公司销售管理中的问题

公司销售管理中的问题（精选8篇）

公司销售管理中的问题 篇1

公司人力资源管理中的知识产权问题

上海时位知识产权服务有限公司任惠娟

随着知识经济的到来，知识产权成为一个国家的战略资源，是企业的核心资产。企业作为市场经济的主体，是知识产权资源的直接创造者、应用者和管理者。从商标、商号到技术成果，从产品开发到产品销售，都包含着知识产权的因素。作为公司管理重要一环的人力资源管理，也必须把知识产权管理作为重要的环节。本文具体谈以下公司人力资源管理中经常遇到的的两个涉及知识产权的问题。

一、入职教育与培训中针对企业特点的知识产权教育员工是企业知识产权的创造者、使用者和载体，也是企业知识产权的潜在威胁者。所以，企业知识产权管理应当从员工管理入手，将员工管理作为知识产权管理的重心。在员工入职教育中，应当向员工告知企业的知识产权政策、知识产权管理制度、知识产权奖励方式和员工保密守则等。针对自己企业的行业、产品或服务特点，有针对性的教育新员工关注保护企业商业秘密的义务和提高保护企业商业秘密的意识，以书面方式告知员工本企业商业秘密保护的规章制度。

如果员工来自本行业其它公司，企业还需确认该员工

1是否仍对原公司负有保密义务，以免造成对其它公司的商业秘密侵权，给自己公司造成不必要的损失。

日常员工培训中，一方面要对入职教育中的相关内容进行巩固教育，还要针对企业新的情况，有针对性的进行知识产权教育。重点要培养、激励员工为公司创造知识产权的热情，奖励制度要明确、公开。另一方面，要时时加强商业秘密保护教育。

二、劳动合同与保密协议的签署

在现代企业中，劳动合同与保密协议的签署属于人力资源管理的常态化工作，各个公司的HR都有很成熟的经验和制度可循。落实到知识产权管理的部分，我认为对核心员工的特殊政策具体化到合同中是很有必要的。

随着我国综合国力的提高、随着国人对知识产权重要性认识的深化，HR管理中知识产权的内容也必将不断丰富和深化。

公司销售管理中的问题 篇2

一、电力公司行业特征

由于绩效管理与企业业务、运营模式关系紧密, 尽管不同企业绩效管理框架与理论运用是相通的, 但涉及具体问题时, 不同行业间差异较为明显。因此, 弄清电力公司的行业特征, 有利于我们更为全面的分析其绩效管理中存在的问题。

1. 国有垄断性

电力工业作为国民经济的基础产业, 它是国民经济发展的重要保障, 由于其独特的战略地位, 因此无论是在计划经济时期还是市场经济时期, 电力公司一直是国有垄断。其好处一方面, 垄断的规模效应可以有效的较低成本, 减少不必要的竞争;二是, 国家垄断有利于宏观调控, 便于结构调整。

2. 技术、资本密集型产业

电力行业是典型的技术、资本密集型产业。首先, 电力产品具有供销的实时平衡性, 现代电力系统对电力生产、供应及销售环节的技术要求较高, 每年都有大量新技术运用与电力产营环节, 因此, 电力公司对员工的技术水平要求自然也相对较高。其次, 电力产业对基础设施的建设的投入水平相当大, 而且投入时间较长, 同时电力系统运行也需要投入大量资金以维持其安全稳定。

3. 公用性事业单位

一方面电力公司在保障自身盈利外, 还承担着满足其他部门生产及老百姓生活用电的需要。因此, 电力公司必须服务大局、着眼民生、服务百姓, 把持续输送安全稳定的电力作为其主要任务。

二、我国电力公司绩效管理存在的问题

1. 绩效管理体系不健全

由于电力公司长期的垄断地使其缺少因追求自身效益而变革管理方式的动力, 因此电力公司绩效管理建设起步较晚, 绩效管理体系的构建不健全。目前而言, 大多数电力公司仅建立一些惩奖考核制度, 而且制度间缺乏联系, 不成体系。另外, 就考核内容而言, 主要集中在安全生产与质量上, 考核体系不完整, 忽略了绩效考核对于提高企业经营效率的核心内容。因此, 从严格意义上讲, 目前的电力公司没有完善的绩效管理系统。

2. 绩效管理实施基础薄弱

现代管理理论认为, 绩效管理的实施基础是科学的工作分析。目前, 我国电力企业的绩效考核缺少有科学的组织结构设置以及明确的职责划分。电力企业的的考核任务大多数是由人力资源部门承担, 部分企业是按员工级别划分类别, 由多个部门共同承担考核任务, 而不是以工作性质或者内容为标准划分绩效考核。另外, 电力公司缺少有效的工作分析, 目前多数电力公司所采用的岗位说明是已使用多年的岗位规范为基础来表述的, 然而随着电力系统技术的提升, 组织结构的变化, 这样的描述越来越不符合实际情况。一是对相应岗位的描述缺乏科学性, 二是职位描述不够清楚, 存在严重的岗位职责交叉与岗位职责不匹配。

3. 绩效考核指标设计不合理

目前, 电力公司绩效指标设计主要存在业务人员指标过细、非业务人员指标过粗两方面问题。大多数电力公司都对专业人员制定了看似科学且详细的考核指标, 但是这些指标往往太过细化且执行难度大, 压力强度有余, 但战略意义不足, 考核缺少前瞻性, 仅仅是为了考核而考核, 难以激发员工的潜能来提高效率。而对于非专业人员而言, 考核指标又过于空泛, 考核指标与员工工作内容相关性较小, 部分指标考核意义不大。

4. 绩效考核结果利用不足

首先, 由于部门领导对绩效管理的认识不足, 多数电力企业对绩效考核的运用仍停留于员工的薪酬决策上, 通过对员工的工作情况施之以几个简单指标的考核来确定奖惩。绩效考核往往流于压迫式的威慑, 忽略其引导、激励的核心作用。最后, 在考核结果的运用上, 多数电力公司也忽略考核结果所隐藏的个体差异信息, 造成了严重的信息资源浪费。

三、提高电力公司绩效管理水平的对策

1. 建立健全绩效管理体系

首先, 电力公司必须认识到绩效管理的必要性与重要性, 相关部门要积极展开绩效管理理论的学习活动, 形成全员参与绩效管理的文化氛围。其次, 摒弃以单一绩效考核为目的的绩效管理方式, 建立全方位的绩效管理系统, 应当把绩效计划、绩效沟通、绩效结果运用、绩效目标的提升引入绩效管理体系。第三, 积极吸收、创新绩效管理的方法, 要因地制宜的吸收绩效管理方法并根据企业的具体情况创造性的实施绩效管理。

2. 夯实绩效管理实施基础

做好绩效管理的工作分析, 夯实绩效管理的实施基础。首先, 必须建立清晰明确的岗位职责制度, 解决岗位职责不明、职责交叉、管理混乱的问题。其次, 针对不同岗位性质设计科学合理的绩效考核标准, 逐层、逐部门的分解考核任务, 形成立体、多远的目标考核体系。

3. 建立科学合理的绩效考核指标体系

科学的绩效考核指标应当与公司的战略目标一致, 逐步分解为具体的考核目标。针对电力公司的行业特征与实际情况, 应建立以KPI为核心的绩效管理考核指标体系, 将公司战略目标考核体系具体分解为包括公司KPI、部门KPI、个人KPI三个层次, 根据不同层次的目标要求来设计考核指标。考核目标的设计应当具体可行, 同时应做好绩效结果的信息反馈, 及时调整考核指标。

4. 注重绩效考核结果分析与利用

绩效考核的结果是绩效管理中十分重要的信息资源, 但又是容易被忽略的部分。首先, 绩效考核的结果数据必须妥善保管, 以备日后分析之用。其次, 采用多种数据分析手段, 挖掘结果数据中的隐含信息, 找到影响考核结果的关键因素, 形成相关分析报告。最后, 建立畅通的绩效考核结果信息反馈渠道, 使考核信息运用于未来的绩效计划制定。

参考文献

[1]王永干.我国电力企业绩效管理的发展[J]中国电力企业管理, 2007, (21) :15-16.

