销售团队管理方法培训

销售团队管理方法培训（精选8篇）

销售团队管理方法培训 篇1

销售团队管理：销售总监如何培训和管理新销售员

易盛销售培训学院 发布时间：2009-4-

3所谓的新销售员的融合就是使新招聘销售员接受公司价值观与行为模式的过程。这个过程始于应聘者正式到公司工作之前，而一直持续到他们完全为公司文化所同化。成功的融合不仅可以帮助应聘者和新销售人员适应新工作，更为重要的是，它还能长期使销售人员对工作更加投入和更加满意。本文主要探讨述销售管理工作中，销售总监如何管理销售团队和培训新销售员。

笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：

1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。

2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。

3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛(价值观、准则与行为模式)的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此。如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理(或销售主管)的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压

力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

2,重视新销售员来本团队报到上班的第一天。这一天，无论如何，直接上级的销售经理必须拿出半天乃至一天的时间做以下事情：告诉新销售人员有关报酬、费用帐户、办公室规则与习惯、膳食设施和未来几周活动的日程安排等信息。与新销售员共同学习工作职责，让他知道作为他的直接上级您对他的要求与期望。如果销售经理相信一个新销售员能够做好自己的工作，也确实做到了。这种信任对于新销售员来说是一种很大的激励，会让销售员全身心地投入到销售工作中，以不辜负销售经理对他的期望，同时强化了他对自己未来的期望。这种马太效应的方法很容易提高新销售员的销售意愿，从而提高新销售员的销售努力。这一天还需要把她介绍给团队的其他成员，介绍过程应安排足够的时间，千万不要让参与者急匆匆地问候一声。应当把新销售人员的背景介绍给老销售员，销售经理介绍新销售员时的态度与用词等决定了这位新销售代表在团队中的非正式地位。如果销售经理不顾及或不尊重新销售员，其他老销售员可能也会不尊重这位新销售员。如这位新销售员是刚刚跨出校门，需要大量的培训与经历。如果销售经理在介绍他时，这样说：哦，他会不错的，只不过现在还比较嫩。这位新销售员很可能会被团队其他成员认为是没有能力的，同时自己也自认为没有能力，因此从那时起就很难与团队相处。有些销售代表在这一开始就形成的贬低局面中就受到打击而士气低落。如果销售经理说：哦，他虽然刚刚毕业，但极具潜力，只要努力销售，就完全可以胜任。新销售员的自我评价与团队其他人对他的评价就完全不同。这种赞赏式的介绍应该客观而慎重，以免其他团队成员产生嫉妒或受到威胁。我的方法是在新的销售代表上班的前一天会把他的背景，岗位与兴趣爱好等通过电子邮件发给老雇员。并通知原有销售代表在新销售代表这一天，我们将有2小时左右欢迎新伙伴的茶话会，晚上还有聚餐与卡拉OK。

3,注意协调运用垂直和水平沟通渠道。开始的几天或几周，对所有人来说都很困难，这时新销售代表有疑问、不稳定和不安全感，销售团队经理必须做一些额外的工作，如销售经理应该和这些新的销售代表一起工作一周或更长的时间，这样的话，销售经理可以把一些主要情况介绍给这些销售员。在最初的一周内，经常与他们交流，对他们的工作给予支持，并为他们制定相应的标准，充分发挥以身作则的作用。销售经理要不断地鼓励新的销售代表向他提出问题，同时要求他们不断地通过实践去学习，要求他们阅读

大量的参考资料，并定期向销售经理汇报学习成果。多花些时间加强与新销售代表的垂直沟通，新销售代表会把这种垂直沟通视为公司(或经理)对他们的需要与重视，否则就被他们视为不重视他们，而导致他们士气大跌，所谓的“蜜月期”就会瞬间结束。

4,销售团队经理需要对每个加入团队的新代表制定指导计划。新销售代表被融合或同化，肯定不是一两周的时间，肯定会遇到销售团队经理腾不出长期时间来指导新销售代表，此时销售团队经理就要采取授权制的指导计划。在国外，他们一般采取工作指导员的融合体制。工作指导员一般须具有很高的学习与优异的业绩以及一定的职务(如高级销售代表等)，主要是对新销售代表提供个人建议和职业指导，帮助新销售代表学会团队的工作方式，以及传授更多的销售经验。这里工作指导员不是新代表的直接上司，也不是他的师傅，而是师兄。而且工作指导员无权解雇或晋升新销售代表。我国很多企业误会了这一指导方法，很多企业给新销售代表委派师傅或导师。这很容易在团队内形成派别，让新销售员的融合走入误途。故笔者认为融合机制应该采取伙伴制而非导师制。我的经验是在销售组长，高级销售代表与优秀销售代表或新销售代表所接替区域的前任销售代表中，选拨两位师兄或师姐，我授权给他们在我无法指导新销售代表时，师兄师姐要负起传帮带的职责，期限一般三个月。在这三个月中，新业务员的业绩与转正，对工作指导员(即师兄师姐)的发展及晋升有一定影响。并在颁发优秀工作指导员荣誉证书。

新的销售代表对新的公司都充满了好奇心与热情，他们渴望学习销售技能，并熟悉销售工作领域以及尽快在销售团队中找到自己的位置，如果在工作前的几周内，销售团队经理不重视对他们的融合管理，那么他们就很快会心灰意冷和离职。新销售代表的融合过程有利于销售代表能够以正确积极的态度开始他自己的工作，并获得正确积极的团队支持。我们销售团队经理要重视这一点。科学与人性化地融合新销售员，帮助他们尽快顺利度过磨合期，给整个销售团队带来活力与士气，这是优秀销售团队经理的首要职责。也是是建立优秀销售团队的关键所在。

销售团队管理方法培训 篇2

关键词：企业团队,问题,对策

销售团队的优秀与否直接影响到企业产品的销售, 对企业的形象、经济效益、知名度、品牌等等都具有重要的影响, 直接关系着企业的生存。因此一个企业如何管理自己的销售团队对企业的存亡具有重要的意义。本文将围绕这方面的问题进行探讨, 探索出一条打造优秀销售团队的路径。

一、企业销售队伍存在的常见问题

1. 销售人员经过一段时间后会出现懒散的现象

这样的现象出现在销售人员进入成熟期之后, 一般来说, 销售人员会经历这三个阶段:生存期、成长期、成熟期。成熟期对销售人员来说是一个最重要的阶段, 经历了前两个时期的销售人员已经能称得上是一名合格的销售人员了, 已经能够独当一面, 能够为企业的销售业绩贡献出自己的一份力量。但是在这个阶段销售人员会进入一个倦怠期, 对工作失去了之前的热情, 办事拖拖拉拉, 业绩明显下降, 这不仅给企业带来萎靡不振之风, 造成对其他团员的不良影响, 还严重影响了企业的销售业绩, 阻碍了企业的发展。

