公司销售激励政策

公司销售激励政策（共8篇）

公司销售激励政策 篇1

销售提成政策及激励制度

为了提高业务人员开发市场及维护客户的积极性，活跃业务人员的竞争氛围，坚持按劳分配的原则，采取奖优罚懒的制度，特制订本政策。

康美晨学生奶销售政策：业务员提成=超出厂价部分*20%

业务主管提成=超出厂价部分*20% 盖美瑞（康美晨）纯牛奶、花色奶、酸奶销售政策：

业务员提成=超出厂价部分*25%

业务主管提成=超出厂价部分*15% 激励制度：

1.每月度评出销售冠军，亚军，季军，分别给予300元，200元，100元奖励。

2.每月度分别给予销售倒数第一，第二，第三名给予300元，200元，100元处罚。

3.每季度评出销售冠军，亚军，季军，分别给予500元，400元、300元奖励。

4.每季度分别给予销售倒数第一，第二，第三名给予500元，400元、300元处罚。

5.每评出销售冠军，亚军，季军，分别给予800,元，700元，600元奖励。

6.每分别给予销售倒数第一，第二，第三名分别给予800元，700元，600元处罚。以上月度，季度，参评人员必须工作满整月，整季，整年。该销售政策自4月份开始考核执行

哈密金牛盖瑞乳业有限公司兰州办事处

2012年4月13日

公司销售激励政策 篇2

股权激励主要是指上市公司以本公司股票为标的, 对其董事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性激励, 是通过让经营者获得公司股权的形式, 给予企业经营者一定的经济权利, 使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险, 从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。企业会给予经营者一定的经济权利, 使经理人在行权期内, 享受股权的增值收益, 并在一定程度上承担风险, 也从而使经理人在经营过程中更多地关心公司的长期价值。股权激励政策对引导经理的长期行为防止其短期行为具有很好的激励和约束作用。

在我国, 现阶段公司股权激励方式主要包括:股票期权、限制性股票、股票增值权、虚拟股票、业绩股票等。

二、股权激励政策在上市公司运用

1. 股权激励政策在上市公司运用的理论依据

股权激励创造性地以股票升值所产生的价差作为高级管理人员的报酬, 将高级管理人员的报酬与企业长期经营业绩相联系, 减少了管理人员的机会主义和股东对其进行监督的成本。这种政策本质上是一种市场化比较高的薪酬制度, 相对于短期激励政策而言, 其优越性不言而喻。

股权激励政策的理论依据为委托代理理论, 在企业中, 委托人即出资者、股东, 代理人即经营者, 是事企业战略性决策并直接对企业经营活动和经济效益负责的高级管理人员, 包董事和经理。委托人和代理人之间的分工, 使得持有不同资源条件的两个或两个以上的济主体各自获得超额效用, 这是委托一代理关系的优点。但是, 由于处于委托代理关系的双方都是理性人, 追求效用最大化, 而双方的效用函数却不相同, 理人有可能在实现自身利益最大化的过程中有损委托人的权益。再加之委托人代理人之间信息不对称, 使得委托人很难察觉并监督代理人的利己行为。这便委托一代理过程中出现的委托一代理问题。这种问题主要表现为“道德风险”。研究表明, 股权激励, 是至今为止从理论上和实践中都被证明能较好解决现代企业中存在的委托一代理问题的方法。西方国家企业的实践证明, 股权激励机制在促进企业改善经营管理与实现经营绩效增长方面发挥着举足轻重的作用。

2. 上市公司股权激励政策的运用环境分析

为保证上市公司股权激励政策的顺利运行, 建立规范的运用监督环境是股权激励实施制度基础;而强有力监督环境需要各级别政府相互配合, 从法律、法规、规章各层次规定制定的严密性、程序的完备性和执行的有效性全方位监管;中国公司实施股权激励的制度基础经历了一个是从无到有、不断完善、并继续完善创新的历史过程。

(1) 实施股权分置改革。不管是建立有效的资本市场, 还是完善公司的治理结构, 都需要强有力的监督规范和监督程序作为保障, 股权分置改革为实施股权期权激励构筑良好的市场基础。股市中的股权分置所带来的股票全流通不仅加大了股票市场的供给, 对非流通股的送股也将股市的整体价格水平平稳地调整到合理区间, 股权分置同时增强了资本的有效性。

(2) 政策环境的形成。任何制度的制定, 或者某种程序的运行都需要有政府的支持和推动, 那么政府应制定相应的法律法规、管理制度, 为保证方案的实施提供强有力的政策支持和创造良好的政策环境。目前国内的股权激励中, 在操作方面主要面临股票来源、股票出售途径等具体的法律适用问题, 如政府应政企分开、取缔不合理的垄断保护、加强资本市场监管、改革经营者任用方式等手段来创造良好的政策环境。

(3) 会计环境的形成。新会计准则的出台对股票期权激励的会计处理做出规定, 指出股票期权应列入财务报表中, 而股票期权是上市公司薪酬的一种形式, 那么上市公司实施股权激励, 股权激励带来的经营绩效的增长已经通过利润的增加反映在财务报表里了, 如果不将股权激励成本费用化, 那么股票期权的收入就没有相应的费用与其配比, 会虚增上市公司的利润。新会计准则的颁布保证了财务报表的准确性, 更为公司实施股权激励的会计处理 (包括以权益结算的股份支付、以现金结算的股份支付) 和相关披露进行了规范。

3. 股权激励政策的正确运用

在上市公司中运用股权激励应从以下几方面考虑:

(1) 应该正视股权激励的适用条件。股权激励对象的激励性薪酬只能从增量资产中分配, 不能对存量资产进行量化分配, 要分清存量资产, 准确量定增量资产, 防止股东资产流失。而且激励对象无偿取得的人力资源股份不能固化, 如若要固化的话必须向企业注入相应的资产。公司产权合理、股权激励设计方案切合企业实际、公司治理规范、证券市场有效、增量激励。上市公司的选择对象必须完善股权激励的约束条件, 发挥股权激励的积极效应, 切实可行的避开激励陷阱。

(2) 严格按照股权激励机制设计和执行股权激励方案。股权激励中的分配是增量资产的预期激励性分配, 不是存量资产的所有权变更;是企业预期剩余而非过去实现剩余的分配;而且股权对象获得的收益具有不确定性。应该科学选择绩效考核指标, 整个流程下来从预设激励方案到激励对象努力工作然后是公司资产增值继而业绩上升股东利益增加。

(3) 慎重的选择激励方式。由于不同的激励方式在激励成本、激励效果和激励对象获得的权益存在着很大的差异, 因此上市公司应该针对自己的实际情况和市场条件进行选择。国际上通常限制性股票激励由企业回购股票, 然后再无偿支付给受激励公司高管, 因为无论股市大盘的形势如何, 都有较大的收益。而国内运用条件过松时易出现过度激励, 因此由于情况的特殊性, 国内的上市公司需要慎重使用限制性股票。对于员工而言, 股权激励政策应该进行多元化考虑。

三、股权激励政策在上市公司的弊端与控制

1. 股权激励政策在上市公司的弊端

目前上市公司所施行的股权激励制度存在以下弊端:

(1) 上市公司公司治理存在问题。我国上市公司内部普遍缺乏有效的内部监督机制, 如上市公司中真正的控制者是公司的经营管理者, 他们对经营管理层缺乏必要的监督和约束, 导致上市公司内部的股东之间存有不正当交易, 这样不仅不利于公司的持续发展, 损害了公司形象和公司利益, 给投资者带来较大的市场风险。上市公司内部人士控制问题比较严重, 比如国内多数公司的实际股价股权为国有控制, 股东大会的职能弱化, 国有股所有者缺位, 在这种情况下股权激励的决策往往受管理层控制, 实施股权激励往往是“自己激励自己”, 从而导致上市公司不能有效持续发展。

(2) 资本市场环境尚未成熟。有些国家包括我国的资本市场缺乏有效信息的制造者, 而资本市场有效性的提升取决于国家的经济、政治、文化等多方面因素;人才又是上市公司市场形成的主体, 目前经营能力达到标准的职业经理人较为缺乏, 其选聘机制较为传统, 不能更好的推进股权激励, 从而不能满足上市公司的有效发展。

