医院质量管理考核机制

医院质量管理考核机制（共8篇）

医院质量管理考核机制 篇1

协庄矿医院临床用血考核机制

为加强我院的临床用血管理，推进科学、合理用血保护血液资源，保障临床用血的安全和医疗质量，根据,《中华人民共和国献血法》及2012年8月卫生部实施的《医疗机构临床用血管理办法》，特制订我院的临床用血考核细则，望各临床科室及输血科认真执行。

一、考核部门

由医务科牵头，各相关职能部门人员参与。

二、考核方式

采取查看资料、现场询问、抽查病历等方式进行全面检查和评价。考核时对考核内容应作出相应的评定，评定为“合格”、“基本合格”和“不合格”。对评定为基本合格的内容应提出建议意见。对评定为不合格的内容要指出整改措施，限期整改。

三、考核内容

（一）临床合理、科学用血的教育培训每年1-2次，使医护人员临床合理用血知晓率达95%以上，确保新进人员培训率达100%，责任单位为医务科和血库。临床用血管理委员会每年召开会议2次。

（二）血库按年度上报用血计划，与实际用血量相等。

（三）血库的工作制度要建立健全，执行要到位。

（四）血库要有完整的技术操作规范且严格执行。

（五）《临床输血申请单》填写完整，根据用血量应有相应职称的医师填写。

（六）临床用血一次性超过1600ml的用血量时，要填写大额输血申请备案表（3份），相应部分备案。

（七）输血治疗前要签署《输血治疗同意书》，存入病历。

（八）输血前相关检查到位，检测结果要存入病历。

（九）临床医师要掌握成分输血指征，合理用血，用成分血杜绝浪费和滥用血液。

（十）鼓励并支持开展贮存方式自体输血技术应用。

（十一）血库的资料保存至少10年且完整。

（十二）血液的存贮要符合标准，贮血冰箱温度记录要完整，充分保证入库血液的质量。

（十三）受血者血样采集、运送要确保万无一失。

（十四）受血者与供血者交叉配血血样保存至少7天。

（十五）配血前执行血型复检制度。

（十六）血液发放时，双方要共同执行核对制度，双方共同签字后方可发出。

（十七）血液的输注要符合规范，输血前要执行双核查，输血中要严密观察，确保输血者安全。

（十八）输血中如有不良反应发生时，要及时处理，并上报有关部门，详细情况记入病历。

（十九）输血完毕后的血袋处理要符合有关规定。（二十）医疗废弃物的处理要符合生物安全要求。

四、质量考核的基本指标

有

1.标本接收及检测结果记录

100％

2.血型定型试剂质检合格率

100％

3.血液和成分血入库记录完整率

100％

4.受血者和供血者血型复查率

100％

5.交叉配血报告单完整率

100％

6.血液有效期内使用率

100％

7.贮血专用冰箱温度记录及报警装置完好率

100％

8.供血的外观质量、品样、规格、差错率

0

9.血液贮存温度合格率

100％

10.全血、成分血申请单审核合格率

≥80％

11.血库提供全血、成分血的差错率

0

12.成分血使用率

≥80％

13.输血不良反应回报率

100％

14.为临床提供24小时服务能力

有

五、考核实施

由医务科与相关职能科室原则上每年考核2次，（视工作情况而定），在工作需要的情况下，可随时进行考核。考核结果要记录存档，对检查的问题要查找，分析原因，限期整改，持续性地推进我院的临床用血工作。

协庄矿医院储备献血人员名单

为了应对突发事件，保障临床应急用血，满足应急用血的需求，充分体现互助献血的精神，我院特制订以下储备献血人员名单：

共计

人

医院质量管理考核机制 篇2

一、医院管控模式的变迁

企业采用何种财务工作模式, 与企业的经营管控模式密切相关。只有财务工作适应了企业的经营管控模式, 才能最大程度地为企业提供保证。从20世纪80年代开始, 我国医院管控模式先后出现了以下模式:

(一) 经营管控模式

经营管控模式是指医院的发展战略规划、财务管控和绩效考核、实体业务的经营运作完全集中在一起, 形成全闭环的管控模式。这种模式曾经是我国医院运行的主流模式, 到现在为止也依然广泛存在, 那些国有控股为主的医院依然采取这种方式。在这种方式下, 在同一城市或不同城市的分院, 都没有独立的财务管控权力, 其经营方式、财务运作、宏观发展, 都必须和总院的相应工作保持一致。

(二) 财务管控模式

财务管控模式是指总院或者具有多家分支机构的医院总部, 只负责包括投资规划、财务规划、资本运营监管等以财务为核心的工作, 对于分院和分支结构的考核也大多依赖财务指标。在这种模式下, 分院和分支机构享有独立的经营权, 如何让总院或总部的资本获得更大的经济回报成为分院和分支机构的核心经营目标。这在区域内和全国范围内医院规模扩大的形式下, 成为很多医院都采用的一种管控模式。

(三) 战略管控模式

战略管控模式是指总院或者具有多家分支机构的医院总部, 仅从宏观战略上进行把握, 而将财务规划、资本运营等工作全部下放到分院或者总部的分支机构。在这种模式下, 分院和医院的分支机构不但具有独立的经营权, 还拥有相对独立完整的财务管控功能。战略管控模式, 是医院向集团化发展和规模不断扩大情况下的一种全新管控模式, 它通过三级法人负责制实现全部管控过程, 其中:总院 (总部) 负责医院总体发展运行战略规划, 管理部门负责相当比例的财务管控和经营决策的制定, 分院 (分支机构) 负责医院业务的直接经营以及一定的财务管控职能。

我国医院的当前局面是, 经营管控模式、财务管控模式、战略管控模式并存, 规模大而且实力雄厚的医院设置多级法人负责制的战略管控模式多, 小的医院执行经营管控模式的情况更加普遍。

二、财务管理模式对医院的适应性分析

财务管理工作是企业日常运行的重要工作之一, 通过财务管理应该达成企业内部外部各种资源的有效整合, 因此财务管理必须和企业总的经营管控模式相符合。

(一) 财务管理模式

按照掌握财务管理权力的部门数量的多少, 可以将财务管理模式分为三种类型:

(1) 集中型财务管理模式。权力集中型财务管理模式指的是财务管理的绝大部分权力集中在企业总部和企业法人手中, 企业的其它分支机构或分公司无权涉及财务管控工作。在这种权力高度集中的财务管理模式下, 企业的生产经营一般也都统一划归企业总部和法人管控, 即凡是涉及财权和任何资本流动、资金流动的事宜都需要由企业总部进行管理。

(2) 权力分散型财务管理模式。权力分散型财务管理模式指的是总部将财务管理工作权力下放到分支机构或分公司。这些分支机构和分公司在很大程度上拥有财务决策权, 包括日常生产经营的资金流动、资金收入、资金支出和财务管理工作人员的任免等。在这种模式下, 分支机构或分公司进行某些决策时, 无须向总部进行有关财务工作的申请, 可以避免冗余性的财务流程, 从而提高财务管理工作的效率。

(3) 集散配合型财务管理模式。集散配合型财务管理模式指的是企业总部将财务管控权力按照一定比例向分支机构或分公司进行下放, 但手中仍然保持一定程度的财务决策权力。在这种模式下, 企业总部的财务管理权力, 更多着眼于宏观层面, 如企业发展的宏观战略及与之相配的宏观财务战略;分支机构或分公司的财务管控权力, 则主要集中在分支机构或分公司内部的投资决策、资金控管、人事流动、资产交易等内容。

(二) 财务管理模式对医院的适应性

根据前述分析, 医院的经营管理模式处于经营管控模式、财务管控模式、战略管控模式并存的时期, 医院的总部、管理部门、经营部门应该分别采取有针对性的财务管理模式。

(1) 医院总部适合采用权力分散型财务管理模式。总部应该承担起规划医院宏观发展战略规划的任务, 而将财务管理等工作下放到管理部门和实际经营部门。因此, 总部相应财务工作的内容, 应该考虑到医院内部的财会措施制定、年度的宏观财务管理规划、医院内部的财务资源合理化配置、医院可能面临的财务风险管理、医院总体收益管理等工作。医院总部和负责法人从宏观层面规划好财务管理任务以后, 应该将更多的财务管理权力下放到管理部门。从某种意义上讲, 总部类似于出资人, 只要根据合理的财务指标拿出相应的资金即可, 怎么样让这些资金适应医院的发展需要以及获得更多的利润则是管理部门和经营部门的职责。

(2) 医院管理部门适合采用集散配合型财务管理模式。管理部门是医院财务管理工作的实际负责者, 它从总部继承了管理日常财务工作的职能, 同时在总部授权下, 扮演起了投资者的角色。也就是说, 管理部门负责将资金投放到经营部门 (分支机构或分院) 。在这种情况下, 管理部门要负责管理总部下拨的资金, 这必然要行使权力集中型的财务管理模式。然而, 投资于各个经营部门的资金, 管理部门可以让经营部门相对独立地负责管理, 这又在很大程度上表现出财务管理权力的分散。所以, 医院管理部门应该采取的是一种集散配合型的财务管理模式。当然, 受控于管理部门的投资者地位, 其财务管理权力的集中和分散, 都应该是适当比例的, 即“适度集权”和“适度分权”。适度集权, 医院管理部门继承了来自总部制定的财务管理权限, 至少要负责引导下属经营部门进入正确的财务运行机制, 同时协调各个经营部门的资金配比, 确保总部的总体战略规划顺利实施;适度分权, 管理部门既然扮演了“投资者”角色, 向各个经营部门进行投资后, 这部分资金的管理应该由经营部门自主决策, 避免因过度干预造成的经营部门畏首畏尾、策略实施混乱现象的出现。

