区域性销售公司

区域性销售公司（共10篇）

区域性销售公司 篇1

一、神华销售集团简介及现状

神华销售集团有限公司成立于2011年5月, 是神华集团有限责任公司 (简称神华集团) 所属的专业销售公司。神华集团销售公司的主要职能是:负责销售煤炭产品及油品和化学品销售业务。神华集团成立于1995年10月, 是一家由国务院批准的国有独资公司, 集电力、铁路、港口、煤制油、航运与煤化工为一体的产运销一条龙经营的特大型能源企业, 跻身于世界500强企业行列, 是我国现代化程度最高和规模最大的煤炭企业和世界上最大的煤炭经销商。作为中央直管国有重要骨干企业, 神华销售集团也是世界上最大的能源营销公司之一, 是神华集团对外销售的窗口。中国神华能源股份有限公司分别在上海和香港上市, 其综合实力非常强大。神华销售集团作为神华集团产品的营销组织, 其下属有四个区域公司, 分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司和东北能源贸易有限公司。截止到2011年底, 神华销售集团在北京、上海、广州、香港、河北、山西、内蒙古、天津等全国13个省、直辖市、自治区、特别行政区设立了四个区域销售子公司、1个专业财务结算公司、9个办事处, 其员工将近1500人。神华销售集团的终端用户覆盖西藏、贵州和云南之外的各省区, 煤炭出口到韩国、日本等国家。神华销售集团有限公司是中国神华能源股份有效公司的全资子公司。从上世纪80年代中期开始, 神华销售就伴随着神华集团的迅猛发展而进步。神华销售的成长历程如下:1985年, 隶属原华能精煤公司的华能精煤运销分公司成立;1996年, 神华集团成立后, 神华煤炭运销公司成立;2005年, 中国神华能源股份有限公司煤炭销售中心成立;2011年6月28日, 神华销售集团有限公司在煤炭销售中心的基础上正式挂牌成立, 这也翻开了神华销售的新篇章。神华销售集团成立之后, 神华集团的销售量大幅上涨, 2012年, 神华集团首次实现了年销售增长的亿吨级跨越, 煤炭的销售量达到了6.16亿吨 (包含焦炭) 。现阶段, 神华销售集团致力于打造煤炭能源领域的“沃尔玛”, 搭建了较完整的销售网络, 形成了资源组织、运输协调、质量监管、市场开拓、售后服务等全过程的销售业务系统, 为用户提供最合适的产品和配煤方案, 并成功实现了化工品及煤块的网上电子交易, 正在全面推广电子商务, 秉承神华集团“科学和谐、厚德思进”的核心价值观, 奋力建设具有国际竞争力的世界一流能源营销企业。

二、集团公司的功能定位

集团公司是属于一个层级组织, 它的母子公司框架是多层次的, 有产权关系形成, 另外, 公司拥有的纽带控制公司的大量协作, 因此集团公司与各层级子企业间必须有着合理的功能分工。根据母子公司间功能的相对独立性和联系性的原则, 集团公司的功能定位不能互不相关, 也不能完全重合。因此, 从一般的情况上来讲, 集团公司的功能定位应该从以下公司的功能几个方面来定位。首先, 要把握市场。把握市场要从三个方面来分析, 第一个是市场的宏观分析, 第二个是行业的分析, 第三就是竞争对手的分析。这三个方面要逐级展开分析, 做到对市场准确全面的把握。其次, 就是从战略决策的功能上来说。通过前面的对市场的准确把握, 研究新市场, 建立进入新市场的决策, 包括进入的方式, 进入后公司各层次间的分工与协作和资金的预算与筹集。再者, 确定企业的管理机制。战略决策做好后, 就要合理安排好企业的管理机制。落实到集团内部的管理, 确定集权与分权, 根据管理的四大职能, 设立好企业管理的职能部门, 制定一系列的管理制度, 从而确定企业的管理模式。另外, 对于整个企业来说, 必须制定集团公司企业统一执行的规章、制度、标准、工作程序。工作流程等。最重要的是, 母子集团公司的经营理念必须是统一的。然后, 就是企业的后续管理了。通过确定的一个管理模式, 展开进入新市场的工作之后, 需要的是对信息的管理。集团公司需要把收集到的信息进行分析、处理、加工、传输然后运用。在资金上, 资金的筹措和调配也是相当重要的, 重要的一点就是尽大限度的提高资金的利用率。在技术上, 技术的开发与创新对一个集团公司是至关重要的, 它能保证企业能够永久处于竞争的有利地位, 保持活力。最后, 就是企业形象和企业文化方面了。一个公司要在广大群众里保持永久的活力, 形象和文化是必须有所统一、有所规划的。因此集团公司必须统一设计公司的企业形象, 通过宣传、教育、文化生活等形成一定的集团文化。

三、企业集团对子公司的管理存在的问题

企业管理子公司的最直接和最终目标就是使企业的价值最大化, 让子公司同总公司一起成长进步。因此, 子公司的管理水平的高低自然就会影响企业集团的发展速度和水平。神华销售集团下属有五个区域公司, 分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司、东北能源贸易有限公司和华南能源贸易有限公司。目前由于多重因素的影响, 这四个区域公司的职能和作用并没有完全发挥出来。神华销售集团对子公司的管理仍然存在许多的问题, 导致集团战略未能落实到位、管理水平参差不平等现象的出现。神华销售集团五个区域公司的管理主要存在以下几个问题:

(一) 集团战略不统一问题

集团战略是区域公司与总公司协同工作的关键之一。集团战略不统一或者不清晰, 就容易导致集团内的目标不一致, 从而使得各区域公司各自为政, 没能实现协同工作的目标, 影响到集团对子公司的管控力度和集团发展目标的实现。神华销售集团战略不统一主要表现在集团战略目标没能及时输出, 从而使得战略目标出现了分期, 各自为营, 互不相干。而且集团对于战略没有实行有效地管理手段, 执行的时候存在大量漏洞。另外, 战略本身对于实际不具有指导意义, 这就会导致战略的空洞和盲目执行, 这对于集团公司管理来说是致命的缺陷。没有明确的战略目标, 就会出现各自为政、布局混乱、内部恶性竞争的局面, 可能会严重阻碍企业集团的发展速度, 战略目标未能如期实现。

(二) 对区域公司经营目标的考核制度和方法不科学

绩效考核机制是激发员工积极性的有效措施。集团公司对子公司推行绩效考核制度对于激发子公司的积极性具有重要的作用, 是企业集团管理子公司的有效手段之一。神华销售集团对于区域公司的绩效考核制度存在一定的问题, 缺乏足够的公平性。公平性往往是绩效考核中最难处理的问题, 因为有时候预算不仅会约束企业对环境的适当反应和灵活性, 还会限制企业业绩的持续改进。绩效考核制度的存在会促使人们仅仅关注如何完成预算而不是怎样最大程度地挖掘潜力, 人们还会发现在很多预算中过于出色地完成预算的一个其下一个预算目标就有可能更加严格, 这是经验所得, 因此, 预先设定目标的特性使预算不仅设定了增长的上限, 同时也设定了成本降低的底线, 这就会让区域公司间的预算目标存在差异, 导致公平性不够。一些经营业绩良好的区域公司的考核得分会明显高于经营业绩较差的区域公司, 这就会让业绩较差公司的积极性降低, 从而降低企业集团整体的管理效率和效益。

(三) 预算管理不科学

母子公司间先天就存在矛盾和博弈现象, 虽然都是为了实现一致的目标和利益, 但是, 子公司在贯彻集团目标的同时往往想要获得更大的经营空间。神华销售集团在对区域公司预算管理方面不够科学, 主要体现在预算目标的制定方面。部分区域公司为了各自的利益, 就会选择做低预算的目标, 这样就给企业集团的预算管理加大难度。预算管理关系到整个集团的资源匹配和平衡的问题, 科学的预算管理能够帮助企业集团更快实现战略目标, 提高企业集团的管理水平和能力。

(四) 集团对子公司的监管力度不够

企业集团对于子公司的监管力度不够, 就会造成其在管理上存在许多的漏洞, 一些问题没能够及时发现并处理。神华销售集团对于其四大区域公司的监管力度还有待加强, 对于区域公司的内部经营目标、重要经营决策和经营行为缺乏足够的了解, 没能实现全面监督和控制。造成监管力度不够的因素是多样的, 可能是集团本身制度的缺陷, 也可能是管理人员自身的素质水平不够, 造成监管存在漏洞。

四、区域公司发挥其职能和作用的措施分析

随着我国市场经济的不断成熟和企业改革的不断深化, 越来越多的国有企业建立了现代企业制度, 向着现代大企业的方向发展。例如, 包头铝业 (集团) 有限责任公司是一家建立已久的国有企业, 1958年建立, 1998年包铝集团完成了公司制的改革, 其下属单位不断增多, 且管理的层级不断伸展, 其原有的管理体制存在的问题逐步显现。为了正确对待集团化管理存在的问题和管控方面存在的薄弱环节, 逐步完善集团化管理体制, 使内部管理环节打通, 使集团公司的管理体制持续健康, 提高集团公司的管控能力。包铝集团积极深化改革, 2001年成立股份公司, 2003年纳入中国铝业公司, 2005年包铝集团的股票在上交所正式上市交易, 2007年包铝集团成功退市, 并成为中国铝业公司控股的中国铝业股份公司的股东单位之一。现今, 包铝集团经过不断改革, 其管理体制已走向持续健康发展的道路。为了解决企业集团对子公司管理管理方面存在的问题, 帮助神华销售集团更好地管理区域公司, 使其子公司发挥其职能和作用, 带动香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司、东北能源贸易有限公司和华南能源贸易有限公司五个区域公司更上一层楼, 管理体制更加科学, 结合包铝集团的成功经验, 可以提出如下几点策略:

(一) 实施战略预算管理, 全面落实战略目标

可以通过战略预算管理手段来实现战略统一和全面落实战略目标。战略预算管理是以企业价值最大化为目标的, 运用平衡计分卡理论技术模式, 向企业提供并分析相关的企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等综合信息, 然后通过运用财务和非财务信息体现和发展企业的战略目标, 从而有利于构建全面预算管理体系 (如图1) 。战略目标一经确定, 就要及时输出, 让整个企业集团各司其职, 发挥各自的职能和作用, 从而确保战略的可持续化发展。

(二) 研究和完善绩效考核办法

为了实现绩效考核的公平性, 神华销售集团要对区域公司的业务运作和销售业绩进行全方面了解, 从而帮助确定最科学的预算目标。以联想集团为例, 集团近年来先后在北美;中国;欧洲、中东和非洲;亚太和拉美等四个区域设立了子公司, 通过职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施等四个部分的绩效考核体系的实施, 保障了岗位职责与分配下来的目标相互契合, 充分发挥了区域公司的职能和作用, 实现了企业整体的高效运作。表1为联想集团区域公司编制预算表格内容及说明表。

因此, 通过运用科学的手段和一致的预算编制, 衡量各公司的业务性质和业务运作难度, 建立与考评体系联动的预算调整机制, 把预算执行程度与人事任免结合起来, 从而使绩效考核制度与尺度更加科学。

(三) 提高企业集团对子公司的监管力度

神华销售集团现阶段需要重点加强对各区域公司的监管力度, 及时掌握各区域公司的各项信息, 从而更加科学合理地制定战略目标, 实现利益的最大化。要加强对区域公司财务系统的控制, 财务领导最后由企业集团直接委派, 提高企业集团的财务管理和控制能力。通过将财务信息流和业务流进行整合, 提高管理信息的时效性, 从而提升对各区域公司的管控手段。企业集团资金集中使用与管理, 这样能够提高资金的周转率, 节约大量的银行贷款和手续费, 对于企业集团防范财务风险具有重要意义。同时, 可以加强集中采购的力度, 帮助降低采购的成本, 节省采购的人力和物力, 缩短供应时间, 提高效率和效益。

五、结束语

面对新形势和新任务, 神华销售集团将坚持以科学发展观统领全局, 以实现其“科学发展, 再造神华, 五年实现经济总量再翻番”的战略目标。同时, 要加强对各区域公司的管理, 解决现阶段存在的问题, 不断改革创新, 促使各区域公司发挥其职能和作用, 以和谐共赢的理念开创发展的新环境, 积极推进科学发展, 为国民经济和社会发展做出更大的贡献!