(3) 具体实施过程中面临一定的法律法规限制。随着改革的深入, 还需要更详尽的法规准则的推出, 使公司的具体业务能顺利规范的得以开展。比如被激励者个人所得的纳税优惠问题, 再如股权激励实施的会计处理问题, 由于各公司的处理方式不尽相同, 势必造成指标的不可比, 而目前的《公司法》和《证券法》并未达到一定的标准, 势必为以后的公司内部管理和外部监管带来后患。

2. 股权激励有关问题的控制

(1) 完善公司治理结构。上市公司治理结构的完善是股权激励机制发挥作用的重要前提, 也是上市公司治理结构的一部分。为了促进股票激励的有效实施, 应加强公司董事会的独立性, 完善职业经理人市场以及建立科学民主的业绩考核制度。选择更为优秀的职业经理人, 加快职业经理人市场的培养, 建立以“公开公平, 竞争择优”为原则的经理人选拔、聘用机制, 从而促进高素质经理队伍的快速形成和发展。充分利用现有职业教育机构的资源, 并按照市场需求对其进行合理的分类整合, 使得上市公司的股权激励政策顺利实施。

(2) 开发和规范资本市场。上市企业实施股权激励制度关键在于刺激资本市场和企业层面的信息制造和传递, 通过改善资本市场上的资金配置效率来提高整体社会的经济运行效率。人才是上市企业价值创造的主体, 并且是股权激励政策激励的主要对象。开发和规范资本市场, 能保证上市公司顺利实施股权激励政策。

(3) 建立完善的法律法规。为保证股权分置改革的顺利进行, 中国政府已经相继出台和修改了多项法规制度, 修订后的《公司法》消除了上市公司实施管理层股权激励的法律障碍, 《证券法》在公司资本制度和高级管理人员在任职期内转让股票等方面均有所突破, 再有上市公司股权激励管理方法适时的出台, 2006年3月1日推行的国资委和财政部联合下发的《国有控股上市公司实施股权激励试行方法》正式下发并施行, 标志着上市公司股权激励机制的制度环境已经制备。证监会又先后发布了《上市公司治理准则》、《上市公司信息披露管理办法》、《上市公司股东大会规则》、《关于上市公司建立独立董事制度的指导意见》等规章规定准则。

四、结语

股权激励是我国企业激励机制和约束机制建设的重要方向之一。对于大部分上市公司而言, 只有正确认识到股权激励的本质, 健全约束机制, 才能发挥其正面的效应, 避免激励机制所产生的陷阱, 从而达到股权激励的目的。随着《上市公司股权激励管理办法》的颁发, 股权分置改革的实施, 管理层股权激励机制的引入必将对我国企业整体改革的推进产生积极的影响和发挥重要的作用。

参考文献

[1]刘宏.经营者股票期权激励制度在我国企业的应用研究[D].贵州:贵州大学硕士学位论文, 2008.5

[2]徐振斌.股权激励要慎用限制性股票——关于国有控股上市公司实施股权激励的调查[J].上海国资, 2007, (5)

[3]张志荣.我国股票期权激励制度研究[J].北方经贸, 2008.4

[4]宋辉, 唐艺丹等.关于优化我国上市公司治理结构问题的思考——基于股权结构视角[J].经济师.2010 (10)

公司销售激励政策 篇3

关键词：一线销售人员；激励约束机制；应用及思考

激励约束机制即激励约束主体根据组织目标、人的行为规律，通过各种方式，去激发人的动力，使人有一股内在的动力和要求，迸发出积极性、主动性和创造性，同时规范人的行为，朝着激励主体所期望的目标前进的过程。目前化工销售有限公司正在不断探索激励约束机制，特别针对一线销售人员建立试点机制。化工销售有限公司自2015年成立，始终肩负着中国石化化工板块产品销售、确保价值实现的责任，随着化工市场日益激烈竞争，包括民营企业快速发展及海外产品进口趋势不断显著，倒逼中国石化化工板块部分条线产品竞争优势降低，甚至出现部分产品逐步停产退市局面。

一、激励约束机制核心及要点

激励约束机制工作目标是以中央深化国有企业改革精神为指导，贯彻落实集团公司全面深化改革部署，坚持人工成本经营和绩效管理理念，确保人工成本投入与劳动生产率和效益增长相匹配，破除束缚销售人员迸发活力、创造价值的政策障碍。

机制实行中，一是合理划分一线销售人员考核范围及认定考核模式；二是简化考核指标（5个考核指标以内），突出效益为导向；三是严格执行月、季、年三位一体考核模式，强制分布考核结果，通过条线（或部门）及区域分公司两级评估会确定2-7-1年终排名（TOP20、Vital70、Bottom10）；四是设置激励约束措施，根据排名结果进行差别化兑现，其中激励措施针对优秀销售人员（TOP20），利用薪酬福利、人员晋升、岗位交流、培训优秀、精神奖励等多种手段进行强化激励，约束措施针对落后销售人员（Bottom10），主要涉及年度收入下降、薪酬不进档，对于业绩经辅导持续未改善人员进行转岗或解除劳动合同。

二、激励约束机制实施过程

（一）充分调研论证，夯实机制前期理论基础。为加强激励约束机制建设科学性，同时兼顾机制理论与公司实际绩效考核深入融合，在机制筹备阶段，采取多种角度、多中方法进行调研论证，其中一是开展专题研讨2次，集合了公司各条线考核负责人及管理精英，群策群力，对公司目前销售人员绩效考核情况分析交流，查找存在问题及提出完善改进意见；二是深入区域分公司进行4轮次访谈调研，了解各区域一线实际情况及各级员工对于激励约束机制接受程度及相关意见；三是以合理化建议形式征集员工考核改善意见，提高员工对机制建设参与热情。

（二）强化流程控制，规范机制成形程序。在做好理论调研基础上，公司成立激励约束机制专题小组，由公司分管领导任组长，绩效考核办公室为班底组建（计划信息处、财务处、人力资源处），通过几轮次机制完善修改，形成机制初步实施意见。为符合制度流程规范化，一是将初步意见上报公司经理办公会进行讨论决定，经公司主要领导决定，明确机制工作方向，为正式下发机制奠定重要基础；二是在公司经理办公化审议通过后，将机制意见在各区域分公司履行民主程序，对提出相关问题进行解释说明；三是正式下发前与各区域分公司绩效考核办公室负责人对接，明确机制要点，听取各区域反映未来工作实施难点及问题，进一步加强沟通，取得一致意见。

（三）加强顶层设计，整体推进实施。为落实机制贯彻执行，加强各区域分公司机制推行统一性，公司下发激励约束机制实施上报要点文件，规范各区域分公司“规定性动作”：一是明确参加排名人员范围，上报参评人员名单，确定参评人员及数量，为年度各类排名人员产生提供可控依据，要求凡发生人员变化及时报备公司绩效考核办公室；二是明确考核模式，由各区域根据自身情况选择个人考核、团队考核或尝试组建无边界团队考核等模式；三是细化各考核范围考核指标，要求每类考核人员不超过5项考核指标；四是建立2-7-1排名机制规则，充分利用两级评估会确定排名；五是建立差别化考核兑现方案，将2-7-1排名结果与年收入80%-120%区间分布合理对应，同时统筹兼顾考虑人员晋升、人才成长通道、福利待遇及培训等相关配套政策落实。

三、激励约束机制成效

（一）公司个人考核评价体系初步搭建完成。各区域分公司立足自身情况，严格落实激励约束机制要求，系统制定实施方案，明确考核范围，聚焦考核目标，精减考核指标，其中一是建立了销售人员月、季、年综合考核评价体系，将销售人员绩效评价常态化，解决了如何“考”的问题；二是找到了考核成绩与强制分布2-7-1排名对接挂钩的方法，通过条线/部门、区域分公司两级评估会议形式，在日常考核结果基础上形成人员最终排名，解决了如何“评”的问题；三是根据人员排名结果，差别化执行激励约束措施全面兑现，解决了如何“兑现”的问题。

（二）业务竞争氛围越发加强。随着配套措施不断落实，激发了销售人员一线队伍创效能力。引导销售人员更加关注个人业绩，打破原有“干多干少一个样”平均主义，树立“多劳多得”、“奖勤罚懒”正面导向，为公司提质增效而努力工作。通过激励约束机制实行，强化公司竞争氛围，一线销售人员不断用自身努力为公司实现扩销拓市目标添砖加瓦。

