销售团队管理的四要素

销售团队管理的四要素（精选8篇）

销售团队管理的四要素 篇1

销售团队文化建设三个核心要素

“给团队文化的最好方式是考虑其三个核心因素： 规范、价值及工作方式。”当环境发生变化时，过去曾对公司成功功不可没的文化会阻碍你前进的步伐吗? 问问甲骨文的销售管理团队吧。甲骨文的销售团队曾是一支非常成功的销售队伍，被视为强者之中的典范，受到广泛赞誉。然而，正是这支销售人员采取高压销售策略，定价策略似有不当，谎报产品性能，甚至威胁说如果甲骨文在与其他软件销售商竞标中失利将起诉客户。以前，销售团队内部这种争强精神令甲骨文公司获益匪浅。在淘金热潮时期，新产品一出，客户遍地来，这种销售文化帮助销售团队迅速扩展市场。但是现在，甲骨文正在扩展产品线，力求使自己不仅仅成为客户的数据库供应商。随着公司进入其他商家云集、竞争激烈的市场(比如商业应用软件及服务业)，这种销售文化开始威胁到甲骨文未来的成功。

上述例子说明销售团队的文化会影响到公司的表现。对于甲骨文，过去的销售文化似乎“非常适合”其环境，但随着时间的推移，这种“适合”逐渐产生 了问题。虽然早期的目标是实现更加积极的销售，销售文化对这种方式予以支持，甚至加以鼓励，但是，时间一久，销售人员可能将这种积极销售方式发挥到极致，然后，就可能超过积极的界限，变得争强好斗。

鉴于销售团队文化对公司业绩的巨大影响，建立适宜的团队文化非常重要。对于一些公司来说，这意味着要花费时间对其销售文化进行深入的了解。每一支销售团队都有不成文的规则来指导销售人员行为，影响其抉择结果。这些规则被销售队员含蓄地理解为“ 做事方式”。他们可能成为同事间共享的“ 成功秘诀”，也可能被认定为销售组织的内在特质;一些销售管理者将其销售团队文化称为“ 销售团队品格”。这种团队文化为公司决策制定及可能行为树立了底线。它引导销售人员在处理困境时采取特定的优先措施。

给团队文化的最好方式是考虑其三个核心因素： 规范、价值及工作方式。规范与价值强队，却受到其客户批评。客户称，甲骨文是任何文化的基础。他们对于文化的重要之处在于其可以支配机构的决策，影响销售行为。规范规定了个体在面临特定选择时应如何作为。价值指的是面临特定选择时在既定形势下个体愿意如何作为。文化是关于规范和价值的说明。另一方 面，工作方式指的是人们应如何作为以及如何与其他人相互作用(既指公司内部，也指与外部客户及供货商的相互作用).工作方式是销售团队文化中重要的组成部分。销售团队会表现出对于某种工作方式的倾向，而工作方式会受到行业、产品/ 服务、销售模式、市场、竞争动力及公司策略和管理方式的影响。虽然任何一种工作方式的存在都有其合理性(工作方式并没有内在好坏之分)，但在特定环境下，一些工作方式会比其他工作方式更加适合。

销售文化植根于组织的历史，并通过单个销售人员的经验得到不断强化。实际上，个人的经验可能通过“ 经验分享活动”、传说或传奇的传播方式对公

司文化产生极大的影响。公司创立者的故事或过去销售巨星的传奇通常为销售组织内部所共享，并有助于销售文化的形成。

销售文化有着相当大的惯性。一旦文化固定下来，就很难发生改变，除非销售人员受到极大震动并对其部分信念进行实践检验。根据我们的经验，销售文化只有在销售人员觉察到危机或遇到其他强迫性因素后才有可能发生改变，而这种刺激因素必须在影响销售人员的领导方式、体系及工作程序发生有意义的变化后才能起作用。

销售团队管理的四要素 篇2

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

销售团队管理的道法术 篇3

2007年，我正为湖南的一家快销品企业服务。在这家企业上半年的区域市场销售工作会议上，长沙市场的李经理和郑州市场的陈经理成为这次会议上的批评典型。

长沙市场是公司的战略性区域市场，在李经理手里也运作5年了，市场基础较好也比较成熟，2007年上半年虽然比去年同期销量增长了30％，但费用却增长了35％，而且管理比较混乱，离公司规范管理要求有很大差距。郑州市场是公司的重点开发市场，开发有一年了，陈经理也是公司比较优秀的销售经理，从规范管理要求上来讲，陈经理做的是比较优秀的，但整个市场不温不火，一直没有多大起色，上半年仅完成计划的60％。这两个人受到重点批评，是口服心不服，一个认为我的销量增长是看得见，一个认为我是严格按照公司要求来做的。

受企业委托，会后我与两位销售经理进行了深入交流，发现长沙市场的李经理性格直爽，做事风风火火，敢冲敢打，不怎么认同公司“强化管理”的要求，认为不管用什么办法来让销售增长是第一位的。郑州市场的陈经理思路严谨，做事按部就班，扎扎实实，严格按照公司的要求做市场。

随后，我向企业的营销副总建议把两人进行岗位对调。结果，陈经理接管长沙市场后，与上年同期相比，全年销售额了增长20％，费用总额下降了15％。而李经理接管郑州市场后全年销售额实现了计划额的140％。两个人都实现了良好的业绩。为什么仅仅半年时间，仅仅两个岗位对调一下，就会出现这样双赢的结果呢?

