员工激励制度

员工激励制度（共12篇）

员工激励制度 篇1

“蓝色巨人”IBM从1910年建立以来，虽有过波折，但至今仍是IT界的翘楚。它把职工的薪酬问题作为人事管理的根本工作。

I B M根据各个部门的不同情况，根据工作的难度、重要性将职务价值分为五个系列，在五个系统中分虽规定了薪酬最高额与最低额，假设把这五个系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列与E系列。A系列是属于最单纯部分工作，而B、C、D、E则是困难和复杂程度依次递增的工作，其职务价值也愈高。A系列的最高额并不是B系列的最低额。A系列的最高额相当于B系列的中间偏上，而又比C系列的最低额稍高。做简单工作领取A系列工资的人，如果只对本职工作感兴趣，那么他可以从A系列最低额慢慢上升，但只限于到A系列的最高额。领取A系列工资的许多职工，当他们的工资超过B系列最低额的水准时，就提出“请让我做再难一点的工作吧!”，向B系列挑战，因为B系列最高额比A系列最高额高得多。各部门的管理人员一边对照工资限度，一边建议职工做难度稍大的工作，从而引导职工渐渐地向价值高的工作挑战。

在IBM，每一个员工工资的涨幅，会有一个关键的参考指标，这就是个人业务承诺计划——PBC。制定承诺计划是一个互动的过程，你和你的直属经理坐下来共同商讨这个计划怎么做切合实际，具体来说，PBC从三个方面来考察员工工作的情况。第一是WIN，致胜，胜利是第一位的，首先你必需完成你在P B C里面制定的计划，无论过程多艰辛，到达目的地最重要。第二是E X E C U T I V E，执行。执行是一个过程量，它反映了员工的素质，执行能力需要无止境的修炼。PBC不光是决定你的工资，还影响到你的晋升，当然同时也影响了你的收入。所以执行是非常重要的一个过程监控量。最后是T E A M，团队精神。在IBM埋头做事不行，必须合作。IBM是非常成熟的矩阵结构管理模式，一件事会牵涉到很多部门，所以T E A M意识应该成为第一意识，工作中随时准备与人合作一把。一言概之：必须确实了解自己部门的运作目标，掌握工作重点，发挥最佳团队精神，并彻底执行。

当然，如果员工自我感觉非常良好，但次年初却没有在工资卡上看到自己应该得到的奖励，会有不止一条途径给你提出个人看法，包括直接到人力资源部去查自己的奖励情况，IBM文化中特别强调Two way communication (双向沟通) 。IBM至少有四条制度化的通道给员工提从申述机会。

第一条通道是与高层管理人员面谈(Executive Interview)，这个高层经理的职位通常会比你的直属经历的职位高。员工可以选择任何个人感兴趣的事情来讨论。所面谈的问题讲分类集中处理，不暴露面谈者身份。

第二条是员工意见调查(Employee Opinion Survey)，这条途径不是直接面对你的收入问题，而且这条通道会定期开通。IBM通过对员工进行征询，可以了解员工对公司管理阶层，福利待遇，工资待遇等方面有价值的意见，使之协助公司营造一个更完美的工作环境。

第三条通道是所谓的“直言不讳”(Speak Up)。在IBM每一个不同员工的意见完全有可能会送到总裁的信箱里。没有经过员工同意，“Speak Up”的员工身份只有一个人即负责整个“Speak Up”的协调员知道，因此不必担心畅所欲言后会带来风险。

第四条通道是申述(Open-door)，最初意义上的“Open-door”是指管理人员办公室大门随时向员工敞开，而IBM总裁郭士纳经常反向执行，直接跑到下属的办公室问某件事干的怎么样了。

人力资源是现代企业的战略性资源，如何激励员工创造高绩效是企业生存和发展的关键。而薪酬管理是企业管理者的一个关键的激励手段，薪酬制度会直接影响到员工的工作情绪，进而影响企业的竞争力。可以说，没有高效的员工就没有高效的企业，这是企业制定激励机制的共识。薪酬战略是企业战略的重要组成部分，它的根本点应立足于企业竞争优势的获得和保持。

I B M通过设计这样一套完善的从薪酬体系，绩效评估体系以及员工薪酬沟通机制来最大化的实现了其薪酬体系的激励作用。

首先从薪酬的内部分配制度来看，薪酬的分配尽可能的实现了公平公正。IBM完全依据个人能力表现和工作的价值来确定岗位的工资, 而不与学历或者工龄挂钩。将企业内部的职务价值分成难度不同的5个等级并确定不同的薪酬水平，激励员工不断挑战自我完成薪酬更高也更具挑战性的工作, 促进了员工的学习和成长。除此之外, 为了激励员工尽力完成自己的任务, I B M还建立了P B C的个人任务机制和高绩效企业文化.对于每个员工来说，P B C让每个员工根据个人的意愿和能力来确定自己的年度工作目标和任务，这种制度一方面尊重了员工个人的意愿，允许他们根据自身的实际情况来安排工作计划，同时，通过与管理层的沟通避免了个人制定的工作计划因为脱离公司的实际条件而无法实现，又跟IBM整个企业宏观目标进行协调.整体上来看, IBM管理层对于不同员工的工作计划有了完整的掌握，在下一年度的工作中能有效地协调不同员工项目的安排，促进了员工之间以及员工与企业的积极互动。另一方面, 绩效考核也和薪酬紧密挂钩.年末的绩效考核的等级决定了员工的晋升和工资, 极大的调动了员工的工作积极性, 最终达到年初自我工作承诺 (PBC) 时定下的目标.

诚然，薪酬的分配对于激励员工做出高绩效的承诺功不可没, 但是, 除了关注薪酬制度本身, 薪酬制度的调控和沟通对于现有员工的激励也很重要，I B M对于员工的尊重和关怀更进一步的深入到了薪酬发放之后的薪酬调控和员工沟通方面。IBM为其员工开放了四个自由的表达个人对薪酬看法的渠道。

对于I B M如此大规模的一家企业，员工人数众多，管理工作中不可避免的会存在信息不完全的现象，而且员工个人对于薪酬的期望也不一致，因此还是会出现员工对薪酬不满的情况。这个时候如果没有一个沟通的渠道，员工的不满情绪会带入到工作之中，继而影响到企业的效率。所以，对员工的关心仅仅依靠金钱是不够的，还要了解员工对于报酬的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。IBM无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道。这四种开放通道将企业制度界面人性化，让员工的想法得以自由表达，让员工对于企业产生信任感和放松感，这种开放薪酬反馈渠道从形式上消解了企业无法避免的层级关系和信息不对称的弊端，让信息除了由高层往低层流动，还可以从底层向高层流动。重要的是，IBM对于员工个人的表达意愿和十分尊重，保证员工的意见不会因为偏见或者其他的主观因素而不能得到公正的对待。

总结起来，I B M薪酬体制成功的的最核心的原因在于对员工意愿的尊重和关注。这一整套薪酬激励制度让员工对于企业极其薪酬制度有了强大的认同感，他们的努力工作通过薪酬制度得到了充分的认可，薪酬体系充分地实现了激励员工的作用，正是由于有了高效的员工，才有了今天的“蓝色巨人”I B M。

参考文献

[1]、王凌峰, 《薪酬设计与管理策略》, 中国时间经济出版社, 2005

[2]、李怀斌、朱泳编著, 《美国著名企业核心竞争力经典案例》, 中国海关出版社, 2004年12月第1版, P39-53

[3]、支晓强、蒋顺才著, 《企业激励制度》, 中国人民大学出版社, 2004年4月第一版, P26-128

[4]、冯玺玲, 《IBM的薪酬管理》, 人才瞭望, 2003年9月刊, P24

[5]、于淑霞, 曹艳, 《如何加强薪酬的激励作用》, 国土资源高等职业教育研究, 2006年9月

[6]、刘秋萍, 《薪酬的激励艺术》, 管理天地, 2008年第3-4期, P68-69

员工激励制度 篇2

 制定目的为激发员工的工作热情，引导员工确立正确的工作动机，满足员工多方面的自我需求，实现员工的自我价值，特制定本制度。本制度本着以人为本的思想，旨在充分发挥员工的价值，增加员工对企业的满意度，将员工工作的积极性、主动性和创造性保持和发扬到最佳状态，从而全面推动企业的生存发展乃至战略目标的的实现。

 制定原则

1、坚持物质激励与精神激励相结合的原则。物质激励，即通过物质奖励的方式激发员工的工作积极性；精神激励，即通过精神关怀的方式鼓励员工认真工作。实施激励机制，必须将物质激励同精神激励结合在一起，才能从根本上调动广大员工工作的积极性。

2、建立多跑道、多层次的激励机制。激励，源于需求。公司各级管理人员应充分了解到员工在自我价值实现、自我能力提升及物质资源需要等多方面、多层次的需求并在一定程度的满足。激励机制是一个开放的系统，要随着时代、市场形式及公司内外部的环境的变化而不断变化。

3、建立能够促进企业内部良性竞争环境的激励机制。激励，不等于福利。在激励机制的推广和实施的过程中，各级管理人员应注意加强工作的针对性，将激励机制同员工的工作水平、工作态度及业务素质等紧密联系在一起，努力在企业内部建立一个良性的竞争氛围。杜绝在激励机制下实行平均主义的行为。

 基本方式及内容

根据现阶段公司员工的需求及公司的实际情况，并依据公司相关规章制度的规定，现将激励方式分为四大类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励四大类。

 成就激励

随着社会的进步，越来越多的员工参加工作已不仅仅是生存的需要，同时还是为了获得一种成就感，一种自我价值的实现。公司对于员工在工作上所取得的成就进行表彰和激励，本身即是对于员工工作成绩的一种肯定，是对员工自我价值一种认可。具体内容如下：

 外部比赛获奖激励机制

外部比赛，即由公司以外部门组织的、公司统一指派人员参加的各类关于业务素质、工作技能和专业知识的比赛。员工如在比赛中获奖，公司将给予一定的现金奖励，具体奖励标准如下：

1、市级比赛一等奖获得者，奖金1000元；二等奖获得者，奖金800元；三等奖获得者，奖金600元；优秀奖获得者，奖金200元。

2、市市级比赛一等奖获得者，奖金1500元；二等奖获得者，奖金1200元；三等奖获得者，奖金900元；优秀奖获得者，奖金300元。

3、省省级比赛一等奖获得者，奖金2000元；二等奖获得者，奖金1600元，三等奖获得者，奖金1200元，优秀奖获得者，奖金400元。

参赛选手获奖后经本部门申报可持获奖证书复印件到人力资源部申请奖金，经人力资源部审核并经总经理批准后发放奖金。

 先进集体和先进个人评选激励机制

公司每年年底都会从公司全体员工中评选出先进集体和先进个人来。当选的员工除获得公司颁发的获奖证书外还可以免费参加公司于次年五一节期间组织的免费外出旅游。（具体评选方法及奖励标准参见《员工手册》中的相关制度）

