公司销售团队管理方案

公司销售团队管理方案（共11篇）

公司销售团队管理方案 篇1

(一)加强销售团队建设

许多销售经理往往不注重团队建设与企业文化的关系，认为团队文化和企业文化只是宣传口号。但实际上，企业和销售经理想要建立有效率的团队，就必须着眼和着力于塑造追求卓越的团队和企业文化。

例如建立团队成员档案，记录下他们的生日、爱好等信息，定期组织团队聚会等活动。唯有如此，团队成员才能尽量释放工作压力，相互之间才能够真正取长补短，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。

建立定期销售经验交流学习机制，例如每周或每半个月整个销售团队进行集中，大家各抒己见，要么交流各自这段时期的成功经验或者失败教训，要么围绕某一同仁的棘手案例进行头脑风暴，帮助寻找解决思路和方案。

(二)销售团队定位与总体目标

销售团队必须有一个一致期望实现的愿景。在团队讨论中，你越努力使整个团队朝共同的方向前进，而不是专挑那些个别

成员之间的不同意见，你的团队就越团结，越有活力。在实施愿景中，就会越努力奋斗。

(三)团队管理规划

1、建立团队文化的四点要素

(1)成就的认同。

(2)任务圆满完成时大方的赞美。

(3)给应得的人真正的升迁机会。

(4)目标达成时的金钱奖励。

2、建立共同目标观念

(1)每个团队的成员必须相信，当公司获利时，他们也会得利。他们必须相信，当区域的运作顺利时，他们也是赢家。

(2)安排有赢家的善意竞争，但如果达成目标的话，就不要有牺牲者。

(3)内部竞争是健康的，不是特别指明某个业务员对抗另一个业务员。

(4)鼓励团队中的成员一起努力。要他们彼此帮忙，平衡优缺点。

(5)花时间在一起工作确是建立同胞爱的 最好方法。

(6)销售团队中任何人的杰出表现都要让公司本部知道。

(四)销售中心组织结构

总经理营运部-商务部

(五)团队管理

团队的建设对于销售提供最基础的保障。

机构组成：总经理 运营部 、商务部

部门职责：运营部主要负责各项目的管理、策划、执行。商务部负责沟通客户、联系客户，执行公司决议以及产品推广工作。

沟通机制：包括公司经理人与员工直接沟通，市场与市场之间的沟通、市场与技术编辑部之间的沟通，策划人员与市场与技术编辑部的沟通、技术人员内部沟通。

沟通要形成一种制度化、规范化。 在公司内部要有一个沟通的规范，也就是说用什么样的方式，什么样的格式，什么样的语言要有一个规范一个统一，这样就不会产生因不同的沟通方式之间产生信息差别。

其中合理化建议就需要形成一种制度，让其成为一种制度化、规范化的公司内部沟通渠道，使广大员工能够直接参与管理，下情上达，与管理者保持实质性的沟通，使公司内部的各种意见能够以公开、正面、肯定的形式表达或宣泄出来，从而提高公司内部信息沟通的管理水平。员工对公司有任何的建议还可通过写信和拨打电话来反馈。公司管理层把合理化建议进行规范，继而形成了一种制度，有利于本公司的企业文化建设。

[公司销售团队管理方案]

公司销售团队管理方案 篇2

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

[1]李晗, 刘新颖, 程五一, 张琴.杜邦安全管理模式在北京石油销售公司应用浅析[J].中国矿业, 2007 (8) :23-25.

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[3]曹天生, 张联合, 韩文彪.石油企业安全生产管理探讨[J].安全、环境和健康, 2002 (2) :19-20.

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[5]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报 (社会科学版) , 2010 (1) :15-18.

“直复”理念管理销售团队 篇3

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。

公司销售团队管理技巧的6种方法 篇4

团队管理技巧是指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。销售团队管理技巧的主要内容有：组建销售团队，根据销售目标选择恰当的销售人选，制订一整套销售水平的标准、指标从而快速鉴别销售人员;制订明确、针对性的销售实力提高规划，确定团队成员的激励、奖励方案，从思想意识形态以及实际操作技能两个方面规范销售人员，为实现销售的短、中、长期目标打造一支卓越的销售团队。

人是非常复杂的生物，无论从哪一方面来看，都离不开人的作用;有人说管理只要把人管好了就可以解决大部分的问题。我认为是有道理的，因为人是万物之首，离开了人，一切无从谈起。所以，销售管理之中，销售团队管理技巧无疑是处于非常重要的位置，甚至可以排在销售管理技巧三大内容之首。销售团队管理技巧可以从以下6个步骤进行。

一、销售人员的招聘

销售人员的招聘首先要制定招聘计划。明确销售部门的人员、岗位需求，特别要注意的是：不是因人设岗。而是因岗设人。接下来要明确谁负责招聘;招聘多少人员;招聘的时间进度。

负责招聘的人员：销售部门和人力资源部门共同进行招聘。一般情况是人力资源部门负责人员的联系、初次面试，主要考察申请人员的资格、发展潜力，是总体的把握;而销售部门主要把握申请人的过往经验、从业经验、专业能力，是从技术面上进行分析。

招聘多少：要招聘多少销售人员才算合适呢?这主要取决于销售组织的规模和销售目标的两个方面。按照要完成的目标进行分解到区域，区域分解到城市、渠道、终端和个人。根据现有组织的人员更替、淘汰和未来一年内的发展，确定销售人员的招聘数量。