摘要：子公司与分公司是现代集团公司经营组织的重要形式。虽然, 集团公司分设了子公司和分公司, 但是, 集团公司是企业集团中最具决定和控制地位的核心企业, 它对外达标企业集团, 在企业集团中起主导作用。集团公司作为集团的母公司, 可以通过直接或间接地方式对子公司或分公司进行管理, 而且集团公司对下属公司的控制力度和管理效率会直接影响企业集团向着正确的方向发展。集团公司采取措施让下属公司发挥其职能和作用对于整个企业集团的发展具有重要的意义。神华销售集团下属有五个区域公司, 分别是香港国际贸易公司、西北能源贸易有限公司、华北能源贸易有限公司、东北能源贸易有限公司和华南能源贸易有限公司。目前这些区域公司的职能和作用还没有真正发挥出来, 所以本文针对如何发挥神华销售集团区域分公司的职能和作用进行了研究, 分析了集团公司的功能定位, 探讨了企业集团对子公司的管理存在的问题及子公司内部控制的相关内容, 提出了解决策略, 并得到了相关的结论。

关键词：集团公司,神华销售集团,职能,作用,管理

参考文献

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[4]杜秋红.论我国企业集团内部控制的问题与完善对策[J].科技广场, 2009, (02)

[5]屈玲妹.加强企业集团财务集中控制健全下属子公司的财务管理[J].时代经贸 (下旬刊) , 2007, (12)

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区域性销售公司 篇2

李强是新任的南京销售经理，作为福佑集团的重点市场，南京区域近来销量节节下滑，公司总部紧急将他从其他区域“空降”到南京，希望能够遏制下滑趋势并做出优异的成绩。来南京之前，李强首先通过总部人资部门取得了一份南京区域销售部员工的资料，他希望以此资料先对南京分公司的成员有个大概了解，以便于下一步的工作开展。到南京后，李强并没有听从总部领导的意见，急于对分公司的销售团队进行大幅度调整，而是根据销售团队的汇报以及通过资料了解的人员情况，有针对性地安排了一场活动。李强明白这是他开始全面工作的最重要一步

情景一：过子自信的尖兵小王

李强到南京市场策划的第一场活动是“饮水思源，福佑报亲恩”这样的亲情主题。通过人资部门的资料以及前期的业绩表现，业务主管小王分到了一个相对难度较大的任务——鼓动老顾客发言。这个任务看起来轻松，实际上这个任务是这场活动的重点和难点，从挑选老顾客到老顾客发言，如何达到鼓动效果是这场活动的核心。

由于南京市场持续低迷，部分老顾客看到活动场面越来越小，销售情况不理想，开始怀疑产品能否具有真正的效果，同时也经常推辞不参加活动。因此，每到节假日，部分老顾客开始躲避A企业的访问员。

小王却没有因此消沉，他始终相信未来会越来越好。这次任务他瞄上了老张，老张使用产品已经一年多了，效果非常好，但是不知出于什么原因，老张就是不愿意发言；小王多次拜访均被拒绝。小王沉思：老张使用效果很不错，他自己以前也经常现身说法，肯定是近期的市场低迷影响了他的情绪。如何才能说服老张呢?小王闷闷不乐。然而，在每天的业务会议上，小王总是很乐观地表示，完成任务没有问题。李强根据侧面了解到的情况及小王花费的时间，他断定，小王的任务有了点麻烦。眼看活动还有几天就开始了，李强单独找小王进行了一次谈话。通过谈话，李强了解到，情况比他预想得更严重一些。时间比较紧了，这个重要的环节还没有效果，李强决定和小王一起去老张那里坐坐。看到公司领导来了，老张说出了实情，在前期的拜访中，公司相关业务人员承诺的一些东西并没有兑现，他也反映过但一直没有解决。在得到李强的肯定答复后，老张欣然接受这次发言。在回公司的路上，小王告诉李强，如果老张还不同意，他会找个新人发言，但是效果可能不好，前任老总在任时类似问题也是这样解决的，李强感到一些寒意。

评点：

从案例中我们可以看到，小王的能力毋庸置疑，同时他能够积极主动地思考如何完成所面对的问题，这是小王能够取得一定业绩的原因，但是在关键时刻，遇到挫折时并不是寻求领导的帮助而是改变目标，这体现了他对自身能力的自信，但是也说明了前期管理的混乱。

一个目标工作任务开展以后，小王更愿意直接给领导答案，也许这个答案并不是最好的。小王的前任给了这个能力强、积极思考的下属充分的空间，但是并没有给予正确的指导，导致小王这个很有潜力的业务人员，在工作中慢慢走入歧途。

对于自信心很强、积极而有能力的下属，领导者适当的放权是无可厚非的，但放权并不代表放任。尽管对这类下属的工作方式、工作流程不用过多的干预，但是要及时了解工作的进度，主动和下属分析工作中存在的困难，尤其是当一件事情不能顺利完成的时候，销售经理所要考虑的首先应该是详细了解细节，要么有更好的方式完成既定工作，要么是及时更改工作目标。在一个漩涡里面打转，没有得到很好的指导，对于自信心强的下属来说，很可能会因此打击其自信心，对整个团队造成巨大的影响。

情景二：能力强的“拖沓许”

在这场活动中，公司人称“拖沓许”的小许的任务是场地布置、会前现场部署。李强号令很细密，要求活动前三天必须把物资备齐，会议活动前一天所有道具、宣传用品、样板产品、销售产品都必须到场，宣传要求到位，震撼力强。应该说，这些工作是每次活动都要做的，简直成了一种程序，小许听也没听就应承了下来。

活动前三天，李强检查小许的工作，小许一样一样地汇报给李强，如果按照汇报内容做的话，一点问题也没有。就这样，临近活动前一天了，李强照例来到现场，亲自督阵，查看小许和其他几个人的工作。

问题出现了：宣传横幅已经安排制作，但广告公司还没送过来，追问广告公司，回答说在郊区制作，暂时没车，要等；现场样板货都备齐了，但畅销的某型号产品只有2套摆在销售区，滞销的产品型号却有20套，问及原因，畅销货品订货慢了2天，目前还没到库，“拖沓许”声称上午已经安排人员专门从邻近的区域调货，可能会第二天早上送到现场。

李强心想，横幅为什么不能早一天制作?调货为什么不提前一天?拖拖拉拉，如果事情有变，活动效果怎么保证?李强不敢再想下去，赶紧拉住“拖沓许”到一旁，“你赶紧打电话追问横幅以及调货的相关人员，务必今天22点前全部到场”，在得到肯定答复后，李强大声对大伙说“小许说了，今天的工作他绝对能够在22点前保质保量完成”。过一会，李强悄声对小许说：“以后这些小事都得提前安排，给其他人做榜样啊。”

评点：

对于有能力但缺乏激情的下属，首先要不断打气，在此基础上，更要细心注意其心理微妙的变化。能力强的人不容易轻易接受别人的批评，对他们的指点一定要注意场合，注意用词。眼看着由于小许拖拖拉拉，可能影响整个活动的进度和质量，李强首先征询小许的态度，采取了让众人一起监督小许的方式，毕竟对于一个团队来说；当日的工作任务(尽量是短期)一旦在众人面前有所承诺，那是无论如何也要做到的。

当然，对于能力强但缺乏激情的下属，还要不断进行各种方式的激励。比如其提前完成一项工作会有某种形式的奖励措施，这种奖励最好以精神奖励为主，而且最好在全公司范围内进行传达，加深其对“速战速决”的深刻认识和认可，不断打气，必然能够激发他的工作激情。

情景三：积极有余能力欠缺的小杜

销售助理小杜主要负责日常报表的搜集、整理汇总以及活动现场的销售跟进工作，在闲余的时间还充当“超级替补”的角色，由于其工作积极，因此其能力欠缺的不足也往往得到其他同事的谅解。

就在执行这项活动刚一开始，销售三组的组长请假两天，李强于

是安排小杜临时充当该组组长，这样，小杜既要汇总整理数据，又要带领一帮销售员去拜访顾客，邀请参加会议，两项事情交叉在一起，小杜一会儿想到整理数据，一会儿跑到外面跟进小组工作，加班到晚上10点多还在整理数据。李强看在眼里，沉思片刻，专门找小杜谈心。第二天，小杜早上外出，下午回到公司整理数据，有条有理。

评点：

与有能力但不积极的下属相反，面对能力一般但积极性很高的下属，销售经理更喜欢后者，因为后者更具有可塑性。首先是主动性强，其次是肯下功夫执行领导的意图。态度第一，能力第二，没有好的态度再好的能力也难以体现。

对于这类型的下属，必须提防其把任务“提前搞砸”。这类型的下属往往由于能力的缺陷，对工作的领悟无法达到一定高度，凭着一股热情冲锋陷阵，直到“头破血流”才知道“思在前，行在后”的可贵。

面对能力强自信心强的下属，销售经理必须根据其工作流程或者工作计划定期检查其结果，只针对结果说话，根据当前的结果指点下一步的计划，而面对能力欠缺积极性高的下属，销售经理必须根据其工作计划，在其每实施一个计划之前，针对性地指点该阶段工作计划的要点，并有意识地检查其前一个工作阶段的结果是否达到工作计划所要求的质量。也就是说，具体事情得有步骤、有计划地安排下去，同时得有计划检查结果。

当然，根据不同性质的工作分配，销售经理也应该有意识地安排一些独立性较强的低难度工作让积极性较高的下属去执行，让其在实践中不断提高工作能力，打造团队中的核心成员。对于这类型下属，要注意掌控赋予工作压力的分寸，压力过大的话，这些人很可能离你而去，压力过低的话，他对工作会失去兴趣。

后记：

通过这场活动，李强对南京分公司的销售人员有了大概的了解，这为他下一步调整销售团队，提供培养销售人员的方式，打下了很好的基础。

作为一名销售队伍的管理者，要充分了解每个直接下属的能力和态度，并以此来对员工进行一个简单的分类(如图1)，通过这种方式对下属进行有针对性的培养。

如果希望与下属进行更好的沟通，达到事半功倍的效果，在了解每个直接下属的能力和态度的前提下，还必须了解下属的性格和习惯，并且不要轻易尝试改变下属的性格和习惯。做事谨慎的业务员你要他粗放反而可能会变成“粗略”，性情豪爽的业务员你要他矜持反而可能会变成“拘束”。人的性格和习惯往往是在工作和生活中沉淀了很多年，经历了很多事情所形成的极强的“标签”，短时间内通过一个强迫的指令，得到的结果可能是不情愿的服从，形成权力性隔阂，对双方后续的工作产生不和谐的影响。

区域性销售公司 篇3

M C记者:Q N X在汽车行业最大的竞争对手是谁?较之竞争对手, QNX最大的竞争优势是什么?市场份额是多少?

