关键指标(精选12篇)
关键指标 篇1
一、企业绩效考核常见的缺陷
1. 绩效考核指标重点不突出。
在绩效管理中, 一些企业盲目追求指标体系的全面和完整, 在对部门绩效考核中设置了安全、质量、生产、设备等各项指标, 可谓面面俱到, 但让员工感到“如履薄冰”, 每天想的不是如何把工作做得更好, 如何提高本人的工作绩效, 实现部门目标, 而是考虑如何不犯规, 怎样避免触到罚线。在一些部门甚至出现了员工在工作允许的情况下是能少干一点就少干一点的现象, 原因是干得越多出错的机会越多, 被扣罚的可能性越大。过于繁多和复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度, 对部门及员工的行为无法起到引导作用。
2. 忽视员工的参与。
在部门绩效考核中, 许多企业中员工反应最大的意见就是不了解、不知道部门考核指标是如何得出的, 部门考核结果是什么, 部门考核结果有什么样的用处, 部门绩效考核结果怎样与自身的利益挂钩, 什么原因导致本部门的业绩较低, 如何通过部门员工的努力来提高本部门的工作业绩等。如果将这些评价办法、评价过程公开, 就有可能导致管理者和被管理者直接的矛盾冲突, 不利于开展工作, 从而导致绩效管理无法切实推行下去, 使绩效管理对于员工的引导作用不能有效发挥出来。
3. 绩效考核缺乏沟通与反馈机制。
在企业中, 员工都希望在工作过程中能及时得到关于自己绩效和所在部门绩效的反馈信息, 以便不断改进自己的绩效和提高自身能力, 从而提升部门绩效。通过沟通, 员工可及时了解自己哪些方面做得好, 哪些方面还没有达到上级的期望和要求, 因此这种反馈既是对员工出色工作的肯定, 会对员工产生激励作用, 同时也能使绩效不佳的员工及时了解和发现自己工作中存在的缺点和不足, 以便采取措施及时改进。许多企业在绩效考核结束后, 没有绩效结果的反馈, 造成员工对绩效考核工作的抵触及对结果公正性的怀疑。
二、关键业绩指标考核的特点分析
关键业绩指标 (Key Performance Indicator, 简称KPI) 是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳, 是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业战略目标分解为可运作的远景目标工具。
1. 对公司战略目标的分解。
作为衡量各部门绩效的指标, 关键绩效指标所体现的衡量内容取决于公司的战略目标。部门K P I来自于对公司战略目标的分解, 是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的, 而各部门的关键绩效指标内容丰富, 具有针对性和可衡量性。
2. 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量。
企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果, 其中内因是各部门及部门员工可控制和影响的部分, 也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映部门工作的直接可控效果, 剔除他人或环境造成的其他方面影响。例如, 销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准, 而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果, 其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下, 市场份额体现了部门绩效的核心内容, 更适于作为关键绩效指标。
3. KPI是对重点经营活动的衡量, 而不是对所有操作过程的反映。
每个部门的工作内容都涉及不同的方面, 高层管理者的工作任务更复杂, 但K P I只对其中对公司整体战略目标影响较大, 对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。
4. KPI是组织上下认同的。
KPI不是由上级强行确定下发的, 也不是由本部门自行制定的, 它的制定过程由高层管理者、中层管理者和员工共同参与完成, 是各方所达成的一致意见的体现, 是组织中相关人员对部门工作绩效要求的共同认识, 这些就决定了KPI在组织中举足轻重的意义。一是作为公司战略目标的分解, KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;二是KPI为上下级对岗位工作职责和关键绩效要求有了清晰共识, 确保各层各类人员努力方向的一致性;三是K P I为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;四是作为关键经营活动绩效的反映, KPI帮助部门及部门员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;五是通过定期计算和回顾KPI执行结果, 管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数, 并及时诊断存在的问题, 采取行动予以改进。
三、关键业绩考核指标体系的设计思路
企业关键业绩指标的产生, 是由专家、管理者和普通员工群策群力, 集体智慧的结果。关键绩效指标由以下几个层次构成:一是公司级关键绩效指标, 它由公司的战略目标演化而来的;二是部门级关键绩效指标, 它是根据公司级关键绩效和部门职责来确定的;三是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的业绩衡量指标。通常在设计部门绩效指标时按照以下步骤设计关键绩效考核体系。
1. 确定部门工作产出。
不同部门的工作目标都是由组织总体目标分解形成的, 在设定不同层次的关键绩效指标时要回顾组织整体目标和各个业务单元的工作目标。确定工作产出要遵循增值产出、客户导向、结果优先、设定权重等原则, 并可以绘制部门关系示意图, 表现组织一个部门对那些内外部门、客户提供工作产出分别是什么。在绩效考核时可以考虑客户对工作产出的满意标准, 以此衡量部门的绩效。
2. 考核指标的建立。
在确定工作产出之后, 我们需要确定应分别从什么角度去衡量各项工作产出, 从哪些方面考核各项工作产出。关键绩效指标主要有四种类型数量、质量、成本和时限。例如产量、销售额、利润等是数量方面的绩效指标, 而合格率、独特性、准确性是质量方面的绩效指标, 单位产品的成本是成本方面的指标, 及时性、到货时间、供货周期是时限方面的指标。
3. 设定相应的绩效考核标准。
指标是指从哪些方面对工作产出进行衡量或考核;标准是指在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标是解决我们需要考核“什么”, 标准是解决要求被考核部门做得“怎样”, 完成“多少”。对于数量化的绩效指标, 设定的考核标准是一个范围, 如果被考部门的绩效表现超出了标准的上限, 说明是超出了期望的卓越绩效表现;如果被考部门的绩效表现低于标准的下限, 则表明被考核部门存在绩效不足的问题, 需要进行改进。
4. 审核关键绩效指标。
对关键绩效指标审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反应被考核部门的工作绩效标准, 以及是否适合于考核操作, 从而为适时调整工作产出、绩效考核指标和具体提供所需信息。
摘要:本文针对目前企业绩效考核常见的缺陷, 提出建立关键业绩指标考核, 对其基本内容、主要特点及作用进行了分析, 并对关键绩效考核体系的设计思路及实施步骤等进行了探讨。
关键词:企业,关键业绩,指标考核
关键指标 篇2
——论R企业的关键绩效指标设计
【摘要】:绩效管理是现代企业人力资源管理的重要组成部分,绩效考核是绩效管理中最重要的一环,而关键绩效指标的设计,是企业在绩效考核时常用的一种方法。但是在实际应用中,很多企业却不知道如何清楚正确的设计出具有实用价值的考核指标体系。虽然深知传统的“德能勤绩”的考核方法有很大的弊端,但是又不得不继续实施着“以德考人”“以忠心考人”“以苦劳考人”的考核方法。
本文将理论知识与实际应用相结合,对R企业的关键绩效指标体系设计提出了逐步分解的方法。本文的阐述思路是:首先阐述关键绩效指标考核的理论基础,然后分析了当前R企业进行关键绩效指标设计时存在的问题以及问题出现的原因,最后在前两部分理论论述的基础上,结合R企业的实际情况,对R企业如何进行关键绩效指标设计给出了明确的方法。
【关键词】:绩效、绩效考核、关键绩效指标
一、关键绩效指标的理论基础
1、绩效、绩效管理与绩效考核
绩效,英文Performance,从管理方面说,它是企业期望达到的一种结果,是企业为实现自己的战略目标而体现在各个不同层面的有效输出;从经济角度来讲,员工做出了绩效,企业才有可能付出相应的薪酬来回馈员工,是企业与员工之间的一种对等的承诺关系。
绩效管理,众多研究人力资源管理领域的专家学者给出了诸多不同的定义和解释,但都共同的表示出:绩效管理作为人力资源管理系统的核心,在提升企业价值,帮助企业实现战略目标方面发挥着重要的作用,是企业战略落地实施的载体,并在指导人力资源其他的几个模块工作上实现了对接。
而绩效考核,是绩效管理具体实施的一种正式的评估制度,它通过系统的方式方法来评定和测量员工在岗位上的工作行为和工作成绩,是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果会直接涉及到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,实现企业和个人的“双赢”。
2、什么是关键绩效指标
在现代的企业绩效管理中,人们开发出了多种绩效考核方法和工具,有目标管理法、平衡计分卡、标杆管理法、关键绩效指标法等。而关键绩效指标的考核方法,由于其与企业战略目标紧密的匹配程度以及超强的可操作性而被企业广泛应用。
关键绩效指标,(简称KPI,Key Performance Indicator)是衡量企业战略实施效果的指标。关键绩效指标体系是将企业的战略目标进行分解而形成的可操作性相对较强的指标体系。
通过分析,我们可以归纳出关键绩效指标体系的几个特点:
(一)战略导向性。关键绩效指标是对企业的战略进行自上而下的层层分解而得到的战略性指标体系,是对每个部门、每个岗位工作绩效要求的具体体现。因而,关键绩效指标应该体现企业的战略要求和业务的重点。
(二)关键性。即挑选出来的指标必须是对于实现战略目标有关键性的作用,有最紧密最直接的因果联系,否则它就失去了它的现实意义。
(三)可量化的。不能度量的东西,就难以管理,关键绩效指标必须抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。
3、设计关键绩效指标对于企业的实际意义