 创新案例评定激励机制

 能力激励

具体详见《培训管理制度》

 环境激励

倡导以人为本的激励机制必须多方面了解员工的需求，包括员工对工作坏境的需求。员工工作环境从狭义上来讲，主要是指企业文化的客观环境。建设优良的企业文化环境，应致力于重视人力资源建设，把员工当成“社会人”、“决策人”乃至公司的“自己人”，最大限度的发挥员工的潜力，增强员工的公司主人翁意识和对公司的归属感，使员工的工作环境能够最大限度的调动员工工作的积极性、主动性和创造性。各部门负责人应努力加强本部门良性工作氛围的建设，现提出以下建议，供各级管理人员参考：

1、尊重员工人格尊严，公司全体员工在人格上是一律平等的。各级负责人与普通员工之间只有分工不同，工作的性质没有高低贵贱之分。

2、加强与员工之间的沟通和交流，尝试利用自发的社交活动和体育活动等来拉近与员工的距离。

3、不要仅在工作总结时才对员工的工作进行评价，定期与员工进行聊天，讨论员工的工作情况，讨论时应在友善的氛围中进行，应使员工感受到部门负责人对其工作的关注和重视。

4、在分配工作时，将工作目标全盘告知员工，方便员工充分发挥自身的主观能动性来完成目标。

5、充分利用员工正面特质，了解员工的个人能力并将其发挥到恰当的地方，创造机会使员工能够发挥自身能力，鼓励员工积极参加培训来提高自身工作能力并对培训效果进行总结和评价。

6、在部门内部事务决策时，充分收集员工建议，感谢每一位提出建议的员工并巧妙的婉拒不合理的建议。

7、批评员工应注意方式和方法，应本着对事不对人的原则客观公正的就事论事，批评应针对部门内部存在的不合理现象而不是员工本人，切忌在批评的过程中对员工一味否定。

8、及时准确的传递公司内部讯息，确保员工了解公司最新的规章制度及公司动态。

9、在选才用人的过程中，应从员工的责任感和工作能力等方面考虑，不能仅以员工的资历和职位来选拔任用员工。

10、努力建设部门内健康和谐的工作环境，对员工工作的评价及批评应与员工面对面进行，不在私下议论部门内部的人和事。

 物质激励

物质激励是激励机制中最为基础的一种激励方式。物质激励决定着员工最基本需要的满足程度，并影响着员工社会地位、社会交往及自我实现等高层需求的满足，主要包括薪资晋升、奖金发放及福利待遇等方面的内容。就目前而言，公司对于员工在物质上的激励措施主要依据公司现行的奖惩制度和绩效制度进

员工激励制度 篇3

关键词：电力部门 酬薪制度 员工激励 计酬方式

当代，激烈的市场竞争为我国的电力企业带来了前所未有的机遇与挑战，在新形势下，人才是推动企业可持续发展的主要动力。那么，基于这样的视角进一步探析，人才的工作动力又来源于哪里？笔者认为，除了企业文化与战略目标等因素之外，其来源于电力企业的酬薪制度。因此，宏观来看当代企业间的竞争是对人才的竞争，进而，是企业间内部控制的竞争，而用微观视角探析，是酬薪制度的竞争。基于此，本文探讨了电力部门如何利用优化酬薪制度来激励员工，文章通过调研论证了酬薪制度是激励员工的主要动力，并围绕制度建设与计酬方式优化全面展开论述。

一、酬薪制度与员工激励的关联性探析

年初笔者曾针对本课题开展了一次调研活动，现将过程与结果列示如下。

研究目的：了解当代人才的心理结构，探析提升其工作效能的动力因素。

研究对象：即便本课题所研究的范围仅包括电力部门员工，但调研却不能片面的仅采集电力部门员工的意见，因此，笔者所确立的研究对象主要针对各行各业中的基层员工。

研究方法：对本市包括电力企业在内的50家企业进行走访，采访了112名处于各行各业的一线员工和基层管理者，得到有效问卷110份；同时采用电话预约的方式联系了80名全国各地的一线员工和基层管理者，获取了80份调查问卷；此外，利用E-mail派发了120份调查问卷，收获108份，反馈率达到了90%以上。

研究结果：综合数据见下表。

激励方法与一线员工满意度调查表

在工作实践中，对员工的激励方法是多种多样的，但综上数据表明，酬薪是提升员工满意度的重要根源。而这样就充分说明了酬薪制度与员工工作动力之间的关联，并说明了其在企业激励体系中所占据的比重。

二、如何建立完善的酬薪制度

1、酬薪制度建设

酬薪制度建设是电力企业当前的重要课题，基于原始数据积累视角下，电力企业在构建酬薪制度时应充分结合三个时代特征。

第一，当前是知识经济时代，而电力企业在开展酬薪制度建设过程中应结合这一时代特征。在实践中，“知识”仅是一个宏观概念，它并非仅针对员工的知识水平，而是应当包括知识、技能、创新能力、特长甚至员工的学习意识和学习能力。因此，基于这一视角制定酬薪制度，电力企业应以上述为对员工的评价标准，并以标准为依据制定员工的薪资待遇。

第二，当代是一个充满竞争的时代，尤其在我国深化市场经济体制改革的这一大背景之下，中国的市场竞争尤其激烈。众所周知，市场竞争是企业与企业之间的竞争。然而，将企业作为一个单独的个体，要提升企业的核心竞争力，企业内部也必须存在着竞争。这一方面是为让企业能够更好的适应外界竞争，另一方面也是为了不断提升企业的生产力，优化企业内部结构，并提升企业的凝聚力。因此，在这样的前提认识下，电力企业应将酬薪制度建设与竞争融合，在制度中突出优胜劣汰内容，鼓励员工与员工、部门与部门之间进行合理竞争，从而不断激励着员工前行，提升员工的个人素质和生产能力。

第三，在当代，商品有价，而人才是无价的。纵观我国的一些大型企业，如娃哈哈，正是由于拥有一支优秀并极富创造力的营销和管理团队，才能取得今天的优异成就。因此，电力企业在制定酬薪制度时不能将目光仅放在细微处，而是应当从整体对制度、对人才进行评价。电力企业应能够充分掌握每一个员工的优势与劣势，宁可失去一个部门，也不能丢失一个人才。

2、优化计酬方式

在工作实践中，电力企业应在现行酬薪质素的基础上不断创新，优化计酬方式，从而让酬薪制度能够发挥最大的激励效能。对此，笔者提倡电力企业运用马洛斯（Mas low）的需求层次理论来制定计酬方式。

首先，企业应制定完善的评价体系，定期或不定期对全体员工进行综合评价；同时，在企业内成立互动小组，或利用互联网建立员工交流平台，全面了解员工的心理需求，并在此基础上制定员工档案。

其次，结合马洛斯所提出的五个需求层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我需求，制定完善的计酬方式。在实践中，企业可结合对员工评价，将员工按能力划分为五个等级，并与此相对应，建立四级计酬模式。

第四级，满足员工的生理需要和尊重需求；第三级，满足员工的生理需求、尊重需求和安全需求；第二级，满足员工的生理需求、尊重需求、社交需求和安全需求；第一级，满足员工的生理需求、尊重需求、社交需求、安全需求和自我需求。

其中，生理需求是指员工的基本生活保障；尊重需求是指员工的权利保障；安全需求是指员工的岗位保障；社交需求是指员工的关爱保障；自我需求是指员工享有一定的运用参与权和决策权。此外，尊重需求是每个员工都应享有的基本权利，无论员工的能力如何，他的人格都应当受到尊重。

在实践中，电力企业应结合自身的规模、财政状况和员工结构制定计酬方式，并落实上述各项。只有这样，电力企业才能构建起完善的酬薪制度，并让制度激励着员工不断前进，从而提升员工的工作能力，促进电力企业的健康发展。

参考文献：

[1]王莉.电力企业有效薪酬激励机制构建之我见[J].财经界， 2013， （2）： 251

[2]张宁.浅析电力企业如何完善薪酬激励制度[J].卷宗， 2013， 3（6）： 119

企业知识型员工激励制度浅析 篇4

关键词：知识型员工,有效激励

0 引言

“知识型员工”这一概念是美国学者彼得·德鲁克首先提出的, 具体指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”当时主要指某个经理或执行经理。但在今天, 知识型员工的概念已经涵盖了大多数的白领。他们一般都具有较高的个人素质, 拥有较高能力素养。知识型员工是企业最为宝贵的财富, 如何对其进行有效的激励, 成为了企业留住人才、用好人才的关键。

1 企业知识型员工的特点

1.1 知识型员工具有相应的专业特长和较高的个人素质。

知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能, 同时具有较高的个人素质, 如开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 宽泛的知识层面, 以及其他方面的能力素养。

1.2 知识型员工具有实现自我价值的强烈愿望。

知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务, 并尽力追求完美的结果, 渴望通过这一过程充分展现个人才智, 实现自我价值。

1.3 知识型员工高度重视成就激励和精神激励。

在知识型员工的激励结构中, 成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果, 认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。他们愿意发现问题和寻找解决问题的方法, 也期待自己的工作更有意义并对企业有所贡献。因此, 成就本身就是对他们更好的激励, 而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。

1.4 知识型员工具有很高的创造性和自主性。

与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反, 知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身拥有的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理。

1.5 知识型员工的工作成果不易加以直接测量和评价。

知识型员工的工作成果常常以某种思想、创意、技术发明、管理创新的形式出现, 往往不是立竿见影, 可以直接测量的经济形态。由于现代科技的飞速发展, 许多知识创新和科研性成果的形成通常非一人所能, 而需要团队的协同合作, 共同努力。对知识型员工特别是个人的工作成果, 经常无法采用一般的经济效益指标加以衡量。

2 当前企业知识型员工激励存在的问题。

2.1 员工激励形式老套。

以现金奖励为主, 晋升渠道和股权分享计划较少。采用高额现金收入的办法, 造成一种攀比心理;如果这些员工是因为高额现金报酬而为企业服务, 那么一旦有其他企业给出更高的现金报酬, 他们必将离去。再有, 员工现金收入越高, 现金报酬对他的边际效用就越小, 对他的激励力就越弱。

2.2 激励结构不合理。

激励以物质激励为主, 精神激励有待大幅提升。特别是荣誉和培训激励还没有给知识型员工造就很好的学习型组织氛围。目前企业在造就一种激励员工把个体知识拿出来与大家共享的氛围上还做的不够, 这样就会导致知识型员工之间的知识分享和信息交流不够, 不利于他们自我实现愿望的强化和知识型员工创造性的发挥。

2.3 企业对知识型员工授权不够。

企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多, 而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够, 从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时, 由于企业发展速度比较慢, 知识型员工在组织内的发展机会不多, 参与决策的机会也不多等, 表明了企业对知识型员工的尊重还不够, 也不太信任他们, 从而挫伤了知识型员工的积极性。

