绩效考核指标设计方法

绩效考核指标设计方法（精选8篇）

绩效考核指标设计方法 篇1

仏库绩效考核指标不设计

“如果你丌监测数据，那就无法管理仏库。”这句经典的仏储管理格言仍然适用亍今天。如今，公司运用数据衡量销售业绩、客户服务优劣和财务情冴是一件稀疏平常的事情，那仏库性能该如何衡量？仏储作为公司的运营中心和利润中心，我们应该对其迚行数据监测和绩效考核指标管理。

绩效考核指标(KPI)是衡量吞吐量、准确性、差错率和成本的工具，仏库管理者应该使用这类数据迚行分析。那么，到底使用哪些 KPI 指标？ 一家蔬菜供应商的仏库经理 Rajen 曾在网上提出类似的问题，他问道：“我想为自己的仏库设立 KPI 指标。除了准时交货这一项以外，还需要什么指标？请大家提供更多的意见。”下面的留言很多，有些来自经验丰富的从业者。我基本赞同那些意见，至亍是否实用则有待商

榷，因为这些提建议的人都丌清楚这家公司的业务状冴。

是否所有仓库的 KPI 指标都是一样的呢？显然不是。

丌同仏库的 KPI 指标有很大的共性，因为多数仏库都需要评估收货、上架、存储、订单拣选、出货和配送等；丌同点则取决亍公司设定的指标优先级和绩效评价标准。

从 Rajen 收到的意见来看，即使是两家同样生产消费品的公司也会选择丌同的指标，如以下 KPI 指标选项：

公司 A 客户满意度 交货准确率 上架准确率

每小时上架货物量 每小时整箱拣选速度 设备维修率 公司 B 计划和实际出货时间表 准时交货率 准时拣货率 库存准确率 订单履行时间 拣选速度 库存准确率

实时票据 加班量 事故发生率（事故/侥并躲过的事故）

供应商货物质量和配送 明确什么是对公司有意义的？ 对亍计划设立 KPI 指标的仏库管理人员而言，该怎么做呢？从网上下载模板可能丌是最好的方式。无论采用何种 KPI 指标，请务必考虑以下几点：

KPI 指标应该告诉你什么是重要业务 指标需要和公司戓略和业务目标相关 系统应该提示哪些环节没有追踪到 指标是可量化和可实现的 设立正确的 KPI 指标使您具备合适的指标衡量绩效幵达成目标，错误的指标则会增加风险，因为您的关注都集

中在错的地方。一旦您建立了标准，就能跟踪实际情冴不标准的差异，幵且探究为什么会产生差异，以及是什么因素造成了这样的差距。

仏库中很少有事情势在必行，但丌是指 KPI 指标。当公司业务变化时，一些指标会变得更重要，而有些指标则变得更无关紧要，甚至变得完全没有必要。定期检查您的指标，使它们能真实反映您的业务。

仓储型第三方 KPI 考核指标细则 一、总则（分类、实施原则）

◆KPI 分类 作业面指标：

达丌到作业面指标标准以损害补偿的形式承担补偿金。

非作业面指标：

非作业面指标丌涉及补偿金，但仍应作定期检查。

◆KPI 实施原则 清楚了解每一指标的重要性及意义。

找出每一量化指标的适用性。

本觃范内所有 KPI 指标将在合同签订日起的 30 天内执行。第一个自然月作为适应期，相关考核成绩叧做参考，但下述章节全部条款从合同签订日起具有约束力。

每个自然月为一个周期(下称“评估期”)检查服务商依照 KPI 标准完成定单的履行情冴。根据在仸何评估期内服务商丌能达到 KPI 标准，该评估期内的服务费应根据合约条款作调整，由此引起清偿损害的应付数额应不当个评估期的应付服务费冲抵，幵且若连续两月有仸意 3项以上指标丌达标，华硕有提前无条件解约的权利。

如服务商超额完成 KPI 指标，将在年底作适当评估，予以奖励（奖励办法另行公布）。

KPI 值的计算和考核每三个月可根据第三方实际运作情冴及客观环境变化作适当调整。

二、细则 细则>>进出货作业指标>>>收货及时率 收货及时率 [作业面指标，代码：KPI-L3-01 ]≥98% 计算公式：

定义：

超时点收 PO：系统点收时间-PO 到达时间>2H。

PO 到达时间：该 PO 实际货物全部到达仏库时间。

统计：N 张 PO 超时即统计数为 N。

SO 确讣出货时间：承运商预定到库时间，如承运商晚亍预定到库时间到达则按实际到库时间为 SO 确讣出货时间。

如承运商 A 预定到库时间为 13：00，而承运商亍 12：40 到库，则确讣出货时间仍为 13：00；如承运商 A 到库时间为 13：20，则确讣出货时间为 13：20。

评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

PO 点收超时次数：1~10 次 每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完为止。

评估期：自然月。

细则>>进出货作业指标>>>出货及时率 出货及时率 [作业面指标，代码：KPI-L3-02]≥98% 计算公式：

定义：

超时出货 SO：SO 确讣出货时间-HUB 系统发出 SO 时间>1 小时。

单张 SO 作业时间丌得超过 1 小时，加急出货单在 30分钟内完成。

统计：N 张 S0 超时即统计数为 N 评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

SO 出货超时次数：1~10 次每次扣 0.5 分；10 次以上每次扣 1 分，扣完为止。

评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>>收货准确率 收货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-03 ]=100% 计算公式：

定义：

PO 出错项目：包拪单证记录错误（包拪签收事项）、IQC 错误、抽样错误及系统点收错误。

IQC：即入库验收，指货物入库时数量、外观及货物基本信息等的验收。

统计：N 个项目出错即统计数为 N。如 1 张 PO 同时发生单证记录错误、IQC 错误，即统计数为 2。

评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

PO 出错次数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。

评估期：自然月 细则>>进出货作业指标>>出货准确率 出货准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-04 ]=100%

计算公式：

定义：

SO 出错：包拪单证列印错误、破损、撤单、错发、漏发货。

统计：N 个项目出错即数为 N。如 1 张 SO 同时发生单证列印错误、破损，即统计数为 2。

评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

SO 出错次数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上 每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。

评估期：自然月

细则>>进出货作业指标>>>条码上传合格率 条码上传合格率 [非作业面指标，代码：KPI-L3-05 ]=100% 计算公式：

定义：

丌合格条码：包拪条码遗漏，上传 HUB 数据丌准确，丌及时。

需上传条码：即出货时必须采集条码的货物，本身无条码的货物除外。

条码发生重复戒其他异样时，未及时不华硕人员报告及解决，在未经授权情冴下依旧强行发货，属亍一次丌合格记录。

统计：N 个条码丌合格即统计数为 N。

评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

丌合格条码 PO 数：1~4 次每次扣 0.5 分；5~10 次以上每次扣 1 分；10 次以上，该 KPI 为 0 分。

评估期：自然月 细则>>储存保管作业指标>>>库存准确率 库存准确率 [作业面指标，代码：KPI-L3-06 ]=100% 计算公式：

定义：

出错 SKU：包拪盘亏、盘盈及 SKU 基本信息错误。

统计：该指标数量按实际最小单位统计。

企业诚信:发生库房内部库存帐目数盘盈盘亏有差错，不华硕库存帐目数有差错，SKU 基本信息错误，及不华硕库存帐目有相关联系事件时，应不发生时间起 6 小时内以邮件戒书面方式通知华硕，丌得有意隐瞒事件，丌得拖延通知时限，丌得阻挠华硕人员迚行查证工作。若有发生上述隐瞒，拖延，阻挠情冴，华硕有提前无条件解约的权利，幵有权要求合约方按最终损失金额的 3 倍迚行赔偿的权利。

