行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准（共6篇）

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准 篇1

附件2 福州外语外贸学院行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准

(2012-2013学年）

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效包括基础绩效、业务绩效。各岗位基础绩效考核标准相同，业务绩效考核根据不同岗位制定相应业务绩效考核标准。考核对象包括机关、院部行政管理人员、教辅人员及辅导员。绩效基数总分为100分，其中基础绩效40分，业务绩效60分。绩效考核合格者方可享受绩效工资，基础绩效合格标准为32分（含）以上，业务绩效合格标准为48分（含）以上。考核标准如下：

一、基础绩效考核标准

1.所在单位获市厅级荣誉，每个成员加2分，省级荣誉加4分，国家级荣誉加6分；

2.获校级荣誉加2分，市厅级加4分，省级加10分，国家级加20分；

3.部门工作计划、工作总结经校务会确定，受董事会表扬的，部门处级领导加6分，科级干部加3分，其他部门成员每人加1分； 4.个人受董事会嘉奖的加5分；

5.不按学校规定请假，擅自离岗每次扣2分；迟到或早退每次扣1分；旷工一天扣3分；请事假3天内每次扣2分，4-5天内每次扣3分，6-7天内每次扣4分，超过7天每次扣6分；请病假每10天扣1分;一年累计事假超过30天、病假超过90天、全年各种请假（不含公假）累计超过150天绩效考核实行一票否决。6.未参加学校组织的各类培训活动每次扣5分；

7.学校或部门召开的会议及组织的各项活动，缺勤一次扣2分。迟到或早退一次扣1分；

8.在省级（含）以上的刊物发表论文每篇加2分；

9.工作服务不到位或与服务对象发生吵架、争吵事件被投诉，经查属实每次扣2分；

10.工作中本位主义强，同事之间缺乏协助精神或不落实首问负责制被投诉，经查属实扣5分；

11.积极参加学校公益活动，表现突出，经各分管校领导认定，加1-10分。

二、业务绩效考核标准

（一）行政管理人员业务绩效考核标准

1.部门未按要求落实工作任、各类评估下达的任务，延误或影响学校整体工作，受到学校通报批评，部门处级领导扣3分，科级干部扣2分，其他部门成员每人扣1分；

2.部门考核排名最后，部门处级领导扣6分，科级干部扣3分，其他部门成员每人扣1分；

3.发生二级责任事故一次扣8分，三级责任事故扣5分，四级事故扣2分； 4.对校领导交办的工作任务，未尽能力去做，敷衍了事，完成质量差或效率低，经分管校领导认定扣5分；

5.不能或无法按计划完成工作而又没及时通报分管领导，导致混乱或失误经分管领导认定扣5分；

6.工作出现差错或失误，导致教学事故或出现安全事故视情节严重扣5-8分；

7.因工作失误造成学校财产损失3000-1000元扣8分，1000元（含）以下扣5分；

8.不能及时上报各种材料，每次扣2分；

9.教师出现教学事故，每起扣院部处级领导2分；机关员工出现行政责任事故、安全事故，每起扣部门科级、处级干部2分； 10.部门领导对下属工作失误或出错进行包庇，经查属实扣5分； 11.工作业绩突出，提出合理化建议并被采纳，对学校综合发展工作产生重大影响，可视情况加1-10分。

（二）实验教辅人员业务绩效考核标准除

（一）外还应按以下绩效考核

1.没有及时检查维修实验设备，影响教学扣2分；

2.没有做好实验课前准备（包括未及时开门），每次扣1分； 3.未按要求做好实验室卫生（含仪器设备卫生），每次扣1分； 4.因工作失误、失职导致实验设备丢失价值在100-1000（含)扣2分，价值在1000-2000（含）扣4分，价值在2000-3000（含）扣6分； 5.值班期间缺岗扣3分，擅自离岗扣2分； 6.因个人原因导致影响实验室建设扣5分；

7.未按要求做好实验室使用登记表等各类表格填写扣2分。

（三）辅导员业务绩效考核标准除

（一）外还应按以下绩效考核

1.发生二级责任事故一次扣8分，三级责任事故扣5分，四级责任事故扣2分；

2.所带学生获市厅级学科竞赛荣誉每项加2分；

3.所带学生（当年9月至第二年7月）每名流生（不含转学、转专业）扣0.5分；

4.所带学生图书馆生均借阅书籍高于三十册加4分； 5.所带学生期末考试缺考（不含缓考）每生每门扣0.5分； 6.发生突发事件，在正常情况下未能及时到达现场并妥善处理者每次扣8分；

7.教室上课后卫生状况差，被相关领导检查当场认定，每次扣2分。

三、教职工有下列情形之一者绩效考核一票否决

1.发生一级责任事故者或出现二级两次、三级责任事故三次者； 2.严重违反党纪、政纪和法纪受到处分及处理的； 3.不服从工作安排者；

4.违反学校规章制度或要求、给学校造成重大影响；

5.所带学生出现重大安全事故，未及时处理造成重大影响； 6.因管理不善造成学校教学仪器设备损坏或丢失数额达3000元以上的或造成学校财产损失3000元以上的； 7.旷工超过3天的；全年事假累计超过30天以上的；病假超过90天以上的；全年各种请假（不含公假）累计超过150天的； 8.对各项考核弄虚作假者；