3 企业知识型员工的有效激励制度

3.1 采取宽容式管理, 实行弹性工作制度。

大部分知识型员工, 尤其是优秀的杰出人才, 非常重视私有的工作空间, 更渴望独立工作的自由。由于知识型员工的工作过程难以监督, 传统意义的监督管理对他们来说既不适宜, 更无必要。因此, 企业应酌情对知识型员工实施弹性工作制度, 包括弹性工作时间、在家办公等多种方式。

3.2 采用多种多样的激励方式, 激发知识型员工的工作积极性和创造性。

3.2.1 工作激励。

知识经济条件下对知识型员工的工作激励, 包括安排恰当的工作, 满足其成长的需要, 为了让每一个员工都人尽其才, 公司必须将自己的总体目标细化, 使每一个员工都有自己明确的目标, 并以此作为对员工进行考核的标准。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标, 他才会感觉到自己在公司是有用的人, 才愿意在公司长期干下去。

3.2.2 知识资本化激励。

为了充分调动知识型员工的工作积极性, 可以采用股权形式激励员工。其中, 股票期权最能拴住企业员工, 特别是企业核心员工, 通过股票期权, 企业成为“人人有份”的利益共同体, 员工成为企业的主人, 能得以分享企业的利益, 有利于激励知识型员工对知识的创新能力的发展, 尤其有利于核心技术人员潜心钻研专业技术, 增强企业和组织的核心竞争力。

3.2.3 培训激励。

在知识经济时代, 培训与教育也是组织吸引人才、培养人才、发展人才、留住人才的重要条件。培训不仅可以帮助组织充分利用其人力资源潜能, 实现知识型员工的自身价值, 提高工作满意度, 而且可以增强组织的竞争力。对员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉, 对于知识型员工来说, 得到新的学习机会是管理者最好的激励方式之一。

3.2.4 精神文化激励。

在构成企业组织结构的不同层次中, 企业或组织的文化和价值观处于最高的地位, 它对维持企业竟争优势、防止外部其他组织的模仿, 起着至关重要的作用。因此, 只有在共同认同组织文化的前提下, 才能将个人的价值取向自动地向组织共同目标靠近并最终趋向一致, 把个人价值和目标实现、个人精神道德的升华建立在组织目标实现的基础上。

3.3 充分授权, 给知识型员工提供一个自我激励的平台

根据知识型员工从事创造性工作、注重独立性、自主性的特点, 企业应进行充分的授权, 允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法, 而不宜进行过细的指导和监督, 更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令, 让员工有权处理自己业务范围内的事情, 同时, 要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持, 保证其创新活动的顺利进行。让知识型员工参与企业的决策, 可以充分表达企业对他们的信任和尊重, 一旦员工对公司事务有了更强的参与感和更多的自主性, 他们对公司的责任感就会大大增强, 因此通过授权, 公司可以用很低的成本得到更高的效率。

3.4 实施全面薪酬战略“全面薪酬战略”最早由发达国家提出并付诸实施, 即公司支付给职工的薪酬分为“内在”和“外在”两大类。

“内在的薪酬”是指企业向员工提供的不能量化的非货币形式的各种奖励价值, 如企业为员工提供的培训深造的机会。“外在的薪酬”是指企业向员工提供的可量化的货币性价值, 如工资、奖金、股权、社会保险、各种津贴等。“内在薪酬”、“外在薪酬”各具不同的激励功能, 但他们互为联系、互为补充, 构成完整的薪酬体系, 知识型员工对企业的期望和需求是全面的, 企业实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工激励的有效模式。

参考文献

[l]罗晓扬.针对知识型员工特征的有效激励.商业时代.2004一11.

[2]蒋春燕, 赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策.人力资源开发与管理.2001—06.

[3]赖长林.关于知识型员工有效激励模式的思考[J].思想政治研究.

[4]江平.知识型员工的激励之道[J].企业科技与发展.

员工激励管理制度 篇5

员 工 激 励 管 理 制 度

1目的鼓励全体员工参与质量管理，提高全体员工的质量意识,为质量改进提供积极的建议。2适用范围

本制度适用于与产品质量和质量管理体系有关的所有过程和所有的员工。

3职责和权限：

3.1 办公室负责员工激励措施的管理。

3.2 各部门负责在本部门内传达公司的员工激励措施和收集员工的改进建议。

3.3 各部门负责审核员工建议的可行性，并组织实施。

4管理方法及内容：

4.1 提高员工的质量意识

各部门根据本部门的具体岗位工作实际，通过改进建议、质量小组、培训/信息交流会、表彰、研讨会等多种多样的形式来提高员工的质量意识。

4.2员工激励

4.2.1 员工激励措施：

a)对于提出改进的员工，建议一旦被采纳，则立即在全公司范围内通报表扬。

b)对于提出的改进建议能为公司节省成本（降低废品、降低返工等）、提高劳动效率，给予当年产生效益10%作为奖励。

4.2.2 员工可以从以下方面为公司的改进提供建议：

工作环境的保持、工艺的改进、生产效率的提高、废品率的降低、工序能力的提高、设备能力提高、提高操作者的安全性等与生产过程和产品质量相关的改进。

4.2.3 员工的改进建议原则上应由员工本人填写《持续改进计划》，报送办公室审核，但如果特殊情况（员工语言表达能力不强）可由员工说明观点，由部门主管代为归纳总结填写，但要注明改进建议的员工名字。

4.2.4 部门主管收到员工的改进建议后，应报送办公室审核，如果改进的建议需要跨部门工 作小组协调，应报告总经理，由总经理协调成立跨部门工作小组。

4.2.5 对可实施的改进建议应由部门主管组成改进项目小组（可以包括本部门或其他部门人员），制定具体的改进措施和实施计划。

我国企业员工持股制度探析 篇6

[关键词] 员工持股制度 存在的问题 制度建设

员工持股，是指企业内部员工通过一定的法定程序，有条件地拥有企业股份的企業制度。员工持股的实践，源于西方资本主义国家。西方国家实行这种制度的目的在于缓和劳资矛盾、稳定职工队伍、留住人才、为企业发展筹集资本和防止公司被恶意购并等。我国部分企业自上世纪80年代也开始了实施员工持股制度的探索，部分企业通过不断摸索取得了许多经验，达到了制度设计者本身所要达到的目的。但还有许多企业在推行过程中遇到了各种各样的问题，最后以失败告终。目前，我国企业推行员工持股的条件已经初步形成，我们应深入剖析我国员工持股制度存在的问题，总结经验，使这一制度不断规范和发展。

一、我国员工持股制度存在的问题

1.员工持股的短期行为化、福利化倾向严重。国内外关于员工持股计划的理论分析和实证检验都认为，出于不同目的的员工持股对企业生产率的影响不同。我国有部分企业虽然发行了内部职工股，但其更多地不是为了实现员工和企业的长期合作，而是实现分发福利或融资的目的。当然，发行内部职工股有希望通过持股建立有效的长期激励机制,将员工和企业结成命运共同体以持续提高企业绩效的原因，但成功的员工持股计划需要建立管理者与企业员工长期合作的制度安排。而由于我国职工股和普通股之间存在明显的价差，再加上政策没有严格限制职工股的流通性，在利益的诱导下，很多持股者往往在禁售期一过就纷纷在二级市场变现，不能在二级市场变现的就设法在黑市进行交易，寻求短期利益，激励作用无从谈起。

2.员工持股的无计划性。尽管我国各地许多国有企业都实行了员工持股，有些地方如北京、上海、天津、江苏等地还颁布了员工持股条例，但从整体上看，我国还没有一个系统的、长远的员工持股发展规划。各地和各企业出于自身需要，各自为政，各行其事，不仅不同地区的规制相互矛盾,而且己经建立起来的这些制度为今后的统一造成了诸多障碍，加大了后期建立统一规范的成本。

3.金融证券部门基本没有介入员工持股制度。美国的员工持股制度，是以建立一个外部化的员工持股信托基金为基础的。就目前我国的员工持股而言，绝大多数是在企业内部设立一个员工持股会，并通过员工出资而形成，基本上没有金融证券部门的介入，因而持股规模一般较小，入股员工风险较大，尤其是持有那些经营不善的企业股份的，更是如此。

4.持股数量过小激励效果不明显。试点企业普遍存在经营者和骨干员工持股比例过低的现象。容易使员工忽视了自己持有的股份，让股权激励失去了它原有的意义。员工持股形同虚设，达不到预期的效果。所以，一定要合理地发售股票，使员工持有足够的、可以使他重视起来的股票数量，才能起到较明显的激励效果。

二、完善我国员工持股制度的探析

1.加强有关立法建设。比如说，在《公司法》中补充股份有限公司和有限责任公司中员工持股的相关规定；根据股份公司发展的新情况，做好《公司法》、《劳动法》和《工会法》等基本法律之间就职工持股方面的衔接、配套和统一，提高制度运作效率；国家可暂时让出一部分税收利益，给于员工持股的参与各方(贷款方、员工、信托机构、企业)税收优惠。其实政府的税收优惠政策是在鼓励将利润的蛋糕做大，从做大的利润蛋糕中，政府的税收必然会得到回报，从长远看政府在经济上是不会有损失的，反而可能会收益更大；允许和支持一些条件成熟的地方先行立法，为今后全国性的立法提供可资参考的经验。

2.鼓励金融机构积极介人，利用信贷杠杆解决购股资金问题。我国一直实行低工资制度，单纯员工个人出资购股在我国难以行通，广大的工薪族承担不起巨额的资金需求。因此，为了推行员工持股计划，有必要借鉴西方国家的成功经验，由国家出台措施鼓励银行等金融机构积极参与员工持股计划的实施，通过金融机构的积极介入，利用信贷的方式解决员工持股的资金来源问题。

3.员工持股计划与社会保障有机结合。从西方国家的经验来看，员工持股作为一种福利计划，是社会保障的一种有效补偿措施。员工持股可以促进员工长期收入的提高。我国政府应当针对中国2045年人口的年龄结构采取适当的政策，以缓解将来出现的老龄问题。目前中国的金融深化程度并不高，居民人均拥有的证券化资产太少，不能从证券类金融资产的长期升值中获得稳定收益，这在一定程度上也造成了社会收入差距的扩大。另一方面，中国现在的养老制度并不健全，难以向居民提供充足的养老保证，缺乏长期收入直接导致了居民当前较低的消费倾向。员工持股应是缓解这一问题的有效方式。

4.建立专门的股权托管机构，对员工持有的股份实行统一管理。从美、日等西方国家实施员工持股的成功经验来看，我国实施员工持股的企业，应该成立专门的职工股权管理机构，对员工股实施统一管理。成立员工持股会，持股会应该是企业特殊的股东，是企业内部专门管理职工股份的一个受托财产管理机构，持股会由个体参加员工持股的成员组成。建立一套完整的管理制度，包括员工资格认定、收入分配制度和股票管理权行使等制度，并制定自己的章程。持股会的理事长代表职工在公司行使股票表决权。因此，职工意志可以通过持股会影响企业的生产经营管理。