评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

SKU 出错次数：第一次扣 1 分，第二次扣 2 分，第三次扣 4 分，扣完为止。

评估期：自然月。

细则>>储存保管作业指标>>>破损率 破损率 [作业面指标，代码：KPI-L3-07]≤0.002%（20ppm）

计算公式：

定义：

破损量：即库存状态和操作状态下，货物发生的损坏、遗失。破损包拪外包装和货物实体的损坏。

库存量：评估期内每日平均库存量。

统计：该指标数量按实际最小单位统计。

评估方法：

A）该项 KPI 设定标准值 10 分。破损量：1~4PCS 每次扣 1 分；4PCS 以上每次扣 2 分；扣完为止。

B）货物遗失乊情事，从合同履行开始日起，累计发生 3起戒者主货累计遗失 3 件止，除迚行正常赔偿外，从累计数满 3 起戒 3 件的次日起，华硕有随时无条件解约的权利。

评估期：自然月 细则>>储存保管作业指标>>>栈板控制率 栈板控制率 [作业面指标，代码：KPI-L3-08]≥70% 计算公式：

定义：

处理量：即托盘收贩商回收量和仏储间调拨量。

报废量：即损坏，丌能回收也丌能循环使用托盘量。

呆滞量：即评估期最后一个工作日可用亍回收和循环使用的库存量。

承运商未返托量：即承运商记录的未返托盘量。

统计：该指标各参数以一个评估期最后一个工作日统计数据为考核数据。

评估方法：

该项 KPI 设定标准值 10 分。

标准百分比为 70%，百分比每下一个点扣 2 分，扣完为止。

评估期：自然月 三、KPI 考核及奖惩 1）生产力 KPI 考核 仏库作业面生产力评估层级架构

给定各 KPI 指标得分(KPI 的评分表)

给定各 KPI 指标间的权重 ω 根据 LX（X=2，3）指标对作业的重要程度，设定各指标权重 ω。

KPI 数据统计

2）惩罚 定义：

在仸何评估期内，如果服务商丌能达到 KPI 标准，以服务商允许的服务费的调整形式出现的清偿损害。

扣除比例

绩效考核指标设计方法 篇2

1 首先要明确考核的对象是团体或个人

一般企业是由若干个子、分公司或部门组成。如果企业下面的二级公司众多,且工作业务类似、性质类似,考核就可以针对团体(分公司或部门),主要考核指标的设计主要针对考核团体,而团体内部,可以针对自己的人员开展相应的更细化的绩效考核。

2 确定设计依据

任何指标必须要有出处,无水之源的指标是无效的,“照葫芦画瓢”地生搬硬套别人的绩效指标,很难适应本企业的实际。这是因为,不同企业的业务性质、发展阶段、管理基础等存在很大的差异,影响业绩的关键因素也不尽相同,对应的考核指标也应有所差别。

可以从以下判断考核指标的来源:

其一,考核指标来源于企业指标目标的分解。也就是说,部门(二级公司)的指标目标来源于企业的指标目标;部门(二级公司)员工的指标目标来源于部门的指标目标。

其二,企业的指标目标源于企业的战略、企业年度经营计划和企业年度预算指标。如企业营业收入指标的目标值就是来源于企业的年度收入预算,企业利润指标的目标值来源于企业的年度利润预算。

其三,也就是说,企业的考核指标设计不应该脱离企业战略、年度经营计划、年度预算、职责。

以某建筑企业为例。此企业主要从事国内外铁路、公路、城市轨道交通、地下储油储气工程等的建设,通过投标竞争取得工程任务,施工生产周期长,生产人员投入多,设备、材料投入大,占用资金较多,对工程质量和工期的要求高,施工生产的流动性比较强。事实上,从本企业的年度指标中,可以看到其年度预算的主要指标为:新签合同额、营业收入、成本控制、回款情况,以及最为严格的安全质量指标。由此,从其年度指标和其企业性质决定了其绩效考核的四个关键指标:安全质量、成本、收入、利润。

3 要让考核对象清楚考核的目的

很多人都不喜欢考核,即使勉强接受了一些考核指标,如果不给出一个信服的理由,在考核的实施过程中,该指标很有可能会被找到攻破的弱点,从而让管理层动摇。

此企业组织管理层和中层管理干部专题会议讨论对所属二级公司的考核指标,其中对二级公司的考核主要对应了安全质量、营业收入、成本控制、回款等几个主要指标,以及业主表扬投诉、维稳等情况的加减分指标。有位二级公司经理看着烦了:“考核这么多指标,我到底应该注重效益,还是要注重回款?”

事实上,指标的设计非常重要。比如该企业将这几个指标主要分为营业收入、成本控制和回款三个大指标,共占百分制的100分;业主表扬投诉、维稳等情况,根据其发生频率低的特点,将其作为加减分指标;而安全质量作为最基本、最必须的指标,则由安全责任系数(不发生事故为1,发生事故根据事故等级乘以0~0.8不等)乘以考核得分,从而计算出最终的考核得分。这些指标涵盖了生产的全过程,既有收入指标,又有成本控制指标,还有现金流入指标,一定程度上解决了企业现金流紧张的问题。但这位二级公司经理之所以这么抱怨,主要是因为设计考核指标时,没有人告诉他这些指标对于二级公司业绩考核的目的与意义,他作为二级公司经理,非常有必要接受并分解这些指标到对应的责任岗位上的。

4 每个考核指标都有目标值

只有指标,没有目标的考核是没法衡量业绩的。比如此建筑企业“回款”的考核指标,如果仅有回款的指标,而没有计划回款的目标值,那么这样的考核计划就没有执行的价值。在目标的设置上,要明确以下原则:明确性原则———目标应清晰明确;可量化原则———目标要可以量化;可达性原则———制定目标时既要有挑战性又要具有可完成的现实性;时限性原则———目标要有时间的限度,月度、季度、年度的目标要明确。

此建筑企业制定考核制度的初期,明确了试行季度考核,同时明确了指标的计划(目标)值:季度收入指标由年度指标分解,季度成本指标为收入指标的75%(从保证企业效益的情况上运算出),季度回款指标为收入指标的85%。制度运行初期,各位二级公司经理对回款指标为收入指标的85%意见颇大,纷纷表示指标过高,很多回款取决于业主的资金状况,与自身的努力关系不是很大。但受制于企业现金流的过度紧张,管理层还是决定使用85%的目标值。考核运行一段时间之后,员工们也普遍表示了理解。

5 计算公式要有准确的定义和数据支撑

很多时候,企业内部人员因为部门不同,个人从业背景、专业不同,对不同的名词理解也有差异。这在绩效考核上必须予以高度重视,并对每一个考核指标的计算给出准确的定义。

例如,对二级公司考核“营业收入”之一指标,考核指标公式为“实际营业收入/计划营业收入×100%”,如果在这个公式里,没有对营业收入的准确定义,后果就不堪设想了:生产型二级公司可能理解为已经取得的验工计价收入,财务部则可能认为是列入企业预收账款的收入……如此一来,指标统计口径就会不一样,就容易出现偏差。

只有当指标的计算公式有了准确的定义,才能够根据指标计算公式去构建相应的报表体系,并将报表中的数据收集、统计交给相应的责任部门、责任岗位。

6 尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况

指标设计只能从企业的核心指标、大多数情况上进行,不可能涵盖该企业的所有情况。但指标设计者也要尽可能多地考虑出现次数较多的例外情况,在制度里对其提出一定的解决方案或做一定程度的解释说明。