(3) 经营部门适合采用权力集中型财务管理模式。经营部门在医院系统中处于财务管理工作链条的底端, 其财务管理工作直接决定着成本投入和资金流向, 比如购置什么样的医疗器材、向什么样的医疗企业公司和医药企业购置。这部分资金将直接流通出医院, 因此必须做到每一笔资金来去分明。从这个角度来讲, 经营部门必须具备集中的财务管理权力。另一方面, 经营部门的日常工作直接涉及到医院的经营业绩、员工的工作绩效, 相应的财务管理工作不但要集权而且要具体。因此, 经营部门在医院财务管理工作中扮演的是经营者的角色。

三、基于EVA的医院财务管理考核机制实用性分析

(一) EVA考核模式

经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 是指从企业税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本以后的所得价值。从这个定义可知, EVA的核心思想是比较企业的盈利和资本差值, 只有盈利高于投入成本, 企业才真正获得了经济效益, 股东的投入才有价值。EVA考核的实质, 就是全面系统地评价经营者为出资者 (股东) 创造价值的能力, 这是与企业经营目标保持高度一致性的一种考核模式。

(二) EVA考核模式适合医院总部的出资者财务管理角色

因为EVA考核模式, 就是依据“出资者利益最大”的原则制定的, 因此对于医院体系中总部的出资者地位具有重要支撑意义。相比于中间的管理机构和底层的经营部门 (分支机构或分院) , 医院总部相当于集团企业中的出资者, 抑或是下属分公司的总公司。因此, 考核各个分支机构或分院的EVA, 就成为总部对于各个分支机构或分院绩效考核的最为合理的测评指标, 根据各自的EVA, 总部可以对这些分支机构进行准确的定位和制定新的投入预算方案。

(1) 在EVA考核模式下, 医院总部可以更加合理地制定整体财务规划。通过对各个分支机构或分院EVA的计算, 医院总部可以获得各个分支机构创造经济价值能力的准确定位。对于那些投入多但效益低的分支机构或分院, 总部可以考虑合理地降低投入成本;对于那些投入少但效益高的分支机构或分院, 总部可以追加投入。医院每年要开展多项经营业务, 在不同经营部门配置多少资金投入和财务资源, 可以通过EVA的考核, 进行动态地修正。总之, 根据EVA考核结果, 医院总部可以制定出更加合理的财务规划。

(2) EVA考核模式, 体现了医院总部对于收益管理的重视。EVA考核模式的体现, 本身就是对于收益的重视。从出资者地位的角度出发, 医院总部必然要注重出资的回报率和收益率。采用EVA考核模式, 充分体现了医院总部对于收益的重视。当前的财务管理工作发展方向, 正在从一般的会计核算向收益管理转变, 从一般的日常事务管理向价值管理转变。EVA考核模式的出现, 符合了财务管理工作的转变需求。

(3) EVA考核模式, 有利于医院总部实现资金的集中管理。EVA考核模式, 需要通过计算收益和成本的差值来衡量部门或组织的经营绩效。因此, 资金的总体投入规模和总体收益, 在EVA考核模式中会得到更深层次的重视。医院总部作为医院经济体系的总策划, 需要从宏观层面厘清资金投入总量和价值收益总量。在这种情况下, 医院总部必须对资金实施集中管理, 全面系统地评估资金投入风险, 尽可能地削减财务管理工作中不必要资金花销, 从投资资本角度尽可能地提高医院的总体EVA。

(4) EVA考核模式, 有利于医院总部科学地分析资本成本率。EVA考核模式, 除了对于收益的关注和科学管理外, 对于成本也非常重视。通过这种考核模式, 可以实现对企业经营项目资本成本率的科学考量。近年来, 医院业务的拓展非常迅速, 各种新科技、新设备、新医疗手段是的医院的经营业务日趋丰富。不同医院根据自身情况的不同, 会有针对性地选取经营业务内容, 这样就有了成本上的差异。即便是同一个医院的不同经营部门, 对于同一经营业务的投入成本也可能会因为种种原因导致成本差异。所以, 通过EVA考核, 分析不同经营内容的资本成本率, 对于医院稳定现有经营框架、开拓新的经营领域具有重要意义。

(二) EVA考核模式适合医院管理部门的投资者财务管理角色

在医院经济体系中, 管理部门是介于总部和经营部门之间的联系纽带。它上承总部、下联经营部门, 即作为总部决策的执行者, 又是经营部门的投资者。因此, 作为总部总体战略的实施组织、融资组织, 管理部门必须充分发挥专业化的管理水平;作为经营部门的引导者, 管理部门必须为经营部门制定匹配总部规划的经营策略, 并引导其合理地开展经营活动。从这个角度看, EVA考核模式适应了医院管理部门的投资者角色, 主要表现在:

(1) EVA考核模式有利于各个经营部门的资源整合和协调。在EVA考核模式考核下, 管理部门作为医院总部规划的实际实施者, 要尽可能地控制成本增加收益。借助各个经营部门投资者的地位, 管理部门可以从总体上把握原材料投入和备品购置成本的控制, 全方位协调各个经营部门的资源配置, 实现各个经营部门的资源共享, 实现对于成本投入的低位控制。

(2) EVA考核模式有利于闲置资产合理化使用和无效资本淘汰。对于医院这样一个经济体系来讲, 各种医疗资源名目繁多, 经常出现重复投入、单次使用、长期闲置等诸多问题。闲置资产不但没有得到充分利用, 也造成了大量资金积压。在EVA考核模式下, 管理部门为了降低成本, 就必须要彻查企业资产情况, 各种闲置资产也就浮出水面, 这势必促使各个经营部门有效利用闲置资产, 同时对于长期闲置并且不能利用的闲置资产进行淘汰处理、资产变卖等。

(3) EVA考核模式有利于避免各个经营部门的无序竞争。随着医院经济体系的扩大, 医院的分支机构和分院不断增加。这些分支机构和分院之间, 因为经营地域的不同、成本因素的差异, 往往会在很多相同医疗产品和相同医疗服务上产生歧义性定价。伴随着这些情况, 有时还存在同样产品不同品名定制的情况。这种在一个系统内部的杂乱无章经营和无序竞争, 使得医院内部出现严重的内耗, 同时也会影响到客户对于医院的信任度。在EVA考核模式下, 管理部门为了科学规划成本投入, 必须要对各个经营部门进行统一定价、统一物流, 无形中就消除了内部的恶性竞争。

(4) EVA考核模式有利于各个经营部门的集中采购。在医院体系下, 各个经营部门可能出现因经营业务差异而分别采购的局面。因为采购分散, 会使得进价成本升高。在EVA考核模式下, 为了降低成本, 管理部门可以协调各个经营部门进行集中采购。这样, 就有利于在采购过程中拿到进货低价, 从而有效降低成本投入。此外, 管理部门代替医院总部行使财务管理职能, 信誉度比各个经营部门更高, 有时可以享受到延迟付款等待遇。

(5) EVA考核模式有利于各个经营部门获得低息贷款。融资是很多民营、私营医院在企业成长期采用的重要筹资聚道。其中, 能否从银行等信贷机构获得低息贷款对于企业发展有着重要影响。在EVA考核模式下, 管理部门可以协调各个经营部门, 集中向银行申请贷款。这样, 因为贷款额度增大, 医院就可以顺其自然地享受到银行较低的贷款利率。

参考文献

[1]陈阳、郑凤春:《医院会计科目使用上存在的问题及对策———基于医院财务报表分析》, 《中国科技信息》2013年第4期。

[2]陈娟、洪梅、张康、周艳、毛荣芳、姜索玲:《公立医院规范收支与财务内控管控的研究》, 《中国医疗前沿》2008年第8期。

[3]周建国:《浅谈如何做好医院会计年度报表财务分析》, 《湖南省卫生经济与信息学会第一届理事会第二次会议暨第一次学术年会专辑》2010年。

[4]李阁、胡丙杰、王胜利、葛敬东:《加强财务收支审计, 提高医院经济效益》, 《国际医药卫生导报》2005年第6期。

[5]李瑞芳、蔡瑜:《财务部门辅佐大型公立性医院履行社会职能初探》, 《科技创业家》2013年第2期。

医院质量管理考核机制 篇3

一、以量化考核实现平时考核的数字化

推行人事管理激励措施，创建日常量化考核机制，实现平时考核数字化，建立机关公务员量化考核体系，实行百分制量化考核，推行基层一般公务员季考、内设机构负责人半年考，并与目标责任制、岗位责任制、责任追究制紧密结合起来，与日常履职表现紧密结合起来，与年度综合考核紧密结合起来，实现量化考核的制度化、日常化、数字化，并制定考核时间表、路线图，促使量化考核结果定期以具体数值形式表现出来，公务员个体日常工作绩效一目了然，便于及时兑现奖惩，责任惩处威慑。量化考核的过程也是严格管理和严格监督的过程，使人与人之间的差异凸显，公务员的危机意识进一步增强，公务员对自身的职责进一步明确，责任感进一步增强，干与不干、干多干少、干好干坏在日常考核中得到了充分的体现，促进了公务员之间相互学习，相互促进，树立标杆，激励后进。

