岗位绩效考核指标库

2024-08-10

岗位绩效考核指标库（精选8篇）

岗位绩效考核指标库篇1

（KPI 绩效考核）岗位绩效指标库

北京兴大豪科技开发某公司岗位绩效指标库

二零零五年十二月

说明：

a)以下所列举的指标供实际考核中参考，实际考核时能够采用，也能够不采用这些指标，仍能够在使用时调整指标的说明、评分规则等属性； b)实际考核中一般选用 3 到 6 个，而不是使用下面所列举的所有指标，以突出阶段性工作重点； c)指标评分规则中都是以 100 分计算； d)上下级岗位的考核指标之间存在继承关系，上级能够从驱动因素、责任人、时间、数值 4 个方面将自己的指标分解为下级的指标； e)公司的考核指标体系是一个动态系统，随着公司的发展和管理体系的演变，指标体系也将随之调整，使之和公司战略目标、岗位职责分工相适应。

目

录说明：

...............................................................................................................................................................................................................................1 公司高层岗位绩效考核指标：

......................................................................................................................................................................................5

营销副总经理岗位绩效考核指标：

.........................................................................................................................................................................8

研发副总经理岗位绩效考核指标：

......................................................................................................................................................................11

首席设计师岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................14

管理副总工岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................16

技术副总工岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................18

生产副总经理岗位绩效考核指标：

......................................................................................................................................................................20

企划部部岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................23

综合计划岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................26

综合统计岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................28

企划岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................30

人力资源部岗位绩效考核指标：

..............................................................................................................................................................................32 人力资源部经理岗位绩效考核指标：

..................................................................................................................................................................32

人事管理岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................35

培训岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................37

薪酬考核岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................39

办公室岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................41

秘书岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................44

外事岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................46

IT 岗位绩效考核指标：

...........................................................................................................................................................................................47

行政主管岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................49

行政内勤岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................51

前台岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................53

司机岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................54

物业管理员岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................55

市场营销部岗位绩效考核指标：

..............................................................................................................................................................................57 市场营销部经理岗位绩效考核指标：

..................................................................................................................................................................57

产品规划岗岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................59

市场推广岗岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................60

客户经理岗岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................62

订单管理岗岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................64

营销管理岗岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................65

客户服务部岗位绩效考核指标：

..............................................................................................................................................................................67 客户服务部经理岗位绩效考核指标：

..................................................................................................................................................................67

客户服务岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................70

技术支持岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................72

备品备件管理岗位绩效考核指标：

......................................................................................................................................................................74

维修管理岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................76

维修工岗位绩效考核指标：

...................................................................................................................................................................................78

财务部岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................80

出纳岗位绩效考核指标：

.......................................................................................................................................................................................83

应收会计岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................85

应付会计岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................87

成本会计岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................89

总帐会计岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................91

预算管理岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................93

采购部岗位绩效考核指标：

..........................................................................................................................................................................95

采购计划岗位绩效考核指标：

...............................................................................................................................................................................98

采购员岗位绩效考核指标：

.................................................................................................................................................................................100

外协管理岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................102

物流部岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................105

库房主管岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................107

库房管理员岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................109

包装搬运岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................110

货运司机岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................111

发货管理岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................113

研发中心岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................115

技术工程师岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................118

测试工程师岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................120

标准化工程师岗位绩效考核指标：

....................................................................................................................................................................122

项目工程师岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................124

资料工程师岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................126

综合管理岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................128

X平台经理岗位绩效考核指标：

.........................................................................................................................................................................130

技术经理岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................132

产品经理岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................135

项目管理岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................137

生产部岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................139

生产计划岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................142

生产技术工程师岗位绩效考核指标：

................................................................................................................................................................144

物料员岗位绩效考核指标：

.................................................................................................................................................................................146

质量部岗位绩效考核指标：

........................................................................................................................................................................148

质量管理工程师岗位绩效考核指标：

................................................................................................................................................................151

体系管理工程师岗位绩效考核指标：

................................................................................................................................................................153

检验主管岗位绩效考核指标：

.............................................................................................................................................................................155

检验员岗位绩效考核指标：

.................................................................................................................................................................................157

公司高层岗位绩效考核指标：

总经理岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 公司战略规划的拟订和组织实施情况公司战略规划的拟定依据是否充足、数据是否翔实、是否符合公司的长远利益，有没有有效的贯彻实施董事会评价公司战略规划工作检查记录 2 公司运营计划的制定和完成情况运营计划是否符合公司战略规划的要求，公司各部门之间是否进行了充分的讨论和认可，且有效的贯彻实施，效果明显董事会评价公司战略规划工作检查记录 3 净资产收益率税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；资产负债表、损益表 4 税后净利润率税后净利润／主营业务收入×100% 同上损益表 5 收入总额当期收入总额同上损益表总成本费用率总成本/总收入×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加2 分，最高 120 分； c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分；损益表 7 总资产周转率主营业务收入／总资产均值 a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；资产负债表、损益表 8 客户满意度客户对公司产品、服务的满意程度是否达到了预期的目标同上客户满意度调查 9 管理干部培养对公司部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得到提升。具体表当下是否督促高管对下一级经理有明确的发展计划且加以落实董事会评价董事会调查 10 员工满意度员工满意度的高低是各项管理工作是否得到员工认可的标志，也是员工能同上员工满意度调查

否有足够的积极性的前提

营销副总经理岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 营销战略规划的质量营销规划的制定依据是否充足、数据是否翔实、是否和公司整体的发展战略目标相一致，且得到有效的贯彻实施总经理营销规划、经理办公会评议 2 营销工作计划的制定和完成情况营销计划的制定是否具体、有明确的步骤、分工、应对措施等，执行效果如何总经理营销工作计划、工作检查记录 3 净资产收益率税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；资产负债表、损益表 4 税后净利润率税后净利润／主营业务收入×100% 同上损益表 5 销售收入销售收入同上损益表 6 销售费用率销售费用/销售收入×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加费用明细科目及预算资料分，最高 120 分； c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分； 7 市场份额销售收入／行业销售总额×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；销售方案市场资料 8 客户满意度客户满意度同上客户满意度调研 9 分管部门费用和预算的差异率（∑当期实际发生部门费用/∑当期部门费用预算）×100% 同上费用明细科目及预算资料 10 品牌知名度公司产品品牌的知名度直接上级评分（0-120 分之间）

品牌知名度调查 11 公司营销体系和客户服务体系的规范化建设情况公司的营销管理体系和客户服务管理体系健全，运行是否规范，效率如何同上工作检查记录 12 产品规划的有效性产品研发输入管理的效果，产品构思审核通过的数量直接上级评分（0-120 分之间）

技术委员会产品构思评审表 13 管理干部培养对所属部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得同上干部发展计划

到提升。具体表当下是否对下一级经理有明确的发展计划且加以落实

研发副总经理岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 研发规划的质量研发规划的制定依据是否充足、数据是否翔实、是否和公司整体的发展战略目标相一致，且得到有效的贯彻实施总经理研发规划、经理办公会评议 2 研发工作计划的制定和完成情况研发计划的制定是否具体、有明确的步骤、分工、应对措施等，执行效果如何总经理研发工作计划、工作检查记录 3 净资产收益率税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；资产负债表、损益表 4 税后净利润率税后净利润／主营业务收入×100% 同上损益表 5 研发费用预算的控制情况研发费用实际发生额/研发费用预算×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加2 分，最高 120 分；财务数据

c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分； 6 研发任务完成情况实际完成的研发任务项目数量/研发任务项目总量×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；研发计划、研发项目资料 7 研发项目按计划时间完成率规定时间内完成产品研发项目次数/产品研发项目总次数×100%(按阶段算)同上研发项目阶段评审信息、项目统计表 8 研发项目评审一次通过率研发项目评审一次通过的次数/研发项目评审的总次数×100%(按阶段算)同上研发项目阶段评审信息、项目统计表 9 研发项目的产品化率研发项目产品化数量/研发项目总数量×100% 同上新产品投入市场的技术稳定性新产品投入市场后，技术稳定性如何，是否频繁出现技术问题直接上级评分（0-120 分之间）评价客户服务信息、客户投诉 11 研发项目管理规范化建设工作完成情况研发项目管理体系是否完善、科学，运行是否顺畅，是否高效同上研发项目管理体系、工作检查记录 12 技术文档整理规范性技术文档资料收集上报是否及时、流程是否规范、质量是否达到要求

技术资料评审管理干部培养对所属部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得到提升。具体表当下是否对下一级经理有明确的发展计划且加以落实直接上级评分（0-120 分之间）

干部发展计划 14 部门费用控制情况部门费用是否控制在目标值之内 [N 2 /N 1 ]*100% N1=预算费用；N2=实际发生费用 a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，加1 分，最高值为 120 分； c)＞目标值，每增加 1%，扣2 分，超过 30%不得分；