员工激励制度 篇7

一、激励制度概念的界定

激励制度是以某个组织系统为依托,采取相应的规则使激励规范与手段明确化,使员工的外在表现行为规范化的整合体。激励制度一般分为内部激励体制与外部激励体制,内部激励体制面对的对象是该企业内部所有的职员,对其行为产生一定的管束作用;与内部激励制度相比,外部激励制度相对复杂化,其实质上是在社会、政府机构参与下产生的一种激励行为或者是手段,例如每年设置一定数目的“五一劳模”、“年度模范”,从社会各个行业中评选出来一些员工对其进行表彰奖励,这一激励行为就列属于外部激励制度的范畴。

二、小微企业员工激励制度存在的问题与解决措施

1.问题

尽管现阶段小微企业的高层管理者已经认识到激励制度建立与实施的重要性,并在长期的实践应用中取得了小小的成绩,但是激励手段依然单一化、制度规则不科学以及激励力度不得当等原因,以下本文将小微企业员工激励制度中存在的问题进行一一列举。

2.激励制度缺乏一定的针对性

很多小微企业管理者盲目的给予员工物质方面的支持以示激励,但是他们并没有考虑该员工的实际需求是什么,他们的动机又是什么,此时物质与精神激励失衡;另外小微企业资金不雄厚,使奖励制度实施之时员工所得的待遇存在较大的悬殊,甚至有的员工并没有得到任何奖励,这样的激励制度不能激发员工的工作积极性,甚至会使员工能够形成逆反心理与抵触心理,这也致使员工流失的主要原因之一。

3.对小微企业员工激励不全面

首要表现是激励力度相对不足,对于那些给小微企业创造极高绩效或者是给企业造成一定经济损失的员工,奖惩力度却一成不变;其外小微企业生产环境以及设施不先进,削减了员工工作的积极性。

4.人性化激励管理体制的匮乏

这主要是因为大多数小微企业过度的重视负激励机制,当企业员工行为出现偏差之时惩戒力度是极为强烈的,在人力资源管理中,正激励手段实施的频率是极低的,这大大降低了企业员工工作的热情度;此外企业文化作为企业的支柱,而目前很多小微企业并没有建立健全特色的企业文化,这样企业员工在工作的过程中就没有确切的支撑点,达不到预期的工作效率。

5.物质激励与精神激励不平衡

物质激励与精神激励的失衡将会对企业经济的发展造成很大的影响。部分小微企业积极效仿大型企业实施激励制度,并没有参照本企业发展的实际状况,此时一系列、复杂化的人力资源管理问题就衍生出来。特别是目前我国社会存在的很多小微企业属于家族式企业的性质,在传统管理理念的熏陶下,物质与精神激励处于相对独立的状态中,在大量企业资源消耗的情况下却没有取得预期的成效,此时给小微企业的发展带来一定的挑战。

三、完善员工激励制度的可行策略

1.提高小微企业领导者的综合素质

在众多小微企业中,领导者发挥着绝对的主导作用,在企业激励制度的编制与应用等方面发挥着至关重要的作用,企业激励制度是否完善以及取得的成效与企业领导者的综合素质之间有直接的关联。也就是说若使小微企业激励制度将自身的优势淋漓尽致的彰显出来,那么就应该从提高企业领导者的综合素质抓起。那么小微企业的领导者如何加强自身的综合素质呢?这已经是炙手可热的问题,本文作者主观的认为可以从以下几方面着手:

首先,企业领导者应该树立先见的意识,利用闲暇的时间积极的学习国际上先进的管理理念,践行“以人为本”的管理路线,及时的了解并尊重企业员工的思想观念,参照多数企业员工的实际诉求对原有的激励制度进行改革创新,使其成为企业员工奋斗的动力;其次,小微企业的领导者积极的学习激励制度的内容,并严格落实每一条条框框,提升激励制度的应用效率与利用价值;最后,企业领导者依据现有的激励制度严格的落实各项激励措施,使体制自身的效能发挥出来,这样不仅仅使激励现象有效的产生,同时使小微企业激励制度的时效性以及实用性突显出来。总之,使小微企业领导者的素质全面的提升,这是激励制度具备科学性以及完整性的基础,也是其发挥价值的前提条件。

2.提倡物质与精神的双重激励制度

在大多数小微企业中物质激励发挥主导作用,精神激励发挥辅助作用,其实这有些本末倒置,也就是说精神激励本应该是企业激励制度中的核心内容。企业应该大力推行物质与精神的双重激励制度,这是建立在物质激励相当完善的基础上的,物质激励只要是指对企业员工发放更多的工资、适当的增设社会福利项目、在加班、节假日企业提供相关的物质奖赏。为了完善企业的物质激励制度,小微企业应该建立健全薪酬准则以及发放的基本原则;此外编制科学的企业利益共享机制,在特殊的时段拿出部分企业资金作为奖励;还可以物质激励制度中增设与社会保障相关的福利待遇。

对于小微企业而言,精神激励制度发挥的作用也是不可小嘘的,员工不仅仅是因为要获得更多的薪酬资金而为小微企业规模的壮大与发展做出奉献,精神上的激励同样使职员加快奋斗的脚步,在精神激励方面,小米科技公司可以成为小微企业效仿的对象。建立健全小微企业内部文化,提升领导者的组织能力与管理水平这都是精神激励落实到位的助力。

3.员工成长激励

在我国小微企业中,尤其是一些科技类型的企业,职员之所以能够长期坚守自己的工作岗位与企业共同拼搏努力达到预期目标,这是因为大多数企业职员认为自身的能力水平能够与企业一同进步与发展,因而即便是小微企业处于资金运转不周等恶劣的阶段之时仍然是不离不弃。正因如此,小微企业应该建立健全员工成长激励制度,定期的组织职员进行集体培训,使其掌握更为高端先进的科学技术,充实他们的理论结构框架,此时企业员工自然就产生一定的成就感,更加用心的为企业目标的实现而努力。

四、分析小微企业中员工流失原因以及管理对策

1.企业员工流失原因分析

(1)企业缺乏专业型的招聘人才,招聘工作不够科学、规范

有调查资料显示,大约有80%的小微企业领导者认为招聘的失误是产生员工流失现象的主要原因。小微企业因为自身性质而缺乏专业的人力资源管理人员,因此招聘工作存在较大的随意性,负责招聘工作的人员流动性大,对招聘的规则、程序没有清楚的掌握,不能正确的选择面试时机,同时不能巧妙的应用各类评估手段对应试者的能力进行准确的考核。此外负责招聘的人员具有强烈的个人主义色彩,凭借主观意识去决定应试者的去与留,没有参照企业文化而去对应试者的适应能力、个人品质进行评估;另外招聘的不科学性还体现在劳动合同不能及时的签订,种种原因致使小微企业员工离职现象频频出现,形成“招聘不断,流失不停”的恶劣局面。

(2)过度的重视企业经济利益,没有顾及到员工的个人感受

为了获得更大的企业经济利润,超负荷劳动问题随处可见,甚至在法定假日仍处于工作的模式中,而且这些企业员工没有享受到福利补贴。对其原因进行剖析,主要是由于小微企业管理者的思维停滞在“经济人”的断层上,过度的重经济效益,而忽视职工的个人感受。此外小微企业存在一个岗位多个职员负责、一个职员数个职位、工作边界模糊、工作内容变动较大等现象,此时小微企业员工工作强度频频的增大,长期下去他们的心理受到极大的创伤,心理压力与工作压力的双重作用下,辞职信就会呈交上去,致使企业员工流失现象加剧。

(3)企业工资福利待遇低下,惩治严重

部分小微企业追求金钱利益,而对员工的工资福利待遇采取压制制度,这样企业员工就会认为在这样的企业中满足不了自身发展的愿望,自己的才华得不到到肯定,“跳槽”现象屡见不鲜;特别是在淡季,很多生产性的小微企业采用的是计件工资制,这样企业员工的收入就会下滑;部分企业没有参照经济市场的实际行情而随意的对员工的收入进行调整,甚至低于同行业的平均工资数额,这就对企业员工的生活水平造成直接的影响,优秀企业员工“跳槽”、“被挖走”。

前文已经提及到很多小微企业是家族式创业,缺乏规范的管理制度,在问题产生之时主要的解决策略就是惩治与处罚,有的员工辛辛苦苦工作一个月拿到的工资是微薄的,而且对于那些接受高等教育的企业人才来说,他们的自尊心极强,希望得到企业管理者的关心与提拔,如果在工作强度超大的局势下还要承受被处置的恶劣管理行为,那么就会产生“辞职”、“离职”、“跳槽”的心理。

2.小微企业针对员工流失现象可以采取的管理措施

(1)建立健全企业文化

当今时代,企业员工不仅希望自己的才华在企业发展的进程中体现出来,而且希望自身与企业的核心价值理念在同一轨道上,达到互利双赢的目标。为了留住人才,企业文化建设工作必须全面落实,企业文化体系包括的内容有以人为本、尊重职员、重视知识、鼓励员工之间相互帮助、营造和谐团结、共同发展的企业环境。总之企业文化可以作为一笔丰厚的精神财富,协助职员形成正确的价值观念,在企业文化的协助下企业凝聚力势必会增强,在和谐的企业环境中,员工与企业共同成长进步。

(2)管理要具有规范性、科学性

在企业内部组织结构框架完善的基础上,编制并实施科学性的规则体制,此时小微企业的领导以及职员各守其职,各尽其责,完成本职任务。管理的科学性与规范性还体现在绩效考核方法与机制的建立健全、借助职务激励、知识激励、情感激励、目标激励等途径去完成激励体制。加强对企业风险的管控力度,构建各类社会保障与福利制度,当管理手段富有科学性与规范性之时,企业人才活力增强、创新能力得到锻炼、经营理念更加具体化,小微企业拥有了更大的市场空间,此时与员工就会对企业表现出很强的依赖性。

(3)做好职业规划工作

在大数据环境下,企业员工的知识结构缺乏完整性,知识甚至出现老化的趋势,因此做好对企业员工知识培训工作是极为重要的,只有这样才会完成企业人才核心竞争力的建设工作。小微企业可以借助员工送至国外进行培训、引进高层次讲座等途径丰富企业员工学习的渠道。做好员工培训工作,使企业员工在激烈的社会环境中谋得更大的发展空间,这是小微企业留着高质人才的重要渠道。

五、结束语

由全文的论述我们知道,现阶段我国大多数小微企业的激励制度依然处于发展的时期,但是管理者已经认识到其发挥的重要性,采取各种完善措施对其进行填充,使其处于不断优化的状态中。此外为了缓解企业员工流失的现象,小型企业应该积极践行创新发展的路线,在特色企业文化的辅助下,打造和谐融洽的企业环境,调动员工工作的积极性,使其才华与潜能充分的发挥出来,使小微企业的利益产出实现最大化。

参考文献

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[3]聂媛媛.现代企业人才招聘现状及发展趋势[J].中国商贸,2009.