二、以分类考核促进平时考核的科学化

分类考核以公务员权责、职位说明书、各岗位标准为主要依据，制定考核计分条款，考核内容分为具体量化和评价量化两个部分。按领导职务和非领导职务进行分类。（一）对领导职务考核以岗位目标责任制考核为总揽。对内设机构负责人主要考核目标责任制落实情况和日常工作绩效，目标责任制考核分值占日常量化考核百分制的1/2，即具体量化分值设为50分，以半年岗位目标责任制完成情况折算具体得分；评价量化部分占日常量化考核百分制的1/2，即分值也设为50分。在考核周期内，单位领导对全体内设机构负责人进行测评打分，综合核算测评得分。对内设机构副职的考核，目标责任制中本人分管工作分值为具体量化部分，占50分；评价量化分值为50分，即本单位公务员对分管领导进行测评打分。（二）对非领导职务考核以落实目标责任制为主线，实行评价测评和事例扣分相结合的方式，主要考核理论学习、履行职责、工作态度、工作成效等，考核分值设置为100分。各部门制定若干考核条款和考核加、扣分标准，设置公务员表现情况记事簿，对表现情况进行日常记载，月底，对表现情况进行汇总，主要分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等次，每个等次对应相应分值，所有有效测评表的分值累加后减去事例扣分排出名次，确定考核等次，

三、以按岗考核推进平时考核的标准化

分岗位考核就是针对不同的岗位，制定出不同的考核计分标准，并充分考虑计分标准设置的合理性和科学性，使不同的“尺子”在公平和公正上做到一致性，考核标准不针对特定的人，而是针对特定的岗位。单位为各部门提供一个公用的考核计分标准，主要体现各岗位共性的要求。然后，各内设机构根据每个人的分工和承担的工作，结合职位说明书和岗位职责制定出每一岗位的量化考核计分标准，使考核计分标准细化到具体岗位。量化考核使各个工作岗位有了明确的目标和责任，使每位公务员对自己岗位有了更为清醒的认识，对自己的任务有了更为合理的落实，对自己的职责有了更为准确的把握，充分挖掘了个体的潜在能力，进一步提升了队伍的综合素质。

为保证按岗考核工作的有效实施，对考核权限进行划分下放，各内设机构负责人的日常量化考核工作由单位党委负责，人事部门具体组织实施。一般公务员的日常量化考核工作由机关党委负责组织实施，确保考核范围全覆盖。

四、以对接奖惩体现平时考核的实用化

把量化考核结果作为年度公务员考核、年终评先评优、发放各类奖金、选拔任用的重要依据。每月分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个考核等次，按比例划分考核结果，凡发生重大违纪达到否定性标准的，直接定为基本称职以下等次。在一个考核年度内，平均得分列本单位倒数第一名的，单位人事部门将给予谈话，提出整改意见，限期改正。在公务员年度考核时，以日常量化考核结果为主要依据。通过对考核结果合理运用，奖优罚劣，赏罚分明，正确引导公务员的工作需求和价值趋向，不仅能提高了公务员参加考核的积极性，还有利于团队意识的形成和合力的加强。

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医院全面质量管理考核办法探讨 篇4

【关键词】 医院全面质量管理 考核办法

医院开展全面质量管理考核，建立科学、合理、规范、有序的考核机制，制定《全面质量管理考核方案》、《奖罚办法》及多项《质量管理考核标准》等文件，各项考核标准按权重计分。根据考核结果对科室进行奖惩、排序，并作为科室及个人年终评先选优的依据。做到了职责明确、指标清晰、量化评分，动态考核，综合评定，分类计酬，提高医院管理水平，推动医院健康有序发展。

1组织体系

1.1组织机构及职责

1.1.1医院全面质量管理考核工作领导小组成立以院长任组长，主管业务副院长任副组长，其他院领导为成员的医院全面质量安全管理考核工作领导小组。主要职责：审议修订并通过医院全面质量安全管理考核办法及相关措施，研究决定考核工作中的重大事项。

1.1.2设全面质量管理考核办公室办公室为医院质量安全管理专职部门，设主任、副主任及工作人员六人。主要职责：负责起草医院全面质量管理考核方案及相关措施，并组织实施，定期向考核领导小组汇报考核工作。不断总结经验进行改进，并完成考核领导小组交办的其他考核工作事务。

1.1.3建立多部门质量管理协调机制，设专业考核组织按照医院功能任务及行政职责设专项考核组织，各职能部门主任为专业考核组组长。分为综合目标;职能处室;行政管理;后勤保障;医德医风;劳动人事;医疗质量;护理质量;感染控制;门诊质量;安全保卫;财务审计;设备管理;计算机管理;医保住院管理;离休住院管理;农合住院管理;新闻宣传;党支部共产党员考核;纪检监察;科研教学共21个专业考核组。主要职责：起草本专业考核方案及相关措施，制定本专业考核标准，并组织实施，不断总结经验，进行整改，根据本专业考核标准完成月考核工作，并于每月二十日前将考核结果、存在问题、扣分原因、扣分值报考核办汇总，经院考核领导小组审批后实施奖罚。

1.1.4科室一般工作人员考核小组(并科室质量控制考核小组)为使本方案得到有效实施和对职工进行科学管理，做到全面监控，实行院科两级考核制度，成立科室质量安全管理考核小组，报院考核办公室备案监督执行。主要职责：根据《医院全面质量安全管理考核方案》和《科室质量控制考核小组工作要求》制定科室考核方案，对科室日常工作进行经常性考核，尤其对工作质量和安全管理进行监控。科室质量安全管理考核小组做到每月至少活动一次，按照质控小组工作要求，每月进行检查考核，对发现的问题提出整改措施，及时改进，并进行效果评价，认真做好活动记录。

1.2考核标准及标准依据

1.2.1科室考核标准(21项)综合目标管理考核标准;职能科室考核标准;行政综合管理考核标准;后勤保障考核标准;医德医风考核标准;劳动人事管理考核标准;医疗质量考核标准;护理质量考核标准;院内感染控制考核标准;门诊质量考核标准;安全保卫管理考核标准;财务审计管理考核标准;设备管理考核标准;微机信息管理考核标准;离休病人住院管理考核标准;新农合住院病人管理考核标准;医保住院病人管理考核标准;新闻宣传工作考核标准;党支部工作考核标准;纪检监察管理考核标准;科研教学考核标准。

1.2.2个人考核标准职能科室中层干部、医疗医技科室主任考核，执行《职能科室考核标准》、《医疗医技质量考核标准》，按考核成绩汇总排序;党支部书记、共产党员考核，执行《党支部考核标准》、《共产党员考核标准》，同时执行《党支部、共产党员考核管理办法》;科室护士长考核，执行《科室护士长考核标准》;职工个人考核，各科室参照医院《科室一般工作人员考核指导意见》，制定《科室职工个人考核办法》，并报人事科备案执行，每月将考核结果报人事科备案，作为年终评选先进个人的依据。

1.2.3标准依据《支部等级化管理标准、共产党员标准、职能科室中层干部、科主任、科室护士长职责》。各部门质量考核标准主要依据《三级甲等医院评审标准》和《医院管理评价实施细则》及行业其他管理标准制定。

1.3综合目标管理考核(1)医疗医技科室目标包括效益指标、质量指标、科研教学、行政管理、综合评价、科室事业发展指标6项。(2)职能科室目标包括职责定性、计划定量两项。(3)工作量、工作效率指标以前3年平均数为基数。(4)月考核目标有：各考核组对医疗医技科室的考核内容、投诉到医院及上级部门的医患纠纷;医疗事故;便民措施;因违章操作损害设备次数;法定传染病漏报;科室退药率;上级检查被罚;科室对职工考核情况等。(5)年考核目标：医疗科室年底考核目标有床位使用率、床位使用较上年增长率、床位周转率、门诊人次较上年增长率、出院人数较上年增长率等医疗指标。医技科室年底考核目标有检查检验人次较上年增长率、医疗科室满意率等指标。

2考核办法

2.1考核对象医院全面质量管理办公室组织对全院各临床医技科室和职能后勤科室、职能后勤科室中层干部、临床医技科室主任进行考核;护理部对护士长进行考核;其他工作人员由科室组织考核;党办室对党支部、支部书记、共产党员，按照党支部、共产党员考核管理办法及考核标准进行考核。

2.2考核方式根据科室不同特点和日常工作内容轻重缓急，对其核心指标进行不同方式考核。

2.2.1月考核医疗医技科室和职能后勤科室的月考核内容，由责任考核部门负责考核范围、考核形式，按照各自的考核标准完成月考核。同时按行政单元对临床医技职能后勤科室进行月测评打分。

2.2.2季考核按专业组织质量管理委员会专家完成。包括：医疗质量管理委员会、医疗技术管理委员会、护理质量管理委员会、院内感染管理委员会、病案管理委员会、输血管理委员会、医疗事故预防及处理委员会、卫生管理委员会、安全管理委员会、医学伦理委员会、药事管理委员会、全面质量管理委员会。按照各委员会的工作方案、质量控制标准，每季度开展一次质量控制联查活动，于季度末20日前将考核结果报全面质量管理办公室，形成联查报告，并提出改进措施。同时院领导根据职能科室工作质量及工作效率给予测评打分。季考核结果向全院通报。

2.2.3半年考核由全面质量管理考核办公室牵头，结合医务科、科教科、护理部、院感办、门诊部等考核部门对医院半年考核工作进行分析汇总，实现质量持续改进提高。

2.2.4考核月考核、季考核、半年考核、综合目标的总评分结果、奖励项目的总分作为考核的主要考核依据。

3评分办法

3.1对医疗、医技科室考核汇总评分办法月考核总分(A)除以12乘以权重;综合目标总分(B)乘以权重;月测评总分(C)除以12乘以权重;奖励项目总分(D)(指新技术、新项目等)。公式： A÷12×0.4+B×0.5+ C÷12×0.1+ D = 总评分