招聘的时间进度：制定招聘的日程表。综合分析现有销售人员的稳定性，得出比较准确的人员需求比例。按照一般的招聘合格率或稳定程度排定招聘推进时间表。

招募标准：首先是职位分析，分析企业所处的竞争环境和社会环境，行业特点、相关法律法规。其次是明确岗位要求，公司同一岗位对次职位的看法和认识。

职位说明书：任职要求，包括学历、工作经历、经验;语言文字能力、沟通能力、积极主动的心态、敬业精神等。职位描述：产品销售、销售对象、职责、与企业和部门的关系，特殊限制：如出差，加班等。

招聘的途径：主要有以下几种，人才市场、大中专院校、媒体广告、网络招聘、行业内部推荐;高级销售及销售团队管理技巧人才可以委托猎头公司进行招聘。

信息发布：发布信息要视具体的招聘形式进行。如果是在人才市场、学校等定向的地方则只需要做好招聘地点的沟通和宣传即可;如果是非定向则要发布招聘广告，如，报纸广告。尤其值得注意的是：目前网络招聘销售人员是非常高效和实用的方式，而且效果好，费用低廉。

二、销售人员的甄选

申请表审核：挑选出合乎任职要求的候选人，提高后续招聘工作的效率，节约时间。

面谈：非常核心的一环。可以从面谈中增进了解，对申请表上不详细和存有疑虑的地方进行详细了解。面试官介绍公司相关情况，然后由申请人自我介绍并针对实际情况对问题进行回答，这样可以考察申请人的思维、语言表达能力和分析问题的能力。面谈一般先由人力资源部门进行，如果通过，一般由销售部门中层进行面试，基层销售人员如果通过中层的面试，就会推荐给负责营销的副总面试。

测试：较高层次的销售人员招聘会进行测试。一般的测试包含三部分内容，专业测试、心理素质测试、环境模拟测试。专业测试是对销售知识进行测试，考察应聘者是否具备所需的专业知识;心理素质测试主要考察应聘者的智力、个性、兴趣等方面，这些都会对销售的失败产生重大影响。

甄选销售人员这一关，关系到销售人员的职业前景。优秀的销售人员不是培训出来的，是挑选出来的。为什么这么说?因为决定销售人员成败的绝不仅仅是知识和智力。更重要的是销售人员的个性和天赋。但不是说不要培训，而培训只能使销售人员合格、不能成为优秀。不同类型和不同市场情况也需要不同的销售人员，所以销售一定要从发展和适合两个维度进行人员的甄选。

调查：调查应聘人员的资质、从业经验，是否和应聘人员申请表和面试记录相一致。主要方式是电话调查以往公司的工作经历和职位;再有调查应聘人员的上司、同事;再有就是从应聘人员以往客户处可以看出资料和能力的真实性。

三、销售人员的培训

培训是让新员工以最快速度熟悉公司相关流程、制度、人员、市场操作的较好方式。培训的流程为：培训目标、培训内容、培训考试和培训评估。特别要注意，培训不是走过场，一定要进行考试和评估，否则会流于形式。

培训主要从几个方面进行——

企业知识：企业介绍、企业文化、发展历程、组织架构、发展战略、行业竞争地位、营销战略、主要的市场。

产品/品牌知识：品牌介绍、产品大类、产品线、产品组合、产品价格、产品包装、制造方法、优点、利益点、主要竞争品牌、消费群体、渠道现状等。

市场知识：市场环境及企业所处的环境，渠道、竞争对手、消费者情况，其他相关的市场知识。

销售技巧：信息收集、消费者辨识、接近顾客、销售展示、达成交易的技巧。市场管理：经销商开发、终端开发、维护;经销商管理，业务人员管理。

四、销售人员的发展

销售人员的发展主要从两方面进行，一是培训;二是职业的规划。培训主要针对岗位进行，结合职务说明书进行评估，发掘培训的需求和现实性，明确需求，制定培训目标和培训内容，设计培训的课件和实施培训和进行评估。职业规划，设计规划好销售人员的升迁路线和路径，让销售人员看得到前方的道路，并且有到达的方法和方式。

人员招到了，但具体到每个市场岗位，组建有战斗力的团队是需要重新组合的。不同的市场类型需要的人是不一样的。成熟市场，需要精细管理的人员，因为市场需要维护;发展

型市场需要开拓型人员，要抗压能力强，行动迅速，讲究效率的人;渗透型市场需要大刀阔斧式人员，因为市场需要快速启动，讲究点的突破。

不同的性格和背景的销售人员，要在组织里发挥最大的效果，需要销售团队管理技巧者因材而用。总之，一句话：适合的就是最好的。

五、明确考核标准和指标

考核标准是销售团队管理技巧非常重要的内容，正所谓没有规矩无以成方圆。一般而言，销售代表的销量考核指标权重占比在60%左右，而部门经理可能权重只占到20%左右，当然具体的企业因市场发展程度不一样，会有所差别，但一线执行肯定会偏向结果导向。

考核指标的确定要结合企业的发展情况，制定符合企业营销系统适当超前的指标体系，一般中型企业用KPI即关键指标考核即可;如果是大型企业可以用BSC即平衡计分卡进行关键指标的设置。对于设置的权重，如果区域市场基础好，销量增长指标权重可以适当偏低;如果是发展市场，增长指标权重可以设高一些;对于新市场，销量的考核要合理，不要因为指标设计不合理进而影响市场健康和挫伤团队积极性。

六、加强销售激励

关于激励有两个经典的理论。一个是马斯洛的需求层次理论;另一个是双因素理论。马斯洛的需求层次理论主要讲述了人类需求从高到低要不断地上升：包括从生理需求、安全需求、社会需求、尊重的需求到自我实现需求。只有低层次的需求满足了之后才能涉及更高层次的需求。赫茨伯格的双因素理论，和马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论一样，重点在于试图说服员工重视某些与工作有关绩效的原因。