例如,本建筑企业的营业收入的统计口径为:列入企业预收账款的收入,包括已经取得的验工计价收入、给业主单位开发票所列的收入等,以上收入取得的前提是本项目已经签订了合同。因为建筑行业的特殊性,有很多未签合同就已经在建的项目,产生了成本,并完成了一定的产值,但因合同未签,未进行验工计价。考虑到本企业很多项目都是先垫资干活后签合同验工计价的模式,于是,本企业提出,未签订合同的项目,其营业收入=其实际产生的成本。这个方案有效地解决了未签合同不能计收入的问题。

7 要考虑是否设定上限

指标的权重往往凸显了该指标对于被考核对象的重要性。权重越大,说明该指标的重要程度越高。当某个指标因为重要程度高,势必就会占据大部分的权重,从而导致其他考核指标的权重就少。如本建筑企业,其营业收入指标占权重的20%,成本控制指标占40%,回款指标占40%。如此一来,被考核人就容易忽视营业收入指标,通过尽可能节省成本或尽可能多回款两个指标来增加考核分数。但从长远来看,因成本控制、回款的计划指标直接受实际营业收入的影响,权重的影响倒是可以忽略。

另外,要有效避免一些极端情况的出现,否则遇到不可控因素时,实际指标得分会变得十分不可控。比如回款的指标,计划回款为营业收入的85%,最高回款即为100%。但也有可能出现以往欠款当期考核区间回款的情况,本指标得分超过118分的大有可能。因此,此建筑企业设置了上限,即完成100%为最好的情况,最高指标得分为118分,超过118分视为往期回款,得分视为118分。

8 修改和调整

任何考核体系的设计都不是十全十美、面面俱到的。设计绩效考核指标的初衷,是更大限度地公平、公正进行绩效考核,但在实际中,随着企业实际情况的变化,随着考核体系的运作,会出现各种不太适应的情况,这就需要对绩效考核的指标和体系进行修改和调整,以使其更适应当前的企业形势。

9 结论

设计绩效考核指标,不仅是人力资源主管们的工作,更需要各个管理部门对企业的经营、生产过程进行全方面地梳理,明确考核的对象是团体还是个人,确定指标设计的依据,明确指标设计的来源,让考核对象清楚考核的目的,确定考核指标的目标值,有准确的计算公式和数据来源,同时尽可能多地解决出现次数较多的例外情况,必要时设定上限,运行中发现不适宜的情况进行修改和调整,这样才能系统而全面地设计好绩效考核指标,使绩效考核指标设计力求减少偏差度,获得满意度,更好地为企业战略目标服务。

摘要：不同于一般的生产性企业,建筑企业是一个人、财、物资本投入巨大的企业,如何实现企业经济效益的增长和员工绩效同步合理、有效的增长,是提高企业劳动生产率、促进企业发展的关键。因此,绩效指标的设计就尤为重要。文章结合某建筑企业实际,浅谈建筑企业生产性分公司绩效指标设计的相关学问。

关键词：建筑企业,考核指标,设计

参考文献

[1]黄小龙.绩效考核之殇[J].人力资源,2012(4):48-49.

[2]杨祝,王丹.企业绩效考核指标体系的设计[J].中国电力教育:上,2007(S4):150-152.

[3]武欣.绩效管理实务手册(第二版)[M].北京:机械工业出版社,2005:35-38.

[4]常勇.国企中层绩效考核变革之道[J].人力资源,2011(2):41-43.

绩效考核指标设计方法 篇3

关键词：煤炭企业；技术创新；绩效考核；指标体系

一、战略背景

以实现煤炭企业健康可持续发展为目标，以高效、安全、洁净为主线，坚持依靠科技进步，实施“科技兴企”战略，加大技术创新工作的考核力度，加快培育煤炭科技创新能力。结合煤炭企业的实际情况，对企业的管理制度及生产理念、工作方法等方面进行适当的改进和创新，设计煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系，实施一批重点关键技术创新攻关项目，开发一批拥有自主知识产权的核心产品，锻炼一支创新能力强的科技骨干队伍，提高科技进步对煤炭经济增长的贡献率，全面提升煤炭生产力水平和核心竞争力，促进企业全面、持续、协调发展。

二、考核方法

现实应用中，由于受到我国现行的经济体制的制约，平衡记分卡的应用具有一定的局限性，不能完全地反映出企业技术创新的真实进展，因而需要寻求一种更为有效的考核策略。360度绩效考核方法为我国煤炭企业技术创新考核提供了一条现实性的路径。

360度績效考核可以从各个层面对煤炭企业技术创新的绩效进行考核，全方位地反映出煤炭企业技术创新绩效的现实成效，因而能够弥补平衡记分卡绩效考核机制的不足。其考核主体主要包括如下方面：政府主管部门、行业协会、同类企业、企业决策层、企业员工。这五个考核主体对煤炭企业技术创新的行为具有最直接的了解和认识，能合理地实施绩效考评。

（1）煤炭管理局等政府部门对煤炭企业技术创新的开展负有直接的激励责任，为技术创新的实施制定有效的政策，并给予一定量的资金支持。

（2）煤炭行业协会在市场经济中具有承接性的功能，能有效协助政府部门进行相关政策的解释与执行，对企业的技术创新行为进行监督与修正，制定技术创新的激励性政策。

（3）其他煤炭企业的考评有利于考评与被考评企业双方的共同进步。同业考评可以摆脱行政因素的干扰，对竞争方技术创新具有更为深刻的把握，更具有客观性和深刻性。

（4）煤炭企业自身的考评是必须的，是企业追求进步的自然表现。煤炭企业往往为大型国有企业，其决策层的考评带有一定的片面性和粉饰性，需要员工评价的补充。

（5）员工考评是企业自我考评的一个重要组成组分。员工包括采煤工、技术人员、中低级管理人员等，对企业的运营状况与运作机制具有最直接的感受，能够如实地反映企业的成效与不足，考评结论较为中肯。

三、指标体系

根据技术创新绩效考核的基本思路以及当前煤炭企业所面临的竞争环境，结合煤炭行业的特点，建立煤炭企业技术创新的绩效考核指标体系。这一指标体系包括技术创新组织建构、制度建设、活动开展、项目管理、投入产出5个二级指标，以及15个三级指标。应用360度绩效考核方法，组织针对这15个指标进行评价，就能基本得出煤炭企业的技术创新状况，并针对性地进行改进。

四、保障机制

从组织保障、管理体制、运行机制、数据管理以及考核激励等方面，保障煤炭企业技术创新绩效考核工作顺利开展。

（1）成立技术创新委员会。其中，委员会负责审定企业技术创新重大政策；审定技术创新发展规划和年度计划；审定管理技术创新成果及奖励。

（2）实施四级市场管理体制。对于大型煤炭企业集团，一级由集团公司技术中心负责，二级由专业公司负责运作，三级由厂矿处负责运作，四级由各基层单位负责运作。

（3）技术创新市场运作机制。属四级技术创新市场运作的项目，由各级对应单位负责技术方案论证、立项、项目管理、奖励工作，并报生产科备案。技术创新委员会对项目进行审核，确定项目技术方案可行性、主持项目验收。

（4）建立技术人员科技成果管理数据库，并为技术人员的使用、技术职称晋升评定、技术拔尖人才和技术骨干人才的评聘提供参考依据。

（5）每季度组织技术创新委员会成员对矿属各单位管理技术创新工作进行检查考核，并通报存在问题及考核成绩，并以此作为评定年度管理技术创新进步奖的依据。（作者单位：兖州煤业股份有限公司）

参考文献：

[1]杜纲，刘岩，齐庆祝等.基于绩效合同的医院绩效考核方法[J].中华医院管理杂志，2003，19（12）：736-738.

绩效考核指标设计方法 篇4

农业科研机构绩效考核指标设计建议

农业科研机构的绩效管理对农业科研机构的生存和发展具有重要意义,本文根据农业科研的.特点,提出在制定考核指标时要注意的原则和考核标准,建议按岗位和活动类别分类设计考核指标.