Q N X:如果非要在汽车电子领域里面找一个Q N X最大的竞争对手, 微软将非常荣幸地当选。但是在真正的技术含量最高、要求最严苛的前装领域 (B e f o r e M a r k e t) , 应该说Q N X是所有公司的最大竞争对手:Q N X占到了世界上最典型最成熟的欧洲和北美市场70%以上的前装市场份额。

QNX最大的竞争优势是, 既能提供和支持丰富的车载应用, 又能提供准确及时的响应, 同时保障系统安全可靠的运行。可以说是行业内的集大成者。

M C记者:自2000年进入中国, Q N X在中国市场的发展状况如何?在汽车领域的发展状况如何?

QNX:虽然没有第三方的统计数据, 但是作为在嵌入式领域拥有多年经验的从业者, 我认为QNX在中国商用嵌入式市场占第二位, 第一位应该是风河公司。在中国传统的商用嵌入式市场 (如通信设备领域) , 风河公司占的市场份额较大。

但在汽车电子市场, 正好相反, QNX占据了绝对主导地位, 充分体现了“术业有专攻”。值得注意的是, QNX在中高端前装市场应用居多, 而中国汽车电子的现状还是“人有我有”, 而不是“人有我精”, 仍处于摸索阶段。不少汽车厂商还处在仅提供“可用”的车载电子系统, 还没有太多精力去开发精品车载电子系统, 但是在耳熟能详的中国几大汽车集团中, 目前已经有2～3个正在研发基于QNX的产品。

QNX软件系统公司亚太区销售总监Kimm Krueger

区域销售经理张芯瑀

M C记者:Q N X目前主要针对中高端市场应用, 有没有在中低端市场发展的想法?

QNX:当然有, 但这主要还是要取决于各汽车厂商是否有在中低端车上为客户提供更可靠、更易用的系统的计划。

国内汽车厂商表示他们中低端车的目标客户目前主要的需求是拥有一辆车, 车载电子系统虽然能给用户带来更好驾车体验和驾乘乐趣, 但目前对中低端客户来讲, 着眼点还在交通工具这一基本属性上。但这并不是问题, 这只是汽车消费市场发展的一个必经阶段, 首次购车的消费者首先解决的是交通工具的有无问题, 但如果是非首次购车, 消费者对车的要求就不仅仅停留在交通工具这个属性上, 他们会要求有更好的车载娱乐系统, 更炫的电子仪表, 更可靠、功能更强大的辅助驾驶系统等。他们的需求会变得更多更具体, 而这样的需求升级将会带来汽车电子产业的加速发展。汽车电子市场的发展轨迹会跟手机的发展轨迹很类似, 目前我们还处于解决有无的阶段, 一旦越过这个阶段, 情况会越来越好。

接下来, QNX会使汽车平台更加完善和安全可靠。通过提供丰富的功能和高集成性来帮助汽车厂商减少成本, 加速将产品推向市场。除了使平台更为丰富, QNX会向中低端市场渗透, 这样可以提高品牌的知名度, 从而增加市场份额。随着时间的推移和消费者需求的升级, 中低端车上一定会出现中高端车上丰富的车载电子系统。消费者将会以更低的价格获取更高品质的车载电子产品。

M C记者:作为嵌入式领域领先企业, Q N X对中国新能源汽车领域有哪些准备?到目前为止有哪些实质性的项目?同时, 从技术层面上来说, 新能源汽车的操作系统与传统汽车的操作系统有什么区别?

Q N X:应该说Q N X已经为中国新能源汽车的发展做好了充分的准备, QNX的Neutrino微内核实时操作系统是当今业界最安全可靠, 同时也是能提供和支持最丰富的车载应用操作系统。QNX可以利用在全球车载系统广泛应用的成功经验, 为中国新能源汽车的发展提供最安全可靠的保障。

目前, QNX与一些知名高校正在开展新能源汽车方面最前沿的技术合作, 以及高端人才的培养。很多高校的教授和研究人员在使用QNX进行开发时非常兴奋, 传统汽车上使用的8位或16位处理器所不能完成的功能在QNX上都可以实现, 并且提供了高可靠性和安全保障。可以说, QNX正是他们寻找的最佳系统。

M C记者:既然Q N X已经为中国新能源汽车做好准备, 那么您认为中国政府和中国市场在哪些方面需要做准备?举几个具体的例子。

QNX:中国政府是世界上执行力最强的政府之一, 也是最有前瞻性、最具合作意愿的政府之一。中国政府已经为未来做好了准备:在“十二五”计划中, 研发和推广新能源车是中国政府最重要的目标之一。中国政府已经为新能源车的研发投入了大量的人力物力支持, 为新能源车的推广制定了切实可行的计划。在市场方面, 需要各汽车厂商、科研机构、零部件供应商和像QNX这样的系统提供商一起紧密配合, 通力合作, 努力攻克技术难关, 为新能源车尽早商用推广贡献一份力量。

M C记者:如果中国汽车厂商要采用Q N X系统, 需要在哪些方面进行改进?

Q N X:Q N X根据多年积累的丰富经验, 提供了Q N X C A R平台, 集成了丰富的、优秀的应用。对汽车厂商和一级供应商而言, 几乎就是一个半成品。研发人员可以在Q N X C A R平台上根据具体的市场需求, 迅速开发出安全、可靠、稳定的车载电子系统。

其实QNX对研发人员的技术要求并不是很高, 当然如果他们具有一定的Linux或其他操作系统的经验, 这对他们快速熟悉和使用QNX会带来很大帮助。

M C记者:Q N X是否有意在中国建立研发部?其操作内容会是什么?

Q N X:我们有这样的打算。目前Q N X在加拿大渥太华的团队进行着相关的支持服务, 但随着客户的不断增多, 本地化支持需求的不断提升, 将来很有可能无法满足客户的要求。我们在汽车行业的大客户对售后服务等方面要求较高, 需要一支强有力的团队进行支持。因此我们需要建立高端工程服务团队, 协助客户进行开发。将来如果在中国成立研发部, 其主要工作是为中国大客户提供定制化的专业服务。

区域销售经理阶段销售工作总结 篇4

我们公司高科技产品的上市，的确是渔船保鲜领域的一次重大革命，一个重要里程碑。技术从来都是产业发展的第一推动力，从电视、VCD到手机、电脑，这些超速发展的行业，无一不是由技术驱动的。我们的产品是前卫的，技术是我们的核心竞争力。和传统带冰作业、原创：wenmi114.com某些地区土制压

缩制冷机相比，我们的卖点在于省钱、增收、环保。从三个多月的市场调研和销售实践中，感受到我们的尾气制冷机组在福建沿海渔区存在巨大的消费空间和市场潜力。但销售模式、产品阵列及价格定位值得我们进一步探讨思考。

一、市场环境

福建全省海域面积13.6万平方公里超过陆地面积，海岸线3324公里居全国第二位；岛屿1546个占全国四份之一，地处亚热带，水质良好，气候温和，发展海洋和渔业经济条件得天独厚；目前从北至南有连江黄岐港、石狮祥芝港、晋江深沪港、厦门高崎港、东山大澳港等五个国家级中心渔港；“十一五”将建成9个国家级中心渔港。福建省确立了海洋捕捞渔船指标至2010年底控制在19832艘，总功率139.7万千瓦。

为了把握好这个市场机会迅速将尾气制冷机推进市场，深入渔港进行消费者调研。在福建从北到南走访了福州地区，莆田地区，泉州地区，厦门地区，漳州地区的主要渔区渔港。各地的渔民作业习惯、用冰量多少、鱼的存放保鲜方式存在差异：

福州地区

1、连江黄岐港：以大型收渔船（收鲜船）为主，数量近120艘，马力在600－1200马力之间；鱼舱容积多在300立方以上，主要到山东及朝鲜海域收购鱼货，往返时间大约7天左右；主要以带冰保鲜为主，少数收鲜船（不超过20％）装有大型压缩制冷机组。大制冷量的尾气制冷机市场空间大，今后可根据订单量产。

2、连江苔箓港：目前捕鱼船以木壳船为主，近两年正发展铁壳渔船，现有渔船不到200艘，马力多在400－600马力，灯光诱捕渔船居多，保鲜也是以带冰出海为主。灯光船出海时间短，两三天往返一航次，这种作业方式对尾气制冷机的需求反应较为冷淡；大型收渔船数量比黄岐港略少，马力大小、鱼舱容积和保鲜方式与黄岐港大致相同。大制冷量的尾气制冷机市场空间大，今后可根据订单量产。

3、霞浦三沙港：渔船数量有300多艘，近年来渔船从拖网船通过改造向灯光船方向发展，以捕鳐鱼为主，保鲜方式以速冻制冷为主，温度要求在零下20摄氏度以下，目前虽然我们这种尾气制冷机不适宜该地区的灯光渔船保鲜技术要求，但重点应迅速抢占还未改造的拖网船保鲜市场。

莆田地区

以200马力以下小木船近海、浅海捕捞和近海养殖业为主，市场空间极其有限，目前不值得去开发。可以周边地区市场的开发来带动。

泉州地区

拥有晋江深沪港、石狮祥芝港两个国家级中心渔港。各类渔船总计3000余艘，其中生产船数量约占总数三分之二，而且基本上都是拖网渔船。深沪、祥芝两港渔船数量相当，在业外海捕捞渔船每港有700艘左右。马力大都400－800马力之间，鱼舱总容积120－160立方之间，使用容积多在80－120立方之间（四仓占二仓，其它二仓为储冰和备用仓）。作业方式以拖网为主，出海捕鱼每航次在7－10天之间，年用冰费用多在7万元左右，鱼舱保鲜习惯用托盘交叉重叠存放鱼货，非常适合推广我们的产品。以往少数渔船有安装压缩制冷机，但因使用及维修费用高，故障率高，基本都已闲置不用。石狮祥芝镇为全国十大渔业重镇之一。

泉州地区是福建的重点市场，该地区渔民敢拼敢闯，渔业效益处于福建领先地位，接受新事物的观念较好。但历史以来渔民有种习惯，每种渔船新设备的推广，厂商都给第一个使用者免费试用，这已经形成了一种消费心理定势。在与所接触的渔民谈及销售首台尾气制冷机时，他们都抛出了令人尴尬的一句话：在我们这地方有谁试用过？没有就要送一台让我们试用啊，行了大家才会跟着找你买！我们正在商讨如何解决这个问题，来突破前期的销售困境。泉州地区是个大市场，没有周密的策划和合理的价格定位不敢贸然行动，开局一旦搞砸，就会有很长一段时间的市场不应期，短时间内再难勃起！

厦门地区

拥有国家级中心渔港－高崎港，属避风渔港性质，平时都不停靠捕渔船，目前仅有近20艘的大型收鲜船长期停靠，主要到山东及朝鲜海域收鲜，往返6天一航次，大制冷量的尾气制冷机今后可根据订单量产。

漳州地区

大型渔船主要集中在两个地区－浯屿岛和东山岛。

1、浯屿岛

各类渔船总计350余艘，其中收鲜船60来艘，马力大都400－500马力之间，作业方式基本上都是底拖（深海拖曳）为主，出海捕鱼每航次在40－50天之间，但用冰量不大，年用冰量在2.5－4万

之间（因为大量的收鲜船、补给船紧跟捕渔船队出海，捕鱼卖鱼分工明确、配合紧密是浯屿岛一大特色，渔民1－2天就卖一次鱼，甚至当天的鱼货当天就卖给收鲜船，渔民从不自己上岸卖鱼）。鱼舱总容积120－160立方之间，使用容积多在80－120立方之间（四仓占二仓，其它二仓为储冰和备用仓）。保鲜习惯用托盘交叉重叠存放鱼货，虽然适合推广我们的产品，但因用冰少和难以接受尾气制冷机现有的价位，需采取先从收渔船突破后再拿下捕鱼船的销售策略。