9.一票否决中未未涉及到的有关内容，经部门审定，校务会研究决定认为应当一票否决的其他行为。

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准 篇2

随着我国社会经济的全方位发展, 患者对医疗服务行业的各方面要求越来越高, 正倒逼国家医疗体系进入广度及深度均前所未有的改革调整浪潮, 而全国各地不断发生的因医患矛盾导致的各类恶性案件, 无疑是对这一历史背景令人触目惊心的注脚。作为一名医院行政后勤系统管理人员, 笔者认为, 医院行政后勤岗位的工作质量和相应的绩效管理理念、考核指标的设置, 直接影响到医院整体的服务品质。但是, 目前我国医卫行业并没有针对行政后勤服务品质的权威性评测标准或评估机制, 医院对行政后勤系统与临床医、护系统的管理基本上依然沿袭传统的“职能—业务”双线管理模式, 反映到绩效考核上, 就出现了评估结果“职能部门凭印象, 业务部门拼业绩”的误区, 撕裂了行政后勤与医护部门共同服务于患者这一共性管理目标的有机关联性。在笔者看来, 将“以病人为中心, 持续改善医疗服务品质”作为医院绩效考核总目标, 在现阶段倡导引入或部分借鉴JCI、KTQ、CARF等具广泛公信力的国际医疗服务品质认证体系的管理原则及方法来优化调整考核指标, 引导医疗服务机构纠正管理误区, 端正服务态度, 进而促成我国医疗服务品质进入由量变到质变的良性变革过程, 不失为有效促进我国医疗服务质量提升的助推剂。

2 我国医院行政后勤管理的现状及目前存在的问题

目前, 我国医院临床医护领域的行业标准、法规及评审机制相对完善, 但评审标准“因地制宜”, 没有体系化的行政后勤服务品质行业标准; 各类医院虽都在推行不同版本的绩效管理模式, 具体到行政后勤领域却存在无章可循、考核指标难量化, 因与业务部门实行“双线管理”导致考核出现“双重标准”、考核结果主观化等问题, 使行政后勤管理机制未能有效推动医院医疗服务品质的整体提升。产生这些现象的原因, 一是我国大多数医院对于行政后勤系统在组织内扮演的角色认识模糊, 对其重要性估计不足, 如将行政后勤的服务对象定义为业务部门等; 二是对行政后勤板块的绩效考核定义不太准确, 有些甚至将其等同于绩效管理本身, 导致行政后勤岗位的绩效考核指标设计错位和运用过程流于表面, 程序烦琐; 三是很多医院对行政后勤职能岗位的绩效考核评价标准的设置随意性较大, 很多工作的考核都是采用主管陈述的方式进行, 而各级领导对每个考核指标的理解是不同的, 比如创新能力和思维缜密等指标, 因缺乏客观量度, 难以使用量化的形式进行考核。

3 优化医院行政后勤岗位绩效考核的具体思路和措施

3. 1 借助专业化质量认证体系, 校准绩效管理的目标和任务

笔者认为, 目前各大国际主流认证体系在理念、程序及组织上其实是相通的, 在理念上明确以病员为中心, 全部管理活动围绕病员的需求展开, 对医院、部门、岗位提出管理标准; 在实施的程序及方法上, 则以病员从入院到出院这一过程中的所有活动为主线, 从多个维度以“可达到的标准”为基础确定岗位考核与绩效评价指标要素;在组织上则实行一体化管理, 设立由医、技、护理及行政代表联合组成的评审认证机构, 形成全员参与、各尽其责、持续改进的管理循环, 以全面提升医院的核心竞争力, 而其管理价值将体现在医院的社会认可度及经济效益提升、运营实体组织的可持续发展, 以及员工业务能力提升、福利改善、事业发展空间拓展等诸多方面。

3. 2 以精细化管理途径优化绩效考核标准, 以客观的合规性检测替代主观判断

在优化管理体系的过程中, 医院应当把推行精细化管理作为管理工作的核心, 因为这正是各主流认证体系维系与提升服务品质的法宝: KTQ认证标准涉及25个子目录、63条对应标准; 再以JCI认证标准为例, 其涉及323个标准, 衡量要素达到1140项, 具体到行政后勤岗位的考核, 主要考核员工资格与教育、医院感染控制、服务质量改进与病人安全等主题, 考核标准及要素分布如表1所示:

4GS 医院行政后勤岗位绩效考核模式优化及管理效果的实证探讨

笔者所在单位 ( 简称GS医院) 行政后勤部门自2012年下半年开始借鉴JCI、CARF等医疗服务认证体系的先进理念, 试行与业务部门同步的岗位考核机制, 并对标准、测评要素及质控流程进行了优化调整。

4. 1 后勤行政岗位绩效考核流程、指标、权重的设计

新模式按多维度的管理目标设置相应测评要素, 表2为部分测评界面示例:

记分原则以记分要素可达到的总分为满分, 不符合 =0, 部分符合 = 0 ~ 8, 符合 = 10; 自评阶段分值权重35% , 联合考核阶段分值权重65% 。

4. 2 考核标准优化的依据及实施效果情况简述

此次考核标准优化以医院现行公开的业务流程、管理制度和服务标准等为依据, 我们所做的是, 运用国际认证体系的多维评价标准, 将其所对应的工作环节、数据、要素等进行提炼和归纳后, 授予相应分值而形成完整的考核界面。

一年多的管理实践证明, 相对于以前双线管理、定性考核为主的传统考核模式, 优化后的行政后勤考核模式在强化岗位工作效率、改善服务质量、提升单位社会及经济效益等方面成效显著。表3为GS医院推行新考核模式后院感防治及就医人数等对比情况。

注: 3 级医院发生率≤10%, 漏报率≤20%。

据统计, 在推行新模式一年多时间里, 该院就医人数较往年提升了24%, 而在此以前, 该院就医人员年增长率只有约10%; 当年职工及患者对行政后勤服务满意度的摸底调查结果显示, 行政后勤服务各模块满意度也有明显提升。