财务部

首席设计师岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 净资产收益率税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；资产负债表、损益表 2 税后净利润率税后净利润／主营业务收入×100% 同上损益表 3 重大设计失误开发过程中是否存在的重大的设计失误 a)无重大失误，得 100 分； b)有一次重大失误，得

分； c)有俩次重大失误，得

分； d)有三次及之上重大失误，不得分重大设计失误认定书 4 重大技术问题的解决和处理情况是否对公司内的绝大部分的重大技术问题都能很好的解决，且给技术人员以很好的指导直接上级评分（0-120 分之间）

工作检查记录 5 参和的研发项目按计划时间完成规定时间内完成产品研发项目次数/ 同上研发项目阶段评

率产品研发项目总次数×100%(按阶段算)审信息、项目统计表 6 参和的研发项目评审一次通过率研发项目评审一次通过的次数/研发项目评审的总次数×100%(按阶段算)同上研发项目阶段评审信息、项目统计表 7 参和的研发项目的产品化率研发项目产品化数量/研发项目总数量×100% 同上参和研发的新产品投入市场的技术稳定性新产品投入市场后，技术稳定性如何，是否频繁出现技术问题直接上级评分（0-120 分之间）评价客户服务信息、客户投诉 9 新技术推广情况新技术推广的项数以及推广应用的程度同上研发技术资料

管理副总工岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 研发项目管理的规范性研发项目管理是否规范、各种评审会议是否能按期召开、各研发项目是否能如期完成等直接上级评分（0-120 分之间）

研发项目记录 2 公司工艺设计水平的提高公司工艺设计水平是否在逐步提高，能有效促进产品的生产同上工艺设计方案、技术委员会评审资料 3 公司标准化工作开展的有序性和有效性公司标准化工作是否按计划来执行，实现了计划目标，是否促进了研发效率的提高同上标准化工作记录 4 测试验证水平的提高测试验证水平是否在逐步提高同上测试验证方案 5 研发项目统计报表/方案的准确性研发项目相关的统计报表和分析方案是否准确，有无差错每出现一次差错，扣 2 分，累计计算统计报表、分析方案 6 研发项目资料管理水平研发项目资料是否能按时、按规定归档，齐内容齐备同上技术委员会评审资料、抽查记录 7 知识管理工作的完成情况专利申报情况、知识产权的管理是否有序展开，是否有泄密侵权行为发生同上专利、事故处理记录等

等 8 制定的技术发展规划的质量提交的技术发展战略规划对公司总体战略支持情况同上技术发展规划 9 所辖部门费用控制情况部门费用是否控制在计划目标范围内 a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，加2 分，最高分 120 分； c)〉目标值，每增加 1%，减2 分，超过 30%不得分；财务数据

技术副总工岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 所辖范围内的重大设计失误开发过程中是否存在的重大的设计失误 a)无重大失误，得 100 分； b)有一次重大失误，得

分； c)有俩次重大失误，得

分； d)有三次及之上重大失误，不得分重大设计失误认定书 2 所辖范围内的重大技术问题的解决和处理情况是否对公司内的绝大部分的重大技术问题都能很好的解决，且给技术人员以很好的指导直接上级评分（0-120 分之间）

工作检查记录 3 参和的研发项目按计划时间完成率规定时间内完成产品研发项目次数/产品研发项目总次数×100%(按阶段算)同上研发项目阶段评审信息、项目统计表 6 参和的研发项目评审一次通过率研发项目评审一次通过的次数/研发项目评审的总次数×100%(按阶段算)同上研发项目阶段评审信息、项目统计表 7 参和的研发项目的产品化率研发项目产品化数量/研发项目总数量×100% 同上参和研发的新产品投入市场的技术稳定性新产品投入市场后，技术稳定性如何，是否频繁出现技术问题直接上级评分（0-120 分之间）评价客户服务信息、客户投诉 9 新技术推广情况新技术推广的项数以及推广应用的程度同上研发技术资料

生产副总经理岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 净资产收益率税后净利润／所有者权益×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；资产负债表、损益表 2 税后净利润率税后净利润／主营业务收入×100% 同上损益表 3 生产采购费用预算的控制情况生产采购费用实际发生额/生产费用预算×100% a)＝目标值，得 100 分； b)<目标值，每降低 1%，加2 分，最高 120 分； c)>目标值，每增加 1%，减1 分，超过 30%不得分；财务数据 4 生产任务完成情况实际完成生产任务量/生产任务目标×100% a)＝目标值，得 100 分； b)>目标值，每增加 1%，加2 分，最高 120 分； c)<目标值，每降低 1%，减1 分，超过 30%不得分；生产计划、生产统计表一次交验合格品率验收合格的产品数量/产品交验总数×100% 同上质量部质量检验记录 6 质量事故次数采购生产过程中，发生质量问题的次数同上质量部质量检验记录 7 采购、生产、物流管理体系的规范化情况采购、生产、物流等管理体系是否科学、完成，工作开展是否顺畅直接上级评分（0-120 分之间）

工作检查记录 8 管理干部培养对所属部门经理级干部的培养，形成干部梯队和干部培养的文化，关注干部的适岗情况及发展计划，提供培训及发展机制，保障干部的素质不断得到提升。具体表当下是否对下一级经理有明确的发展计划且加以落实同上干部发展计划 9 部门费用控制情况部门费用是否控制在目标值之内 [N 2 /N 1 ]*100% N1=预算费用；N2=实际发生费用 a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，加1 分，最高值为 120 分； c)＞目标值，每增加 1%，扣2 分，超过 30%不得分；

财务部

企划部部岗位绩效考核指标：

企划部经理岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 发展战略草案拟定的质量是否对公司的外部环境、内部资源等进行了深入的分析和论证，依据是否充分，结论是否合理，被公司采纳的程度等直接上级评分（0-120 分之间）

发展战略草案 2 运营计划的组织工作完成情况是否能顺畅的组织公司的运营计划制定工作同上工作检查记录 3 运营计划制定的合理性组织制定的运营计划是否合理，是否和公司的发展战略目标相一致同上运营计划 4 部门考核的组织工作是否能按期顺畅组织开展部门考核工作，是否出现因准备不足影响考核进程的情况同上工作检查记录 5 部门考核结果汇总的准确性和及时性是否能及时将各部门的考核结果进行准确的汇总每出现一处差错，扣 2 分，累计计算；每延迟一天扣 1 分，累计计算工作检查记录统计报表的准确性和及时性出具的各种统计报表是否准确，是否存在差错的地方，是否及时上报每出现一处差错，扣 3 分，累计计算；每延迟一天，扣 1 分，累计计算统计报表、差错统计表 7 公司管理制度和工作流程的制定情况实际制定完成且通过审核的管理制度和工作流程的数量/计划制定的管理制度和工作流程的数量*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分管理制度、工作流程 8 公司的外部宣传效果公司的外部宣传工作是否取得了预期的效果直接上级评分（0-120 分之间）

市场调查 9 公司内部宣传工作的完成情况公司的内部宣传资料如工作简报、网站信息、画册等的质量是否满足公司的需要，更新完成是否及时，效果是否明显同上工作检查记录 10 企业文化推进公司的企业文化各项相关管理制度是否完善、企业文化宣传活动是否按计划进行，是否有明显的效果同上工作检查记录 11 部门费用控制情况部门费用是否控制在目标值之内 [N 2 /N 1 ]*100% N1=预算费用；N2=实际发生费用 a)＝目标值，得 100 分； b)＞目标值，每增加 1%，扣2 分，超过 30%不得分； c)＜目标值，每减少 1%，加1 分，最高值为 120 分；财务部

综合计划岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 制定发展战略所需的资料收集情况公司发展战略制定的过程中所需的相关资料收集的是否充分直接上级评分（0-120 分之间）

制定发展战略基础资料 2 发展战略草案拟定的质量是否对公司的外部环境、内部资源等进行了深入的分析和论证，依据是否充分，结论是否合理，被公司采纳的程度等同上发展战略草案 3 运营计划的组织工作完成情况 /月度运营计划的制定组织工作是否充分，协调沟通是否顺畅同上工作检查记录 4 公司目标管理体系的合理性草拟的公司各部门的目标管理体系是否合理，是否对公司整体运营目标的层层分解，是否考虑到各部门的实际情况特点等同上公司各部门目标体系 5 运营计划执行情况的检查次数是否经常对各部门运营计划的执行情况进行检查同上工作记录 6 日常部门间协调工作的完成情况在日常工作中，各部门间的日常协调工作是否能顺利进行，是否能将重大的协调需求及时向上级汇总，且协助同上工作检查记录