公司销售管理中的问题 篇3

【关键词】 资产管理 抵债资产 债权

抵债资产是指借款人（担保人）无力以现金资产偿还金融企业债权时，金融企业依法行使债权和担保物权而向债务人、担保人或第三人收取的用于抵偿债权的非现金资产。广义的抵债资产既包括金融企业依法取得的拥有所有权、收益权、使用权、处置权的抵债实物资产，如房产、土地使用权、机器设备、交通工具、商品物资等；也包括抵债的股权、应收账款、版权、专利权、商标权等权利资产。本文所称的AMC抵债资产，是指金融资产管理公司（以下简称AMC）在不良资产收购接收、处置过程中资产置换、法院裁定或协议抵债取得的抵债资产。本文就当前AMC抵债资产财务会计核算管理中存在的主要问题进行讨论，并提出相关对策建议。

1.抵债资产取得环节在财务核算管理中存在的问题

一是抵债资产入账不及时问题。从AMC抵债资产来源看，既有从剥离银行划转接收的，也有在资产处置过程中由法院依法裁定、协议抵债或资产置换取得的。后一种情况，基本不存在入账不及时的问题，但对由剥离银行直接接收的抵债资产，由于情况复杂，有的银行已部分处置，有的因移交过程中没有办理严格的交接手续，而AMC的项目管理人员未及时清理档案，就存在因不知情或管理不到位而导致未及时入账，出现抵债资产滞留账外的问题。二是抵债资产无法入账的问题。无论是剥离过程中接收的抵债资产还是在处置过程中取得的抵债资产，都存在因欠缺合法的手续或法律依据而取得的情况，对这部分抵债资产就很难正常入账。三是抵债资产入账价值确定问题。AMC取得抵债资产后，主要按照实际抵债部分的贷款本金和已确认的利息作为抵债资产的入账价值，即按法院裁定或协议抵偿的贷款本金和表内利息之和入账。抵债资产取得时发生的税费，按实际发生金额记入“营业费用---业务费用”，不计入抵债资产入账价值。但现实中会出现法院裁定或抵债协议未明确抵债金额的情况，按照《金融资产管理公司财务制度（试行）》（财金[2000]17号）第31条规定：“待处置资产应按取得时的公允价值计价”。而公允价值通常指市场交易价格，由于抵债资产种类繁多，并是非标准产品，要寻求抵債资产的公允价值是非常困难的，缺乏可操作性，这给抵债资产入账价值的确定带来困难。四是对AMC依法提起代位权诉讼胜诉后取得债务人（含连带责任担保人）对次债务人的应收债权在财务上没有任何体现和反映。根据我国最高人民法院关于适用《中华人民共和国合同法》若干问题的解释（一）第20条规定：“债权人向次债务人提起的代位权诉讼经人民法院审理后认定代位权成立的，由次债务人向债权人履行清偿义务，债权人与债务人、债务人与次债务人之间相应的债权债务关系即予消灭。”据此，AMC在会计核算中应进行相应的账务调整，即应以取得对次债务人的应收账款冲减原“待处置贷款”或“购入贷款”科目相应的债权。

2.抵债资产管理环节在财务核算管理中存在的问题

一是抵债资产实地盘点制度落实不力问题。各AMC内部管理制度均对抵债资产日常管理中要求定期（半年或一年）进行实地盘点，以了解抵债资产保管状况，及时调整账务，确保账实相符，但现实情况是，实地盘点制度落实过程中很少有财务人员参与，项目经办人员也并非都通过实地对抵债资产现状进行勘查，账存抵债资产存在毁损、被盗或灭失的风险。二是少量抵债资产存在未经批准擅自留用的情况。特别是AMC成立初期，由于管理不规范，存在房产、机动车辆等抵债资产未经批准擅自留用的违规行为。三是对抵债资产贬值或可能发生的损失，在会计期末未按谨慎性原则提取抵债资产减值准备，致使会计信息不对称，不能真实反映抵债资产贬值和损耗程度。根据《金融企业会计制度》第45条规定：金融企业应定期或者至少于每年度终了时对各项资产进行检查，根据谨慎性原则，合理预计各项资产可能发生的损失，对可能发生的各项资产损失计提资产减值准备，其计提项目包括抵债资产。四是AMC财务部门大多未建立完整的“抵债资产管理台账”，以全面地反映抵债资产的取得、管理和处置的全过程，通过执行定期检查、账实核对制度，对抵债资产进行必要的监督管理。

3.抵债资产处置环节财务核算管理中存在的问题

一是对抵债资产“以租代售”的融资租赁、经营性租赁和分期收款出售的核算问题。按照《金融资产管理公司财务制度（试行）》规定，上述租赁业务，应按资产账面价值将其转入“融资租赁资产”和“经营租赁资产”。对办理租赁业务中取得的收入，按规定计入当期租赁收入。而实际操作中，AMC采用收付实现制原则直接将当期租赁收入冲减了“待处置（抵债）资产”科目，不符合现行财务制度规定。对承租人违约延期付款的情况，未按权责发生制原则通过“应收账款（债权）”科目进行核算。对抵债资产处置中以分期收款方式出售的核算，也存在类似的问题。二是抵债资产超期限处置问题。按目前AMC内部的抵债资产管理办法，为加快抵债资产的处置，规定抵债资产（股权除外）应自取得之日起一年内处置完毕。但实际情况是，大多数抵债资产都存在超期限处置问题，这固然有市场方面的原因，但财务部门缺乏必要的监督也是重要原因之一。三是对一时无法入账的抵债资产的处置，AMC通常的做法是，将处置收入作为正常本息回收直接冲减“待处置贷款”或“购入贷款”。这种做法违背了会计核算的真实性原则，不能真实地反映AMC不良资产的处置过程。

公司加油卡管理存在的问题 篇4

一、借卡不还

公司部分驾驶员借出加油卡加油后不能及时归还，或将加油卡转接同部门其他驾驶员，给公司对加油卡的监管造成很大麻烦。

存在的问题：

1、加油卡多次转手易造成丢失

2、加油卡转手造成驾驶员用车不能在公司登记，无法监管

二、充值繁琐

公司现采用银行转账方式为加油卡充值，对方中石油四川销售成品油分公司开户银行是工行，而我司开户行是成都银行，由于跨行转账一般需要3-5个工作日，加油站再到银行拿转账单又需1-2个工作日，且需要我司派专人带上全部加油卡到指定加油站才能将油费完全到账，充值周期过长。存在的问题：

1、持卡充值影响日常加油

2、充值周期过长且加油无折扣

三、开票困难

公司现有定点加油站2个：北新加油站、金彭加油站。但由于两处加油站分别属于中石油四川销售分公司与中石油四川销售成品油分公司，导致不能统一开据增值税发票，且开票周期过长。

存在的问题：

1、开票周期过长造成公司不能及时冲账，积压资金过多

公司财务分层管理模式问题研究 篇5

[关键词]财务分层管理 问题研究

在我国不断推进社会主义市场经济的过程中,由于我国经济体制的特殊性,在企业的发展过程中不可避免的存在着一些与其他国家的企业发展进程中不相同的,无法借鉴别国经验的,具有中国特色的问题,只有发展相应的具有中国特色的财务理论,才能解决在我国这一特殊环境下企业发展过程中所出现的各种财务问题。