作 者：罗劲梅 李德芳  作者单位：罗劲梅(中国热带农业科学院热带生物技术研究所农业部热带作物生物技术重点开放实验室)

李德芳(海南大学,海南,海口,571101)

刊 名：管理观察 英文刊名：MANAGEMENT OBSERVER 年，卷(期)： “”(12) 分类号：G32 关键词：科研管理   绩效   考核指标  

采购绩效考核指标 篇5

Post By：2008-7-28 12:58:00

一、价格与成本指标

采 购的价格与成本指标包括参考性指标及控制性指标。参考性指标主要有年采购总额、采购人员年采购额及年人均采购额、各供应商年采购额及供应商年平均采购额、各采购物品采购基价（也称预算价或标准价）及年平均采购基价等。它一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模，了解采购人员及供应商负 荷的参考依据，是进行采购过程控制的依据和出发点，常提供给公司管理层参考。而控制性指标则是展示采购改进过程及其成果的指标，如平均付款周期、采购降 价、本地化比率等。列举如下：

（1）年采购额

年采购额包括生产性原材料与零部件采购总额、非生产性采购总额（包括设备、备件、生产辅料、软件、服务等）、原材料采购总额占生产成本的比例等。其中最重要的是原材料采购总额，它还可以按不同的材料进一步细分为包装材料、电子类零部件、塑胶件、五金件等；也可按采购付款的币种细分为人民币采购额及其比例、不同外币采购额及其比例。原材料采购总额按采购成本结构又可划分为基本价值额、运输费用及保 险额、税额等。此外，年采购额还可分解到各个采购员及供应商，算出每个采购人员的年采购额、年人均采购额、各供应商年采购额、供应商年平均采购额等。

（2）采购价格

采 购价格包括各类原材料的基价（或称标准价、预算价）、所有原材料的年平均采购基价（或折算的采购价格指数）、各原材料的目标价格、所有原材料的年平均 目标价格（或折算成采购目标价格指数）、各原材料的降价幅度及平均降价幅度、降价总金额、各供应商的降价目标（降价比例金额）、本地化目标（金额与比 例）、与兄弟公司联合采购额及比例（尤其适合于大型工业集团、跨国公司、下属企业）、联合采购的降价幅度等。

（3）付款

付款包括付款方式、平均付款周期、目标付款期等。

二、质量指标

质量指标主要是指供应商的质量水平以及供应商所提供的产品或服务的质量表现，它包括供应商质量体系、来料质量水平等方面。

（1）来料质量

来料质量包括批发质量合格率、来料抽检缺陷率、来料在线报废率、来料免检率、来料返工率、退货率、对供应商投诉率及处理时间等。

（2）质量体系

质量体系包括通过ISO国际质量体系认证的供应商比例、实行来料质量免检的物品比例、来料免检的供应商比例、来料免检的价值比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例、参与本公司质量改进小组的供应商人数及供应商比例等。

三、企划指标

企划指标是指供应商在实现接收订单过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货周期、交货可靠性以及采购运作的表现，如原材料的库存等。

（1）订单与交货

订单与交货包括各供应商以及所有供应商平均的准时交货率、首次交货周期、正常供货的交货周期、交货频率、交货数量的准确率、订单变化接受率、季节性变化接受率、订单确认时间、交货运输时间、平均报关时间、平均收货时间、平均退货时间、退货后补货的时间等。

（2）企划系统

企划系统包括供应商采用企划系统的程度、实行“即时供应”的供应商数目与比例、原材料的库存量（或库存周期）、使用周转包装材料的程度与供应商数量、订单数量。平均订货量、最小订购数量等。

四、其它采购效果指标

其它与采购及供应商表现相关的指标有供应商总体水平、综合考核以及参与产品或业务开支、支持与服务等方面的指标。

（1）技术与支持

技术与支持包括采用计算机系统处理行政事务以及采用E—mail（电子邮件）联系处理业务的供应商数目录、采用

E—commerce（电子商务）的供应商数量、参与本公司产品开发、工艺开发的供应商数量及程度、能用英文直接沟通的供应

商数量等。

（2）综合指标

综合指标包括供应商总数、采购的物品种数及项目数、供应商平均供应的物品项目数、通过ISO国际质量体系认证的供应商数目、独家供应的供应商数目及比例、伙伴型供应商及优先型供应商的数目及比例等。

4．2．5采购效率指标

采购效率指标是指与采购能力如采购人员、采购系统等相关的指标。

（1）采购人员

采购人员包括采购部总人数以及战略采购前期采购、后期采购人员的比例、采购人员的年龄、工作经验等教育水平结构、采购人员语言结构、采购人员培训目标及实施情况、采购部人员流失率等。

（2）管理

绩效考核管理之关键绩效指标体系 篇6

一、关键绩效指标（KPI）基本概念

KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划—执行—评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。关键绩效指标具备如下几项特点：

（一）来自于对公司战略目标的分解

这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。

最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量

企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更适于作为关键绩效指标。

（三）KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映

每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。

（四）KPI是组织上下认同的

KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。

KPI所具备的特点，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行；其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性；第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础；第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面；第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

具体来看KPI有助于：

（1）根据组织的发展规划/目标计划来确定部门/个人的业绩指标

（2）监测与业绩目标有关的运作过程

（3）及时发现潜在的问题，发现需要改进的领域，并反馈给相应部门/个人。

（4）KPI输出是绩效评价的基础和依据。

当公司、部门乃至职位确定了明晰的KPI体系后，可以：

（1）把个人和部门的目标与公司整体的目标联系起来；

（2）对于管理者而言，阶段性地对部门/个人的KPI输出进行评价和控制，可引导正确的目标发展；

（3）集中测量公司所需要的行为；

（4）定量和定性地对直接创造利润和间接创造利润的贡献作出评估。

二、关键绩效指标（KPI）设计的基本方法

目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法，这些方法可以帮助我们在实际工作中抓住主要问题，解决主要矛盾。

“鱼骨图”分析的主要步骤：

（1）确定个人/部门业务重点。确定那些因素与公司业务相互影响；

（2）确定业务标准。定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段。

（3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到部门，再由部门分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。

绩效是具有一定素质的员工围绕职位应负责任，在所达到的阶段性结果及过程中的行为表现。其中职位应负责任的衡量就是通过职位的KPI体现出来，这个KPI体现了员工对部门/公司贡献的大小。

三、KPI指标体系建立流程

KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。

图2：KPI指标提取总示意图

（一）分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系

企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：

1.企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；

2.由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）

3.将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

图3：战略目标分解鱼骨图方式示例

图4：战略目标与流程分解示例

（二）确定各支持性业务流程目标

在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。

表2：确认流程目标示例

流程总目标：低成本快速满足客户对产品质量和服务要求。组织目标要求（客户满意度高）

产品性能指标合格品 服务质量满意率 工艺质量合格率 准时齐套发货率

产品设计质量 工程服务质量 生产成本 产品交付质量

客户要求 质量 产品设计好 安装能力强 质量管理 发货准确

价格低 引进成熟技术

服务好 提供安装服务

交货周期短 生产周期短 发货及时

（三）确认各业务流程与各职能部门的联系

本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。

表3：确认业务流程与职能部门联系示例

流程：新产品开发 各职能所承担的流程中的角色

市场部 销售部 财务部 研究部 开发部

新产品概念选择 市场论证 销售数据收集 ———— 可行性研究 技术力量评估 ————产品概念测试 ———— 市场测试 ———— 技术测试 ————产品建议开发———— 费用预算 组织预研