这就要谈到对销售团队的管理之道。

销售团队管理的原点

李经理与陈经理对调后都能做出公司满意的成绩，主要原因在于因时与因人制宜：长沙市场属于战略市场，已经营多年，市场基础好，发展比较稳定，需要强化与规范管理进行巩固，在这个阶段李经理的打打杀杀就不适应了，而陈经理综合管理能力较强，中规中矩，是最好的人选；郑州市场属于公司新开发的重点市场，基础薄弱，竞争激烈，就需要李经理这种风格的人去拼杀。

因地、因时、因人制宜，上下结合，适者为上，这是销售团队管理的原点，也可说是销售团队管理的定位，若定位偏差较大，可以说再好的标准、制度与方法都将黯然失色。

因地制宜：就是要深度把握市场的显性特征，如有的市场是以流通为主，有的市场是以卖场和商超为主，有的市场是以中高档产品为主等，每个市场都有一定的差异性，这在团队建设与管理应充分考虑到。

因时制宜：市场开发的不同阶段对销售团队的要求也是不一样的，在市场开发期主要强调“勤”与“实”两字，因为这个阶段最难，需要埋头苦干；在市场发展期主要强调“快”与“变”，来快速满足市场的快速需求与应对市场的突发性变化；在市场增长期主要强调“协”与“理”，需以系统协作来替代个人英雄主义，来满足市场全面而又深入的需求；在市场成熟期主要强调的是“管”与“控”，需以“管”降低成本，以“控”积极防御，稳定市场。

因人制宜：一是结合销售人员的优势，放到合适的岗位上发挥作用，二是要结合实际要求，采用不同的方法或培训，引导销售人员达到岗位相匹配的能力要求。

上下结合：作为销售团队，属于公司的一个子业务单元，须在公司的统一管理下、围绕一个明确的销售目标来开展工作；但也不能过于拘泥于公司的要求，需以此为大纲与导向，充分结合市场特点主动进行灵活变通。

所谓“适者为上”，就是要综合考虑以上四方面因素对销售团队的管理进行较清晰的定位。需要说明三点：一是管理没有定式的，要围绕市场变化而进行阶段性调整；二是销售经理是销售团队的“魂”，选择合适的销售经理不是“一头狮子带领一群绵羊”和“一只绵羊带领一群狮子”的问题，而是销售经理有没有与清晰管理定位相匹配的能力；三是销售目标对团队永远是最重要的，管理得再好实现不了销售目标，就等于没有管理。

权变为本

销售团队管理应包括以下七个要素：职责分工、流程权限、制度标准、奖罚政策、目标计划、绩效考核、培训提升。其中前四个要素是基础管理要素，后三个要素是整合优化要素。这七个要素不可能一步到位，也不可能做得尽善尽美，但可随着市场开发的不断深入而不断变化、逐步优化。

需要注意的是，市场的快速发展变化是销售团队管理的动力与导向，所以，一方面不能因过多的管理来影响市场开发的活力与对市场的快速反应速度；另一方面，对销售团队的管理应根据市场形势的发展变化，结合销售目标、费用控制、运行效率等要求，及时适当的运态优化，从条、线或微观上进行合理调整或纠偏，以巩固已打下的市场基础。

销售团队的管理出问题往往在销售增长期，因为在市场开发期与发展期往往是以各个点上的工作为主，主要依靠的是个人能力的发挥与创造。而进入增长期后，市场开发已转入由点到面，由浅到深，纵横结合的阶段，主要强调的是“协”与“理”，需以系统协作来替代个人英雄主义来满足市场全面而又深入的快速增长需求。这时就需要规范管理的强化来匹配，为了保证和持续销售增长期，建议如下：

1、须扎扎实实做好销售团队的规范性管理。在职责分工、流程权限、制度标准、奖罚政策、目标计划、绩效考核、培训提升等七个方面简洁、实效地做到位，并以强有力的手段落地到每个岗位。

2、不能犯原则性或常规性的错误。特别在市场高速增长期，小错误有可能会丢掉整个市场。

3、权变是保持市场持续高速增长的关键。在高速增长期，销售团队更要有清醒的头脑，不要被当前的喜人局面冲晕了头，而坠入全面开花、处处大投入的陷阱。应在产品、渠道、终端、促销方面进行细分，分主次、轻重、先后制定市场开发计划，并以此对销售团队进行相匹配的管理，即顾了面，又深入而有效地抓好每条线，循序渐进，持续良性发展。

销售团队是一个最具有活力，最需要创造性的团队，在道、法的支撑下，在术的层面就不需要有过多的框框架架了，完全可以放给销售人员自己去发挥。

管理好销售团队的招法 篇4

时间：2009-3-11 14:49:27 作者： 来源：《现代营销·经营版》

销售经理李莉经常会遇到这样的问题：她让下属将公司的一些最新情况发送给客户，下属却常常不能很好地完成。部分客户因“收不到”，或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒，而是因为这个销售团队中的成员未及时彼此沟通工作信息。

其实，有团队就有销售管理，经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配，而下属的职责，就是怎样合理地利用这些资源，不至于做无用功。那么，作为销售部门的领导者，究竟该怎样做才能高效地管理好自己的团队？

团队成员的素质、技能、心态将直接影响到团队的整体水平及工作效率的发挥。大部分的企业人力资源部对于各部门相关岗位都有较规范的规定，因此，销售负责人对于自己团队成员的选择应该注意最基本的几个方面：