2. 销售缺乏某些特定的技巧

这体现在客户仅仅想要了解产品的时候, 销售人员出于急于想让客户买自己产品的心态, 迫不及待地将自己产品的价格和全部资料告诉了客户, 造成了客户的流失。其实销售人员在客户了解信息的时候, 可以采用循序渐进的手法, 在满足他了解信息需求的过程中, 一步步把产品的优势渗透进去, 把握客户的心理, 抓住商机, 将产品成功销售出去, 不能急于求成, 否则会使客户产生排斥的心理。这种现象不仅出现在刚加入销售团队的人身上, 在一些资格老的销售人员身上也时有发生, 虽然这些老牌的销售人员的销售业绩不错, 但是他们因为缺乏一定的技巧, 无形中造成了很大隐性损失。

3. 部门销售人员在遇到棘手的问题时会选择逃避

体现在某些销售人员不能完成领导交代的任务, 遇到问题就退缩, 这对销售人员和为企业来说是极其不利的。有这么一句话令我印象深刻“选择了销售, 就意味着选择了拒绝”, 销售是一份非常锻炼人的工作, 销售人员要时刻做好被拒绝的心理准备, 面对销售上的困难, 保持一颗平常心, 迎难而上, 努力在销售过程中锻炼自己, 做一名出色的销售人员, 这对于自己以后的人生来说也是一笔宝贵的财富。

二、管理销售团队的措施

1. 对销售人员采取激励为主的管理方式

销售是以销售人员为主体的行为, 因此企业要特别注重对员工的方式, 企业除了让员工享受到该有的待遇外, 还要为其发展创造提供有利的环境和条件, 让员工以企业为家, 全心全意地投入到企业的建设与发展中去。这体现在两个方面:首先, 企业要为员工的发展创造条件, 给他们提供一个尽情施展个人才能的平台, 为他们的职业生涯奠定坚实的基础;其次, 企业要为员工提供一个积极向上的工作环境和氛围, 同时企业的领导也要保持一颗乐观的心和端正的工作态度, 销售人员在无形中会受到感染, 自信满满, 工作热情也会迅速提高, 销售成绩自然而然就会上升, 反之, 领导对员工不能完成销售业绩常常采取抱怨的态度, 势必打击员工的积极性, 负面情绪弥漫于整个销售团队。因此, 好的环境和氛围带给销售人员的影响远远不是技巧能够比得上的。

2. 以一定的职业道德束缚销售团队

良好的职业道德是一个企业赖以生存的基础, 是一个企业的灵魂。企业制定的规章制度都要围绕职业道德展开, 它是全体员工应该遵守的行为规范。良好的职业道德对企业树立美好的形象具有重要的意义, 这是企业一笔无形的财富, 也必定会为企业带来巨大的经济效益。第一, 要培养销售人员爱岗敬业的精神。热爱销售工作必然也会遵守职业道德。首先要让销售人员了解销售这份工作的意义, 让他们学会在销售过程中体会到工作的乐趣, 从而让他们爱上自己的职业;还可以实施奖励制度, 对表现出色的员工进行奖励, 让员工发自内心地认同自己的职业, 有利于爱岗敬业精神的培养;在面对企业中存在的有失道德的行为, 企业要严肃对待, 严厉打击制止, 对其不良行为彻底整改, 培养出一个积极向上, 勇于面对困难和挑战, 具有良好职业道德的销售团队。第二, 将良好职业道德落实到团队的每个人身上。一个出色的销售团队不容许任何一个不遵守道德规范的员工存在, 因此我们要培养每一个成员的道德理念, 增强他们的社会责任感以及服务意识, 提高客户的满意程度和企业的知名度。

3. 增加团队对市场的了解以及对市场的掌控能力

产品销售的渠道主要是市场, 因此提高销售业绩的一个途径就是加强对市场的了解, 并且能够熟练地掌握市场动态。首先要全面的收集信息, 包括市场信息、竞争对手的情况, 知己知彼方能百战百胜, 企业可以组织专门的信息人员, 可以通过各种方式搜集市场 (把握市场的动态情况并抓住其发趋势) 以及竞争对手的信息 (包括生产方式、产量、销售额、库存、产品价格、销售方案等) , 并加以整理分析, 从中研究出最佳的产品销售方案。市场的变化是起伏不定的, 但是不是毫无规律可循的, 因此销售人员和信息人员要时刻提高自己对市场的敏感度和警觉度, 能随时把握, 根据其制定出最新的营销策略。一个好的营销方案的价格也应该不是一成不变的, 而是灵活多变的, 升降有序, 还可以采取一系列的优惠政策, 促进消费者的购买欲望, 也保证了产品销售的畅通性。另外企业最核心的还是要留住大客户, 这就需要在产品销售后对客户进行回访, 根据客户的意见来调整产品策略, 稳定大客户, 保证企业的销售量和经济效益。

参考文献

[1]柯健.如何打破卓越销售团队管理的“罩门”[J].中外企业文化, 2009 (01)

[2]黄河.用价值观打造有战斗力的销售团队[J].现代企业文化, 2010 (05)

“直复”理念管理销售团队 篇3

团队管理的重要环节

笔者认为，销售团队的管理分成了招聘、使用、激励等环节，具体如下：

第一：在销售人员的挑选上。传统的人海战术使企业迷信“三条腿的猫不好找，两条腿的人到处都是”这样的观念，结果不注意销售本身特质的挑选，而是模糊过关，不行就淘汰，看上去是合理的，但人员流动，同时也浪费了不该浪费的薪资成本。

但是，如果按“直复”的理念就不一样。从一定程度上说，销售员工也是我们企业的客户，同样要注意定位和精确，既然你做客户要挑选合适的目标，为什么你招聘员工不需要挑选合适的员工呢?所以，我们要通过性格测试(我比较常用的是disc)、笔试、电话面试，interview面试来严格把关，挑选出合适自己企业实际的人，从这点上，充分说明了员工数据库的重要程度。

在我所熟悉的电话销售领域，每6个人中只有一个适合做outbound型销售，那在招聘时就更要注意把关，所以建议企业里从一线的销售经理到HR部门都要学会基本的面试方法，以避免不必要的损失。

第二：在销售人员的使用上，按“直复”的要求，一切按效果说话，管理者应制定大家都共同遵守的业绩考核规则，一切按数字说话。搜房网的企业文化是“数字决定你的位置”，他们就是靠每年不断高涨的业绩指标，压出了一批精兵强将，也是这批销售奠定了中国房地产网络行业无人撼动的领先地位。套用王家卫的电影《阿飞正传》的一个经典台词，销售就像一只没有脚的鸟，当你选择了销售，就要承受不断提高的业绩标准，这当然痛苦，可真正做得好的销售哪个不是这样过来的呢?