首先，这个理论强调一些工作因素能导致满意感，而另外一些则只能防止产生不满意感;其次，对工作的满意感和不满意感并非存在于单一的连续体中。双因素理论主要阐述两个方面，保健因素和激励因素。第一类因素是激励因素，包括工作本身、认可、成就和责任，这些因素涉及对工作的积极感情，又和工作本身的内容有关。这些积极感情和个人过去的成就，被人认可以及担负过的责任有关，它们的基础在于工作环境中持久的而不是短暂的成就。第二类因素是保健因素，包括公司政策和管理、技术监督、薪水、工作条件以及人际关系等。也就是说，对工作和工作本身而言，这些因素是外在的，而激励因素是内在的，或者说是与工作相联系的内在因素。

公司销售团队励志口号 篇5

2.因为自信，所以成功!

3.永不言退，我们是最好的团队!

4.用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前

5.用心专业勤拜访，你追我赶要争先

6.与其临渊羡鱼，不如退而结网

7.造物之前，必先造人

8.长期经营，积累客户充分准备，伺机而行

9.招后买马，有风来仪人员倍增，士气倍增

10.争取转介绍，举绩两不误

11.知道是知识，做到才智慧，多做少多说

12.中秋佳节齐增灵，月圆人圆齐团圆

13.忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。

14.众志成城飞越颠峰。

15.众志成城齐努力今秋十月创佳绩

16.主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率

17.专业代理，优势尽显，素质提升，你能我也能

18.赚钱靠大家，幸福你我他。

19.赚钱之道很多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家

销售公司活动团队押韵口号 篇6

一、坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。

二、积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。

三、全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新

四、成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。

五、新老携手多举绩，平安夜里大狂欢

六、全员举绩迎国庆，祖国生日献厚礼

七、心中有梦要讨动，全力以赴向前冲。

八、从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生

九、双脚踏出亿万金，推销要拼才会赢

十、做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。

十一、创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。

十二、用心专业勤拜访，你追我赶要争先

十三、心中有梦有方向，全力举绩王中王，恭喜发财多拜访，全员破零开好张

十四、追求卓越，挑战自我且全力以赴，目标达成

十五、众志成城齐努力今秋十月创佳绩

十六、六一销售少儿险，天赐良机正当前

十七、人人出业绩激励类把握真人性洞悉真人心成就真人生。

十八、心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。

十九、因为自信，所以成功！

二十、公司周年我成长，挑战世纪要敢想。

二十一、招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增

二十二、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

二十三、新老携手多举绩，平安夜里大狂欢。

二十四、失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远！

二十五、素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。

二十六、市场是企业的方向，质量是企业的生命

二十七、公司周年我成长，挑战世纪要敢想

二十八、追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成。

二十九、春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限

三十、永不言退，我们是最好的团队！

三十一、每天进步一点点。

三十二、团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。

三十三、稳定市场，重在回访精心打理，休养生息

三十四、成功决不容易，还要加倍努力！

三十五、新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌

三十六、今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌！

三十七、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。

三十八、目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营！

三十九、长期经营，积累客户充分准备，伺机而行

四十、人人心中有目标，失败成功我都要

四十一、从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生。

四十二、全力拜访迎圣诞，你追我赶快签单

四十三、争气不生气，行动先心动，助人实助己。

四十四、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。

四十五、因为有缘我们相聚，成功靠大家努力！

四十六、心中有梦有方向，全力举绩王中王。

四十七、新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌。

四十八、红五月里拜访忙，业绩过半心不慌

四十九、长期经营，积累客户充分准备，伺机而行销售部座右铭做事先做人

五十、先做才轻松，抢攻第一周，爱拼才会赢；赢在第二周。

五十一、心中有梦不认命，全员实动一条心

五十二、知道是知识，做到才智慧，多做少多说。

五十三、心中有梦要讨动，全力以赴向前冲

五十四、服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。

五十五、红五月里拜访忙，业绩过半心不慌

五十六、恭喜发财多拜访，全员破零开好张

五十七、组织发展大飞跃。人气高涨直冲天

五十八、相信自己，相信伙伴！

五十九、客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。

六十、不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票！

六十一、服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春

六十二、旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机

六十三、经营客户，加大回访，用心专业，客户至上！

六十四、中秋佳节齐增灵，月圆人圆齐团圆

六十五、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。

六十六、新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌

六十七、用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前

六十八、全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新。

六十九、服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春

七十、市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手

公司销售团队管理方案 篇7

团队管理是一把双刃剑, 运用得当, 可以保证公司快速地适应外部不变化, 有效地完成任务, 为公司带来经济利益的流入;运用不当, 缺乏管理, 导致偏离组织目标和团队流失, 引发公司人才危机, 甚至会丧失公司的核心竞争力。因此, 我们不仅要致力于核心团队的建设, 更要注重团队管理, 只有这样才能保留公司的核心团队, 才能拥有并保留核心竞争力。

1 团队流失中高效团队管理的重要性

曾经的战友, 突然变成了敌人, 而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点, 这无疑是最可怕的事情。现在, 集体跳槽已经不是新闻了, 方正的周险峰携技术骨干加盟海信, TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹, 微软搜索团队的产品经理Hugh Williams加入e Bay, 烽火员工集体跳槽华为等等。

国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于:团队成员对职业前景丧失信心, 公司团队管理观念滞后, 缺乏有效的人才激励机制, 缺乏竞争机制与信息沟通机制, 团队存在悖论, 团队不仅需要管理, 更需要高效管理。因此, 我们要克服团队管理中存在的明显不足, 通过构建以团队流失管理为中心, 运用系统性的思想, 综合各种管理机制, 形成对公司团队的高效管理, 从而有效地预防并减少团队流失问题, 保留公司的核心竞争力。