企业管理中的员工激励制度探究 篇8

关键词：企业管理,员工激励,制度,构建

一、企业管理中员工激励的涵义与价值

1、涵义

激励(Motivation)一词是由拉丁文(Movere)而来,其意义为引发(to Move),任何刺激会造成一种情境而产生某种反应的状态,均可视为激励。随着研究者着眼点的不同,学者们归纳激励定义约有下列几种:一是所有一切被描述为希望(Wishes)、欲望(Desires)、驱力(drives)的各种状况,也就是一种刺激引发的内在情况;二是一种中介变量(Intervening Variable),它是一种无法直接观测的内在过程(Internal & Psychological Process),进而用以解释说明行为;三是从激励的内涵进行分析,激励是一种有导向的程序(Process),同时应该注意到选择、方向与目标;四是激励应集中在那些引起(Arous)或激起(Incite)人们活动的因素上。至于激励管理,是指组织中的管理者,将激励的理论,经由事先制定的计划,对组织中的成员予以有效的激励,使之产生预期的行为反应,并达成组织目标的历程。

2、价值所在

领导与激励是管理的一体两面,借助激励的力量强化员工对工作目标与组织的认同与向心力,进而提升组织有效的竞争力。正如拿破仑所言:“没有不好的军队,只有无能的将领。”他也说过:“只要有足够的勋章,我就可以征服世界。”只字片语,道出了激励之于管理与领导的重要性。企业经营目标的达成在于组织制度与人员的配合,任何组织最重要的动力来自于员工,而员工工作要发挥到最大的成效,激励管理在组织环境中所扮演的角色就显得相当重要。因此就企业而言,如何做好有效的激励管理是当务之急,也是关系着企业组织效能是否能提升的重要因素。

二、企业管理中激励制度的设计与激励管理的原则

1、激励制度的设计

激励制度(Motivation System),也称激励机制(Motivate Mechanism),是通过一套理性化的制度来规范激励主体与激励客体相互作用的方式;激励制度是组织为实现其目标,根据其成员的需要,制定适当的行为规范和分配制度,以实现资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致。机制设计理论(Mechanism Design Theory) 是由赫维兹(Leonid Hurwicz)所创,麦斯金(Eric.S Maskin)和迈尔森(Roger B. Myerson)加以发扬光大,三人也因此成为2007 年诺贝尔经济学得主。机制设计理论认为在关系人的信息和目标不一致,也就是信息不对称的情况下,可以通过设计一个机制以修正市场的缺失,以协助关系人达到的既定目标。机制设计理论主要解决两个问题:一是信息成本问题,二是机制的激励问题。在机制设计时要想得到能够产生柏拉图最佳配置的机制,经常必须放弃均衡假设;即放弃每个人都讲真话的假定。因此任何机制设计,都不得不考虑激励问题。机制设计理论要求在设计的机制下,使得各个参与者在追求个人利益的同时能够达到设计者所设定的目标;即使是目标冲突的双方,只要能设计出适当诱因,让冲突的参与者愿意达成设计者所要结果,就可让利益冲突的双方达成最大公约数的共识。

激励制度通常包含以下几个方面构成要素:诱导因素,用于激发员工积极性的各种奖酬资源;行为导向制度,指组织对其员工所期望努力方向、行为方式和应遵循价值观的规定;行为幅度制度,指对由诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则,通过行为幅度制度,可以将个人的努力水平调整在一定范围之内以防止一定奖酬对员工的激励效率的快速下降;行为时空制度,指奖酬制度在时间和空间方面的规定在一定的时期和空间范围内发生;行为归化制度,指对成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。激励制度虽然是由上述5 个方面要素构成,但其中诱导因素起到发动行为的作用。因此,如何设计出有效的激励制度,尤其是诱导因素,是有效促进员工绩效的关键所在。

2、激励管理在企业上的运用原则

要激励组织成员,不能不了解人类行为的动机和工作的意愿,故除了遵循激励管理理论外,为了有迹可循,尚需遵守下列激励管理的原则。

一是激励要有明确的目标,提供成员努力标杆。所谓的目标,就是主管或组织所期望达成的努力方向,这些努力的方向,一定要让组织成员了解,同时拟定一个合理的工作标准,并以公平、公正、公开的方式进行考核,以作为奖赏的标准。二是激励须简单明快,维持其卓越工作表现。时间是激励的重要因素,组织成员对于眼前或较近的奖赏反映较佳,对遥远的或预期的利益往往容易失去兴趣。领导者必须掌握奖励的时效性,所谓“奖不逾时”,也就是这个道理。三是激励须调和组织与个人的需求、鼓励其积极参与。管理的最高法则,在于调和组织与个人利益的一致,领导者一方面不能不考虑人类行为的基本动机;另一方面也不能违背组织目标的达成,两者的调和正是激励的焦点所在。四是激励须符合民主精神、信任与授权,尊重其意见表达。随着世界潮流及社会变迁,民主已是一道抵挡不住的洪流,组织中的领导者必须以民主的方式领导,善用组织内正式及非正式组织的力量,让组织成员的意见能够充分被讨论,组织成员的人格能够充分被尊重,以发挥组织成员的最大效能。五是激励须符合个别差异,投其所好,满足成员尊荣感。每个人的需求,会随着时空的不同而改变,差异性也很大,有的人喜欢货币性的报酬,有的人偏爱精神性的鼓励、更有人热衷社会性的参与,领导者必须随时留意组织成员的需求,适应个别差异,投其所好,方能发挥激励的最大效果。

三、企业管理构建员工激励制度的可行策略

探讨激励管理的目的,在于了解激励管理的原理及有效运用的原则,并将这些激励因素具体地融入企业经营中,构建起科学合理的激励制度,以激发企业员工对工作的热爱及企业的认同。基本看来,激励制度的构建有必要考虑如下内容。

一是沟通正确观念、建立优质企业文化。激励可以说是整个组织行为的动力,关系企业组织效能的达成,无论是员工还是管理者,都需要别人的肯定与激励,尤其是企业的经营者,更应建立良性的企业组织文化,以为激励管理奠定良好基础。

二是奖赏适切合宜、务求公开公正。对于企业成员激励的大小,应视员工的工作成果而定,也就是给予合于成果的奖赏,只有这样,这种奖赏行为对当事人及其他成员而言,才能达到鼓励的作用,过与不及,都可能造成反效果,对企业和谐更是一大伤害。

三是建立任期和升迁制度、提振组织士气。任期制度可以促使组织新陈代谢,永保组织的活力与冲劲,无任期限制,则将阻碍了人事升迁渠道,故应拟定一套公平的任期和晋升制度,让企业内每一位才能优异、经验丰富并有贡献的员工,对晋升所期待、希望,这样企业内才能充满活力,员工自然愿意竭尽心力,贡献所能。

四是兼顾企业及个人目标、创造双赢局面。要充分发挥企业的效能,就得兼顾企业目标与个人目标,个人的需要若不能适当的满足,则可能因而降低工作绩效;但也不能只顾个人目标而忽略了企业目标的达成,两者最好能够结合,为企业及个人创造双赢的局面。

五是建立公平考核与合理报酬制度,提升组织绩效。一年一次的考核制度,容易形成徒具形式的例行工作,大家都要当好人,人人甲等已是各企业中的常态,但这样则不能有积极的鼓励作用。平时即建立具体的考核制度是相当重要的,甚至可以设计平时考核的通知单,随时通知当事人,以改善形式的考核制度,提升企业组织效能。

六是鼓励员工参与管理、充分信任与授权。所谓参与,是指企业的员工,对企业的或自己的工作等诸多问题,贡献自己的意见。当企业的员工愿意积极参与企业问题的解决时,就会使他的成就感获得较高的满足,因此企业应鼓励员工参与管理事务,提出革新改进的建言及分担责任的权利与机会,使企业各项制度更趋完善,以便于企业效能的发挥。

七是适切的赞赏与关怀、激发个人无限潜能。赞赏可以满足人性的自尊与需求,是一种有效的激励工具,一般分为口头奖励与书面奖励,不过运用赞赏时,应该出自于真诚,如果对所有的人及事都与赞赏,将失去赞赏的作用。此外,适切的关怀也是相当重要的,平常要多站在对方的立场着想,关心员工的问题,并且诚心诚意的想办法帮忙他,使他能够感觉到受重视,进而激发其奉献精神。

八是适当的配合措施、积极的作为。企业是一个开放的组织,不只组织内的运用会影响企业效能的发挥,政府的政策、经济的发展、社会的观念,对企业都有相当的影响。适当的薪资调整、改善工作环境、建立员工职业等级制度,均是现阶段相关部门必须努力的方向,当这些教育的大环境得到良性的改善,企业的激励管理更容易实施。

四、结语

员工激励制度 篇9

一、企业知识型员工的特点

“知识型员工”是美国学者彼得.德鲁克发明的, 指的是“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”现如今, 指的就是企业里面的白领或者学历在大学以上的员工。与非知识型员工相比, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性:

(一) 个性鲜明, 特长突出, 素质较高

知识型员工大多受过系统的专业教育, 具有较高学历, 掌握一定的专业知识和技能;同时由于受教育水平较高的缘故, 知识型员工大多具有较高的个人素质, 如开阔的视野, 强烈的求知欲, 较强的学习能力, 宽泛的知识层面, 以及其他方面的能力素养。知识型员工不仅富于才智, 精通专业, 而且大多个性突出。往往不愿随波逐流, 人云亦云, 更不会趋炎附势, 惧怕权势或权威。传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

(二) 主动寻求发展空间, 工作流动性高

知识型员工由于占有特殊生产要素, 即隐含于他们头脑中的知识, 而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战, 因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他公司, 寻求新的职业机会。所以, 知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺, 而非对企业组织做出承诺。

(三) 创造意识、自主意识较强

知识型员工通常具有较高的需求层次, 往往更注重自身价值的实现。为此, 他们很难满足于一般事务性工作, 而更热衷于具有挑战性、创造性的任务。他们依靠自身占有的专业知识, 运用头脑进行创造性思维, 并不断形成新的知识成果。因此, 知识型员工更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境, 注重强调工作中的自我引导和自我管理, 而不愿如流水线上的操作工人一样被动地适应机器设备的运转, 受制于物化条件的约束。

二、当前企业知识型员工制度存在的问题

一提起员工激励, 很多人都会想到涨工资或发奖金。而对于知识型员工, 很多企业或者单位都存在着制度偏差, 而不能对知识型员工起到有效的激励。究其原因, 有以下几点:

(一) 知识型员工薪酬制度不合理

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性, 但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位, 对薪酬缺乏系统思考, 忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。既不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平, 更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。

(二) 知识性员工激励手段单一, 结构不合理

一提起员工激励, 很多人都会想到涨工资或发奖金。目前, 企业对知识性员工的激励手段基本表现在高额现金报酬。不可否认, 薪酬的激励手段可以在一段时期起到激励员工的目的, 但时间久了, 容易造成一种攀比心理, 一旦有其他企业给出更高的现金报酬, 他们必将离去。同时, 员工现金收入越高, 现金报酬对他的边际效用就越小, 对他的激励力就越弱。对应于单一的现金报酬的激励手段, 也体现出知识性员工激励的结构不合理, 注重物质激励, 忽略精神激励。例如:荣誉称号、免费进修的机会等。

(三) 企业对知识型员工的授权不够

如果企业对知识性员工授权不充分的话, 使得知识型员工的参与感受到挫伤。当知识性员工不能积极、主动、满怀热情的投入工作的话, 从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新, 无法充分体会到企业对他们的信任和尊重, 对工作的责任感就会大打折扣。

三、努力创建新型的企业知识型员工激励制度

企业管理讲求“以人为本”, 也就是说管理中的一切将围绕着人来进行。因地制宜、因材施教, 将成为知识型员工管理的重要依据。俗语道:攻城为下, 攻心为上。可见管理的重心应更侧重于“理”而非“管”。

(一) 采用多样化激励方式, 激发知识型员工的工作积极性和创造性

1、培训激励。

提供免费的培训教育, 让培训给知识型员工“充电”, 应成为激励知识性员工的手段之一。为此, 企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯, 使员工能够在工作中不断更新知识结构, 随时学习到最先进的知识与技术, 保持与企业同步发展, 从而成为企业最稳定可靠的人才资源。美国一项调查表明, 该国87%的知识型员工认为培训是激励员工上进的最佳方式之一。通过培训一方面可以提高员工理解和接受任务的能力, 为他们承担更大的责任, 更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造了条件。另一方面, 由于知识型员工崇尚自由, 所以他们的独立能力比较强, 这一点有时侯对于企业内部合作是不利的。所以, 通过员工培训可以进一步提升组织内部的团队合作能力, 提升组织的整体效率。

2、知识资本化激励。

通过将知识性员工持有的知识资本化, 让员工切实感自己是企业实实在的“主人”而非“过客”。表现为让员工持有股份, 从本质上承认劳动力、智力将成为资本存在于企业之中。借此实现共同远景、共同参与、共同发展、共同分享的“企业利益共同体”。

3、工作激励。

委以重任是激励知识型员工的重要方式。教育心理学中有翁格玛利效应之说, 意思是对受教育者进行心理暗示:你很行;你能够学得更好。从而使受教育者认识自我, 挖掘潜能, 增强信心。在管理知识型员工方面, 企业也可以利用翁格玛利效应, 对员工委以重任, 激发其内在潜力, 使之焕发出巨大的创造性。

(二) 实施全面薪酬战略

由于知识型员工本身的特点和目前企业薪酬激励中存在的一些问题, 所以需要制定客观适用的“全面薪酬战略”, 带动知识型员工工作的积极性和效率, 为企业创造更多的价值。“全面薪酬战略”包括“外在”的和“内在”的两大类。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如, 基本工资、奖金、退休金、医疗保险等货币性福利, 以及公司支付的其他各种货币性开支, 如住房津贴、公司配车等等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如, 为完成工作而提供的各种便利工具, 提高个人名望的机会, 吸引人的公司文化, 相互配合的工作环境, 以及公司对个人的表彰等。外在的薪酬与内在的薪酬各自具有不同的激励功能。它们相互联系, 互为补充, 构成完整的薪酬体系, 给知识型员工以充分的激励。

(三) 培育优秀的企业文化

企业文化的熏陶和渗透会引发知识型员工更高层次的心理满足, 产生一定的激励作用。与普通员工相比, 知识型员工更加重视企业的宗旨、使命、目标和核心价值观, 更加重视领导者的经营理念和人格魅力。所以, 要有效地激励知识员工, 企业必须重视核心价值观和精神理念的建设, 并用其指导和整合知识型员工的价值观和精神理念, 促使知识型员工产生超越自我之上甚至忘我的动力。

经济快速发展的今天, 知识型员工俨然成为了企业里面的中流砥柱, 做好知识型员工的激励工作, 使其在企业中发挥更大的潜能, 为企业创造更大的价值, 让企业和知识性员工都有一个美好的未来。

摘要：企业之间的竞争, 逐渐地演变为知识的竞争, 知识性员工的竞争。虽然大多数企业已经意识到这个问题, 对人才求贤若渴;但仍存在不重视对知识型员工激励的问题。因此, 如何有效地激励知识型员工也就成了决定企业生存发展的决定性因素。针对这个问题, 本文先从分析知识型员工的特点入手, 针对我国现代企业知识型员工的现状、存在问题进行了分析;并提出对知识型员工激励的思路。

关键词：知识型员工,激励

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员工激励制度 篇10

1.1 薪酬相关概念

薪酬可以从狭义与广义2个角度来定义,狭义的薪酬是指员工所得的薪资、奖金、养老金、各种津贴及其他各种福利和保险收入;而广义的薪酬包括基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬。其中,基本薪酬能保障员工的基本生活,是企业给予员工的一种比较稳定的经济报酬。可变薪酬指员工获得的浮动薪金或奖金。而间接薪酬是指员工福利与服务收入,一般情况下,间接薪酬的费用是由雇主全额支付,但有时也要求员工从工资中扣除相应的一部分。

1.2 激励相关理论概述

根据激励的性质可知,激励是指组织通过设计适当的外部奖酬方法和员工工作环境,借助信息沟通,以一定的行为规范和奖惩制度,来影响员工个人需要的实现,进而激发、引导他们在组织活动中的行为。

1.3 薪酬与员工激励的关系

通过对薪酬相关概念的认识以及对相关激励理论的分析概述可以看出,对员工的激励可以分为物质激励和精神激励,而物质激励的手段和方法有很多,薪酬激励就是其中的一种。薪酬作为员工在工作时很注重的一种物质需要,既能满足员工生理上的需要,又能使员工拥有归属感。薪酬激励易于被管理者运用和控制,中小企业在发展中如果能正确处理好薪酬与员工激励的关系,真正发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工双赢的目的。

1.4 中小企业薪酬激励的意义

现阶段,薪酬是企业员工收入的主要来源之一,也是激励员工的一个重要方法。薪酬激励是现代企业管理的重要部分,加强中小企业薪酬激励对企业和员工都具有重要意义。

对企业而言,加强薪酬激励可以保证薪酬在市场上具有竞争力,减少企业员工的流失率,留住企业所需人才,稳定员工队伍;能够提高企业的管理效率;能够促进企业更好地发展,提升企业自身的活力和凝聚力。

对员工而言,加强薪酬激励可以提高员工的工作满意度和对企业的忠诚度;能够鼓舞员工士气,提高员工的工作积极性和主动性。

2 南宁市中小企业薪酬激励存在的问题

薪酬激励问题存在于企业的发展过程中,近年来薪酬激励问题在中小企业中表现得尤为突出,给中小企业带来了许多困难,阻碍了中小企业的健康发展。以下是南宁市中小企业薪酬激励存在的几个问题。

2.1 薪酬激励的基础性工作相对薄弱

虽然南宁市一些中小企业根据各自的生产经营特点,确定了薪酬管理的基本思路(如基本工资和福利的确定以及发放的办法,制定了一套员工薪酬管理体系),但是,制定这一系列薪酬体系的成本非常高,只有大企业才有足够的财力和物力进行改良,而中小企业由于规模小和财力匮乏,很难达到大企业的高标准。

南宁市一些中小企业在进行薪酬设计时,往往为了节约成本,减少工作量,很少对员工进行薪酬调查和对员工工作岗位进行分析,所以,这些中小企业在工作分析、职位评价、薪酬调查等基础性工作方面显得较为薄弱,使用的方法不科学,对员工也不够公平,薪酬还是凭管理者的经验进行管理。南宁市中小企业的薪酬制度不健全,激励机制不完善,各种标准只是根据管理者的经验与当地员工的整体工资水平来制定,薪酬管理工作的基础性较薄弱,易造成员工满意度不高,降低员工的工作积极性和主动性。

2.2 薪酬设计缺乏战略规划

南宁市中小企业的管理者在进行薪酬设计时眼光过于狭隘,缺乏理性的战略思考。薪酬设计的战略规划就是要将企业薪酬体系的构建与企业发展战略二者有机结合,使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。随着中小企业的迅速发展,中小企业的经营环境变得日益复杂,面临的竞争逐步加剧。南宁市中小企业虽然已经认识到发展长远经营战略的重要性,但管理者在对企业战略目标进行思考时,却没有将企业的薪酬体系设计作为其发展战略实施的杠杆。

目前南宁市中小企业在薪酬设计上往往忽略战略规划,且薪酬设计战略在很大程度上与企业经营战略不一致。在发展的不同阶段,企业经营战略会有所不同,因而薪酬设计也应作相应的调整,但是大部分中小企业并没有将员工的薪酬调整过来。南宁市很多中小企业没有明确的战略规划,也没有考虑采用哪种薪酬管理方法会有利于企业战略和人力资源战略的实现,而仅仅是把薪酬设计作为人力资源管理体系中的一个独立的末端环节,这样的做法缺乏远见,不利于南宁市中小企业的健康发展。

2.3 薪酬制度不科学,激励缺乏公平性

南宁市很多中小企业实行的薪酬制度,很少能够从企业实际情况出发,设计的薪酬制度不科学,不与职工岗位特点、职工具备的能力素质构成关系,导致员工的付出与回报不构成正比。南宁很多中小企业内部员工间收入差距过小,给予具备一般技能的员工的工资过高,而给予高技能员工的工资又太少。因为薪酬制度不够科学,造成工资发放既没有科学的薪酬标准,也没有固定的时间。员工的薪酬往往是根据企业管理者与员工谈判来确定或者是双方约定俗成,员工的工资核算缺乏准确的依据和科学的办法。企业内部存在不规范的薪酬标准,容易导致企业内部员工的薪酬水平混乱,降低员工的工作积极性和主动性。

2.4 过于注重短期激励,缺乏长期激励

南宁市的中小企业在员工激励的手段上多数以短期激励为主,许多企业主只注重眼前利益,而忽略了企业长远利益,缺乏对员工使用长期激励的方式。现阶段,南宁市绝大多数中小企业员工的收入分配方式基本上沿用传统三合一(即岗位工资+奖金+福利=个人收入)的模式。一些企业主的观念比较落后,过多注重物质资本,而忽视人力资本的重要性,认为对普通员工的劳动付出只需给予员工适当的工资补偿即可,而对于关键人才只需及时支付高薪便可留住他们。正因为他们的思想过于局限,没有认识到人力资本在未来的增值能力,从而使其薪酬制度缺乏长期有效激励来引导员工行为的长期化。