第三：在营销与销售的配合角度上，按直复营销多媒介，多渠道推广的要求，销售管理者必须发挥多种管道，利用一切手段来发展销售，真正厉害的销售团队，管理者花在管理上的时间相对较少，大部分时间应该花在销售以及与客户的沟通上，所以必须建立多渠道的销售队伍，不仅包括专职的销售人员，还应发动一切可以发动的力量帮助企业做行销，包括兼职的团队，产品的宣传推广人员，网络部门，企业里的所有部门。中国最大的保险公司平安保险，公司从上到下，核心的任务都是销售，唯一的不一样是头衔而已，只有这样，企业才能基业长青。毛泽东为什么能打败国民党，从根本上说也就是一条，从群众中来，到群众中去，发动一切可以发动的力量，最终战胜了装备先进的国民党军队，这就是最经典的“直复理论”里多渠道营销的应用。看看我们身边的保险以及直销行业，为什么这两个行业的从业者这么多，这不是偶然的，根本上，也就是直复多媒介理论，即“泛媒体”推广的应用，人员也是媒介的一种形式而已。

第四：在销售管理制度的管理和执行方面，按“直复”的要求，任何一项修改和行动都必须通过事先的测试先进行验证，然后再大范围推广。但在我们实际的销售团队日常管理中，随意的变更管理方法都是非常常见的现象。

团队管理要克服的两大问题

在多年的服务客户的实际经验中，我发现有两个现象特别普遍。

一是随意修改考核制度，这是做销售团队管理工作的大忌。任何一项措施推出都必须有一段时间的适应和稳定，不可能想改就改，而应该令行禁止，否则管理者在下属面前没有任何的威信。下属也不知道到底应该做到什么程度才能确保自己应得的奖励。而有些管理者没有经验，一开始没有估计到准确的形势，也没有仔细核算过公司的人力成本，盲目地设定不合理的指标，后面发现问题了，才想到去改。但一旦修改，人心大乱，本来好好的形势一泄千里。

二是随意承诺，不注意场合。还没经过事实验证的计划和想法先执行下去再说，还没经过小范围讨论的决策开大会宣布了再说，结果出现问题了再不断地亡羊补牢。

为什么不一开始先在小范围测试一下呢?我估计是两个原因导致的。一个是管理者的性格和企业文化，中国很多的企业都是家长文化，领导老板说啥就是啥，结果导致下面的员工也随波逐流，没有自己的想法，总是看领导的脸色说话。一个是老板想测试，也不知道如何测试的方法。如果是这个原因还有得救。只要找到真正的高手用心学习，不足之处是可以避免的。

销售团队管理方法培训 篇4

【课程收益】

1、掌握优秀营销团队的选拔、培训、激励和考核管理技能和方法;

2、掌握房地产的基本销售流程以及精细化管理，和签约流程;

3、掌握有效的房地产销售接待流程和销售管理制度;

【课程特色】

1、潜心研究龙湖销售，为房地产企业量身打造的销售升级及团队打造宝典

2、深度解剖项目案场管理与服务，解码房地产的销售全过程精细化管理，包括人员招聘、组织架构、客户开拓与管理、销售团队打造、开盘、与交房等一系列与房地产营销和服务有关的工作

3、另外将解密大量龙湖取得成功的销售案例，内容针对性和实用性强，不容错过!

【学员对象】

1、房地产企业董事长、总经理、副总经理等公司决策层领导

2、房地产营销管理人员、项目公司中高层管理人员、营销总监、销售经理、销售主管、置业顾问等

【讲师介绍】

莫老师：中房商学院房地产培训网高级顾问，国内资深房地产营销策划专家，拥有10几年地产从业经验，从销售一线至销售管理全面负责，曾任龙湖销售经理、案场经理，四川园丁房地产营销总监、成都恒嘉房地产代理部总经理等重要职位。

在龙湖期间负责龙湖弗莱明戈、龙湖三千城、龙湖晶蓝半岛、小院青城大型项目，协助项目人员处理重大投诉或与重大客户的谈判、负责项目案场的日常管理工作、负责项目团队建设工作，负责管理案场的代理公司;负责代领项目团队完成各项销售、回款计划，规范案场的工作，贯彻案场的一切管理制度、负责项目的人员培训和培养等等。

其精通房地产销售案场管控与销售团队打造，并且能结合房地产环境和政策进行房地产战略与营销模式的变革，其拥有十余年的房地产实战经，并形成一套销售技巧创新与案场管理独特体系。

【课程大纲】

第一部分、深度解剖龙湖销售实战技巧

一、明确问题的本源

(一)新形势下的销售定义

1、问问自己：销售究竟是什么?

1.1定义

1.2谁来完成?

2销售人员的要求

2.1普通销售人员的要求是什么?

2.2怎样的人才是合格的销售人员?

2.3我们需要什么样的人?--龙湖对现场人员的要求?

A组织架构

B 人员配置

C 招聘

(二)购买者的行为分析

(三)感知客户

1、天梯和富士康带给我们的思考!

2、客户感知结论

3、你相信你自己的什么?

二、研究客户之于销售的重要作用

1、户为导向

1.1全面学习帕尔迪

1.2客户导向成功关键--客户细分

2、客户体验的6+2步法及客户触点研究

2.1客户体验的6+2步法

2.2客户触点研究

A、为什么进行客户触点研究

B、客户看房意愿关键触点

C、客户购房意愿关键触点

D、客户推荐意愿关键触点

三、龙湖如何塑造”TOP”销售人员

1、心态篇

2.1正确认识销售这一职业

2.2树立正确的“客户观”

2.3成功销售的3、4、5、6

2.4积极的心态源于专业的修炼

2、技巧篇

3.1客户拓展技巧

3.2交流与沟通技巧

3.3价格谈判技巧

3.4业务成交技巧

3.5异议的分类和处理技巧

3.6促成业务成交策略17罚

3.7不同情境下的销售方式

3.8实战分析--技巧14招

第二部分：龙湖销售案场精细化管理

一、房地产销售案场管理之一：人为本

1、我们需要什么样的人?--龙湖对现场人员的要求?

A、组织架构

B、人员配置

C、招聘

招聘的标准是什么?

面对什么样的群体?--龙湖的仕官生与“绽放”计划

什么是“仕官生”?为什么要有“绽放”计划?

培训的过程与成本?

二、房地产销售案场管理之二：文化为纲

(1)、销售团队文化在销售过程中起什么作用?

(2)、龙湖如何以其文化做到销售团队的激励?