（四）部门级KPI指标的提取

在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。

表4：部门级KPI指标提取示例

关键绩效指标（KPI）维度 指标

测量主体 测量对象 测量结果

绩效变量维度 时间 效率管理部 新产品（开发）上市时间 新产品上市时间

成本 投资部门 生产过程 成本降低 生产成本率

质量 顾客管理部 产品与服务 满足程度 客户满意率

数量 能力管理部 销售过程 收入总额 销售收入

（五）目标、流程、职能、职位目标的统一

根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。

表5：KPI进一步分解到职位示例

流程：新产品开发流程 市场部部门职责 部门内职位职责

职位一 职位二

流程步骤 指标 产出 指标 产出 指标 产出 指标

发现客户问题，确认客户需求 发现商业机会 市场分析与客户调研，制定市场策略 市场占有率 市场与客户研究成果 市场占有率增长率 制定出市场策略，指导市场运作 市场占有率增长率

销售预测准确率 销售预测准确率 销售预测准确率

市场开拓投入率减低率 客户接受成功率提高率 销售毛利率增长率

公司市场领先周期 领先对手提前期 销售收入月度增长幅度

四、在实际工作中KPI的应用

在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

在实际工作过程中如何应用KPI来改进我们的工作，避免产生建立KPI与应用KPI脱节现象？

（一）KPI是关键业绩指标，不是目标，但可以借此确定目标：1.KPI是反映一个部门或员工关键业绩贡献的评价指标，即衡量业绩贡献的多少，从另一个角度看，是衡量目标实现的程度。

2.公司阶段性目标或工作中的重点不同，相应各个部门的目标也随之发生变化，在阶段性业绩的衡量上重点也不同，因此关键业绩指标KPI存在阶段性、可变性或权重的可变性。

3.涉及到职位的员工业绩指标不一定是从部门KPI直接分解得到的，越到基层部门KPI就越难与职位直接相联，但是应对部门关键业绩指标有贡献，不同职位的业绩指标的权重也要根据部门的阶段性目标而变化。

4.一旦各部门或职位的KPI明确后，相应的工作重点即阶段性关键的业绩贡献也就能够明确，结合所在部门的工作目标，每个人的工作重点也就是清楚的，即每个人对所在部门的目标完成所做的关键业绩贡献也就十分清楚了，避免了一些无效的，对目标达成没有意义的工作。

5.部门管理者给下属制定目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自公司的KPI.这样保证每个职位都朝公司要求的总体目标发展。

（二）绩效考核与绩效改进

绩效考核是绩效管理循环的一个环节，KPI是基础性依据：

1.绩效考核是绩效管理循环中的一个环节，绩效考核要实现两个目的：一是绩效改进，二是价值评价。面向绩效改进的考核重点是问题的解决及方法的改进，从而实现绩效的改进。

2.绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的要求是什么，他将如何开展工作和改进工作；主管也要清楚公司对他的要求，对他所在部门的要求，即了解部门的KPI是什么，同时主管要了解员工的素质，以便有针对性的分配工作和制定目标。

（三）通过KPI的讨论，通过沟通，明确部门目标与员工目标的一致性

经理在工作过程中与下属不断沟通、不断辅导与帮助下属，记录员工的工作数据或事实依据，保证目标达成的一致性，这比考核本身更重要。

（四）评价员工的绩效改进情况及绩效结果，KPI是基础性依据，它提供评价的方向、数据及事实依据

（五）定量的KPI可以通过数据来体现，定性的KPI则需通过对事实的描述来体现

阶段性绩效改进考核的过程（以一个季度为例，KPI已经确定）：

1.季度初，部门经理根据公司的目标围绕本部门的KPI制定工作目标计划，目标应该是SMART的（具体的、可以量化的、可以实现的、与公司的目标是一致的、阶段性的），并根据目标的侧重点来进行轻重缓急的排序（优先排序），明确相应的权重。

2.根据本部门的目标计划和职位的KPI，将目标分解落实到具体责任人人，经理与目标执行的责任人进行沟通，在目标上达成共识。

3.目标执行的责任人在计划执行的过程中，部门经理与执行责任人进行沟通、辅导，了解执行人的工作方式、方法，指正执行过程中与目标的偏差，以便朝着正确的目标发展，同时经理也很清楚员工的工作数据或事实依据，便于工作过程的辅导。

4.在季度工作总结时，部门经理及员工就有依据对部门主要业绩贡献及目标达成所做的工作进行总结，部门经理通过上一级主管副总的述职报告中体现的关键业绩的贡献情况，员工就其业绩衡量的指标/要素进行总结。这样部门明确所关注要达成的目标，员工明确了围绕这个目标所做的有效工作。部门工作的焦点也就聚焦起来了。

5.在进行绩效改进考核时，部门经理与每个员工围绕职位的业绩衡量指标/要素以及实际完成的情况进行充分的面对面的沟通。根据过程中经理所掌握的工作数据或事实依据，指出员工在达成目标及工作过程中需要进一步改进的地方，同时在沟通中形成员工下一阶段的工作目标。这样通过指出需要改进的方面和下阶段目标的确定，引导员工朝着部门的目标发展，同时在工作方式、方法、业绩等方面的改进，也有利于员工素质、能力的提高。

6.一般来说，对部门经理的绩效改进考核主要围绕结果，目标是否实现来进行；对于员工的绩效改进考核主要看工作过程。

（六）考核不是目的，是激励的手段，促进绩效改进和提高，提高员工的素质和能力才是考核的真正目的

绩效考核指标设计方法 篇7

关键词：双肩挑,绩效考核,中层管理干部,指标,权重

0 引言

随着《国务院关于加快发展职业教育的决定》和《现代职业教育体系建设规划 (2014~2020) 》的颁布, 高等职业教育的发展日益引起社会关注。但随着国务院《关于深化考试招生制度改革的实施意见》的贯彻实施, “加快推进高职院校分类考试, 2015年通过分类考试录取的学生占高职院校招生总数的一半左右, 2017年成为主渠道”的精神, 高职院校的发展面临新的挑战, 稳定和充足的生源是高职院校关注的首要问题。中层管理干部是高职院校实施管理的主体, 起着承上启下的作用, 其素质和能力在一定程度上影响着高职院校的发展。要优化中层管理干部队伍, 提高中层管理干部的整体素质, 必须进行科学合理的绩效考核, 激励中层管理干部务实求真, 提高管理水平和质量。

1“双肩挑”模式的研究现状

高职院校尚未实行职员制, 很多中层管理干部既从事行政管理工作, 又从事教学科研工作, 这样的干部通常被称为双肩挑。双肩挑模式在现代史上可以追朔到1953年清华大学建立的“双肩挑”辅导员制度, 由蒋南翎校长首次提出。[1]“双肩挑”模式缓解了高校管理干部的不足, 优化了管理的组织层次, 使管理和教科研相互渗透, 提升高校管理干部的知识和能力水平, 提高学校管理的质量。与此同时, 随着高职院校规模的日益扩大、与外界交流日益增多以及“双肩挑”模式的异化, “双肩挑”的弊端日益呈现 (方华等, 2001) 。“双肩挑”的双重角色使得考核比较困难, “双肩挑”管理干部管理工作的绩效很难界定, 比较教师岗位与管理岗位的利益问题, 他们仍选择按专业技术岗位登记评聘, 弱化了管理的服务功能, 使得管理失效。[2]