关键绩效指标的几个明显特征,使得它在企业的绩效管理中具有非常大的实际意义:
(一)关键绩效指标是连接企业战略和绩效管理的桥梁
绩效指标是企业实现战略的充分必要条件。在绩效管理的过程中,战略目标分解和细化后,得到的关键成功要素就是关键绩效指标,它将企业内部活动与战略相结合,一方面企业通过全员贯彻执行、全员沟通来落实关键绩效指标,另一方面,通过对绩效考核结果的反馈,员工和管理者能够知晓上一周期工作中存在的需要改进的地方,从而有针对性的采取行动,在以后的工作中规避这些短板。
(二)关键绩效指标对员工具有引导和激励的作用
它激发了员工的内在驱动力,引发员工的成就动机。它将企业感受到的外部市场的力量内化,引导员工向着完成组织目标的方向努力。员工在工作时可以感受到自己工作的价值,知道自己做哪些事、哪些行为可以得到物质奖励。
(三)使企业明确工作重点,降低管理成本
关键绩效指标是围绕企业的战略目标而设定的。依据关键绩效指标进行战略管理,企业可以明确工作重点,进行有效率的资源配置,提高工作效率,从而达到降低管理成本的效果。
二、当前企业进行关键绩效指标设计时存在的问题
1、企业的战略目标不能有效的分解
企业的目标不能有效分解的原因是多方面的:第一,企业本身目标不清晰,摇摆不定,总是以市场为导向,忽视内部的人员管理;二,企业的目标没有分解到关键绩效指标上,反而以各部门工作内容为导向,通过工作分析,根据岗位职责来确定关键绩效指标。本来应该是自上而下的分解目标,却变成自下而上的反推。这种以工作分析为基础,由下而上的关键绩效指标体系不能准确的反映企业的目标和愿景,也不能有效的反映目标的实现进度,最终导致企业战略成为纸上谈兵。
2、考核结果的评估不清晰
在实际的绩效考核工作中,考核的结果经常没有一一反馈给被考核者,许多员工既不清楚自己的工作产出是什么,也不清楚自己的工作与公司的战略目标实现之间有什么样的联系。所以在日常工作中,他们不知道怎么做才算是很好的完成了工作任务,也不知道怎么做才是符合工作标准和要求。
3、关键绩效指标的量化和权重确定困难
关键绩效指标的量化是为了考核,而权重就是指标所占的比重,前提是需要先把指标量化。指标的量化和权重是相互关联的。科学合理的指标权重,让员工在工作中有重点,与企业的关键成功因素也相符,整个组织的绩效会大范围的提高,而不合理的指标权重,会让员工有抵触情绪,觉得有的指标无法完成,有的指标完成了又对于涨工资、晋升没有意义。长期发展下去,员工就会置指标而不顾,企业的战略也就没法完成。
三、企业如何进行关键绩效指标设计
以我所在的R企业为例,过去,公司因为规模不大,人员不多,公司的年终考核除了市场销售部和生产部有明确清晰的考评指标以外,对于其余的职能部门大多是凭着日常印象和所谓的“苦劳”“员工工作年限”“资历”“忠诚度”等等来进行考核的。虽然中间采用伯明顿绩效考核方法也实施过一段时间的考评,但是收效甚微。
随着公司逐步发展壮大,业务越来越多,规模越来越大,过去的方式方法已经无法满足公司的需求,内部沟通越来越不顺畅,员工离职率增加,员工与企业间的劳动纠纷事件也有所上升。
在这种情况下,公司只有改变绩效考核的制度,推行清晰明确的关键绩效指标考核体系,才能适应发展的脚步。我认为,我们可以从以下的方法着手:
1、做好关键绩效指标的基础工作
首先,与公司各位高管进行多次沟通,明确了公司的短期目标与长远的战略目标是什么。
(2)取得公司管理人员以及员工的理解与支持
设计和推广KPI需要高层管理者的认同,同时也需要公司各层级管理人员以及员工的理解配合。我们可以提前与高管一一单独沟通,然后在正式的高管会议和中层管理会议上,向管理人员阐述KPI考核的优势,实行之后会带来的变化与好处,以及实施过程中可能遇到的问题,需要得到他们哪些支持。同时希望他们能身体力行地遵守和执行绩效考评的各种制度和程序。
针对基层员工,一方面通过中层管理者、基层管理者们在员工中的影响力和引导力,去引导员工认识KPI,了解KPI,另一方面通过企业文化宣传等各种各样的方法,使基层员工(1)明确企业战略目标 意识到推行KPI的重要性和必要性,特别是对其今后在公司的职业生涯的发展所具有的积极作用。(3)培训中层管理者和各位主管
实际的关键绩效考核时,中层管理者和各个主管是考评者,因而必须在前期对他们进行系统化的培训,端正他们的认识,帮助他们掌握考评技术方法和技巧,使他们每个人都成为积极、有效的考评者。
(4)规范业务流程,梳理组织架构图,提高信息化
如果业务流程不规范,组织架构不合理,很难对绩效指标进行分解落实。同时为了保证绩效考核过程中各项数据、资料的准确性、完整性,公司也应提高信息化水平,如实施OA系统、HR系统等。
2、构建公司层面的KPI 首先综合运用平衡计分卡(BSC)和鱼骨图的方法将企业战略目标分解,找出业务重点,得出关键成功因素。
企业的内部考核指标有很多,如营业收入、净利润、缴纳税金、资产保值率、应收账款、员工工资水平及金额、综合成本与费用等等。我们根据BSC,从客户、财务、内部业务流程、学习与成长等四个维度对KPI进行归类,这样就形成了企业级KPI指标库。
根据BSC理论的先驱和实践倡导者卡普兰和诺顿建议,KPI的个数一般控制在5—12个。
3、确定部门KPI(1)确定部门业务重点,确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响;
(2)确定每一职位的业务标准,定义成功的关键因素,即满足业务重点所需要的策略手段;
(3)确定关键绩效指标,判断一项绩效标准是否达到的实际因素。
4、确定岗位的KPI 例如,人力资源管理人员,由于其部分工作无法用数据或有形的产品来衡量,采用定性评分的方法又容易受主观因素影响,导致考核流于形式。但我们可以将定量与定性相结合,从以下渠道获得关键绩效指标:
第一,职位职责中的关键责任。
第二,对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)。
第三,对部门绩效目标的贡献(从横向流程分析,确定其对相关流程的输出)。
依据这一原则,这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现,至于其衡量指标,可以通过时间来界定,从实质上讲,被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明,同时提出明确的时间要求,这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。
5、举例——人力资源管理人员的关键绩效指标设计
首先必须跟公司的战略目标挂钩,确定人力资源部在帮助公司实现战略目标的过程中所起的作用,找出关键的成功要素,然后将这些要素层层分解,把部门的关键绩效指标提取出来,进而根据人力资源的招聘、培训、绩效、薪酬、人员规划等模块分解为每个岗位人员的关键考核指标。
例如,如果将公司的战略目标定位于中国制药行业领导企业,那么,人力资源部的绩效目标必须定位于国内领先,要实现这一目标,必须在以下方面处于国内领先地位:人员素质、招聘渠道、最新的行业培训、领先的薪酬水平、畅通的员工沟通机制。而人力资源人员的职责决定了我们的关键绩效指标应该围绕着“人员素质”而展开。包括招聘高素质的人才、通过培训不断提高员工的能力、采用先进有效的绩效考核方式方法、实施高水平的薪酬政策等。
由此我们可以确定,HR某一考核周期的关键绩效考核指标体系为:
1.人员流失率(一定周期内流失的人员数/公司员工总数)2.人员增加率(【本期期末员工数-上期期末员工数】/上期期末员工数)
3.培训完成率(周期内人力资源培训次数/计划总培训次数)4.考核工作完成的及时性、准确性(将实际考核完成情况与计划的考核情况进行对比)
5.薪酬总量控制的有效性(一定周期内薪酬发放的总额/计划薪酬发放总额)
除此以外,根据人力资源管理人员的工作任务状况,还可以将企业文化活动组织情况、人员的结构比例、员工发生劳动纠纷情况等作为定性的关键绩效指标。
6、权重问题
当前,在企业中普遍流行的确定权重的方法是AHP(Analytic Hierarchy Process),即层次分析法,AHP首先要确定的是业绩、技能、态度、强度这四大类指标的权重,然后再用同样的方法确定每一大类指标内部各个分指标的权重。所以,只需了解大类指标权重如何确定即可。
如果用a、b、c、d分别代表以上四个类指标,某步骤为:
1、选定两两对比的赋值表。常用的赋值表有五级分制、七级分制及九级分制等,可根据实际需要选取。
2、根据赋值表得出判断矩阵。对于规模较大的企业更实用赋值的方法是问卷调查法,这样可以充分调动员工的积极性,制定出得到大家普遍认可的结果。因为对于绩效考核而言,大家觉得公平合理是非常重要的。判断矩阵是计算权重的基础,如果得不到广大员工的认可,计算出的权重肯定会大打折扣。
3、利用求解特征根的方法计算出a、b、c、d的具体权重。目前可以在计算机上利用excel进行计算,比较方便。
4、进行一致性检验,保证权数分布的合理性和可靠度。
6、如果a指标细分为a1、a2、a3、a4等,重复上面的步骤就可以得出各分指标的权重了。
7、数据处理。
四、参考文献
(1)《企业人力资源管理师》(二级),中国劳动社会保障出版社,第三版,第四章绩效管理,P336-P346(2)《企业人力资源管理师》(三级),中国劳动社会保障出版社,第三版,第四章绩效管理,P226-P229(3)《企业关键绩效指标体系设计研究》,刘洁发表于道客巴巴(2012-03-31)(4)《我国绩效考核现状及对策研究》,客宇发表于新浪博客上(2009-12-08 11:45:33)(5)《如何确定企业的关键绩效指标》,zoyali发表于360doc个人图书馆(2012-08-22)
关键指标 篇3
【中图分类号】G710 【文献标识码】C 【文章编号】1005-6009(2015)20-0020-01
李克强总理在2014年《政府工作报告》中将“全面推进现代职业教育体系建设。引导部分地方本科高校向应用型转变”列为全年政府工作内容。地方本科高校按照什么样的核心指标,建设到什么样的水平,才可以成为“应用型”高校?这些问题不搞清楚,政府工作目标的实现程度将无从考量。
笔者以为,界定新型“应用型”本科高校至少有三个层次的核心指标。第一层次,学校的办学宗旨必须直接服务地方经济与社会发展。第二层次,学校的办学使命必须是人才培养与科技创新并重。第三层次,学校的办学目标必须包括四个基本要素:拥有能够培养应用型本科人才的师资、设备装备条件、真实的行业企业研发项目及具备应用研发能力的毕业生。
服务地方的办学宗旨要在办学实践中得到充分体现。目前,全国333个地市级行政区中已经有250个拥有了本科院校,即75%的地市级行政区内有本科院校。随着我国新建本科院校的快速发展,我国绝大多数地市级行政区都将拥有本科院校,目前有一批县级行政区也进驻了本科院校。这些地方性的本科院校办学首先需要满足所在市县的经济社会发展需求,围绕这些市县产业发展的迫切需求来设置学科专业,将学校办成具有所在市县典型特征的本科高校,这是服务地方办学宗旨最根本的要求。