三、房地产销售案场管理之三：管理为手段

(一)、日常管理

1、量化管理

A、目标拆分在管理中的运用及重要性。

B、回款执行如何保证?

2、制度管理

A、服务

标准的建立

5S的运用

B、风险控制

说辞与承诺的风险控制

签约中的风险控制

(二)、如何在大市不佳时提高成单率?

1、团队分工

A、各部门之间的配合与沟通机制的建立

作用--迅速而有效的解决销售中问题

B、版块分工如何运用

2、房地产销售培训

A、说辞的培训

话术：价值观的建立

B、房地产销售技巧的培训

怎样带看样板房、展示区才是成功?

怎样做好电话回访

C、切客技巧的培训

什么时候主动出击?

团队配合在其中起到什么样的作用?

服务至上为成单带来的促进?

现场授权的作用是什么?

3、绩效管理

A、抓细节

B、过程控制

C、使命必达

D、数据量化

四、究竟怎样做好一个案场经理?

第三部分：龙湖销售接待流程和销售管理制度篇

一、销售流程管理

1.1 程序文件

1.1.1规范销售从业人员的行为规范，包括形体仪态、仪表仪容、服务语言等的规范

(文件：<现场客户接待礼仪规范>)

1.1.2现场客户到访接待制度、电接听管理制度、客户签订合同和办理按揭管理制度、销售奖励制度及相关的表格等等

(文件：<现场销售制度管理程序>)

1.1.3 售中控制，包括认购和合同签订阶段处理认购变更、挞定、特殊折扣的申请、催缴楼款等高效流程是怎样的(文件：<现场销售控制管理程序>)

2.2 作业指导书

2.2.1 如何迎接客户、如何介绍楼盘情况、如何看样板房、如何购买洽谈等操作细节，(集合最优秀的销售从业人员的经验提炼而成的模板：<客户接待作业指导书>)

2.2.2 销售总结对调整下个阶段的策略至关重要，(模板<销售总结编制作业指导书>)

2.2.3 客户在签署文件中需要注意的事项及审核细节是什么：(模板：<客户签署文件及审核细则>)

【课程说明】

[组织机构]：中房商学院 中房博越

[时间地点]：2013年12月14-15日 成都(具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组)

[培训费用]：人民币3680元/人(含讲师费、场地费、茶歇、资料费等)会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。

销售团队课程培训大纲 篇5

——培训大纲

【课程背景】

在今天，我们的企业面临着前所未有过的变化，外部到内部，竞争和压力。如何提高企业的核心竞争力？企业的竞争关键在于人才，无论是战略的制定还是计划的执行，均离不开高效率的人才，其中高效的销售团队发挥的作用更为重要。

如何打造一支高战斗力高凝聚力的销售团队、如何提升销售团队中人员的执行能力、如何使企业能够基业常青、如何从优秀到卓越？······

【课程对象】

从事销售工作的销售人员；销售经理。【课程时间】1天

【课程特色】课程中大量采用体验式的互动、案例分析、模拟训练和角色扮演，生动活泼，寓教于乐，即提升学员的参与性，又紧扣培训主题，针对性提升销售人员的学习与应用能力。

聚成企业管理顾问有限公司湘潭分公司

0731-58619841

【课程针对问题】

■普通的销售代表如何能快速地向顶尖销售代表过渡与发展？

■您公司拥有好的产品，却卖得不尽人意，销售业绩增长缓慢？

■销售人员在面对客户提出的反对意见时，束手无策，无法成交？

■销售人员在最后成交时的，临门一脚的力度不够，客户没有购买？

■销售人员不知道如何有效地引导客户，并朝着有利的方向去解决问题？

■销售人员经常说“错”话，把客户无形中“得罪”，客户在不断地流失？

【课程大纲】

一、销售理念篇

★销售的关键和原理：销的是什么？ ★买卖过程中的“买”的是什么? ★有效问话的四种模式及问话的六种作用 ★用“请教”作问题的开始

★如何让客户能最快速度认同你、肯定你的技巧？

二、销售实战技巧篇

★积极的准备 ★如何了解顾客需求

★介绍产品FABE法则 ★解除客户的反对意见的四种策略

★解除反对意见两大忌 ★价格的系列处理方法

聚成企业管理顾问有限公司湘潭分公司

0731-58619841

讲师简介：

钟旭老师

聚成集团高级讲师

企业家演讲特训教练

中国营销协会理事

中华企业人才培训学院高级讲师 PTT资格认证讲师

聚成华企科技有限公司（华东区）总裁

聚成集团十大金牌讲师之一

成功案例（部分）：

 中国石油 国美电器 经阁铝材 圣得西西服 泸州老窖、国窖1573 隆平高科技园 新华书店集团 湘雅医药集团 友谊阿波罗股份有限公司 金太阳大酒店

聚成企业管理顾问有限公司湘潭分公司

0731-58619841

销售管理vs销售团队管理 篇6

我曾咨询过一家公司，由于市场竞争激烈，企业压力增大，想来想去，老板决定裁掉18个人，弄得整个公司人心惶惶，后来通过调查发现，公司无效成本浪费和隐性利润损失，足以支付80个人的工资，那又何必拿公司的人员“开刀”呢?毕竟他们都是与公司一起生活战斗过的兄弟啊!

由于对团队管理过分偏好，自然产生对于“人”的过分重视，常常还导致一个怪现象，就是公司常把更多的工资给那些想跳槽的人，并苦口婆心地让他们留下，好象没有他们整个公司就垮了似的，企业用人不可能有进无出，更不可能有出无进，这是一个动态平衡，也是企业健康的一个表现，所以公正的对待销售团队，本身就是对销售团队的一个很大的奖赏，

上面提过，运营企业就是运营系统，销售管理、财务管理、物流管理等都是企业的一个系统，就象人身上有呼吸系统、泌尿系统、中枢神经系统等等。哪个系统坏了，由哪个系统的专家负责医治，所以企业经营业绩不好，就不管三七二十一就找团队的麻烦，就象胃痛要给鼻子作手术一样好笑。同样，一个专家只能深耕于一个系统，如果一个医生什么病都能治，那就让他去做保健品推销员好了!如同一个销售管理者认为团队管理好了，一切都可以高枕无忧，那我建议他做个销售员可能会更安全点。

终端销售团队管理核心工具(三) 篇7

终端店内检核背后的思考模型，以及检核机制在企业的落地步骤，都是解决市场问题、推动业绩的重要保障。

魏庆理念到动作营销培训机构

“理念到动作”营销培训创始人，主张“培训要把理念宣导落实到动作分解，让学员上午听完下午就能拿到市场上运用”。

从基层业代做起，12年销售实战经验，历任可口可乐、顶新集团等知名企业产品经理、销售经理、销售总监等职。出版4套营销专著、10余套培训光碟，国内50余家电视台热播。

