

体育服务作为公共服务体系的一个重要方面，同样需要对其服务质量进行监督和管理，没有绩效评估的公共体育服务是没有依据的公共体育服务，没有了绩效评价，整个公共体育服务体系的运作就会陷入混乱。本课题将研究视野集中在公共体育服务绩效评价体系的构建研究上，旨在为政府考核、评价我国公共体育服务的供给能力以及受众的满意程度提供具体的评价指标和方法，以加强政府对公共体育服务的供给水平和效果的了解程度，促进政府有效地监督和管理，对保证群众真正获得有效的公共体育服务，为构建和谐社会、形成服务型政府，提高体育部门的服务职能，促进体育行政体制改革具有重要的理论和实践意义。

二、系统评价理论是绩效评价指标确定的理论支撑

系统评价理论（System Evaluation Theory）是把评价对象看成一个系统，评价指标、评价权重、评价方法均应按系统最优的方法进行运作。系统论认为，世界上的万事万物，都构成了大大小小的系统，大系统由许多子系统组成，而每个子系统则由更小的子系统组成。

三、体育公共服务绩效评估指标内容

（见下表）

四、小结

公共体育服务是为公民提供运动设施和锻炼机会的公共服务，关系到国民的身体健康素质和民族昌盛。公共组织为满足公共体育需要而提供的公共物品或混合物品的质量直接关系到公民享受体育服务的质量，应通过绩效评价体系对提供公共体育服务的组织进行考核与评价，从而实现有效的监督与管理。公共体育服务绩效评价体系的建立将为体育部门考核评价自身服务质量，更好地履行体育行政职能提供有效的手段与方法。公共体育服务绩效评价体系的建立将有效地评价公共体育服务体系各要素之间的协调关系，促进公共体育服务体系的完善与发展。公共体育服务绩效评价体系应着重考虑对三个方面的评价：体育公共服务投入、公共体育服务功能的落实和公共体育服务产出和绩效。

注：河北师范大学社科基金一般项目资助，课题编号：W2008Y20

参考文献：

[1]苏海军，姚岚.公共卫生服务体系绩效评价指标框架研究[J].《中国卫生经济》2010年11月,74-75

[2]王才兴.构建完善的体育公共服务体系[J].体育科研2008年第29卷第2期,1-13

关键绩效评价指标篇12

1.关键业绩指标方法和平衡计分法的主要思想

1.1关键业绩指标方法 (Key Performance Indicator, KPI)

关键业绩指标方法是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。通过在关键绩效指标上达成的承诺, 员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。KPI方法的具体过程为:首先明确企业的战略目标, 并找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点, 然后再找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。其次, 依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素, 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。然后, 将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标, 这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

1.2平衡计分法 (Balanced Scorecard, BSC)

平衡计分法是20世纪90年代全球最著名的战略管理会计专家卡普兰和诺顿研究开发的绩效管理的新工具。这种方法所采用的考核指标来源于组织的战略目标和竞争需要, 它要求企业经理人员从四个角度来观察企业, 将财务测评指标和顾客满意度、内部经营程序及培训学习与提升结合起来, 建立有助于公司在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。该体系将所有影响公司竞争力的因素放在同一份管理报告中, 防止了次优化行为。

2.科创公司关键绩效指标设计

2.1科创公司关键绩效指标确立的原则

在选择和设计科创公司绩效测评指标时应遵循五个原则: (1) 绩效指标要切中特定的工作目标, 指标必须有明确的定义和计算方法; (2) 是可度量的, 指绩效指标或者是数量化的, 若太抽象而无法衡量, 就无法对目标进行控制; (3) 是可实现的, 绩效目标是在部门或员工个人的控制范围之内, 且是通过部门或个人努力可以达到的, 这样才能公平、有效地激励人员完成目标; (4) 目标是与组织和部门目标高度相关的, 绩效指标体现出目标从上倒下的传递性; (5) 目标是以时间为基础的, 有时限的, 必须设定完成这些绩效指标的期限。以上是衡量绩效目标的基本原则, 符合上述原则的目标就是一个有效的目标, 否则, 绩效目标不明确, 就会因不同的解释而造成误导, 使考核工作的效果大打折扣。

2.2科创公司关键绩效指标设计过程

制定KPI体系是一个非常复杂的过程, 包括:设立关键绩效指标、绩效标准和权重, 进行绩效目标和KPI的层层分解, 形成表1。

(1) 关键绩效指标的确定

结合科创公司具体情况, 公司的绩效管理小组召集公司领导及其部门负责人会议, 针对公司绩效管理的关键业绩指标进行论证研究。参会者根据公司战略目标, 运用KPI原则, 按照平衡记分法的四个方面分别列出绩效目标及KPI, 逐个进行介绍讨论, 最后用调查表的方式, 投票选出最重要的绩效目标及KPI。

①财务状况方面

财务绩效是企业经营绩效的最终表现, 企业所有的改善都应通向财务目标。公司处于成长时期, 不仅要重视销售收入的增长, 同时也应该考虑企业的盈利率与资本报酬水平, 以求得收入与报酬率之间的平衡。因此除原有的收入、利润、费用控制、运营资金等财务指标外, 还应增加EVA考核指标。