2 团队管理动态预警机制在团队流失中的应用

团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础, 构建预警指标模型, 通过对预警指标的识别和监测, 来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号, 公司在此基础上做出相应的管理决策, 从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动, 减少带来的危害。

公司的动态预警机制应遵循以下流程:

2.1 动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标, 如:

环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。

2.2 动态的指标监测团队流失的程度如何, 可以通过建立动态

的指标检测, 收集相关的数据, 实时了解目前指标所处位置, 并以此作为进一步处理工作的依据。

2.3 团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理, 分类描述团队危机的类型和程度。

2.4 对策措施机制一旦出现预警信号, 公司可根据团队危机的类型和程度, 采取有效地管理措施, 化解危机。

3 团队管理的激励机制在团队流失中的应用

团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制, 不仅可以使团队成员按照组织的目标行事, 还可以防止团队流失, 培养成员忠诚度, 在驱使成员积极参与团队合作的同时, 满足其个人效用, 提升其个人福利水平。

公司激励机制的流程如下:

3.1 要有完善的激励机制一般情况下, 可以把激励分为四类:

成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的, 物质激励———高薪, 只是其中的一种, 因此, 要通过多种多样的激励, 以满足不同成员的需求。

3.2 积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够, 防止成员流失关键在于了解他们的需求, 并各个加以满足, 留住他们的心。

积极的沟通事半功倍, 消极的沟通将导致问题的产生, 因此, 团队管理还需要积极的沟通, 包含语言沟通和非语言沟通。

3.3 帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生

目标, 建立工作愿景, 根据成员的个人条件、背景, 由成员和人力资源部门共同协商, 为其制定发展路线, 协助他们开发各种知识技能, 兼顾成员自身的发展要求, 明确其在公司的发展方向, 让他们有目标、有愿景的工作, 可增强公司对员工的吸引力, 让他们快乐地享受工作过程, 形成与公司的互动, 增加他们的归属感。

4 团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用

当团队流失预警机制发出预警信号, 根据危机的程度和类别, 公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制:

4.1 积极应对, 防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的

团队以及有离职倾向的团队, 要积极沟通, 澄清事实, 避免流言滋生, 以稳定团队, 了解他们的现状, 消除那些不利于团队工作的因素, 消除内部其他成员的离职倾向。同时, 管理层做出有效地决策, 慎重地选择最为合适的替补人才。

4.2 团队流失前的沟通对于即将离职的团队, 许多公司意气用事, 认为没有与其继续沟通的必要。

高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通, 目的是收集具体的信息, 作为对公司各项工作的基本评估依据。

面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法, 正面了解具体的情况, 认真了解离职的原因, 客观分析内在的原因, 更重要的是从中发现问题, 汲取教训, 有针对性地进行高效的团队管理, 防止团队流失的再次发生, 标本兼治。

4.3 已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通, 目的是获取客观、公平的信息。

高效的管理应该从长远出发, 与他们保持良好的关系, 实时的沟通。因为, 他们在新的企业工作一段时间之后, 是公司的局外人, 可以对公司有清楚且不带偏见的认识, 为公司带来远期的利益, 看准时机, 甚至可以鼓励他们回槽。

5 团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用

团队文化是团队在建设、发展过程中形成的, 团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范, 它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队, 其成员就不会发生分裂, 也不会引起团队敌对和流失。

公司如果想保留核心团队, 并长期保持它的活力和高绩效的工作水平, 就应该建设团队文化, 促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻, 人才越来越宝贵的形势下, 实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用, 提升公司核心竞争力, 具有十分重要的现实意义。

中国公司进行团队文化建设, 不仅要学习世界先进的团队管理方法和技术, 还要学习蕴涵在其中的优秀文化元素, 学习其团队精神, 并结合中华民族优秀文化的精髓, 创建适合中国国情的独特的公司团队文化。

摘要：在现代工业社会, 团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的, 有相互归属感和协作精神的集体。今天, 许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地, 都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的, 它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来, 找出最优的解决问题的方法, 形成强大的团队合力。

关键词：团队管理,团队流失

参考文献

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[2]姚裕群, 许晓青, 景立人, 等.团队建设与管理[M].北京:首都经济贸易大学出版社.2006.

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[5]仁中.留住人才:要有完善的激励机制[J].企业文化.2008 (4) :84-85.

销售团队管理的道法术 篇8

2007年，我正为湖南的一家快销品企业服务。在这家企业上半年的区域市场销售工作会议上，长沙市场的李经理和郑州市场的陈经理成为这次会议上的批评典型。

长沙市场是公司的战略性区域市场，在李经理手里也运作5年了，市场基础较好也比较成熟，2007年上半年虽然比去年同期销量增长了30％，但费用却增长了35％，而且管理比较混乱，离公司规范管理要求有很大差距。郑州市场是公司的重点开发市场，开发有一年了，陈经理也是公司比较优秀的销售经理，从规范管理要求上来讲，陈经理做的是比较优秀的，但整个市场不温不火，一直没有多大起色，上半年仅完成计划的60％。这两个人受到重点批评，是口服心不服，一个认为我的销量增长是看得见，一个认为我是严格按照公司要求来做的。

受企业委托，会后我与两位销售经理进行了深入交流，发现长沙市场的李经理性格直爽，做事风风火火，敢冲敢打，不怎么认同公司“强化管理”的要求，认为不管用什么办法来让销售增长是第一位的。郑州市场的陈经理思路严谨，做事按部就班，扎扎实实，严格按照公司的要求做市场。

随后，我向企业的营销副总建议把两人进行岗位对调。结果，陈经理接管长沙市场后，与上年同期相比，全年销售额了增长20％，费用总额下降了15％。而李经理接管郑州市场后全年销售额实现了计划额的140％。两个人都实现了良好的业绩。为什么仅仅半年时间，仅仅两个岗位对调一下，就会出现这样双赢的结果呢?