其次,学校应成为地方的人才培养中心与科技创新中心。随着第三次科技革命和新工业革命的深入发展,应用科技人才与应用科技的研发及转化成为城市创新发展的两个具有决定意义的基础性资源。全国250个拥有本科院校的地市级行政区中,有150个仅有1所本科院校,仅67个地市级行政区有3所及以上数量的本科院校。因此,地方本科院校切实为所在地区提供适合产业及行业企业迫切需要的应用型人才、为所在地区行业企业发展提供应用科技研发及成果转化的支撑,已经成为区域创新发展和现代化建设的核心依靠力量。
最后,学校应全力形成应用研发教与学的基本要素条件。具有应用科技研发能力的师资队伍是第一个基本要素,也是培养创新性应用型人才的首要条件。由于岗位与编制等历史原因,一般学校能够用来引进这样人才的岗位是不多的。在连续多年的高等教育扩招背景下,完成高强度的教学任务成为当前地方本科院校的首要任务,能够有时间到企业去进行科技研发及项目开发实践锻炼的教师数量少之又少,地方本科院校自己培养“双师”显然是远水难解近渴。从企业和科研院所聘请业界专家能手兼职任教,可快速弥补行业企业项目研发师资之缺,然而这些人又多数没有取得从事高等教育的高校教师资格。从当前现代职业教育体系建设的迫切需要看,修订《高等教育法》相关规定非常必要。
能够支撑应用研发教学需要的设备装备条件是第二个基本要素。培养“应用型”创新人才,不仅需要学校有常规的教学设备装备,还要求学校提供可支撑应用科技研發的设备装备以供师生共同创新实践之用。在经济发达、产业集中的区域,许多学校通过校企合作引进企业设备装备来弥补教学资源的不足,对地处偏远、产业发展相对滞后一些的地区来说,地方本科院校走向“应用型”面临着巨大的设备装备条件建设的困难,需要国家和地方政府提供特殊扶持。
真实的行业企业研发项目是第三个基本要素。虚拟仿真等实训项目仅能满足一般的教学需要,应用研发实践教学需要来自行业企业真实项目的技术攻关与开发来培养学生创新能力,并为所在区域行业企业切实解决技术难题,将科技创新成果转化成为企业的商品。获得真实的行业企业研发项目,就需要学校切实践行为地方经济社会发展服务的宗旨,并努力成为区域人才培养中心及科技创新中心,行业企业的真实需求才会持续不断地汇集到学校中来。
毕业生拥有应用研发能力是第四个基本要素。学生在学校参加所在区域行业企业提供的真实的科技攻关与项目开发,形成适合区域行业企业需要的创新能力,在本地的就业能力及就业比例、就业质量才能得到保障,学校在为所在区域贡献人才的同时也贡献了科技创新资源。
研究新型的应用型本科院校的类型特征,需要跳出按照人才培养类型来区分高校类型这一传统思维模式,从建设现代职业教育体系推进创新型国家建设的角度来重新审视地方本科高校的办学宗旨、使命与目标任务,以应用研发支撑区域科技创新、为区域科技创新培养应用型人才两条线来建构衡量新型应用型本科的核心指标体系。
关键业绩指标体系设计 篇4
KP I指标设计的原则
1.关键性原则
关键性原则, 是对公司和部门的整体价值和业务重点影响较大的指标, 也是岗位的主要职责。
2.可控性原则
可控性原则, 应该是对被考评岗位人员有较大控制力的指标为突出重点, 对每一项考评因素而言, 绩效指标不应过多, 以3到4个为宜。
3.可操作性原则
可操作性原则, 要求指标尽可能量化, 即有明确的定义和准确的计算方法。
4.导向性原则
导向性原则, 要求指标的设计要体现明确的导向性。如公司目前的工作重点是什么, 要求我们怎么做, 做到什么程度等等。
5.明确性原则
明确性原则, 要求指标的设计还应讲求将指标做小做细, 既能阐明考评的实质内容 (考评点) , 又要对工作具有指导作用, 切忌空洞含糊。
KP I指标的评价标准
设定评价标准往往与建立评价指标一起完成。KPI指标的指标值在确定的时候, 要对定性和定量两类指标分别进行评价;在确定标准的时候, 首先要确定基准值, 如果我们的考评体制是五个层次, 那么, 处于中间层次的标准就应当视为基准, 也就是在正常情况下多数人员都可以达到的水平。
1.定量指标
定量的指标一般有两种制定评价标准的办法。
(1) 加减分法。即首先确定指标基数, 在基数的基础上超额或不足的给予相应的加减分。采用加减分的方式确定指标标准, 一般适用于目标任务比较明确且技术比较稳定的指标, 同时, 鼓励员工在一定范围内做出更多贡献的情况。应该注意的是, 采用加减分的方式来计算指标值的时候, 最大值应当以不超过权重规定值为限, 最小值不要出现负数。
(2) 规定范围法。经过数据分析的测算后, 根据评价标准达成的范围约定来进行评价。如果被评价者的绩效表现超出标准的上限, 则说明被评价者做出了超出期望水平的卓越绩效表现;如果被评价者的绩效表现低于标准的下限, 则表明被评价者存在绩效不足的问题, 需要进行改进。
2.定性指标
定性指标通常对指标的状况给予尽可能详尽的描述, 然后以评估表的形式加以明确。
3.A药业公司的KPI指标体系
A药业公司的KPI指标体系是由定量指标和定性指标组成的。以行政管理部的指标分解为例: (如表1)
以上表格中所列出的标准都是基本标准。基本标准, 是指对某个被评价对象期望达到、并经过努力都能够达到的水平。制定科学合理的评价标准, 是考评时为避免主观随意性而不可少的前提条件。
KP I指标的评价方法
1.评价方法的选择
评价方法的选择是绩效考评的重点与难点, 也是绩效考评中的一个技术性很强的问题。正确选择KPI指标的评价方法对于能否得到公正、客观的评价结果有着重要的意义。
KPI指标的评价方法, 主要有绝对评价法和相对评价法。绝对评价, 是根据统一的标准尺度衡量相同职位的员工, 即按绝对标准评价他们的绩效, 这种利用客观尺度进行的评价, 是绩效考评发展的大趋势。绝对评价法按照使用“绝对标准”的不同性质, 又可以进一步分为两类:即量表法和目标管理法。但有时绝对评价标准很难确定, 因此, 提出了一种相对简单的替代方法, 即相对评价法。所谓相对评价法, 又称比较法, 这种方法并没有事先统一制定的评价标准, 而是在部门或团队内对人员进行相互比较做出评价。
2.A药业公司的绩效评价
A药业公司根据自己的实际情况, 选择目标管理法作为公司的绩效评价方法。目标管理法, 指的是目标管理理论在绩效考评中的运用, 主要包括两方面的内容:与员工共同制定一套便于衡量的工作目标, 并定期与员工讨论目标的完成情况。可以看出, 目标管理法是人与目标的比较, 是最典型的结果导向型量表法。在目标管理评价法中, 人们评价员工绩效时的关注点在员工的工作业绩上, 强调工作的结果。
A药业公司实施目标管理法主要有以下八个步骤:
(1) 明确企业战略, 这是目标管理的根本。公司的目标都是根据战略的分解得出的。
(2) 制定公司年度的KPI和目标体系, 这是目标管理的核心。A药业公司把公司战略分解为提高经济效益、生产管理、研发管理、物流管理、产品质量、人力资源、行政后勤管理、财务管理和党群管理九个大的维度, 确定公司年度的KPI和目标值, 形成公司年度的目标管理体系。
(3) 根据公司年度KPI和部门职责分解目标。这个环节需要各部门经理一起讨论, 明确每一个指标和自己部门的关系, 是直接关系还是间接关系。根据这些关系把公司的目标分解到部门, 形成部门的年度KPI体系和目标管理系统, 然后根据以往的数据和公司目标, 确定部门的年度目标值。
(4) 根据部门的年度目标分解到季度目标。而季度目标就是A药业公司进行绩效考评的依据, 根据目标的完成情况与各级管理人员的薪酬挂钩。
(5) 确定个人目标。部门领导就本部门目标与部门内的员工展开讨论, 要求员工制定个人的工作计划, 使本部门的每一位员工明确自己要为实现部门目标做出什么样的贡献, 以及怎样才能为实现部门目标做出贡献。员工和他们的直接上级在此基础上对目标进行细化, 共同确定出更加具体的员工绩效计划和相应的绩效目标。
(6) 根据年度和季度目标选取月度监控指标。在实行目标管理后设定相应的目标监控机制, 对不同阶段的目标完成情况进行监控, 发现问题及时采取应对措施, 为完成季度乃至年度的目标提供保障。另外, 根据监控情况及时进行调整, 原则是根据部门的KPI系统挑选相应的指标进行月度监控, 可以加入一些高层关注但没有在KPI中体现的指标, 由于月度监控不和工资挂钩, 所以, 这只是一个发现问题, 解决异常的手段。
(7) 进行绩效评价。部门管理者就每一位员工的实际工作业绩与他们事前确定的绩效目标加以比较。
(8) 提供绩效反馈。管理者与下属人员就绩效评价的结果进行充分的沟通, 共同对绩效目标的达成情况进行分析和解释, 找出提高未来绩效的方法, 制定绩效改进计划。
A药业公司实施目标管理法十分重视员工的参与, 使员工从消极的旁观者转换成了积极的参与者。员工同他们的上级管理者一起建立目标, 在如何达到目标方面, 管理者给予员工一定的自由度, 增加了员工达到目标的动力和可能性。绩效周期结束时, 管理者与员工就目标实施情况进行沟通, 并为解决遗留问题制定相应的措施, 即绩效改进计划。绩效反馈之后, 新的绩效周期的目标也同时形成了。这样就形成了一个制定目标、实现目标、评价目标、再制定目标不断循环的过程。
从公平的角度看, 目标管理较为公平。因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的, 因而评分相对没有偏见。目标管理具有较高的有效性, 有利于加强员工与管理者之间的沟通, 它通过指导和监控目标的实现过程, 来提高员工的工作绩效。
关键业绩指标体系设计的创新之处
A药业公司通过对KPI指标体系进行深入研究分析, 制定出适合本企业的KPI, 具有如下特点及创新之处。
1.目标明确, 有利于公司战略目标的实现
KPI是对企业战略目标的层层分解, 通过KPI指标的整合和控制, 使员工绩效行为与企业目标要求的行为相吻合, 保证了公司战略目标的顺利实现。
2.有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地分解指标, 使公司战略目标成为个人的绩效目标, 员工在实现个人绩效目标的同时, 也是在实现公司总体的战略目标。
3.指标设计的定量与定性相结合
KPI方法是客观的考核方法, 更多的是倾向于定量化的指标, 这些定量化的指标能否真正对企业绩效产生关键性的影响, 如果没有运用专业化的工具和手段, 是很难界定的, 而且, 在实际绩效考核工作中有些指标是无法定量的, 因此, A药业公司采用定量和定性指标结合使用, 考虑到人为因素和弹性因素, 扬长避短, 相互弥补不足, 从而提高了绩效考核的有效性。
4.关键业绩指标与目标管理法 (MBO) 相结合
KPI方法只明确了“考什么”, 即用哪些指标来考核, 而它对“如何考”和“谁来考”关注不够, KPI与MBO的结合使用, 恰好解决了这一问题, 即建立基于战略导向的目标评价体系, 用目标管理的方法去运行KPI指标, 使考核指标的设置考虑更周全。
参考文献
[1]饶征, 孙波.以KPI为核心的绩效管理.中国人民大学出版社, 2003年.