1.选择复合型人才

一个优秀的销售人员一定是个“杂家”：不管对经济学还是宗教、钓鱼或者足球都应有所了解。因为他们所从事的是一项与人沟通的工作，每天要遇到不同类型的客户，不同的客户就应当运用不同的方式。降龙十八掌虽然厉害，但真正与对手过招时还是得灵活运用，对手不可能等你摆好架势从第一掌打到第十八掌。

2.招聘过程结构化

要想提高招聘效率，保障好的招聘结果，销售经理就应该花点时间建立一套招聘“程序”。应该和人力资源经理一起，确定销售团队各个成员的职责，对应各职能的应对技能、经验、素质等方面制定规范的标准，再依据此标准设计笔试或面试问题，根据各环节应聘人员的综合表现选择相符合的人才。所以，销售经理对于团队的人员结构切不可因人设事。

3.问题解决能力是最重要因素

销售人员需具备的基本要求，如吃苦耐劳、保持平常心、善于沟通等在招聘选择时都会有严格的规定，但最能体现一个销售人员是否合格的最重要的一条标准，就是主动解决问题的能力。现在很多企业的销售人员所起的作用，仅仅是问题的收集和反馈，而对于来自客户或市场的问题和需求，则缺乏适当解决的能力，也就是说，销售团队执行力的强与弱，其实是由销售人员解决问题能力的强与弱所决定的。

业绩要搭配人性

团队领导者管理的对象是人，而不是事。如果一位管理者每天大部分时间都用在处理一大堆的事务工作的话，将会影响在处理很多政策或沟通问题时的判断。实际上，一位整天有看不完的文件、接不完电话的领导，不一定比那些一天大部分时间用在打高尔夫、泡功夫茶的领导管理效率更高。

企业对销售团队看重的是业绩结果，往往会让销售人员感觉自己处于一个只被关注业绩而没有人性化的团队中。这时，如果销售经理能加强与团队成员间的沟通，多组织一些团队活动，则会有利于加强内部的凝聚力和稳定性，让每个成员都能在团队中找到归属感。往往在这样的沟通中，你会倾听到很多来自他们对于市场的真实认识和了解。比如一个业务员突然对你说，最近其他部门好像经常加班，这时你不要认为他是在关注公司内部人员，很有可能是公司产品的某个环节在市场上出现了问题，导致效率降低，甚至导致客户抱怨。

把总目标分解成每个人可达成的小目标

销售团队管理的四要素 篇5

笔者在1995年应聘了一家企业，通知上班的第一天，参加了半天的产品介绍与公司政策，下午就被要求去拜访客户。笔者觉得这种公司很不安全，预计这家没有前途，就拒绝了这家公司。现在看来这家公司不重视销售员的融合，我国很多企业都是如此。很多企业朋友说，我们非常重视员工的融合，我们在招聘的时候就开始了融合，我们公司的理念是对新销售员的教育始于第一分钟的接触，我们为他们提供公司宣传资料与员工手册。在正式录用后，我们为他们提供入司入职培训，之后把他们分配到用人部门。不错，这些企业有新销售员的融合，但是缺乏融合管理。其实，很多企业的招聘是人力资源部决策，入司入职培训是培训部去完成的，其直接主管没有直接参与到这两个过程，其融合效果就有所折扣。

其实销售员的融合需要管理，因为销售员的融合有三个过程：1，应聘选拔过程中的融合。如向应聘者提供准确的工作和公司信息，有助于其对工作面临的挑战，以及为应付挑战所需付出的努力和所要求的技能也有一个合理的预期。应聘者在决策前对公司文化及其文化了解得越多，他们的自我抉择就越有效。应聘者获取信息越充分，他们融入组织就越顺利，对公司的满意度和忠诚度也就越高。2，第二步融合过程是总部对于新进销售员的入司培训。总部提供的培训会让销售员对公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于减少用人部门对他们的融合同化难度。但总部培训谨防培训时间不足中的信息轰炸，因为这将致使新销售员难以分清信息的孰重孰轻，浩如烟海的信息会把新销售代表搞得筋疲力尽。3，第三步融合过程是新销售员的试用期，或是实习期。这个时期非常关键！很多销售经理经常抱怨他们的销售人员不是团队成员，但却很少去帮助他们回归团队。因为招聘和选拔过程并不总是保证我们录用了解组织真谛（价值观、准则与行为模式）的销售员，因为总部的培训会被新销售员认为这是公司正式的价值观或书面的行为模式。但用人部门的潜在价值观或行为模式，才是最为关键的。他们需要熟悉非正式的规范和获得个人关注。现实中，在很多情况下，销售经理急于填补空缺的销售职位，他们会迫不及待地让销售人员马上开始工作。从一开始，这些没有融合同化的销售人员每天都要去拜访客户，而且在夜里还要为明天的工作制定计划，每天工作将近12-14小时。结果不仅没有机会适应新的组织，而且不得不作些心力交瘁的调整。因此，销售经理必须对这些新的销售人员加以引导，使他们尽快融入到销售团队当中。这种融合过程虽然非常困难，尤其是销售团队的价值观与新销售员个人现有价值观之间存在显著差异时更是如此，