处理 7 部门考核结果汇总的准确性和及时性是否能及时将各部门的考核结果进行准确的汇总每出现一处差错，扣 2 分，累计计算；每延迟一天扣 1 分，累计计算工作检查记录

综合统计岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 公司信息管理体系的合理性和运行的顺畅性公司的信息管理体系设计是否完善、科学，运行过程是否顺畅，接口是否合理直接上级评分（0-120 分之间）

公司信息管理体系相关管理制度、工作检查记录 2 统计报表的准确性出具的各种统计报表是否准确，是否存在差错的地方每出现一处差错，扣 3 分，累计计算统计报表、差错统计表 3 统计报表上报的及时性各种统计报表是否按照公司的规定及时上报，有无延迟每延迟一天，扣 1 分，累计计算统计报表 4 产品定价方案的质量拟定的产品定价方案依据是否充足、数据是否翔实、是否符合公司的产品定位直接上级评分（0-120 分之间）

产品定价方案 5 产品价格执行情况检查次数是否经常对产品价格的执行情况进行检查，杜绝规范价格规定的情况同上工作检查记录 6 公司固定资产管理的有序性公司固定资产台帐的建立、内部的调配、处理、报废等工作是否有序开展同上工作检查记录 7 固定资产台帐的准确性固定资产台帐是否准确，是否存在帐实不符的现象同上固定资产台帐、抽查记录统计培训计划的完成率统计培训的实际完成次数/统计培训的计划次数*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分；统计培训记录 9 统计培训效果统计培训效果如何，公司整体统计工作水平是否有明显的提高直接上级评分（0-120 分之间）

统计培训调查

企划岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 公司管理制度和工作流程的制定情况实际制定完成且通过审核的管理制度和工作流程的数量/计划制定的管理制度和工作流程的数量*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分；管理制度、工作流程 2 公司定额的管理情况是否按期组织完成定额的核定工作、是否对定额的执行情况进行监督检查以及组织完成后续的调整工作直接上级评分（0-120 分之间）

定额资料、定额的调整申请、工作检查记录 3 公司对外发布信息审核的准确性经过审核后的对外发布信息中仍出现差错或有问题的次数每出现一次，扣 2 分，累计计算对外发布信息资料 4 外部宣传计划的完成率实际完成的宣传计划量/计划宣传量*100% a)＝目标值，得 100 分； b)＜目标值，每减少 1%，减1 分，超过 30%不得分；外部宣传记录 5 工作简报、网站、画册等公司内部宣传文件的质量内部宣传资料内容是否充实、依据是否充分、形式是否多样等直接上级评分（0-120 分之间）

工作简报、网站、画册 6 内外部宣传工作完成的及时性工作简报、网站内容更新、画册等内部宣传资料是否及时完成，外部宣传活动是否及时完成同上工作检查记录企业文化推进公司的企业文化各项相关管理制度是否完善、企业文化宣传活动是否按计划进行，是否有明显的效果同上工作检查记录

人力资源部岗位绩效考核指标：

人力资源部经理岗位绩效考核指标：

编号业绩指标指标说明评价规则信息来源 1 招聘工作完成率...

岗位绩效考核指标库篇2

一、社会公益类事业单位概述

我国事业单位兴起于20世纪50年代,是为了社会公益目的,由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的,从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织。事业单位是我国社会主义市场经济建设与发展的重要力量,在国民经济和社会发展中具有举足轻重的作用。据统计,目前我国有各类事业单位130多万个,从业人员规模近3000万,汇集了中国超过三分之一的专业技术人才。

目前,事业单位具有多种分类方法。根据财政拨款方式分为全额财政拨款事业单位、差额财政拨款事业单位、自收自支事业单位;根据事业单位的性质、职责、任务等情况,事业单位划分为行政管理类、社会公益类、生产经营类三种类型。行政管理类事业单位是转轨时期政府职能的延伸,从本质意义上讲,是准机关性质的“事业单位”。从改革取向和长远发展来看,这类事业单位的职能要逐步回归机关,或逐步弱化,单位也将随之逐步减少;生产经营类事业单位从本质意义上讲是进行了事业单位登记的“企业”。从改革取向和长远发展上看,这类事业单位要改制转企、走向市场,退出事业单位序列;社会公益类事业单位是为社会提供服务、不以盈利为目的的组织,是事业单位的主体,也是本质意义上的事业单位,占现有事业单位70%以上的比例。从改革取向和长远发展上看,这类事业单位要按照“理顺关系、整合资源、创新机制、提高效能”的要求,实施分类改革。社会公益类事业单位由于其面广量大,情况复杂,是事业单位改革中难度系数最高的一类。

二、社会公益类事业单位管理岗位绩效考核存在的问题

我国社会公益类事业单位在绩效考核工作中进行了大量有益的尝试和探索,事业单位绩效考核逐步向制度化、规范化、科学化迈进。但是,不可否认,社会公益类事业单位考核中还存在一定的问题,不容忽视,主要体现在以下几个方面:

1. 考核认识存在误区

社会公益类事业单位受传统体制的制约,在考核认识上存在一定的误区。目前多数社会公益类事业单位,尚未树立科学管理理念,明确考核管理目的,通常认为考核只是例行公事的任务,或者认为考核就是为了评选优秀,或者仅仅把考核作为发放年终奖金的依据。考核过程往往也是搞形式、走过场,考核总结通常报喜不报忧,民主投票测评重表面、凭印象,敷衍了事,甚至存在“平均主义”分配现象,部门内部避免出现考核中的矛盾,采取轮流坐庄的方式推优。上述种种不合理的现象,致使绩效考核流于形式。根据现代管理思想,考核的目的并不是就考核而考核,而是通过了解和测评工作人员绩效,利用考核结果的反馈以及考核结果的应用,改善并提升工作人员绩效,进而提高单位整体工作水平。

2. 考核指标设置不科学,考核指标体系尚不完善

主要体现在以下几个方面:

一是过分重视定性指标,忽略定量评价。定性指标的评价,主观随意性大,易于受上级或个人主观意见、印象、感觉的左右,有时甚至强调官本位的服从意识,缺乏数据支持和科学的分析测评,从而致使考核结果的信度和效度大打折扣。

二是指标设置脱离客观实际。多数单位在设置考核指标体系时,背离了指标的正确导向性、客观实在性和整体统一性。存在指标设置千篇一律、过于笼统、不能凸显本单位客观实际特点以及指标设置主观随意性大、实时更新速度慢等问题,有些指标甚至滞后于时代发展趋势和单位实际发展情况。

三是指标权重设置不合理。设置考核指标权重是构建绩效考核指标体系的关键环节。目前多数社会公益类事业单位设置考核指标缺乏科学依据,大都依据主观判断,拍脑袋决定指标权重,想当然地认为重要的指标就设置较高的比重,反之就低。

3. 考核机制不够健全

考核是一个系统,是由考核目标、考核对象、考核指标体系、考核程序和方法组成的。目前,多数社会公益类事业单位更多地关注的是考核结果,而与此相关的其他环节则容易忽视。事实上,没有与考核结果相衔接的其他环节,考核的作用就无法发挥,考核的意义就无从体现。首先,考核前单位及各部门要设立考核目标,综合考虑工作目标达成度,使目标能对工作人员起到约束和激励的作用。目标考核管理方法为绩效考核提供了客观依据,即根据被考核者工作目标的完成情况进行评价,而不是仅仅凭借主观印象、感觉进行评价;其次,考核中要灵活掌握考核程序,充分重视民主测评工作,坚持领导测评和群众测评相结合,避免以偏盖全、主观主义倾向,避免考核过程中的两级分化现象,即要么领导“一言堂”,要么群众出现“老好人”的不作为现象;再次,考核后要注重考核结果的反馈、考核结果的应用。考核完毕,并非万事大吉,要善于通过谈话等方式从考核结果中总结经验、寻找差距、找出问题,从而改善并提高个人绩效水平;同时考核结果的应用要同奖惩、薪酬、工作人员职业生涯发展等联系起来,最大限度地发挥绩效考核的激励作用。

三、社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系

1. 建立绩效考核指标体系的原则

本文设计社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系坚持以下几个原则:

一是针对性原则。本文的研究对象为社会公益性事业单位管理岗位人员,研究范畴明确。考核指标体系的建立区别于其他岗位考核指标体系,指标要素的选择、指标权重的确定,符合社会公益类事业单位管理岗位特有的科学规律。

二是客观性原则。设计绩效考核指标体系从社会公益类事业单位实际出发,实事求是,使每一个指标都具有实际意义。指标过高或过低,过繁或过简都会脱离实际,达不到预期目标。同时,在确定考核指标时,坚持定量指标与定性指标相结合的原则。

2. 建立绩效考核指标体系

本文依据管理岗位的特点,建立了管理岗位绩效考核指标体系,包括5个一级指标,15个二级指标(如表所示)。

指标说明:

(1)政治思想:指贯彻执行党的路线、方针、政策、国家法律法规制度的情况。

(2)道德品质:指思想道德观念、职业道德、社会公德等方面的表现情况。

(3)政策水平:指制定政策、制度以及贯彻执行政策、制度的能力。

(4)工作思路和方法:指处理问题、解决问题的能力。

(5)学识水平:指胜任岗位的素质、知识和技能。

(6)组织协调:指组织管理、人际协调、宏观调控等方面的能力。

(7)业务能力:指本职业务的熟练程度和胜任能力。

(8)创新能力:指与时俱进、开拓进取的意识和精神。

(9)工作态度:指工作的责任心、积极性和主动性。

(10)出勤情况:指工作日的考勤情况、病事假情况。

(11)工作效率:指规定时间内完成工作量的情况。

(12)工作质量:指完成工作任务的满意度。

(13)工作量:指完成工作的数量。

(14)贡献与失误:指工作结果对于组织绩效的贡献或不良影响。

(15)奉公守法:指遵纪守法、清正廉洁、秉公办事的情况。

四、结束语

本文建立了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系,对于该指标体系权重设置的定量实证研究,以及分别从管理岗位角度、专业技术岗位角度、工勤技能岗位角度构建不同的绩效考核指标体系是笔者新的研究方向。

摘要：本文在对社会公益类事业单位进行概述的基础上,深入分析了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核存在的问题,据此建立了社会公益类事业单位管理岗位绩效考核指标体系。

关键词：事业单位,管理岗位,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]盛明科:中国事业单位组织绩效评估指标体系构建的理论分析[J].重庆工商大学学报,2008(5)

[2]巩丽娟:基于平衡计分卡的公共部门绩效评价指标体系研究[J].人才资源开发,2007(11)

[3]田伯韬:城市事业单位年度考核存在的问题及对策[J].人才资源开发,2009(11)

浅析员工绩效考核指标设计篇3

关键词：浅析；员工绩效指标；设计

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）24-45-2

0 引言

目前，员工绩效考核工作在企业已得到普遍推行，但从实践情况看，总体推行效果差强人意。管理者不知道“考什么”是其中一个重要原因，具体表现在员工绩效考核指标不全面、关键指标不突出、指标设计不规范以及指标间缺乏统筹平衡等。虽然投入很多，却常常“事倍功半”，造成员工考核成了管理者的“负担”。因此，要高效发挥绩效考核的导向和激励作用，应该正确把握员工绩效指标的基本概念和设计方法。

1 员工绩效考核指标的概念及作用

员工绩效考核指标是指反映员工在一定的条件下，为实现预定的目标所表现的工作行为以及实现的工作成果指标，工作行为主要指员工工作态度和工作能力。员工绩效考核指标设计就是将工作业绩、工作态度和工作能力用科学的方法，结合企业和员工管理实际，划分考核项目与标准。

员工绩效考核指标是员工绩效考核内容的载体，最基本的作用是导向作用，企业考核什么，管理者和员工就重视什么，重视什么，什么就得到加强和提高。同时还具有发挥激励的作用，员工考核指标既包括企业发展指标也包括员工成长指标，从内在动因上讲，员工工作态度和工作能力是驱动性指标，是员工取得业绩的基础和保证，通过考核，激励员工不断提高自身素质，从而不断提升企业绩效。

2 绩效指标设计存在的主要问题

纵观企业员工绩效管理实践，不论是从员工绩效指标本身的内涵要求看，还是从员工绩效指标应发挥的作用看，员工绩效指标设计主要存在四个方面的问题。一是指标过多，没有突出关键指标。二是指标不全面，缺少必要的考核内容。三是指标设计缺乏系统性。四是指标设计不规范。

3 员工绩效考核指标的设计方法

员工绩效考核指标是为员工绩效管理有效发挥作用服务的，虽然解决的是“考什么”的问题，但绩效指标设计的出发点是围绕“为什么考”，避免“为考而考”的问题发生。应立足于员工绩效是企业绩效的保证、员工绩效指标直接支撑企业绩效指标体系的出发点；立足于通过对员工工作态度和工作能力指标的考核，不断提升员工工作业绩的目的。

考核指标要区分年度指标、月度指标，根据不同岗位还可设半年、季度、旬指标和日指标，忽略日常考核指标，只进行年度考核是不可取的；通过日常考核指标，加强过程控制，及时纠正偏差，促进工作改进。工作业绩、工作态度以月度考核为基础，工作能力一般短期内变化不大，一般只进行年度考核。

进行科学的绩效指标设计，管理者还需要掌握员工绩效管理的基本专业知识，首先要掌握绩效指标设计的通用规则和基本要求，即：规范的指标描述、合理的指标权重分配和明确的指标标准。

不管是业绩指标，还是行为指标，指标描述要规范，要遵守SMART法则。指标权重设计要体现考核指标的重要程度，突出业务重心导向，一般指标达成的难度越大，权重越大，与战略实现越密切的指标，权重越大，同时也要全面兼顾。指标权重分配要分级进行。

4 员工绩效指标的设计实施

员工绩效指标设计主要是设计员工工作业绩、工作态度的月度指标标准以及员工业绩、态度和能力的年度指标标准，除此之外，通常还会设有约束性考核指标，约束性指标通常既是月度考核指标也是年度考核指标。月度考核结果与月度绩效奖金直接挂钩，年度考核结果要根据考核分数进行考核结果定级，定级结果不仅影响年度绩效奖金发放，还是员工职位晋升、岗位调整、职称评定和评先选优等的主要依据。

4.1 工作业绩指标

员工工作业绩指标主要由两部分组成，一是按动态目标分解形成的工作任务指标，二是按静态职责分解形成的履行岗位职责指标。考核时，对于中层管理人员，前者可占70%-80%，后者可占30%-20%；对于一般员工，前者可占20%-30%，后者可占80%-70%。

工作任务指标的内容主要是以动态目标分解形成的工作任务指标。工作任务指标考核通常有4个维度，分别是：数量标准，即在某一时间内必须完成的业务量；质量标准，即完成业务的准确性及水平；时间标准，即完成业务的时间要求；成本标准即完成业务的开支或费用。

4.2 工作态度指标

工作态度是员工工作能力向工业业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。不能把工作态度等同于工作动机，动机是看不见、摸不着的头脑里的东西，对于工作态度的考核应是以岗位履职要求制定的岗位规范和行为规范为依据，以在能力转化、业绩取得的过程中表现出来的行为作为考核标准。工作态度考核指标通常包括遵章守纪、责任心、敬业精神、团队协作、廉洁自律等指标，并根据员工岗位不同有所侧重。工作态度指标考核通常采用具体行为描述，明确加扣分标准，这样可以提高管理者判断的准确度，尽量减小“凭印象打分”造成的考核误差。

不同岗位对任职人员的能力要求是不同的，要按员工类别、层级进行设计，如对于中层岗位人员，重点考核把握大局能力、管班子带队伍能力、组织协调能力、变革创新能力和专业工作能力等；对于专业技术人员，则重点考核学习创新能力、计划执行能力、沟通协调能力等；而对于操作人员，则重点考核执行能力、动手能力、沟通能力、体力和心理承受能力等。在日常工作中，管理者要随时记录员工工作业绩和工作行为所反映或体现出来的工作能力，并通过不断积累，形成每一考核标准等级的符合、不符合的典型案例，便于考核人做出公正的评价，也便于员工不断的改进提高。

4.3 约束性指标

依据现代企业管理学的二八原理和木桶原理，在员工工作业绩指标设计时突出了企业KPI指标和部门重点工作任务指标，但也绝对不能忽视生产经营中的短板，所以通常也会设计约束性指标[1]。约束性指标是企业根据实际情况设定的较为特殊而关键的指标，如果这种指标所对应的工作或行为没有做好，往往对企业带来直接而且比较严重的后果。约束性指标一般采用“扣罚赋分”方法设计考核标准。一是在月度考核分数中扣分，二是在年度考核总分中扣分；三是直接和年度考核结果挂钩。如对迟到、早退的，在月度考核分数中扣0.5分/次，本项配分扣完为止；对脱岗、睡岗的，在年度考核分数中扣5分/次，不设上限；旷工三天以上十五天以内的，年度考核结果直接为D档；对报集团公司级事故的主要责任人，年度考核结果直接为D档。

5 绩效指标设计实施的几点要求

员工绩效指标设计不是人力资源部一个部门的工作，是一项系统性工作，需要企业高层管理人员高度重视和支持，需要企业相关部门密切配合，需各级管理者、员工共同参与、协同作用。

一是把握绩效指标的平衡。保持上下管理层级之间绩效指标的平衡；把握部门间的指标和标准平衡；把握不同类别、不同层级员工绩效指标的平衡，保证考核结果的公平公正，确保员工绩效、岗位绩效、部门绩效的互相支撑。二是绩效指标重在“适”字。不同行业、不同企业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，员工绩效考核指标是不同的，不能一味追求绩效指标是否先进，有效的即是合适的，合适的即是先进的。员工绩效考核指标要适合企业的管理现状，要服务企业战略目标实施，而且现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须根据企业的发展、企业的战略目标要求，适时做出相应调整，才能永续适用。

6 结语

员工绩效指标作为一种手段或载体，要服务于持续提高员工绩效和组织绩效的永恒目的，不能把区分员工考核结果作为员工绩效指标设计的唯一目的，更不能为指标设计而设计。要通过员工绩效指标的设计，把企业战略目标和重点工作分解细化为员工的工作任务，牵引企业战略目标和重点工作的实施。要把企业对员工的要求标准化，强调结果性指标（工作业绩）的同时，兼顾驱动性指标（工作态度、工作能力）考核，通过对员工工作态度、能力和业绩指标的综合考核，将员工德才标准具体化，把员工素质考核平常化，加强人才培养，助推员工成长，增强企业核心竞争力，促进企业永续发展。

参考文献

[1] 马小丽.薪酬绩效体系构建方法与操作[M].中国劳动社会保障出版社，2011.