[2]张建国, 徐伟.绩效体系设计战略导向设计方法.北京工业出版社, 2003年.
[3]陈宝怀.以KPI为核心的我国中小企业绩效管理研究.中国优秀博硕士论文全文数据库, 2004年.
呼叫中心运营关键指标及解析 篇5
签入时间:首次登录Callcenter系统时间。单位:几点几分几秒(24小时制) 签出时间:最后一次登出Call center系统时间。单位:几点几分几秒(24小时制) 签入签出次数:登录登出Call center系统的次数。单位:次 签入时长:签入Call center系统的总时长。单位:分钟 呼入总量:IVR接入人工电话总量。单位:个 呼出总量:外呼电话总量。单位:个
呼入接通总量:热线转人工接起电话总量。单位:个 呼出接通总量:外呼接通电话总量。单位:个
呼损:在IVR中停留未接起的电话数。计算公式:呼损=呼入总量-呼入接通总量。单位:个
呼入平均通话时长:英文词条名:Average Talk Time(ATT),是指座席代表与来电者在线交谈的平均时长。通常指电话被座席代表接起直到电话挂断的平均时长。单位:秒 呼出平均通话时长:英文词条名:Average Talk Time(ATT),是指座席代表呼出电话与客户交谈的平均时长。通常指电话被座席代表电话接通直到电话挂断的平均时长。单位:秒
平均事后处理时长:也称话后处理时长,英文词条名:After Call Work(ACW),座席代表在接听完一个呼入电话后需要跟进完成所花的时间。通常包括录入数据,填表等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。单位:秒
呼入事后处理总时长:也称话后处理时长,英文词条名:After Call Work(ACW),座席代表在接听呼入电话后需要跟进完成所花总时长。通常包括录入数据,填表等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。单位:秒
呼出事后处理总时长:也称话后处理时长,英文词条名:After Call Work(ACW),座席代表在呼出电话结束后需要跟进完成所花总时长。通常包括录入数据,填表等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。单位:秒
事后处理总时长:也称话后处理时长,英文词条名:After Call Work(ACW),座席代表在呼入和呼出电话结束后需要跟进完成所花总时长。通常包括录入数据,填表等。座席代表在该状态下无法接听其他的呼入电话。单位:秒
平均处理时长:英文词条名:Average Handle Time(AHT),用于记录一个事务的平均处理时长,包括通话时间和通话结束后的处理时间。单位:秒
计算公式:平均处理时长(AHT)=平均通话时长(ATT)+平均事后处理时长(ACW)平均小时处理量:计算公式:平均小时处理量=(呼入接通总量+呼出接通总量)/签入小时数。单位:个
人员利用率:计算公式:人员利用率=(总通话时长+总事后处理时长+振玲时长)/总签
入时长。单位:% 示闲总时长:签入Call center系统后保持“空闲”状态的总时长。单位:分钟 置忙次数:点击“置忙”按钮的次数。部分系统为“暂停”按钮,点击暂停后又包含了小休、用餐、培训、会议等选项。单位:次
置忙总时长:签入Call center系统后在“置忙”状态的总时长。单位:分钟 转出电话量:转接出去的电话量。单位:个
转出率:计算公式:转出率=转出总量/接听总量。单位:% 事后处理占比:计算公式:事后处理占比=事后处理总时长/签入总时长。单位:% 置忙时长占比:计算公式:置忙时长占比=置忙总时长/签入总时长。单位:% 通话总时长:计算公式:通话总时长=呼入接通总时长+呼出接通总时长。单位:分钟 平均进线等待时长:顾问让客户在线上等待的平均时间。单位:秒 转化率:计算公式:热线生成订单量/热线接起量。单位:% 人均订单量:计算公式:顾问生成订单量/当日出勤人数。单位:个 生成订单量:顾问生成的订单总量。单位:个
取消订单量:顾问生成的订单主动或被动取消的订单总量。单位:个 退单量:顾问成功预订的订单后被退货或退款的订单总量。单位:个 结账订单量:顾问成功预订的订单结算订单总量。单位:个
营销成功率:计算公式:营销成功率=营销成功量/电话总量。单位:% 呼出营销成功率:营销成功号码量/成功接通号码量。单位:% 有效成功率:营销成功号码量/成功访问号码量。单位:% 投诉率:投诉客户量/接通客户量。单位:%
平均放弃时间:呼叫者放弃呼叫前平均等待的时间。单位:秒
平均振铃次数:顾客听到IVR提示音并选择相应服务直到电话被接起前等待电话振铃响的次数。单位:个
平均应答时间:排队总时长/接通电话数。单位:秒
关键指标 篇6
一、城市公共交通的概念及地位
城市公共交通是以公共汽(电)车为主体的,包括快速公交、现代有轨电车等大容量公共交通及出租汽车、轮渡等交通方式组成的公共客运交通系统。
城市公共交通是公共运输的子系统,“公共”二字是相对与专用(或私有)的交通工具而言的。
城市公共交通是城市交通最重要的组成部分。64号文明确提出,要确立城市公共交通在城市交通中的主体地位,要优先发展城市公共交通。
二、公交优先的理念及内涵
国际公共交通协会(UITP)《罗马宣言》指出:“公共交通必须有专用车道,以此保证公共交通更加快速、更加可靠。弄清交通的基本原则,交通系统的组织应满足最广泛的社会需要,并为大多数市民提供可持续的交通选择。”因此,在城市首先要优先发展道路利用率高、污染轻的公共交通。《罗马宣言》是当代全球性的城市交通优先发展理念形成的标志性文件,被称之为“公交优先”的理念。
2005年国务院办公厅下发了国务院《关于优先发展城市公共交通意见的通知》(国办发〔2005〕46号),2006年建设部、国家发展改革委员会、财政部、劳动和社会保障部四部门联合下发了《关于优先发展城市公共交通若干经济政策的意见》,进一步明确了优先发展城市公共交通的经济政策,即在我国实现了“公交优先的理念”向“公交优先的政策”的转变。64号文对“公交优先”进行了明确的界定:大城市要基本实现中心城区公共交通站点500米全覆盖,公共交通占机动化出行比例达到60%左右。
公交优先的基本内涵是:政府部门在综合交通政策上要确立公交优先发展的地位,并在政策上给予支持(包括经济扶持);在城市规划、建设上,确立公交优先发展的序列;在交通资源的使用与管理上,确立公交优先的权利。
具体说,公共交通设施用地安排要优先,道路通行公交要有优先权,交通管制措施上要保证公交优先放行,公共财政转移要保证公共交通优先。
三、优先发展公共交通总体目标及关键指标
(一)建设部在2004年提出争取用5年左右的时间,基本确立公共交通在城市交通中的主体地位的总体目标。关键指标如下:
1.公共汽电车平均运营速度达到20公里/小时以上,准点率达到90%以上;
2.站点覆盖率按300米半径计算,建成区大于50%,中心城区大于70%;
3.特大城市建成区任意两点间公共交通可达时间不超过50分钟,城市公共交通在城市交通总出行中的比重达到30%以上;
4.大中城市建成区任意两点间公共交通可达时间不超过30分钟,城市公共交通在城市交通总出行中的比重在20%以上。
(二)368号文提出了到2020年,基本确立城市公共交通在城市交通中的主体地位,安全可靠、经济适用、便捷高效的公共交通服务系统基本形成,较好满足公众基本出行需求的的总体目标。关键指标如下:
1.到2015年
①市区人口300万以上的城市,基本实现中心城区公共交通站点500米全覆盖,万人公共交通车辆拥有量达到15标台以上,城市公共汽(电)车进场率达到60%以上;
②市区人口100万至300万的城市,基本实现中心城区公共交通站点500米全覆盖,万人公共交通车辆拥有量达到12标台以上,城市公共交通车辆进场率达到50%以上。
2.到2020年
①市区人口100万以上的城市,实现中心城区公共交通站点500米全覆盖,万人公共交通车辆拥有量达到16标台以上,城市公共汽(电)车进场率达到70%以上,公共交通占机动化出行比例达到60%左右;
②市区人口100万以下的城市,参照上述指标和地方实际,确定城市公共交通发展目标。
(三)建设部2004年提出总体目标与64号文和368号文总体目标及关键指标的异同点。
1.两者都是以5年为时间单位,在总体目标中两者都提出了“确立主体地位”的总体目标,而后者追加了“安全可靠、经济适用、便捷高效的公共交通服务系统基本形成,较好满足公众基本出行需求”的目标表述;
2.前者的政策概念中包含了出租车和轮渡,而368号文政策概念中没有提及出租车和轮渡,却加上了“现代有轨电车”;
3.两者对站点覆盖率都提出了要求,前者是按300米半径计算,后者是按500米半径计算,10年前是50%~70%的覆盖率,而368号文是100%的覆盖率;
4.前者的指标偏重于“公共汽电车平均运营速度和准点率”,而后者的指标偏重于“万人公共交通车辆拥有量和城市公共汽(电)车进场率。”