四、深化全面预算管理的思考

（一）提高考核评价科学性。根据机制运行中，实际存在考核问题，需各区域下属考核部门/条线提高考核指标、考核模式设定水平及平衡相关配套资源，一是综合分析，对现有市场资源情况进行评估分析，合理调配市场资源分布，形成资源竞聘包，实行评分制度，对难度大、资源少的竞聘包给予高分值，相反对市场成熟、客户稳定的资源包给予相对较低分值，力争从考核前端资源分配尽量消除差异性；二是对于工作任务可尝试差别化评价模式，对部分销售人员承担市场开拓任务重且前期成效不易显现的考核对象，可设立区别其他考核对象评价方式，通过考核指标调整，显化工作成效，激励个人扩销拓市积极性。

（二）加强激励约束机制考核与现有考核模式融合。激励约束机制考核模式不能单独存在、脱离化工销售整体考核体系，需与组织考核、考核兑现周期协调兼顾，提高与现有考核模式融合程度，一是在部门设置个人考核指标时，需统筹兼顾组织考核目标，提高指标设置科学性，避免出现一项指标权重过大，如完成销售量指标权重过大，导致个人追求销售量指标，忽视价格指标，造成量升价低情况出现，影响部门整体利润完成，因注重指标间相互制约平衡性；二是对于组织绩效特别奖励，采取提前考虑或剔除方式，对于趋于固定化组织绩效特别奖励，应将组织绩效奖励工作维度设为指标考核加分，提高人员考核成绩及排名位次，将排名与年终兑现分配相对应，对于临时性特别组织绩效奖励剔除年度收入，还原后形成排名兑现分布；三是调整产生排名考核周期，可试行将本年度11月至次年10月为考核排名周期，滚动执行，给激励约束机制排名提供操作时间，次年12月形成人员2-7-1年终排名，根据排名结果进行差别化考核兑现。

（三）扩大激励约束机制考核范围。在现有考核范围基础上，建议将产品部门负责人纳入2-7-1排名考核机制，部门负责人按照业绩情况进行横向2-7-1排名，根据排名结果进行兑现分配。通过排名分配，激发部门负责人业绩提升动力，更加自觉关注销售人员2-7-1排名，从目前部分人员被动执行或有抵触情况，到自觉自愿加强部门2-7-1考核机制。

结语：总而言之，基于激励约束机制的销售人员个人考核已在化工销售得到广泛实际应用，并取得了明显效果，同时带动整体绩效管理水平提升。但从另一个方面，也要认清目前激励约束机制考核还受到管理模式、原有考核体系、考核科学办法欠缺等多方面条件制约，需要对于考核指标、考核模式等方面做出进一步优化调整，逐步达到销售人员市场化考核终极目标。

参考文献：

[1] 贺清君.绩效考核与薪酬激励整体解决方案-中国法制出版社-通用公司激励约束机制：59-60.

公司销售人员激励制度-1 篇4

1.总则 1.1编制目的 1.2适用范围 1.3激励原则 2．激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行 2.2激励机制修订 2.3激励机制解释部门

2.4激励机制组织与实施工作人员职责 2.5激励机制实施日期

3激励机制内容 3.1薪酬激励 3.2物资激励 3.3荣誉激励 3.4关心激励 3.5参与激励 3.6活动激励

销售人员激励机制

一、总则

1.1编制目的

1、为了促进公司业务的发展，激发销售部员工的工作热情，实现公司的销售目标，特制定本制度。

2、增加销售人员工作的主动积极性，提升销售人员的新客户拓展、商务谈判、营销技巧及客户维护等综合能力，并培养销售队伍的团队合作精神，以使公司整个销售团队形成互相帮助、交叉学习和共同提高的良好局面，同时为公司人才梯度的建设打下良好的基础。

3、培养销售人员对公司的忠诚度，能长期地追随公司共同成长。

1.2适用范围

本机制适用于公司所有销售人员。

1.3激励原则

1、实事求是原则：销售人员定期并如实地上报工作回顾和工作计划，客观地反应客户、竞争对手及行业等相关信息至公司。

2、绩效落实原则：根据销售人员的工作业绩，公司及时地落实相关绩效。

3、公平公正原则：公司在各类奖励机制，如人员培训计划、员工晋升计划等方面要尽量做到公平公正原则。

二、激励机制组织体系

2.1激励机制方案颁布与执行

本制度由人力资源部和销售部共同起草，人力资源部颁布并监督施行，财务部、销售中心共同执行。

2.2激励机制修订

本制度修订由人力资源部根据销售部门意见和企业经营目标调整需要提报修改方案，经企业总经理核准后，方可修订。

2.3激励机制解释部门

人力资源部负责对各项激励措施进行解释。

2.4激励机制组织与实施工作人员职责

人力资源部设兼职人员负责激励措施的具体组织与实施工作。其主要工作职责如下：

1、根据公司经营战略发展的需要，确定有关激励政策。

2、制定员工激励制度。

2.5激励机制实施日期

本规定经总经理批准生效后，于

年 月 日起施行，本规定施行之日起，原有与本规定相抵触的相关规定、条文同时废止。

三、激励机制内容 3.1薪酬激励

3.1.1薪酬模式

1、总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。

2、实际收入=总收入—扣除项目。

3、绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。

4、津贴补助：话费补助、差旅补助等。

5、扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。

3.1.2薪酬模式说明

1、绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。

2、津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。

3、销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。

4、渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金

5、设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。

6、收入比例：不同的岗位其收入是不同的，一般销售代表和渠道代表的总收入比例为4.5：4.5：1，区域经理的收入比例为4：5：1，大区经理的收入比例为3：6：1，全国经理的收入比例2：7：1。

3.1.3基本工资

3.1.3.1基本工资公式

1、基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。3.1.3.2基本工资说明

1、基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。

2、基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占45％左右。

3、岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，公司岗位工资分为 类 级的等级序列，岗位工资在基本工资总额中占50％。

4、工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作。3.1.3.3基本工资管理规定

1、基本工资调整：根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年 月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。

2、岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。

3.1.4绩效奖金

3.1.4.1绩效奖金公式

1、计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。3.1.4.2销售奖金

1、计算公式：销售奖金=基准奖金×销售达成率

2、基准奖金：公司规定的固定值（详见后面的基准奖金部分）。

3、销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。

4、目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。3.1.4.3渠道奖金

1、计算公式：

渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2 渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2

2、A模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。

③实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。

④目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。

⑤平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。

⑥终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）]÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。

⑦终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。

3、B模式说明

①基准奖金：同上公式。

②终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。

③终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。

④终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。

⑤平均销售率：同A模式。

4、A、B模式适用对象及选择

①A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。

②B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。③A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。3.1.4.4基准奖金

1、基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。

2、基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。

3、调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。

3.1.5绩效考核

3.1.5.1考核说明

1、考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。

2、月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。

3、考核：由 办公室及 部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。3.1.5.2考核指标

1、销售指标

销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%

2、渠道指标

渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100% 渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100% 渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%

3、管理指标

由市场部拟定具体管理考核标准。3.1.5.3考核指标说明

1、指标分值：指标总分值为100分，其中销售指标占50%，渠道指标占40%，管理指标占10%。

2、模式选择：由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意。

3、渠道指标说明：渠道指标A模式适用于新产品在市场导入推广期间，或新开拓的销售市场；渠道指标B模式适用于成熟产品销售期间，而渠道综合模式适用于销售区域内同时有成熟和不成熟产品销售期间。3.1.5.4考核成绩的计算 ①月度计算

1、当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。

2、如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。

3、考核指标及格线为60。②计算

考核成绩=各月平均值x60%+考核x40% 3.1.5.5考核管理及规定

1、特别说明：本考核方案不适用于销售代表、渠道代表、促销员，对促销员的人事掌控权直接下放给区域经理，区域经理对下属销售代表、渠道代表不胜任者有辞退提议权，对其调岗具有决定权，经过连续三次调岗后仍不合格者直接淘汰。

2、月度考核奖罚：月度考核采取只罚不奖，对于严重不达标者直接淘汰，考核排名连续三个月位于倒数三名者也将被淘汰。

3、考核奖罚：考核采取重奖优秀者，鼓励进步者，不奖不罚普通者。将提取管理奖金的70%奖励10%的优秀者，奖金的30%奖励30%的进步者，其余的将没有奖金。

4、考核纪律：考核人员要本着公正、公平、公开的原则进行考核，不得存在做假、舞弊等现象。考核过程中如存在徇私舞弊现象，经查核属实者收回所发奖金，并给予记过处分，情节严重者作开除处理。