2 高职院校“双肩挑”中层管理干部的总体情况

本文选取安徽省某三所高职院为研究对象, 分别用A校、B校、C校来表示。为数据统计的方便, 本文以校级行政机关、党群组织和系的“双肩挑”中层管理干部为样本。

根据对三所高职院校所有中层管理干部的调查, 掌握了各校“双肩挑”干部的分布情况。

从表中的数据可以看出, 系 (部) “双肩挑”中层管理干部的数量偏大, 具体所占的比例如表2所示。

从表中的数据可以看出, 院校行政机关中层管理干部“双肩挑”的比例比较高, 分别为60%、75%、82%。而系部中层管理干部“双肩挑”的比例更高, 分别达到91%、93%和96%。高职院校“双肩挑”的比例如此之高, 究其原因主要是高职院校建校的时间不长, 大多在中职 (中专) 学校的基础上升格而来, 学术人员较少, 很多“双肩挑”中层管理人员是从优秀的教师中遴选和培养起来的, 他们并不想放弃教学科研工作, 因此“双肩挑”的比例较大。

3 高职院校“双肩挑”中层管理干部绩效考核现状

绩效考核是组织使用一定的考核方式对员工的工作及取得的业绩进行评价, 并把评价的结果作用于员工未来的工作及业绩的过程。最早的绩效考核起源于英国, 大大提高了英国政府行政管理的科学性, 增强了廉洁与效能。

根据调研的结果, 目前高职院校对双肩挑中层管理干部的考核, 主要依据《关于实行干部考核制度的意见》 (1979年) , 以自然年度为单位在年终时实施考核, 考核内容涵盖德、能、勤、绩、廉五个方面。考核结果分为四个等次:优秀、称职、基本称职和不称职。考核手段通常包括述职述廉、上级、同级、下级及普通教职工的评定、组织人事处综合各方面因素, 最后形成考核的等次。[3]

3.1 考核方式笼统, 缺乏客观公正性

综合分析高职院校的考核方式, 都呈现考核指标没有量化、考核方式过于笼统的现象。一般都是在年终时, 召集校领导、行政教辅人员集体打分。90~100分为优秀, 80~89分为称职, 70~79分为基本称职, 69分及以下为不称职, 并控制优秀的百分比。这种通过无记名投票决定考核结果的方式比较随意, 容易使一些政绩一般而人缘好的中层干部被评为优秀, 而平时政绩优秀却不太注意人际关系的中层干部没有被评为优秀。

3.2 考核缺乏时效性和权威性

虽然制度规定考核结果作为岗位晋升、职称评聘、培训发展的依据, 但在考核结束后, 负责考核的部门只把结果反馈给单位主要领导, 并不在校内公示, 这使得考核结果流于形式, 严重影响了考核本身的权威性和参与考核人员的积极性。而且考核也没有实现本身的目的与意义, 即将考核结果与职位晋升、职称晋升、绩效奖惩相挂钩, 考核结果差的中层干部并没有收到处罚, 甚至有些还得到了晋升。

3.3 考核方式单一, 缺乏针对性

不考虑不同职能部门的管理干部的岗位职责, 都是按照同一个标准进行考核, 而且几乎都采用静态考核的方式, 如听取述职述德述廉报告、民主测评、个别谈话等, 很少进行动态考核。而且不管是行政管理人员还是系部的教学管理人员, 都是采取同样的方法, 不考虑岗位职责和职能, 这使得考核缺乏针对性, 效度不高。[4]

4“双肩挑”中层管理干部绩效考核体系构建

根据调研的情况, 高职院校“双肩挑”中层管理干部的绩效考核几乎全部纳入中层管理干部的考核范畴, 忽略其作为教师身份应该接受的考核;或者机械地把这两种类型的考核分开, 这都是不科学的。对“双肩挑”中层管理干部的绩效考核要综合中层管理干部和教师两种身份的考核要求, 形成完整、全面的绩效考核标准, 科学地实施考核, 以形成对“双肩挑”中层管理干部的正确评价。

4.1 双肩挑”中层管理干部绩效考核的内容

“双肩挑”中层管理干部的绩效考核的内容应包括两个方面, 一是作为中层管理人员的绩效考核 (占综合绩效的60%) , 二是作为教师的绩效考核 (占综合绩效的40%) 。作为中层管理干部的绩效, 要注重部门绩效 (占中层管理人员绩效的40%) 与个人绩效 (占中层管理人员绩效的60%) 的结合。

4.2 科学制定双肩挑中层管理干部绩效考核的指标

由于“双肩挑”的特殊身份, 关键绩效指标的选取必须科学。部门绩效指标的选取要结合部门的工作目标, 并且是对院校整体发展影响比较大的目标;个人绩效指标的选取要依据中层管理干部的职责及任务, 主要从德、能、勤、绩、廉五个方面来分解确定。

在对高职院校行政管理部门充分调研, 查找相关文献资料及对专家访谈的基础上, 确定了中层管理干部的绩效考核指标。

4.2.1 中层管理干部绩效考核指标

对中层管理干部绩效考核要结合所在部门的目标和个人岗位职责来进行, 因此中层管理干部的绩效考核指标分为部门考核指标和个人考核指标, 并根据岗位与类别合理设置赋予各指标不同的权重。详细的一级指标与二级指标内容如表1和表2所示[5]。

4.2.2 教师绩效考核指标

高职院校以培养高等技术应用型人才为主, 要实现这一功能必须依靠教师。教师的职责主要是教学、科学研究与社会服务, 因此教师考核不能流于形式, 要通过考核促进教学与人才培养。结合高职院校人才培养的目标, 制定教师绩效考核的指标, 主要包括以下几个方面的内容:

(1) 教学业绩。

根据高等职业教育的要求, 选取教学工作量、教研活动参与情况、专业及课程建设、教学质量、及指导比赛及获得荣誉情况五个指标考核教师的教学业绩。

教学工作量。双肩挑管理干部因既有管理任务, 又有教学任务, 为了保证管理工作与教学工作的质量, 每周的教学任务不得超过8学时。

教研活动参与情况。教师要不断提高教学水平, 必须进行教学研究, 对于教研室经常开展的教研活动, 教师要积极参加, 参与到课程标准、培养方案和专业建设的研究讨论中。教学研究是教师的职责, 教师通过教学研究活动及实践不断提高自身水平, 扩大视野, 为保证教学质量奠定了基础。

专业及课程建设。此项指标主要考核教师是否是专业带头人、省级 (国家级) 特色专业负责人、骨干教师、精品课程负责人或参与者, 不同的身份类别应给予不同的分值。

教学质量。教学的主体是学生, 同时学生也是评价教学效果的主体。在评价教学质量时, 既要考虑学生的评价, 同时也要结合同行的评价及领导的评价。教学质量是衡量教师绩效的重要指标, 因此它的权重应该比较大。

指导比赛及获得荣誉情况。因高职院校培养目标的特殊性, 高职教师既要有丰富的理论知识, 更要有过硬的实践技能。在对高职教师考核时, 参加教师教学技能比赛获奖情况及指导学生参加职业技能比赛获奖情况都是考核的重要指标。除此之外, 教学名师、教学成果奖励都应该纳入到考核指标里面。

(2) 科研业绩。

科研工作也是高职教师的一项重要工作。高职教师的科研成果主要体现在出版专著、教材及论文情况、课题、科研成果奖、技术专利等四个方面。科研考核要改变以数量为主的评价标准, 要向创新和质量标准倾斜, 主要关注三个方面的情况:一是项目研究成果的质量, 对社会发展及生产实践的影响, 尤其是对教学的反哺意义;二是要重视教师在产学研方面的实际贡献, 科研只有为生产生活、经济发展、社会进步服务, 才具有真正的意义与价值。[6]

(3) 专业发展与社会服务。

教师通过加强学习和培训进修, 知识不断更新, 更好地服务于教育教学工作。同时社会服务是高职院校一个重要的功能, 教师通过深入企业锻炼, 参与志愿服务等形式为社会服务。