先后为可口可乐、统一企业、嘉里粮油、美的集团、TCL集团、九阳家电、康佳集团、恒安集团、联想集团、中国石油、双汇集团、大自然地板等国内外500余家企业提供系列营销培训&常年辅导。

官方网站：www.head-to-hand.com

上节主要内容回顾：

上一期我们学习了终端销售团队管理核心工具三“领导天天做检核”的前四个话题，即检核的误区、应该检核什么、检核哪个员工（的终端线路）和检核哪些网点。本期我们学习终端检核的流程——终端店内检核模型。

话题五：终端店内检核模型：检核不是为了整人

1.进店检核前准备

管理什么就检核什么，思考近期管理重点和店内相关检核内容。

看线路手册熟悉终端老板姓名，看业代记录的拜访时间、进货档案历史记录、订赠品记录。

思考：

在这个步骤，主管除了熟悉店内基本资料外，更重要是思考这个店需要重点检查的产品和问题，比如：线路手册拜访时间涂改：思考进店后要复查确认拜访时间；进货档案反映产品A连续5个星期没有二次进货：思考进店要看产品A的陈列和日期、是否产生不良品、要问问导购有什么困难、为什么这个店不动销……

2.进店打招呼，询问流速、处理客诉

老板你好，我是某某公司的业务经理（首先明确身份），今天过来看看市场。卖得怎么样？有什么问题？有问题您就说，我今天专程过来就是了解产品销售状况和我们业务员、经销商有什么服务不周到的地方，有什么问题我尽量帮您解决（破冰：不要让对方觉得你是来检核的，让对方感觉到你是来服务的）。

思考：

做这个工作时，也许终端会提出强烈客诉，比如“你们的陈列奖励一直没有兑现”、“你们送过来的货箱子里面少两袋，跟业代说业代老是推脱”、“新品根本卖不动”……这时主管要思考的是：

这是个别现象需要个案交办解决，还是共性问题需要出管理专案？

经销商管理：管理经销商的送货质量、客诉处理不及时处罚经销商……

人员管理：要求业代遇到终端客诉时立刻填写《终端客诉登记表》，走客诉处理流程杜绝此类事件发生；比如调整人员拜访频率，对问题店、重点店高频率拜访……

政策管理：给业代一定客诉处理权限，在权限内客诉可以现场处理；调整新产品的陈列/促销/终端价格政策，促进新品的回转；寻找能动销的机会产品、机会网点，重点铺货重点拜访（详见前期“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）……

3.核对业务员诚实度

我们业务员常来吗？您记得他叫什么名字？赠品您收到了吗？他周几来？昨天来了吗？昨天上午来的还是下午来的……如果发现“犯罪嫌疑”，就要一追到底。一个店反映业代的拜访时间、赠品记录和线路手册记录不符，周围几个店都要细查。几个店拜访时间和店内反映不符，就能给业务员“立案、审问、判决”。

思考：

这是个别现象要对个人行为处罚纠正，还是共性问题？

人员管理：给主管施加压力让他加大管理力度？还是出台管理制度管理专案弥补管理漏洞？

经销商管理：如果终端拜访是以经销商人员为主，要不要介入经销商人员考核？要求他的人能挨家挨户规律拜访，辅导经销商对他的员工进行检核……

4.对比评估本品终端拜访率

哪个厂家业务员来拜访您比较多呀？您订货打哪个电话（终端要货都打我们业务员的电话，那就说明主劳臣逸——经销商坐在家里不动，只管送货）？

思考：

这是个别现象需要领导交办解决，还是共性问题？如果我们在拜访频率上不如竞品，主管就要思考怎么改善。

经销商管理：逼经销商增加人手增加车辆拜访终端；增加分销商；逼经销商建立团队出门行销；终端订货电话一律写经销商的电话……

人员管理：增加我们人员的拜访量；调整我们的终端分级拜访频率；删掉无效的小店，增加重点店的拜访频率……

5.检核店内动销要素

（1）检核铺货条码：看店内的品项结构改善机会（详见终端拜访八步骤第一步：反思店内绩效目标），争取成交（回去告诉业代：你没铺进去的品项我检查时帮你铺了，你的店要我帮你搞定，说明你漏单了）。对暂时不能成交的终端，经理要在这个客户的“客户进货记录档案卡”上做出标注，提醒业代下次拜访时补品项。

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升铺货绩效？比如设立经销商铺货奖励专案，说服经销商对重点店赊销铺货……

人员管理：业代铺货品项普遍不完整，怎样运用铺货杠杆（详见“不要一遇挫折就承认失败，终端铺货加速杠杆”）改善铺货绩效……

产品线管理：对比竞品和消费者反馈，本公司产品线上是否先天不足，是否需要增加或者调整品项……

专项管理：是否需要调整终端分销标准，修改新产品的目标铺货网点……

（2）检核店内的陈列表现：店内的生动化表现能到达公司标准吗？（详见生动化不是为了好看，而是为了好卖）。生动化效果能否进一步改善？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：怎样让经销商参与提升陈列绩效？比如设立经销商的终端陈列奖励专案……

人员管理：是否需要调整陈列奖罚考核制度……

政策管理：是否需要调整陈列标准；是否需要进行针对性陈列费用投入（比如将中小超市做成模范店，超市里买常年堆头进行生动化布置传播卖点）……

（3）检核店内的价格执行：明码标价做得怎么样？终端有没有异常价格？对比竞品（本公司的老品同时也是新品的最大竞品），我们在通路利润上是不是处于劣势？

思考：

异常价格、异常利润是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：管理经销商出货价，要求经销商给砸价网点断货，要求经销商送货人员送货时粘贴价格签……

人员管理：是否需要对员工实施终端明码标价专案奖罚……

政策调整：调整通路搭赠政策，赠品滞后发放，规定终端砸价的扣发赠品……

产品线管理：现有产品线在通路利润上先天不足，需要产品升级；或者分渠道投放不同产品，避免砸价……

专项管理：跟终端谈判，改变终端加价率；对带头砸价的终端谈判、管理，乃至断货；限制终端网点数保价格……

（4）检核店内促销执行：店主是否知道我们的促销政策？店员是否知道我们的开瓶费等店员促销政策？公司规定促销在终端店的执行如何？对比竞品促销政策我们是否处于劣势？店主和消费者对我们的促销政策有什么反馈？

思考：

促销执行不到位、促销政策不如竞品等是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：终端陈列赠品发放不及时处罚经销商……