5、申述与反馈：如被考核者认为考核过程有失公平，可以向直接上级或上上级予以情况反馈，上级有责任对被反映的问题予以调查，并给反映者合理答复。

3.1.6费用与津贴

3.1.6.1津贴补贴

1、津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴。

2、津贴补贴规定：销售人员出差时会给予一定补贴。

3.1.7薪酬计发

3.1.7.1薪酬计发依据

1、基本工资：主要以《 薪酬制度》和《 销售人员基本工资表》的规定为依据，再根据《 考勤制度》来具体计算发放金额。

2、绩效奖金：主要以本机制相关规定作为依据，在以各区域实际销售及渠道业绩计算绩效奖金。

3、津贴补助：以营销中心的《差旅及相关费用管理规定》为主要依据。3.1.7.2薪酬计发时间

1、绩效计算：依据考核程序，每月10日前将上月考核成绩呈报给营销中心办公室，由营销总监审批后再交财务部核算薪资。

2、计算周期：月度工资和奖金工资计算周期为从上月1日到上月月底，管理奖计算周期为1月1日到12月31日止。

3、基本工资：按照《 薪酬制度》规定，每月15-16日发放上月工资。

4、绩效奖金：由公司财务部每月20-22日发放上月绩效奖金。

5、津贴补助：除报销部分，由财务部每月20-22日发放上月津贴补助。3.1.7.3奖金发放标准

1、月度发放标准：月度发放金额=（月度实际绩效奖金-扣除违规处罚款项）x90%。

2、发放标准说明：每月计提10%的绩效奖金作为年终管理奖。3.1.7.4薪酬调整及异常

1、新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%”。

2、离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/26*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。

3、试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。

4、岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。

5、职位晋升：根据公司薪酬制度规定，在晋升后发完一次工资后，开始实行新的薪酬标准。

6、其他情况：特殊情况，需个别调整基本工资的，经总经理书面批准后予以调整。3.1.7.5薪资计发规定：

1、金额尾数规定：工资计算时，如出现有未达到元以下尾数产生一律计算到元为单位。

2、支薪异常说明：因不可抗拒原因而无法按期支付工资时，须提前7天通知，并公告变更后的支薪日期。

3、薪金领取规定：由本人持有效的工作证到财务部领取薪金，如需要代领，必须由部门经理开证明后持代领人有效工作证和被代理人有效证明到财务部领取。

3.2物资激励

3.2.1福利品

3.2.1.1适用范围

销售部所有员工 3.2.1.2福利品项目

季度劳动保护用品，每季度最后一个月月末发放，价值 元//季度/人。端午节礼品，端午节前发放，礼品价值 元/人。防暑降温，发放价值 元/人的防暑降温礼品。秋季水果，发放价值 元/人的礼品。

中秋节礼品，中秋节前发放价值 元/人的礼品。春节礼品，春节前发放价值

元/人的礼品。3.2.1.3管理部门职责

由人力资源部负责统计人数。由采购部负责购买。由行政部负责申购并发放。

3.3荣誉激励

3.3.1会议表彰

发给荣誉证书、张贴光荣榜、对员工的行为和表现进行及时表扬，在公司的媒体上进行宣传报导。

会议表彰随时可实施，前提需要管理人员重视对员工良好的工作行为的观察，并及时做好激励。

3.3.2销售部奖项的评选

3.3.3.1销售冠军奖

销售人员只要在当月度中成为个人销售记录最高者，即可获月度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

销售人员只要在当季度中成为个人销售记录最高者，即可获季度销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并在当季度直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

销售人员只要在当中成为个人销售记录最高者，即可获销售冠军奖项。奖励以工资形式发放，并每年的大会上行进行表彰，奖金为 元。3.3.3.2服务明星奖

销售人员在工作期间能够热心真诚服务于顾客并得到顾客的认可，同时得到顾客来电、来函、来访的表扬，即可获得服务明星奖项。奖励以工资形式发放，并在当月直营信息平台上通告表扬，奖金为 元。

3.3.3各种形式的表扬

表杨分口头表扬与书面表扬两种。3.3.3.1口头表扬

口头表扬需要各级管理人员学会综合运用赞美的艺术，用欣赏的眼光适时对员工进行口头赞美，也可以在班前会及各级会议上进行口头表扬。3.3.3.2书面表扬。

书面表扬可依托内部OA平台，各种宣传版对员工的良好工作行为进行表扬。

3.3.4培训奖励

销售部销售副总监以上岗位员工，具备培训公司新进员工的职责及资格，其工作职责包括：销售部的日常培训工作，和对新员工的培训。在此期间培训一名员工，并考核一次性通过后，给予培训负责人每考核通过一人 元的培训奖励。培训负责人所培训人员2个月未通过考核，培训负责人爱心捐赠 元/人。

3.3.5奖励旅游

3.3.5.1适用范围

连续两个季度获得季度销售冠军奖的员工，奖励国内旅游一次。

3.4关心激励

3.4.1交通补助

公司给予每位销售人员

元/月--元/月的交通补助。

3.4.2健康体检

适用范围：全体销售部员工

3.4.3结婚礼金

适用范围：领取结婚证后，10天内向公司提出申请的正式员工。员工持结婚证原件到人力资源部登记，复印件存档，喜金

元。人力资源部负责审核员工的结婚资料是否符合公司规定的申报条件，负责申报资料的存档。行政部负责费用申请，负责送达喜金。3.4.4丧事慰问金

适用范围：公司正式员工的直系亲属死亡。慰问金

元。行政部负责费用申请，送达慰问金。

3.4.6住院慰问金

适用范围：公司正式员工。慰问金标准

元。行政部负责调查员工病情，是否符合发放住院慰问金的条件。并负责送达住院慰问金。

3.4.7员工生日

适用范围：全体员工。总经理签发生日卡。

3.4.8邀请员工家属参加公司庆典活动

适用范围：被评为优秀员工、先进个人或荣获各种光荣称号的公司标兵，可在公司有庆典活动时，邀请其一至二名员工家属参加活动。

3.4.10总经理接待制度

适用范围：全体销售部员工。总经理不定期与员工进行交流，了解员工对公司的要求与看法，利于公司的决策方向和管理的改进。

3.5参与激励

3.5.1员工合理化建议提案制度

适用范围：本制度所称的合理化建议，是指公司所有员工提出的营销方案、节约成本、改进工作流程或管理创新的化建议等诸方面的构想和方案。

员工可随时提出合理化建议，并提交合理化建议书面方案交人力资源部。人力资源部接受提案表后，即时进行登记，并对提案内容是否符合规定受理范围提出初步资格审查意见。对正式受理的建议，人力资源部落实建议执行部门和主办人，并根据建议执行部门和主办人的反馈意见，及取得的预期经济效益等情况，提出合理化建议的奖励等级，报总经理办公会（含扩大会）讨论，报请总经理批准。