这就要谈到对销售团队的管理之道。

销售团队管理的原点

李经理与陈经理对调后都能做出公司满意的成绩，主要原因在于因时与因人制宜：长沙市场属于战略市场，已经营多年，市场基础好，发展比较稳定，需要强化与规范管理进行巩固，在这个阶段李经理的打打杀杀就不适应了，而陈经理综合管理能力较强，中规中矩，是最好的人选；郑州市场属于公司新开发的重点市场，基础薄弱，竞争激烈，就需要李经理这种风格的人去拼杀。

因地、因时、因人制宜，上下结合，适者为上，这是销售团队管理的原点，也可说是销售团队管理的定位，若定位偏差较大，可以说再好的标准、制度与方法都将黯然失色。

因地制宜：就是要深度把握市场的显性特征，如有的市场是以流通为主，有的市场是以卖场和商超为主，有的市场是以中高档产品为主等，每个市场都有一定的差异性，这在团队建设与管理应充分考虑到。

因时制宜：市场开发的不同阶段对销售团队的要求也是不一样的，在市场开发期主要强调“勤”与“实”两字，因为这个阶段最难，需要埋头苦干；在市场发展期主要强调“快”与“变”，来快速满足市场的快速需求与应对市场的突发性变化；在市场增长期主要强调“协”与“理”，需以系统协作来替代个人英雄主义，来满足市场全面而又深入的需求；在市场成熟期主要强调的是“管”与“控”，需以“管”降低成本，以“控”积极防御，稳定市场。

因人制宜：一是结合销售人员的优势，放到合适的岗位上发挥作用，二是要结合实际要求，采用不同的方法或培训，引导销售人员达到岗位相匹配的能力要求。

上下结合：作为销售团队，属于公司的一个子业务单元，须在公司的统一管理下、围绕一个明确的销售目标来开展工作；但也不能过于拘泥于公司的要求，需以此为大纲与导向，充分结合市场特点主动进行灵活变通。

所谓“适者为上”，就是要综合考虑以上四方面因素对销售团队的管理进行较清晰的定位。需要说明三点：一是管理没有定式的，要围绕市场变化而进行阶段性调整；二是销售经理是销售团队的“魂”，选择合适的销售经理不是“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的问题，而是销售经理有没有与清晰管理定位相匹配的能力；三是销售目标对团队永远是最重要的，管理得再好实现不了销售目标，就等于没有管理。

权变为本

销售团队管理应包括以下七个要素：职责分工、流程权限、制度标准、奖罚政策、目标计划、绩效考核、培训提升。其中前四个要素是基础管理要素，后三个要素是整合优化要素。这七个要素不可能一步到位，也不可能做得尽善尽美，但可随着市场开发的不断深入而不断变化、逐步优化。

需要注意的是，市场的快速发展变化是销售团队管理的动力与导向，所以，一方面不能因过多的管理来影响市场开发的活力与对市场的快速反应速度；另一方面，对销售团队的管理应根据市场形势的发展变化，结合销售目标、费用控制、运行效率等要求，及时适当的运态优化，从条、线或微观上进行合理调整或纠偏，以巩固已打下的市场基础。

销售团队的管理出问题往往在销售增长期，因为在市场开发期与发展期往往是以各个点上的工作为主，主要依靠的是个人能力的发挥与创造。而进入增长期后，市场开发已转入由点到面，由浅到深，纵横结合的阶段，主要强调的是“协”与“理”，需以系统协作来替代个人英雄主义来满足市场全面而又深入的快速增长需求。这时就需要规范管理的强化来匹配，为了保证和持续销售增长期，建议如下：

1、须扎扎实实做好销售团队的规范性管理。在职责分工、流程权限、制度标准、奖罚政策、目标计划、绩效考核、培训提升等七个方面简洁、实效地做到位，并以强有力的手段落地到每个岗位。

2、不能犯原则性或常规性的错误。特别在市场高速增长期，小错误有可能会丢掉整个市场。

3、权变是保持市场持续高速增长的关键。在高速增长期，销售团队更要有清醒的头脑，不要被当前的喜人局面冲晕了头，而坠入全面开花、处处大投入的陷阱。应在产品、渠道、终端、促销方面进行细分，分主次、轻重、先后制定市场开发计划，并以此对销售团队进行相匹配的管理，即顾了面，又深入而有效地抓好每条线，循序渐进，持续良性发展。

销售团队是一个最具有活力，最需要创造性的团队，在道、法的支撑下，在术的层面就不需要有过多的框框架架了，完全可以放给销售人员自己去发挥。

销售团队组建方案 篇9

团队建立宗旨：

有人说销售才是企业的“金山”，用“三分天下有其二”来形容销售的重要性。商场如战场，销售队伍就是企业占领市场的先头部队销售队伍出现各种各样的问题的根源在于企业普遍缺乏一整套建设与管理销售队伍的体系，因而只能“头痛医头、脚痛医脚”。兵法曰：“夫善战者，求之于势，不贵于人。”。人是销售的核心力量。如何建立一支能征善战的销售队伍，并实施有效的管理，这是激烈的市场竞争中长久立于不败之地的根本所在。销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而这只队伍流动性非常大，通过有效的团队管理和团队凝聚力的提升使我们的销售团队拥有充分的战斗力，是前期确立团队组建方案的主要任务之一团队建设的总体方向