人员管理：执行促销陈列标准，要求必须悬挂赠品海报，专案奖罚……

政策管理：增加通路搭赠，调换成更适合当地的赠品，缩短陈列奖励兑现周期……

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专项管理：更新促销费用管理流程，陈列模范店名单，上报大区稽核部抽查，陈列赠品发放必须终端签字……

（5）检核店内库存：店内产品是否都能保证安全库存？是否具备库存优势？产品货龄怎么样？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对保障终端安全库存给经销商推出管理专案，各级终端要求最小安全库存，我们买了堆头和专架的店要求最小库存，否则视同断货……

人员管理：明确各级门店安全库存；明确终端断货和漏单处罚标准、专案奖罚；明确订单、送达、督促，跟进门店要货；明确门店店内排面加货的责任人和奖罚制度……

政策管理：明确终端货龄到多长时间可以调换新货；重点终端给予库存奖励，加大库存优势……

专项管理：旺季到来前统计终端库存，对库存不占优势的店列出明细，进行促销补货……

（6）检核店内其他事项：

信息告知：店主是否知道我们的促销政策、新产品信息、价格信息？

导购：导购是否在岗、店内有什么反馈？

近期公司正在抓的管理重点事项（比如模范店、终端店销售台账建立、排他性销售协议签订）进度如何？

思考：

这是个别现象需要领导交办立刻解决，还是共性问题？

经销商管理：针对“终端信息告知”给经销商设立奖罚专案；跟进经销商，按公司要求兑现导购员薪资的提成奖金部分。

人员管理：明确信息告知奖罚专案，导购管理制度。

专项管理：（略）

小结

终端店内检核模型讲完了，每个检核步骤背后的思考模型大同小异？没错！主管检核终端每一个问题都要从“个性问题还是共性问题”、“经销商管理”、“人员管理”、“政策调整”、“产品线管理”、“专项管理”等几方面去反思如何解决问题和推动市场。现在大家一定更明白，检核不是为了“整人”，检核一方面固然要管理团队，更重要的是解决问题推动市场业绩。

应用建议

最后，就如何应用“领导天天做检核”这个管理工具，笔者给出几条建议：

1.企业当自查

公司有没有要求逐级检核？有没有要求在每位主管的工作日报里体现检核记录？有没有上级复查点评每个主管的检核记录？主管们有没有接受有效检核的培训？有没有检核工作模型？检核记录有没有模型和范本？公司是否达成共识？比如“有效的检核应该是围绕近期市场管理重点，检核后应该有交办事项、奖罚动作、制度修订或市场专案……”以上事项如果自查有问题当立即改善，细节可以不拘，但大项不能缺。层层检核，日日检核，这是没有副作用、无风险而且一定见效的销售团队管理增效方法。

2.从总经理做起，通告各级检核结果，树立层层检核的管理文化

通告营销总经理的巡检内容：上面关注什么，下面才会做什么。营销总经理日理万机，很难经常去一线检核，但即使是一个月看一次市场（哪怕是开会路上的顺路检核），也要大张旗鼓地把检核结果通告出来，意在以身作则地告诉大家：总经理会亲自下来看市场，总经理很重视终端表现，发现问题会一追到底（或多或少有做秀的成分）。总经理一次检核结果通告，胜过10次培训。

提醒：在通告检核和奖罚结果之前，营销总经理最好和当事经理沟通一下，毕竟营销总经理对一线情况了解比较少（也许其中另有隐情或者历史遗留），让当事人有讲话的机会，可以避免冤假错案，打击当事人积极性。

通告督察部的巡检内容：营销总经理看市场的时间毕竟不多，必须有直属稽核部门替他下去检核、追踪，营销总经理的眼睛才能延伸下去，才能掌握总部的意图是否在贯彻落实之中。稽核部门的主要工作方向有：

推动总部专案执行：稽核营销总经理当月指定工作重点（如铺新品、开乡镇分销商）的各区执行效果。

稽核终端表现：设定终端表现打分标准，对各区逐月巡检记分，作为对各区经理过程指标考核和晋升考核的部分依据。

稽核异常事项：市场稽核过程中发现异常事项（比如竞品大的促销活动、本品质量客诉、严重人员管理问题），立刻向总经理和当区经理通报。

稽核大区交办事项：稽核部不是上面派下来找事的。稽核部在各区的市场稽核结果要抄送当区责任人和大区经理知晓。同时稽核部在下市场前会请大区经理指定“本月大区待稽核管理事项”，稽核部同时替大区经理稽核他关心的市场问题。

通告大区经理的巡检内容：有营销总经理的巡检内容通告作榜样，各大区经理省区经理的巡检内容通告就会顺理成章。逐级传递下去，每层领导都会在内部对巡检和奖罚内容做出通告（在工作日报中反馈即可）。

这样做，首先可以起到震慑作用——每一只老虎都没有打盹，猴子自然不敢称大王；其二，各位干部的检核结果及时呈现出来，其实都是在替营销总经理看市场，营销总经理可据此“稳坐军中而知天下大事”；其三，各经理会互相看其他区域的检核结果，所列现象和案例是生动的培训教材，大家可以互相吸取经验（比如A区域经理看到B区域经理巡检时发现乡镇村级网络断货，马上在自己区域展开自查）；其四，起到群众监督干部工作量和工作绩效的作用。衍生下去，可以要求每级干部的日报不但发给上级，还要发给下级（比如大区经理去哪个区域巡检，次日就要把自己昨天在这个区域的行程日报发给总经理，抄送区域经理，办事处主任每天要把自己昨天的行程和绩效日报张贴在办事处墙上，供大家监督）。

3.先增加逐级检核数量，最后把检核变成公司文化和机制

主管们大多数懒得认真检核，他们更乐意在办公室里呆着，在经销商的饭桌上“扯淡”，在会上骂骂人发发官威。所以企业要强制执行检核制度，要求所有主管的工作日报必须按规定格式写出当日的检核记录、检核发现的问题、检核后的跟进奖罚等措施——先增加检核数量。

给主管们的培训内容：主管每天再忙都要抽出时间去检核员工昨日的工作，这是管理伦常，是基层管理最重要的游戏规则。主管若有时间，就同时抽查两个员工昨日工作（一个好的、一个差的，回来好作对比激励奖罚）；若没时间，就查一个人的工作、查一个人的半天工作、查一个人昨天跑的3个店。哪怕只查一个店，哪怕花一分钟打电话抽查，也一定要查！只有检查之后主管才能心里有底，第二天的早会你才可以“骂”（“骂”是广义的，可以是表扬，也可以是惩罚）。其实这样做并不是为了惩罚或者奖励某一个人，而是要在你带领的销售团队中营造一种杀气——“你们在前面干，我在后面盯着看，你耍诡计我就要你好看”！这样，你的员工才会真的“怕”你。