5 结 论

笔者通过对我国医院行政后勤岗位绩效考核体系如何优化改善这一课题进行分析探讨, 概括总结了该管理领域目前的现状及存在的问题, 以实践案例提出了优化绩效考核模式和标准的具体措施, 旨在提升我国医院行政后勤系统的管理服务水平, 为我国医院后勤绩效考核提供理论与实践参考。

摘要：本文通过对相关参考文献的分析, 并结合笔者的工作实践, 对医院行政后勤岗位绩效考核模式及考核标准的优化进行了深入解析, 对医院业务部门与行政后勤管理部门绩效考核的差异性以及医院行政后勤管理领域目前存在的问题进行了阐述及分析, 提出依托或借鉴医疗服务品质相关国际认证体系的管理原则及方法来优化医院行政后勤管理绩效考核的管理理念, 旨在探讨如何提炼并升华我国医院行政后勤岗位绩效考核模式及标准的设计质量。

关键词：医院行政后勤,岗位绩效考核,国际认证,精细化

参考文献

[1]徐敏.导入JCI医院认证评审标准加强医院感染管理[J].护理研究, 2007 (6) .

[2]杨灵爽.破解医院管理人员绩效考核难题[J].人力资源管理, 2008 (5) :43-45.

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准 篇3

【关键词】岗位管理；医院；绩效考核

在医疗卫生体制不断发展的今天，为了满足改革中的具体要求，对人事制度方面进行改革是相当有必要的，通过内部分配机制的建立，可以令广大医护人员对自身的职能更加重视，也充分的体现出了他们在工作中的热忱程度。绩效考核是一种将按劳分配与按生产要素分配有机结合起来的一种分配制度，在对医疗卫生人员开展绩效管理以后，他们的工作效率得到了显著的提高，为医疗卫生事业的发展做出了重要的贡献。由此可见，采用绩效管理制度对人员进行管理具有一定的实际意义，因此值得展开更加深入的探讨。

一、绩效管理在医院的实施

绩效考核这一方法在医院中的运用，目的是有效的组织起员工，将他们潜在的能力激发出来，以达到医院预期的管理目标。这种科学分配的方式经过大量的实践表明是具有一定现实意义的，医院员工处在各自的岗位中，在绩效考核的评估下，对员工的工作表现进行审核，进而为员工选择更加合适的工作岗位。以“按需定岗”、“因事设岗”、“以岗择人”等原则为主要的依据，为医院的人力资源管理打下扎实的基础。在实际工作中，医院普遍采用的是全员聘用合同制，根据岗位需求的不同配置若干数量的工作人员，在同一岗位中也有可能出现竞争的局面，但是相信良好的竞争关系是促进员工更加积极投入到工作中的动力。

绩效考核制度在医院实施以来，遵循精简、优化以及高效的原则对岗位职能进行了进一步的优化处理，将相似岗位进行了合并，将岗位管理者的职责进行了进一步完善，只有符合条件的人员才能进行岗位竞争，在良好的竞争环境中选择最为适合岗位需要的员工，在绩效考核中，员工的技术水平、责任风险以及服务态度等，都是重点考核的内容，并且这些内容也是今后进行升职加薪的重要依据，考核结果分为3个等级，达到合格以上成绩的工作者能够继续聘任专业技术类的职务，接近合格的人员可以进行缓聘，但是要取消年终奖金。对于没有通过考核的人员，则实施待岗制。通过绩效考核的实施，将医院中的工作岗位得到进一步的完善，发掘出一部分具有能力的工作者，不仅达到了医院整体利益的医生，员工的个人利益也可以得到有效的保障。更重要的是绩效考核的实施是医院人事制度改革的重要前提，通过不断的实践，绩效考核得到了进一步的完善。

绩效考核制度的实施是与职工的工资相挂钩的。也就是根据技术含量的高低、能力大小聘任相应的技术及职务岗位，确定岗位工资，以岗定薪，易岗易薪。建立向临床高技术含量、高风险岗位倾斜的分配制度，合理拉开收入差距，实行按劳取酬。把现行工资构成总额按不同类别，不同岗位重新进行分配。实行岗位工资制，岗位工资按专业技术职称、取得職称的年限、职称类别、学历高低、能力的大小、岗位贡献的大小等要素设置，合理拉开收入差距。岗位绩效工资参照不同类别、不同岗位及每个人所在科室、工作任务的完成程度、医护质量、医德医风、贡献大小等因素，根据院科两极管理，实行四级考核：即自评、科评、考核小组评、院评。

二、医院中实施绩效考核的效果

通过实施绩效考核制度，员工的积极性得到了有效的提升，将医院中专业技术人员的积极性以及主动性充分的调动了起来，无论是在职工的工作面貌方面还是在精神面貌方面，都获得了巨大的变化，主要体现在员工意识方面的转变，过去医院职工大多处在被动的情形中，逐渐向着主动性转化，随着队伍建设的不断完善，整个医院的人员结构基本达到了合理化的目标，也激发了工作人员自身潜在的能力。

另一方面，医院的医疗质量得到了明显的改善。在实施绩效管理后，在整个医院中逐渐形成了良好的竞争氛围，医护人员对于自身的能力具有了更加深刻的认识，懂得只有不断提升自身的能力才能促进水平的提升，所以在临床实践中表现得更为积极。医学学术的地位也呈现出上升的趋势。通过发表学术论文，发现新课题等活动，使得医院的医疗质量水平具有明显的变化。