一、财务分层管理模式必要性

建立一个完整的公司财务分层管理模式,既要包括财务治理结构的建立,也要包括财务治理机制的建立。随着我国经济体制的不断改革和经济发展的需要,两权分离的现代企业制度逐渐代替了两权合一的企业制度,公司制成为我国企业的发展趋势。传统的财务理论所产生的背景、适用的环境和其所关注的范围注定了传统的财务理论已经不足以解决现代企业制度下公司内外部复杂的财务关系,如果不引入新的财务理论和方法,传统财务理论不但不能为现代企业制度下企业的发展提供有效的管理和决策辅助,而且会成为制约企业发展的绊脚石。财务分层管理引入到“两权分离”的现代企业中,其必要性体现在以下几个方面:

(1)委托代理问题导致传统财务理论难以解决组织成员之间存在的利益冲突。前面己经分析过,传统财务理论是适用于计划经济条件下公有制企业的,这些企业属于国家,同时也由国家进行管理,所有者和经营者都是国家,不存在委托代理的问题,传统财务理论也就没有涉及到对企业财务关系的管理。在经济体制改革后,由于建立现代企业制度的要求,决定了两权分离的不可避免,也就决定了经理人在公司经营中的不可或缺,就必然产生委托代理问题。(2)公司的法人治理结构要求公司财务进行分层管理(3)利益相关者理论要求公司财务体系应实行分层次管理。(4)财务分层理论的引入能够在一定程度上解决公司内部不同财权主体之间利益冲突。

二、财务分层管理模式的建立

1.我国公司治理结构

公司治理结构是现代企业发展的产物。梅慎实博士后认为:公司治理机构是所有者、经营决策者和监督者之间透过公司权力机关(股东大会)、经营决策与执行机关(董事会、经理)、监督机关(监事会)而形成权责明确、相互制约、协调运转和科学决策的关系,并依法律、法规、规章和公司章程等规定予以制度化的统一机制。根据我国最新公司法的规定,可以看出我国现代企业的治理结构是由股东大会、董事会、监事会和高级经理人员共同组成的自上而下、环环相扣的财务监督、制衡机制。我们通过我国新《公司法》对于股东大会、董事会和监事会等机构的相关规定的解读和分析,可以发现我国政府对公司治理结构模式的选择。

从公司法对企业股东会和监事会的有关规定中可以发现我国对于公司治理模式的选择既不同于经营阶层主导型模式,也不完全相同于股东决定相对主导型模式和共同决定主导型模式,而是在股东决定相对主导下兼顾了其他利益相关者利益的公司治理模式。强调将股东视为利益者群体中最重要的部分是由于资金作为一种稀缺资源都是所有公司必须竞争得到的,而股东作为资金的所有者理所当然成为了优先考虑的对象;其次,从长远看,只有管理者把股东的利益放在第一位,才能使公司的每个利益相关者受益。在强调股东利益的同时,重视利益相关者的利益,可以刺激顾客对公司产品的消费,也可以激励员工的工作热情和工作积极性,最大限度的挖掘出人力资本所有者的潜力。对利益相关者利益的重视有利于企业价值最大化的实现,在为股东获取利益的同时,也使员工获得更多的经济利益,兼顾了顾客的满意度,并使债权人的利益得到保障,使各方都达到了相对的满意程度,从而促进企业的高效发展。

2.两主体、五层次管理模式中动态财务治理机制的建立

通过前面对我国现阶段公司财务治理机制内外部影响因素的分析可以得知,我国的国家经济正处于发展阶段,相关的法律法规对于股东的产权保护意识较强,同时也意识到了员工参与财务监督的重要性;资本市场和经理市场都处于起步阶段,尚不完善,不能够成为公司财务治理秩序赖以维持的外部约束因素,因此在现阶段要加强对公司高级经理人员的内部约束和监督机制;随着我国的经济的发展,许多公司的规模越来越大,越来越多的公司由中低技术产业向高新技术产业发展,在这一过程中,人力资本的优势越来越明显,因此向高级经理人员分权的趋势会越来越明显,同时为了使高级经理人员自觉实现公司的财务目标,需要采用一定的激励措施来激发高级经理人员的工作积极性和主动性:我国现阶段股权集中,但是监督的动力不足,因此股东集团还需要加强对高级经理人员的监督力度和约束机制。

对于两主体、五层次结构的财务治理机制的建立,除了要考虑对公司内外部影响因素的博弈状况,还要考虑到公司财务分层管理模式应该遵循的原则,要做到合乎国家的法律法规,遵循动态性原则,才能连续不断的发现和修复公司治理中的缺陷,协调各利益相关者之间的矛盾。财务收益权与财务控制权相对应的原则,保证了各个财务层次之间互不侵犯,同时责任到位,但是仅仅通过财务收益权和财务控制权相对应,使得各财务层次自我约束是不够的。还需要通过对各财务层次的有效激励,充分调动各财务层次参与财务管理的积极性,又要对各财务层次进行有效约束,防止侵犯其他财务层次的利益。在公司的财务治理中,还要遵循权、责、利相统一的原则,将各财务层次应该享有的财务权力、相关责任和获得利益充分结合起来,在财务利益的驱动下,提高各财务层次有效行使权利的积极性,在财务责任的约束下,使各财务层次的财务权利配置更为协调。

参考文献:

[1]李心合.关于财务理论若干问题研究[J].财经研究,.1.

[2]姜鲁翔.现代企业制度下财务管理的分权分层管理[J].财会研究,.2.

[3]徐小琴.谈谈公司财务关系协调和财务管理分层[J].交通财会,.9.

公司销售管理中的问题 篇6

非洲有一个古老的谚语：当太阳升起时，羚羊从睡梦中一醒来就知道，它必须比最快的狮子跑得更快，否则就会被吃掉。而狮子也知道，它必须比最慢的羚羊跑得快，否则就会饿死。因此无所谓你是羚羊还是狮子，只要太阳一升起，你就得开始奔跑，否则就可能面临死亡。

如今，这句谚语也可以用来形容竞争激烈的商场。在快鱼吃慢鱼的时代，无论你是什么类型的企业，都必须比竞争对手更快一步。能比市场上其他公司更快交付工作结果的公司，不光眼下可以幸存下来，而且将来还能够兴旺发达。

然而，加快公司的工作速度并非易事。加速工作常常因为企业充斥各种规章制度和官僚体制而放缓或终止，它会受困于一种鼓励自我满足，并且接受甚至期盼效率低下的企业文化。放眼商界，采取措施以加快员工工作速度的公司比比皆是。家得宝、西尔斯百货、联邦快递、柯达和IBM等公司，都已经推出了各种计划并在不同程度上取得了成功。

我们对这些公司以及数百家采用各种不同的、旨在消除官僚层级的措施的其他公司进行了研究和观察，并因此而想到了这样一个问题：哪些因素会使某些加速措施长久有效，而其他措施只能苟延残喘，最终一命呜呼呢？

为了找出答案，我们对推行过加速方案的经理人进行了采访，他们当中既有成功者，也有失败者。然后，我们将从这些采访中得出的真知灼见，与我们帮助像通用汽车（General Motors）这样的公司推行类似方案的经验结合起来。通过最终分析，我们发现了那些获得成功的加速措施有六个共性。所有能够持久地加快组织速度的公司，在实施加速措施时都无一例外地做到了这六点。