3.2对后勤科室考核汇总评分办法月考核总分(A)除以12乘以权重;月测评总分(C)除以12乘以权重。公式： A÷12×0.7+ C÷12×0.3= 总评分

3.3对职能科室考核汇总评分办法月考核总分(A)除以12乘以权重;月中层干部测评总分(C1)除以12乘以权重;季院领导测评总分(C2)除以4乘以权重;奖励项目总分(D)(重大活动成功举办)。公式： A÷12×0.7+ C1÷12×0.1+C2÷4×0.2+ D = 总评分

3.4各项考核标准所占权重医疗质量考核标准0.25;护理质量考核标准0.16;院内感染控制考核标准0.15;医德医风考核标准0.1;纪检监察管理考核标准0.08;门诊质量考核标准0.05;劳动人事管理考核标准0.04;行政综合管理考核标准0.04;医保住院病人管理考核标准0.04;新农合住院病人管理考核标准0.04;离休病人住院管理考核标准0.02;科研工作考核标准0.01;安全保卫管理考核标准0.005;设备管理考核标准0.005;微机信息管理考核标准0.005;宣传工作考核标准0.005;综合管理考核标准0.5。

3.5考核程序及汇总排序(1)月考核内容由责任考核职能科室(专业考核组)每月不定期按照《标准》进行考核，并将考核结果(表)于当月20日前报考核办公室。各科室对考核结果需与考核办进行沟通的应在每月25日前办理。考核办汇总，考核办公室主任审阅后进行月报公示，并与月奖金挂钩。(2)考核汇总排序。年终考核评分汇总排序，以行政设置为单位进行计总分及排序。按临床、医技、后勤、职能科室为单位，由考核办公室组织依《方案》进行考核汇总排序，考核结果向考核领导小组汇报，经审议后进行公示，奖惩与考核挂钩，经院党委审批后表彰和奖励。

4奖惩

4.1全院实行科室收支核算提奖，考核扣奖方式实现奖惩科室考核结果为科室提奖依据，医疗、医技科室、职能、后勤科室按年终累计考核的总成绩排序。

4.2先进集体和个人(1)先进集体：按科室分类的1/4产生。临床科室中的前10名、医技科室中的前4名、职能科室中的前5名、后勤科室中的前2名为先进集体。(2)优秀个人：由科室考核工作小组根据医院有关要求组织评定，优秀个人即先进工作者;优秀护士长依据护理部护理质量考核成绩排序产生;先进集体中的正职优先当选优秀科主任。(3)职能后勤科室正副职、科主任、护士长累计考核总分在70分以下者予以当年警示;连续两年70分以下者自行辞职，并取消下一届行政竞聘职务资格。(4)单项奖设新技术新项目、论文专著、科研、重大手术、继续教育、工作业绩、新闻宣传、效益八项奖。(5)奖金核算执行收减支提奖方法，各部门月考核每扣1分罚50元。(6)科室或个人被一票否决者，取消当年评先选优资格。一票否决内容有：未完成经济收入指标;发生重大安全问题，给医院造成较大经济损失;发生医疗纠纷，对医院造成重大经济损失及负面影响;发生卫生部界定的4个等级中任一等级医疗事故;违规违纪给予党政纪处分的科室和个人取消评先资格。中共党员违反纪律规定被处分取消评先资格，所在支部取消先进党支部评选资格。

5讨论

医院实行全面质量安全管理考核是医院发展的需要，构建结构合理、运转高效、监管有力的医疗质量监管体系[1]。根据考核结果对各科室进行奖惩、排序，并作为科室及个人年终评先选优的依据，做到职责明确、指标清晰、量化评分，动态考核，综合评定，分类计酬。以量化计分为手段，以奖优罚劣为目标，完善考核评价方法和考核结果运用体系[2]，在全院上下开展全面质量管理，健全医院内部约束机制，调动全院职工的积极性，全员参与，上下一心，考核部门严肃认真，被考核部门重视有加，考核工作公开透明，考核职能部门忙起来，全院各科室动起来，医疗质量提高，安全管理到位，病人满意率提升，实现了全面质量安全管理考核既定目标。《全面质量管理考核办法》成为医院衡量质量管理的一把尺、一根准绳，推动了医院健康有序发展。【参考文献】

医院绩效考核管理办法 篇5

根据目标任务分解形成的工作计划，结合医院各项规章制度及岗位说明书的具体要求，制订医院绩效考核方案如下：

第一条 绩效考核目的

规范医院内部管理，更好地激发员工实现医院目标和改善绩效的积极性，使医院步入现代医院管理的轨道上来，建立和完善以目标为导向与以人为本相结合的，体现公平、公正、公开的激励考评体系，提升医院的组织效能和员工积极性，确保医院战略目标的实现。

第二条 绩效考核原则

公开的原则·考评的标准、程序、责任公开

客观的原则·方式、规则、方法由人力资源管理部门制定

·目标由部门制定

·数据由财务科、信息科出具 反馈的原则·考评结果反馈 ·肯定成绩、进步

·指出缺点、不足 ·提供改进建议 实用的原则·简单、易操作、有效 制度的原则·是铁的纪律和约束

培训的原则·对考评实施者进行不断培训 差别的原则·差别要明显

双向的原则·员工与主管进行充分沟通交流，主管评价下属，下属也评价主管 第三条 绩效考核时间

医院绩效考核包括月度绩效考核和绩效考核。月度考核一月开展一次，考核一年开展一次；年终个人考评以科室为单位进行。

第四条 绩效考核办法

按照谁主管、谁考评，谁知情、谁考评，谁负责、谁考评的原则进行绩效考评。绩效考核者是被考核者的相关部门或主管，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作。

考核结果审核者是薪酬绩效管理委员会，主要作用是对考核结果的审核批复，接受被考核者对考核结果的申诉。

第五条 绩效考核流程

主管领导和部门负责人每月底将本月各科室考核情况上报薪酬绩效管理委员会，经薪酬绩效管理委员会审核批准后交人力资源科汇总，报财务科实施。

第六条 主要指标（KPI）

KPI指标主要有：行政管理、工作质量、优质服务

行政管理：行政管理指标在考核科室及员工时使用，主要考核劳动纪律和各种指令性任务完成情况；

工作质量：工作质量指标主要包括科室员工医疗文书书写情况、各项制度落实情况、专业理论知识的掌握情况、专业技能操作及法律法规遵守情况和其它各项工作指标完成情况，具体内容根据职位说明书而定；

优质服务：优质服务包括服务对象满意度、关联科室满意度等。第七条 月度考核评分

KPI考核指标评分标准：采取百分制考核方式，1分为10元，可累计人次扣分。第八条 考核评分

全年各月考核指标的算术平均成绩+财务类指标+流程类指标+客服类指标+发展类指标+雷区激励指标得出考核评分。

第九条 月度考核结果决定科室绩效工资的发放比例

1、各科室的绩效工资依据医院制定的绩效考核方案每月进行一次考核，考核结果应用到医院对科室的一级分配中；

2、科室内部的绩效工资依据本科室制定的绩效考核方案进行二次分配，科室二次分配方案每月5日前上报人力资源科、分配结果上报财务科，由人力资源科提请薪酬绩效管理委员会审核批准后实施。薪酬绩效管理委员会有权对分配不合理部分提出修改或建议。

3、院长对各级考核结果不定期进行抽查，发现与考核结果不符，对各级考核者进行连带处罚。

第十条

科室考核结果与各科室评奖评先及科室贡献奖挂钩；个人考评结果作为员工晋级、调资、评优、评先、培训、进修等依据。

第十一条

在月度绩效考核和绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束2天内直接向薪酬绩效管理委员会申诉。申诉时需要填写《考核申诉表》，薪酬绩效管理委员会负责将员工申诉统一记录备案。薪酬绩效管理委员会组织申诉人直接领导、绩效委员会对申诉评定处理，如果申诉事实成立，更正被考核人的处理和处罚，并对恶意报复者进行相应处理和处罚，情节严重的还将依据有关规定进行处理。薪酬绩效管理委员会在申诉评审完成后2天内将申诉评定处理结果反馈给申诉人。

第十二条 绩效考核文件及每月考核结果由薪酬绩效办公室（人力资源科）统一存档。

第十三条 由于实际情况发生变化需要对本考核方案进行修订时，由薪酬绩效管理委员会草拟修改方案，经班子研究、党总支讨论，提交院委会审议通过后执行。

第十四条 本考核办法由医院薪酬绩效管理委员会负责解释。

绩效管理考核标准

临 床 科 室

一、行政管理（20分）

（一）遵守劳动纪律

扣分依据：

1、遵守国家的法律法规，遵守医院的各项规章制度，认真履行岗位说明书职责。做不到按有关规定执行。

2、严格执行请销假制度，认真做好排班、交接班，一人一次或一项做不到扣0.1分。

3、无佩戴胸卡，发现佩戴首饰、涂指甲、留长指甲等，一项一人次扣0.1分。

4、工作衣、帽、裤、鞋不整齐，头发过肩、长发不戴发网、头发散乱，穿拖鞋，一项一人次扣0.1分。

5、值班期间玩电脑游戏，一人次扣0.5分。

6、值班期间睡觉、脱岗、酗酒、仪表仪容及着装不整，影响医院形象的，一项一人次扣1分。

7、不服从医院安排、调配，一人次扣1~2分。

8、值班期间在工作场合吃零食，一次扣0.1分。

9、工作场合干私事，一次扣0.5分。

10、发现病房及工作场所存放自行车、电动车、摩托车、三轮车等交通工具，一辆车扣1分。

11、严禁非法药商进入各科室及各诊室。发现一次扣2分。

考核方式：每月至少抽查4次。由院长、主管领导、办公室、医务科、护理部分别进行抽查。

考核部门：主管领导、办公室、医务科、护理部

（二）及时完成指令性任务

扣分依据：

1、医疗：医院遇到应急事件、突发事件、主要业务学习、讲座、考核、会议或者要求必须参加的活动（如：巡诊、义诊及卫生支农等）无故不到或缺席者，每人次扣1-2分。（护理部、院感科每人次各扣 0.5分）