通过以上对比可以看出,2004年提出的“公共汽电车平均运营速度和准点率”偏重考核对象是公交公司,强调的是“公交优秀”;而368号文“万人公共交通车辆拥有量和城市公共汽(电)车进场率” 偏重考核对象是地方城市政府,强调了“公交优先”首先是地方城市政府的职责。
四、368号文的一些主要指标
(一)出行快捷性指标。
1.力争到2020年,全国快速公交系统线网运营总里程达到5000公里;
2.力争到2020年,全国城市公共交通优先车道总里程达到15000公里;
nlc202309051037
(二)交通智能指标。
1.到2015年,市区人口300万以上的城市基本建成公众出行信息服务系统、车辆运营调度管理系统、安全监控系统和应急处置系统;
2.到2020年,市区人口100万以上的城市全面建成公众出行信息服务系统、车辆运营调度管理系统、安全监控系统和应急处置系统。
五、368号文对公交车辆提出了具体的要求
1.加快发展安全性能高、乘坐舒适的城市公共交通车辆,推广应用大容量、低地板公交车辆和空调车。这一条释放的信号是“安全性能高、乘坐舒适的”车辆具体指的就是符合“大、低、空”要求的车辆。
2.加快车辆更新改造和升级步伐,加快淘汰安全性能差、排放标准低的老旧车辆。这一条释放的信号是公交企业采购公交车的数量会明显加大。
3.加快车型选择等方面标准规范的制修订进程;完善公交车辆技术准入和维修检测制度,保障城市公交车辆技术状况良好。这一条释放的信号是公交企业采购公交车的车辆不仅要求“大、低、空”,同时要求外形是“方基调、小圆角”,并且会将这些要求上升到“车型选择”标准中。
4.积极推进混合动力、纯电动、天然气等新能源和清洁燃料车辆在公共交通行业的示范和应用,完善支持政策和配套设施,提高低能耗、低排放、清洁燃料等车辆应用比例。这一条释放的信号是推进新能源和清洁燃料车辆的进程,每一年会按比例提高。
5.积极推广应用无障碍化城市公共交通车辆,完善无障碍设施,方便残疾人乘用。这一条是对公交车辆的人性化提出了更高的要求。
六、64号文是公交企业的福音,368号文对客车厂家是极大的利好政策
据中国道路运输协会城市客运分会报告,免征新购置的公共汽车电车的车辆购置税和依法减征或者减免公共交通车船税这两项,政府一年就为全国公交企业减少税费支出达150个亿;64号文明确了“对公交企业的技术改造、节能减排、经营偏冷的线路予以补贴”;64号文还提出了“建立公共汽车交通企业职工工资正常机制”。这些都是64号文为公交企业带来的直接的好处。
而368号文对客车厂家是极大的利好政策。
1.368号文要求,到2015年市区(按工作生活在城区以内的人口数,不含郊区农村人口的统计口径计算)人口300万以上的城市,万人公共交通车辆拥有量要达到15标台以上,据统计全国有上海等9个城市。
2.368号文要求,到2015年市区(按工作生活在城区以内的人口数,不含郊区农村人口的统计口径计算)人口100至300万以上的城市,万人公共交通车辆拥有量要达到15标台以上,据统计全国有西安等47个城市。
3.368号文要求,30万至100万以下的城市(按工作生活在城区以内的人口数,不含郊区农村人口的统计口径计算),万人公共交通车辆拥有量要达到10标台以上,据统计全国有柳州等53个城市。
七、研究结论
(一)确定公交主体地位的任务十分艰巨。
建设部在2004年就提出争取用5年左右的时间,基本确立公共交通在城市交通中的主体地位的总体目标;2013年交通部重提到2020年,基本确立城市公共交通在城市交通中的主体地位,安全可靠、经济适用、便捷高效的公共交通服务系统基本形成。这说明确定公交主体地位的任务十分艰巨,前面已经用了近10年,必须再用10年才能基本上确立公共交通的主体地位。衡量“主体地位”是否确立的关键指标有3个,第一个指标是万人公共交通车辆拥有量;第二个指标是中心城区公共交通站点500米全覆盖;第三个指标是城市公共汽(电)车进场率。
这三个指标能不能实现的难点是资金能否落实到位。不过“十二五”的“公交主体地位”的责任主体是地方城市政府,而不是公交企业,同时中央政府已经将这项工作纳于地方城市政府政绩考核体系,应该说这比以往的情况要好得多。
(二)目前交通部推进“公交优先”的力度是前所未有的。
交通部正式接管城市公共交通的管理职能5年以来,做了大量的工作,对推动城市优先发展公共交通有了实质的成果。如:免征新购置的公共汽车电车的车辆购置税、依法减征或者减免公共交通车船税、落实对城市公共交通行业的成品油的补贴政策等具体政策基本到位。2012年12月国务院发布的《关于城市优先发展公共交通的指导意见》,即64号文,这是个“国”字号的文件,地方各级政府必须无条件贯彻、执行,责任主体已经上升到了国务院和地方城市人民政府。2013年6月18日,交通运输部又出台了《关于贯彻落实国务院〈关于城市优先发展公共交通的指导意见〉的实施意见》,即368号文。这样的力度和进度是建国以来前所未有的。
(三)公交客车厂家迎来了历史性的发展机遇。
根据交通部城市公共交通“十二五”发展规划纲要(征求意见稿)所述:
1.“十一五”末公交客车的市场保有量约40万辆,“十二五”期间现有公交客车将有70%需要更新,总量约为28万辆(40×70%);
2.“十二五”末,全国公共汽电车保有总量达60万辆,较2010年新增约20万辆;
3.“十一五”末公交客车的年销量还不到6万辆,“十二五”期间平均年需求量将达到9.6万辆。
一直令公交客车厂家困惑的是两个问题:一是公交客车的市场容量,二是公交公司的支付能力。通过上述的研究,在贯彻落实国务院《关于城市优先发展公共交通的指导意见》文件和交通运输部《关于贯彻落实国务院〈关于城市优先发展公共交通的指导意见〉的实施意见》的背景下,在新一轮的优先发展公共交通的过程中,这样的困惑会得到有效的解决。这对公交客车厂家而言无疑是历史性的发展机遇。
责编/齐尚
关键绩效指标考核实施的五大支撑 篇7
关键词:绩效指标,KPI,中国移动
一、关键绩效指标概述
关键绩效指标法 (以下简称:KPI) 是目标管理法与帕累托定律的有机结合, 它首先对企业的战略目标进行全面分解, 然后从中分析和归纳出支撑企业战略目标的关键成功因素, 最后从关键成功要素中提炼出企业、部门和岗位的KPI。其核心思想是, 企业80%的绩效可通过20%的关键指标来把握和引领, 企业应当抓住主要矛盾, 重点关注和考评与其战略目标实现关系最密切的20%的关键绩效指标。
二、中国移动KPI考核实施情况
中国移动通信集团公司 (以下简称:中移动) 是中国乃至全球最大的移动通讯运营商, 从世界500强到用户数世界第一, 除了与其先进的通讯和网络技术、精英人才以及雄厚的资金密切相关外, 中移动的管理技术, 尤其是以绩效考核为核心的管理体系在中移动的发展过程中也起着至关重要的作用。
中移动的绩效考核体系主要以KPI考核为主, 并在公司内部建立了KPI文化, 无论是梦网业务还是自有业务, 均以进入KPI考核指标为最大目标之一。以此前市场份额增长迅速的飞信为例, 其与腾讯的战略合作以及强力的市场推广措施, 背后无不是中移动集团实力的支持, 而这一切均源于飞信连续数年被列入KPI考核指标。当某项数据业务被列入中移动考核时, 不仅意味着其能够在KPI考核时被统计, 更在于该项业务将能够得到集团内从技术到营销推广全部资源的支持。中移动以KPI为中心的考核体系在保证企业业绩、企业高层意图的落实、调动员工积极性方面十分有效。
随着3G时代到来, 用户原有的单一通信需求开始向移动互联网的综合需求转移, 中移动原有的刚性的KPI已经不能满足客户的柔性需求。此外, 在中移动内部由于对KPI的过分盲目推崇, 造成中移动全体上下唯KPI论, 无论是员工行为导向, 还是领导决策战略, 均以完成KPI作为唯一目标, 中移动员工为了完成KPI不惜造假自消费的事件已经说明问题。中移动陷入了KPI考核过于僵化的误区, 公司各层对KPI指标负责, 而不是对企业的发展负责。有些员工为了完成业务量, 只能从系统中对用户套餐进行“强行定制”以完成业绩考核。
随着多种负面效应的影响日益凸显, 中移动开始重新思考原有的KPI考核机制。在充分分析公司的具体情况后对原有KPI考核机制进行了调整, 实现了公司的一次成功变革。
三、关键绩效指标考核实施的五大支撑
中移动以KPI为中心的绩效考核体系在其发展壮大过程中起到了不可磨灭的作用。通过对中移动的案例分析, 笔者认为, 企业在设定了KPI考核体系后, 将KPI运用于绩效考核并达到预期的效果, 需要以下五大支撑。
(一) 以绩效为导向的企业KPI文化建设
企业文化是企业的灵魂, 集中体现企业的主体价值和精神风貌。在实施关键绩效指标考核过程中, 企业的KPI文化建设显得尤为重要, 有利于在企业内部形成追求优异绩效的核心价值观, 通过KPI文化来约束员工的行为, 建立绩效导向的组织氛围, 同时企业KPI文化有利于解决绩效考核过程中的矛盾与冲突, 保证绩效考核的进行。