一、确定问题症结

公司若是死气沉沉，可能有多种原因，比如过度官僚、缺乏授权和不愿决策等。对很多公司来说，所有问题均源自对责任的恐惧。员工不是对自己的行为负责，而是堆砌记录文档。办公桌上摆放着一叠叠厚厚的、毫无意义的报告和表格。员工或经理不是在等着下一个批复的签署，就是在审核本周的评估报告，从而经常不自觉地成为追讨文档的帮凶。人们在这种体制下已养成根深蒂固的习惯，以至于不事先拿到几十个签字和印章获得批准，就连鸡毛蒜皮的小事也做不了决定。他们认为，在为与不为的问题上，后者的风险会更小。

克服骄傲自满是创建高效员工队伍的根本。那些顶尖公司在开始推行新措施或计划变革现有体制之前，就找到了问题的真正所在。

真实了解公司目前状况的一个办法是举行员工研讨会。研讨会使员工有了讨论问题并群策群力找出解决办法的机会。举行研讨会的目的多种多样，如确定改进流程的方法，去除多余工作等。

在我们调研的公司中，有些公司举办较大规模的研讨会（参加员工有二十到五十人），另外一些公司所开的研讨会规模则较小（参加人数五到十人），目的也更明确。研讨会的时间根据讨论议题的范围和公司文化的差异，可以是一天到四天不等。有些公司喜欢开得长一些，比如两三天，而其他公司更愿意在一天内解决问题。例如，一家科技公司开了一个为期四天的研讨会，与会人员不仅找到了问题的症结，而且还提出了建议并实施了解决方案。根据经验，研讨会若是相对简短会比较有利，会迫使员工把主要精力放在最重要的问题上。所有研讨会，无论规模大小或时间长短，都必须取得一项重要成果：一项在三十日至六十日内迅速可以付诸实施的建议。在通用汽车，通过召开研讨会，公司北美地区产品的质量一次合格率提高了80%。当前面提到的那家高科技公司，对那些达到了新的工作速度目标的员工给予了奖励之后，其综合业绩便扶摇直上。

举办研讨会不只是为了在运营层面上实现改进，而是有其更深层的目的，就是促使组织成员的行为发生变化。员工得到充分授权去改进自己的工作，各层级的领导者也有权做出决策。

二、制定明确目标

建立目标是加快企业工作速度的核心环节。有一位领导者把在公司给员工制定目标，与在家里给孩子们制定目标做了比较。“想象一下，对孩子说‘我说快就得快’与对他说‘如果你快点儿，就能早点吃上点心’有什么区别呢？”她解释说，需要看到实实在在的结果是人的本性。员工就是想知道，如果加快了工作速度，对自己的利害关系是什么。

但是，你要特别注意，这些目标必须对企业以及那些努力实现目标的人具有重要意义才行。换言之，它们必须满足整个企业的紧迫需求。

例如，一家饮料公司为加速员工的工作速度制定了一个单一目标，就是减少额外的工作。这一目标在员工当中产生了共鸣。由于市场低迷，公司裁掉了数百名员工，其他员工不得不加班加点地工作。他们意识到，如果能实现这一目标，自己的工作环境就能得到改善。与此相比，某科技公司虽然也有加快员工工作速度的意愿，但由于其CEO所订立的“改善沟通”的目标含混不清，因此其加速方案便从未得以实施。

三、快速行动，勤于沟通，奖励成功

公司加速措施背后的真正动力就是速度本身。加速方案应尽快开始实施，而且不能半途而废。

在我们的调研中，一位经理人将公司推行加速方案比作煮青蛙。他说：“假如你把青蛙放入开水，它会跳出来。如果把它放进温水，慢慢将水煮开，青蛙就会慢慢被煮熟。”同样道理，假如你一开始并不改变员工所处的环境，然后才一点一点地进行变革，他们就几乎意识不到变化。假如你一开始就破旧立新，人们就会被迫跳出陈旧的行为模式，并迅速适应新的环境。

要记住，加快组织的工作速度需要掌握火候。你既要让员工感到有些变化，从而产生些许不舒服的感觉，又不能让他们感到过于不舒服，从而对之产生抵触。例如，有家公司从未实施过员工排名制，却推出了一套新制度，要求员工开诚布公地提供反馈意见，并请来了外部培训人员为后进员工提供辅导。由于从“零反馈”到新制度之间没有一个过渡，因此新措施没有成功。

虽然让大家觉得不舒服不是一件愉快的事情，但是别无选择。加速组织的工作速度将推动企业文化的改变。也就是说，行动迟缓的官僚文化会对变革措施的成功制造强大阻力。不断和经常进行沟通是那些获得成功的加速措施的另一个特点。不断向大家报喜是灵验的做法。这不仅会强化加速措施的价值，还能帮助员工较全面地了解情况。比如让他们看到，即使是那些最小的胜仗也会对大局产生重要影响。而那些在完成目标方面落后的员工，也更愿意赶上来。

通用汽车公司在推出其企业加速措施时，特意制定了一套具有针对性的沟通计划，确保从公司最高层一直到全世界所有业务部门的沟通都顺畅无阻。这样的沟通自开始后就从未间断过，它强调的口号是“快速、专注、无畏”（fast, focused, fearless）。当某个团队达到或超越了某个速度目标时，这一喜讯会出现在公司的内部网站上。这样，所有员工都能看到他们解决了什么问题，并能分享他们的个人经历。有位经理人解释说，“这些成功故事对于展示加速计划所取得的进展，以及为之积聚更多动力，发挥了很大的作用。”

顶尖公司运用奖惩机制来激励员工加快工作速度，而且向员工明确了成功与失败他们将面对的不同结果。通用汽车公司总裁兼首席执行官里瓦格纳（Rick Wagoner），将“速度之魔”奖，颁发给那些致力于实现GoFast！目标且取得了优异成绩的团队。通用公司在威斯康辛州的一个工厂的工人就荣获了这一奖项，因为他们曾召开过一系列研讨会，讨论如何减

少汽车引擎盖次品率的问题，结果每年为工厂节省了两百万美元。

不仅仅是那些看得见、摸得着的成果可以获得奖励，高效公司还会奖励那些表现出新行为的员工，如经过深思熟虑后的冒险行为，当机立断以及大胆创新等。一家全球金融机构的员工通过创新手段解决了不少问题，还运用自己的聪明才智减少了浪费，加速了工作流程。于是，公司便利用语音邮件和内部网站来和大家分享这些大大小小的成功故事。同时举行正式的颁奖仪式，向优秀员工颁发现金和其他形式的奖品。

四、培养全新能力

加速措施能够取得成功，依靠的是愿意花费时间和资源来培养组织成员新能力的领导者。

即便是最优秀的员工也必须学习新的技能，以加快组织整体的工作速度。在讨论如何改进工作时，员工们不能袖手旁观。他们必须能够确定问题是什么，提供候选的解决方案，并且掌握分享信息、索取反馈而必备的人际关系技能。

顶尖公司并不采用传统的培训方法，它们已经抛弃了“学习，学习，尝试，再学习”的理念，改为接受“边学边干”的信条。大多数人都是运用边干边学中发现的技巧改进自己的工作。在这一过程中，人们要花很长的时间来捕获、记录并应用从日常工作中学到的东西，从而做到不断改进。这样做的目的是为了引发行为模式上的变化，也就是使员工能够做到积极参与、灵活多变，并能随着业务需求的变化而随机应变。

那么领导者对加速措施发挥作用有多重要呢？接受我们调查的那些最高效公司的经理人都说至关重要。事实上，那些推行了加速计划，但举步维艰而最终失败的公司都有一个共性：其领导者缺乏领导技能且不够支持这个计划。

经理人必须知道一个真正的领导者应该具备哪些素质。他们必须懂得如何群策群力来提出新想法，如何沟通和庆祝成功，以及如何处理不同群体之间的冲突。一位负责全球加速项目的公司高管解释说：“在给经理人提供如何给员工授权的培训时，我们要求他们对下属提出的98%的建议，都要做出肯定的答复。因为想要改进自己工作的员工不应该收到消极的反馈。”