如果销售经理不能成功地把他们融合同化他们，他们很快就会离开，造成招聘与选拔的失败与企业招选成本的浪费。故帮助他们了解与掌握组织的销售文化以及与他自身角色相符合的行为模式，引导销售人员开展工作，从而促使他们尽快融入销售组织，是销售经理（或销售主管）的重要工作。这项工作称作销售人员的融合管理。

合理的融合管理有五大好处：1，改善销售人员的工作业绩和工作满意度。2，减少工作中的不安情绪以及对未来工作的忧虑。3，减少销售人员的流动率。4，使销售人员对公司、工作职责以及未来预期产生一种积极影响。5，节约管理人员的时间，并相应减少成本费用。融合管理可以从一开始把销售人员带上一条正确的轨道，从而为他们将来的销售工作奠定一个坚实的基础。

那么销售经理如何进行第三阶段的融合呢？笔者根据自己多年来成功的销售团队管理经历与最近的一些研究，给予各位同道一些建议。

1,从人性的角度重视第三阶段的融合。融合其实是满足作为人的本质社会动物的需要，对员工进行融合与同化，就是满足其社会与心理需求。在刚加入新公司的前几个月，新聘用的销售人员经常承受着巨大社会压力和心理压力。通常被安排出差到陌生的城市，有的甚至安排到陌生的城市从事销售，并居住在那里。这样他们的孩子会不安，新家不如老家舒适等各种条件不利于提高销售效率。如果常年与家人分居在外，新销售员很容易产生孤独感。故现在很多企业一般都聘用当地人进行地区销售。新环境会给人很大压力，他们往往会表现出急于结识团队中的其他员工，尽快消除不安全感。作为销售经理需要理解与认识到这一点。

销售团队管理方案 篇6

Fortune杂志还不够有创意，选择的团队还不够有趣。比如，为什么不采访老牌乐队U2呢？这个团队屹立近30年而不倒，主唱、吉他手、鼓手和贝斯手一个也没有变。至少能够向他们学到两点团队管理经验：1.荣誉共享。尽管吉他手Edge和主唱Bono写了大部分歌，也能够拿更多的版税，但是署名都是整个乐队。2.权利共享。从表演曲目到网站设计，大事小事，都是四个人民主决策。

还有，为什么不采访历史上最伟大的乐队“披头士”(TheBeatles)呢？可以采访还健在的McCartney和Starr嘛。主业是为团队建设提供咨询、副业是吉他手的AndrewSobel认为，披头士乐队也是最成功的团队。他总结了四条团队管理的“披头士原则”。

原则一：多呆在一起，建立了解和信任。1963年，披头士乐队以“PleasePleaseMe”占据英国排行榜首，看起来好像一夜走红，其实在此之前，他们在利物浦和汉堡的夜总会里已经表演了几千个小时。他们在一起磨合得 1

太久，默契得令滚石乐队的主唱MickJagger嫉妒地称他们为“那条四头怪蛇”。Sobel认为，团队成员之间的了解和信任相当重要，除技术团队外，很少见面甚至不见面的“虚拟团队”无法成功。

原则二：不断创新产品。大多数摇滚乐队，翻来覆去唱同样风格的歌。披头士则通过不断创新，来留住听众，并带领听众成长。他们探索新的主题、风格、编曲、乐器，甚至录音技术。

原则三：让每个团队成员都享受光环。早期，乐队依靠Lennon和McCartney创作。当主音吉他手Harrison的创作才能发展出来之后，他的歌也在专辑中享有一席之地。在摇滚乐队中，鼓手最容易有被忽视的感觉。因此，在几乎每一张专辑中，Lennon和McCartney都会写一首歌，让鼓手Starr来唱。

原则四：要包融通才和专才，还要培养良性竞争。Lennon愤世嫉俗，McCartney乐于名利，两个人为了共同的音乐爱好走在一起。Lennon的词意境深远，McCartney的曲优美动人，两个人互补，互相启发和激励。他们两人是擅长多种乐器和词曲创作的多面手，是创新的主要源泉。而Harrison和Starr是专才，各自把吉他和鼓演练得出神入化。Sobel说，许多团队只有专才，而缺乏功力深厚的通才，不能发现和满足顾客比较全面的需求。

还有人认为，可以从披头士乐队学到10条团队管理原则，每一条的首字母凑起来正好是THEBEATLES：1.找到正确的人(Talent-mix)；2.向明确的目

标前进(Heading)；3.以激情获得成功(Enthusiasm)；4.对目标充满信仰(Belief)„„听起来都是老生常谈，就不一一列举了。讲这10条原则的培训课叫做“Wecanworkitout”(披头士乐队一首歌名)，半天的学费是5500欧元，一天是8000欧元，比任何演唱会都贵。

科技创新团队关键和谐要素辨识 篇7

关键词：科技创新团队,和谐要素辨识,和谐主题要素,和则要素,谐则要素

科技创新团队是为实现特定目标以重大科研项目或创新平台为依托由优秀中青年科研人才凝聚而成的创新研究群体, 是科研学术组织中维持学科固有关系、顺应现代学科发展趋势的一种新型人才组织模式[1,2,3]。从政策的引导方向与科技的发展趋势看, 科技创新团队正逐步成为实施科教兴国、人才强国战略的中坚力量。例如, 国家自然科学基金委从2000年开始设立“创新研究群体科学基金”, 教育部从2004年开始实施“长江学者与创新团队发展计划”, 国防科工委于2007年开始执行“国防科技创新团队建设计划”, 甚至一些地方政府和科研院所也都不同程度地开展了创新团队建设。为实现我国强国战略, 加强科技创新团队管理刻不容缓。