此外，员工在责任心、危机感、使命感等方面得到了进一步的增强。在开展岗位绩效考核后，职工的积极性达到了明显的提升，同时员工也意识到危机感的来临，这对于自身的生存具有直接影响。这一趋势下，职工与医院紧密的联系成为一个整体，医院的发展对员工的生活具有息息相关的影响，所以员工主人公的意识得到明显的增强。

最后，通过实施绩效管理后，医院的经济效益与社会效益都得到了明显的改观，实现了双丰收的发展目标。职工自身的积极性被绩效管理激发出来以后，医院业务的收入就会呈现出不断增长的趋势，这样前往医院就诊的患者也逐渐增多，这都要归功于医院的服务质量发生了转变，所以在激烈的医疗市场竞争中，开展有效的绩效管理是增强自身实力的主要手段，为医院带来了丰富的收获。

三、结语

合理的绩效考核制度，不仅是约束机制也是激励机制，能促进和调动广大员工和积极性和创造性，促进医院的管理，提高核心竞争力，是医院科学管理的有效途径。

参考文献：

[1]张宗久.大型综合医院绩效管理的研究[D].中南大学2008.

[2]王爱青，王吉盛.浅谈岗位绩效考核指标体系的建立[J].科技信息.2009（17）.

岗位工作绩效考核管理规定 篇4

一、总则

为全面提升企业管理水平，推动员工岗位责任制的落实，解决从领导干部到生产员工中存在的干与不干、干好干坏同样计酬的问题，从根本上改变人浮于事，推诿扯皮，责任不清，奖罚不明的状况，加强对岗位工作绩效考核指标完成情况的监督考核力度，经公司研究决定，制定本管理规定。

本规定适用于后勤管理人员及车间一线生产人员。

二、组织领导

公司成立考核督查小组，在董事长的直接领导下开展工作。

考核督查小组办公室室的成员具体负责材料收集、汇报和落实等工作。

三、职责

1.董事长考核公司级干部；

2.分管公司领导考核中层干部；

3.部门负责人考核一般管理人员；

4.车间主任考核车间管理人员及操作工人。

5.考核小组负责监督考核工作的落实，抽查各部门岗位工作绩效考核的真实情况；并有权直接对各级干部和员工进行考核。

四、规定内容

一）考核内容：

(1)董事长与公司级领导签订的目标责任制；

(2)公司分管领导与部门负责人签订的工作目标责任书；

(3)部门各岗位工作职责、岗位工作流程、岗位工作考核指标及考核办法，岗位工作考核后未完成考核指标的是否已进行了分析和提出改进措施，岗位职责要求见附件；

(4)车间班组的安全与设备、质量、效率和成本指标，可优先确定质量与效率的指标并进行考核。

(5)其他如举报、投诉、外部反馈的重大事件及突发责任事故。

(6)因设计、采购、制造、检验、或销售计划传递失误等因素造成的材料报废，或产品批量质量事故，或在外部反馈中造成主机厂批量退货、索赔、停止供货、减少份额的；

(7)因生产安全、设备、节能、环保、消防等因素发生重大责任事故的（重大责任事故标准另行制定）；

(8)因工作渎职、失职给公司形象造成一定影响或较大经济损失的，或违犯公司

《纪律管理规定》第三条第15款规定以下情节的：

a)上班期间打架并致人身体受到损害的；

b)工作中弄虚作假、监守自盗、偷拿公私财物者；

c)将代为保管的公司财物不按照规定及时上缴，占为己有的。

(9)公司认为已造成恶劣影响的其他事项。

(10)给公司造成重大经济等损失的，指按公司规定的标准核算，直接经济损失在3000元以上5000元以下的；直接经济损失超过5000元以上的，公司根据有

关规定另行研究处理；触犯法律法规的，移交司法部门处理。

(11)工作不负责任、敷衍了事、长期消极怠工、不胜任本职工作的，指违犯公司

《纪律管理规定》第二条规定内容的情节。

(12)其它轻微情节不够本规定考核标准的，按岗位职责及考核办法规定的百分制

考核，从工资中扣除。

二）考核标准和方法：采用三百六十度考核，即按上级对下级考核，同级相互考核和下级对上级反馈的方式。

1.岗位工作中规定的主要工作（关键绩效工作）和其他工作（一般工作）均作为一个独立项进行考核以评价每一项工作，对每一项工作的考核评价结果分为“合格”、“改进”、“不合格”三个级别，评价准则如下：

1）有充分的数据和事实证明工作已达到或完成考核指标，评价为“合格”项；

2）工作已进行，但提供的数据和事实不能够充分证明已达到或完成考核指标，评价

为“改进”项；

3）没有数据和事实证明已经开展的，或工作已开展，但基本上没有完成考核指标的，评价为“不合格”项。

2.规定对主要工作（关键绩效工作）和其他工作（一般工作）的考核评价结果进行量化，考核评价结果量化按以下标准执行：

1）主要工作（关键绩效工作）为关键项，关键项满分分值为5；其他工作（一般工

作）为一般项，一般项满分分值为3。

2）关键项工作评价为“合格”的分值为5，评价为“改进”的分值2，评价为“不合格”的分值为0；

3）一般项工作评价为“合格”的分值为3，评价为“改进”的分值1，评价为“不合格”的分值为0。

3.岗位工作中规定的全部工作项考评结果的分值之和与全部工作项满分总分值之比为考评得分率，根据考评得分率对每项工作的评价结果按以下标准扣分：

1）考评得分率在90%（含）以上的岗位，关键项或一般项工作考核结果评价为“改进”