团队的建立秉承宁缺毋滥的终极原则，以团队为目标建立属于团队和公司每一个成员的精英团队.所谓精英团队我们就必须摒弃现在普遍存在的团队中的二八法则.即:20%的团队成员完成80%的公司预期目标。打造一个全新的只属于营销精英的团体

销团队的建设和管理方案细则：

一、团队文化的确立：

1.打造人性的化的团队核心精神食粮：想要建立有效率的团队，就必须塑造追求卓越的企业文化和团队文化，企业文化与团队荣枯互为因果。

2.通过具有凝聚力的团队文化使团队成员之间能够取长补短，相互信任，相互支援，同舟共济，变阻力为助力，变助力为合力。有效利用销售绩效检讨会，进行头脑风暴，全体销售代表都可为某位销售代表的客户集体会诊，集思广益、群策群力，因此每位销售代表都不是单打独斗、各自为战，而是在每位销售代表身后都有一只团队在支持他，他拥有一个智囊团，凝聚团队的智慧。

二、团队成员的甄选：

“以人为本”这是最关键，团队是由个体组成的，只有好的个体，才会有好的团队，团队成员的甄选从三方面入手

1.个人品质：诚信、职业道德、责任感

2.个人能力：沟通协调管理能力、观察分析决策能力、计划组织控制能力

3.个人形象：精神面貌、对营销的正确认知

三、团队的培训 ：

光有先天因素不够，我们还要加强后天的培养，这就需要对团队加强相关培训，培训目的无非就是培养团队的凝聚力和战斗力。

1.企业文化

2.公司知识

3.产品知识

4.谈判能力

5.控制能力

四、团队营销运作

1.营销总战略

2.销售策略

3.跟踪服务

五、市场分析

1.目标客户分析

2.竞争和竞争优势分析

3.市场容量分析

4.预测市场份额和销售额

团队打造的基本框架：

一、销售队伍的核心作用

销售队伍是企业实现经营目标的实际承载者，是连接企业的策略、设想与目标的一个关键环节

二、销售团队框架

团队销售技巧培训：

成功的销售不但来自于优秀的策划，也需要优秀的销售团队的参与。为了提高企业核心竞争力，应越来越重视员工培训，特别是销售培训和中层管理人员的培训。不少企业都开始有了培训计划和培训预算，但多数中小企业的培训预算是非常有限的。在培训费用非常有限的情况下如何使销售培训达到预期的效果。

第一：销售人员的心理素质和潜能培训：销售人员通常面对的是拒绝与挫折，因此，通过培训使销售人员永远充满自信和保持积极进取的心态显得尤为重要。

第二：专业销售技巧培训。销售是一门专业的科学，主要包括有销售前的准备技巧（了解推销区域、找出准客户、做好销售计划等）、接近客户的技巧（电话拜访客户、直接拜访客户、邮件拜访等）、进入销售主题的技巧、事实调查的技巧、询问与倾听的技巧、产品展示和说明的技巧、处理客户异议的技巧、如何撰写建议书的技巧以及最后如何达成交易的技巧等等，同时进行销售技巧现场演练。美国诗人爱默生说过，自信是成功的第一秘诀。我们常常把销售过程的“打单”和打仗比较，中国传统的兵法就指出“故战者必本乎率身以励士，如心之使四肢也。”其中的“励”，包含有振奋、鼓舞，使之奋然向上的意思。或奖励，或勉励，或鼓励，或激励，使销售人员始终保持高昂的士气（信心），这样才能充分发挥整个团队的力量，排除困难去争取胜利。

销售团队制度建设与执行：

无规矩不成方圆，制度的建设可以规范团队的工作开展，以形成一个共同的工作目标。制度的制定需要团队的共同讨论，而不是团队领导自己决定。

它的内容包括： 日常考勤制度、会议制度、激励制度、台帐制度，在这里我阐述一下各种制度的目的和内容：

1、考勤制度，目的是了保证工作时间。

2、会议制度，目的是讨论解决工作中的问题和提供学习的平台。内容是晨会、周会、月会。

3、台帐制度，目的是对工作的监督与跟踪。内容是工作计划、工作日记和其他与销售工作相关的台帐。

4、激励制度，目的是保持团队的工作热情。内容有正负激励之分，正激励一般有：公司高层的表扬与肯定；经济奖励；提升奖励等。营销就是战争，市场就是战争！靠个人单打独斗已很难取得持续性的胜利。如何与团队成员分工协作，团结一致；在协作中遵循规则、良性沟通；使销售经理人最快最有效地在竞争中获胜的关键……

房地产代理公司项目销售管理方案 篇10

销售总监在房地产企业中是一个非常重要的岗位，其工作业绩直接关系到所开发项目的成败，开发企业的发展命脉，因此，这个岗位对其从业人员的要求也设置非常高的标准，除了要求具有丰富的专业知识外，对行业的理解、项目操盘经验、沟通协调能力、销售管理能力外，同时也要具备一定程度的财务知识、企业发展管理知识、培训知识、经济学知识等，了解国内经济走向，熟知各项政策法规，全面掌握房地产开发全程操作程序，要有较高的全面综合能力，是一个全面复合型人才架构。

本人在房地产代理公司具有多年的工作经历，现针对多项目同时操盘状况，结合本人的工作经验，针对销售总监一职，指定如下工作管理方案：

一、首先进行项目梳理。如果公司目前有十个项目同时在操作，则先按市场进行划分，譬如烟台属三线城市，下辖县级市为四线城市，将项目分为三线—A级，四线—B级，两种模式进行操作。