虽然南宁市很多中小企业的企业主也希望本企业对员工的激励是长期性的,但是,他们却一直忽视一些非金钱所带来的有效激励员工的办法,如分红制、年薪激励和员工持股激励等。由于这些企业过多拘于金钱所带来的短期激励,而忽视了长期激励,降低了员工的工作积极性和主动性,不利于企业留住人才,严重阻碍了中小企业的发展。

3 完善南宁市中小企业薪酬激励的对策措施

薪酬激励是现代企业人力资源管理的重要组成部分。薪酬激励虽然只是薪酬的一个基本功能,但却具有无限开发的可能,企业能否认识到加强薪酬激励的重要性,能否在企业内部建立起有效的薪酬激励机制,将直接决定着一个企业人力资源战略的成败,影响着企业的生存与持续发展。针对南宁市中小企业在薪酬激励方面存在的问题,笔者提出以下几点对策。

3.1 加强薪酬管理,夯实薪酬激励的基础性工作

南宁市中小企业薪酬激励的基础工作薄弱,在很大程度上是由于企业在薪酬管理上出现了问题。因此,必须加强薪酬管理的基础工作,为做好薪酬激励工作作铺垫。①中小企业管理者在制定薪酬制度之前,要对员工进行工作岗位分析和薪酬调查,了解员工的薪酬期望,合理制定薪酬制度。②可以适当增加薪酬管理的投入,聘请优秀的薪酬管理人才专门负责管理,提高薪酬管理的专业化水平。③从薪酬的设计到实行的标准,管理者除了根据经验还要结合企业外部的薪酬水平来考虑;④结合企业实际,全面深入找出在薪酬管理中对员工激励起消极作用的因素,各点突破,点面结合,从而进一步夯实薪酬激励的基础工作。

南宁市中小企业要想长远地发展,必须充分认识到薪酬管理基础工作的重要性,这关系到企业的留才和用人问题,只有做好薪酬管理的基础工作,使薪酬的激励作用发挥到极佳的效果,才能提高员工的工作积极性。

3.2 明确定位,建立对外具有竞争力的薪酬体系

基于南宁市中小企业薪酬定位的实际,可以从3个方面来定位对外具有竞争力的薪酬体系。①建立领先型薪酬激励方法,使本企业的薪酬水平高于行业平均水平,让员工过上体面的生活,满足员工的生理需要,提高员工的工作积极性。②坚持做薪酬调查,从企业内部做起,进而延伸到企业外部,及时收集有效的薪酬数据,充分了解市场总体薪酬行情。③摆脱家族人员过多影响薪酬办法实施的束缚,坚持用现代薪酬管理方法,建立新的具有市场竞争力的薪酬体系。

南宁市中小企业只有通过明确的薪酬定位,建立对外具有竞争力的薪酬体系,才能巩固企业的薪酬管理工作,使企业在经济发展中处于有利地位。

3.3 坚持薪酬公平,保证薪酬激励公平性的实现

南宁市中小企业薪酬激励的公平性长期受到企业内部平均主义、暗箱操作、绩效考核不合理及主观思想的影响,薪酬激励缺乏公平性。所以,我们可以从以下几个方面入手,保证薪酬激励公平性的实现。①企业在制定薪酬激励制度时要与员工联系起来,坚持公开透明的方式,加强与员工沟通,这样制定出来的薪酬激励制度能够使员工易于接受,增加员工对薪酬激励公平性的认同度。②坚持外部公平与内部公平相结合,通过使用相应的薪酬策略,让员工认识到内部薪酬水平高于行业平均水平,进而提高员工的满意度。③在企业内部建立有效的绩效考核系统,将员工薪酬水平与本人绩效考核相挂钩,薪酬随着员工的业绩和贡献大小来确定,使员工更清楚自己的薪酬水平与同岗位或者不同岗位类型的员工的不同之处,体现出薪酬激励的公平性。

3.4 重视非物质奖励,建立长期有效激励

长期以来,南宁市中小企业的薪酬基本上是沿用单一的工资报酬和单一的薪酬晋升通道,过于注重短期激励,而忽略了长期激励。物质激励固然重要,但它所起到的只是短期激励的作用,激励的持久性不强,约束效果也较差,不利于吸引和凝聚人才,所以,必须建立长期有效激励。

建立长期有效激励的方法和途径有许多,根据马斯洛的需要层次理论和奥克利兰的成就激励理论可知,员工的需要是多层次的,他们既希望得到企业的物质薪酬,又希望能得到企业的精神薪酬。结合物质激励和精神激励2种方式,可以得出建立长期有效激励的方法。具体做法如下:①根据不同时期,不同情况,采用合理的薪酬方式,加大激励力度,延长激励时间,这有利于企业长期激励的实现。②合理完善员工福利制度,增强员工的归属感,留住人才,使员工长久地为企业服务。③企业应该重视非物质奖励,加强对员工的关爱,把包括职业安全、员工发展、人际关系地位象征及晋升机会等非物质奖励作为附加报酬增添到企业管理体系中来。非物质奖励的激励效果具有长久性,有助于长期有效激励的建立。

4 结语

总之,在经济全球化大趋势背景下,企业之间的竞争越来越大,南宁市作为泛北部湾经济圈的新增长极,面临着前所未有的发展机遇,特别是南宁市的中小企业,是南宁市经济发展中一股不可忽视的力量,它们能否健康发展,直接影响着南宁市经济发展的总体水平。因此,南宁市中小企业要想赢得良好的发展,就必须制定和完善企业管理体系,重视员工的激励问题。薪酬激励是现代企业普遍使用的一种激励员工的方法,企业应该满足员工的多层次需要,科学合理地设计员工薪酬激励体系,对员工进行恰当的薪酬激励,充分发挥员工的工作积极性和主动性,充分发挥人力资源的优势,使其真正转化为企业市场竞争优势。本文从南宁市中小企业薪酬制度与员工激励问题出发,对南宁市中小企业的薪酬激励问题进行较为深入的分析与论述;通过找出南宁市中小企业在薪酬激励方面存在的问题,提出相应的解决对策和措施,进一步完善南宁市中小企业的薪酬体系,以促进南宁市中小企业健康稳定地发展。

摘要：近年来,随着中国—东盟自由贸易区的建立和中国—东盟博览会永久落户南宁,南宁市中小企业迎来了前所未有的发展机遇和广阔的发展空间。但是,在南宁市中小企业的快速发展中,许多企业都面临着管理体系不科学,薪资福利跟不上行业发展的水平等问题。其中,企业的薪酬制度与员工激励之间的问题表现得尤为突出,严重阻碍了企业的进一步发展。文章结合已有的研究成果,通过理论研究与南宁市中小企业发展的实际相结合,对南宁市中小企业的薪酬制度与员工激励问题进行深入分析与论述,并针对存在的问题提出了相应的对策与措施。

关键词：南宁市,中小企业,薪酬制度,员工激励

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完善我国企业股权激励制度探析 篇11

[关键词]股权激励；人力资本；员工持股；薪酬制度；股票期权

[中图分类号]F830.91[文献标志码]A[DOI]10.3969/j.issn.1009-3729.2015.02.018

我国证券市场实施股权分置改革始于2005年，《中国上市公司股权激励管理办法》（试行）和《国有控股上市公司（境内）股权激励试行办法》的颁布实施，标志着我国股权激励制度开始起步并逐渐步入法制化轨道。2008年，中国证监会连续出台了《股权激励有关事项备忘录》第1号、2号、3号，为加快股权激励在国内企业的应用奠定了基础，上海贝岭、华为、中兴等大型企业股权激励方案的成功实施也为其他企业提供了经验借鉴，股权激励开始成为目前企业针对内部核心员工的主要激励制度。中共十八届三中全会也提出，混合所有制企业内部可实行员工持股，使资本所有者和劳动者形成利益共同体。本文拟通过探究企业实施股权激励的必要性和目前我国股权激励制度的主要形式和存在问题，进而提出完善股权激励制度的对策，以期更好地实现资本所有者与劳动者的利益联合。

一、企业实施股权激励的必要性

随着公司制逐渐成为现代企业的主要组织形式，从企业外部的行业选择和生存环境来探讨企业的存在与发展之道，以及从企业内部来研究企业自身的生存状态，都成为热点话题。最具代表性的从内部对企业进行研究的理论是现代企业契约理论，其核心观点是将企业看作一系列契约的联结，认为如何为经营者提供动力并进行有效的约束是关乎企业发展的最核心的问题。现代企业管理理论和人力资本理论都认为，要让企业所有者、经营者、员工等一系列利益相关者激励相容、约束有度，从而更好地激发和调动各类人员的积极性和活力，仅仅依靠传统的薪酬体系是难以完成的，而给予经营者或者员工以股权激励则是一种有效的制度安排，对企业的经营与发展具有重要的意义。

1.有利于绩效激励创新

实施股权激励后企业的管理人员和技术人员成为公司股东，从而有权利分享企业盈利和经济利润。经营者因工作能力出众和业绩突出而获得奖励或因经营失败而受到惩罚，这种预期的收益或损失对企业员工是一种导向，会在很大程度上提高管理人员、技术人员工作的积极性、主动性和创造性。员工成为公司股东后能够分享高风险经营带来的高收益，这将刺激他们潜能的发挥，更好地服务企业。通过这种方式可促使经营者大胆进行技术创新和管理不断采用新技术以降低成本，并勇于进行制度改革，从而提高企业的经济效益和核心竞争力。

2.能够约束经营者的短期化行为

传统的激励方式如年终奖金、项目分红等，其依据主要集中在员工的短期财务数据，于是，职业经理层可能会因为短期的财务指标而牺牲公司的长期利益，从而纵容了经营决策者的短期行为，不利于企业的长期稳定发展。而股权激励作为一种长期激励制度，其核心思想是企业所有者与经营管理者约定，对未来资产实现增值后的资产所有权进行部分让渡，从而以较少的现金支出获得企业的最大增值。股权激励更关注的是公司未来的价值创造能力，它不仅能使经营者在任期内得到适当的奖励，而且可使经营者在卸任后仍可获得部分延期收入，这就会促使经营者不仅重视在任期内提高业务水平，提高所在岗位的工作业绩，还必须要关注所在企业的长远发展，以保证自己获得更多的延期收人，从而大大削弱经营者的短期化行为，更有利于实现企业的可持续发展。

3.有利于留住人才，稳定队伍

企业和员工的关注点是不同的：企业主要考虑如何用较低的现金成本稳定员工、锁定和促进员工的长期贡献；员工主要考虑如何从企业眼前的业绩增长中尽快获得收益、从企业未来的高成长中获得未来的利益。实施股权激励制度，一方面可以使企业吸引更多优秀的管理人才和技术人才为之服务，另一方面可以让员工共享企业发展所带来的持续收益，增强员工的责任感、归属感，从而有利于企业的长远发展。