或“不合格”的，可免于考核；

2）考评得分率在70%（含）以上90%以下的岗位，评价为“改进”的工作，每项扣1-3

分，评价为“不合格”的工作，每项扣3-5分；

3）考评得分率在70%以下的岗位，评价为“改进”的工作，每项扣2-5分，评价为“不

合格”的工作，每项扣5-10分。

4.圆满或超额完成目标管理责任书中规定的各工作项，按以下标准进行奖励加分：

1）超额完成规定指标在10%（含）以内，关键项每项奖2-3分，一般项每项奖1-2

分；

2）超额完成规定指标在10%以上30%（含）以下的，关键项每项奖3-5分，一般项每项奖2-3分；

3）超额完成规定指标在30%以上的，关键项每项奖5-10分，一般项每项奖3-5分。

三）考核程序：

1.各级受考核主体（被考核人员）应主动提供充分的数据和事实证明本岗位的各项工作已达到或完成考核指标，以备各级考核者验证。

2.各级考核者（分管领导和各处级单位负责人）在次月的5日前完成对各岗位工作的考评。各级考核者应认真手写填报《岗位工作绩效考评记录》，考评须针对当月工作计划中的重点工作，一般日常工作和突发性临时工作，并有考核指标完成情况的描述和评价结果。

3.公司级领导填报《岗位工作绩效考评记录》，自我考评后报公司办公室，由办公室汇总报董事长阅评后转人力资源部；

4.处级单位负责人对自身工作和部门内部各岗位工作认真填写《岗位工作绩效考评记录》进行考评，经分管领导签字后报送人力资源部，人力资源部收齐后将复印件转送企管统计处。

5.部门之间互相考核：因其他部门人员推诿扯皮等影响本部门工作的，责任部门将情况书面报公司考核督查小组办公室。

6.个人举报、用户投诉、业务单位和上级部门等内部和外部反馈信息，接收信息部门将情况书面报考核督查小组办公室，也可通过手机短信、电子信箱，或其他形式直接报董事长、总经理。对反馈的信息经考核小组组织相关部门人员调查落实，并经公司主要领导批准后转人力资源部执行。

五、考核办法

岗位工作考核指标的考核结果、公司针对特定问题研究的意见，以及收集到的信息经考核办公室调查核实，领导小组研究决定后，按以下标准处罚：

1.实行岗位工资的管理及辅助人员按现行的岗位工资系数下浮30%（含车间后勤），实行计件工资的人员按现行的岗位系数下浮20%，下浮期限为三至六个月；

2.三个月后达到整改要求的，由部门负责人书面提出恢复原岗位工资系数的申请，附3个月的岗位考核指标完成情况，经公司分管领导审批报考核小组落实确认，并报董事长批准后恢复原岗位工资系数；

3.三个月后整改结果经考核小组落实仍不合格的，或隐瞒事实真相提供虚假数据，应付和欺骗各级考核者的，岗位工资系数下浮30%的期限将延长至六个月，六个月后经考核仍达不到整改要求的，视具体情况分别给予调离岗位、待岗、免职、解除劳动合同处理。

4.公司领导的年薪工资、中层干部的绩效工资及实行提成奖励的承包体的提成奖励

与本管理规定挂钩，并相应扣减。

5.销售公司在按承包合同考核兑现的基础上，参照执行本管理规定，并在下一的承包合同中另行研究规定。

6.各部门负责人在2010年元月10日前未能完善部门岗位工作职责、工作业务流程、岗位工作考核指标和考核办法，或考核办法不能执行的；车间负责人未对各班组明确考核指标和规定考核办法的，按失职论处，并按本规定处理。

7.部门负责人未能充分识别各岗位上的每一项工作，并未规定关键工作项和一般工

作项的，或进行考核时对岗位工作避重就轻，故意规避未完成工作的，一经查实，按失职论处并按本规定第五条第1-6款处罚。

8.各级受考核主体未能主动提供充分的数据和事实证明本岗位的各项工作已达到或

完成考核指标，或隐瞒事实真相提供虚假数据，应付和欺骗各级考核者的，一经查实，按本规定第五条第3款处罚。

9.各级考核者须实事求是，严格考核各岗位上的每一项工作，并认真填写考核记录，凡弄虚作假不认真考核，或不按要求填报考核记录的按考核者失职论处，每次扣5分；不按时间要求报送的，每拖一天扣考核者1分；对累计3次被考核扣分的，自次月起按本规定第五条第1款处罚。

10.部门岗位上的同一项工作连续3个月评价为“改进”项的，或同一项工作连续3

个月评价为“不合格”项的，按本规定第五条有关条款处罚。

六、奖惩标准

1.报送不及时，公司级领导和各部门负责人不按时间要求报送月度工作计划和《岗位工作绩效考评记录》的，每拖一天扣责任人3分；对内累计3次被考核扣分的，自次月起对其岗位工资系数下浮30%，下浮期限为三至六个月（因出差等特殊原因除外）。

2.报送内容不规范，对于报送的月度工作计划和《岗位工作绩效考评记录》，没有紧扣本职工作，各项工作未规定衡量指标，不能体现或有意规避当月重点工作的，每次对责任人扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。

3.考核不认真，各级考核者须实事求是，严格考核各岗位上的每一项工作，凡弄虚作假、不认真考核，或不按要求填报考评记录的按考核者失职论处，每次扣5分；

4.检查不能提供《岗位重点工作记录/日志》的部门负责人，每次扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。

5.半年和全年工作总结不及时上报的部门负责人，每拖一天扣3分，并由公司考核督查小组进行通报处理。

6.公司考核督查小组每月对月度工作计划中的重点工作进行检查，并对《岗位工作绩效考评记录》的填报和考评结果抽查考核，抽查结果作为计算各部门负责人月度工资的主要参考依据。