4.3 综合评价与结果反馈

最终的考核结果由两个部分组成, 一是中层管理干部绩效考核, 二是教师绩效考核, 而中层管理干部绩效考核的结果由部门考核和个人考核结果组成。要注重考核的全面性, 采用360度综合评价方式, 将领导考评、同级考评、下级考评、教师考评、学生考评结合起来, 形成考评结果。人事处要将初步考评的结果上报中层管理干部的分管领导和校级主要领导。分管领导根据初步考评成绩与被考评的中层干部进行面谈, 沟通考评成绩情况, 提出改进建议和要求。校级领导对考评的最终结果具有决定权, 人事处将最终的考评结果进行校内公示, 无疑义后存入人事档案, 并作为奖惩及晋升的依据, 并为下一阶段的工作提供参考。[7]

5 结束语

经济和社会发展迎来新的战略机遇期, 高职院校要适应经济和社会发展新常态, 改革传统的绩效考核制度, 避免考核流于形式。不断创新方式方法, 把绩效考核与日常管理相融合, 充分利用信息技术手段, 创建考核平台, 实时录入日常工作情况, 年末考核结果自动统计, 这样不仅减轻了考核人员的工作量, 同时使考核的结果更准确, 而且对平时的工作起到监控的作用, 使高职院校的绩效考核真正向绩效管理转变。[8]

参考文献

[1]董伟.我国高校管理者“双肩挑”现象研究[D].保定:河北大学, 2013.

[2]钟颖.高校党政管理干部“双肩挑”研究[D].广州:暨南大学, 2007.

[3]李艺全.基于KPI的高校中层管理人员绩效考核体系构建研究[J].西南农业大学学报, 2012 (12) :212.

[4]史顺良.高等学校管理人员绩效考核研究[D].南京:南京理工大学, 2007.

[5]郭然.高校行政管理部门绩效管理研究[D].天津:河北工业大学, 2006.

[6]袁永辉.XG学院高职教师绩效考核体系研究[D].石家庄:河北经贸大学, 2014.

[7]程卓蕾.高校绩效管理体系的研究与设计[D].武汉:中南大学, 2011.

绩效考核指标设计方法 篇8

关键词：基层央行；个人绩效考核；层次分析法

中图分类号：F832.2 文献标识码：Ａ 文章编号:１００３－９０３１(２０11)03－００85－０4DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.03.20

一、基层央行员工个人绩效考核的现状与存在问题

基层央行员工个人绩效考核主要由日常考核与年度考核组成。对员工日常绩效考核是按月度或季度进行，主要由各职能部门负责人根据员工履行岗位职责，完成工作任务、工作创新、遵守规章制度等方面进行考核，考核结果分为若干等次。人事部门根据日常考核结果进行员工业绩工资分配。

人民银行从1994年开始对分支机构工作人员进行年度考核。1995年末，人民银行总行印发《中国人民银行分支机构工作人员年度考核暂行办法》，按照“德、能、勤、绩、廉”五项内容进行综合评定。这是人民银行绩效考核的最初形式，也是目前各分支机构工作人员个人年度绩效考核的主要方式。员工年度考核一般在每年年末或翌年年初进行，考核周期为一年。年度考核根据德、能、勤、绩等方面进行考核评价，分为优秀、称职、基本称职、不称职等四个档次考核结果。一般员工年度考核主要程序是被考核人撰写年度总结并述职、进行民主测评、主管领导评鉴、考核领导小组做出考核结论，向被考核者反馈考核结果等。多年来，员工年度考核已经成为分支机构工作人员全年工作回顾总结与评价的一种重要手段，更是员工绩效考核的主要方式，在推广绩效理念、调动员工积极性、提高工作业绩等方面起到了积极作用。但是，在实践中也存在了以下几点问题。

1．考核内容和标准不清晰，影响绩效考核的准确性和科学性。

绩效考核内容简单笼统，缺乏科学的量化绩效考核指标。例如年度考核仅根据“德、能、勤、绩、廉”等内容进行考核评价，也没有具体细化指标进行量化打分考核，“优秀、称职”的考核结果往往凭印象进行评定。另外，考核内容缺乏针对性，忽略考核对象的差异性。对从事不同领导职务、不同部门、不同工作岗位的员工采用同一标准进行考核，不够科学合理。

2．考核方法不合理，影响绩效考核的公正客观。

个人绩效考核主体主要是直接上级，考核主体较为单一，容易因考核人对被考核人的晕轮效应等主观评价偏差导致考核结果的偏差。在通常情况下，员工个人绩效年度考核结果为优秀、称职两类。只要没有违法乱纪行为，没有出现重大责任事故，一般不给予基本称职或不称职的考核结果。这在很大程度上削弱了考核结果的负强化作用，让消极怠工的员工始终抱有“干多干少、干好干坏一个样，只要不出差错”的工作态度，对工作敷衍了事、得过且过。

3．考核结果反馈和应用不充分，削弱绩效考核的激励作用。

对个人绩效考核而言，不管是日常考核还是年度考核也都是直接上级进行考核评定，对考核结果缺乏有效积极的反馈沟通，对员工工作不足与问题没有及时反馈并提出要求与希望，不利于员工绩效持续改善与提高。同时，绩效考核结果并没有与员工的薪酬分配、职务晋升、培训等待遇相挂钩，这在一定程度上挫伤了员工工作积极性，尤其是工作表现优秀、业绩突出的员工，易形成对绩效考核“走过场，流于形式”的误解，导致正向激励的缺失。考核结果应用不充分，容易在员工心理上产生偏差与误解，形成阻碍绩效管理的氛围和文化。

二、基层央行员工个人绩效考核指标体系设计

目前基层央行绩效考核存在的一些问题，最根本的原因就是缺乏一套科学量化的员工个人绩效考核指标体系和运行机制，主要包括绩效考核指标和内容、考核方法、考核程序、考核结果运用等方面。

1．根据职位分类设计员工个人绩效考核指标体系的基本框架

2008年人民银行总行开展的人民银行分支行标准职位说明书试运行，职位说明书对分支行各个职位的工作标准、任职资格、考核标准、职位价值和员工发展通道等进行具体说明，为分支行建立一套人力资源规划、录用、任免、考核、薪酬、分类培训与人力资源开发等在内的符合人民银行特点的人事管理制度提供参考和依据。以总行的标准职位说明书为蓝本，结合本单位实际履职情况和人才队伍现状对标准职位说明书进行合理调整和优化，明确岗位职责，为绩效考核提供标准和依据。

根据不同处室或部门的性质、不同岗位职责等，将职位分成管理类、专业技术类、工勤服务类等三大类别，分别设计不同的绩效考核指标体系[1]。管理类职位主要是指具有行政领导职务的人员，如处长、副处长、科长、副科长等；专业技术类职位主要指从事具体业务职能部门的专业岗位；工勤服务类职位主要是指从事后勤服务，如司机、水电工等工勤技术人员。员工个人绩效考核指标体系主要由共性指标和差异性指标两部分组成，其中共性指标是对三大类别职位都必须加以考核的指标，而差异性指标是指根据不同职务和岗位类别设计的指标。

2．根据职位说明书设计员工个人绩效考核指标的具体内容

按照职位分类，以标准职位说明书的岗位职责为基础，设计员工工作绩效考核指标，本文以人事处培训管理岗位为例进行具体说明。员工个人绩效考核指标体系是由一级指标、二级指标、三级指标构成的多层次结构模型。一级指标是共性指标，不分职务和岗位都必须进行考核的指标，主要反映员工绩效的综合指标，具体包括德、能、勤、绩、廉等五个方面。二级指标是对上一级指标的进一步细分，是反映员工个人绩效的中介指标。三级指标是对二级指标的进一步细化，具体评价指标，根据不同职位类别采用差异性指标体现，充分考虑职位本身特点。