2、东山岛

拥有大澳、冬古、澳角、宫前四个渔港，其中大澳港为国家级中心渔港。各类渔船2000多艘，木制渔船近2000艘，铁壳船100来艘，目前在大力发展铁壳船，市场潜力大。马力大都在400－700之间，鱼舱大都分四仓，容积、使用情况、保鲜方式和浯屿岛相似。年用冰量在4－7万左右。渔民有保鲜意识，目前造价在3万左右的小型压缩制冷机流行，一年多来已安装并在使用中的占铁壳船的60％，正在蚕食我们的市场！必须扼制东山小型压缩制冷机的发展，抓紧时间在东山推出首台。前期在东山花了不小力量，宣传到位，渔民已认可了我们的产品技术性能，但为了扛住目前价格，一再错失几次良机！致使在五月中旬前在东山推出首台的原计划不能实现。休渔期已近，目前情况被动，有因小失大的可能，不仅市场推进速度将减慢两三个月，更重要的是影响到今年我们产品在市场的推进局面！

二、消费者需求、购买力及竞争品调查

2005年之前福建省每年对远洋渔船新购置船有1000万财政贴息，而05年仅为200万，06年160万，其他无政策性扶持，因而目前渔民新造渔船都是靠自筹资金及民间借贷，新船造价一般在140至180万之间，马力在400至800之间，一般每条船负债率为60以上，而且90以上的渔船都负债，加上近两年渔业资源匮乏及柴油价格的高涨，大多数渔船出海捕捞基本是保本或略赔，渔民的手头紧了购买力自然就急剧下降！渔民自己算了一笔账：贷款购买我们的产品的十几万资金，每月利息五六千块已经足够买冰用了！价格高低暂且不提，对于用冰量不大的渔民，产品价格已经超过了他们的使用带来的收益和承受能力，省钱增收的卖点显得没有什么说服力了。

我们的产品属于民用品，和锅炉等工业用品的销售对象大不相同。并且制冷机目前不是渔船的必备品，渔民起初都是被动接触我们，所以渔民的消费要靠我们来引导和培育，让渔民先用上我们的产品，发现产品给他们带来的好处后，主动来需要我们的产品，加上合理的价格定位，那么消费需求自然就产生了，市场随之就打开。

竞争对手情况：

①冰

渔船出海带冰作业方式已经有几十年的历史了。渔民觉得带冰出海很实在放心，并且有了依赖性，加上冰厂可以赊帐，或是现金交易每次也只需要几千元，渔民就没有利息的负担及贷款的心理压力（因为渔民本身造船就是借贷的，所以他们要用本来用来还贷的资金来购买尾气制冷机，也就是相当于他们是贷款来购置的）。平均每年每条船买冰费用在三万至七万之间，因各地渔场情况不同费用有所不同。原创：wenmi114.com

②压缩制冷机

只有少量（大约0.1）的渔船要速冻渔货才安装大型的压缩制冷机，其特点是价位很高（基本都在二十万以上）且后续的使用成本和维修护养费用高。因其市场定位和尾气制冷机不同，因此可以排除在竞争对手之外。

主要对手是小型的压缩制冷机（其实只起到保温作用，谈不上保鲜作用）。比如东山县的国家级中心渔港大澳港目前流行的土制压缩机正在蚕食宝贵的有限市场，一台设备总价约三万元，目前已经有近六十艘渔船安装了该设备，而且是几乎所有新造船都在下水前直接安装上了。而且售后服务非常好，具有一定的竞争力。

三、营销情况汇报

1、指导思想

从业务开始，我们便以战略伙伴的角度，和厂家一道谋求新产品的快速推进市场。坚持短期效益和长远计划相结合的方向，一方面尽快寻找良好影响力和推广力的首台用户，一方面大量的作基础性工作，深入渔港，了解掌握各地渔业的基本情况和渔民的观念、效益和保鲜需求，扩大渔民对产品的认知度，为以后全面推进市场作好铺垫。并试图以现有的价格体系磨合市场，保证厂家的利益。由始至今我们一直坚持，对产品充满信心，并不计成本地努力。

2、销售渠道

“制造为大”的年代已经结束，营销时代已经到来，没有样板市场可以参照，就像没有导师，没有课本，到底采取什么样的销售模式，更适合我们产品和市场状况，我们一直在实践中摸索。

起初，尝试建立自己的销售渠道，寻找下一级销售商，但你等我我等你的现象出现了，大家都想让别人先推出首台后再行动，谁都不想花费推进市场的宣教成本，承担这个风险。这其实是种假性合作，带有明显投机心理。纯粹等待市场打开了坐收渔利，只能使我们市场推进速度更慢。没有建立样板市场之前盲目发展下级代理商的做法显然是不妥的。

之后，转向利用现有的渠道，即运营很好的造船厂、维修厂和渔具代理商，他们最了解当地渔民情况，但都因为现有价格体系不符合当地消费能力而不冷不热的把我们的业务放置一旁。

好的产品不能如我们预期在市场里流通，真让人心急！加快进入市场的速度，以防市场变数，是能否突围并成长壮大的关键。

四、建议采取促销手段

1、拿出最优惠最妥当的政策在泉州、浯屿岛及东山岛各推出首台。昨日欣闻厂家推出“先使用后收货款”的促销政策，很受鼓舞。但我们觉得还是不够妥当：这样容易出现即使使用效果很好时，渔民为了逃避交款而拒绝承认使用效果好的事实，更加违背于首台让利销售要起正面宣传作用的初衷，极易出现“赔了夫人（首台）又折兵（整个市场）”的状况。

我们建议可以采取：收取首台客户五千至两万的保证金，保证金的目的是强调首台客户要主动配合我们带意向客户到其船上参观我们产品使用效果的活动，一年后无论使用效果如何（只要客户配合我们的宣传参观），我们都要将该笔保证金返还给首台客户，这样就对首台客户有一定约束力来配合我们。这样才能保证首台让利销售要起正面宣传作用的初衷，同时以此推开市场，即以首台赔小本赢得大市场，兵法云：欲先取之，必先予之。

或是以一次性收款的方式收二到三万元（等同于小型压缩制冷机的价格）的货款售出首台，并以合同约定或以五年免费维修的条件要求用户主动配合宣传。原创：wenmi114.com2、利用休渔期间作好宣传，在区域代表性渔港设立平面广告，并作好下半年的销售策划，尤其是第一台之后的后续销售方案。建议请公司内专业销售策划人士作好策划。

3、保留原有产品系列，继续开发生产中低价位的产品，形成高、中、低三种价位的产品布阵，全面适应不同的消费需求。企业的成功不单在生产，也在于销售。每一种新产品推进市场的过程中，某些时候技术也不能左右消费取向，而是价格的定位和产品的阵列。我们何尝不想象Intel一样，先把第一代产品的利润赚足，再推出下一代。可是，我们得先拿下市场啊！

我们的产品技术前卫，有卖点，市场潜力大，但价格定位不很适合福建市场，我们虽然坚持花大力气要在福建泉州、浯屿或东山建立一个样板市场，虽一时受阻，但相信曙光不远！还请公司领导给予一些可操作性的销售方面的指导。

区域·国际　公司·品牌 篇5

上海等五城市成为跨境贸易人民币结算试点

近日，国务院常务会议决定，上海、广州、深圳、珠海及东莞五个城市，将开展跨境贸易人民币结算试点。在应对国际金融危机的形势下，开展跨境贸易人民币结算正是时机。一是有助于减少企业成本，减缓中国外贸下滑的压力；二是有助于巩固香港国际金融中心地位；三是迈出了人民币走向国际化的第一步，从周边化到区域化，再到国际化，人民币成为世界性货币的路线图已清晰可见。

日本经济衰退程度重于欧美

目前，全球经济形势依然严峻，前景不容乐观。世界银行前不久发表预测报告说，2009年，世界经济将下降1.7%。其中，日本经济将下降5.3%，远高于美国2.4%和欧元区2.7%的降幅。日本经济衰退程度重于欧美的主要原因是日本经济结构性弱点所致。

公司·品牌

我国自主品牌大飞机2016投入市场

5月27日，中国商用飞机有限责任公司总经理助理王文斌在民用飞机制造领域专业分会上透露，中国自主品牌大飞机计划在2016年左右投入市场。

我国个体户注册资金逆势大增

突破9000亿元

国家工商行政管理总局统计表明，2008年，面对国内外严峻的经济形势，我国个体工商户的数量和注册资金逆势大幅增长，截至去年底，全国工商系统共登记个体工商户2917.33万户，注册资金9005.97亿元，分别同比增长了6.41%和22.52%，是近五年来发展速度最快的一年。

中关村加大企业扶持力度

为解决企业融资难，日前，中关村管委会对京东方等第一批42家园区重点企业给予2800万元的贷款贴息支持，涉及贷款金额20亿元。中关村管委会还挂牌成立了中关村科技创业金融服务集团有限公司、中关村小额贷款股份有限公司，融资担保规模将由50亿元扩大到80亿元，并组织园区北斗星通、科净源等19家企业集合发债5亿元，北京市发改委已审查完毕，将报送国家发改委备案。

财政部：加强4万亿元投资监管

5月27日，中央纪委常委、监察部副部长王伟在介绍4万亿投资计划的进展和资金监管情况时表示，在执行过程中并未发现严重违纪违法行为，但是“检查中也发现了一些问题”。

财政部副部长张少春表示，财政部门将继续积极采取措施，加强中央政府公共投资管理，努力提高资金使用效益。

外汇局松绑资金汇出

5月18日，国家外汇管理局发布《境内机构境外直接投资外汇管理规定（征求意见稿）》，拟对境内机构境外投资资金汇出的管理由以往的核准制调整为登记制。

富力地产拍得“京城新地王”

5月21日，北京广渠门外10号地，被富力地产以令人咂舌的10.22亿元价格胜出，据测算，这块地的楼面地价达每平方米15000多元，超过最疯狂的2007年万科拿地的楼面地价每平方米11000多元，从而成为北京新地王。

美菱电器高端品牌获奖

美菱电器(000521)生产的冰箱被国家信息中心信息资源开发部评为“2008～2009年度高端冰箱品牌BESTBUY”，同时，美菱雅典娜BCD-518HE9B冰箱获评“2008～2009年度经典对开多门冰箱”奖。随着国产高端冰箱时代的到来，冰箱行业的新一轮洗牌已近在眼前，美菱等国产冰箱品牌也势必围绕高端新品展开新一轮的博弈。

山推潍柴巨力并入山东重工

由山东省政府推动的省内企业联合重组大戏已经拉开序幕。5月25日包括山推股份(000680)、山东巨力(000880)、潍柴动力(000338)同时发布了“控股股东将重组为山东重工集团”的公告。3家上市公司均表示，本次重组实施后，各最终实际控制人不变，权属企业的法人地位不变。

中石油重登全球市值王座

经过一年半的时间，中石油重新摘得全球市值第一的桂冠。截至5月26日，中石油A股虽然以下跌0.08%收盘，但以13.1元/股的收盘价计算，市值仍超过美国埃克森美孚，成为全球最值钱的公司。

河北钢铁集团将成中国第二

大钢铁巨头

5月27日，河北钢铁集团旗下的三家上市公司唐钢股份、邯郸钢铁和承德钒钛一并公告了关于5月22日召开的换股吸收合并的第二次董事会会议决议，并确定于6月26日分别召开临时股东大会审议换股吸收合并方案。这将意味着中国最大宗钢企重组并购即将面市。数据显示，合并完成后的存续公司2008年钢材产量1939万吨，营业收入1132.62亿元，按产量和收入计算将成为国内第二大钢铁上市公司。