中移动在全公司建立了KPI文化, 并在内部不断强化全体员工的认同感, 用KPI文化来规范员工的行为, 激发员工的工作热情, 让所有员工拥护KPI考核, 受益于KPI考核。中移动对员工进行考核、晋升以及公司的业绩考评都依据KPI的完成程度。中移动之所以能够在过去几年飞速发展, 在市场份额、用户数、运营收入、利润等方面持续上涨, 其自上而下建立的企业KPI文化发挥了重要的作用。
(二) 全方位的沟通机制
KPI考核是在公司考评制度的基础上完成的, 而考评制度不只是简单地由高层管理人员制定, 而是由管理人员和员工共同完成。KPI的分解与制定过程也不是由上而下下达, 而是由下而上承诺。在KPI考核实施后, 如果只做考核而不将结果反馈给员工, 考核便失去应有的功能和作用。因此, KPI考核实施过程中, 要求全体员工积极参与, 在企业高层管理人员与员工之间建立良好的沟通机制, 贯穿KPI考核的始终。
中移动作为全球最大的移动通讯运营商, 正如它的营业厅标语“沟通100”, 不断完善通讯设施建设使世界每个角落都能实现零障碍沟通, 并且在公司内部也注重建立上级与下级、员工与客户的全方位沟通机制。中移动在实施KPI考核前, 会由主管人员将公司预先拟定的KPI考核制度介绍给员工, 提高员工对KPI考核的接受程度, 并且员工可以适当提出合理的建议, 促进KPI考核制度的完善。在KPI考核过程中, 中移动的主管人员会与员工进行面谈, 实现充分沟通, 保证考核过程中的客观、全面、公正。在实施KPI后, 中移动通过反馈沟通, 让被考核者了解自身绩效, 找到工作的不足之处及改进的方法, 端正工作态度, 不断提升其工作能力与绩效, 使其工作目标与本部门相一致, 并加强团队合作精神。正是由于中移动在公司上下建立了全方位的沟通机制, 在进行KPI考核过程中, 才避免了不必要的矛盾、冲突和障碍, 保证了KPI考核的顺利进行。
(三) 以改善个人绩效和企业绩效为最终目标
中移动建立了以KPI考核为中心的绩效管理体系, 但是由于公司上下的唯KPI论, 最终导致对KPI的考核过于僵化。员工为了完成KPI, 虚假自费或对顾客实行强制消费, 在一定程度上损害了消费者的利益和公司的形象, 如中移动推出的存话费送彩铃、语音信箱、天气预报等优惠活动, 一般是免费送3个月或者半年不等, 免费期过后不提醒用户就直接收费。在“0元购机”或者“存话费送手机”活动中, 多带有捆绑消费。很多销售员为了业绩考核而向用户隐瞒具体的资费项目。中移动的KPI考核能够很大程度上激发员工的热情和积极性, 但是其逐渐演变成了“为了考核而考核”, 员工的个人目标和企业的目标脱节。这也是中移动一度受到大量消费者投诉, 处于风口浪尖的一个重要因素。
中移动建立的KPI文化曾经起到的作用不容忽视, 但是中移动不能一味盲目地为了实现KPI而KPI, 而要让KPI成为一种方法, 一种工具, 改进员工和企业的绩效, 从而最终实现企业的战略目标。因此, 在KPI考核过程中, 一定要以实现个人绩效和企业绩效为目的, 着眼于企业的长远利益, 这样才能真正体现KPI考核的价值。
(四) 与时俱进的科学方法
企业自身在不断成长, 企业所处的经营环境也在不断变化, 因此, 企业要根据具体的情况对原有的KPI考核体系进行评估和检查, 并做出及时调整, 以保证绩效考核体系同公司战略目标和公司关键流程的一致性。
当中移动的KPI文化不能满足客户的柔性需求时, 中移动根据公司的具体情况及时对KPI考核进行了调整, 已将数据业务KPI考核标准由分项考核变为多业务打包考核。2011年精简后的KPI指标体系加强了对客户满意度和网络运行质量的考核, 并取消具体数据业务、中高端用户数和集团业务在内的产品类和过程类指标, 这意味着其KPI体系内业务走出保险箱, 开始接受市场选择。中移动在实施KPI过程中, 不断发现客户的新增需求, 对原有的KPI体系进行不断修正与调整, 保证了公司的长远发展。中移动对KPI文化的审视与再造赢得了人心。
(五) KPI考核与员工利益挂钩
KPI考核受到员工关注的最主要的原因在于, 员工期望自己的工作结果能够在薪酬或者职业发展上得到回报, 如果员工对于KPI考核结果不关心, 那么KPI考核就是失败的。KPI考核要与员工的切身利益挂钩, 这样员工才会尽心尽力完成工作任务。
中移动对员工进行KPI考核后会根据其任务完成情况给予相应的奖励和惩处, 比如给员工发放年终奖金、设立全勤奖等;员工的晋升也是以KPI考核的结果为依据。中移动在公司内部建立了有效的激励机制和约束机制, 从物质和精神上给予员工奖励, 并对员工工作中不足的地方予以惩处。中移动的每个员工都认为, 他们是在为自己工作。
在执行KPI考核时, 有些管理者总是抱怨KPI考核很难达到预期效果, 主要原因就在于企业的KPI考核结果与员工的利益脱节。企业应将KPI考核与员工的切身利益联系起来, 并建立完善的激励和约束机制, 这样员工仅仅为了实现个人利益也会不断完善提高自身的能力, 从而提高个人和整个企业的绩效水平。
参考文献
[1]牛新立.目标管理和KPI法[J].HR论坛, 2007 (5) :15-16.
[2]熊英子, 刘爽.KPI设计误区分析及解决思路[J].企业人力资源管理, 2004 (10) .
基于关键指标的波特五力模型分析 篇8
(一) 衡量供应商议价能力的关键指标
供应商主要通过提高投入要素价格与降低单位产品质量的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。影响供应商议价能力的因素主要包括:供应商的规模与数量, 购买者的总数, 单个购买者的购买量, 供应商产品的标准化程度以及其向前一体化的能力等。上述因素有些很难量化, 有些可能很获得基础数据, 但可采用以下关键指标来衡量:
供应商集中度:企业前N家供应商供应量或供应金额占企业总采购量或采购金额的比重。该指标比重大, 说明企业对供应商的依赖程度高, 供应商的议价能力强;反之, 企业的议价能力强。
原材料占总资产比重:比重大, 说明原材料对企业非常重要, 企业在原材料采购上会花大量的人力、物力, 此时企业的议价能力较强;反之, 供应商的议价能力较强。
应付账款增长率:应付账款的大小或增长一定程度上反映了企业的赊销能力, 应付账款金额越大或应付账款趋于增长, 说明企业的赊销能力强, 即反映了企业的议价能力强;反之, 企业的议价能力弱。
(二) 衡量购买者议价能力的关键指标
购买者主要通过压低购买价格与要求提供较高的产品质量和服务的能力, 来影响行业中现有企业的盈利能力。影响购买者议价能力的因素主要包括:购买者的总数, 单个购买者的购买量, 卖方行业的规模与数量多少, 购买的产品是否属于标准化产品以及购买者向后一体化的能力等。上述因素, 可采用以下关键指标来衡量:
购买者集中度:企业前N家采购商采购量或采购金额占企业总销售量或销售额的比重。该指标值越大, 说明企业对购买者的依赖程度越高, 购买者的议价能力越强;反之, 企业的议价能力越强。
应收账款增长率:应收账款的大小或增长一定程度上反映了购买者的赊销能力。应收账款金额越大或趋于增长趋势, 说明购买者的议价能力强;反之, 企业的议价能力强。
预收账款增长率:预收账款的大小或增长一定程度上反映了企业产品的竞争实力。预收账款金额越大或趋于增长趋势, 说明企业的在销售产品之前收到的货款。该指标与应收账款增长率的含义相反, 指标值越大, 说明企业的议价能力越强;反之, 企业的议价能力越弱。
(三) 衡量潜在竞争者进入能力的关键指标
新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时, 有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争, 最终也将导致行业的盈利能力下降。影响潜在竞争者进入的因素主要包括:规模经济, 资本量的要求, 转换成本, 产品差异以及销售渠道的开拓等因素。上述因素, 可采用以下关键指标来衡量:
行业集中度:是指该行业的相关市场内前N家最大的企业所占市场份额的总和。行业集中度可以反映一个行业的垄断程度。该指标值越大, 说明行业的集中程度越高, 潜在竞争者进入的威胁越小;反之, 潜在竞争者进入的威胁越大。
行业市场增长率:该指标反映行业的发展速度。指标值越大, 表明行业增速快, 对潜在竞争者的吸引力大, 可能会有很多潜在竞争者进入本行业, 企业所面临的处境会越艰难, 这表明潜在进入者的进入能力越强;反之, 潜在进入者的进入能力越弱。
(四) 衡量替代品替代能力的关键指标
替代品是指具备与现有产品或劳务的相似功能, 能满足消费者同样的需求。替代品的存在会抑制现有产品的价格和盈利能力, 随着替代品的入侵, 现有企业要通过提高产品质量, 或增加产品功能, 或降低产品价格等方式扩大销量, 否则会遭受不利的影响。影响替代品能力的因素主要包括:替代品的价格, 替代品的质量, 用户的转换成本等, 上述因素可用以下关键指标来反映:
替代品行业市场增长率:替代品行业的市场增长率较大, 表明替代品的销量较好, 消费者倾向于购买替代品, 这将对本行业的产品销量产生不利影响, 说明替代品的替代能力强;反之, 替代品的替代能力弱。