奖金标准

—

元。

3.5.2人才推荐奖励

为了拓展招聘渠道，广泛地吸纳精英人才加盟公司，公司鼓励员工可随时推荐优秀人才，对于推荐优秀人才的员工给予一定数额的奖励。

被推荐的人才、经面试合格录用后，分两次奖励推荐人奖金，签订劳动合同入职即奖励规定奖金数额50%；试用期合格转正任命后再次奖励推荐人规定奖金数额50%。

所推荐的各类人才奖金数额

--

元。

3.6活动激励

3.6.1部门季度活动。

以部门为单位自行组织。活动形式为会餐及组织相关娱乐活动。活动频次：每季度一次。活动经费标准：

元/季度/人

3.6.2部门一年一度的旅游。

以部门为单位自行组织。依据公司相关规定，带领本部门员工到周边城市旅游。

活动频次：每一次，天数为2日。费用标准：

元/人。3.6.3各种娱乐活动

公司销售激励员工霸气的口号 篇5

1. 专业代理，优势尽显，素质提升，你能我能。

2. 热爱创造奇迹，努力铸造成功。

3. 以提升热忱，毅力以磨平高山。

4. 乘风破浪来，雨后山更青。

5. 业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。

6. 优质产品，是市场竞争必胜的保证。

7. 宁可因高目标而脖子硬，也不要为低目标而驼背。

8. 遵章守纪，杜绝隐患，落实责任，保障安全。

9. 百年大计，质量第一。

10. 找方法才能成功，找借口只会失败。

11. 信誉来源于质量，质量来源于素质。

12. 大事讲原则，小事讲风格。

13. 多思考才能创新，勤检讨才有进步。

14. 相信自己，相信伙伴。把握先机，容易成功。

15. 在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路。

16. 高质量服务，高技术创新，高速度发展。

17. 善战者，求之于势，不责于人，故能择人优势。

18. 以质量求生存，以改革求发展。

19. 向质量要市场，向管理要效益。

20. 的破产是绝望，的资产是希望。

21. 今天付出，明天收获。

22. 资源是会枯竭的，文化是生生不息的。

23. 今天比昨天做得好，明天比今天做得更好。

24. 团结一条心，石头变成金。

25. 赚钱靠大家，幸福你我他。

26. 全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新。

27. 如果没有今天，怎么会有明天。

28. 纳百川成就海业，思进取赢得未来。

29. 今日努力做事，明日高兴拿钱。

30. 互帮互助像螺母，松里松外靠不住。

31. 态度决定行为，行为培养性格，性格决定命运。

32. 召之即来，来之能战，战则必胜，永不言败。

33. 心常圆满，天下宽平。

34. 做全行业的榜样，收获金色的希望。

35. 大事讲原则，小事讲风格。

36. 知难而进，重铸辉煌。

37. 产品若要无缺点，全面品管不可免。

38. 行动是治愈恐惧的良药，而犹豫拖延将不断滋养恐惧。

39. 力求一次做好，争取效益。

40. 优质建设，以质为根。

41. 讲究实效，完善管理，提升品质，增创效益。

42. 以质量求生存，以质量求发展，向质量要效益。

43. 光做不行，还要做好。

44. 创新奋进心牵手，收获辉煌共拥有。

45. 鉴旧日精神，创新世伟业。

46. 汗水汇聚你我，创新铸就明天。

47. 众人拾柴火焰高，众手划桨开大船。

48. 求实是我们的根本，创新是我们的动力。

49. 考试虽是一种压力，却是增长能力的催化剂。

50. 抓科技就是抓经济，抓创新就是抓发展。

企业励志销售人员口号

1. 我乐于助人，因为客人是友人。

2. 专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能。

3. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进

4. 活力和谐，*奋进。

5. 业绩攀新，追求卓越。

6. 团结一致，再创佳绩。

7. 不断设定更高的目标，今天的变现是明天的最低要求。

8. 秀你自信，展现自我。

9. 重视合同，确保质量：准时交付，严守承诺。

10. 携手谱新曲，并肩创辉煌。

11. 同心才能走得更远，同德才能走的更近。

12. 索取介绍，功夫老道，热忱为本，永续经营。

13. 创新引领发展，科技成就收获。

14. 赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

15. 团队精神，是企业文化的核心。

16. 因为有我，所以会更好。

17. 专业品质，超越价值。

18. 创新谋发展，同心赢未来。

19. 创新业绩你我他，成就丰收靠大家。

20. 的破产是绝望，的资产是希望。

21. 培育礼仪员工，创造文明团队。

22. 奋进没有旁观者，你我都是实践者。

23. 奇迹靠人创造，机遇靠人争取。

24. 光做不行，还要做好。

25. 以诚实的信念，承诺一流的企业服务。

26. 合作求发展，创新赢未来。

27. 一丝之差，优劣分家。

28. 商场如战场，品质打先锋。

29. 全民讲质量，质量利全民。

30. 找方法才能成功，找借口只有失败。

31. 和传统的昨天告别，向规范的未来迈进。

32. 增员增力量，增员增活力。

33. 以质量求生存，以改革求发展。

34. 质量—带给你看得见的未来，说不出的精彩。

35. 纳百川成就海业，思进取赢得未来。

36. 培育礼仪员工，创造团队精神。

37. 永远战战兢兢，永远如履薄冰。

38. 一点一滴铸就成功，同心同德营造辉煌。

39. 立足新起点，开创新局面。

40. 勤俭节约，爱护公物，以厂为家，共同发展。

41. 等待是失败的源头，行动是成功的开始。

42. 如果你还可以努力，可以付出，就不要轻言停止和放弃。

43. 创新引领时尚，科技成就辉煌。

44. 协力破旧制，涅盘赢新生。

45. 质量是信誉的保证，信誉是质量的体现。

46. 快快乐乐上班来，平平安安回家去。

47. 没有比人更高的山，没有比脚更长的路。

48. 人人关心体育，体育造福人人。

49. 要想不被淘汰，只有跑在前面。

公司销售激励政策 篇6

总公司领导：

自从大客户部年初成立以来，将网络部五位销售人员调整到大客户部。通过近一阶段的工作，交流中了解到目前公司在销售工作中存在的一些问题和销售人员的自身存在的一些困难，也了解到员工对工作的态度，目前最大的问题是整个公司的销售工作没有一个统一协调的机制，业务人员跟单的随意性较大，市场比较零散，销售政策，销售人员的待遇不符和市场状况，员工虽然非常敬业，但成功率不高，这种政策和业务人员情况对公司业务的开展和公司未来的发展极为不利，为了进一步调动员工对工作的积极性主动性、责任心，最大限度地发挥销售人员的能力，经过我们反复讨论，决定对公司销售政策和业务人员的工资、补贴等问题向公司领导提出专题报告，请公司领导审批。

一、现行政策：

1、公司市场人员没有相应的工作主动权，事事请示汇报，等待领导决策。

2、业务提成10-20%。

3、工资500元，无通讯、交通费用补助。

＜1＞、没有领导的决策，业务员一些简单的工作和基础性的市场关系建立，无法实施，捆住了市场人员的手脚和思路，使业务人员的手脚很难搜集到第一手信息。很难对已有的项目深入。

＜2＞业务员虽然想到业务完成后有相当丰厚的提成，但由于前期垫资较多，且担负着丢单压力，结果造成工作没有开拓性、前瞻性、实施具体性，最终没有签单使业务员产生“望梅止渴”的思想。

＜3＞我们的业务人员年龄较轻，社会关系不够广泛，管理相对松散，在工作上没有侧重、目标导致最终工作水平不能提高，工作没有业绩。＜4＞月工资500元，没有任何补贴，这种政策的目的是让业务员面向市场要业绩，但公司销售政策和自身技能、社会关系方面的原因。造成整体业务员全年无单的情况，而业务员仅靠500元工资生活，去掉交通费、通讯费等开支所剩无几，而从行业市场来讲，它不同与商贸等行业的市场运作方式，通信工程、系统集成、宽带接入、通讯设备销售是一个行业性很强、运作力度很大的大规模市场运作，个人没有突出的素质，很强的业务能力，公司没有强有力的支持，是很难拿下的，这就从一定程度上打击了业务员的工作积极性，促使业务人员的技能得不到提高，工作局面无法打开，影响了公司的发展。