家电行业唯一国家级实验室

落户海尔

近日，海尔数字家庭网络国家工程实验室正式获得国家批准，成为中国家电行业唯一的国家工程实验室。据介绍，目前海尔拥有全球领先的安全测试中心、数字技术实验室、电磁兼容测试中心等１７５个实验室。连续七年获得国家级技术中心评价第一名。

东星航空破产立案

白云机场(600004)近日公告称，武汉市中级人民法院已依照破产法立案受理了六家债权人申请公司客户东星航空有限公司破产清算一案。

截至2009年3月15日停航，东星航空累计应付公司地面服务费等相关费用总计4132万元，应付公司控股子公司广州白云国际机场地勤服务有限公司530万元、广州白云国际机场汉莎航空食品有限公司604万元及广州白云国际机场商旅服务有限公司29万元。

陈发树套现紫金矿业13亿元

紫金矿业近日披露，4月27日至5月22日，股东陈发树合计减持股份14719万股，占公司股份总数的1.01%。据悉，紫金矿业上市时定价仅为0.1元/股，今年4月27日至5月22日之间，紫金矿业的加权均价为8.84元/股，不考虑手续费用因素，陈发树套现的金额在13亿元左右。面对88倍的获利，紫金矿业的“大小非”们也纷纷减持。

浙江阳光反超佛山照明

在中国股市上，十几年来能够坚持不断分红的公司真的不多，16年来，佛山照明累计现金分红高达21.1亿元，因此佛山照明(000541.SZ)被亲昵地称为“现金奶牛”。然而佛山照明依然摆脱不了令人尴尬的主营业务下滑的窘迫，以及被竞争者浙江阳光正在迎头赶上，从几个重要的经营数据看，昔日灯王佛山照明的综合成长速度已落后于浙江阳光。

比亚迪加大研发不改初衷

比亚迪日前公布了2008年年报,净利润约为10.2亿元,为近三年中最低的一次。公司销售及分销成本、研究与开发成本、行政开支、融资成本都较2007年度出现了大幅度增长；其中,研究与开发成本出现了约67%的增长。

第三届中国品牌节将在青岛举办

近日，品牌中国产业联盟（BCIU）主席艾丰与青岛市市长夏耕共同签订了《品牌中国产业联盟与青岛市人民政府战略合作协议书》，携手打造青岛品牌经济。据悉，2009年8月8日，双方将联合在青岛举办第三届中国品牌节，联合举办首届中国品牌博览会，建立品牌中国雕塑公园和品牌中国博物馆等。

春秋航空“低价”扩张

在多家民营航空面临生死劫之际，以“99元机票”著名的春秋航空有限公司依然在按部就班地扩张，据悉，2008年春秋航空主营业务成本水平比行业平均水平低35%，低成本加上高上座率使春秋航空成为去年民营航空中为数不多的盈利者。

深圳达实“合同能源管理”创节能新模式

何为合同能源管理（EMC）？合同能源管理（EMC）是能源领域国际上成熟的商业模式，即由节能产业服务公司为用户提供资金，提供技术，提供服务，让用户享受节能服务，而节能服务商则从为用户节省下来的费用中按一定的比例与用户分享节能收益。

深圳达实智能股份有限公司是国内本土合同能源管理服务公司的典型代表，达实公司拥有节能领域首个“国家博士后科研工作站”，以及良好的资金实力，在节能服务领域的成绩斐然。 仅2007-2008年，累计为社会节约电量超过2亿千瓦时。

金风科技调整盈利模式

中国可再生能源学会风能专业委员会主任陈雪松认为，中国已超印度成为第四个装机超过1000万千瓦的大国，新增装机占全球新增装机的23%位列第二，中国风机产能严重过剩。

为了应对产能过剩和跨国公司巨头的侵袭，金风科技正在打造新的盈利模式，由设备制造主业向多元化发展，贯穿了研发、服务、整机制造到风场的四个盈利点。

达娃之争待SCC裁定

区域性销售公司 篇6

早在2005年, 柯尼卡美能达商用科技株式会社就选择在无锡新区设立了集团合并后的首个全球生产基地———柯尼卡美能达商用科技 (无锡) 有限公司, 主要从事多功能数码复合机、数字印刷系统的生产, 并为消费者提供高品质、智能化的数码办公解决方案;2010年, 柯尼卡美能达办公系统研发 (无锡) 有限公司入驻无锡, 专业致力于面向国内的办公设备产品的设计及评估等研发业务。此次新成立的柯尼卡美能达商用系统无锡有限公司则以销售为主要职能。这种在同一城市同时兼具生产、研发及销售的经营架构, 在大型跨国集团公司中应属首创。

在新公司开业典礼的现场, 柯尼卡美能达商用系统无锡有限公司董事长平井先生表示:“柯尼卡美能达之所以持续投资无锡, 除了对公司经营战略的考虑之外, 更重要的是无锡市对日本产业的承接力、配套力和服务力非常完善。在无锡市政府的大力支持下, 我们仅用了半年时间就完成了前期筹备工作, 顺利成立了新公司。接下来, 我们将计划吸纳柯尼卡美能达办公系统 (中国) 有限公司下属的苏州分公司, 进一步以无锡和苏州开发区为中心, 推进‘无锡制造’的柯尼卡美能达产品、解决方案的销售和售后服务工作, 并计划在两年内实现盈利化增长。”

据了解, 近年来随着国内企业规模和数量的不断扩大, 办公设备市场呈现出较好的发展态势, 柯尼卡美能达适应客户需求, 不断研发出适用于多种办公环境的多功能黑白、彩色数码复合机、打印机, 一体机等办公设备, 并在国内取得了绝对的领先优势, 截至目前, 已经连续6年排名A3幅面彩色数码复合机市场占有率第一。随着用户需求的不断升级, 柯尼卡美能达适时调整了战略, 于2011年提出将公司从单一的“硬件设备供应商”转型为“增值服务供应商”的全球经营理念, 重点推广基于办公设备产品的解决方案的应用, 以“为不同行业提供量身定制的商务解决方案”为目标, 致力于帮助用户改善工作流程、控制使用成本、加强信息安全, 创造全新的发展模式, 实现共赢。

区域性销售公司 篇7

关键词：层次分析法,粗糙集,属性重要性,属性约简

2008年1—8月, 国内汽车销量647.78万辆, 同比增长13.94%。在全球经济衰退的大背景下, 中国汽车市场依旧呈现出一派欣欣向荣的景象。隐藏在汽车销量增长的幕布下的是各大汽车公司对于市场争夺的白热化。无论是新销售区域的开拓, 还是旧销售区域的维持, 都需要相应的营销策略的支持。营销策略的制定一定程度上需要参考区域市场价值。

层次分析法 (AnalyticHierarchyProcess, AHP) 是一种定性和定量相结合、系统化、层次化的方法, 广泛应用于复杂决策问题的处理[1]。销售区域市场价值的分析是一个多属性的决策问题, 因此, 本文将层次分析法应用到市场价值的分析中。但是传统的层次分析法在确定权重时, 大多采取专家对各个因素打分的方式。专家打分充分利用了专家的丰富经验, 但是不可避免的会产生一定的主观性, 进而使得最终的结果产生一定的偏差。本文将粗糙集的方法同AHP相结合, 利用粗糙集中求解属性重要性的方法建立判断矩阵, 确定各因素的权重, 克服了层次分析法专家打分的不足[2]。

1 销售区域市场价值层次结构模型的建立

销售区域市场价值层次结构模型分为三层, 分别为目标层、准则层和方案层[3]。其中准则层为销售区域市场价值的影响因素。

影响汽车销售区域市场价值的因素大体可以归纳为两方面:经济因素、基础设施建设因素和人口数量。

1.1经济因素

经济因素包括区域生产总值、通货膨胀率等。伴随着区域生产总值的增长和人民生活水平的提高, 居民的购买力提高, 对汽车的消费需求也越来越大。而通货膨胀率是和物价涨跌, 居民实际消费水平联系在一起的。高的通货膨胀率引起居民实际购买能力的下降, 因此, 通货膨胀率会影响民众对汽车的消费能力。

1.2基础设施建设因素

基础设施建设主要指的是公路的建设, 特别是一级公路的里程数。1995年到2002年, 国内公路里程增长6.2%, 而汽车保有量增长了10.6%, 公路对汽车的增长弹性为0.6。以上数据表明, 公路的建设和汽车保有量呈现正相关关系。因此, 选择区域内的公路里程数作为衡量该区域的市场价值的一个重要指标。

1.3人口数量

因为本文考虑的是整个区域的市场价值, 而不是人均市场价值。在其它因素一致的情况下, 人口越多, 市场价值越大。因此, 将人口数量纳入影响区域市场价值的因素。

基于以上分析, 选取地区生产总值、公路里程、城镇居民储蓄余额、通货膨胀率、城镇居民消费水平、人口数6个因素构造准则层。其中, 用居民消费价格指数代替通货膨胀率。

根据以上影响市场价值因素的分析, 同时按照国内华北、东北、华东、华南、西南、西北六大区域的划分原则, 每个区域至少选择一个具有代表性的省份。本文选取15个省份的数据, 建立包含15个实例的销售区域市场价值决策表。

数据来源:2007年中国统计年鉴

表1中, 条件属性为地区生产总值、公路里程、城镇居民储蓄余额、消费价格指数、城镇居民消费水平、人口数, 分别用小写字母a、b、c、d、e、f表示。决策属性为区域的市场价值, 1表示市场价值低, 2表示市场价值一般, 3表示市场价值高。决策属性用大写字母G表示。

粗糙集在处理决策表时, 要求决策表中的值用离散数据表示, 例如整形、字符串型、枚举型。因此采用等频率划分算法将决策表离散化, 得到新的决策表 (见表2) 。

2销售区域市场价值决策表的属性约简

地区生产总值、公路里程、城镇居民储蓄余额、消费价格指数、城镇居民消费水平、人口数这六个条件属性的选取是基于理论分析, 可能会存在冗余属性, 因此计算属性重要性前, 本文采用粗糙集的方法先对条件属性进行属性约简。

粗糙集的属性约简有多种算法, 本文采用基于可辨识矩阵和逻辑运算的属性约简算法对决策表进行属性约简。

基于可辨识矩阵和逻辑运算的属性约简算法先提取决策表可辨识矩阵中取值为非空集合的元素, 建立相应的析取逻辑表达式。然后将所有的析取逻辑表达式进行合取运算, 再转换成析取范式, 最后得出决策表的属性约简结果[1]。

经过计算, 市场价值决策表的合取表达式

(a∨b∨c∨d∨e) 。

化简后得到析取范式

∨ (a∧b∧e∧f) ∨ (c∧d∧e∧f) 。

由上式可知, 决策表有四个约简结果。采用采用第一个约简结果, 即a, b, c, e对销售区域市场价值决策表进行约简, 得到新的决策表 (见表3)

3基于粗糙集理论的准则层权值的确定

令决策系统为S= (U, R, V, f) , 其中U是对象的集合, 也称为论域。R=C∪D是属性集合。子集C和D分别为决策系统的条件属性集和决策属性集。V表示属性值的集合。f:U×R※V是一个信息函数[4,5,6]。

定义1对于每个属性子集B R, 不可分辨二元关系IND (B) 定义为

定义2对每个子集X和不可分辨关系IND (B) , 包含于X中的最大可定义集称为X的下近似集, 记为B- (X) , B- (X) =∪{Yi IND (B) ∧Yi X) }。且POSB (X) =B- (X) 称为X的B正域[4]。

定义2决策属性D对属性子集B的依赖度定义为

定义3在决策系统S= (U, R, V, f) 中, a∈C的属性重要性为σ (C, D) (a) =rC (D) -rC-{a} (D) σ (C, D) (a) 的值越大, 表明属性a对于决策属性的重要性越高[5]。