迄今, 国内外学者主要从概念/特征、组织结构、管理模式、绩效评价等方面对科技创新团队管理开展了一些研究[1,2,3,4,5,6], 但遗憾的是, 现有研究仍处于前期探索阶段, 研究思路与研究方法仍存在众多有待完善之处, 特别是能够深入结合科技创新团队固有特征开展研究的成果还未见报道。我们认为, 深刻把握科技创新团队的 (成员) 关系灵活性、集成创新性的固有特征, 是对其内部合作行为进行科学研究和实施有效管理的关键。其原因在于:其一, 科技创新团队一般由知名的教授、博导、工程师、博士、硕士等高级人才构成, 成员之间不仅存在着管理与被管理的上下级关系而且还存在着指导与被指导的师徒关系, 某些成员在肩负着创新团队中的工作任务的同时还可能承担着其他科研或行政工作, 为保证团队成员的合作效率与合作效果对成员关系具有灵活性的创新团队实施有效管理是非常必要的。其二, 科技创新团队内部成员在研究领域、研究专长、研究资源等方面既是相互独立的又是彼此互补的, 而只有通过制度创新与管理创新在有效激励团队成员合作积极性的条件下才能够实现各种创新资源的充分整合与优化配置, 因而制度创新与管理创新是保证科技创新团队高绩效运行的重中之重。

有鉴于此, 营造一种以人为本、自由宽松、团结融洽、富于创造的和谐环境对实现科技创新团队的有效管理是尤为必要的。和谐环境不仅有利于科学管理机制的建立而且也有利于互助合作氛围的形成, 为科技创新团队不断开拓进取、实现预期研究目标创造条件。但不容忽视的是, 科技创新团队的固有特征决定了和谐环境的营造必然会受到诸多要素 (和谐要素) 的影响 (详见后文) , 倘若对所有和谐要素开展全面控制虽然在理论上不失为一种营造和谐环境的管理策略, 但是就实际情况而言却会因其中存在“二八定律”现象而造成创新资源与管理能力的巨大浪费[7]。为此, 本文在分析科技创新团队中可能存在的和谐要素及其内部结构的基础上构建了关键和谐要素的识别方法, 并通过具体案例对提出的理论和方法予以应用和分析。

1 和谐要素分析

针对社会中广泛存在的非理性、非线性的复杂管理问题, 我国著名学者席酉民教授提出了和谐管理理论。该理论倡导和谐思想, 主张以关键问题或核心任务 (和谐主题) 为目标导向, 在有机结合人的能动致变机制 (和则) 与物化资源的优化控制机制 (谐则) 的基础上, 实现主客观要素的互动耦合、促进系统高效运行[8]。和谐主题、和则、谐则是和谐管理理论的三要素, 其中, 和则是用于激发组织成员的积极性、主动性和创造性, 谐则是用于形成理性设计和科学优化的控制机制, 而和谐主题是和则与谐则相互作用、彼此影响的耦合动力与驱动方向。考虑到科技创新团队内部具有特定的组织结构, 工作性质相近或者目标任务相同的成员会被划归为同一专题组, 也可以说, 科技创新团队是由若干个具有横向或者纵向联系的专题组构成[9]。为此, 我们结合科技创新团队的组织结构, 分别从和谐主题、和则、谐则三个方面对影响科技创新团队和谐环境营造的和谐要素予以分析。

1.1 和谐主题要素

和谐主题要素指的是能够从驱动方向上影响科技创新团队和谐环境营造的要素, 主要包括团队目标、专题组核心任务与关键问题等。团队目标是科技创新团队在一定时期内活动的期望成果, 是团队使命在一定时期内的具体化, 是衡量团队活动成果的标准。按照特定规则, 团队目标会被分解并以专题任务 (核心任务) 的形式下达至各个专题组, 同时专题组在接受分配任务时都会基于自身条件估计执行任务过程中可能存在的问题 (关键问题) 。然而, 团队成员内部关系的灵活性使团队目标在分解过程中的公正性与合理性难以把握, 倘若过分地考虑某些专题组的利益, 则可能会导致其他专题组任务过重或者存在问题难以解决而丧失科研积极性、缺乏合作热情, 从而影响科技创新团队的和谐关系。

1.2 和则要素

和则要素是指能够从主观态度上影响团队成员参与科技创新团队建设 (执行任务或者解决问题) 的要素, 主要包括各个专题组内部的合作精神、行为规范、价值观念、风俗习惯、伦理道德等。人的行为受控于思想观念, 是对外界刺激信息进行反应、选择、整合、内化后的思想矛盾运动过程[10]。行为方式按其原动力可分为主动行为与被动行为, 其中前者是在思想意图与行为方向高度一致的情况下积极主动地执行任务, 而后者则是在思想意图与行为方向不一致的情况下迫于某种压力消极被动地执行任务。就执行同样的任务或者解决同样的问题而言, 主动行为方式较被动行为方式显然会得到更好的效果, 因此上述能够影响成员思想观念的要素即是和则要素。