4.管理检核记录，提升检核质量

篇幅所限，这里不详细讲解“检核记录填写”，仅罗列要点。

逐级复查主管的检核记录质量，比如“检核某某10个店，发现客情还可以，新品订单属实，但是新品铺货不好，吧台陈列有待改善”，这种检核记录就是在应付，说不定是主管吩咐业代替他捏造的。主管如果认真检核，检核记录一定会反映以下特点：

会发现终端的客诉或者问题需要处理：比如哪个店灯箱坏了需要修理，哪个店需要做kt广告板……

对被检核人有交办事项：比如处理某个客诉，哪个店的位置好要立刻签订陈列奖励；哪个店需要跟踪返利兑现 ……

对个体极端事件肯定会有奖罚：比如员工漏访填写假报表……

对共性问题会建立新的制度或采取新的市场管理动作：比如规定所有员工中午不能跨区域呼朋唤友，扎堆一起吃饭；比如要求所有人自查并纠正客户资料，下周起发现客户资料电话错误开始罚款；比如某某产品即期品下周全部回收……

本节回顾与下节预告：

本节讲了终端销售团队管理的第三个核心工具“领导天天做检核”。

首先，话题一“检核的误区”分析了逐级检核这个管理工具在企业中的应用现状。

其次，分“检核什么”、“检核谁”、“检核哪些网点”、“终端店内检核模型”四个话题详细解读了终端检核的技术细节。

最后，就检核机制在企业内如何推行给出建议步骤。

下节我们学习基层销售团队管理的第四个核心工具——“业绩天天做排名”。

（作者即将出版新书《终端销售葵花宝典——终端销售一线人员技能模型》）

(编辑：陈展 cz201011@sohu.com)

终端店内检核背后的思考模型大同小异，检核终端每一个问题都要从哪几个方面去反思如何解决问题和推动市场？

如何管理销售团队 篇8

究竟什么是团队管理？

这里可能有很多人已经开始说了：完善的管理制度、科学的管理工具、各式各样的表格、数据等等等等….以上都没错，但在我看来最重要的是人心：团队是人组成的，而人心是最不可把握而又最奇妙的，我们不能把一个个人简单的变成纸面上的数据。

所以此篇文章讨论的重点在人，也是我们整个团队管理三三法则第一个需要提出的：

团队管理三三法则之Leader第一法则：

关注人的成长，价值意义远大于关注业绩的增长。

每一个团队管理者都会经历这样的时期：团队业绩遇到瓶颈，人心涣散，你很着急，你感觉明明大家都很有潜力，为什么就是没有带动业绩增长？

其实答案很简单：作为Leader，你不知道他们想要的究竟是什么。

我在每一个团队成员加入的时候，无论多忙，都一定会抽时间跟他们聊聊，有一个问题一定会问：“你来这里，想要得到的是什么？这样东西，是别人夺不走的，是不会随着你的离开而离开，它将永远跟随你。”

如果你的队员马上回答了出来，那么恭喜你，你得到了一个目标感非常强的成员。这时候要做的事情就非常简单了，就是与他一起分解目标，看在这份工作中该如何做，才能得到最想要的东西。

更多时候，可能你的队员比较迷茫，他也不知道自己想要得到什么，这个时候我的回答就是：

“如果你没有想要的东西，那我帮你设立一个，我希望你能够在1年，5年，甚至10年后，你将可以大声的、自豪的、开心的、毫无隐瞒的跟别人分享你在这里工作的这段经历。不开心的回忆你会羞于分享的，所以我希望你在这里可以开心，学你所学，爱你所爱。”

只有懂得了成员想要什么的队长和懂得了自己想要什么的队员的组合，才能发挥最大的战斗力。所以请停止无聊的数据指标，多与你的队员们聊天，了解他想的世界，根据不同的点进行帮助。当他感觉到你是全心全意在帮助他的时候，你所得到的将是最热烈的回报。

不是每个人都能成为Top 1，但一个leader有能力让每个人在他的世界里都是Top 1。

团队管理三三法则之Leader第二法则：

及时的激励你的成员

我在管理团队的时候，经常举办一种活动叫做“优势之夜”，具体形式如下：

选一个空闲的夜晚，叫上团队成员（一次最好不要超过8个人，人多的可以分批举行），选一个宁静的场地，所有人按照顺序，依次说自己心里面认为某人的优势是什么。必须每个人都要被点评，每个人都要开口说。如果是8个人的活动，在场每一个人都可以收到另外7个人对他的称赞。注意：评价的过程中只允许谈优势，不可谈劣势。

这样做完之后，会有几个明显的改变：1）每个人明显自信心大幅度上升；2）每个人都更加充分了解一同并肩作战的伙伴；3）了解别人的优势之余也就明白了自己的劣势，有了改变的方向。

所谓激励，并不一定是物质上的奖励，更重要的是来自心理的肯定。及时的发现团队内部成员的心理状态，举办类似的活动或谈话，更有助于保持团队旺盛的战斗力。

团队管理三三法则之Leader第三法则：

自上而下的公平管理。管理好自己才能管理好团队

俗语有云：将帅无能，累死三军。还有一句俗语叫：兵熊熊一个，将熊熊一窝。

Leader的重要性对于一个团队来说是不言而喻的。

你是Leader，你的文化就代表了团队的文化；

你是Leader，你的一言一行都将刻在每一个成员的心里；

你是Leader，你的所作所为可能都会成为成员们的“标准”；

“你是Leader，你都不准时，凭什么要求我不准迟到？”

成为Leader是一种义务而不是一种权利，不代表你就拥有了凌驾于大多数人的特权。相反，这是因为队员们对你的信任，Leader才变得有价值，万不可辜负这份信任。

所以，你希望团队往什么方向走，你就必须自身先做好。队员希望看到的并不是你做的有多好，而是看到你也在为着这个目标持之以恒的努力。简而言之，就是公平。

如果你希望团队能够不迟到，那么你自己就要提前20分钟到办公室；

如果你希望团队能够多阅读，那么你自己就要每天分享读书心得；

如果你希望团队目标感能够变强，那么你自己就要言出必行。

想起那些年自己给自己挖的坑，什么夜跑阅读计划提前半小时到办公室，说多了都是泪...以上是对于Leader的一些法则，接下来我们来看看关于团队的法则。

团队管理三三法则之团队第一法则：

保持永远的步调一致

二千多年前，有一个人自信的喊出这样一句话：“韩信带兵，多多益善！”

这并不是一句大白话，带10个人，50个人，100个人，1000个人甚至100000个人，难度是呈几何倍数增长的，而韩信这句自信的话表示，他的能力已经突破了人数的限制，站在了军事管理艺术的金字塔尖。