最重要的是，领导者必须是技艺高超的决策者，应该全面考虑各种方案，而不是先有什么办法就用什么办法。

五、界定“速度”结构

所有公司到了某一阶段都必须应对一个如何进行控制的问题。加速措施是应该集中由公司最高权力层来推行呢（这会使人再次想起官僚体制和旧的企业文化），还是应实行权力下放让下面自己去搞（这可能又有失控的危险）？

根据我们的经验，最优秀的公司会尝试做到两者兼顾。它们会建立起一支员工核心团队，其成员负责从总部往下推行的加速措施，同时还负责培训教练人员和协助人员，然后这些人再去不同地区和不同部门贯彻实施加速措施。

有些公司认为，加速计划由哪个部门来负责推行是一件大事，但情况并不都是这样。尽管将加速措施的核心部分交给人力资源部门负责可能是一件顺理成章的事情，但是，有些最有效的措施却是出自生产甚至是财务部门。然而，无论措施由哪个部门负责推行，人力资源部门都需要介入。指望人们仅仅出于对工作的热爱就可以看到加速后的好处，从而改进自己的工作并跳出自己的舒适区，是不现实的。你还需要借助人力资源专员在解决问题和辅导员工方面的专业技能。

无论是集权式还是放权式，顶尖公司在推行加速项目方面都有一个共同特点：它们都会为这项工作提供充足的资源。在我们调研的公司当中，它们在实施加速措施时，都会有一组专职人员，全日负责这项工作。

此外，在计划实施的初期，有时候会经常出现是否要引进外援的问题。有些公司聘请咨

询师，而其他公司则雇用一两位在实施加速措施方面富有经验的人士。

大多数公司都能找到外部支持和内部支持之间的一个平衡点。这种平衡取决于公司现有的企业文化，以及员工对这种类型的干预感觉如何。员工会如何处理外援问题，可从过去的实施经历和现在的实施进展中窥见一斑。曾经聘用过外部咨询师的公司就能采取强有力的措施，而对外援不太习惯的公司在实施计划时就需进一步深思熟虑，并在使用内外资源方面做到更好的平衡。

最后，出色的领导人会意识到，成功实施这些举措的关键在于克服令事情复杂化的倾向。当韦尔奇执掌GE时，他要求一线员工与他之间的领导层级不得超过五个。任何业务部门的领导人若想设立更多层级，需要亲自向韦尔奇说明理由。一切从简是他的座右铭，正如他力求创建的文化一样。

提高整个公司的速度不是将员工召集到一间屋子里，再告诉他们“你们有权对自己的工作做出变更”那样简单。它需要你从根本上改变公司管理各项业务的方式，必须对工作进行精简并消除不必要的环节。如果公司始终处于一种官僚低效、头重脚轻和机构臃肿的一团糟的局面的话，就会使那些努力加快公司步伐的员工茫然不知所措。

因此，有必要采取一系列大胆明确、有别于现状的措施。拿北美一家大型零售商为例。在推出了加速措施后几个月，该零售商就将高度复杂的五级制销售人员结构精简到了一级，并将十一级制的服务技术人员结构降到了只剩下四级。门店经理的许多日常管理职责，都转交给了专门处理文书工作的地区行政人员身上。

通过实行这些大刀阔斧的改革，该零售商便向其员工发出了一个明确的信息：这一计划的重要性已经达到了非要改变整个企业结构的程度了。

六、评估加速结果

对企业工作速度的衡量是一个争议激烈的话题。很多人认为，不应该为加速措施设定具体的衡量或评估指标，也不应该将它同企业绩效挂钩。他们会说，那不是采取改进措施的根本目的。但也有人认为应该为加速措施设定实实在在的评估标准，因为评估才是证明成功与否的惟一方法。

我们经过分析后得出的结论是，两种极端都不合适。一个运作高效的企业是由得到了充分授权、高度敬业的员工来推动的，他们把组织放到了第一位。那么企业如何知道加速措施是否成功呢？这个问题很难回答，因为结果不是马上就能衡量得到的。加速是一项长期的工作。

在开始阶段，即第一年到第三年期间，公司会对一些活动进行衡量。例如培训了多少人，流程加快了多少，同加速计划实施前相比，现在的办事速度提高了多少等。当计划进入第四年之后，评估工作就开始聚焦于结果了。例如，通用汽车现在就可以拿出实实在在的结果了。公司在埃及的一个团队将其小型客车和零部件的运输流程缩短了四天，通过削减新的集装箱费用节省了一亿美元。

到了第七年，公司不再计算多少人受过培训或拿出了多少实实在在的结果了。那时候关注的事情是公司在行为模式的转变上已经达到了一种什么程度，人们的态度转变得如何，公司的决策事务是如何处理的，领导人是否真正在发挥领导作用，他们是否能当场拍板，员工是否得到了充分授权，公司是否有一种紧迫感。

由于成功的定义会随着时间的推移而发生变化，那么加速措施背后的各种系统，如度量方法和数据收集方法等也应该发生变化。这里也有灵活性和差异性的问题需要考虑。但是，对绝大多数的公司来讲，上述时间周期是适用的。

关键一点是，加速工作需要充足的时间和专用的资源。成功的形式可以是多种多样。在头三年中，你会在运营层面上获得一些回报。现实地讲，追求较快工作速度的文化氛围对企业所产生的那些影响，要等到第五年至第七年时才会开始显露出来。你可能在第三年就鸣金

收兵，认为自己已经实现了目标。但是，事情还没有结束。除非你继续进行，否则员工的行为模式会回到老样子，而整个计划将会沦为另一个虎头蛇尾、不了了之的项目。

有某些特定因素，如果能结合起来使用的话，就可以促进计划的成功实施。一个是明确计划的重要性，另一个是简单化。那些在加速措施方面做得比较成功的公司，都是从最高层开始推动这些项目的。这些领导人决心不能让那些繁文缛节和规章制度使计划半途而废。这些公司只有在真正了解了目前的状况后，才会制定下一步的愿景和目标。因为它们知道，在加快企业改革步伐之前，它们必须首先弄明白，造成死气沉沉局面的根源是什么。而且，它们会使各种方案保持简单明了，否则心灰意冷的员工会认为这仅仅是本月又一次走过场的活动，而加以抵制。

公司销售管理中的问题 篇7

集团公司审计中, 注册会计师会面临很多一般企业审计过程中不会碰到的问题, 因为集团公司不仅仅涉及母公司的账项审计, 还涉及其子公司的审计内容, 需要编制合并财务报表, 集团公司审计的复杂程度将超过一般企业审计, 具体集团公司审计面临以下难题:

第一, 集团公司审计需要对集团财务报表发表审计意见, 集团公司审计需要多部分会计师事务所注册会计师的参与, 如果会计师事务所担任集团审计的注册会计审计, 就必需就组成部分注册会计师对组成部分财务信息执行工作的范围、时间安排和发现的问题, 与组成部分注册会计师进行清晰的沟通, 针对组成部分财务信息获取充分、适当的审计证据, 以对集团财务报表是否在所有重大方面按照使用的财务报告编制基础编制发表审计意见, 所以集团公司审计需要不同组成部分注册会计师之间的沟通, 这就增加了注册会计师的审计难度。