二、新政策建议：

一＞销售政策：

1、业务费总体比例按2.5%执行，由部门经理负责，（销售费2%，收款费0.5%）

2、业务费核算执行项目分摊，年决算方式由公司进行总体管理。

3、业务人员每人应有备用金1000元，部门应有备用金5000元。

4、个人招待用款权限200元以下，200元以上请示部门经理审批。

5、业务员提成比例按毛利3-6%提取，由部门分配建帐管理。

6、费用核销执行公司的核销程序。

二＞工资、补贴等政策：

1、业务人员工资提高到1000元，其中300元作为考核工资，直接

与业务指标挂钩，年底按完成任务的比例总体考核反还部门，由部门根据个人业绩反还个人，个人超指标完成部分，由提成兑现，工资部分不做超额反还。

2、通讯费每人每月给予100元补贴，随工资发放，要求业务员24

小时开机。

3、交通费每人每月平均补贴100元，发放到部门，由部门经理根

据业务量的大小给予核销。

三、项目信息管理办法：

一＞目的：为了加强项目的信息的合理化管理，提高项目中标率，控制和合理使用业务费用，特制定本办法。

二＞项目进展过程：信息调查------申请立项-------项目跟踪-------签

单-------收款等阶段总结。

三＞各阶段要点：

1、项目调查：

项目调查前写出调查计划，重点了解对方内部组织结构；投资

计划，投资方向、资金状况、产品需求。调查结束后写出调查报告，并填写项目调查表。

2、申请立项

根据项目情况，对有把握的项目填写立项报告，部门经理审批后立项，同时建立项目。对需要立项的了解；项目名称及规模、资

金来源、项目相关人员情况、项目签单的时间、对项目的把握程度

以及费用支出预算。

3、项目跟踪：

对已立项的项目写出攻关策划，及具体的实施措施，并填定项

目信息表。重点反映关键点的把握能力、攻关过程（人员攻关过程、技术攻关过程）；反映存在的问题及解决办法，了解人员信息，掌

握项目进度，了解竞争对手情况。

4、分析总结：

对签定合同的项目及失败项目都要写分析总结。

（1）签定合同总结：签单金额、毛利润、业务费支出、跟单

过程分析，成功经验总结。

（2）失败项目总结：主要从丢单原因、竞争对手情况、价格

情况、技术方案情况、业务费支出金额、主要失败原因

等方面分析总结。

四＞管理办法：

1、信息跟踪人，及时交报每一阶段的信息资料（项目调查阶段有

调查计划、调查报告；项目立项后有立项申请；攻关策划阶段

有项目总体策划、实施措施、填写项目信息表；项目结束后有

总结报告。）

2、已立项的项目每月、每个阶段要填写费用支出计划，合理支配

费用，并填写项目进展状况。

3、交信息管理人员对信息资料进行统一管理。

4、为做好信息保密工作，查阅相关项目资料，需要部门经理同意。

5、部门定期（每月二---三次）召开项目信息分析会，了解项目进

展状况，并协助结解决实施过程存在的问题。

四、业务费用考核办法

一＞目的：

建立健全内部业务费用管理制度，加强业务费用管理制度，加强业务费用制度管理与经济核算，便于绩效考核，如实反映部门业务费用使用情况并合理分配，便于整体管理．

二＞范围：

部门业务费用总额及单项项目费用．

三＞支出类别：

招待费、娱乐费、用车费、礼品、交通费、烟、补贴等；特殊费用单独登记。

四＞请款程序：

１、按要求填写用款，金额；

２、让部门经理签字。

３、到综合管理员处登记。

４、到公司财务办理手续。

５、业务开支进度比例：

5.1、信息收集、立项评审时1‰左右。

5.2、立项跟踪阶段3‰左右：

根据项目进展速度，安排项目阶段进展评审，根据进展情况总量控制费用申请费用额度。

5.3、项目实施阶段4‰左右：

确定项目等级，根据签单利润、签单条件、签单质量进行

考核。

5.4、签单（3-4‰）

5.5、跟踪收款（2-3‰）

5.6、剩余比例留做公共开支和开拓费用、坏单补贴等开支：公共费用、公共礼品、市场开拓费、坏单补贴，对不属于过失造成的坏单补贴费用。

5.7、费用审批权限：部门经理 2000元以内；总经理2000元以上。

5.8、核销：业务费实行预支核销制。即事先按比例预借，签单后按核定的比例核销。（适用于部门内部）。

６、对管理人员要求：

6.1、所有费用开支都要有部门经理签字，有权拒绝没有签字的费用开关的开支。

6.2、口头同意的，要补办手续（管理员、用款人主动办理）。

6.3、对于不合理的开支和违反财经记律公司及公司财务制度的事项，有权拒绝。

6.4、每月30号核算清查现金及礼品的实际数量与帐面数是否相符。

７、报帐要求：

7.1、标明经办人、报销事由（项目名称及人员姓名）

7.2、报帐时按照规定的审批程序：综合管理员申请费用额审核，签署意见；部门经理审批；综合管理员核销登记；到公司财务报销：按项目进行阶分段，分段及时报销，项目签单好一个月内仍未报销的（除特殊原因外），原则不与报销。

五、管理：

销售人员的激励扭曲分析 篇7

关键词：激励有效性,激励扭曲,销售人员,反馈激励

随着现代企业经营环境中不确定因素的增加、技术更新速度的加快与客户资源的有限性, 销售队伍作为企业和客户间联系的纽带.是决定企业盈利和成长的核心要素之一。而对销售人员的激励, 主要通过满足其需要、提高积极性, 从而实现组织目标和个人目标客观上的一致。

1 激励有效性概述

1.1 激励有效性

激励的有效性是指在一个激励周期内, 通过对某个团队或个人受众实施激励后, 是否在设计的时间段内达到了预期的效果。

需注意的是, 对客体的有效激励并不等同于业绩的提高。对客体的有效激励, 取决于是否满足客体的潜在主导需要, 激发他们实现期望的目标而努力的动机。判断激励是否有效的依据应该是客体的工作投入程度, 而不能只依据企业预期目标的实现状况。但在具体实施过程中, 由于各方面原因, 激励措施经常出现失效的情况。此时, 便出现了激励扭曲。

1.2 激励扭曲

“激励扭曲”的定义最早来自卡尔——“希望得到B但得到的是A (Kerr, 1975) ”。后来, 贝克尔对这定义做了一定的补充:“激励措施反而导致员工怠工, 造成员工间非合作行为, 挑起上下级进行博弈……总而言之.为组织带来非意愿的破坏性结果 (Baker2000) ”。激励扭曲的现象经常出现, 而问题的本质在于什么原因扭曲了员工的行为, 应如何设计员工激励机制才能避免激励扭曲产生。一般来说, 员工激励扭曲的产生原因大致有激励不足、激励过度和盲目激励三大类。

2 销售人员激励扭曲的原因

具体到销售人员, 其造成激励扭曲的原因主要体现在以下方面。

2.1 需要偏离

激励理论对人性的假设和人的需要进行了深入的研究, 其措施是否扭曲很大程度上依赖于对人的需要的满足程度, 正如科恩 (Kohn, 1993) 所提到的:“所有激励计划的失败, 不是因为这些计划有所欠缺, 而是因为他们背后的心理假设 (钱可以激励人) , 有所欠缺”。所以, 激励措施对人员需要的偏离, 是产生销售人员激励扭曲的一个重要因素。

2.2 实现销售目标困难

激励措施的效力主要取决于效价和预期期望值两种因素。当销售目标过高时, 销售人员完成销售绩效的可能性就下降, 从而激励能力降低。如果公司试图根据销售人员过去的销售业绩设定销售目标, 将导致销售人员更加努力工作。但当业绩增长到一定阶段后, 就很难再有更大的增长。当销售人员预测到他的努力将提高销售目标, 且该销售目标无法达到时, 其努力的积极性就下降。

2.3 绩效难以准确评估

销售人员的绩效评估既有定量指标也有定性指标。某些情况下, 一些定量指标和全部定性指标都可能是难以量化的。也就是说, 销售人员各项任务之产出, 其得以准确观察的程度是不同的。如果产出易于观察, 施加在这些任务上的激励措施将是“高能”的, 能诱导出更多的努力。但现实工作中, 很多产出是难以观察的, 结果就是使得激励措施变得“低能”了。

造成销售人员绩效扭曲的诸多因素不能单以某个因素作为单独的元素去解释。整个系统是个动态变化的过程, 应该从整体角度进行把握, 才能深刻揭示激励扭曲的真正原因, 从而得出解决销售人员绩效扭曲的方法。

3 改善措施:反馈激励

由于对销售人员的额激励系统是相互联系的连通网络结构, 只有深入分析运行系统中的反馈关系, 才能把握其动态复杂性, 从而有效设计销售人员激励机制并控制其运行。通过反馈激励可以有效实现这个目标。

3.1 反馈激励概念

反馈激励, 是指在系统方法指导下, 建立销售人员激励机制的运行系统模型, 通过对销售人员激励机制运行系统中各子系统之间、要素之间相互关联方式的分析, 把握并控制激励措施运行过程中可能出现的结果, 从而设计有效地影响销售人员内在需要或动机的激励机制, 不断强化、引导或改变销售人员行为的反复过程。

3.2 反馈激励特点

一是反馈激励是建立在激励理论、系统科学和系统动力学基本理论的基础之上, 并在这些理论指导下分析。

二是反馈激励中的反馈, 不仅是销售部门对于激励措施的反馈, 更主要是销售人员激励机制运行系统中各子系统与要素相互关联形成的反馈作用。这种反馈主要由反馈环路形成。而反馈环路有两种不同的类型:“不断增强的反馈”与“反复调节的反馈”。当激励措施有效作用 (或扭曲作用) 不断增加时, 这时便是系统中的增强环路在发挥作用;相反, 则是不断调节的环路在发挥作用。