为什么？我认为韩信就是做到了这一点：步调一致。在他的手下，士兵的人数已经没有意义了，对于他来说，这支军队就只有1个人，前进后退进攻撤退，灵活自如。

如果我们的团队想要实现小步快走，步调一致是必要条件。

但在实际操作过程中，这是一件很难的事情，每个人都是单独的个体，即使对于统一的决策，不同人的理解方式也不一样。我在这里提供三个小技巧，快速帮助建立团队的步调一致。

1）区别对待：建立核心小团队

核心小团队微信群

一个的能量是有限的，Leader也不例外，对于5-10人的小团队，Leader尚还可以做到每个人都能影响到。但对于20-30人的团队来说，影响到每个人就成了一件非常耗时的事情，且不说作用多大，光是做这件事情就能把人累死。

这个时候我们应该做的就是：从你的团队中，挑选数个核心成员（人数随团队规模决定，个人觉得20%的比例即可，即5个里面需要有1个核心团队成员）。而挑选这些人的条件是：

1）本身在团队中能力突出或资历老道，有服众的资本；

2）能够理解Leader和团队的目标，并愿意为之付出；

3）绝对的、毫无保留的信任Leader；

在这群人出来之后，团队管理的工作就如同有了一个杠杆，轻轻松松便可以撬动整个团队。

这群人能够公开、大声的支持你的决定，并且身先士卒做表率，你的能量将通过这个“放大器”扩散到整个团队。在步调一致这个目标上，你不再了然一身，你已经有了最坚实的、肩并肩着的盟友，而他们将会帮助你，将更多的人拉到这条统一的战线上。

2）制定适当严格的，充满团队特色的规章制度

无规矩不成方圆，没有规章制度的团队难成大气候。

请注意，这里的规章制度需满足以下几个条件：

1）规章制度的内容是带有团队特色的，有别于统一的办公室行政守则；

2）内容得到团队全体成员的认可；（需要签字确认）

3）规章制度是纸面上公开展示的，规则的执行由全体成员共同监督；

4）规章制度将作为培训的一部分，在新成员加入时需要明确了解；

之所以需要同时满足这么多条件，是需要得到全体成员承认该规章制度的合理性，认可该规章制度并确保该内容的落地执行，无法执行的规章制度不但对团队无益，反而会给成员留下“执行力不强”的不良印象。

标题提到“适当严格”，是指该规章制度是只适用于某些硬性条件，譬如针对迟到问题。而对于一些难以把控的地方，如目标完成率等，不建议采取规章制度进行要求，会打击成员的积极性。

3）就算是做作也要举行的仪式

电视剧《士兵突击》有一个片段曾给我留下深刻印象：每一个进入钢七连的士兵都会要求举行仪式，全文如下，有兴趣的可以百度这个片段来看看

列兵许三多，你必须记住，你是第四千九百五十六名钢七连的士兵！

列兵许三多，有的连因为某位战斗英雄而骄傲，有的连因为出了将军而骄傲，钢七连的骄傲是军人中最神圣的一种！钢七连因为上百次战役中战死沙场的英烈而骄傲！

列兵许三多，钢七连的士兵必须记住那些在五十七年连史中牺牲的前辈，你也应该用最有力的方式，要求钢七连的任何一员记住我们的先辈！

列兵许三多，抗美援朝时钢七连几乎全连阵亡被取消番号，被全连人掩护的三名列兵却九死一生地归来。他们带回一百零七名烈士的遗愿在这三个平均年龄十七岁的年轻人身上重建钢七连！从此后钢七连就永远和他们的烈士活在一起了！

列兵许三多，从这个意义上来说，我们是活在烈士的希望与荣誉之间的！

列兵许三多，我们是记载着前辈功绩的年轻部队，我们也是战斗的部队！

列兵许三多，下面跟我们一起朗诵钢七连的连歌。最早会唱这首歌的人已经在一次阵地战中全部阵亡，我们从血与火中间只找到歌词的手抄本，但是我们希望，你能够听到四千九百五十六个兵吼出的歌声！

如果说在“步调一致”中，前两个只是表面上的方法，仪式感则会帮助你进一步将这种感觉变成一种团队精神，一种团队文化，一种“魂”。

不要忽略仪式感的强大力量，这是一种社会认同的模式，每个人都渴望被认同被重视。放在团队管理中，这就会变成一种团队灵魂。每天风雨无阻都必须召开的早会晚会，每次都会一起呐喊的口号，每周每月都要坚持为团队业绩最好或者进步最大的人颁发证书….不知不觉中，所有人都因为这种仪式感逐渐形成认同感。

恭喜你，你的团队魂形成了。它将如同信仰的力量般，作为每个人的精神内核，支撑团队走下去的动力源泉。

团队管理三三法则之团队第二法则：

积极的营造参与感

小米黎万强提出了小米的制胜之道：参与感。

其实在团队管理中，我们也需要参与感的力量。

跟友人聊天时聊到买家具的问题时，提到在买房前，不会购买太多的家居用品，问为什么，答曰：始终租的房不是自己的，花那么多心思装扮，感觉有点浪费。

在团队管理中，你的团队对于成员来说是租的房还是买的房呢？

想让团队变得更好，就要让每一个成员对于团队有主人翁的精神，做的每一件事，说的每一句话都是“花心思”的。

1）让团队的决策变得更民主。

在团队每一个决策产生的时候，我们都必须要遵守这样一个民主原则：让所有的团队成员都参与到制定过程中（包括上文提到的规章制度也是大家共同讨论的结果）。这并不会令到团队不受控制，相反，这会有助于Leader听到更多不同的一件，做出最有利于团队利益的决策。

2）胜利感来临之时，及时的全体庆祝。

对于阶段性目标的实现，团队一定要及时庆祝，并且需要全体成员的参加。这里强调两点，一个是及时，一个是全体。“及时”是因为胜利感是有时效性的，再好吃的菜放久了也会凉。及时的庆祝会让胜利感放到最大；“全体”是因为需要全体成员都参与到这个过程中，共同分享团队的胜利感，团队的荣誉即个人的荣誉，做到一荣俱荣。

团队管理三三法则之团队第三法则：

用科学知识武装团队

科学是第一生产力，这句话一点也不假。

在我们团队的管理过程中，一定要避免盲目的凭借感觉去做出决定，而需要引入更多科学的方法。此类方法在网上搜索一搜一堆，这里我只重点说一点：强调数据的重要性

数据分为两种：第一种是可以直接抓取的，如每天的拜访量，成功量数据等等，这些应该在每一个团队的管理系统中可以直接导出的；第二种是需要主观分析呈现的，如客户的热度数据，我会针对该行业的销售情况，设立指标，将客户分为0度，30度，60度，80度，100度，共5个阶段。