第二, 集团公司内部销售的抵销:如果企业集团内部一家公司将产品或商品销售给另一家公司, 对于销售方和购货方, 切实存在销售发票和记账凭证, 都会在不同公司的账项上得到体现, 并计入相应的销售成本和销售收入, 但是对于集团公司在编制合并财务报表时, 应该从企业集团的角度出发考查集团整体经济行为的会计实质。所以在编制合并财务报表时需要调整销售成本和销售收入, 购买方存货中包含的未实现内部销售损益则应该采用系统合理的方法进行抵销。内部销售存货计价基础的变动产生的递延所得税也应考虑进去, 除此之外, 集团公司审计还应考虑个别报表中的存货跌价准备的提取是否合理及相应的递延所得税问题。所以集团公司内部销售的抵销问题上, 注册会计师需要注意编制合并财务报表时应当抵销的销售成本、销售收入、存货跌价准备、递延所得税。

第三, 集团公司合并财务报表的连续编制:当购买企业对上期销售并在本期未全部销售时, 这时上期内部购进并形成期末存货的情况下, 在编制合并财务报表进行抵销处理时, 存货价值中包含的未实现内部销售损益的抵销, 直接影响上期合并财务报表中合并净利润金额的减少, 最终影响合并所有者权益变动表中期末未分配利润的金额的减少, 这时注册会计师需要根据上期内部销售产品本期的销售情况确定本期应当调整的未分配利润金额以及影响资产负债表的存货等项目金额。

第四, 集团公司资产负债表日的内部销售问题:当集团公司在资产负债表日临近时, 可能出于粉饰财务报表的目的, 将集团公司销售产品在账上计入销售收入和销售成本, 但在其子公司账面上却推迟入账, 利用资产负债表日前后的时间差别未在子公司上计入存货, 注册会计师在审计过程中可能因此未能识别该关联方交易, 甚至部分集团公司在资产负债表日前将其产品销售给另一家非关联方企业, 然后再通过这家非关联方企业将产品销售给子公司, 这样就可以在资产负债表日增加整个集团公司的利润。

二、集团公司审计难题的会计处理

当注册会计师面临审计难题时, 在实施一般的审计程序及对此关联方交易的特殊审计程序之前, 注册会计师应当理解内部销售抵销的实质, 并在相应合并财务报表调整中应当注意以下问题 (为说明方便, 以下所有案例均以母公司向子公司销售为例) : (1) 确定并抵销购买方的销售成本和销售方的销售收入, 及本期是否已出售该产品, 本期未实现内部销售损益。 (2) 考查内部销售存货计税基础的变动及因此产生的递延所得税。 (3) 考查购买方与内部销售有关的存货跌价准备和递延所得税的计提是否合理。由于内部销售涉及到这部分利润对于集团公司而言是否在本期已经实现以及合并财务报表的连续编制问题, 所以以下分四种情况进行讨论:

第一, 当购买企业在本期内实现对外销售时, 其产生的销售毛利 (销售收入减去从母公司购入时的销售成本) 计入子公司的账面上, 而从整个集团公司而言, 这一产品产生的销售毛利等于子公司账面上的销售毛利加上母公司对子公司销售时的销售毛利, 例如母公司100万元的产品卖给子公司120万元, 母公司计入销售毛利20万元, 子公司在本期内以140万元对外销售, 子公司账面上计入20万元的销售毛利, 对于整个集团公司而言, 实现了40万元的销售毛利, 所以对于集团公司合并财务报表不需要进行抵销。

第二, 当购买企业当期未实现对外销售而形成期末存货时, 其存货价值中也相应地包括两部分内容:一部分为真正的存货成本 (即销售企业销售该商品的成本) ;另一部分为销售企业的销售毛利 (即其销售收入减去销售成本的差额) 。对于期末存货价值中包括的这部分销售毛利, 应当在企业集团的合并财务报表中进行调整, 因此, 在编制合并资产负债表时, 应当将存货价值中包含的未实现内部销售损益予以抵销。编制抵销分录时, 按照集团内部销售企业销售该商品的销售收入, 借记“营业收入”项目, 按照销售企业销售该商品的销售成本, 贷记“营业成本”项目, 按照当期期末存货价值中包含的未实现内部销售损益的金额, 贷记“存货”项目。

第三, 当购买企业上期销售在本期全部销售时, 在连续编制财务报表的情况下, 由于上期存货价值中包含的未实现内部销售损益直接导致上期合并财务报表中合并净利润金额的减少, 最终使得合并所有者权益变动表中期末未分配利润金额的减少, 而且由于本期编制合并财务报表时是以母公司和子公司本期个别财务报表为基础, 而个别财务报表中未实现内部销售损益是作为其实现利润的部分包括在其期初未分配利润之中, 以母子公司个别财务报表中期初未分配利润为基础加总得出的期初未分配利润金额就可能与上期合并财务报表中的期末未分配利润的金额不一致, 所以在本期连续编制合并财务报表要调整期初未分配利润。再由于本期存货已经全部售出, 所以不需要调整存货金额, 但是从集团公司出发, 这影响的未分配利润金额实际上就是应当调整的营业成本, 所以调整分录借记“未分配利润———年初”, 贷记“营业成本”。

第四, 当购买企业的上期销售在本期未全部销售时, 这时上期内部购进并形成期末存货的情况下, 在编制合并财务报表进行抵销处理时, 同样影响了未分配利润金额 (未分配利润金额为内部销售的价格差乘以件数) , 所以对于本期未全部销售的存货还影响了资产负债表金额 (存货调整金额为留存的存货件数乘以内部销售的价格差) , 而且由于本期销售出部分产品, 也影响了本期利润表的营业成本 (营业成本调整金额为本期卖出件数乘以内部销售的价格差) , 所以合并财务报表调整分录应当借记“未分配利润——年初”, 贷记“存货”, 贷记“营业成本”。

三、集团公司审计难题的应对

注册会计师审计集团公司在审计内部销售问题时, 面临最主要的问题是业务的关联性和复杂性以及资产负债表日前业务入账时间选择等问题, 这就决定了集团内部审计中的内部销售问题是关联方审计中的重点, 注册会计师应当设计特别的审计程序应对集团公司内部销售项目。

第一, 识别集团公司的关联方关系, 对集团公司的子公司以及与集团公司和子公司均具有密切业务联系的企业, 均应该纳入集团公司内部销售审计的考虑范围, 设计审计程序审查被审计集团公司与其子公司, 子公司与集团公司的业务伙伴之间的销售活动, 确定其交易价格是否公平, 相关的原始凭证是否齐全, 不仅如此, 还应当检查集团公司销售给中间企业, 再重新购回或者又售给子公司的业务, 由于这种内部销售原始凭证齐全, 需要组成部分注册会计师的沟通, 但这需要作为特别审计风险对待, 应当将母子公司的内部销售原始凭证结合起来进行实质性测试。

第二, 当集团公司在资产负债表日临近时, 可能出于粉饰财务报表的目的, 集团公司可能将产品销售给子公司, 或者通过中间公司销售给子公司, 然后在资产负债表日前在账项上计入销售收入和销售成本, 但是由于在途物资和收货的时间差, 子公司在资产负债表日后才计入企业账项, 这对于集团公司合并利润表具有重要的影响, 而且如果集团公司将资产负债表日前的产品销售给中间公司, 中间公司又在资产负债表日销售给子公司, 这更是给资产负债表日附近的销售活动增加了审计难度, 所以注册会计师应当特别注重资产负债表日前后的集团公司及子公司的销售行为, 对与集团公司以及子公司具有密切业务往来公司的销售记录进行特别抽查, 以检查这种销售行为入账时间的及时性以及编制合并财务报表时的抵销项目是否准确。对于资产负债表日前后存在上述内部销售行为的集团公司, 应当重新评价管理层的诚信, 重新确定重要性水平以及评估是否需要追加审计程序。