②客户状况方面

顾客方面的评价体现了企业对外界变化的反映。公司属于IT行业服务性企业, 应将顾客指标作为非财务指标中的重点。只有了解并不断满足顾客的需求, 企业才能拥有提高财务绩效的源泉。公司在顾客方面主要包括“市场占有率”、“增加新客户, 留守老客户”、“客户满意度提高率”等关键业绩指标。

③公司内部经营状况

公司内部经营状况是企业改善经营绩效的重点, 客户满意和实现最大化的投资回报率都要从内部业务过程中获得支持。公司内部经营状况包括建立ISO9000质量管理体系目标、人事考核制度及改进等内容。

④培训学习及提升

培训学习及提升反映了企业获得持续发展能力的情况。公司的培训学习及提升可通过员工满意度、员工学习培训率、关键员工流失率、人员持证上岗率等指标来反映。

2.3科创公司关键绩效指标权重的确定

企业不同时期的战略重点有所不同, 有必要确定平衡计分法四个方面内容及其KPI的权重, 以使绩效管理更加科学合理。权重的权系数层次分析模型可以很好地解决这个问题。现将有关操作阐述如下。

首先由绩效工作组对相关人员发放调查表进行调查, 对其各个方面及各个指标的重要性进行两两比较, 然后根据比较结果以九级分制对各个指标进行赋值, 采用九级分制最为合适。

接下来将重要性的成对比较赋值结果用矩阵描述出来, 并最终求出权重向量。例如, 科创公司绩效工作组对各个成员进行调查, 要求他们对财务、客户、内部经营程序、培训学习与提升四个方面的重要性进行两两比较。根据调查反馈, 将每一位调查对象对财务 (A1) 、客户 (A2) 、内部经营 (A3) 、培训学习与提升 (A4) 四个方面的成对比较结果按九级分制进行赋值, 各用一个矩阵描述出来, 计算出所有矩阵各个对应元素的几何平均值, 得到以下逆称矩阵

undefined

求出该矩阵的主特征值, 即为权重向量: (0.501, 0.230, 0.190, 0.079) 这表明财务方面指标对总体的权重为 50.1%, 客户方面指标对总体的权重为23.0%, 内部经营方面指标对总体的权重为 19%, 培训学习与提升方面的指标对总体的权重为 7.9%。

对财务, 客户, 内部经营程序, 培训学习与提升四个方面各自所包含的KPI的权重也可以用同样的方法调查后计算得到。如表2所示。

确定各项指标的权重, 有利于企业在财务、客户、内部经营和培训学习与提升四方面能均衡、综合地发展。

3.科创公司关键绩效指标的分解

绩效管理工作小组确定了公司级的KPI体系后, 由科创公司管理层组织部门经理召开会议, 将KPI分解到各部门, 各部门再分解到各员工, 目的是让所有员工都了解并理解公司战略目标, 并能将自己的工作绩效目标与公司战略目标相结合, 最终实现公司的战略目标。这样, 公司级的战略目标和KPI通过层层分解, 最终转化为公司各部门和员工的绩效目标和KPI。分解到部门、员工的绩效目标及指标不一定都要包括财务、客户、内部经营过程、培训学习与提升四个方面, 但全部部门和员工的指标应包括这四个方面。

以客户服务部为例:科创公司将绩效目标和KPI分解到销售业务部;销售业务部又分解到员工N中, 形成表3。

绩效管理实施成功与否, 很大程度上取决于绩效管理的结果如何应用。实际运用中可以考虑把评估系统与奖酬紧密联系在一起, 这样可以让员工真正有动力、有能力、也有方

向地朝着组织目标努力。用于薪酬分配和调整;用于职位变动;制定绩效改进计划;制定培训计划;用于促进公司和部门的人力资源开发。

笔者在设计科创公司绩效管理体系的过程中, 不仅考虑了其软件服务企业的特点, 还借鉴了国内外成熟的绩效管理理论及其它企业的绩效管理方案, 具有适合科创公司的一些特殊之处。只有适合的绩效管理方案才是最好的方案。科创公司的绩效管理体系在再设计以后, 即于2009年1月开始实施。实施半年以来取得了较好的效果。提升人力资源管理水平;建立和完善公司绩效管理体系;调动了员工的工作主动性和工作热情;丰富了企业文化;增加公司利润。经过试运行表明, 此绩效考核体系是一个较行之有效的考核体系。

摘要：以科创公司为研究对象, 针对科创公司目前绩效管理的现状, 运用关键业绩指标方法和平衡计分法, 结合科创公司中长期发展战略的实际情况, 对公司绩效管理体系进行重新设计, 并取得了良好的实施效果。

关键词：关键业绩指标方法,平衡计分法,绩效管理,绩效考核

参考文献

[1]川邵军, 王俊生.新的企业业绩评价体系——平衡计分卡.企业经济, 2003, (10) .

[2]张超武.平衡计分卡在绩效管理中的应用.中小企业管理与科技, 2008, (17) .

[3]王四江.战略性绩效管理实施的思考.人才资源开发, 2008, (8) .

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绩效评价指标08-03