2、医院召开的有关会议精神各级主管不及时传达、或传达不到位，每次扣1分。考核方式：参加会议实行签到制。行政性会议由办公室监督记录，医院组织的业务学习及会议分别由医务科、护理部、院感科监督记录。检查科室传达会议记录，现场提问会议内容知晓情况。

考核部门：办公室、医务科、护理部、院感科

（三）实习生、进修生管理

扣分依据：发现科室擅自接受进修、实习人员的，除补办相关手续外，每人次扣5分。违反医院及国家制度及法规的，按有关规定处理。

考核要点： 医疗：

1、一切进修、实习人员必须由医院主管职能部门统一安排，任何科室和个人不得擅自接收。

2、相关科室接到介绍信后要积极安排带教老师。

3、带教科室及老师对进修人员有管理责任，要维护医院形象，不得违法执业，不得违反医院规章制度及国家法律法规。

4、进修、实习到期后，要积极办理转科、或者离院手续，相关科室不得擅自容留。护理：

（1）护理实习生考核项目和方法同我院护理人员，实习生和进修生存在的问题对所在实习科室扣分。

（2）擅自接收实习生（进修生）者，在实习生（进修生）管理和实习鉴定中弄虚作假者，一人次罚款扣1~2分。

考核方式：不定期业务查房 考核部门：医务科、护理部

二、工作质量（60分）

【医疗质量】（依据：医疗质量绩效考核细则）

A、医疗文书

（一）病历资料

1、扣分依据：医疗文书未按照卫生部《病历书写基本规范》及医院规定书写（不及时、不规范、不真实），每份每次扣0.3分。

考核方式：业务质量查房，每周查房或通过医师工作站监控管理系统进行督导抽查。

考核部门：医务科

2、扣分依据：病案甲级率≥90%，每降低1个百分点扣3分，每份乙级病历扣1分，丙级病历扣2分。

考核方式：由病案终末质量监控员对归档病历进行审阅、打分。对存在重大缺陷的病历返还科室重新整理。每月将发现的主要问题汇总后上报医务科。病案质量管理委员会定期组织进行抽查。

考核部门：医务科

3、扣分依据：病历资料及时归档率100%。延时归档病历每份扣0.5分，病历丢失每份扣2分。

考核方式：病人出院当日内主管医生必须将病历资料整理完毕，并由科室统一存放。每周五病案室工作人员到科室收取上周五至本周四的出院病历。

考核部门：医务科

4、扣分依据：实现病案资料的规范化管理。检查中每发现一处存在问题扣1分。

考核要点：

（1）病案管理人员按照医疗机构病历管理规定的要求建立并落实病案管理制度（包括病案管理、借阅、复制等）。

（2）及时收集、整理、保管好病案资料，防止丢失。

（3）对病案首页实行微机化管理，按国际疾病分类ICD-10进行编码、疾病分类。（4）为医疗、教学、科研及时提供准确的相关医疗数据。

考核方式：病案质量管理委员会定期检查

考核部门：病案质量管理委员会

(二)处方

扣分依据：

1、普通处方合格率≥95%，麻醉处方合格率100%。每份不合格普通处方扣0.1分、不合格麻醉处方扣0.2分。

2、认真落实“四查十对”，处方审核双签名，调剂、配伍无差错，发现一次一项查证属实后扣0.1分；

考核方式：按照河南省《处方管理办法实施细则》的要求定期组织处方质量评价，结果进行通报。

考核部门：医务科、药剂科

（三）各种记录

各科室必备医师交接班记录本、疑难（危重）病例讨论记录本、死亡病例讨论记录本、术前讨论记录本（手术科室）、危急值登记本等。记录不及时、不规范，每次扣1分。

考核要点：

（1）病区每天要进行交接班并记录，内容、格式规范。

（2）疑难、术前病例讨论每月不少于2次，内容、格式规范。（3）死亡病例要在1周内进行讨论，内容、格式规范。（4）医技科室报告的危急值要随时登记。考核方式：每月进行检查、督导。考核部门：医务科

B、医疗核心制度落实

扣分依据：首诊负责制、三级医师查房制度、疑难（术前、死亡）病例讨论制度、会诊制度、交接班制度、危重患者抢救制度等十二项医疗核心制度及医患沟通制度执行情况。每发现一处制度不落实或者落实不到位，每人次扣1分。

考核要点：

1、履行首诊负责制应注意的重要环节：

（1）第一次接诊的医师和科室为首诊医师及首诊科室。

（2）首诊医师对患者的检查、诊断、治疗、抢救、会诊、转科、转院负全部责任。（3）对于经会诊不属于本科诊治范围的病人，要及时通知拟转入科室，待转入科室安排妥当后再将病人转科，危重病人首诊医师要亲自护送转科。

（4）对于不属于本科诊治范围，但病情危急不宜搬动的病人，首诊医师要请求相关科室紧急会诊并共同参与抢救，待病情稳定后再安排转科或转院。

（5）首诊医师对急、危、重病人有组织紧急会诊、转科等决定权，任何科室不得推诿或拒绝。

2、每月定期抽查各种讨论记录本及医师交接班记录本。

3、定期参加病区的晨交班、医师查房、及病例讨论。要求危重患者床旁交班。高级职称医师每周大查房2次。病例讨论有科主任主持，3位医师以上发言，有总结。

4、重点抽查危重（死亡）病历中医嘱、告知书、沟通记录、抢救记录等。

5、抽查会诊（转科）病历中会诊医嘱、时间，会诊内容及意见在病程记录或转科记录和医嘱中的显示。

6、抽查是否落实医院《关于进一步规范会诊及转诊制度的通知》的有关规定。

7、抽查手术病历中术前讨论记录、术前小结、术前（术中）告知、手术记录、麻醉记录、术后记录是否及时、规范。

8、抽查特殊检查治疗病历中有创操作、输血、抗癌化疗等相关记录和知情同意签署情况。

9、抽查病历中医患沟通记录情况。

考核方式：每周业务查房，每月汇总考核结果。考核部门：医务科

C、规范治疗，合理检查、用药

扣分依据：检查中发现的不合理用药、不合理检查及治疗每人次扣0.5分。考核要点：

1、对治疗功能相同或相似的药物严禁堆砌使用（特别是一些中成药）。

2、严禁随意加大药物剂量或延长药物应用时间。

3、严格按照卫生部《抗菌药物临床应用指导原则》和《关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》（卫办医政发2009第39号）的有关规定合理使用抗菌药物。

4、严格按照医院抗菌药物分级及使用权限的有关规定使用抗菌药物。

5、不得无指征、滥用、重复使用、随意更换抗菌药物，给药方法正确，掌握剂量及疗程。

6、严格掌握氟喹诺酮类药物的应用指征。

7、严禁无指征进行非常规检查或重复检查（一个月内同类检查两次正常再行检查）。

8、该进行的常规检查、检验项目无故不开展。

9、医院继续落实临床用药“双十”制度，每月进行通报。

10、通过开展单病种临床路径规范临床用药及检查。

11、每月通报科室及个人药占比。

12、对连续三个月销售排名前十位的药品予以停用。考核方式：每周业务查房，每月汇总考核结果。

考核部门：医疗质量管理委员会、药事委员会、医务科、质管科、药剂科

D、“三基三严”考试及考核。

扣分依据：考试、考核不合格每人次扣1分，医院另有规定的按规定执行。考核要点：

1、根据医院培训计划，组织科室人员积极参与。

2、医院定期组织三基知识考试和技能考核。技能考核重点为体格检查、心肺复苏、电除颤、气管插管、呼吸机操作、各种穿刺技术，以及各种急症（如高热、胸痛、呼吸困难、咯血、休克、急腹症、消化道大出血、抽搐、晕厥、头痛等）的初步诊断和处理原则等。

考核方式：每季度组织进行三基知识考试和技能考核。考核部门：医务科 E、医疗安全

扣分依据：对违反以下规定的行为每次扣0.5-1分。考核要点：

1、加强危重病人管理

（1）施行病区危重病人集中管理，重点监控。

（2）认真落实危重病人床头交接班制度、医患沟通制度、三级医师查房制度、会诊制度、转诊制度、抢救制度等。

（3）依托医院信息化系统，实行危重病人日报告制度。

（4）对个别治疗、手术风险较大的病人、特殊身份病人、以及医院开展的新技术、新项目实行风险备案制度。

（5）保障抢救药品及设备完好。

2、对新入院病人要在服务态度及责任心上下功夫。

3、建立并落实大额医疗费用患者报告制度。

4、落实临床科室三线值班医师值班制。

5、重点部门、重要岗位（急诊部、手术室、重症医学科、产房、血液净化室、消毒供应室、抢救室等）制度健全、职责明确，有安全管理目标与措施。健全并严格执行相关诊疗操作规程，抢救设备处于应急状态。