第三, 集团公司内部销售的披露:证券市场要求上市公司披露包括购销商品、买卖有形或无形资产, 收购兼并、提供或接受劳务、代理、租赁、管理方面的合同 (如委托经营等) 、提供资金、许可协议、担保抵押、研究与开发项目的转移开发项目等相关的关联方交易, 如果对于集团公司内部销售无经济实质的业务活动, 应当提请集团公司进行调整, 对于有经济实质的业务活动, 应当提请集团公司进行披露并检查其披露是否完整;如果注册会计师发现集团公司可能因不披露内部销售行为而导致财务报告出现重大错误情况, 应在审计报告中作出客观、恰当的披露, 从而提醒财务信息使用者。

第四, 出具审计报告时的考虑:如果注册会计师发现集团公司对内部销售行为在合并财务报表中不进行调整的, 应当综合考虑重要性水平和集团公司利润状况出具审计报告;如果注册会计师发现集团公司对内部销售行为在资产负债表日前后发生的, 应当提请集团公司在个别财务报表和合并财务报表中均进行调整;如果注册会计师发现因为集团公司利用内部销售行为进行舞弊并操纵利润, 应当出具否定意见。

四、结论

关联方交易是注册会计师审计过程中需要特别考虑的重大错报风险, 而集团公司的关联方交易, 特别是母子公司之间的内部销售更是比一般公司的关联方交易频繁, 而且账项处理更加复杂、利用集团公司内部销售粉饰财务报表的风险更大, 所以对注册会计师设计这方面审计程序的要求更加严格, 注册会计师不仅要识别被审计单位可能利用内部销售粉饰财务报表, 而且要分情况检查集团公司及分公司的账项是否正确, 合并财务报表的调整分录是否正确, 这不仅需要注册会计师自己的努力, 还需要通过与组成部分注册会计师的沟通, 查阅以前年度审计工作底稿等方法, 实现对集团公司内部销售的审计。

注册会计师对集团公司内部销售实施审计程序时, 应当设置更低的重要性水平;当完成审计工作出具审计报告时, 应当更加谨慎, 综合考虑重要性水平和集团公司利润状况、内部销售的财务报表披露等多方面出具审计意见, 并且对于注册会计师发现集团公司内部销售的重大错报, 应当提请集团公司在个别财务报表和合并财务报表中均进行调整。

摘要：集团公司审计面临的难题是集团公司与子公司内部销售业务以及所引致的合并财务报表的抵销分录问题。本文基于资产负债表日前后集团公司与子公司的交易以及内部销售抵销分录的会计处理问题, 引入注册会计师如何应对集团公司审计中的这一难题, 并明确这一难题的会计处理和设计特殊审计程序以应对该难题。

关键词：集团公司,内部销售,资产负债表日,关联方交易

参考文献

[1]程明娥.谈“内部销售及存货中未实现内部销售利润抵销分录的编制”〔J〕.会计之友, 2004 (12) .

[2]朱倩.对内部销售抵销分录会计处理的解释〔J〕.现代商业, 2010 (26) .

公司绩效管理问题探讨 篇8

【关键词】企业；绩效管理；对策

人力资源是企业中最重要、最活跃的第一资源。企业管理水平的提高、企业战略目标的实现、企业文化的建设均依赖于人力资源管理，如何最大限度地发挥人力资源效率，为企业创造更大的效益，这是众多企业家长期思考和实践的课题。在人力资源管理中有一项非常重要的工作就是绩效管理，这项工作做不好，会大大降低人力资源的利用率，造成人力资源的极大浪费。所以做好绩效管理是每个管理者必须重视的。

一、西安煤矿机械有限公司简介

西安煤矿机械有限公司隶属于陕西煤业化工集团下属的西安重工装备制造集团，其前身是西安煤矿机械厂，成立于1951年，是我国采煤机设计制造的大型骨干企业和出口的重要基地。2008年8月，由陕西煤业化工集团与中煤装备公司合作投资对西安煤矿机械有限公司进行战略重组，重组后的公司实力进一步增强，已成为国内集采煤机设计、制造、营销为一体的高新企业。

公司资产规模9.48亿元，年销售收入7亿元，现有员工1600人左右，研发力量雄厚，技术装备先进，检测控制手段完备，拥有主要生产设备560台，其中高、精、尖设备50余台。企业先后通过ISO9001：2000质量管理体系认证、ISO14001：2004环境管理体系认证和OHSAS18001职业健康安全管理体系认证，所有产品均获得国家“MA”标志认证。

公司主要生产采煤机、掘进机以及矿井提升专用设备等，主导产品采煤机有交流变频电牵引、电磁调速电牵引、液压牵引三大系列60多个品种，采高范围从1.0M～7.1M，功率从350kW～2550kW，能够满足国内外不同煤层条件下的综合机械化采煤需要。公司产品多次荣获省、部级奖励，其中MG500/1130-WD型交流电牵引采煤机获2006年度陕西省科技进步一等奖。产品遍布全国25个省（自治区、直辖市），并出口俄罗斯、印度、孟加拉等国。

二、西安煤矿机械有限公司绩效管理现状及存在的问题

人力资源是企业最重要的资源，员工的绩效管理是非常重要的。要搞好绩效管理，就必须了解现状，及时发现机制运行中的问题。西安煤矿机械有限公司在绩效管理中存在的问题如下。

（一）绩效计划制定以及对所有员工的工作分析很粗略

首先，每年没有按照上年经营情况以及考核工作中出现的问题制定相应的绩效计划；

其次，管理人员和员工没有就第二年的绩效目标进行充分的沟通讨论；

第三，人力资源部门也没有详细的绩效计划出台，只是简单的制定一个岗位职责和部分人员（如营销人员、中层管理人员）考核办法；

第四，绩效计划与绩效工资没有挂钩，也没有与企业的战略目标结合起来。

企业在重组以后，没有系统的开展员工工作分析与评价的业务，所以每个员工并不完全明白自己要达到的目标，只是被动地接受指令，也不能系统地了解自己工作中出现的偏差，更不能全面了解工作中的取得成绩大小的原因。这样大大降低了员工的积极性和工作效率，也大大影响了企业的绩效。

（二）个人工作绩效指标的制定不客观、不合理，可量化指标所占权重很低

每年，公司只对部分人员进行绩效考核，但标准的制定很粗略。如对中层管理人员从德、能、勤、绩、廉几方面进行考核，但这些项目的权重有时是平均的，有时虽然有侧重但没有考核细则，可量化的指标很少，操作后发现人为因素太大。公司在绩效考核的过程中标准的设计不合理甚至没有标准，没有绩效考核标准就无法得到客观的考核结果，而只能得出一种主观印象或感觉。另外，粗略的标准对人员进行考评，导致不全面、不客观、不公正。工作绩效评价标准应当建立在对工作进行分析的基础之上，但西安煤矿机械有限公司在这一点上恰恰做得很不到位。众所周知，工作标准是员工行为和工作的尺度，也是绩效考核的依据。企业的绩效标准的设计不合理或者标准模糊粗略，必然使得绩效考核人员在考核过程中只能凭主观意识进行考核，进而造成绩效考核的结果不能反映客观现实。

（三）绩效管理涉及的内容不全，涉及的人员范围太小

绩效管理体系涉及绩效计划、绩效辅导、绩效考核实施、绩效反馈、绩效应用等几方面的内容，这些内容和环节缺一不可，而且参与这个体系的应该是企业的每一位人员。只有这样，才能真正实现绩效管理的目标，从而为提高企业整体效益和实现企业发展战略打下坚实的基础。然而目前，公司在绩效管理工作中，出现管理凌乱，内容不全，专业人员紧缺，被考评人员范围小（只是部分，不是全员） 等问题。从绩效管理内容方面说，绩效计划、绩效反馈、绩效应用都没有很好的开展；从参与的人员来说，被考核者仅限于中层管理人员，偶尔涉及营销人员和新员工，对大部分员工没有进行过绩效考核。