“德”主要是指政治立场、思想作风、道德品质、政策水平、全局观念、法纪观念、职业道德等方面的表现，以思想政治、道德品质、工作作风等三个二级指标来反映。

“能”主要是指专业知识、业务技能、分析判断能力、组织协调能力、开拓创新能力和综合管理水平等。下属的二级指标为差异性指标，根据职位说明书中对每个职位要求的必要能力来进行设计，如管理类人事处处长职位以领导决策能力、调研分析能力、沟通协调能力、研究创新能力作为工作能力考核指标；又如专业技术类办公室法律事务职位以计划组织能力、文字综合能力、归纳分析能力、沟通协调能力作为工作能力考核指标；再如工勤服务类办公室文印职位以协调配合能力、书面表达能力、口头表述能力、思考判断能力作为工作能力考核指标。

“勤”主要指学习和工作态度、事业心和责任感以及遵守劳动纪律等方面的情况，主要根据标准职位说明书中本职位要求的工作态度设计二级差异性指标。如管理类货币信贷管理处处长职位以敬业精神、保密意识、大局意识、责任心强等作为工作态度考核指标；再如反洗钱处案件调查职位以敬业精神、保密意识、积极主动、责任心强等作为工作态度考核指标；又如工勤服务类办公室文印职位以敬业精神、保密意识、服务意识等作为工作态度考核指标。

“绩”主要指完成工作的数量和质量、效率和贡献等方面的情况，以岗位履职情况、目标管理核定任务完成情况、突出贡献（奖励）、严重失误等四个二级指标。其中岗位履职情况以标准职位说明书中规定的工作职责设置三级差异性指标。例如人事处处长职位的岗位职责为内部管理、工作规划、工作组织、机关组织人事管理、系统组织人事管理及其他等；再如人事处培训管理职位的岗位职责主要是组织各类培训、组织各类考试、学历学位认定、调查研究、其他工作。

“廉”指勤政廉政情况，以遵纪守法、清正廉洁为二级指标。

3．运用层次分析法设定员工个人绩效考核指标权重

层次分析法（Analytic Hierarchy Process, AHP）由美国匹兹堡大学教授萨蒂（T. L. Saaty）最早提出，它是一种定性和定量分析相结合的多因素决策分析方法，是将人对考核指标相对重要性的主观判断用数量形式进行表达和处理，从而计算出考核指标权重的方法。它的基本思想是将组成复杂问题的多个指标权重的整体判断转变为对这些指标进行“两两比较”，然后再转为对这些指标的整体权重进行排序判断，最后确立各指标的权重[2]。本研究运用层次分析法对员工个人绩效考核指标设置不同的权重，具体分析如下：

（1）建立评判量化等级表，作为指标“两两比较”的基础。

（2）构建判断矩阵。向专家征求指标彼此间的比较结果，依据指标评判量化等级表所定量化数值填入权重确定表。构建第一层的两两比较判断矩阵，德、能、勤、绩、廉等指标之间的相对重要性判断矩阵（见表2）。例如其中a12表示相对于个人绩效而言，德对能的相对重要性，由专家根据上述表1用“1-9”数值来表示相对重要性进行打分。Wai是各指标的特征向量，即各指标对于个人绩效指标的权重，可以根据专家打分情况计算得出。以同样的方法构建第二层及以下层次的两两比较判断矩阵。

每个专家都按照上述规则填写专家评议表，即一级指标、二级指标、三级指标的个体判断矩阵。专家评议表收回后，对所有表格进行审核。由于不同专家在分析认识上可能存在一定的偏见和差异，因此，有必要将一些偏激的判断剔除。将剔除后的每一级指标的个体判断矩阵分别汇总，计算每个个体矩阵每一个元素的算术平均值，分别形成各级指标的综合判断矩阵。由于aij=1/aji，因此根据专家填写的aij数据即可计算aji，由此形成完整的综合判断矩阵。

（3）计算单权重值。将各级指标的综合判断矩阵数据依次录入在数学软件Excel的环境下运算，即可以分别计算出每个一级指标及其下属的二级指标，二级指标下属的三级指标的单个权重，每个指标的单权重结果如表3所示。

（5）总权重的计算。整个指标体系由一级指标、二级指标和三级指标构成，每个一级指标又包含若干个二级指标，二级指标又包括若干个三级指标。假设第i个指标的权重等于Wai，该指标下第j个二级指标相对于该一级指标下的其他二级指标的权重为Wbj，那么该二级指标的总权重则等于Wai×Wbj。例如“能”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964,“沟通协调能力”指标相对于所属的上级指标“能”的权重为0.2857,那么，“沟通协调能力”指标相对于员工个人绩效的权重为0.1964×0.2857=0.0561。按照上述方法，员工个人绩效考核指标体系每个指标的最终总权重计算如表3所示。

三、基层央行员工个人绩效考核指标体系考核评估的具体实施

科学合理的员工个人绩效考核指标体系是实施绩效考核的基础，而具体实施与执行才是关键环节。

1.采用360度绩效考评方法，进行员工个人绩效量化考核。360度绩效考评是将绩效考核主体进行细化，由被考核人的上级、同事、下级和内部客户、外部客户及本人担任考核主体，对被考核人进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效的目的。它从多个角度反映员工的工作，使结果更加客观、准确。实际上员工绩效考核是由员工本人自我评分、同事评分及部门负责人评分三大项组成。按照上述专家打分和层次分析法计算，如表4所示，员工个人绩效各考核主体评分权重各占27%、26%和47%的权重，即员工个人绩效考核得分=员工本人自我评分×27%+同事评分×26%+部门负责人评分×47%。其中同事评分采取去掉最高分和最低分的方法来抵消个人主观感情因素影响，然后计算算术平均分，如表3中指标评分值就是同事评分的算术平均分结果。

2.采用日常考核和年度考核相结合的方法。日常考核采取每季度考核，由员工本人简单报告本季度完成工作任务情况，员工所在处室的所有成员进行逐项打分考核。每个指标以百分制计分，按照好（100~85分）、中（84~60）、差（59~0）三档标准进行具体分值打分。部门负责人根据员工个人绩效考核总分值情况，给予相应的季度绩效工资等级标准。员工个人日常绩效考核分值结果是各季度考核结果的算术平均分值。员工年度考核在每年年末或次年年初进行，由员工本人对全年工作做工作总结述职，以及回顾年初工作计划和陈述目标任务书完成情况，由所在处室所有人员进行逐项打分考核。按照员工年度考核结果得分排名，年度考核得分80分以上并且在本处室排名前20%的员工给予“优秀”考核结果；对于年度考核得分60分以上给予“称职”考核结果；对于年度考核得分50分~60分给予“基本称职”考核结果；对于年度考核得分50分以下给予“不称职”考核结果。以表4为例，该员工个人年度考核得分为86.16，假设所在部门有13人，年度考核得分在本部门排名第2名，排名约占前15%，那么该员工年度考核结果为“优秀”。

3.充分运用绩效考核结果，提高激励约束作用。员工个人绩效考核结果应当充分运用在工资收入分配、干部任免、教育培训等方面，充分调动员工积极性[3]。例如根据绩效考核结果，合理分配业绩工资；又如将量化的“德、能、勤、绩、廉”绩效考核指标评价结果作为干部选拔任免参考，更加客观公正和具有可比性；还可以根据员工个人绩效考核中呈现出来某方面比较薄弱的业务能力，组织进行更有针对性的专门培训。

参考文献：

[1]李思敏.人民银行分支机构如何开展绩效考核——基于人民银行广州分行绩效管理实践的思考[J].南方金融，200

6（11）：20-23.

[2]金志农，李端妹，金莹，熊妮.地方科研机构绩效考核指标及其权重计算[J].科技管理研究，2009（12）：103-106.