根据表3, 计算地区生产总值、公路里程、城乡居民储蓄余额、城镇居民消费水平对于决策属性的重要度。

则决策属性G对条件属性a, b, c, e的依赖度

下面计算属性a的重要性。

则属性a的重要性

同理, 可得属性b、c、e的重要性分别为。

根据以上结果, 计算得出的属性重要性构造的判断矩阵为

判断矩阵I的最大特征值λmax=4。

一致性指标一致性比例, 其中n为判断矩阵的阶。

可知, 该判断矩阵具有良好的一致性。

特征值λmax=4对应的特征向量分别为0.2, 0.2, 0.2, 0.4, 即地区生产总值的权重为0.2, 公路里程的权重为0.2, 城镇居民储蓄余额的权重为0.2, 城镇居民消费水平的权重为0.4。

假设有三个受评城市:城市1, 城市2和城市3。具体信息见表4。

全局一致性检验CR<0.1, 满足层次分析法的一致性要求。

经过计算, 可得城市1、城市2、城市3的最终权值分别为0.375 797 13, 0.373 127 4, 0.251 075 4。城市1在3座城市中具有最大的权值, 紧随其后的是城市2, 两者差别<0.01。城市3相比城市1和2而言, 存在一定的差距。因此, 企业的营销重点应该以城市1和2为主, 同时兼顾城市3。在销售资源的分配上, 无论是人力, 还是资金, 都可以根据市场价值有所侧重。

4结语

谁是最有价值的客户?哪里是最有价值的销售区域?在激烈的市场竞争中, 营销人员不可避免的进行一系列的营销决策。判断最有价值的销售区域, 合理分配人力、物力、财力资源的合理分配, 最大化有限资源的收益。本文利用AHP层次分析模型对汽车行业销售区域市场价值进行抽象和简化, 进而进行系统分析。同时, 克服层次分析法专家打分的主观性, 引入粗糙集属性约简、属性重要性的概念, 判断矩阵表现出良好的一致性。

参考文献

[1]徐树柏.实用决策方法——层次分析法原理.天津:天津大学出版社, 1988

[2]夏尉军, 吴智铭, 王利亚.采购量折扣情况下基于改进AHP的供应商选择.上海交通大学学报.2007;41 (4) ;541—545

[3]Li Yanlai, Tang Jiafu, Luo Xinggang, et al.An integrated method of rough set, Kano s model and AHP rating customer requirements final importance.Expert System with Application, In:Press, Uncorrected Proof, Available online14August2008

[4]王国胤.Rough集理论与知识获取.西安:西安交通大学出版社, 2001

[5]陈文伟, 黄金才.数据仓库与数据挖掘.北京:人民邮电出版社, 2004

区域性销售公司 篇8

本文基于对国内外大型集团公司异地组建区域性公司的成功经验, 总结概括异地组建区域性公司六大方面的关键因素。

一、定位明晰

所谓定位明晰, 是指集团公司、区域性公司及其所辖公司需在职能或功能上明确自己的身份, 扮演好自身角色, 积极完成角色内任务。在经营允许的范围内, 不干涉其他身份者的角色扮演。

1. 集团公司的定位。集团公司的职能定位:上层宏观调控中心, 战略管控中心, 投融资决策中心。

其核心职能主要有三点: (1) 战略投资:主要表现为集团的战略规划、授融资管理、集团资本运作等方面。 (2) 财务管理:从集团整体出发、从财务分析到目标的制定和分解;加强集团范围内各运作层次的审计监察工作;建立规范的商业化平台, 优化集团范围内资金运作。 (3) 人力资源:明确人力资源管理框架制度, 对事业部高层人员进行考核和任免。

2. 区域性公司的定位。

区域性公司职能定位:资源配置中心, 业务决策中心, 业务管理中心, 利润中心, 连接总部和下属公司的纽带, 公司利益在本事业部的代表。例如华能集团的区域性公司在集团内的定位是经营发展的执行层次, 在其各自领域内是经营管理中心和利润中心。每个控股产业公司的职能是按照集团公司制定的发展战略对所属的生产经营企业实行专业化经营管理, 主要职责是完成集团公司部署的战略发展任务 (如开发建设、收购兼并、结构调整等) 、完成年度经营目标责任制指标 (如经营利润、资金回收、资产增值等) 、完成集团公司下达的其他管理工作指标 (如安全生产、管理达标、企业文化建设等) 。

区域性公司的核心职能: (1) 业务决策:分析本公司业务经营情况, 确定业务组台;汇总审核下属公司的年度经营计划并形成本公司的年度经营计划;汇总评估下属公司投资需求, 制定区域性公司投资计划;负责市场拓展;资源的规划和获取, 人、财、物的调配。 (2) 业务管理:制定具体的财务目标, 执行总部的财务制度;分解各下属公司经营预算指标, 进行预算审核、跟踪和考核预算执行;进行事业部财务分析;制定公司的人力资源管理制度, 下属公司高层任免、绩效指标;制定并考核、组织培训计划;检查监督下属单位的执行情况;重大事项报批。

3. 所辖子 (分) 公司的定位。

所辖公司的职能定位:业务运作层;利润分解指标考核;成本中心考核。核心职能包括: (1) 业务运作; (2) 执行本公司经营计划; (3) 落实日常运营; (4) 进行日常的信息系统运行维护、管理和支持; (5) 优化资产运行, 控制运行成本; (6) 确保运营安全; (7) 保证员工队伍的建设。

二、架构合理

所谓架构合理, 是指在集团总体的组织结构, 既要避免过宽的管理幅度, 又要注意过多管理层次, 如何把握适当的管理层级是区域性公司成功的关键所在。例如华源集团在整合上药集团的过程中得出了把母、子公司体制向事业部体制过渡的经验。在以往的上药集团, 母公司之下最深的跨度有7层子公司, 子公司层层设障, 集团母公司的管控职能几乎形同虚设。3年间, 华源集团裁撤了上药的198家法人, 留下的子公司合并为5大事业部, 解决母公司空心化问题。这直接有力推动了华源在产品战略上对上药进行“瘦身”。

在研究其他集团组织架构时, 笔者发现以三级结构为多。如:华能集团内部的母子关系三层次结构:第一层次:中国华能集团公司;第二层次:各专业化的控股产业公司 (区域子集团或产业集团) ;第三层次:集团公司和各产业控股公司出资设立的生产经营企业。与其类似的有泰达控股系统的三级管理模式中, 以泰达控股作为最高决策机构和管理机构, 第二个层次的核心是泰达控股直属的集团公司、全资以及控股公司, 它们是泰达控股的利润中心, 承担国有资产保值增值的同时, 行使行业扩张、经营决策和投资管理职能;第三个层次是一般性的生产经营企业, 这些企业是泰达控股的成本控制中心, 不再履行对外投资职能, 只履行降低成本、安全运营和管理员工的单一职能。国外著名公司GE在组织结构改革时, 也把原先的五个层级减为三个层级。

结合成功企业的成功轨迹, 我们可以看出, “三级架构”即集团公司—区域性公司—下属子 (分) 公司, 可以有效地避免过宽的管理幅度或过多的管理层级, 更符合实际管理的需要。

三、管干分开

所谓管干分开, 顾名思义, 集团公司与区域性公司在明确自己定位的前提下, 集团公司的管理职能要与区域性公司的实际操作区分开来, 这并不是意味着集团总部绝对的放权, 而是集团公司只需抓住某些关键资源或线索 (财务或战略) 对区域性公司进行管理。

多数集团公司掌控区域性公司, 以战略管控型和财务管控型为主, 真正做到了“管干分开”的原则。少数集团采取操作管控型方式, 随着企业集团的发展壮大, 操纵型管控将不再适应管理的需要。

1. 战略管控型。

集团的战略规划、资产运营和集团的财务等要由集团总部来负责, 但是集团总部的战略规划并不等同于区域性公司的战略规划, 区域性公司要在符合集团战略规划的基础上, 根据自身的实际情况, 制定区域性公司战略规划。为了达成战略规划需要投入的资源预算也要合理地制定出来。区域性公司的战略规划和资源预算需要上报集团总部审批, 审批通过, 再交由区域性公司执行。如区域性公司的计划有不合理的地方, 集团总部需要给予有价值的建议。集团总部规模不一定很大, 它的主要职能是综合平衡、提高集团综合效益。

2. 财务管控型。

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控, 以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会定有各自的财务目标, 它们只要达成财务目标就可以。典型的财务管理型集团公司有和记黄浦。

3. 操纵管控型。

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。如人力资源管理不仅负责全集团的人力资源制度政策的制定, 而且负责管理各区域性公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。

以战略计划、投资计划、经营计划、人力资源计划为例, 讨论三种管控模式在管理深度上的不同, 见表1。

由三种管控模式的比较可以清晰看出, 财务掌控型和战略掌控型符合“管干分开”原则, 这也是大多数集团公司对区域性公司掌控的首选。既对区域性公司进行全面监督、控制与协调, 又充分调动了区域性公司的经营积极性, 发挥其能动性和开拓精神, 最终达到共同发展的目的。我们可以有效结合财务管控与战略管控各方的优势, 做到“管干分干”, 是成立区域性公司成功的关键。

四、有统有分

有统有分是指, 集团公司与区域性公司既有统一性又有差异性, 区域性公司不能只作为集团公司的简单复制品, 在积累沉淀母公司优良基因的同时, 还要保持自己的良性的变异。

统一性可以让资源得到充分的共享, 如海信的“有统有分、资源共享”的品牌与市场管理体系, 以品牌管理为例。品牌管理即母公司制定品牌战略, 统一对外形象广告宣传, 并统一管理商标、商誉等知识产权;子公司以产品推广为主, 贯彻集团品牌战略。显而易见, 这会节省一部分人力、物力的投资。此外, 在企业文化价值观层面, 集团公司的经营理念、服务理念、人才理念等都必须要渗透至每一个区域性公司, 使其保持一致, 这一方面能更好掌控下属公司, 避免了出现“母子不同心”的现象。其次在集团公司与区域性公司之间容易达到协同效应。在集团制度方面, 区域性公司需要以集团制度为基础, 在大的方针下与集团公司保持一致, 然后根据区域性公司的情景性, 添加或修改某些条款, 来适应具体的情况。

差异性的存在使区域性公司更能灵活面向自身所处的市场, 是为自身发展提供保障。例如麦当劳、肯德基等快餐连锁店在策划全球扩张时, 首先考虑到的是顾客文化价值及生活习惯的差异, 这使得各个区域的公司都会有细微的差异, 正是这些差异化的存在, 才能使得集团公司在其他区域的发展如鱼得水。

五、多元扩张

多元扩张是指对于区域性公司而言, 既有能形成统一核心竞争力的主营业务, 还要注重分散的多元化业务。多元扩张并非要求区域性公司盲目地、草率地投资参与各个产业领域, 而是在保证主营业务不受影响的前提下, 适度地、有节制地去涉及其他业务。在多元扩张的同时, 不但要注重多元业务的关联性, 更要量化分析对其业务的驾驭能力。

对于区域性公司而言, 既需要核心的一体化战略, 又需要多元化战略, 走多元扩张的道路, 但其遵循的原则是量力而行, 切忌盲目地追求表象的庞大, 而忽略内在的稳健度。区域性公司的多元扩张之路需要做到有理、有利、有节, 即以充分的企业、市场分析作理论依据;以有利于集团的可持续发展为目的;以循序渐进、缓慢渗透的方式为策略。