1.3 谐则要素

谐则要素指的是能够从控制机制上影响团队成员参与科技创新团队建设的要素, 主要包括各个专题组内部的对于成员管理的评价机制、激励机制、成长机制, 以及对于任务执行或者问题处理的进度管理机制、成本管理机制、质量管理机制、范围管理机制、集成管理机制、风险管理机制、沟通管理机制等。机制是体制与制度的综合表现形式, 就专题组而言, 机制是对专题组任务执行与问题处理的原则性规定, 是对内部成员责任与权力关系的阐释, 是提供专题组基本结构、行为、程序和相互关系的框架。机制的建立一方面能够推动任务的执行与问题的处理, 另一方面还能够控制和调节相关要素的运行范围和管理秩序。由此可见, 上述能够从理性设计和科学优化方面影响团队建设的要素即为谐则要素。

2 和谐要素网络结构

和谐要素 (和谐主题要素、和则要素、谐则要素) 之间是相互关联、相互影响的关系, 不仅会因专题组内部资源约束使同一专题组中的和谐要素之间存在关联影响关系, 而且还会因各个专题组彼此依存而使不同专题组中的和谐要素之间也存在关联影响关系。具体如下:

2.1 专题组内部和谐要素的关联与影响

和谐主题 (核心任务与关键问题) 是专题组的整体行动意向, 对专题组发展具有全局性的影响。围绕核心任务, 谐则要素之间通常以结构设计、制度安排、流程优化等方式实现对专题组中各项客体性资源要素 (简称客体要素, 如资金、设备、技术等) 配置关系的合理安排和优化, 使客体要素配置的有序方向与和谐主题保持一致。围绕核心任务, 和则要素之间则会利用心理上的或者行为上的措施, 如道德观念教育、价值观念引导等诱导各项主体要素 (具有主观能动性的人) 尽可能地表现出专题组所期望的行为, 使主体要素的行动方向与和谐主题保持一致。和谐主题中关键问题是专题组接受任务时基于自身条件 (和则要素与谐则要素的当前状态, 如价值观念的一致性、激励机制的有效性等) 估计执行任务过程中可能存在的重要问题。另外, 和谐主题的完成质量有赖于和则要素与谐则要素相互配合的有效程度, 当和则要素与谐则要素之间得以有效配合时, 则会产生“1+1>2”的涌现效应, 提高和谐主题完成质量, 反之则会产生“1+1<2”的内耗效应, 降低和谐主题完成质量。出现上述现象的原因在于和则要素与谐则要素之间存在影响关系, 如激励机制只有与成员价值观念匹配才能起到激励作用, 或者说价值观念对激励机制有影响作用。由此可见, 在专题组内部, 和谐主题要素、和则要素、谐则要素三者之间存在着相互影响关系。

2.2 专题组之间和谐要素的关联与影响

以重大科研项目或者创新平台项目为依托的特性决定了科技创新团队的专题组之间的和谐要素必然存在着关联与影响关系。其原因在于:将重大科研项目或者创新平台项目按照特定规则分解成若干个项目活动 (课题) 并由一个或多个专题组独立承担或者共同承担特定的项目活动是开展项目实施的必由之路。项目活动之间的彼此关联与相互影响, 使各个专题组之间在利益上形成了既对立又统一的关系。当某个项目活动未能及时完成或质量不合格时, 不仅会损害其承担主体 (专题组) 的自身利益, 而且还会因障碍相关项目活动的进度或质量而损害其他专题组的利益;而当所有项目活动都能顺利完成时, 整个项目因其能够实现预期目的而使所有专题组受益。因此, 各专题组一方面为了保证所承担的项目活动能够顺利完成, 另一方面也为了实现整个项目的预期目标, 彼此之间会在任务分配或者问题处理上进行协调。倘若协调结果令相关专题组都满意, 各个专题组会围绕和谐主题要素积极主动地优化配置和谐要素的结构关系, 有利于整个项目目标的实现, 反之, 各个专题组会因任务过重或者问题难以解决而消极被动地配置和谐要素结构关系, 不利于整个项目目标的实现。由此可见, 各个专题组的和谐要素之间必然存在着关联与影响关系。

综上所述, 和谐要素在专题组内部及专题组之间错综复杂的关联影响关系构成了一个网络结构。特别地, 科技创新团队的和谐要素网络结构会因所依托的项目类型、项目规模或者项目性质的不同而存在差异, 所以在实际和谐要素网络结构的构建中应结合具体情况而构建。这里以课题组存在9个和谐要素为例, 绘制和谐要素网络结构, 具体如下图所示 (图中专题组si对专题组sj有影响表示si中所有和谐要素对sj中所有和谐要素均有影响) 。

3 关键和谐要素辨识方法

为了对科技创新团队实施科学有效管理, 首先要从众多的和谐要素中辨识出关键和谐要素。考虑到在复杂的和谐要素网络结构中, 和谐要素的重要性等价于该要素连接其他要素而使其具有的显著性[11], 我们基于DEMATEL (Decision Making Trial and Evaluation Laboratory, 又称决策实验室分析法) 方法对关联影响关系具有复杂网络特征的关键和谐要素予以辨识。DEMATEL方法是一种运用图论与矩阵工具进行系统因素分析的方法[12]。该方法通过分析系统中因素之间的逻辑关系与直接影响矩阵计算因素的影响程度、被影响度、原因度与中心度从而揭示出重要影响因素以及内部构造。设en为第 个和谐要素, 则由和谐要素组成的集合可表示为G={gn|n=1, …, N}。关键和谐要素辨识方法的步骤具体如下:

Step 1:绘制关联关系有向图。邀请专家群组根据所专业知识分析各个和谐要素之间的相互影响关系, 若 对 有直接影响, 则在二者之间标记一条由前者指向后者的单向箭头。同理, 即可绘制出反映所有和谐要素关联关系的有向图 (参见图1) 。

Step 2:绘制影响关系有向图。若和谐要素gn对 有直接影响, 则针对 “gn对gn的影响程度”问题令专家群组按照1-3标度法 (影响程度与标度值对应关系为:强⇔3, 中⇔2, 弱⇔1) 共同确定出影响程度评价值πn→n′, 并将πn→n′ 在影响关系有向图中gn→gn′中标记或体现出来。同理, 即可标注出反映所有和谐要素影响程度的影响关系有向图。

Step 3:初始化直接影响矩阵。按照影响关系有向图构造和谐要素初始化直接影响矩阵A=[ann′]N×N, 其中, 当gn对gn′有直接影响时令ann′=πn→n′ (n, n′∈{1, …, N}, n≠n′) , 否则, 令ann′=0。

Step 4:测度综合影响矩阵。基于公式T=B (I-B) -1=[tnn′]N×N测度各和谐要素在受到其他所有和谐要素的直接和间接影响后所形成的综合影响矩阵T, 其中, I为单位矩阵, B=[bnn′]N×N为规范化直接影响矩阵, bnn′=ann′/max{∑πn′|1≤n≤N}。

Step 5:计算和谐要素中心度与原因度。由综合影响矩阵T可以推知和谐要素gn的影响度与被影响度分别为fn=∑n′与en′=∑ntnn′, 进而可以推知用于表示gn在所有和谐要素中作用大小 (重要程度) 的中心度mn=fn+en (∀n) 以及用于表示gn内部构造的原因度rn=fn-en (∀n) 。

Step 6:确定关键和谐要素。利用中心度mn (∀n) 对所有和谐要素予以相对重要性排序, 并根据实际环境需要或者资源约束条件确定关键和谐要素;另外还可依据原因度rn对关键和谐要素管理提出相应的管理建议。

4 案例应用

下面以国家社会基金重点项目为依托的某科技创新团队为例, 分析并识别其中可能存在的和谐要素及关键和谐要素。该项目是针对支柱产业的技术选择问题而开展的实证研究, 具体包括五块内容即基本理论与方法研究u1、支柱产业现状及技术存在问题研究u2、支柱产业A-C技术跨越模式研究u3、支柱产业D-E技术跨越模式研究u4、技术选择对策与建议研究u5。项目研究内容u1-u6分别由科技创新团队中的五个专题组s1-s6负责。如前文所述, 对于专题组来说, 和谐主题要素主要包括核心任务w1与关键问题w2;和则要素主要包括合作精神h1、行为规范h2、价值观念h3、风俗习惯h4、伦理道德h5;谐则要素主要包括评价机制x1、激励机制x2、成长机制x3、进度管理机制x4、成本管理机制x5、质量管理机制x6、范围管理机制x7、集成管理机制x8、风险管理机制x9、沟通管理机制x10。由于对和谐要素的识别需要与项目研究内容密切相关, 并且对和谐要素之间关联影响关系的判断也需要与项目有关的知识, 因此我们邀请创新团队内部具有资深经验的4位专家以问题研讨的形式共同给出相关决策信息。研讨问题如下: (1) 在专题组 - 中, 分别存在哪些和谐要素 (w1-w2, h1-h5, x1-x10) (2) 在存在的和谐要素之中, 哪些和谐要素之间存在关联影响关系?影响程度如何 (强, 中, 弱) 针对第一个研讨问题, 专家给出如表1所示的决策信息;针对第二个研讨问题, 将专家所给出的决策信息按照第3节中步骤1-2绘制如图2所示的和谐要素的影响关系有向图。

注:各行中标记“●”的为各专题组中存在的和谐要素。

按照第3节方法步骤, 基于图2信息首先构造并测度和谐要素的初始化直接影响矩阵及综合影响矩阵, 然后通过计算各和谐要素的影响度与被影响度推知他们的中心度和原因度, 最后利用中心度指标对所有和谐要素进行相对重要性排序 (详见表2) , 并根据原因度指标对和谐要素管理提出相应建议。

依据表2中和谐要素排序信息, 结合科技创新团队的项目经费状况, 将位于前10位的和谐要素设定为关键和谐要素, 即专题组s4中的风险管理机制x9、集成管理机制x8、评价机制x1、合作精神h1、价值观念h3、关键问题w2;专题组s5中的伦理道德h5、沟通管理机制x10、关键问题w2、质量管理机制x6。由于上述关键和谐要素的原因度均小于0, 故应该从增强抵抗外界干扰能力的方向对这些和谐要素加强管理。该创新团队的专家表示, 上述分析结论不仅为科技创新团队营造和谐环境指出了关键性问题, 而且还为如何营造和谐环境指明了方向。由此可见, 本文提出的科技创新团队和谐要素分析理论与关键和谐要素辨识方法能够对指导科技创新团队中和和谐环境营造起到积极的作用, 具有应用可行性。