三是建立清晰的销售人员激励机制系统模型。系统模型是反馈激励分析的基础, 其可以分析销售人员激励机制的运行结果、激励扭曲的原因, 从而为销售人员激励机制的设计与修改提供可靠的依据。

通过以上几个方面的分析, 可清楚地把握激励措施在销售人员激励机制运行系统中的表现行为, 从而有效地控制激励措施作用的发挥。

4 结语

销售人员发生激励扭曲的原因, 大体可概括为需求偏离、实现销售目标困难和绩效难以准确评估三方面。反馈激励则很好得对整体系统做相应的把握, 控制激励措施运行过程中可能出现的结果, 设计有效地影响销售人员内在需要或动机的激励机制, 从而不断强化、引导或改变销售人员行为, 解决销售人员的激励扭曲问题。

参考文献

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销售人员激励机制研究 篇8

关键词：销售人员;激励机制

中图分类号：F276.44      文献标识码：A      文章编号：1006-8937（2016）26-0125-04

1  导  论

1.1 研究背景

中国经济在历经三十多年的改革与发展后，社会生产力水平显著提升，企业生产的产品和服务无论是在品类还是在数量上，都呈现逐年增长的趋势。

由此，市场经济完成了从卖方市场向买方市场的转变。消费者拥有更多的选择，然而生产同类产品和服务的企业之间的竞争加剧，如何顺利地将企业产品和服务卖给更多的的消费者？这成为企业发展过程中亟需重点关注的问题，也在极大程度上决定了企业的利益和发展的实现程度。

在产品和服务的销售过程中，销售人员的作用无疑是举足轻重的。销售人员是企业产品和消费者之间的桥梁，是企业销售战略的重要执行者。

同时，销售人员是一个具有鲜明特点的特殊群体，其职业特点是工作内容的独立性，工作环境的挑战性和销售业绩的不确定性。

此外，从销售人员自身出发，他们在销售工作中呈现出了不同的个性心理、表现类型以及成熟度。

本文将采取理论与实践相结合的方法，首先是梳理学界知名度高价值性大的相关激励理论学说，夯实理论根基，再进行针对销售人员的工作现状调查，得出其工作满意度因素，运用态度量表并对目前现状进行测量，再采用模糊综合评价法进行权重分析，得出这些激励因素的在销售人员心中的重要度，从而为企业改进目前的激励机制提供一定的理论依据，使销售人员的激励机制更具科学性、针对性和有效性，提升销售人员的积极性和创造性，从而提升企业业绩和市场竞争力。

1.2  研究目的及意义

本文的研究目的在于，现行的激励机制存在一定的问题：重视物质激励而轻视精神激励，重视短期激励而轻视长期激励机制的建立等等;

因而本文想通过理论和实践的结合，通过对现有激励机制问题的探究分析，利用模型构建、问卷调查、数据分析与挖掘等手段，更细致更深入的挖掘出销售人员在激励机制方面的痛点，针对性的提出并非理论空泛化的实质性建议，从而提高企业销售人员激励机制设计的科学性与适用性。

2  文献综述

2.1  激励理论

众多的心理学家和行为学家都对激励理论研究做出了杰出的贡献，目前拥有高知名度和价值性的激励理论可分为两类，内容型激励理论和过程型激励理论。

内容型激励理论着重研究激发人们行为动机的各种因素。由于需要是人类行为的原动力，因此这种理论实际上是围绕人们的各种需要来进行研究的。主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的双因素理论、奥尔德弗的“ERG”理论。

2.1.1  马斯洛的需求层次理论

马斯洛提出人有一系列复杂的需要，按其优先次序可以排成梯式的层次，从低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要。但是该理论也存在一些不足之处，一是不同需求之间的界限难以明确，二是需求层次上升的不可预知性，无法及时采取有针对性的措施，各种需求也会因人而异。

2.1.2  赫茨伯格的双因素理论

该理论的主要观点是，影响员工工作态度的因素有两类，一类是激励因素，如成就、赏识、工作、责任、晋升、成长、地位等;另一类是保健因素，如与监督者的关系、同事、下属关系、工资、工作条件、个人生活等。激励因素起正向的积极作用;保健因素起负向的消极作用。

2.1.3  奥尔德弗的“ERG”理论

该理论将人的需要分为生存需要、相互联系需要、成长需要。相对于马斯洛的需要理论，艾尔德弗的EGR理论不仅是满足—前进，还包含受挫—倒退理论，他认为在产生高层次需求前，并不一定需要满足较低层次的需要，一个人可以同时有两种以上的需要。

过程型激励理论着重研究人从动机产生到采取行动的心理过程。主要包括佛隆的期望理论、亚当斯的公平理论和斯金纳的强化理论。

首先，美国心理学家佛隆首先提出期望理论，期望理论的基础是，人之所以能够从事某项工作并达成组织目标，是因为这些工作和组织目标会帮助他们达成自己的目标，满足他们某方面的需要。

其次，美国心理学家亚当斯提出了公平理论。该理论认为，每个人更关心的不是他们实际得到的绝对报酬而是与他人相比的相对报酬。

一旦认为不公平时，他们就会采取相应的行动，比如不努力工作，辞去工作等等。

最后是美国心理学家斯金纳提出的强化理论。该理论认为人为达到某种目的，都会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果有利时，这种行为就会重复出现，当行为的结果不利时，这种行为就会减弱或消失。

2.2  小  结

从以上理论可以看出，激励理论是随着时代的变化和社会的发展进步而不断演进的，与时俱进，灵活应变才能更好地发挥其对实践的指导作用。

并且随着社会经济的发展，人的需求结构发生着变化，从简单的物质需求，发展为越来越多对情感、社交的渴望，以及对自我价值实现的追求。同时，在全球经济一体化大背景下，外部市场的竞争日趋激烈，企业所面临的销售环境的机遇和挑战是巨大的。

所以，在销售人员的激励机制方面，要尝试着运用新思维，新办法，使销售工作的成功真正成为企业发展的推动力，这对于促进企业发展具有重大意义。

3  实证研究

3.1  实证研究设计

3.1.1  研究模型

本文研究模型的建立是参照已有的学术研究文献和书本理论知识，经过总结提炼和补充完善所形成的。

其中书本知识来源于《销售管理》第五章第三节，自变量的选取是充分的考虑到了激励销售人员的十种方式：目标激励、榜样激励、培训激励、工作激励、授权激励、民主激励、环境激励、竞赛激励等。

3.1.2  研究假设

在对研究模型中涉及到的变量进行界定之后，下面本文针对模型中各研究变量之间的关系提出以下研究假设：

①在工作满意度影响因素中，物质性激励大于非物质性激励;

②假设在满意度影响因素中，重要性排名在前六位的依次为：基本工资、奖金、福利、晋升机会、职业培训、工作认可。

销售人员性别差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员行业差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员从业年限（成熟度）差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

③销售人员个性心理差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

销售人员表现类型差异对销售人员激励因素没有显著性影响;

3.1.3  问卷结构设计

第一部分：调查销售人员性别、行业、个性等基本信息。用于保证调查问卷样本选取的可信度，保证抽样调查样本的代表性，排除不符合研究目的受调查者;

第二部分：调查销售人员对工作现状的感受和对各种工作因素的满意度;

第三部分：调查消费人员对工作现状提出的改进方向和相关意见、建议。

3.1.4  模糊综合评价法

除了六大基本信息因素外，对模型中的十四个满意度影响因素运用模糊综合评价法进行深入分析。（其中将工资部分的基本工资和提成，以及福利中的津贴单独作为影响因素）。

建立评价因素集合及评价语集合：

根据研究目的和具体数据特征可知，利用模糊综合评价法对不同类型的影响因素进行评价时，构建评价因素集合如下：

X=（x1，x2，x3，x4，x5，x6，x7，x8，x9，x10，x11，x12，x13，x14，）

评价等级集合根据李克特量表的五种评价态度采用五级度量法，构建评语集具体如下：

Y=（y1，y2，y3，y4，y5）

其中，y1，y2，y3，y4，y5分别代表“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五个指标。将调查问卷各问题的选项陈述分为“非常同意”、“同意”、“一般”、“不同意”、“非常不同意”五类。