替代品行业的成本费用利润率:该指标反映的替代品行业的盈利能力, 该指标值大, 表明替代品行业的盈利能力强, 表明替代品行业具有较好的发展前景, 也表明替代品行业对本行业的威胁大;反之, 替代品的替代能力弱。
(五) 衡量同业竞争者竞争能力的关键指标
同业竞争者的竞争能力, 是指行业中现有企业运用各策略或手段与企业竞争的能力。影响同业竞争者的竞争能力的因素主要包括:现有竞争者数量, 行业的固定成本, 产品差异以及退出壁垒等。上述因素, 可以用以下关键指标来反映:
企业成本费用利润率与行业成本费用利润率之比:竞争能力的高低取决于盈利能力的高低, 如果企业的获利能力比行业的平均获利能力高, 表明企业的竞争能力较强, 其他企业的竞争能力弱;反之, 本企业的竞争能力较弱, 其他企业的竞争能力较强。
企业市场占有率:市场占有率也表明了企业的竞争能力, 较高的市场占有率表明企业在生产经营中拥有更大的控制权。因此, 该指标值越高, 表明企业的竞争能力较强, 其他企业的竞争能力较弱;反之, 企业的竞争能力较弱, 其他企业的竞争能力较强。
二、应用关键指标评价企业竞争力
上述12个指标, 有些是评价企业竞争力的正向指标, 有些是负向指标, 这一点必须首先厘清。评价时可根据行业的特点、行业所处的发展阶段以及行业产品的特点等因素, 采取头脑风暴法、专家意见法、德菲尔法等一种或多种方法相结合, 给指标赋予相应的重权, 用以测量企业的竞争实力。
每个指标赋值100分, 并赋予不同的权重。对于正向指标, 指标值越大, 得分越高;对于负向指标, 指标值越大, 得分越低。通过上述方法, 解决正、负向指标统一评分问题, 有利于正确评价企业的竞争力。
具体评价表1如上 (不同企业可根据企业自身情况, 对指标权重重新进行分配) 。
三、结论
本文试图通过关键指标来量化波特五力模型, 以利于企业制定企业发展战略或经营战略时进行定量分析。由于企业处所的行业、面临的环境不尽相同, 实际运用关键指标法评价时, 还需针对实际情况增删相关指标, 或调整指标的权重, 以契合企业的实际情况。同时, 还需通过一定的甚至是起决定性作用的定性分析来判断企业的竞争力, 以防止使用某一种办法带来的片面性。
摘要:“波特五力”模型, 又称波特竞争力模型, 是美国学者迈克尔·波特于80年代初提出, 一种用于识别相关市场中竞争优势来源的理论框架。波特五力模型提出的五种力量包括:供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者的进入能力、替代品的替代能力、同业竞争者的竞争能力。这五种力量的不同组合、变化, 决定着行业持续性盈利能力。每种力量都受到诸多因素的影响, 能否将影响每种力量的诸多因素转化为可量化的关键指标进行衡量, 非常必要。本文从建构关键指标的角度, 来分析衡量波特的五种力量。
关键指标 篇9
能源公司目前正在编制年报, 这些公司将计算一个名为储量价值的标准化指标。这一以美元计算的数字是能源公司之间进行直接比较的一个基础指标。今年油价已经回升了43%, 但预计主要的油气生产商2016年的标准化指标将低于2015年。
油气行业正处于易受不利因素打击之际, 2016年2月份曾大幅跌至26.21美元低点。价格下跌导致整个能源行业出现资产减值、亏损和破产等现象。而标准化指标跌幅与油价保持一致。
虽然该行业的前景因近几个月以来油价攀升至50美元/桶以上而出现复苏态势, 但值得警惕的是, 储量的盈利能力仍是一大担忧。
关键指标 篇10
在本文中, 笔者拟从宁波市北仑区人民医院 (简称“我院”) 绩效考核的实施目标入手, 对绩效考核中的关键因素医疗服务质量进行展开分析。从数据的汇总情况、报告情况、监控情况进行论述, 并对医院高层对医疗服务质量的责任到位情况进行讨论。
一、我院实施绩效考核的概况
我院为宁波区级医院, 作为本区最大的综合性医院, 它的医疗服务质量直接代表了我区的医疗总体情况和未来发展方向。2009年5月, 我院正式实施新的绩效奖金核算方法——台湾保诚公司的绩效核算系统。根据北仑区卫生体制改革基本思路, 决定实行“以工作量核算为基础、以效益评价为手段、以质量控制为依据”的绩效分配制度改革, 配合应用综合绩效考核, 多层次、多维度对医院各科室进行综合评分, 不仅包括与财务科相关的直接数值量化指标, 也涉及到人事、后勤、院务部等多个医院行政、后勤职能部分的具体考核。该绩效考核旨在提高医疗服务质量、促进服务行为规范化, 根据综合性医院等级标准工作的要求和医院计划管理目标, 在全院执行岗位管理考核, 最终实现医院的公益性目标。
二、我院在提高医疗服务质量方面的主要做法
医疗服务质量在当今社会越来越被人重视和关注。具体而言, 医疗服务质量包括两大方面:第一为医疗质量, 第二为服务质量。
在医疗质量方面, 我院采取行政、后勤科室对医、技、护进行综合打分的方式, 具体包括医务科、科教科、质管科、护理部等多个职能科室。各科室考核以病区或科室为单位, 科室负责人管理检查督促科室人员的医疗服务工作。实践中, 具体包括对科室的打分和对科室负责人的打分, 操作则为在以总分100分为基点进行倒扣分方式。如此, 既保证了扣分项目的可明细查询性, 又保证了扣分对于科室和个人的直接力度。医疗质量项目考核人员均为有丰富理论知识和实践经验的院资深人员, 以保证考核中的公平、公正。
在服务质量方面, 我院于2010年8月设置了服务中心, 将患者的满意度及建议反馈情况直接纳入到医院服务提高中来。除在门诊、住院服务台摆放设计新颖的意见本、建议簿, 由服务中心工作人员随时查看, 还深入临床科室, 以春节、老人节、端午节和病人的生日等为载体, 和病人开展形式多样的活动, 以获取第一手患者在院情况信息和病人对医院不满意的环节, 进行落实和整改。2011年3月中旬, 北仑区统计局对我院2010年的医疗服务社会满意度进行了调查。调查结果表明, 居民对该医院医疗服务感到满意, 按百分制评价, 得分81.84分, 两年内提高4.04分 (2008年为77.8分, 2009年为80.4分) , 高于区域内同级医院满意提高幅度。
医务科、科教科、质管科、护理部等职能科室对我院各临床、医技和护理当月医疗质量情况进行考核评分, 将扣分结果上报至医院考核办进行汇总, 每月综合绩效得分最终将汇总至医院财务科核算办, 将该数据与财务直接数值量化指标进行综合评估, 最终纳入各科室当月绩效奖金核算。这样, 就将医疗服务质量这个绩效考核因素直接与个人利益相关, 有利于医务工作者工作积极性的提高和服务质量的改善。
三、医疗质量指标监控情况
行政、后勤科室独立进行量化打分, 由院长直接负责领导并实施, 做到职权明晰、责任到位。在实施过程中, 要做到各科室具体负责人签字确认方可上报考核办执行。具体考核过程和结果均经过院长签字确认, 具体扣分情况均有明细书面备案, 并由院档案室进行整理、归档。
四、医院高层责任承担情况
我院在实行综合绩效考评方案提高医疗服务质量中, 成立专门的奖惩委员会。院长担任主任委员, 副院长担任副主任委员, 医务部、护理部、后勤保障部、院务部、人力资源部五大部门负责人为委员会委员。在实施过程中, 各主任委员和委员起到了事前明确要点、事中主动参与、事后责任到位的作用, 将医疗服务质量纳入了综合绩效考核中。主要为事前与责任部门协调商量考核标准及实施理念, 做到不同科室之间的类比分析及区别对待;事中积极参与考核情况, 对不符合情况及时进行反馈讨论以改善问题科室;事后再次确认本月考核不符合发生情况, 对严重者进行重点考察。
五、目前医疗服务质量考核的问题及改进方式
医疗服务质量的考核不仅直接影响着各科室成员的绩效奖金, 更重要的目标在于通过该考核体系以提升医院的医疗技术水平。目前, 主要存在着滞后性、比重过低以及考核指标相对单一等问题。以下提出了三点改进方式。
第一, 考核扣分情况的可及时查询。该手段主要通过网络系统能够使医、技、护三者及时查看所在科室及个人当月的扣分情况, 既保证了扣分情况的公平性和公开性, 又保证了具体扣分项目及时起到提高医疗水平的作用。
第二, 提高医疗服务质量在综合绩效考核中的比重。伴随着同地区医院数量的增加, 医疗机构不再是垄断行业, 而私立医院的不断崛起也将对公立医院的发展形成较大的竞争。医疗质量及医疗服务在卫生事业的发展中将会起着越来越重要的作用, 提高医疗服务质量在综合绩效考核中的比重, 可以积极引导医疗工作的工作方向和工作重点。
第三, 增加科主任对科室成员的评分机制。从目前考核指标看, 仅仅包含了行政、后勤科室对于各科室的考核情况, 仅为一级考核指标。这不仅会造成考核层次的单一性, 还存在科室因个人而影响集体奖金发放足额与否的问题。因而应增加科室负责人对于科室成员的评估, 形成二级考核指标。
六、结论
关键指标 篇11
【关键词】医院;绩效工资;平衡计分卡;关键指标
目前,由于各个医院在管理制度、分配机制方面都进行了完善和改革,医院在原有的分配机制的基础上,逐步向规范化和科学化方向发展。目前,很多医院自身的管理制度都得到了很大的改进,在绩效工资的推动下,医院的改革创新速度越来越快,分配机制也向着越来越好的方向发展,这对医院的科学化管理发展具有很大的推动作用,在未来的工作中,只有处理好医院工作效率与公平的关系,才能使医院整体分配机制有所改善。其中,平衡积分卡的应用和普及就是改革的一个突破。