5 结束语

从我国有关政策的引导方向与科学技术的发展趋势来看, 科技创新团队正逐步成为实施科教兴国和人才强国战略的中坚力量。为了能够在科技创新团队中创造一种以人为本、自由宽松、团结融洽、富于创造的和谐环境, 提高合作效率与合作效果, 本文首先基于和谐管理理论对科技创新团队中可能存在的和谐要素即和谐主题要素、和则要素、谐则要素予以分类分析, 并从科技创新团队固有的关系灵活性、集成创新性特征出发提出了能够表征和谐要素之间错综复杂关联影响关系的网络结构, 然后基于DEMATEL方法构建了能够从存在复杂关联影响关系的和谐要素中辨识出关键和谐要素的决策方法, 最后结合以国家社会基金重点项目为依托的某科技创新团队对本文提出的理论与方法予以案例应用。案例应用结果表明, 本文提出的理论与方法具有应用可行性。需要说明的有以下两点:其一, 为遵从DEMATEL方法的原始形式, 本文仅将影响关系有向图中的影响度设置为三级标度 (强↔3, 中↔2, 弱↔1) , 而在实际应用中可以考虑根据决策信息的充分程度将影响度设置为五级标度 (强↔5, 较强↔4, 中↔3, 较弱↔2, 弱↔1) 或者七级标度 (很强↔7, 强↔6, 较强↔5, 中↔4, 较弱↔3, 弱↔2, 很弱↔1) 。其二, 本文和谐要素网络结构是针对决策信息有限而以整体影响形式表征和谐要素在专题组之间的关联影响关系, 但本文理论与方法同样适用于决策信息充足即能够明确专题组之间和谐要素关联影响的情形, 此时仅需将关联影响关系在和谐要素网络结构中体现出来, 然后直接带入关键和谐要素辨识方法即可。

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销售团队管理之“道法术” 篇8

销售团队管理之“道法术”

文／王翔飞 上海明月光学眼镜有限公司营销总监

销售团队是企业公认最重要而又最难管理的队伍，一是业务人员长年在外，所谓“将在外军令有所不受”，想管却鞭长莫及；二是业务流程本身需要很多的灵活性，无法完全用流程与制度进行限制；三是业务人员大多是自信心膨胀的一类人，不服管。因此，如果用常规的方式去管理这样一支队伍，往往会适得其反。

“道可道 非常道，”老子在《道德经》里讲“道”是说不出来的，如果说得出来就不是永恒的“道”了。在团队管理中，“道”可理解为一种文化，真正的文化是无法用文字清晰地描述出来，所谓“道法自然”，它应该直接体现在具体的行为载体上，比如理念的引导、客观清晰的目标、团队的协作等。

销售工作是集挫折感与成就感于一体的工种，积极向上，胜不骄、败不馁的团队协作氛围有利于成员建立正确的人生价值观，能使他们直面困难与挫折，积极地寻找问题的解决方法。“80后”和“90后”现在是业务团队的主力军，他们从小娇生惯养，承压能力相对较弱，作为部门主管需要清晰地告诉他们人生的每一阶段要如何去做、应该达到什么地步，自己又是如何一步一步走过来，因为在他们的心中可能你就是他们的目标。

业务人员就像一个士兵，都以结果论英雄，所谓成王败寇。因此业绩目标的设定显得尤为重要，客观清晰的目标可以起到很好的激励作用，过高会挫伤员工的积极性，过低则会使大家滋生惰性。下达指标时忌用强压的方式，明月光学在制订目标时采用上下双向的沟通方式，把业务人员提报的市场目标与公司期望的目标进行对比，再根据公司的市场战略对目标进行调整，确定目标后再与业务人员沟通目标达成的方法。通过这种方式制订出来的目标，最终的目标达成率上下不会超过5%。

所谓“没有规矩，不成方圆”，管理团队只有“道”还不行，还需要建立一套规章制度与运营规则，这就是“法”，对于业务团队更是如此。明月公司为此建立了完整的计划、分析、汇报及考核体系。从年度计划分解到月度计划，从渠道开发计划到客户培训服务计划，从年度、季度述职会到月度的营销分析会，从目标达成考核到日常工作的奖罚等。我们会系统地帮助业务人员分析每一个市场的拓展情况以及客户的经营情况，找到各个市场拓展的关键问题点，然后有针对性地制订措施，根据制订的措施安排下个月的工作计划，月底再进行回顾，如此循环以保证目标的达成。正是有了“法”的保证，我们的业绩才会偏差极小地朝预期的方向发展。

“术”是用人、御人策略，作为销售团队的领头人，你得扮演好这几个角色：1.带头大哥——你得敢于担当，敢于替大家承担责任，敢于为大家争取资源，如此你才能服众。如果你做事只考虑自己的利益，只会揽功推责，那你的团队一定是一盘散沙。2.营销教练——你得是这个行业或营销方面的专家，能为大家答疑解惑，协助解决市场中出现的各类问题，制订各类推广策略，帮助实现业绩目标。3.激励专家——要熟练地运用各项激励手段，适当授权，给下属以信心，信心对销售人员而言有时比技能更重要。让下属跟着你无论在收入、技能还是职业发展都能有所收获，能帮助其成长，这就是“术”之根本。

管理销售团队“道、法、术”缺一不可。“道”是团队的文化和灵魂，有灵魂的团队才具有高度的凝聚力；通过“法”规划出团队的行动路线，步调一致的团队才具有极强的执行力；具备管理之“术”的团队主管才具有领导力，有领导力的团队才会有学习力。一支有着高度凝聚力、执行力和学习力的销售团队，才具备极强的战斗力。

（编辑：苗东明mhlmiao@