 A级模式项目操盘需要策划销售两条线同时发力，紧密配合，城市等级越高，对策划的要求越强，需要项目经理对策划销售具有统筹把握能力，此类市场敏感度较高，受政策舆论导向等影响大，要求操盘手具有较强的市场反应能力，根据形势制定营销方案，随时调整销售节奏，以适应整个市场的变化；

 B级模式相对A级来讲，对销售的要求更高一些，策划是全力辅助销售开展工作，因此项目经理需要现场销售、管理具有很

强的掌控能力，根据当地的市场形态，消费方式，生活理念等调节销售节奏，制定销售方案。

以上为按市场方面划分，同时还需要按项目自身不同状况进行划分。譬如项目前期、中期、后期等，属于项目前期的，则需要进行重点关注。尤其是临近开盘的项目，众所周知，开盘为整个项目操盘节点的重中之重，对于临近开盘的项目需要亲临现场指导，开盘方案的制定，开盘前销售团队的历练打造，销售策划的配合，销售团队对于策划方案的执行力度等方案，进行细致的工作安排。

对于项目进行到中后期的楼盘，需要对项目进行了解，了解项目进程，发展商的资金需求，前期销售进行总结，对于前期销售中出现的问题要及时解决掉，在现有成熟团队的基础上，提炼精华，为打造一套成熟的销售模式打基础。

二、对于项目的掌控。作为公司的销售总监，而不是项目操盘总监，需要对所有项目熟知，对于各项目发展商的要求，项目现状，项目的运作瓶颈等方面都切实熟悉。对于项目操作中限于困境，遭遇瓶颈的项目，根据项目特点，制定出有效可行的解决方案，交由项目经理来解决。譬如是项目策划配合不够，或是销售团队力量薄弱，专业性不强，或是现场管理不到位等各个方面的原因，针对不同状况，拿出不同方案来解决。需要补充的是，销售总监不是项目操盘手，具体到每一个项目，具体执行人是项目经理，因此，公司需要形成有效的垂直管理体系，即使是需要对销售团队加强培训，具体培训人为项目经理，因为如果有10个项目，销售总监不可能每一个项目都去进行

销售人员专业培训，因此，销售总监需要具有发现问题，解决问题的能力，但是在具体实施中，不同的项目由各项目经理来执行，销售总监需要从中监督，检验，培养项目经理，提高项目经理的管理能力。

三、做好后勤保障工作。销售总监要带领公司的整个销售团队冲锋陷阵，要打造一支强有力的精英团队，因此在整个销售团队的后勤保障上，要起到支柱作用。这里所指的后勤保障主要包括以下几个方面：

 维护好与发展商的关系，了解各项目发展商的公司架构，管理模式，熟知各发展商的脾性，能够与之进行项目操作上的有效沟通，为我公司的项目操作提供便利；

 制定出一套符合本公司发展的销售模式，针对公司的现状，未来发展趋势，未来市场攻占区域等方面，制定一套完善可行的销售模式，在未来的项目操作上，可以进行复制，以降低公司管理成本，同时可以形成公司独有的竞争力，在行业竞争中占据一定的优势。

 培养锻造团队力量，加强销售团队建设，提高整个销售团队的战斗力，完善销售管理体系，同时培养有潜质的管理人员，能够带出一个成熟的团队和培养出优秀的管理人员，是每一个职业人的荣耀所在。

 积极进行市场拓展工作，在公司计划占领区域内，进行市场拓展，可以给予公司的整个销售团队以发展希望，在市场拓展方面，最好的广告就是公司所操作的项目，因此，要进行有效的市场拓展，维护好现有客户，将当前所操作项目进行完

美收官是最直接的优势体现。

公司销售团队管理方案 篇11

我刚接手一家企业的营销中心时，向销售人员布置任务：拿几天时间回访新老客户，把能卖货、卖得好的终端找出来，该进行资源倾斜的就倾斜，把单店销量做大；将那些货品上架三个月后走得慢甚至是不走货的终端清理出来，如果和陈列没有多大关系，该撤场的就撤场。

任务安排下去的第二天，销售经理就打电话来了：“李总，有家店答应退货但不结款。”一番了解下来，却发现主要责任在我们。原来，这家店是在10个月前铺进去的，但是从那之后再也没有人去回访过、料理过这家店。本来这家店开始是非常重视我们的产品的，产品上架的前半个月就走货不错，店主一看销量比较好就来劲了，就希望我们能多给点宣传资料，能上促销。可是打给业代的电话不通，电话打进销售部后，又一直不见人来。店家一气，三个月不到就把我们的产品从好位置挪到了货架低层，再后来就直接丢进了仓库。

将近一年过去了，才见到厂家来人，店家就气不过——“把你们那几十块钱的货款当上柜费了”。

一个企业出现这样的问题是非常恼火的。比如你会因此丢了客户，流失网点，丧失形象；有销售力的网点会变得做不上量；没有销售力的网点还会积压保质期一天天临近的产品；造成不必要的经济损失等等。但是类似这般重开拓轻维护的问题，在许多的企业却都是一个普遍的现象。如何才能让自己的渠道大动脉，既通畅又跳得健康有力呢?