一、平衡计分卡使用前提条件
1.处理好效率与公平的关系
如今,管理者想要在绩效工资改革上有所突破,就要正确处理好效率与公平之间的关系。管理者想要提高工作的效率就必然会给员工带来一定的工作压力,本身医务人员的工作就压力很大,只有通过公平公正的薪资待遇,才能更好减轻员工的思想负担,工作效率自然提高,两者相辅相成。只有管理者在公平与绩效之間寻求一个平衡点,围绕这个平衡点进行绩效分配,才能使公平和绩效之间的关系得到更好的处理。
在医院中,为了完善分配机制,可以采用平衡积分卡思想来指导医院工资的改革工作,在运用平衡计分卡对医院进行工资管理时,可以从战略的角度先制定出相对完善的工资分配方案,这些方案是依据工作人员在自己岗位上的工作状况来制定,防止一些思想不正的人员在队伍中浑水摸鱼,影响整个科室的工作甚至是整个医院的工作。此时,平衡计分卡中的各项关键指标正是一种经过科学制定后得到的标准和规范,不达标的员工就不能够得到和优秀员工同样的待遇薪资,由此来激发工作效率的提升。
2.深入贯彻平衡计分卡思想
在使用平衡计分卡绩效时,应当把一些比较关键的绩效指标落实到个人,单位使用绩效考核的方法可以督促员工在工作中要有正确的工作态度,并且推动了员工工作的积极性。如果平衡计分卡思想得到普及,各项考核以及标准得到拥护那么绩效工资改革就得到了大力的推进,这对于整个医院而言是具有不可估量的促进作用。然而,如果平衡计分卡中的各项关键指标设置的不合理,反而会对改革起到反作用,所以关键指标的设置上要慎重。在使用关键指标的过程中,应当依照SMART 的原则,找出相对比较合适的考评标准,并且运用真正科学、公平的方法对绩效进行评估。只有这样更加全面的落实平衡计分卡的思想,才能使医院的绩效公平得到相应的保证。
二、绩效工资改革中平衡计分卡关键指标运用
当前随着医院的改革,绩效工资在很大程度上体现了市场经济的分配模式,造成了科室之间逐渐注重追求收益从而提高工作量,这就不可避免的使医务人员在工作当中不断加大自身的工作强度,从而降低了服务质量,长此以往会对医院的发展有很大的不良影响,为此,医院在进行分配管理过程中,要充分结合医院发展的实际进行对医院各部门、科室的工作量和人员进行分配,在绩效工资产生的条件下,要对相应的服务质量进行严格的规定,要以实现医院的良性循环为前提,另外,还应当根据职工的具体情况进行相应的薪资福利发放,以此更好地推动医院的发展。而为了确保相关制度和指标的在的良好运用,为此这就需要对职工进行相关的教育工作,要加强职工对相关内容的正确理解。
1.提高绩效为首要目标
为了使整个医院的医疗水平和医疗收入得到提高,这就需要在管理过程中,加强职工对相关绩效工资改革的认识,绩效从管理上说主要是对象是针对组织、部门以及个人进行具体的制定。而从经济角度出发,绩效就是报酬实现承诺的过程。而对于医院这样一个需要所有部门联合才能达到整体效益保障的团体来说,绩效又主要体现在个人与科室的融合,从而使得医院整体的绩效能够不断扩大。对此,在进行绩效指标设定的过程中,要结合个人和科室目标,共同努力向更好的方向发展。
2.平衡计分卡各项指标严格审查
要对绩效工资进行正确的理解。绩效工资作为员工在绩效当中的有效回报,是保障医院正常运营和留住人才的应有条件。为了有效地促进医院和员工之间的共同发展,这就需要在进行绩效管理过程中,对相应的绩效工资在当前医院发展进程中相应的实施效果进行有效的分析,除了完善相应的绩效奖励制度和惩处制度外,医院还应当对平衡计分卡使用过程中出现的各项问题进行审查和改变,争取做到平衡计分卡中的各项关键指标的公正公平可靠。
3.平衡计分卡指标运用
平衡计分卡主要是将指标进行落实到位,在绩效考核过程中主要是对员工工作行为和工作态度进行有效的考核,对此这就需要做好相应指标的设定工作,要确保其在实施的过程中具有积极的作用,尽可能地避免其对医院发展产生的负面影响。在绩效指标设定过程中,首先要将整体系统化,将相应的目标进行细化,分配好相应的工作量和所得,并且对绩效的相关概念进行深入的研究,将相关概念内容在分析上要做好一定高度的分析,以此更好地推动医院绩效工资在科室与个人之间的正常发展。
三、结语
对于医院工资分配而言,绩效工资的考核是医院管理中的一项系统工程,因此医院相关的领导要充分重视相关的改革,在改革实施的过程中要大力的支持,推进相关工作有效的落实。另外,在对相应的指标进行制定的过程中,应当处理好效率和公平两者之间的关系。并结合医院自身发展实际进行相应的分配机制制定,以此更好地调动员工的工作积极性,从而更好地促进医院的发展。
参考文献:
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医院标准化运行关键绩效指标体系 篇12
医院运营管理需要随时掌握医院运行过程中的各种信息。包括医疗、科研、训练以及人财物管理信息[1]。医院的正常运转,需要遵从各种制度规范,运行效果需要用恰当的指标进行监测与考核。
医院的整体运营涉及庞大的指标体系。行政管理、业务管理、后勤保障等各方面均需要完备的指标体系与监测系统支持。各部门发挥自身职能作用,服务于医院管理的全局。作为医院机关与决策者的日常管理,随时了解全院的运转状态是一项常规工作,此时并不要求细化到医院管理的所有环节,只要把握好医院的核心业务和关键环节,便能达到掌控全局的目的。
从众多的指标中筛选出关键绩效指标,通过少量核心指标反映医院运营状况,是医院标准化运行过程中需要解决的重要环节[2,3]。这些核心指标应能满足以下要求:数据来源准确、客观,获取容易;指标含义明确,便于理解;每项指标反映运营的核心方面,精炼简洁。遴选关键绩效指标的方法已有较多报道[4,5],本文不再赘述。
确定关键绩效指标后,需要明确指标报告规范与报告流程,将其纳入医院规范化管理范畴,并与目标考评、绩效分配挂钩。其中,日报:每日监测指标上报院领导、医务部领导、医疗处领导;周报:每周发送临床部领导部内讲评,每两周报医务部领导进行周会通报;月报:每月提交院骨干例会讲评,并向临床部和科室发布目标进度跟踪与综合统计报告;目标考评与绩效分配:依据绩效考核指标内容,每月按关键绩效指标实施绩效考核与经济奖励。
2 关键绩效指标体系的建立
参考国家、军队三级医院评审指标设置,结合本院运行特点,经医院管理研究所充分调研论证,提出了关键绩效指标整体框架。经医院机关充分征求临床部、临床医技科室意见,最终确定了“十率±X”指标作为医院标准化运行关键绩效指标体系,并制定了相应控制标准。关键指标体系通过“±X”充分体现了不同临床部的业务特色,突出了灵敏度高、导航作用明显的指标,使指标导航更具针对性。
为充分体现医院运营效率,将门急诊量、收治量、手术量等指标利用同期对比的方式,列为监控报告指标。详见图1。
3 关键绩效指标导航成效
2010年,医院重点对平均住院日、药费比例进行了监控,提出了将平均住院日从12.3天缩短到10天以下,药费比例从46%下降到40%以内的目标。通过对重点指标的每日报告、院周会指标通报讲评、院长信箱公示排名、目标考评与绩效奖励等指标报告,分析入院管理、辅诊检查、手术安排等环节的衔接效率,为医务管理部门提供决策依据,加大合理用药监测通报与奖惩力度。通过采取综合管理措施,使各科室明确指标导航的意义,全院人员共同努力,使核心指标达到预期目标。
通过关键绩效指标的导航,使医院整体运行效率大幅提高,优质医疗资源得到充分利用,能够为更多的患者提供优质医疗服务。同时,对药占比的控制提高了合理用药水平,减轻了病人负担,为缓解“看病难、看病贵”发挥作用。
2011年,医院提出的“五率”关键绩效指标管理,增加了患者满意率、院内感染率、收益率指标,涵盖质量、效率、效益多个方面;2012年进一步实施了“十率”指标导航。医院整体运行状况逐年良性发展。
4 讨论
医院管理需要落实标准化运行机制。标准化运行既要规范的制度约束人员的行为,也需要通过客观、公正地考核指标,引导全院人员朝医院整体目标努力。关键绩效指标的制订,将医院的目标、文化落实到全院人员的行动中,将质量、效率、效益、安全具体化、可考核,同时提高患者、员工的满意度。
关键绩效指标的导航,离不开信息化的支持。这些指标需要随时进行动态监测、目标跟踪、绩效考评、影响因素分析;要求指标的客观性强、数据来源稳定、监测方便快捷;所有指标均应通过医院HIS系统自动生成。
随着标准化建设的不断深化,医院管理的不断完善,医院运营的关键环节、关键绩效指标可能会有所变化,但关键绩效指标导航的标准化管理方式是相对稳定的,在信息化导航设计方面需要适应指标体系的调整。
参考文献
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[4]曹瑞,许崇伟.公立医院关键绩效评价指标遴选方法[J].价值工程,2011(35):130.
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