绩效考核指标编辑篇4

绩效考核指标是指通过明确绩效考核目标的单位或者方法，对承担企业经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作业绩的价值创造的判断过程。如对企业员工是指对企业员工考核指标执行，就包括企业员工的品德、工作绩效、能力和态度进行综合的检查和评定，以此确定其工作业绩和潜力的管理方法。人力资源管理的核心是绩效管理，绩效管理中最重要的环节是绩效评价，而绩效评价是通过考核绩效指标来体现的。绩效考核指标就是将品德、工作绩效、能力和态度用科学方式结合组织特性划分项目与标准，用以绩效评价与业绩改善。中文名

绩效考核指标外文名

Performance Indicator 类别

绩效管理设计考核方法

BSC、KPI、MBO 目录

1指标定义 2指标条件 3指标目标 4制定方法 5考核方法 6制定原则 7指标特征 8作用 9要求

10提炼之法 11指标问题 12指标误区 13设计关键 1指标定义编辑

指标的定义主要是对绩效考核指标的解释，它是让考核者和被考核者都明确绩效考核指标的含义，便于他们理解，包含的内容主要有一些说明和计算公式等。2指标条件编辑

一、绩效指标、应分出评价层次，抓住关键绩效指标（keyPerformanceIndicator，KPI）每位员工都可能会承担很多的工作目标与任务，有的重要，有的不重要，如果我们对员工所有的方面都来进行评价考核，面面俱到，抓不住重点与关键，势必造成员工把握不住工作的重点与关键，从而也就无法实现将自己工作行为导向战略。

二、要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑，一定要从整个企业运营的角度去评价一位员工或某个部门的作用。

三、应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量。

四、要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互间的利益相关性。

五、定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调。

六、对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。

七、重视对学习创新、企业长期利益和长远发展潜力的评价。3指标目标编辑

绩效考核指标的目标是绩效考核指标的核心内容，它明确工作的目标以及考核标准的，如果没有目标值的绩效考核指标，这样的绩效考核指标就不是绩效考核指标。4制定方法编辑

现在常用的绩效考核方法有：量表等级评分法目标考核法工作标准法关键事件法 360度评估法评语法

强迫选择法等。[1] 5考核方法编辑

一、简单排序法

二、强制分配法

三、要素评定法

四、工作记录法

五、目标管理法

六、360度考核法 6制定原则编辑

绩效考核指标的设定必须符合SMART原则： S：(Specific)S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；

M：(Measurable)M：(Measurable)------可量化的。一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差； A：(Attainable)A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。比如对销售经理的考核，去年销售收入2000万，今年要求1.5亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的； R：(Relevant)R：(Relevant)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的； T：(Time bound)T：(Time bound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。7指标特征编辑（1）绩效考核指标应遵循同质性原则、关键特征原则、独立性原则。（2）考核指标是具体的且可以衡量和测度的。

（3）考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果。（4）考核指标是基本工作而非工作者。

（5）考核指标不是一成不变的。它根据企业内外的情况而变动，经常是“缺什么，考什么”，“要什么，考什么”。

（6）考核指标是大家所熟知的，必须要让绝大多数人理解。制定绩效考核指标遵循的原则

一、绩效考核指标应与企业的战略目标相一致在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企业的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。只有当员工努力的方向与企业战略目标一致时，企业整体的绩效才可能提高。

二、绩效考核指标应突出重点

抓关键不要空泛，要抓住关键绩效指标。指标之间是相关的，有时不一定要面面俱到，通过抓住关键业绩指标将员工的行为引向组织的目标方向，指标一般控制在5个左右，太少可能无法反映职位的关键绩效水平；但太多太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。

三、绩效考核指标应素质和业绩并重

重素质，重业绩，二者不可偏废。过于重“素质”，会使人束手束脚，过分重视个人行为和人际关系，不讲实效，而且妨碍人的个性、创造力的发挥，最终是不利于组织整体和社会的发展。过于重“业绩”，又易于鼓励人的侥幸心理，令人投机取巧、走捷径、急功近利、不择手段。一套好的考核指标，必须在“业绩”和“素质”之间安排好恰当的比例。应该在突出业绩的前提下，兼顾对素质的要求。

四、绩效考核指标重在“适”字

绩效考核指标是根植在企业本身“土壤”中的，是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用是各不相同的。绩效考核指标要收到绩效，关键并不在于考核方案多么高深精准，而在乎一个“适”字。现在的“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，视企业的战略规划要求，适时做出相应调整，才能永远适用。8作用编辑

1、导向作用

绩效管理的导向作用主要体现在绩效指标的导向作用，绩效指标就是为员工在工作中明确目标，指导工作。

2、约束作用

绩效指标有些会明确告诉员工那些是应该做，自己所做的工作是否与绩效指标相符合，约束员工日常行为和管理规范以及工作重点和目标。

3、凝聚作用

一旦绩效指标确定，员工就会利用各种资源，凝聚一切可利用的力量来实现和完成绩效目标，可以把大家凝聚在一个共同的目标和方向。

4、竞争作用

绩效指标的设定就要求员工要通过努力工作才能完成的目标，绩效指标明确员工努力的方向和目标，这样就提供了员工之间，部门之间，企业与外部之间的竞争的目标和对比标准，使员工为完成绩效考核指标互相竞争。9要求编辑

1、以战略为导向的指标设计：绩效考核不坚持战略导向，就很难保证绩效考核能有效支持公司战略，这也就是大宝提到的公司适不适合这样的考核。绩效考核的导向性是通过绩效指标来实现的，绩效考核能否实现导向战略，实际上就是通过战略导向的绩效指标的设计来实现。关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责;如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧，KPI来自于对公司战略目标的分解更重要的KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。

2、以工作分析为基础的指标设计：

工作分析是一切人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的基础依据。根据考核目的，对被考核对象的岗位的工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析，从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素;

3、综合业务流程进行绩效考核指标设计

以战略为导向，以工作分析为基础的指标设计方法，也许很多企业都在应用。但他们在设计指标的时候，却忽视了一个非常重要的过程，即：综合工作流程来设计考核指标。绩效考核指标必须从流程中去把握。根据被考核对象在流程的扮演的角色、责任以及同上游、下游之间的关系，来确定其衡量工作的绩效指标。此外，如果流程存在问题，还应对流程进行优化或重组。

10提炼之法编辑

(一)将绩效考核回归真正的绩效

绩效考核是对员工绩效的评价，那么什么是员工的绩效? 绩效是一个含义广泛的概念，在不同情况下，绩效有不同的含义。从其字面上来看：“绩”是指业绩，即员工的工作结果;“效”是指效率，即员工的工作过程。也就是讲：绩效=结果过程(取得未来优异绩效的行为与素质)绩效=做了什么(实际结果)能做什么(预期结果)需要说明的是，绩效考核无疑是绩效导向式的。但绩效导向并不意味着只关注结果，在关注结果的同时，它同时关注取得这些结果的过程。

绩效考核要把握好缺什么，就考什么;想得到什么，就考什么。考什么，就能得到什么这一原则。

(二)关键绩效指标的特性

关键绩效指标(KPI)是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。因此，关键绩效指标具有以下特征：

1.将员工的工作与公司远景、战略与部门相互连接，层层分解，层层支持，使每一员工的个人绩效与部门绩效都与公司的整体效益直接挂钩；

2.保证员工的绩效与内外部客户的价值相连接，共同为实现客户的价值服务； 3.员工绩效考核指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能；所以，关键绩效指标是少而精，是可控与可管理的。