其一，制定和坚定不移的执行电话回访、人员拜访制度，为规范理货及陈列工作，不妨建立实施表格。

其二，对客户开展分类定级。把A、B、C类店中每类里面销量及贡献比较高的终端找出来，建立特别档案特别对待；同时就终端的客情关系及影响销量的关键指标——陈列位置、排面大小等单独定级，以便维持及改善。

其三，多用绩效说话。维护是做客情、做排他……归根结底就是做销量，只要维护及维护中的市场改进得法，销量提升往往都是比较快的。比如，产品陈列位由差到好，销量就可能出现30％、50％甚至是几倍的增长。

其四，让我们的销售团队明白：自己越重视自己的产品，客户才能重视你的产品。要实现这点，很多时候都需要我们变被动为主动，甚至去帮客户多做点事。

其五，以身作则养成多临终端的习惯，既可掌握市场一线信息又可带动自己的团队，何乐而不为呢?连宗庆后每年都会把一两百天的时间花在市场上，我们又为什么不能呢?

这条路子行不通?

与这句话所对应的是：主意多易摇摆，尤其是在稍微碰到一点挫折的情况下。有这么一家做休闲性功能食品的企业在这个方面体现得非常典型。

先说价格。团队中有人说零售价要定到12元，有人说10元是一个坎要定在9元多，还有人说最好定在8元，争论得一塌糊涂。最后按9元定了，找了几家小店做测试，发现价格还是偏高，于是就参照某大竞争品牌的价差利润体系把零售价回调到7元，基本上是对手给终端、给经销商多少个点的利润，我就给终端、给经销商多少点的利润，尽管自己企业实力、市场投入都远远不如对手。但成本影响定价，这个价格还是比对手高了许多，所幸的是该产品无论是在概念、成分、品质、包装等方面都比对手强。价格回调后，走货量得到了比较明显的改善。

但是，面对铺货过程中部分终端因嫌零售价高暂时性的拒绝进货，和对手走量红火等原因，团队中又有人说价格要继续下调，可如果在成本不减的情况下再降，这个产品连分销渠道也做不了了。说到渠道，也正是因为少量终端嫌价高铺货遇到了一定阻力的原因，销售团队有保健品药品从业经历的人又摇摆了，就从商超转向了OTC，尽管前者才是产品的主渠道。可是OTC和商超渠道完全是两种运作模式，你要不想交高昂的进场费做高毛利产品的话，通常是30扣、25扣……根本就没办法做。这么折腾下来，商超没做深、OTC也没做深，自然是没有形成铺货面上不了量，还耽搁了宝贵的时间。

要想避免自己的销售团队出现这样的问题，就有必要在以下几方面多管齐下。

其一，确保自己行进在正确的轨道上。这即意味着自己在做决策下命令的时候，要为自己找到更多的依据，要科学；又意味着凡事安排下去必求结果，而不是跟着大家一起摇摆。

其二，寻找容易出成绩的突破口。比如什么渠道什么售点容易进入，能比较好的起量，在物料、活动及其宣传上的支持，都能够帮助大家树立及坚定信心。

其三，分清责任。什么样的岗位就对应着什么样的责任与权力，制定任务和规则是管理者的事情，就销售团队的普通成员来讲，他们更应该考虑的是在既定的方针下如何做好铺货和陈列，而不是越俎代庖的替代管理者的位置。也就是说要让销售团队的成员明白，只要他们把铺货、陈列做上去了，不起量，责任是公司的而不是他们的。

其四，立场坚定并不是说就要压制大家提意见、提建议的积极性，该参考的、该采信的还是得参考、得采信，只是需要提高自我的辨别能力。

其五，提高执行力。既然制定了目标，就应该在行进的道路上有保障的制度与措施，有负责督导的人。我(我们)的好处在哪里?

只要涉及到大家的任务、收入，哪怕销售经理、营销总监本身就是公司的股东，也会条件反射般维护自己及自己部门的利益。

记得我有一次抽查公司营销中心的业务报表时，发现多数业代的报表都存在这么一个问题：一天中所开发的售点天南地北的。以某负责A区的业代为例，他在A区东边或者是某条街、某个社区拜访的店不会超过三家，其它的有A区南边的、西边的、北边的。也就是说，这个业代整天都处在东南西北的长途跋涉中，如此，会有多少时间真正的用在终端开发上?为什么就不在A区的东边做地毯式扫街，精耕细作呢?

刚好要组织开会，如何加快与此相关的铺货进度问题正好可以作为一个议题。会上跟营销总监一讲，他就条件反射般的说：一、公司定的铺货任务不轻松，业代要加快搜寻才能完成任务；二、同一地方，不少店并不是你一去就能找到负责人，等等。

可是，作为一个适应渠道多的产品，作为在一个片区的一个社区周边、一条街都可能存在几十上百家终端的产品，这样的理由显然是站不住脚的。其实，我们的营销总监也意识到了这些问题，刚散会就督促销售经理加强报表审核和铺货管理。

类似的事例，及其个人利益、小团体利益高于整体利益的潜意识，应该说在众多企业都存在着。如何才能减少因为这种意识而造成的销售问题呢?

其一，销售团队的利益不是公司给的，是在市场上找的。这样的理念要坚持不懈的灌输。

其二。做对事、做好事才会有回报。与此相关的奖惩措施要坚定的执行。

其三，及时发现及时处理，少姑息，而不是让个人利益、小团体利益主导下的问题一点点累积成大患。

其四，加强核查和督导。因利己心态造成的销售问题，背后所隐藏的都是管理的问题。为此，我们只有对公司的销售、市场、人员情况了解越多，才越能发现问题的所在，梳理好个人和个人、部门和部门、个人和团队、小团体和整体的责任及利益的纠纷。

其五，多试着转变营销管理者的角色意识。销售经理也罢，营销总监也好，他首先是公司的一份子，是一名管理者，而不是以一个普通销售成员的心态来考虑问题。