6、各科室按规定报告医疗不良事件，不瞒报、不漏报。

7、建立并落实医疗纠纷分析讲评制度及责任追究制度。

8、严格执行查对制度，准确识别患者身份及手术部位。

9、加强对“二次手术”的管理，对“非计划性二次手术”要及时进行分析、反馈、整改。

10、严格执行口头医嘱制度，建立抢救用药记录本。

11、严格执行危机值报告制度。

12、开展全员质量和安全教育培训，每年至少一次。考核方式：每周业务查房，每月汇总考核结果。考核部门：医务科

F、遵守法律法规，规范执业行为

扣分依据：对违反以下规定的每人次扣1-5分，触犯国家法律法规的按规定处理。考核要点：

1、认真落实《医疗机构管理条例》、《执业医师法》、《药品管理法》、《突发公共卫生事件应急条例》、《临床技术操作规范》等法律法规。

2、严格执行诊疗科目、项目及新技术准入制度。

3、严格按照执业范围开展诊疗活动，杜绝无证执业。

4、各临床科室严格按照诊疗范围收治病人。

（1）医院将根据近年来收治住院病人的疾病谱重新调整临床科室诊疗范围。

（2）临床医生（包括急诊、门诊医生）要严格按照科室诊疗范围开具住院证，分诊及收治病人。

（3）对于同时伴有多种疾病的病人要以本次就诊的主要诊断进行收治。（4）严禁各科室在分诊、收治病人时以经济利益为驱动开展不正当竞争。

5、严格执行《医师外出会诊管理暂行规定》，落实外出会诊派出审批登记制度。考核方式：每周业务查房，每月汇总考核结果。考核部门：医务科

【护理质量】（依据：《河南省医疗机构护理质量评价标准及方法》和《医院护理质量管理细则》内容要求，结合《河南省第二周期医院评审暨综合评价标准》进行考核。

扣分依据：

1、基础护理质量：每位患者满分100分，95分为合格，低于合格标准，每位患者每下降1分扣0.1分。

2、重危病人护理质量：每位患者满分100分，95分为合格，低于合格标准，每位患者每下降1分扣0.1分。

3、健康教育质量：覆盖率100%，一位病人不宣教扣0.1分。

4、消毒隔离质量：满分100分，100分为合格，低于合格标准，每下降1分扣0.1分。

5、病区管理质量：满分100分，≥90分为合格（我院制定的标准），低于合格标准，每下降1分扣0.1分。

6、护理文书书写质量：

体温单、护理记录单、手术护理记录单、健康教育记录单、术前访视记录单：每份满分100分，每份≥95分为合格，低于合格标准，每页下降1分扣0.1分。

7、急救药品、物品及仪器管理质量：满分100分，急救药品、物品完好率100%（以主要项目计算完好率），低于合格标准，每下降1分、下降1% 各扣0.1分。

8、各种登记本质量：满分100分，每下降1分扣0.1分。

9、基本护理规章制度执行情况：满分100分，每下降1分扣0.1分。

10、技能考核：

（1）护理技术操作规范、熟练：操作成绩90分为合格，不合格者扣0.2--0.5分。（2）护理人员能有效使用相关抢救仪器，急救技术和急救护理操作规范、熟练：操作成绩90分为合格，不合格者扣0.2~0.5分。

11、专业知识考核：考试成绩60分为合格，不合格扣0.2~0.5分。

12、病人护理：

（1）无及时巡视病人和观察病情，未及时发现病情变化，一人次扣0.5分。由此引发的不良后果根据情节轻重进行扣分。（2）漏测生命体征、体温38℃以上无加测，体温37.5℃以上无改q4h测，一项一人次扣0.1分。

（3）病人床单元血渍或污渍无及时更换（翻动病人影响病情者除外），一项一人次扣0.1分。

（4）根据病情需做口腔护理而无做者，一人次扣0.1分。（5）病人发生压疮、烫伤等护理并发症者，一人次扣1分。

（6）难免压疮无护理会诊记录、无护理措施者，一人次扣0.5分。（7）病人家属自己换液体、自己拔针，一项一人次扣0.5分。

13、消毒隔离

（1）一次性注射器及输液器用后无及时毁形，一次扣0.1分。（2）做治疗时无戴口罩，一人次扣0.1分。

（3）治疗室物品无按要求分区放置，一次扣0.1分。

14、护理文书

（1）无按要求使用护理记录单记录病人病情变化者，一人次扣0.2分。（2）伪造病人生命体征，伪造病人病情，一人次扣0.5分。（3）体温单与原始记录（检温单）不相符，一人次扣0.1分。（4）重危病人无护理计划，一人次扣0.2分。

（5）其它：无使用或不规范使用压疮危险因素评估表、健康教育记录单、住院病人告知书、手术病人安全核查表等，一人一次扣0.1分。

15、病区管理

（1）无使用或不规范使用床头卡（床头卡与病人不相符），输液巡视卡、吸氧卡、翻身卡，一项一人次扣0.1分。

（2）氧气筒无“空”、“满”标识，一次一筒扣0.1分。

（3）病人身份识别：按要求需使用腕带辨别病人身份而无使用或不规范使用腕带者，一人次扣0.1分。

（4）病区走廊或病房使用煤炉，一个一次扣0.1分。（5）治疗用冰箱内放置私人用品，一次扣0.1分。

（6）病人一览卡上，无护理级别标识，一人次扣0.1分。

（7）加药后的液体无加药者签名，无记录药名、剂量、加药时间，一瓶一项一次扣0.1分。液体加药后无按压棉球，溶媒开启后无注明开启时间，一瓶一项一次扣0.1分。

（8）治疗室内存放过期药品，一个品种一次扣0.1分。

（9）为患者治疗无按要求使用治疗盘或治疗车者，一人次扣0.1分。

16、安全管理

（1）按照《医院护理差错管理》规定，发生一般差错扣0.5--1分，严重差错扣1--2分。（2）隐瞒差错、护理不良事件、护理并发症（压疮、烫伤等）者，对当事人和护士长分别加倍扣分。

(3）违反操作规程或要求，一人一次扣0.2分。

(4）非紧急情况下执行口头医嘱，一人一次扣0.2分。

（5）无按要求使用警示标识，一项一次扣0.1分。由此而造成的不良后果，视情节对当事人和科室进行扣分。

（6）无按要求对病人和物品采取安全措施，一次一项扣0.1分；由此引发的不良后果根据情节轻重进行扣分。

17、护理管理质量：

（1）护士长工作质量：按护士长工作质量评价标准，满分100分，≥95为合格，每下降1分扣1分。

（2）护理质控考核组成员在检查考核过程中弄虚作假者，一项一次扣0.5分。（3）登记报表上报：漏报一次扣0.5分，迟报一次扣0.1分。

（4）科内每月无按要求组织本科护理人员业务学习、业务查房，一次扣一项1分。（5）科内每月无按要求护理质量检查、跟踪监控，一项一次扣2分。

（6）科内每月无按要求对本科护理人员理论考试、技术操作考核，一项一次扣1分。（7）科内每月无按要求召开工休座谈会，无按要求开展满意度调查，一项一次扣1分。（8）科内无及时组织护理差错、护理不良事件讨论，一项一次扣1分。

18、产房工作质量：

按照产房工作质量标准要求，满分100分，90分为合格，低于合格标准，每下降1分扣0.1分。

考核方式：采用不定时考核、综合考核和单项考核的方法，对全院护理质量实行护理部主任、护士长二级护理管理负责制，每月以科室为单位进行护理质量绩效考核奖惩。

考核部门：护理部

【医院感染】（依据：医院感染管理绩效考核办法）扣分依据：

1、医务人员未认真执行医院感染管理和消毒隔离制度、无菌技术操作规程、标准预防措施等，发现1次每人扣0.1分；

2、医务人员工作期间未按要求着装，发现1次每人扣0.1分；

3、可重复使用的医疗器械用后未按要求清洗、消毒或灭菌，消毒、灭菌后的医疗器械存放不符合要求，或使用过期物品，发现1次扣0.5分；

4、漏报医院感染病例，发现1次扣0.5分；

5、无故不按时做细菌培养，发现1次扣0.5分；

6、消毒、灭菌、开启无菌物品、输液加药等未按要求登记或注明时间、姓名等有关内容，发现1次扣0.1分；

7、一次性无菌医疗用品重复使用，发现1次扣0.5分；

8、医疗废物不按要求回收、分类，发现1次扣0.1分；

9、发现院内感染有暴发流行趋势时，临床科室应第一时间上报医院感染管理科，有瞒报、谎报等不当行为的，发现一次扣1分。

医院质量管理考核机制 篇6

为贯彻执行《抗菌药物临床应用指导原则》、《卫生部办公厅关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》（卫办医政发【2009】38号）、《抗菌药物临床应用管理办法》，加强抗菌药物合理使用管理，现制定《XXXX医院抗菌药物使用检查办法》，具体规定如下：

一、日常检查范围及内容

(一)检查范围：全院门诊处方、运行病历、终末病历。(二)检查内容：

1、抗菌药物分级应用；

2、围手术期预防用抗菌药物使用；

3、氟喹诺酮类药物的使用；

4、不适宜处方和超常处方;