七、其他说明

1.本规定自下发之日起执行；

2.本规定未尽事宜由企管办、办公室和人力资源部负责解释；

3.本规定经董事长批准后实施。

附件：岗位工作绩效考评记录

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准 篇5

一、市场部的服务宗旨

负责公司及产品品牌推广及企业文化宣传，利用一切可以利用的手段提高知名度及美誉度，配合公司现有各职能部门，协助各部门完成相关工作。

二、市场部职责及工作内容

部门负责人为市场部经理，直接上级为营销总监（目前暂与周总、吴总直接对接）。市场部职责及工作内容如下：

1、市场资讯的收集与分析

1）关注国家政策对行业的宏观影响，收集利好信息，规避政策不利因素对公司发展的不良影响。

2）关注行业动态和市场信息，收集并分析竞争对手资讯；

3）结合店面销售部门服务信息，收集客户店面回访信息，分析客服消费习惯及市场行情；

4）根据公司内部销售数据，结合销售部门实际需求制定销售方案及策划活动；

2、品牌发展及品牌传播的管理

1）进行品牌定位，创造品牌个性，在公司现有的企业VI基础上不断丰富和完善企业形象识别系统；

2）根据公司发展需要，协助人力资源部组织对公司员工进行品牌知识与企业文化的相关培训；

3）制订品牌传播策略及计划，包括提出并实施品牌传播预算； 4）监控品牌传播的实施。

3、促销管理（主要与店面管理部配合）

1）协助店面销售部制定并执行短、中、长期消费者促销、通路促销、广告、公关计划及方案；

2）按时间、市场、产品、促销类型等编制并执行促销预算；

3）执行促销方案，对促销活动进行影像记录及保存归档，并于促销活动结束后进行总结，评估促销效果；

4、展会活动管理（主要与加盟部配合）

1）根据公司需求，参与行业展会，策划相应推广活动，负责广告投放及媒体宣传；

2）执行展会活动方案，进行影像记录及保存归档，并于活动结束后进行总结，评估促销效果。

5、新闻宣传及品牌推广（主要与网络运营部配合）

1）根据营销方案，研究、掌握公司发展形势和市场营销传播的需求，在此基础上制定新闻宣传和软新闻传播计划；

2）撰写并向新闻媒体发布新闻宣传稿件，对宣传内容进行审查、把关； 3）与《销售与市场》、《创业邦》等各新闻媒体保持联系。

4）利用网络平台、新媒体平台、平面媒体等各种通路进行品牌推广。

6、广告方案设计与执行（相关申请表格详见附录）1）设计、执行公司广告方案； 2）掌握、沟通和选择媒介信息； 3）购买、发布具体广告段位； 4）签订和管理广告合同；

5）跟踪监控广告发布效果（与网络运营部配合）；

三、市场部人员配置及岗位职责

（一）、市场部现状

目前，市场部人员有：市场经理1名、平面设计2名、3D设计2名、企划文案2名。为了提高工作效率，发挥各自的专长，需要对现有工作人员工作内容进行梳理，明确岗位职责。另外，为了顺应公司的快速发展，强化市场部功能，有力推动公司的品牌建设。市场部需要准确定位、按工作内容设置相应的岗位，采用专人专项负责的方法。

（二）、市场部可发展的组织架构

市场部人员配置计划：市场经理1名、企划专员2名、平面设计2名、3D设计2名、新媒体文案1名

市场部组织架构图（略）

（三）、各人员岗位职责

1、市场经理

1）协助管理层进行品牌战略定位，负责品牌发展及品牌传播的管理 2）制订本部门、季度、月工作计划； 3）审核和报批各项业务计划及部门文件；

4）提出及控制总体及阶段性市场预算方案（主要链接部门：店面管理部）； 5）与外部市场咨询机构对接；

6）促销、培训、展会等公司活动的管理； 7）公司新闻宣传工作（与网络运营部对接）； 8）制定、执行广告计划（与总部对接）；

9）对本部门下属员工的工作进行分配、绩效考核和其他日常管理； 10）完成上级交办的其他工作。

2、企划专员 活动方面

1）参与促销活动策划与执行、总结与效果评估；

2）参与公司和产品品牌推广活动的策划与执行、总结与效果评估； 3）参与展会活动策划与执行、总结与效果评估；

4）参与对行业标杆企业、竞争对手活动信息的收集和整理； 5）完成上级交办的其他工作。

媒介方面

1）根据品牌定位和营销方案，参与制定、季度、月度媒介传播计划；

2）针对公司各项活动制定宣传计划，并负责媒体联络、稿件撰写、媒体发布、结案整理； 3）制定广告投放计划，负责广告投放，联和网络运营部跟踪监测广告发布效果； 4）负责广告及公关软文的撰写和发布；

5）定期收集和整理行业标杆企业、竞争对手广告投放及新闻宣传信息； 6）完成上级交办的其他工作。

3、设计专员

1）进行公司形象识别系统的创意设计（逐渐完善）； 2）进行公司广告的创意和制作（配合店面管理部需求）；

3）研究、实施市场营销POP的创意设计和制作方案（配合店面管理部需求）； 4）设计促销品的形象和传播方案（配合产品营运部需求）；

5）研究、实施现场活动的形象设计方案和宣传器材设计与制作方案（配合加盟部需求）； 6）研究、实施公司包装物品、商标的创意设计方案（配合总部需求）； 7）完成上级交办的其他工作。

4、新媒体文案

1）负责公司微博运营（每天十篇微博）； 2）负责公司微信运营（订阅号和服务号，订阅号保持每天三篇图文消息，服务号实时跟进）； 3）文稿撰写（与网络运营部对接）； 4）辅助活动执行工作； 5）辅助媒体宣传工作；