（四）考核周期设置过长

公司目前只有年度考核，没有季度、月度、旬、周考核。每年只在年终对有关人员进行一次考评，达不到过程绩效的控制效果。绩效是结果，更是行为（过程）。不重视过程控制，只重视结果的考核；或者说不重视过程中的绩效以及员工行为的随时调整，只重视对结果的评估和认定，是一种马后炮式的管理，效果会大打折扣。

（五）考核方式过于简单

公司在进行绩效考核时，基本采用上级打分、同级打分、下级打分的办法，比如对中层管理人员，就采取上级领导打分、全部中层打分、本单位职工打分相结合。但这样一刀切的办法，没有充分考虑岗位的差别、贡献的大小、工作的环境、人员之间的熟悉程度等诸多因素对考评结果的巨大影响，而且这还没有考虑晕轮效应、领导的偏好甚至一些人的极端主观偏见。所以考核结果往往不敢公开，许多人对此种考核方式非常的反感，对考核结果抱有极大的不满。

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（六）考核结果几乎没有反馈

每次考核完后，大多数人并不清楚自己的考核结果，当然也就不知道自己业绩或行为上的不足。只有个别人得到了反馈结果，而且是笼统的结果，这些人到底也不明白自己的问题出在哪儿。正因为绩效缺乏有效的反馈，信息传递难以畅通，严重限制了绩效管理体系的改进和管理的下一轮PDCA循环。

三、西安煤矿机械有限公司绩效管理问题产生的原因分析

（一）领导重视程度不够

公司有的领导认为，绩效管理是一项非常繁琐、非常耗费人力和时间的不太创造效益的事情，而且实施起来难度很大，效果不理想，还不如沿用传统的考核办法来得简单易行、轻车熟路，所以对实施绩效管理兴趣不高，平时也不愿花费更多的精力去抓这项工作。

（二）高中层管理人员对绩效管理的作用理解不深刻不透彻

大部分高中层管理人员认为绩效管理就是人力资源部门的事，与自己或自己的部门没有什么关系，加上许多人根本没有接受过该方面知识的学习培训，对绩效管理的概念、作用、意义理解不深不透，所以各部门对自己的员工也没有开展绩效考评活动，只是按常规进行简单的工作安排、督促检查、奖惩和工作评价，没有对整个公司的绩效实施起到推动作用。

（三）多数人员对人力资源管理的内容及重要性不了解

大部分员工对人力资源管理方面的知识和重要性并不了解，也不愿过多地关心，这是许多国有企业的现状，大家关注最多的薪酬的分配多少以及分配办法是否合理公平，并不十分关心绩效，包括公司绩效、个人绩效。即使公司搞部门考核，只要不涉及自身利益，大都采取随大流、走过场的方式。

（四）国有企业体制导致过于追求产值规模而忽视人力资源管理产生的效益和作用

公司虽然在2008年已重组为新公司，但还是不折不扣的国有企业，而且管理模式没有大的变化，在绩效管理方面仍然采用原有的办法。企业过多的精力还是放在产值指标的完成上，对现代人力资源管理理论要求的大部分工作没有认真开展，许多工作并没有计划而是应付或应急，造成工作效率低，内耗大。所以目前公司还没有利用绩效考评结果进行人力资源的合理配置、薪酬管理、员工激励、职务晋升等等。

四、改进西安煤矿机械有限公司绩效管理的措施

（一）高层领导尤其是“一把手”重视是前提，这是决定公司绩效管理能否实现目标的核心问题

绩效管理是一项系统工程，绝不只是人力资源管理部门的事，它应该是一把手工程，全员参与的工程。具体的实施要由一把手挂帅亲自抓，高层领导分头抓，人力资源部门全程抓，各个部门全面抓，公司全体员工共同参与。没有领导的重视和支持，这项工程就无法持续进行，也就起不到应有的作用，提高企业竞争力也就成为一句空话。

（二）以人力资源部为中心，全面开展绩效管理工作，为企业的相关决策提供依据

可在人力资源部设立专门的考核小组，由一名部长担任组长，结合从企业战略目标分解的具体目标任务，在与各部门领导和员工充分沟通理解的基础上，详细制定公司各部门及所有员工的绩效计划，在每个部门设专人进行绩效考核管理工作，负责收集各种基础资料，配合人力资源部做好绩效考评的日常工作，并为月末、季末、半年、年终的各次考核提供客观依据。平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。注意加强平时考核，不能忽视平时绩效考核对企业员工工作评价的作用。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

（三）加大员工培训力度，丰富员工绩效管理知识

培训是提高员工知识和技能水平的有力工具，也是提高员工综合素质，开阔视野最好的办法。要使企业绩效管理取得较好的成效，就要从系统性的培训抓起，让所有员工熟悉并掌握绩效管理方面的知识，而且随着绩效体系的不断升级，还要加强相关的培训，让员工真正成为企业主人翁，全程参与到企业的管理中来。要加大管理人员尤其是中、高层管理人员的培训，从培训中让这些人员充分认识到绩效管理的重要性，尤其是绩效管理对于实现组织目标的重要性，提高大家依靠全体员工参与管理的积极性。

（四）建立科学的绩效管理体系

制度的作用是不可估量的，企业应完善各种管理制度，当然也包括绩效管理的各项制度，然后从上到下严格地去落实，充分发挥制度这个“法”的激励和约束作用，逐步形成制度文化，让所有员工自觉地遵守并维护其严肃性。

增加定量指标，尽可能减少定性的指标项目，让考核者做出科学、客观的考评结果。对定性指标，要提高考核的可操作性，就一定要减少模糊的、人为因素较大的考核项，而且定性的考核项目要细分等级，等级越多越客观。

在考核信息反馈后，要做好绩效辅导，通过绩效反馈面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。对每个员工尤其要把握正面反馈尽可能多，负面反馈尽可能少，而且要做到客观、准确、真诚、心平气和，保证取得实效。做好绩效反馈，为绩效应用和新一轮工作分析打下基础，这是绩效考核非常重要的环节，是绩效管理能否形成闭环控制、能否升级至关重要的一步。

没有反馈的管理系统是开环系统，是不可控制的粗放型系统。只有认真实施绩效反馈，才使系统形成能不断纠正偏差，不断取得管理升级的封闭型的管理系统。

（五）树立以人为本的理念，实施人性化的绩效管理

要充分相信广大员工的创造力，关心、帮助、尊重每一位员工，对员工进行准确的职业定位，并根据职业定位实施职业生涯规划，充分调动员工的主观能动性。作为管理者，要明确企业的战略目标不是部分人的努力就能实现的，必须把每个员工的岗位奉献和个人工作目标的完成作为绩效管理的出发点和切入点。另 一方面，在多轮绩效管理循环过程中，企业不仅要重视工作绩效和组织绩效，更要注重员工素质和能力的全面提高，并引导员工使其个人目标逐步与组织目标相一致，这样可以产生无穷的创造力，为企业发展增添后劲。

【参考文献】

[1]谢青.人力资源管理[M].西安：陕西人民出版社，2008.

[2]刘泽双.人力资源管理[M].大连：东北财经大学出版社，2006.

[3]许红华.人力资源管理[M].徐州：中国矿业大学出版社，2005.

[4]方欣，柳大维，李向东.企业经营与战略管理[M].西安：西安地图出版社，2008.

[5]吴凤山.企业战略与现代管理研究（八）[M].西安：西安建筑科技大学，2011.

[6]赵涛.跟我学做人力资源经理[M].北京：北京工业大学出版社，2003.

【作者简介】

任跃武，供职于西安煤矿机械有限公司。