在设计关键绩效指标的时候，必须符合明智(SMART)原则：第一，关键绩效指标必须是具体的，以保证其明确的牵引性；第二，关键绩效指标必须是可衡量的，必须有明确的衡量指标；

第三，关键绩效指标必须是可以达到的，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；

第四，关键绩效指标必须是相关的，它必须与公司的战略目标、部门的任务及职位职责相联系；

第五，关键绩效指标必须是以时间为基础的，即必须有明确的时间要求。(三)关键绩效指标的设计思路

1.确定部门或个人业务重点，确定哪些个体因素或组织因素与公司相互影响；

2.确定每一职位的业务标准，定义成功的关键因素，即满足业务重点所需要的策略手段； 3.确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到的实际因素；

4、关键绩效指标的分解与落实。

对于关键绩效指标难以量化的员工，如人力资源管理者、行政管理者、财务管理者，其关键绩效指标的确定难度相对大一些，但也并不是无法实现的。这类人员的关键绩效考核指标来源于：

第一，职位职责中的关键责任；

第二，对上级绩效目标的贡献(通过对公司目标或部门目标自上而下分解确定)；第三，对相关部门绩效目标的贡献(从横向流程分析，确定其对相关流程的输出)。依据这一原则，这类人员的关键绩效指标可以通过对其考核周期内的工作任务或工作要求的界定来实现，至于其衡量指标，可以通过时间来界定，从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。只要我们能够对员工的工作任务或工作目标做出明确的说明，同时提出明确的时间要求，这些关键绩效考核指标就具备了可操作性。在关键绩效指标的分解与制定过程中，各级管理者承担起绩效管理的责任，由管理者来分解与制定下属的关键绩效指标，而人力资源部在这一过程中则提供专业咨询与服务的功能。11指标问题编辑

绩效考核效果不理想时，往往需要重新审视整个指标体系。问题无非出在两个方面，一是“设定什么指标”，二是“怎么设定指标”。

常见的“病态”指标体系，往往会体现以下几种特征：病态一：指标过少，导致顾此失彼。

简单讲，就是“企业没有充分表达出自身意愿”。例如：忽视利润指标。

营销人员只负责销量不负责利润，许多企业认为这并没有什么问题。因为，利润的形成受到太多因素的影响，企业的生产成本、管理费用、财务费用等，都不是营销部门所能左右的。而实际上，营销人员虽然不能决定企业净利润，但对由销售带来多少毛利润却负有直接责任。当缺少利润考核指标时，营销人员会以加大费用投入、增加赠品数量，甚至直接要求企业降价的方式，来换取销售额指标的达成。这些做法往往能摆出堂而皇之的理由，不觉中诱使企业得到了“没有利润的销量”。这显然违背了企业的真实意愿。

所以，可以不考核净利润，但考核毛利润是必要的。从这个角度来讲，绩效考核不能缺项，利润贡献代表“销售质量”，和“销售量”一样不可或缺。

再如，缺少市场占有率指标——销量虽然增长了，但市场占有率反而下降了。对于这种掺杂了水分的“业绩”，企业不能不有所警惕。病态二：指标过多，导致欲速不达。简单讲，就是“企业想一口吃个胖子”。与核心指标缺失相对应的是，许多企业非核心指标过多，这同样让绩效考核失去了应有的效果。

一般情况下，核心指标偏重于短期业绩评价，往往可以从财务数据中得到，如销售额、利润、费用、市场占有率等。

非核心指标则偏重于中长期发展潜力评价，往往需要管理者记录和整理，如终端建设、促销活动、售后服务、品牌拓展等。

前者为结果考核，后者则为过程考核。

现实中，不少企业混淆了二者的区别。把结果考核和过程考核掺杂在一起，不分权重、一视同仁，使核心指标得不到应有的突出和重视。

过程考核指标过多往往会导致欲速不达。比如，有的企业仅终端建设就有10来项指标，加盟店数量、销量、流失率、满意度等等都要考核，营销人员每个月光填表就忙得不可开交。这种繁杂的指标体系束缚了一线营销人员的手脚，使他们纠缠于细节之中，往往忽视了更为重要的工作。

此外，有时过程指标和结果指标是负相关的。做好了这项，就妨碍做好那项，指标越多，出现矛盾的可能性就越大，让营销人员无所适从。病态三：指标过浅，导致似是而非。

简单讲，就是“企业想要的和说出来的不一致”。最典型的例子就是对销售额指标的误读。

企业所需要的销售额实际上是卖到消费者手中的“实销额”，而不是经销商提走了但积压在渠道仓库中的“虚拟销售额”。前者是完成了一个完整的生产销售循环，后者则只是挤占了渠道的现金流，并未形成实际销售。

当企业考核指标表达过浅时，往往把二者等同起来。只要渠道提货、付款，就算万事大吉，营销人员也因此实现了“业绩”。在这种考核指标诱导下，营销人员的工作重心从“把货卖给消费者”转移到“把货卖给经销商”，出现方向性偏差。

所以，营销人员天天想着不是怎样把市场做大，而是怎样向渠道压货。而这种短期行为往往每到年底时就会更加明显。

欠下的债迟早要还。产品没销出去，渠道今年多进了货，明年就要少进。这种在厂商之间反复上演的“虚拟销售游戏”，对销售增长并无实质帮助。

再如，考核营销人员招商工作，如果按招商多少家制订指标，就不如按招商新增销售额制订指标有效。因为，前者可能让企业空欢喜一场，招到一批进不了多少货的名义代理商，白白支出了招商费用，而后者则会带来企业需要的真金白银。病态四：指标过深，导致本末倒置。简单讲，就是“企业对指标苛求完美”。

管理具有双重特性，一方面追求有效性，另一方面则追求经济性。

在现实中，“最佳结果”往往是不存在的，即使得到了也得不偿失。人们通常只能获得目前条件下的“最满意结果”。

这就像生产产品，达到99.9%的合格率就足够了，不足之处还可以依靠售后服务去解决。如果企业非要达到99.9999%，甚至100%的合格率会怎样？生产成本就会提高几十倍或几百倍，虽然管理有效了，却不经济。

这种概念同样适用于绩效指标的设定。现实中，有的企业过份追求指标上的完美。比如，在考核促销活动时，连促销前发放传单的数量、促销场地必须达到多少平方米面积都列为具体指标，这样就过于僵化了。

指标设定不能本末倒置，当一项指标约束条件过多时，其完成难度会大幅增加，导致管理成本急剧上升，管理者也会陷入疲于奔命之中。

由此可见，保证指标“深浅”适当，也是一条重要的原则。病态五：指标不连贯，导致管理落空。简单讲，就是“各级指标脱节”。

一般而言，企业的营销绩效考核体系分为“公司对部门”、“部门对区域”、“区域对员工”这三级量化体系。各级指标之间应是相互关联的，互为因果。

比如，销量指标从公司下达到营销部门，再分解到区域、量化到个人。但现实中，由于大多数指标并不像销量指标这样脉络清晰，所以到具体设置过程中，往往在设置下一级指标时，忽略了上一级的指标要求，造成上级有这项指标、下级却无人落实的尴尬局面。比如，服务满意度指标考核营销部门，也考核各个区域，却没有考核到个人。病态六：指标不客观，导致目标落空。

简单讲，就是“指标要求过高，引发企业资源紧张”。现实中，企业与营销人员争论的焦点往往体现在指标具体数值的设定上。企业总是希望订高一些，留出讨价还价的余地，同时也给营销人员增加一些压力。而作为弱势一方的下级，为了更有效地对抗这种“强行摊派”，往往会提出增加资源的要求，把皮球又踢回给上级。比如，达到企业提出的高增长目标可以，但要增加人手、增加费用、增加新产品等等。而企业的资源毕竟有限，上级往往会咬牙承诺下来一部分要求，但最终还是无法完全兑现。这样完不成指标的责任最后就要由双方共同承担，而绩效考核对下级的约束作用也就大大降低了。为防止这种目标落空的后果出现，指标设定必须与资源配置联系在一起统筹考虑。12指标误区编辑

在绩效管理的各种误区中，关键指标误区可以说是最常见、危害最大的一个。陷入这个误区的企业，通常会犯两种错误：一个常见的错误是把绩效管理机械化，认为没有任何人为因素的绩效管理才是好的绩效管理；另一个是绩效指标过细，失去重点。

犯第一种错误的企业，往往什么都要量化，这类企业从主观评价员工绩效的这个极端，走向量化评价员工所有工作的另一个极端。一家有着数十年历史的电器公司，对所有部门都制订了一套长达数页的量化指标，但是在我们对其经理人进行访谈时，没有一位经理可以清楚地记得其部门的评估指标。可见指标的制订者忘记了有效和简单这一原则。另一类企业之所以把指标定得很细，是因为在绩效计划阶段，管理者们没有明确的评估重点，生怕“不评估工作便难以落实”，因而常常是眉毛胡子一把抓，导致绩效指标众多，指标的权重细微（5%～10%），员工难以明确究竟什么才是自己的工作重点。