行政管理、教辅、辅导员岗位绩效考核标准 篇6

一、高校绩效考核管理工作的现状及问题

目前, 我国高校的绩效考核主要依据《事业单位工作人员考核暂行规定》和《教育法》来进行。考核的主要内容包括德、能、勤、绩、廉五个方面。学校根据各项指标, 采用各种评定办法, 将教职工的考核结果评定为优秀、合格、基本合格和不合格四个层次, 再根据评定结果进行奖惩。虽然近年来不少学校在绩效考核管理工作中进行了不断的探索, 建立了一整套的考核制度, 并逐步走向制度化、规范化, 但我国高校目前的绩效考核管理工作依然存在着一些问题, 影响着考核工作各项功能的实际发挥。

1. 高校管理者对绩效考核的作用不够重视。

高校在绩效考核工作中, 更为关注的是考核结果, 而不重视考核过程。一方面, 高校每年考核时声势浩大, 不仅以发文的形式通知, 而且开会布置考核, 然后组织教职工写考核报告, 集中评分, 等等, 整个过程持续近一个月时间。另一方面, 由于种种原因, 高校只是根据考核的结果对评优的职工给予一定的奖励, 同时按照国家的要求对其进行相应的奖励晋级, 为考核而考核。再者, 一些部门领导在考核时为了兼顾本部门教职工的利益, 甚至采取风水轮流转的办法, 今年你优秀, 明年他优秀。这样看似力度很大, 但缺乏事后的总结, 大家只关注考核的结果, 考核起不到应有的作用。

2. 缺乏对绩效考核的系统认识, 认为绩效考核只是人事部门的事情, 没有意识到绩效考核是一个系统工程, 是涉及高校各个部门的工作。

除了人事部门在认真组织各项绩效考核工作外, 其他部门往往把考核当成一种任务, 只想按照人事部门的文件要求, 评出本部门教职工的考核结果, 将考核表交到人事部门就算完成工作。这种做法不会使考核产生良好的效果。

3. 绩效考核的指标设计过于笼统, 普遍雷同, 缺乏针对性, 没有做到因人因岗而异。

高校岗位主要由教学、科研、管理、教辅、工勤等几个部分组成。很多高校对上述部门的考核指标毫无差别, 不能充分体现各个岗位之间的差别, 不能充分体现各个部门的特色及工作绩效, 以至于教职工每年考核的程序、标准甚至年度考核报告年年如此, 千篇一律, 起不到应有的考核效果。

4. 考核指标体系欠妥当。

高校考核只重定量指标, 不重定性指标。绩效考核的内容应该包括工作态度、工作能力和工作业绩, 并且这三方面根据不同行业不同性质的组织各有侧重。而现实中, 高校的绩效考核指标没有根据高校的战略规划、工作流程、行业特性、发展阶段、组织特性、教师特性等进行深入的分析, 导致考核的关键业绩指标过于空泛化, 而不具有适合单位特征的针对性。

5. 强制公布考核结果, 造成总体上的不公。

强制公布考核结果固然适用于评估对象较多的考核工作, 但是考核结果在横向比较上却有失公平。因为学校内各个部门的实力、工作性质不同, 而考核结果已被硬性分配一个百分比, 可能出现实力强、工作绩效明显的部门压制人才, 而实力弱、工作绩效不明显的部门却滥竽充数的情况。另外, 因为考核结果只分等级, 同等级的教师之间没有差别, 打击了优秀人员的积极性。

6. 只注重年终考核, 忽视了平时考核。

年终时, 结合教职工的德能勤绩廉进行考核, 对照年初的考核计划表, 将其与薪酬、奖励和职业发展机会挂钩, 忽略了对教职工平时各项指标数据的积累, 进而影响了年终考核的权威性, 也得不到教职工的认可。

7. 考核信息不能及时准确地反馈和运用, 造成职工对考核体系缺乏理解。

在教职工绩效评价实践中, 在考核体系的设计过程中缺少职工的参与, 管理者也不愿意向教师个人提供绩效评价反馈, 使考核流于形式。长此以往, 造成职工对考核体系缺乏理解, 易产生不信任和冷漠甚至抵触情绪。教职工不清楚自己的哪些行为是学校所期望的, 哪些行为是不符合学校组织目标的, 更不用说如何改进。这样的考核仅仅流于形式, 不能改变教职工在工作中的不足, 也不能促进教职工的绩效。

二、高校岗位设置管理工作对绩效考核管理的要求

高校岗位设置管理工作, 提倡的是按照科学合理、精简效能的原则进行岗位设置。坚持按需设岗、竞聘上岗、按岗聘用、合同管理;坚持公平平等、以人为本、依法办事;坚持责权明确、能上能下、岗变薪变。通过建立事业单位的岗位管理制度和人员聘用制度, 创新管理体制, 转换用人机制, 整合人才资源, 实现由身份管理向岗位管理的转变, 调动单位中各类人员的积极性、创造性。

高校岗位设置管理工作事关高校长远改革与发展, 事关学校教职工的切身利益, 事关学校人才队伍建设的质量水平, 是一项艰巨的任务, 也是一项复杂的系统工程。它涉及学校工作的方方面面, 关系到广大教职工的切身利益, 涉及面广, 政策性强, 情况复杂。因此在进行岗位设置管理工作时, 必须建立一整套的机制, 配合岗位设置的开展, 其中最重要一项就是完善绩效考核机制, 加强聘后管理。所谓聘后管理即是对受聘人员所聘岗位履职情况的总结和检验。聘后管理是推行全员聘任制有效运作的基础, 是用人制度改革的重要保证, 聘后管理主要通过按照聘任合同规定的岗位职责和工作任务要求进行履职考核。考核必须与岗位聘任紧密结合, 考核不再是以往单纯的年终总结, 而是一种聘后管理, 使考核真正成为与聘后管理的一个重要手段和环节, 通过与聘任结合实现按聘约管理的目的。