5、使用量异常增长的抗菌药物；

6、连续两个月使用量排名，始终居于异常前列的抗菌药物；

7、临床经常超适应证、超剂量使用的抗菌药物；

8、企业违规销售的抗菌药物；

9、药物严重不良反应频繁发生的抗菌药物。

二、人员资质要求

抗菌药物处方及调剂资格：执业医师和药师应参加院内组织的抗菌药物使用知识和规范化管理的培训，执业医师经考核合格后取得抗菌药物处方权，药师经考核合格后取得抗菌药物调剂资格。中级及以上专业技术职务任职资格的医师，经培训并考核合格后，方可授予限制使用级抗菌药物处方权。高级及以上专业技术职务任职资格的医师，经培训并考核合格后，方可授予特殊使用级抗菌药物处方权。

特殊使用级抗菌药物会诊人员：由具有丰富抗菌药物临床应用经验的感染性疾病科、肺病科等副高级及以上技术职务任职资格的医师和临床药师担任，资格由我院抗菌药物管理组负责认定。

三、检查标准

(一)抗菌药物分级应用

1、各类抗菌药物的使用应符合《XXXX医院抗菌药物分级管理办法》要求。

2、预防感染、治疗轻度或局部感染应首先选用非限制使用类抗菌药物；严重感染、免疫功能低下者合并感染或病原菌只对限制使用类抗菌药物敏感时，可选用限制使用抗菌药物；特殊使用类抗菌药物的选用应从严控制。

3、门诊处方不得开具特殊使用级抗菌药物。

4、临床使用特殊使用级抗菌药物，应当严格掌握用药指征，经会诊人员同意后，具有特殊使用级抗菌药物处方资格的医生填写《特殊级抗菌药物使用意见》，并将其附在病历中，病程记录中必须有相关主任查房意见。

4、限制级抗菌药物如发现超常使用或有潜在风险的，可升级为特殊使用级抗菌药物。

5、我院组织感染、药学等相关专业技术人员对抗菌药物处方、医嘱实施专项点评。根据点评结果，对不合理使用抗菌药物前10名的医师，在全院范围内进行通报。点评结果作为科室和医务人员绩效考核重要依据。

(二)围手术期预防用抗菌药物使用管理

1、围术期预防性抗菌药物选择应严格按照《卫生部办公厅关于抗菌药物临床应用管理有关问题的通知》及《卫生部围术期预防性抗菌药物表》执行。

2、预防性抗菌药物必须在术前0.5-2小时内或麻醉开始时首次给药。

3、手术时间超过3小时或失血量大于1500ml，术中可给予第二剂。

4、Ⅰ类切口手术一般不预防性使用抗菌药物，确需使用的，应不超过24小时。

5、I类切口手术患者预防使用抗菌药物比例不超过30%

6、II类切口手术预防性抗菌药物使用时间为24小时，必要时延长至48小时。

对违反上述规定3次以上且无正当理由的医师提出警告，限制其特殊使用级和限制使用级抗菌药物处方权；限制处方权后，仍连续出现2次以上超常处方且无正当理由的，取消其抗菌药物处方权。(三)氟喹诺酮类药物的使用

1、经验性治疗仅用于肠道感染、社区获得性呼吸道感染和社区获得性泌尿系统感染。

2、其他感染性疾病治疗要在病情和条件许可的情况下，参照致病菌药敏试验结果选用该类药物。

3、不得将氟喹诺酮类药物用作围手术期预防用抗菌药物。对违反上述规定3次以上且无正当理由的医师提出警告，限制其特殊使用级和限制使用级抗菌药物处方权；限制处方权后，仍连续出现2次以上超常处方且无正当理由的，取消其抗菌药物处方权。

(四)对抗菌药物用量进行动态监测和用量超常预警通报

1、使用量异常增长的抗菌药物；

2、连续两个月使用量排名位居于前列的抗菌药物；

3、超适应证、超剂量使用的抗菌药物；

4、企业违规销售的抗菌药物；

5、药物严重不良反应频繁发生的抗菌药物。

药剂科每月对抗菌药物销售数量和金额进行排名，并对抗菌药物使用趋势进行分析。如发现出现使用量异常增长的、随时监测其销量并对医师进行警告；使用量排名连续两个月居于前列，限量供应并对使用排名前列的医师进行警告，三个月仍居前列者暂停使用；发现企业违规销售的药品进行清退；对频繁发生药物严重不良反应的药品进行清退。(五)有下列情况之一的，应当判定为用药不适宜处方：

1、适应证不适宜的；

2、遴选的药品不适宜的；

3、药品剂型或给药途径不适宜的；

4、无正当理由不首选国家基本药物的；

5、用法、用量不适宜的；

6、联合用药不适宜的；

7、重复给药的；

8、有配伍禁忌或者不良相互作用的；

9、其它用药不适宜情况的。

药师经处方审核后，认为存在用药不适宜时，应当告知处方医师，请其确认或者重新开具处方。药师发现严重不合理用药或者用药错误，应当拒绝调剂，及时告知处方医师，并应当记录，按照有关规定报告医院药事管理与药物治疗学委员会。

医院药事管理与药物治疗学委员会根据情况采取教育培训、批评等措施，并给予其考核周期；一个考核周期内5次以上开具不合理处方的医师，应当认定为医师定期考核不合格，离岗参加培训；对患者造成严重损害的，卫生行政部门应当按照相关法律、法规、规章给予相应处罚。

(六)有下列情况之一的，应当判定为超常处方：

1、无适应证用药；

2、无正当理由开具高价药的；

3、无正当理由超说明书用药的；

4、无正当理由为同一患者同时开具2种以上药理作用相同药物的。

对出现抗菌药物超常处方3次以上且无正当理由的医师提出警告，限制其特殊使用级和限制使用级抗菌药物处方权；限制处方权后，仍连续出现2次以上超常处方且无正当理由的，取消其抗菌药物处方权。

(七)药师应按规定审核抗菌药物处方与医嘱，或发现处方不适宜、超常处方，不得发药。

药师未按照规定审核抗菌药物处方与医嘱，或发现处方不适宜、超常处方未进行药学干预的，3次以上且无正当理由的，取消其抗菌药物调剂资格。

四、医师出现下列情形之一的，取消其抗菌药物处方权：（1）抗菌药物培训考核不合格；

（2）不按照规定开具处方，造成严重后果的；（3）不按照规定使用药品，造成严重后果的；（4）因开具抗菌药物处方牟取私利的；

医院绩效考核管理要点解析 篇7

关键词：医院,绩效考核,管理体系,奖金分配

由于我国公立医院改革试点工作持续深入, 医疗保障制度也随之完善, 不仅提升了医院的医疗水平, 还给就医患者提供了很大的选择空间, 导致医院之间的竞争也更加激烈, 医院面临着前所未有的挑战。医院要想保证健康稳定的发展, 首先需要切实加强成本的核算工作, 所以说, 一套较为准确和完善的绩效考核管理体系, 成为了医院提高医务人员积极性、自身工作能力以及推动医院实施策略改革的主要手段。但是从当前社会环境下来看, 大部分的医院在绩效考核方面的工作做得不够完善, 其中存在着较多的问题和不足, 本文就对当前医院在绩效考核方面所出现的问题进行了分析和探讨, 并相应的提出了解决的方法和措施。

一、医院绩效考核管理现状

(一) 医院的具体考核方式

聘期考核和年度考核是医院通常采取的考核方式, 年度考核是指在年底时需要每位员工做一个工作的小结上交, 再通过科室内的评价, 作为其员工一年的评价。聘期考核则是指聘任期内对应聘职工的考核, 是岗位变动的依据之一。

(二) 目标责任制

大多数医院目前都采取目标责任制, 以社会、经济的效益为考核的指标。将一定的指标传达给科室, 以其具体完成的基本任务量作为科室分配的根本依据, 可以起到一定的绩效考核作用。但是对于医院考核指标不能只注重经济方面的效益, 应该从医院的整体层次上加以考虑。

二、现医院绩效考核方式的弊端

(一) 绩效考核的核心内容

绩效考核的核心问题在于考核目的的定位, 影响着考核的实施, 能够反映考核工作所管理的目标, 主要体现在:独立地看待考核, 对于考前和考后相关工作的不重视, 以至于考核工作缺乏引导性与瞻前性;由于考核目的定位狭窄, 主要用于年终总结, 发挥不了激励的作用, 导致考核的结果不能很好的使用[1]。

(二) 考核模式较为单一

大多数医院通常采取一种考核模式, 由于考核模式不同, 具有不同的特点, 一种模式很难适用于全部的部门和岗位, 以至于影响考核的效果。过分强调经济效益, 忽视了社会效益。并且在设计的指标中医院的长远发展也没能够得到高度的重视。

(三) 提升薪酬奖励在非经济性薪酬中所占的比例

薪酬结构中绩效部分所占过小, 起不到充分的激励作用, 由于过分注重经济性薪酬, 忽视非经济薪酬, 这就导致了非经济薪酬在人本的管理工作中无法体现出来, 所以说, 医院还要针对非经济性薪酬方面实施相应的激励措施, 以此来保证医院员工的工作积极性。

三、医院绩效考核管理的对策

(一) 根据考核目的制定考核原则

考核不仅能够甄别区分员工的工作能力还能激发个人的工作能力以及对医院的整体绩效进行提升, 考核的结果可以凸显优秀者, 使大部分人循序渐进, 与此同时淘汰不称职的员工。基于上面的考核目的, 以:重点、具体、实用、简便为基本原则, 制定甄别优秀于不合格员工的硬性条件是第一个重点, 中层的年度考核方式不同于普通员工是第二个重点, 将中层的考核与任期的目标相结合, 进行一定范围内的公开年度述职, 具体与实用体现在被考核者的工作性质与实际情况, 并且也要注重工作的业绩;简便体现在考核实施的过程中应具有简便实用的特点, 以考核的原则为标准, 避免过于形式化。