综合模糊分析法的数据分析见后文的结果分析部分。

3.1.5  调查问卷基本情况

本次调查在五天时间内共发放问卷150份，回收问卷113份，问卷回收率为75.33%;其中有效问卷有102份，问卷有效率为68%。

3.2  调研数据分析

3.2.1  基本统计信息

本次研究所选取的样本代表性相对比较广泛，分布比较合理，根据调查所得销售人员的年龄主要集中在21～30岁这个年龄段，销售人员的从业年限也与其年龄存在相一致的关系，也体现了销售行业的普遍现象： 年龄越大，从事销售工作的就越少，说明从事销售行业的人员在其工作过一段时间后，离开了销售职位或者是晋升到其他一些更高的职位上，这也与销售这个职业的流失率高和有更多的晋升机会的现实是相吻合的。

此外，在销售人员的工作个性心理方面，前三种类型占绝大部分比例，并且三者之间差距不大，说明销售人员在工作中更追求的实现自己的利益，追求晋升，事业心强，希望实现自己在组织中的地位和价值，然而更乐于为社会为人民做出贡献的销售人员比例很小，有待提高。

最后，在工作表现类型方面，三种类型各有分布，并且相差不大，更为后续激励机制的制定提供了现实依据：多元且灵活激励机制更能有效激励销售人员。

3.2.2  满意度因素调查结果

总体上来说，销售人员对工作中因素的满意度介于2.97～3.53之间，是中等稍偏下的满意度水平，说明目前企业的激励机制需要整体和局部并进式的改进。

其中消费者最不满意的因素的前三位是：职业规划、福利和培训学习。说明企业目前在这三个方面不够重视或做的不好，需要改进。

而且这三个因素中，非物质性激励因素就占了两个，表明企业目前的激励机制单一，过分依靠金钱等物质激励手段而忽视精神激励的重要作用。并且，多数企业没有完整的培训激励机制，企业只注重“挖人”而非培养，因而满足不了销售人员自我发展的需要等。

另外，最让销售人员满意的前三位因素为：业绩竞赛、晋升机会和基本工资。说明适当的竞争容易激发销售人员的工作积极性，使他们产生工作满足感和充实感;随着企业不断发展，企业战略制定诸如人力资源管理战略等更具科学性和适用性，使得企业的晋升机制令销售人员满意;对于基本工资这个因素，销售人员的物质性获得更多的是来源于其他的隐性收入和福利奖金等，消费者基本不会存在不满意情绪。

3.2.3  模糊评价矩阵

模糊评价矩阵用来处理销售人员对满意度因素在激励机制设计中的重要程度的评价。根据被调查者对各项因素的评价结果，分别对评价选项进行赋值（“非常不重要”记为1分，“不重要”记为2分，“一般”记为3分，“重要”记为4分，“非常重要”记为5分），得分进行汇总后，经过百分制转换，根据调查对象对14个因素评价结果的频数建立模糊矩阵。

计算模糊向量，及14个影响因素的权重：

根据相关性分析在统计学中的计算方式，在不要求精确计算情况下，可采用如下近似计算的方法求出各因素的权重向量。

十四个因素的隶属度n值结果，见表1。

从上表可以看出，销售人员最为关注且认为重要的前五位激励因素依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会和职业规划。

对于其中的物质激励因素—福利和奖金，销售人员关注福利待遇，注重工作中的隐性收入，这不仅是为了维护自身的合法利益，满足马斯洛需求理论中的生理和安全需要，也是追求职业生涯质量的和职业发展的一个表现，这从销售人员对晋升通道的关注度可以体现出来。

但同时，销售人员也需要精神鼓励和支持，需要得到工作认可，譬如表扬和嘉奖等，提升个人影响力且满足自尊心;销售人员也十分需要满足其自我发展和价值实现的晋升机会，需要和企业一起制定适合自己的职业生涯发展规划，从而实现和企业共同成长。

3.2.4  基本信息的卡方检验结果

性别、行业、工作个性心理等人口统计特征也是销售人员激励机制制定中的影响因素，本文采用的是皮尔逊卡方独立性检验进行数据分析。见表2。

由下表可知，在显著性水平α=0.05的水平下，不同性别、不同行业、不同从业年限（成熟度）、不同工作个性心理和不同工作表现类型的的销售人员在激励因素敏感度方面存在一些差异。

可得到如下几点结论：

①不同性别在晋升机会因素上存在显著差异。

男性销售人员比女性更看重晋升机会，更追求个人地位的提升和个人影响力的提高，符合现实情况。

②不同行业在基本工资和福利待遇这两个因素上存在显著差异。

如通信领域和金融，是收入相对高的两个行业，零售业就会相对逊色很多，这是一个利润率比较低的行业，其所能提供的福利水平是不能和一些有垄断性质的行业相比，所以存在这些方面的差异是必然的。

③不同成熟度（从业年限）在培训学习、民主授权和工作设计上存在显著差异。

幼稚型更需要培训学习，成长型更需要工作设计，成熟型更需要民主授权。

④不同个性心理在业绩竞赛、晋升机会、工作设计和培训学习上存在显著差异。

竞争性更需要业绩竞赛，成就型更需要晋升机会，自我欣赏型恒需要工作设计，服务型更需要培训学习。

⑤不同表现类型在培训学习、工作认可、业绩竞赛上存在显著差异。问题型更需要培训学习，明星型更需要工作认可，老化型更需要业绩竞赛。

4  研究结论与建议

4.1  研究结论

4.1.1  之前的研究假设

首先回答之前的研究假设：

①关于销售人员对现在的工作满意度，通过数据分析，在工作满意度方面，物质性因素满意度大于非物质性因素，该假设得到研究数据支持。但是不可忽略非物质性因素在激励机制中的重要作用;

②在销售人员满意度因素中，重要性排名前六位的依次为：福利、工作认可、奖金、晋升机会、职业规划和津贴。

③性别、行业、成熟度、个性心理和表现类型都分别对于销售人员激励因素中的某些特定激励因素有显著性影响。具体结论在数据分析中已经阐明。

4.1.2  目前销售人员激励机制存在的问题

①激励方式单一。

销售人员的人口统计特征呈现多元化特征，然而激励机制不能灵活多变且组合运用。

②重物质激励，轻视精神激励。

盲目重视物质激励忽视精神激励导致销售人员缺乏心灵上的归属感，没有凝聚力，很难真正激发销售人员的积极性。

③现行为短期激励机制，忽视长期激励机制的建立。

企业注重短期激励，这就导致销售人员只注重自己短期利益的最大化而不顾及长期的影响。

④薪酬结构不够科学合理，培训学习机制不完善，甚至很多企业缺乏针对销售人员的职业规划体系。

4.2  研究建议

4.2.1  制定科学合理的薪酬制度

薪酬是销售人员激励的主要内容，合理的薪酬水平对于激发销售人员的工作积极性创造性有最主要的激励作用，因此建立一个使销售人员和企业都满意的薪酬水平显得尤为重要，销售薪酬激励的建设要坚持富有竞争性原则，在薪酬水平上体现得更加明显。

同时也要注重福利制度方面的建设，完善企业的福利制度，使企业福利真正发挥其为员工提供便利和服务的作用。

4.2.2  建立多元化且灵活性强的激励机制

将销售人员的业务目标分散，考核不仅仅是在业绩方面，其他方面有进步同样也可以获得认可，并得到奖励。

宽带薪酬能够较有效的促进员工的个人技能的提升，即销售人员的岗位不变，只要自身能力（如销售技能，销售方法等）提高了，同样能取得更高的薪酬，这样销售人员更愿意通过学习来提高自己，同时也避免了销售人员因竞争少量高薪职位而引发的销售队伍不稳的情况。

此外，应积极借力我国个人所得税综合制改革的契机，实现量能课税①。

4.2.3  物质激励与精神激励相结合，发挥相辅相成的作用

企业价值观是企业生存发展的灵魂。企业要创造合适的企业文化，并加以传播给员工以归属感。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，对稳定员工起着重要的作用。

企业要对销售人员给予重视，向他们传输企业的文化理念及价值观。这样可以缩短销售人员与企业之间的距离，满足销售人员更高层次的需要。

4.2.4  企业要为销售人员建立有效的培训学习机制和科学的      职业规划体系

有些企业不重视销售人员，认为销售没有技术含量。一些销售人员也没有清晰的认识，职业发展规划。销售人员的成长对企业的发展具有促进作用。

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其制定科学合理的职业生涯发展规划，并提供适合销售人员要求的晋升道路，利用职业生涯管理理念和方法实施管理，不失为实现销售人员和企业共同目标的一条捷径。

参考文献：

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