从某种程度上说, 岗位设置管理制度是否真正实施到位, 是否真正把岗位设置管理工作做到实处, 取决于绩效管理工作的水平的高低。随着高校岗位设置管理工作的推进, 加强绩效考核管理的重要性日益突出。

三、在岗位设置管理前提下, 高校如何做好绩效考核

1. 加强对绩效考核的重视。

绩效考核的目的不在于考核教职工, 而是通过一种系统的方式来取得、记录与分析他们在过去一段时间中的工作表现, 以及工作进度状况, 即由评估与回馈来提升教职工的工作表现, 进而发掘他们未来发展的潜力, 以协助开拓更广阔的职业生涯发展空间, 同时, 也能把高校的各项工作开展得更好, 为教育事业服务。高校的管理者不应该把绩效考核的焦点仅仅集中在考核结果上, 要善于利用考核找出教职工工作中存在的问题, 通过沟通反馈解决问题, 从而改善和提高教职工的绩效, 这才是考核的真正目的。当然最重要的是通过考核结果强化教职工取得成绩的行为, 并与教职工共同找出导致不良绩效的实际原因, 就如何解决这些问题达成共识, 为今后工作的改进打下基础, 激发教职工的工作热情。

2. 根据岗位设置的工作说明书, 进行详细准确的职位分析, 设计出更为细化、科学的考核方案。

岗位设置管理工作的实施, 为每一个岗位都设计了十分明确、详尽的职责、权力、任职条件的岗位说明。按照这份岗位说明书, 几乎所有岗位上的人都知道自己的工作权限和内容是什么, 都明白自己遇到某件事应该怎么处理, 处理不好会有什么后果。人事部门应首先与各部门的领导一同针对教职工的岗位说明, 作出详细的职位分析, 然后挑选和设计不同的项目来设计不同的考核表。在设计考核表时, 应特别注意以下几点。

(1) 个人考核与部门考核相结合。目前高校考核针对的对象主要是个人, 缺乏对部门的考核。高校的绩效考核应该针对不同部门的工作重点进行考核, 这样一方面能对其造成压力, 通过压力传递提高个人绩效, 从而提高整个部门的绩效, 另一方面有利于形成团队, 通过帮带促进整个组织的发展。

(2) 定性考核与定量考核相结合。因为高校中各类岗位的性质不同, 有的适合用定量考核, 如课时量、科研成果量等;有的岗位因为绩效目标不是很明确, 绩效方面的权重会相对少一些, 而工作态度等定性考核的要求就高一些。

(3) 业绩考核与业绩督导相结合。在业绩考核过程中要有未雨绸缪的思想, 在设计考核表的同时设计出业绩督导表, 其目的是保证既定目标的实现。

3. 在考核过程中进行积极有效的沟通, 鼓励教职工参与整个考核过程。

绩效考核不是一个部门的工作, 更不是某个人的责任, 而是各级管理者及其下属职工共同的责任, 是一个系统工程。绩效考核应该是主客体持续沟通的过程, 这种沟通不仅包括信息的交流, 而且包括情感、思想、态度、观点的交流。考核要想取得好的效果, 必须进行积极有效的沟通。

4. 注重绩效考核与激励的良好对接。

考核结果出来后, 高校应根据考核结果, 进行合理的奖罚激励。采取的激励措施要因人而异。比较适合的方法是采用综合激励法, 即物质激励、精神激励、职业生涯发展激励相结合的方式, 按照各层次的不同需要, 给予不同权重的激励。考核必须与激励挂钩, 根据考核结果进行奖惩。只有做到有赏有罚, 赏罚分明, 才能收到考核的预期效果。

5. 实现从年度考核向岗位聘期考核的转变, 加强平时考核。

通过岗位设置管理制度的推行, 科学设置岗位, 制定各级各类岗位竞聘条件及聘期考核条例, 一个聘期结束后, 可以根据岗位要求进行考核, 合格者续聘, 不合格者解聘或低聘, 这样就可以营造一个能者上、庸者下、平者让的积极用人机制, 就可以最大限度地调动广大教职工的积极性和创造性。另外, 由于高校教职工的绩效具有复杂性和累积性, 其劳动成果具有长期性和滞后性, 因此对教职工进行平时考核, 以便搜集第一手资料, 及时反馈给被考核对象, 促使其改进工作中的不足, 为今后工作的进步提供翔实的信息。

岗位设置和绩效考核是高校人事管理工作中密切关联的重要环节。在高校岗位设置管理工作已经进入正常化、制度化之际, 高校要对绩效考核管理重新定位, 重新认识绩效考核的功能、作用与方法, 高度重视, 认真研究, 建立一套科学合理的绩效考核制度, 从而使岗位设置工作做实做好, 真正起到优化配置人力资源的作用, 充分调动广大教职工的积极性、主动性、创造性, 更好地为高等教育事业服务。

摘要：当前, 我国高校已经普遍推行岗位设置管理工作。岗位设置的实施给高校的绩效考核管理提出新的要求, 并带来挑战。高校应以岗位设置为契机, 加强对绩效考核工作的管理, 建立一套科学合理、与岗位设置管理前提下的高校相适应的绩效考核体系。

关键词：高校,岗位设置管理,绩效考核

参考文献

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[3]颜玄洲等.以岗位设置管理为契机推进高校人事制度改革[J].江西农业大学学报 (社会科学版) , 2009, (4) .