(二) 对医院的岗位进行科学的分配

不同的绩效模式的侧重点和适应性也不同, 需要根据实际情况选择考核方式, 基层岗位以目标明确, 操作简便为主, 中层以维持平衡为主, 适当的运用不同模式可使其不同模式的优点充分发挥, 并且反映客观的工作绩效情况, 引导鼓励促进各项工作[2]。

(三) 明确的考核标准

绩效考核的基础是考核的内容, 考核指标以简捷为主, 在定量指标的情况下把定量指标与定性指标相结合, 并且根据岗位的不同制定有针对性的指标, 考核的结果必须具有充分的事实依据, 禁止凭主观印象考核的情况发生。

(四) 强化医院整体目标

绩效考核的主要目的是贯彻医院整体发展的目标, 在目前绩效医院的评价体系中反映的较少, 应反映出医院中长期目标发展的目标和重点, 综合考虑各个指标的权重。现有的年终考核更多的体现个人目标而不是医院整体的目标, 因此, 应在绩效评价中增加有关于医院的组织目标, 使其成为医院发展的风向标。将每个员工个人努力的方向指导到医院整体的发展方向有力于医院总体目标的实现。

四、医院绩效管理需注意的问题

(一) 恰当处理经济与社会方面的效益

社会性和服务性是医院的经营方向、性质与责任, 具有强烈的社会责任心, 为了在经济社会中生存与发展, 医院又必须考虑经济效益, 所以, 社会效益与经济效益两者的平衡非常重要, 为了医院能够健康有序的发展必须将其结合[3]。

(二) 避免形式化

我国大多数医院其实都实施了绩效考核, 但是绩效考核的体系往往不够完善, 有些甚至流于形式化, 很多医院吧绩效考核作为年终考核的一部分, 尽管有一部分医院成立了专门考核的办公室, 但是是考核的目的仅仅是为了考核, 而没有配套相应的管理措施, 使绩效管理无法充分发挥其作用。

(三) 有效处理难以量化要素

在实施医院管理的过程中, 常常遇到两个问题, 个体与群体之间的轻重协调, 优秀的部门与优秀的员工量化要数一直不太突出, 使考核成绩没有起到实际的作用。可采取简化方法, 或者化解的方法解决。

(四) 加强业绩的辅导

导致医院绩效管理没有失效或失败的原因有很多, 缺乏业绩辅导也是导致这一结果的原因之一。业绩辅导包括:医院详细目标的注解以及根据各个部门员工的管理业绩的实际情况进行辅导分析, 提高员工对绩效管理的认知度。

五、结束语

如今我国实施绩效考核管理的医院相对较少, 有相对成功的经验更有失败的教训。但是随着新的医改方案和公立医院的新形势, 多数的医院的管理者已经接受绩效管理的方式, 并且有很多医院采取了实际的行动。所以, 在医院绩效考核中更应该抓住其要点, 参考其他成功实施绩效考核的绩效考核体系, 制定出一套适合自己医院的绩效考核体系。

参考文献

[1]陈秀玲, 王喻.ERP系统在企业应用中存在的问题及对策思考[J].现代商业, 2010 (11) .

[2]康军, 刘治宏.ERP在我国企业应用中存在问题及对策[J].甘肃科技纵横, 2011 (5)

医院质量管理考核机制 篇8

[关键词]医院；财务预算管理；绩效考核

本文将对医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题进行分析，并在此基础上探索完善医院财务预算管理与绩效考核的措施。

一、医院在财务预算和绩效考核工作中存在的问题

第一，预算编制不合理。经营向市场化发展是当前医院发展的重要特点，这种情况下医院必须提升自身的财务管理水平。但是很多医院仍在传统模式进行财务预算编制，对于实际情况和竞争对手情况没有考虑进去，进而造成财务预算和实际不符的情况。第二，财务体制不健全。完善的财务体制是规范财务预算的保证，但是我国当前很少有财务体制健全的医院。这种情况下经常产生预算虚报资金需求量的问题，而这些虚报的资金就会违法违规人员挥霍的对象，进而降低了医院的整体资金使用效率。另外，一些设有完善财务体制的医院，存在执行不力的问题，财务体制难以发挥应有的作用。第三，预算监督有待强化。好的预算体系需要监督体系才能够发挥作用。当前在预算监督方面，我国很多医院做的还不够，进而让一些资金浪费问题超出控制范围，给医院造成了损失。实际当中的预算申请多是在走形式，多数都能够被配准，很少会深究这些资金的合理性，进而增加了额不合理资金的使用量。第四，绩效考虑不健全。医院需要利用绩效考核体系实现绩效考核工作，实际中很多绩效考核习题不完善，这给绩效考核的有效性造成了影响。同时很多医院则是绩效考核系统贯彻不充分，其应有的作用没有发挥出来，导致绩效考核在医院管理中失效[1]。

二、完善医院财务预算管理与绩效考核的措施

（一）完善多层次的预算体系

合理使用资金、推动医院发展的重要基础之一就是建立内容完善、层次丰富的预算体系，这样不仅能够提升企业短期内的利益，还能够做好企业长期的发展规划。建立多层次的预算体系要求，以原有预算模式为基础，博采众长进行全新预算体系的构建。第一，应当从医院的现实情况出发，基于医院发展规划进行预算体系的制定。尽可能在有利于提升医院服务质量、有利于科学研发投入、有利于医院实现其战略意图的地方投入资金。第二，完成多层次预算体系的构建后，应当对执行情况进行监督，确保医院最需要投入的地方能够获得资金支持，防止产生不必要和不合理的资金投入。与此同时，对于资金的使用过程，应当及时进行了解，保证实际工作根据预算要求执行，不且还要及时调整不一致的地方。此外还应当在预算体系的方方面面贯彻收支平衡原则，保证相关部门预算安排的合理性。最后，医院财务部门的具体财务管理工作中，应当综合考虑各方面因素，通过预算作用的充分发挥推动医院的健康发展[2]。

（二）对医院财务体制进行完善

完善的财务体制是医院预算管理工作的重要前提，是预算管理工作的核心依据，进而为医院财务管理活动的而有序进行提供了保证。我国最新颁布的《医院会计制度》中，优化了许多会计科目并且对很多事项的记账方法也进行了调整，这样医院财务工作就变得更加科学。在制定财务体制的过程中需对新的会计制度要求进行充分的考量，并建立科学的规章体系进而有效衔接医院规章制度和国家会计制度，进而为医院财务体制的优化有效提供保证。与此同时，还应当提升医院使用资金的有效性，保证预算管理的充分实现。对于没有建立相应财务制度的医院，需要对其他医院构建财务体制的经验进行分析和借鉴，并在结合自身实际情况的条件下形成符合自身财务管理工作特点的财务体制，进而为医院财务预算工作的顺利进行提供保障[3]。

（三）严格监督预算执行工作

科学的预算编制只有得到严格的执行才能够达到预期效果，所以医院应当构建预算监督体系，进而为预算的严格执行提供保障。通过对预算进行严格监督，能够从源头上控制资金挪用、浪费等问题。为了有效开展预算监督工作，如果需要医院应当构建相应的监督部门，该部门主要监督预算执行和编制环节。在编制预算的过程中，监督人员监督判断的主要因素包括指标选择的合理性、预算作用的发挥、资金分配的公正。在预算执行的过程中，监管的主要因素包括财务部门是否严格下发资金、各部门正常开销通过下发资金能否得到满足、相应资金是否按照预算要求使用。与此同时，医院各部门还应当强化自我监督，并且合理奖励那些举报有功的工作人员。监督工作的精细化是监管工作中关注的重点内容，应当基于部门的人、财、物情况对其收入进行核定，并且合理分配预算过程中管理费用和其他消耗的开支。做到预算执行情况服从于预算要求，确保预算管理工作科学有序的开展[4]。

（四）建立科学的考核制度

确保医院预算科学执行，评价各部门工作绩效的重要制度之一就是绩效考核制度。充分的实践基础是科学考核制度建立的前提，应当根据实际情况选择指标，这些指标应当符合公平性要求，并且赋予指标科学的权重，为了防止存在主观倾向应当选择模型设置。完成考核制度的制定工作后，应当推动各部门的经营活动根据考核指标进行，进而在医院中创造中良性竞争的局面。此外，只有将绩效制度和工资、升职机会联系起来，才能够形成对员工的有效激励。这样员工的积极性才能够被最大限度的调动起来，更好的完成和实现工作任务。最后，根据绩效考核的数据，相应部门应当对其中显露出的问题进行认真分析，并采取有效的措施加以解决，进而实现各个部门工作的不断优化。

结语

本文分析了当前医院财务预算和绩效考核工作中存在的问题，并探索了相应的解决措施，但是本文还存在一定局限，希望行业人员能够加强重视，采取有效措提升提升医院预算管理和绩效考核工作水平。

参考文献

[1]袁常青.简述医院财务预算管理[J].现代经济信息，2015，（6）：215-215.

[2]李淑红.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].行政事业资产与财务，2014，（14）：32，17.

[3]祝贞华.医院加强财务预算管理与绩效考核研究[J].财经界，2015，（8）：181-182.

[4]曲连俊.医院加强预算管理和绩效考核研究[J].中国经贸，2015，（16）：205-206.