六、体系完善

区域性公司实则是集团公司放权管理的一种表现形式, 涉及分权, 有诸多优越性, 如:有利于调动所属单位的积极性和创造性, 有利于提高决策速度和工作效率, 提高适应环境快速变化的能力等。但我们耳熟能详的是“一抓就死, 一死就放, 一放就乱”。如何打破分权的诅咒, 我们从集团成功经验中总结, 就是要健全集团体系, 完备制度。

华润集团经过多年实践总结出来的“6s+2”系统构成的运行机制在其多元化道路上发挥着无可比拟的巨大作用, 通过“6s+2”系统的导入, 确保了华润集团在快速成长的同时控制经营风险。这个强大的系统包括业务战略、全面预算、管理报告、审计督察、业务评价、经理人考核、企业文化、横向战略。

浅析区域性保险专业代理公司审计 篇9

为了说明做好新形势下保险专业代理公司的审计工作, 本文特以江苏地区为例, 在介绍该地区保险专业代理业务特点、监管法规和税收政策的基础上, 着重阐析保险专业代理公司审计工作的做法。

一、保险专业代理行业背景介绍

1. 保险专业代理机构基本情况。

保险专业代理机构是指根据保险公司的委托, 向保险公司收取佣金, 在保险公司授权范围内专门代为办理保险业务的机构, 包括保险专业代理公司及其分支机构。保险专业代理机构业务范围主要为代理销售保险产品;代理收取保险费;代理相关保险业务的损失勘查和理赔;中国保监会批准的其他业务。

2012年8月, 中国保险监督管理委员会 (简称“保监会”) 发布的《上半年保险专业中介机构经营情况》显示, 截至2012年二季度末, 全国共有保险专业中介机构2 551家, 其中:全国性保险专业代理机构44家, 区域性保险专业代理机构1 768家。2012年上半年, 全国保险公司通过保险专业中介机构实现保费收入494.22亿元;全国保险专业中介机构实现业务收入84.36亿元, 同比增长21.93%。

2. 主要监管规定。

保监会令2013年第7号对《保险专业代理机构监管规定》进行了如下修改:“设立保险专业代理公司, 其注册资本的最低限额为人民币5 000万元, 中国保监会另有规定的除外。本规定施行前依法设立的保险专业代理机构继续保留, 不完全具备本规定条件的, 具体适用办法由中国保监会另行规定”。设立保险专业代理机构, 应当符合保监会规定的资格条件, 取得经营保险代理业务许可证。保险专业代理机构凭保险监督管理机构颁发的许可证向工商行政管理机关办理登记, 领取营业执照。保险专业代理公司许可证的有效期为3年, 保险专业代理公司应当在有效期届满30日前, 向保监会申请延续。

个人保险代理人、保险代理机构的代理从业人员, 应当具备国务院保险监督管理机构规定的资格条件, 取得保险监督管理机构颁发的资格证书。保险佣金只限于向具有合法资格的保险代理人支付, 不得向其他人支付。保险专业代理机构不得坐扣保险佣金。

保险专业代理机构应当按规定将监管费交付到中国保监会指定账户。保监会保监发[2012]10号文件《关于调整保险业务监管费收费标准等有关事项的通知》, 对专业中介机构的业务监管费征收标准进行了调整, 由按代办业务营业收入的1.2‰降为按代办业务营业收入的0.9‰收取。该标准自2011年1月1日起执行。监管费最少不低于3 000元。

3. 监管重点。

为着力治理保险代理市场小、散、乱、差的状况, 切实保护保险消费者利益, 根据保监会《关于开展2012年保险公司中介业务检查和保险代理市场清理整顿工作的通知》 (保监发[2012]3号) 精神, 江苏省保监局决定在全省范围内开展保险代理市场清理整顿工作。要求各地方保险行业协会积极引导, 推动保险中介机构规范、可持续发展。

清理整顿的对象是:以代理保险业务为名为保险公司虚构中介业务、非法套取资金的各类保险代理机构;内部管理混乱、业务长期无法正常经营的保险专业代理机构;许可证失效的各类保险代理机构;已无法取得联系、名存实亡的保险专业代理机构;存在涉嫌传销、非法集资等其他严重违法违规行为、有必要予以清理的各类保险代理机构。

二、保险代理公司财税政策

1. 会计制度。

大中型保险专业代理公司执行《企业会计准则》, 小型保险专业代理公司执行《小企业会计准则》。但实践中, 样本地区保险专业代理公司在执行《企业会计制度》的同时, 执行《保险中介公司会计核算办法》。会计科目的设置在《企业会计制度》的基础上增设了“存出营业保证金”科目;在“应收账款”下增设了“垫付保费”、“代垫费用”二级科目;在“应付账款”下增设“代收保费”二级科目等。

2. 税收政策。

专业性保险代理公司业务经营中主要涉及营业税 (代理、税率5%) 、个人所得税、企业所得税等税种。专业性保险代理公司雇员或非雇员从聘用的企业取得收入的, 该企业即为雇员或非雇员应纳税款的扣缴义务人, 应按照有关规定按期向主管税务机关申报并代扣代缴上述税款。

财政部、国家税务总局财税[1997]103号《关于个人提供非有形商品推销、代理等服务活动取得收入征收营业税和个人所得税有关问题的通知》规定:雇员为本企业提供非有形商品推销、代理等服务活动取得佣金、奖励和劳务费等名目的收入 (该收入无论采取何种计取方式) , 均应计入该雇员的当期工资、薪金所得, 按照《个人所得税法》及其实施条例和其他有关规定计算征收个人所得税;但可适用《营业税暂行条例实施细则》第四条第一款规定的, 不征收营业税。

对非雇员的税务处理:非本企业雇员为企业提供非有形商品推销、代理等服务活动取得的佣金、奖励和劳务费等名目的收入, 均应计入个人从事服务业应税劳务的营业额, 按照《营业税暂行条例》及其实施细则和其他有关规定计算征收营业税;上述收入扣除已缴纳的营业税税款后, 应计入个人的劳务报酬所得, 按照《个人所得税法》及其实施条例和其他有关规定计算征收个人所得税。

根据保监会《关于明确保险营销员佣金构成的通知》 (保监发[2006]48号) 的规定, 保险营销员的佣金由展业成本和劳务报酬构成。根据《个人所得税法》的规定, 对佣金中的展业成本, 不征收个人所得税;对劳务报酬部分, 扣除实际缴纳的营业税金及附加后, 依照《个人所得税法》有关规定计算征收个人所得税。根据目前保险营销员展业的实际情况, 佣金中展业成本的比例暂定为40%。

江苏省财政厅、江苏省国家税务局和江苏省地方税务局《关于调整我省增值税营业税起征点的通知》 (苏财税[2011]35号) 根据财政部令第65号《关于修改〈中华人民共和国增值税暂行条例实施细则〉和〈中华人民共和国营业税暂行条例实施细则〉的决定》, 将江苏省增值税、营业税起征点规定为:从2011年11月1日起营业税起征点按期纳税的, 为月营业额2万元;按次纳税的, 为每次 (日) 营业额500元。

另根据国家税务总局关于印发《企业所得税核定征收办法》 (试行) (国税发[2008]30号) 的通知, 税务机关应根据纳税人具体情况, 对核定征收企业所得税的纳税人, 核定应税所得率或者核定应纳所得税额。地方税务机关通常核定保险专业代理机构应税所得率为10%, 企业所得税税率为25%。

三、保险专业代理公司审计的实施

保险专业代理公司应当在每一会计年度结束后3个月内聘请会计师事务所对本公司的资产、负债、利润等财务状况进行审计, 并向保监会报送相关审计报告。近两年, 江苏地区监管部门规定专业中介法人机构年度结束后, 须接受地方行业协会通过公开招标确定的会计师事务所进行审计, 并由各保险行业协会统一收集审计报告后报送省局中介处。

1. 审计目标。

保监发[2005]1号关于印发《保险中介机构外部审计指引》的通知规定:保险中介机构与会计师事务所签订年度会计报表审计业务约定书时, 应当在约定书上提示会计师事务所重点关注以下事项:保险中介机构是否按照国家统一的会计制度和《保险中介公司会计核算办法》的规定, 设置会计科目, 进行会计核算;保险中介机构确认收入和成本的方法是否恰当, 年度利润的核算是否正确;保险中介机构是否按照有关规定对客户资金和自有资金分设账户进行管理, 以及是否未经委托人同意, 占用挪用保费资金, 未及时进行保费结算;保险中介机构是否及时、足额缴存营业保证金, 以及是否违规动用营业保证金, 未缴存营业保证金的, 是否投保职业责任保险;保险监管费是否及时、足额上缴。保险中介机构应在会计报表附注中对上述事项进行披露。

保险中介机构聘请会计师事务所进行年度财务报表审计, 还可以与会计师事务所约定出具管理建议书, 重点关注以下事项:信息化系统能否满足各项业务发展的需要;法人治理结构是否健全;各项内控制度的设定能否保护本机构和业务委托人的利益, 是否有效执行。

江苏地区保险专业中介法人机构年度外部审计工作应以江苏省保监局《关于进一步规范保险专业中介机构年度外部审计有关事项的通知》 (苏保监发[2011]128号) 要求为原则, 会计师事务所对公司内部管理、财务管理、业务管理及其他监管规定的执行情况等方面进行审计, 并将详细审计情况如实反映在审计报告中。

2. 审计重点。

保险代理公司行业具有特殊性, 江苏地区保险专业代理公司审计在借鉴常规企业审计的基础上, 注意结合行业业务特点, 突出重点, 根据审计业务委托部门的要求有针对性地开展工作, 从而取得了令人满意的效果。

经过两年审计实践, 笔者设置了一张审计工作底稿表, 进场前先要求保险专业代理公司填报。上述表式, 便于审计人员把握审计重点, 扎实有效地开展审计工作。

据统计, 截至2012年末, 样本地区计有区域性保险专业法人代理机构15家 (含分公司22家) 。2012年样本地区保险法人专业代理机构实现保费收入2.77亿元;样本地区保险专业代理法人机构实现业务收入0.31亿元;样本地区保险专业代理法人机构业务收入占实现保费收入比重为11%, 而全国保险专业中介机构2012年上半年业务收入占实现保费收入比重约为17%, 样本地区低于全国平均水平。

通过连续两年对样本地区保险专业代理公司进行审计, 发现样本地区保险专业法人机构业务单一, 收入来源以产险公司佣金为主, 其中车险比重较大;寿险代理意外健康险卡单业务较普遍, 保险代理业务量较大。保险专业代理行业总体发展状况良好, 为服务地方经济起到了积极的促进作用。

3. 审计结果。

根据行业监管要求, 审计人员发现样本地区保险专业代理公司主要存在以下问题:

(1) 业务管理问题: (1) 总机构对分公司缺乏管理、监控。公司组织形式上为总、分机构, 但公司缺乏一体化管理, 对外未编制汇总会计报表。 (2) 实收资本不到位。股东占用公司资金且期末余额较大;存在变相注册资本抽逃现象, 如固定资产购置异常, 汽车购置价偏高且车辆购置数量与企业经营规模不匹配。 (3) 保险佣金结算不规范:保险手续费结算未按业务监管要求附明细清单;部分保险代理机构实际结算的代理手续费高于行业协会自律标准, 存在变相贴费情况。