一家地区性的电信公司，要求每位员工必须在公司每天的早会上发言，否则就要扣分，扣奖金。同样是这家公司，每个月对销售经理评估时，除了评估业务指标、服务质量，还要查看业务考试的分数，考试内容包括：营销理论、案例分析、业务知识、网络知识等。这样繁复的评估，有谁愿意做？管理是科学和艺术的结合，绝对量化而又合理的指标体系是不存在的，单纯的量化指标往往难以囊括现实工作中的很多关键内容。事实上，花大量时间和精力设计、衡量量化指标不仅会浪费管理资源，而且收效也甚小。其实，对于KPI来说，找到核心的、少数的、重要的、可衡量的指标才是关键。可以参考SMART原则来确定这些指标，即要求指标是具体的，可衡量的，可实现的，具有合理挑战性的，有时间限制的（Specific，measurable，achievable，risk moderate，time－bound）。绩效的衡量目标需要可衡量，但是可衡量不等于一定要量化。绩效的衡量指标有概括性的主管评判指标（如客户总体评价、媒体评价等），分级评判指标（如分为ABCDE的满意度等级），比率性指标（如市场份额），具体数量指标（如销售额）等很多类型，不能一概而论。13设计关键编辑

一、基于流程的沟通

召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队KPI.这个讨论沟通过程是一个平衡与互相制约的过程。由参与大工作流程的相关团队共同讨论各个团队的KPI，只有在流程上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的KPI进行评价与平衡，保证KPI的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

二、基于团队的沟通

由专家组成员分别与各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的KPI进行沟通，征求团队的意见，并将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程与团队进行沟通——有利于增强团队的责任心与团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要与团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的KPI，需要用其他的指标来代替或者采用绩效管理系统来采集数据。

三、树立团队标杆

由专家组整理出不同职系团队的标杆KPI.专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一两个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取KPI相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队KPI作标杆。

四、协商一致

参照标杆团队KPI，由团队主管领导与团队负责人共同协商确定本团队的KPI.标杆团队KPI实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导与团队负责人参照标杆共同协商本团队的KPI，就是一个考评者与被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

五、高层审核

由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KPI.在各个团队与主管领导协商确定了KPI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KPI进行讨论，是在公司层面对各个团队KPI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KPI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KPI的考评。参考资料

绩效考核管理之关键绩效指标体系篇5

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品服务质量满意率工艺质量合格率准时齐套发货率

产品设计质量工程服务质量生产成本产品交付质量

客户要求质量产品设计好安装能力强质量管理发货准确

价格低引进成熟技术

服务好提供安装服务

交货周期短生产周期短发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发各职能所承担的流程中的角色

市场部销售部财务部研究部开发部

新产品概念选择市场论证销售数据收集 ———— 可行性研究技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度指标

测量主体测量对象测量结果

绩效变量维度时间效率管理部新产品（开发）上市时间新产品上市时间

成本投资部门生产过程成本降低生产成本率

质量顾客管理部产品与服务满足程度客户满意率

数量能力管理部销售过程收入总额销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程市场部部门职责部门内职位职责

职位一职位二

流程步骤指标产出指标产出指标产出指标

发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果市场占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率

销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率

市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率

公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

财务总监绩效考核指标(范例) 篇6

下面是某公司财务总监的目标责任书，宏智瑞达企业管理咨询参阅：

本公司现聘请---担任公司财务总监，根据公司年度经营目标，经双方协商，特制定本目标责任书以确保工作木目标的按期完成。

一、责任期限

**年*月*日至 **年*月*日

二、工作目标

1、健全公司有关财务管理的各种规章制度；

2、按时、按质完成公司预决算方案、财务报告、审计报告的编制工作；

3、保证本公子正常运转和扩大再生产的资金需要，实现企业融资达到—万元；

4、确保公司无重大财务违规事件发生。

三、工作权限

1、有权参与公司与财务有关的重大决策活动，行驶经营管理和决策过程的参与权。

2、有权查阅公司财务会计资料和其他有关文档资料，社查公司重大财务收支项目，行驶财务会计活动的监督权。

3、对公司财务会计岗位的设置、会计人员的配备和总会计师、财务会计机构负责人的任免、调动、奖惩有建议权。

4、有权制止、纠正企业违反国家财经法律、法规的行为。

5、有权制止、纠正企业违反财务会计制度和可能造成国有资产损失的行为。

四、工作绩效与考核标准

财务总监的工作主要体现在财务制度、财务决策、财务计划、财务控制等方面，其主要指标的绩效考核指标如下：

（一）公司无重大财务违规事件发生

1、由于财务总监渎职造成财务重大违规事件发生，造成公司形象受到影响，则财务总监自动辞职，扣发年度效益工资。

2、发生重大财务违规事件，未给公司带来严重损失和影响，则扣发财务总监年度效益工资的50%，并给予记过以上处分。

（二）重要财务报表和财务报告的编写。

重要财务报表包括现金流量表、利润表、资产负债表等，财务报告包括季度、半年度和年度公司财务报告。

经外部审计机构后审查，每发生一次三大报表数据错误的情况，扣发--%的绩效年薪，每发生一次财务报告失真的情况或不合法的情况，扣发--%的绩效年薪，累计达到三次以上，酌情给予行政警告以上处分。

（三）财务预算达成率

1、公示：

财务预算达成率=公司实际年度财务支出/公司预算年度财务支出*100%

2、考核标准。公司财务预算的达成率控制在100%以内，在100%-120%，每增加1%，扣其绩效年薪的--%，超过120%，扣除绩效年薪的20%，该项考核得分为0.（四）资金利用率。

1、公式：资金利用率=年利润总额/资本总额*100%

2、考核标准。目标值为--%，每减少--%，扣除—分，低于--%，此项得分为0

五、附则

1、本公司在经营环境发生重大变化或发生其他情况时，有权修改本责任书。

2、本责任书的签订之日为生效日期，责任书一式两份，企业与被考核者双方各执一份。

企业绩效考核财务指标的选取分析篇7

企业在设计绩效考核系统时要完成下述任务:选择考核的绩效指标, 确定指标的标准 (预算) , 将绩效完成情况与奖惩挂钩, 在绩效完成后进行绩效评价并兑现奖惩方案。在绩效考核系统中, 绩效考核指标的选取和权重的设定是最基础的也是最重要的一个环节。只有制定了相应的绩效考核指标系统和设定了相应的权重, 才可能制定绩效标准, 制定相对应的计量方法和开发相应的计量技术, 设定反馈报告的方式和频率等。因此, 本文选定绩效考核指标的选取作为研究主题。

绩效考核指标体系选取是否科学、合理, 直接关系到业绩评价的准确性和客观性。设计和选择评价指标一般要符合以下要求: (1) 认同感, 即评价指标应使企业相关利益各方都能认同, 社会各界易理解; (2) 可控性, 即被考核的成本中心能够在日常的经营管理中控制并影响该指标; (3) 适应性, 即能够适应企业经营管理的要求, 有利于企业经营管理目标的实现。

企业绩效考核的财务指标通常有三个, 即:销售收入指标、净利润指标、净营运资金周转率指标。下面依次阐述三项指标:

1.销售收入指标

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素, 可谓成也“销售”, 败也“销售”。很多企业凭借一套适合中国市场特点深谙企业发展规律的销售管理策略和方法得以“鲤鱼跳龙门”, 完成了从产品到市场的关键一跳, 从而赢得了市场地位。研究华为的成功我们可以发现:在其发展初期, 正是因为有一支像狼一样的销售队伍才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。同样, 我们身边也有因为跟不上企业的扩张速度, 而将企业置身于巨大经营风险最终导致企业土崩瓦解的案例, 问题可能同样出在销售管理环节。销售管理可谓是企业的命脉, 而其核心手段则是销售业绩的考核、销售业绩的考核方法很大程度上可以决定一个企业的兴衰。销售业绩考核中一个重要的指标即为销售收入指标, 该指标能够简单、明确的指明会计期的销售业绩情况, 因此, 在实践中被企业广泛采用。

销售收入是企业在销售商品、提供劳务及让渡资产使用权等日常经营活动中所形成的经济利益的总流入。在绩效考核系统中的销售收入指标应该是企业账面销售收入扣减当期销售退回及折让后的调整额。其计算公式如下:

销售收入净额=账面销售收入-销售退回-销售折扣与折让

2.净利润指标

作为企业的所有者 (或者老板) , 他们更关心投入资本在一个会计期间内的净收益, 因此必然要有一个相应的指标来作为业绩考核的手段。我们之前谈到销售在一定程度上决定了企业的兴衰, 而销售收入以其重要、简单、明确的特点是销售业绩考核的重要指标。但是, 销售收入作为单一的指标在考核业绩时又存在很多的不足。销售收入指标只注重销售量, 而没有考虑到为了完成这些销售收入而投入的成本、费用等金额, 因此, 我们引入净利润指标来作为业绩考核的另外一个业绩指标。引入净利润指标作为业绩考核的指标后, 销售人员在进行产品销售时不仅要考虑尽可能多的赚取销售收入而且还要考虑尽量缩减为组织产品销售而耗费的营业费用, 比如:营销人员工资费用、广告费用、促销费用、办公费用等等。

利润是指企业经营所取得的盈利, 即一定期间企业的全部收入扣除为取得这些收入而发生的全部成本、费用、税金后的余额, 又称净利润或净收益。其计算公式如下:

利润总额=营业利润+投资净收益+补贴收入+营业外收支净额

营业利润=主营业务利润+其他业务利润-管理费用-财务费用-营业费用

主营业务利润=主营业务收入-主营业务成本-主营业务税金及附加

其他业务利润=其他业务收入-其他业务支出

3.净营运资金周转率指标

营运资金, 传统观点认为它是流动资产超出流动负债的差额, 亦即所谓的净营运资产, 或者净营运资金, 主要表明企业的偿债能力, 即资产可以在产销过程中变为现金, 用以偿还债务。同时, 它又是商业循环过程中不可缺少的周转资金。

营运资金管理的好坏关系到企业经营的成败。近年来, 在国内因短期资金调度困难, 一不小心丧失票据信用, 从而导致企业经营失败的企业案例屡见不鲜。事实上, 若能在此时获得适当数量的资金融通, 一旦度过了危险期, 便可安然无事, 使企业再获生机。因为没有较好的管理营运资金, 致使企业因暂时性的周转不灵而导致“黑色倒闭”, 实在是一件令人扼腕的事。因此, 我们可以深切的了解到:营运资金管理的良莠与企业经营成败的关系非常密切。净营运资金周转率是考核营运资金周转情况的重要指标。可以说营运资金周转率是测试企业流动能力的一支温度计, 一旦企业经营有异常现象, 立即反映在这个比率的变动上。其计算公式如下:

净营运资金周转率=主营业务收入/营运资金

营运资金=流动资产-流动负债= (现金+应收账款+存货+…) - (应付账款+短期借款+…)

营运资金是流动资产减去流动负债后的净额, 为企业投资在营业运转上的资金。以主营业务收入与营运资金之比求出的净营运资金周转率, 代表一年内平均每元营运资金可以支持的销售收入比率, 也就是企业投资的营运资金, 在一年营运中可以周转的次数, 次数越多, 表示资金的运用越有效率。

从营运资金周转率的变动, 可以看出企业的流动能力, 比率上升, 可能是资金运用效率的提高, 也可能是销货成长速度大于营运资金的增加, 此时, 若未能及时筹措长期融资来源, 公司的资金周转将逐渐进入困境, 很容易陷入财务危机中, 此外, 比率增加也可能是由于销货减少的速度小于营运资金减少的速度, 这时, 就需要进一步分析营运资金各流动项目的变动情形, 看是流动负债增加, 或是流动资产减少, 以确定它对公司流动能力的影响。

营运资金周转率下跌, 即表示每元营运资金可支持的销货在减少;如此, 应查明是否资金运用效率降低, 或者销货虽增加, 但营运资金增加的比率更大。若营运资金的增加来自现金的增加, 则表示销货带来的内部资金充沛, 对投资人将是一大鼓励, 因为增加的资金如不用来转投资, 就会发放股利;而如果营运资金的增加是因为存货和应收账款的增加, 或是应付账款的减少, 则需根据具体的数字分析是哪个流动项目的变化, 以采取及时有效的措施加强资产管理, 以起到防微杜渐的作用。如果运转率下跌, 是由于销货减少率大于营运资金的减少率, 多半是因为滞销而使得存货激增, 财务人员应进一步确定其原因, 再做适当的处置。

摘要：绩效考核是促成企业达成既定目标同时鼓励员工成长的一种现代管理工具。绩效考核系统需要完成几个操作步骤, 而财务指标的选取是最基础最重要的步骤。绩效考核中的几个重要财务指标有销售收入、净利润、净营运资金周转率指标。每一个指标的算法、考核的内容以及重要性如正文所示。

关键词：绩效考核,财务指标,净营运资金周转率,销售收入,净利润

参考文献

[1]原卫平.如何考核不同发展阶段的销售业绩.中外管理, 2007, (02) .

岗位绩效考核指标库篇8

【关键词】教师绩效考核；绩效考核指标

一、绩效考核的概念

绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定考核对象完成工作任务、履行工作职责和发展进步等情况，并将评定结果反馈给考核对象和加以利用的过程

绩效考核指标是从完成工作的行为和结果出发来制定的，即考核项目，也就被考核对象各个方面或各个要素。绩效考核指标一般包括四个要素：指标名称，即对考核指标的内容做出的总结概括；指标定义，即对指标内容的具体可行性定义，用于揭示指标的关键可变特征；标志，即考核指标中用于区分各个级别的特征规定；标度，即用于揭示个级别之间差异的规定。

二、绩效考核指指标制定的意义

1.绩效考核指标是学校实现战略目标的充要条件

学校发展战略的实现是借助于目标任务的分解到位以及全体教职员工共同努力完成的。绩效考核指标设置将员工的工作目标和努力程度加以关联，并通过分配有挑战性并且可行的目标，调动全体员工的积极性，有效指导共享、角色分工、目标设定和结合达到全员沟通、全面执行、全方位落实的效果。绩效考核指标围绕着学校战略目标展开，将员工的日常工作和个人提升与学校的发展紧密结合，促使员工把压力转化为动力，有利于摈除“绩效考核只是为了挑毛病，区分员工表现好坏、拉开收入差距”片面想法，实现学校的全面管理，确保学校战略目标的完成。

2.绩效考核指标是绩效考核工作得以实施的载体

绩效考核指标的提炼依赖于教师常规工作，进而成为教师绩效考核工作的重要参照，既反应了学校战略发展目标，又体现教师工作内容。高职院校办学目的决定了教师的日常工作——既要做好教学工作，又同时兼顾教科研和社会服务。因此在考核指标的设置时须力求保证考核内容的完整性并深入分解和进一步提炼。无论如何，都是以学校教学质量的提高和创造更多的科研成果以及社会价值为宗旨。

3.绩效考核指标对教师工作起到激励

关于激励的理论已经发展的相当成熟，其应用也十分广泛。在绩效考核指标制定的过程中，不管以哪一种流派的激励理论作为指导思想，其目的都应是通过物质的或者精神层面对教师工作起到激励作用。这对绩效考核指标提出了更多的要求，考核项既不能过于简单，所有人一蹴而就；又非标准过高难以实现。同时要兼顾指标的惠及面，避免资源过于集中，避免由于信息不对称而的形成的不公平竞争现象。

4.绩效考核指标设置有利于拓展教学工作

绩效考核指标的设置不仅具有适应性，同时还要具有开拓性。也就是说，考核指标的设置不仅要建立在常规工作基础上，同时还要具有对工作空白的探索上，这也是基于学校发展战略的要求，更是对教师发展和提升。拓展性工作内容在起初的定义、操作流程，需要上下级部门、以及全体教师共同参与、不断完善形成合理的指标和权重。

5.绩效考核指标规范学校教学管理工作

一般高职院校是由校级职能部门和二级学院自主管理并行的，这就行成了学校运行中的纵向和横向管理结构。在绩效考核工作中也是如此，学校制定统一的考核指标加强了校级职能部门和二级学院的工作规范。同时会打破固有的管理格局和工作习惯，使上下趋于统一。

由于职能部门和二级学院的工作流程、制度规范是不尽相同的，所涉及到数据，要进行统一整合。多数工作和数据的归属范围和权限是不一致的，如何在多主体间寻求一种平衡是尤为重要，也是各项工作统一路径的重要前提。

这种平衡功能集中于绩效考核指标的设置中，这也意味着指标一旦形成就对各项工作、操作流程有着约束作用，最终形成工作规范。

绩效考核指标对学校、教师的工作都起着重要的作用。因此在制定过程中从学校发展战略出发，以学生为本位，以职业为导向，把教师的目标从专业导向职业，从学术导向技术；使教师注重职业的发展及其动态，有利于学生技能水平的提高，有利于教师的专业定位与发展，更有利于学校整体目标的实现。

参考文献：

【岗位绩效考核指标库】推荐阅读：

岗位绩效考核评分表05-29

农业银行岗位绩效考核指引05-10

市场部岗位职责与绩效考核07-08