(2) 财务管理执行偏差: (1) 会计核算不规范、账务处理不及时、不恰当, 主要表现在:部分公司未按监管要求配备财务软件或未能熟练运用财务软件;会计人员变更频繁, 账务调整随意性较大;会计科目设置不合理、未建明细分类账;资产入账不合规, 将尚未过户到公司名下的车辆作公司固定资产核算;“代垫保费”及“预收保费”等未按制度要求进行核算等。 (2) 期末库存现金余额较大, 不符合现金管理制度的规定;个别公司资金以个人名义开户;应收款长期挂账, 账龄较长公司未组织清收, 账面也未计提坏账准备。 (3) 涉税风险, 主要反映在:如某公司收支增长超过上年, 但营业税金同比下降;部分保险代理公司仍存在按取得的全部手续费和佣金收入扣除支付给保险营销员 (非雇员) 的劳务报酬后的余额为营业税计税基数计提、缴纳营业税的错误行为;公司所得税汇算清缴未包含分公司;少数公司未代扣代缴业务员劳务报酬的个人所得税等。

四、结语

为适应保险专业代理公司全面铺开外部审计, 审计人员须进一步明确目标, 充分发挥审计监督、评价和鉴证职能。审计人员只有提高自身专业素质, 用战略的眼光和敏锐的洞察力, 以应有的职业谨慎态度开展审计工作, 才能有效保证审计报告的准确性、适当性。借助外部审计机构的审计报告、管理建议书, 希望能推动监管机构更有针对性开展监管, 推动保险代理行业健康、持续发展。

摘要：对区域性保险专业代理公司进行审计是一项新的工作, 本文以江苏地区为例, 从保险专业代理公司主要监管规定、会计政策、税收政策、审计要求等视角探讨区域性保险专业代理公司的审计工作, 为区域性保险专业代理公司审计工作的稳健发展提供借鉴。

关键词：保险专业代理公司,监管,财税政策,审计

参考文献

[1] .保险法.主席令第十一号, 2009-02-28

区域性销售公司 篇10

一、财务分散管理的弊端

(一) 资金管理松散

在分散式财务管理模式下, 由于企业集团及其下属的子公司、分公司都有多个银行账户, 每个银行账户内因为结算等原因或多或少的会存留一部分资金, 由于区域性集团公司往往跨地区发展, 存在大量的分支机构, 这类资金的总额巨大, 大量滞留的资金导致企业资金使用效率低下, 资金成本上升。企业集团内部的子公司之间、母子公司之间的业务往来通过银行进行结算时会产生数量不小的在途资金等, 而且还会产生不少的结算费用。由单个子公司或者分公司向银行等金融机构贷款时, 由于其偿付债务的能力有限, 一方面获取银行贷款的金额有限, 另一方面由于银行承担的风险较大, 必然要求较高的贷款利率, 难以发挥区域性集团公司的规模优势。

(二) 会计信息质量不高

分散式财务管理模式下的各个子公司由于采用不同的会计政策, 导致不能对各下属子公司、分公司的业绩进行科学考评, 虽然能够通过一定的方法进行调整, 但调整的过程难免在主客观因素的影响下有失偏颇, 致使会计信息客观性受到影响。另一方面, 由于下属子公司、分公司的经营情况主要通过财务报表来反映, 财务报表的报送需要一段时间的编制和传递, 这大大影响了会计信息的及时性, 另一方面, 由公司报表所反映的会计信息数量有限, 企业会计信息的完整性难以保证, 区域性集团公司据此做出的经营决策有可能“失之毫厘谬以千里”。

(三) 预算管理困难

预算管理的前提是科学的预算编制。由于区域性集团公司很难获取有关企业下属单位的完全的会计信息, 在此基础上编制的预算与子公司、分公司的实际情况可能存在很大差异, 致使区域性集团公司预算的执行阻力重重或者没有实际效果。在预算执行阶段, 公司由于无法准确掌握下属子公司、分公司的财务状况和预算执行情况, 致使无法及时发现预算执行中存在的问题, 当意识到问题的严重性时已经失去了处理的最佳时机, 预算监督的缺乏是预算管理失去了效果, 加大了企业的经营风险和财务风险。

二、财务集中管理的优势

(一) 强化企业资金控制

在财务集中管理模式下, 企业集团对下属子公司、分公司进行统一的资金规划、调拨, 在账户设置上采用统一的银行账户, 银行账户的开户、注销由集团公司总部根据需要进行, 通过建立资金管理中心对企业的资金进行整体控制, 使得原先滞留在各个账户的资金流动起来, 盘活企业存量资金, 大大提高了资金的使用效率。在企业集团的统一管理下, 各子公司、分公司所需的资金由集团公司总部来筹集, 资金使用成本低, 财务风险也得到一定程度的控制。

(二) 提高会计信息质量

财务集中管理要求各子公司、分公司统一财务管理内容, 将会计处理程序、财务报告编制基础、采用的会计政策、财务报告日期以及财务报告程序等进行规范和统一, 从而使企业的会计核算更准确, 使得不同单位之间的数据能够更客观、更方便的进行对比, 而且, 由于能够及时、全面的获取下属企业经营的相关信息, 从大大提高了企业财务信息的质量, 为企业做出正确的会计决策提供了坚实的基础。

(三) 完善区域性集团公司的预算管理

财务集中管理将下属子公司、分公司的日常会计业务集中到集团公司总部办理, 使得集团总部能够及时了解下属企业的经营情况, 为科学编制预算提供准确、可靠的依据。在预算执行过程中, 集团公司总部可以通过会计控制与监督跟踪预算的执行情况, 及时发现偏差并予以纠正。

三、财务集中管理的应用策略

(一) 会计集中核算

会计集中核算是财务集中管理的关键环节, 它将各分公司、子公司的会计核算职能集中到企业集团, 在业务上集中核算 (包括资金结算、税务、工商、银行) , 在人员上实行统一管理, 主要包括以下方面的内容:

1、统一会计政策。

会计核算必须依靠相应的会计政策来进行, 不同会计政策下的会计核算结果有很多差异, 因此, 要将不同单位的业务进行统一核算必须实施同一种会计政策, 这就要求集团公司在国家会计政策的指导下制定本企业集团的会计核算规范, 并要求各下属单位按规定执行, 在会计数据的收集、整理、上报过程中予以执行。

2、集中会计数据管理。

会计集中核算离不开准确、详实的会计数据, 构建规范的会计集中核算平台是做好会计集中核算的基础。会计账簿、会计档案统一由集团公司总部负责管理和保管, 区域性集团公司应下大力气做好公司的财务信息化建设, 做到数据集中管理, 保证会计信息在各部门、单位的共享。

3、财务人员集中管理。

在将会计核算职能集中到集团公司总部之后, 如何对会计人员进行管理是需要根据单位实际情况予以解决的问题, 集中核算模式下的财务人员管理主要有以下两种模式:

(1) 委派制:财务人员委派是指集团总部向成员企业委派财务人员, 可以是委派全体财务人员、财务总监或者财务负责人 (财务经理) 。被委派人员的主要下属单位的财务管理状况进行监督, 保证集团公司总部的各项制度得到贯彻落实, 指导下属单位做好会计基础工作。参与集团公司总部制定年度财务计划、资金使用计划、年度业绩考核等, 加强对分公司、子公司重大投资项目、资产购置项目的风险管理, 强化内部控制制度建设, 降低企业财务风险, 达到节约开支, 降低风险, 提高经济效益的目的。

(2) 集中办公制:集中办公将下属分公司、子公司的财务人员与原单位彻底分离出来, 负责某个子公司、分公司的财务人员与该子公司、分公司不存在隶属关系, 财务人员的人事关系、工资发放以及绩效考核都由集团总部统一管理, 这样对于保证会计人员的独立性具有重要作用, 提高可会计核算的客观性, 使得提供的会计信息更客观、准确。

会计集中核算在提高会计信息的同时也有其缺陷, 使得会计仅仅发挥监督和核算的职能, 越来越受到重视的会计“管理”职能无法有效发挥, 失去了会计支持预测、服务企业决策的功效。

(二) 资金集中管理

资金是企业的血液, 是企业财务管理工作的重中之重。资金集中管理对于提高资金利用效率, 加强资金风险管理具有重要意义, 被越来越多的企业认可和采用。适用于跨区域经营的大型区域性集团公司的资金集中管理模式主要有资金结算中心、财务公司以及现金池等。

1、资金结算中心。

资金结算中心是由企业集团在其内部设立的为集团以及下属子公司、分公司提供现金收付、往来结算和存贷款业务管理的职能部门, 不独立核算、不以盈利为目的。资金结算中心的设立有利于集中集团资金优势, 提高资金周转;优化企业资金结构, 降低融资成本;加强资金监管, 降低财务风险。

资金结算中心主要负责以下方面的工作:

(1) 账户管理:集团下属公司有自己的结算账户, 但要纳入集团结算中心统一管理, 结算中心为各个下属单位开设内部结算账号, 在办理结算业务时要通过内部账号进行。

(2) 结算管理:企业的收支业务 (现金结算范围内的项目除外) 全部通过资金结算中心账户进行, 业务收讫或付讫之后记入集团为企业设立的内部账户。

(3) 融资管理:下属公司的融资业务由集团公司总部根据报送申请的金额汇总后统一办理, 急需资金的可以先从结算中心内部借款。

2、财务公司。

财务公司是由企业集团设置的具有独立法人资格的金融服务机构, 其设置目的是为了满足企业集团内部资金管理、资本运作的需要。集团财务公司的业务范围包括:内部转账结算、内部产品购销结算、同业拆借、金融产品的买卖、利用闲置资金进行融资、融通资金等。这种模式下的子公司和分公司拥有完全独立的财务决策权, 集团公司总部通过财务公司来对下属企业进行财务监督与控制。

3、现金池。

现金池业务是指集团下属的一个或多个成员企业以集团总部账户为主账户, 成员企业银行账户余额集中于集团主账户, 每日定时要将子公司、分公司的资金汇集, 在办理业务时各子公司、分公司通过向总部委托贷款的形式来结算。

(三) 财务预算管理

财务预算是企业全面预算管理的重要内容, 是对集团财务资源的统筹规划, 做好财务预算工作对于加强企业财务管理具有重要意义, 借助于这种方式实现对集团未来经营计划的总体安排。

1、预算的编制。

集团公司总部财务预算编制应采用上下结合的方式来进行, 首先由集团预算管理部门制定各下属单位的财务预算目标, 然后由各级预算执行部门根据单位实际情况编制预算草案, 预算管理部门对各个草案进行整理汇总, 并会同各预算执行部门对各级预算进行审议, 最终确定正式的财务预算方案。

2、预算执行。

预算执行时预算管理的关键环节, 主要包括以下环节:

(1) 下达预算指标:在正式预算审核通过后, 集团财务预算管理部门将预算细化成财务指标, 各子公司、分公司以此作为经营活动的目标, 财务结算中心以此进行业务结算, 会计处理部门据此作为核算依据, 预算管理部门根据指标对各预算执行部门进行跟踪控制和监督。

(2) 进行预算控制:预算控制由预算管理部门、财务结算部门以及会计处理部门协作完成, 预算管理部门根据财务结算中心、会计处理部门报送的财务数据对各预算执行部门的预算执行情况进行分析, 根据需要可以编制财务预算日报、月报或者季度报表来达到预算控制的目的;财务结算中心主要提供各分公司、子公司的资金收支情况;会计处理中心主要通过集团会计信息系统对下属子公司、分公司的财务状况进行实施跟踪以获取最新的财务数据。

摘要：传统的分散式财务管理模式在区域性集团公司的应用过程中表现出越来越多的弊端, 主要表现在资金管理松散、会计信息失真、预算管理失控等, 这些问题的存在严重消弱了区域性集团公司对子公司、分公司的控制力, 影响到整个企业集团经营目标的实现, 为此, 在区域性集团公司推行财务集中管理具有很强的现实意义。

关键词：财务集中管理,财务分散管理,区域性集团公司

参考文献

[1]、封延霞.论企业集团财务的集中管理模式[J].中国财政.2008. (5)