二、我国企业实施股权激励的主要形式和现存问题1.我国企业常用的股权激励形式

早在1950年代，美国的福特、辉瑞制药等企业就通过推行员工持股计划等形式给予员工以激励。目前我国企业常用的股权激励形式主要有以下几种：一是给予员工虚拟股权，员工获得虚拟的股权比例，并不获得实际的股权，获益与对应公司股权的分红相关；二是给予员工股权增值权，员工按照一定的股权比例获得对应的股权增值收益；三是直接授予股权，在一定条件下，直接向员工授予公司的股权；四是给予员工股权期权，授予员工在未来某一时间购买或获得股权的权利。

如果公司在短期内业绩增长有限，那么授予员工虚拟股权或股权增值权的激励方式均会给公司造成较大的现金支付压力，而且虚拟股权并不会对员工的长期表现产生较大的激励作用，因为员工的收益与分红有关，即使业绩下滑，也可能会得到分红。尽管股权增值能将员工利益与公司未来业绩的增长挂钩，但由于员工未得到实际股权，并不会和其他股东一起承担公司经营风险，因而其激励作用也十分有限。

采用直接授予股权和方式，员工获得的是实实在在的“股权”（一般情况下授予人是公司的大股东），公司可以用这种方式代替现金支付，从而节省成本。另外，员工获得股权后，其利益便与公司整体利益挂钩，这对锁定员工的长期贡献具有重大意义。从员工的角度来说，一旦其获得真实的股权，则不仅可在公司有盈利时获得分红，而且可以以股东的身份分享公司未来发展的收益。

2.我国企业实施股权激励的现存问题

我国于1990年代引进股权激励制度，但在2005年开始实施股权分置改革前一直发展缓慢，直到相关法律制度不断完善后，股权激励制度才得到迅速发展。目前，在我国沪、深两市上市的公司中有近350家实施了股权激励制度，2006—2012年，已有近500家上市公司陆续公布股权激励方案。由此可见，股权激励制度在我国企业中已得到越来越多的应用，但企业在实施股权激励制度的过程中也存在许多问题。

首先，公司治理结构不完善。我国国有制企业股权结构比较集中，可能会出现“一股独大”的现象，这样表面上看起来减少了代理矛盾，加强了监督和制衡，有利于企业稳定，但是，国家股所占比重过高会导致股东大会在某种意义上形同虚设，公司的控制权掌握在管理层手中，内部人控制现象依旧比较严重，在这种情况下实施股权激励不但不能促进公司持续稳定发展，还可能会促使企业管理层在实施股权激励之前刻意降低公司收益率，进而压低股价，甚至发布利空消息以打压股价；同时在实施股权激励后释放隐性收益，驱使股价回升，人为加大股价波动，从而获得超额收益；更有甚者个别企业会直接进行“会计造假”，虚报利润或者隐瞒成本从中获益，其结果是原本用来激励公司发展的模式却成了管理者中饱私囊的工具。

近年来，越来越多的民营企业开始上市，而现有的一些监管制度是由早期的国有企业在股权激励中形成的，并不适合民营企业。此外，我国上市公司股权激励在监督约束方面仍存在许多欠缺，很多上市公司为了使自身利益最大化，制定的激励条件非常低，甚至低于公司几年前的业绩水平，或者有名无实。在这种情况下所制订的股权激励计划，根本无法促进公司长远发展，只不过是很多公司管理者获取短期利益或者谋取私利的一个工具罢了。

其次，资本市场存在弱有效性。股权激励的本质是用社会的财富、未来的财富、员工和企业上下游的财富在企业内部建立一套与利益相关者共赢的机制，这就要求企业股票的市场价格必须真实反映公司的经营情况，包含所有与公司经营有关的信息，包含专家对公司经营情况和经济情况的预测。目前我国证券市场虽然发展迅速，但由于起步晚、经济环境尚不完善，所以仍处于初期发展的弱有效性阶段。我国资本市场股价波动尚不能完全反映企业经营业绩，二者之间信息不对称现象非常普遍，政府相关政策将制约股权激励机制的实施，社会资本的移动也将直接影响股票市场。

再次，经营业绩评价体系缺乏科学性、有效性。实施股权激励机制首先要求经营者的收入直接反映股票价格或股权价值的变动，然而在现实中，二者的变动不仅取决于经营者的业绩水平和努力程度，还受到诸如经济形势、政治环境等其他外在因素的影响。当前股权激励对经营者的绩效测评，侧重的是企业经营管理的绝对业绩，侧重于单一的经济利润，对比较业绩的关注度相对较低，因而不同行业和不同规模的企业其股权激励的作用存在很大差别。

最后，具体实施过程中面临一定的法律法规限制。我国《公司法》规定，除发起人认购股票外，“其余股票应当向社会公开募集，上市公司新发行的股票应向原股东配售或向社会公开募集，公司一般不得留置”。这就使得企业在首次公开发行股票时无法预留股份以备将来实施股权激励。另外，所有的股票发行和回购都需要证券监管部门的核准，中国证监会《上市公司章程指引》第24条和第26条对此都有明文规定。这些要求在一定程度上延长了股票期权计划实施的时间，加重了股票期权计划的人力资本，增加了股票期权计划的实施成本。《股票放行和交易管理暂行条例》第38条规定：“股份有限公司的董事、监事、高级管理人员……将持有的公司股票在买入后6个月内卖出或者在卖出后的6个月内买入，由此获得的利润归公司所有”。由于我国现阶段资本市场尚不完善，这些规定虽然可以限制严重的内幕交易等不规范行为，但在客观上也阻碍了企业推行股权激励，削弱了股权激励的效力。

三、对完善我国企业股权激励制度的建议企业的股权激励制度从设计到实施应遵循以下要求：（1）公平性，配置份额的规则需一致，参与对象在享受分配利益上应一致；（2）共赢性，从董事到员工应有共同利益目标，合理定价，增加回报；（3）激励性，使股权激励的受益者能够充分发挥创造力，最大程度地共享价值；（4）灵活性，股权的定价、分配需灵活有弹性，要有灵活的退出机制；（5）保障性，对股权的利益风险要有基础保障；（6）约束性，对股权的持有人给予一定程度的行为约束，股权的交易需有严格的交易规则；（7）持续性，要保持股权的持续价值，对其发展应有明确定位；（8）合法性，股权激励的实施过程必须合法操作，有协议有约定。针对目前我国企业在实施股权激励中普遍存在的问题，建议从以下几个方面进行改进。

1.完善公司内部治理结构

实施股权激励制度首先要有完善的公司治理结构。公司治理结构通过协调不同利益相关者，诸如股东、管理层、员工、政府、金融机构等之间的关系，可实现企业的特定经济目标。因此，我国应深化国有企业改革和现代公司制改造，建立现代企业制度和法人治理结构，实施股权结构多元化，提高股权激励制度的激励强度，加大股权激励的激励幅度。

一是强化我国企业董事会的独立性。鉴于我国目前上市公司中存在大量的非流通股，内部人控制现象较为普遍，必须在董事会等决策机构中建立权力制衡机制以实现权责明晰。

二是完善职业经理人市场。完善的资本市场和经理人才市场体系是股权激励制度得以有效实施的基础，建立完善的资本市场法律法规体系直接关系到新型金融产品和金融工具的开发和利用。因此，要改革经理层的选聘机制，逐步培养职业化的经理人，培育具有竞争性的经理人才市场，使企业和经理人能够双向互选，同时加强经理人员的自我约束，为实施股权激励创造良好条件。

三是建立科学、民主的绩效考核制度。股权激励制度设计的重点和难点在于授予被激励对象的利益与责任的博弈，即如何处理好员工责、权、利三者之间的关系，这就要求有完善合理的业绩考核指标体系。就我国企业目前实施股权激励的情况来看，仅以财务指标来衡量被激励对象的综合素质是远远不够的，因为财务指标易被高管等利用成为其谋取私利的工具，从而引发股票期权的到期风险。因此，除财务指标之外还应设计必要的定性指标，诸如考核被激励对象的道德品质、执业能力、创新水平等，以做到绝对指标与相对指标并用、财务指标与非财务指标并用、物质奖励与非物质奖励并用。总之，应建立一个综合性的指标体系，一方面刺激被激励对象全面发展，另一方面也可相对弱化管理部门的权力。

2.建立健全相关法律法规，实现制度性保障

企业实施股权激励制度所需要的企业股票有两种获取方式：一是在内部增发新股，二是留存股票账户回购本公司股票。目前，《公司法》对上述两个渠道都有一定的限制。同时，《公司法》和相关的证券交易法规还严格限制、约束公司经理人对企业股票的持有和转让，甚至一些上市公司在激励合约中以内部职工股的形式把股权授予经理层和员工。所以，当务之急是相关部门必须完善股权激励相应的法律法规。首先，要进一步清理法律障碍，为企业实施股权激励创造相对宽松的政策环境。其次，要进一步细化操作规范，使企业股权激励制度规范化运行。再次，要制定相应的约束准则，对企业实施股权激励过程中的违法违规行为给予严惩。

3.建立健全相关配套制度

一是财务会计制度。我国目前财务会计制度中有关股权激励的规定比较模糊宽泛，可操作性不强。相关部门应对已有的会计准则进行不断修订与细化，结合我国目前股权激励制度发展情况，制定更利于推进其实施的会计准则；同时注重防范财务会计制度中的信息披露弊端，保证股权激励制度财务安全。二是税收制度。我国目前股权激励制度刚刚起步，给予相应的优惠税收制度势必将有效促进股权激励制度在我国的发展。只在转让股票时产生股权激励的纳税义务，将降低被激励对象持有股票的成本，有效规避股票下跌所带来的财务风险，从而增强被激励对象长期持有公司股票的信心。另外可根据我国的现有国情改革税率，建立税率与持股时间的联动机制，让激励对象在不同的持股时期可以自由选择税率不同的税种，鼓励其长期持有股票，甚至离开公司以后依然持股，以实现长期的激励作用。三是薪酬管理制度。股权激励除了薪酬结构需要有激励性外，绩效考察也应公平、公正。应在确保员工效率优先的基础上发展良好的劳资关系，使薪酬补偿与企业利润形成良好的循环补给，以增强员工的组织性和归属感。

四、结语

股权激励对企业发展是一种有效的长期激励方式，其有效实施能够充分发挥股东和员工的工作潜能，促进企业发展与股东价值的双向增值。如何实施股权激励制度，为企业创造更多的利润和价值，对健全我国现代企业制度和经济的良性发展都有十分重要的意义。

现代企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业发展成果由人力资本分享是企业收入分配体系改革的必然方向，企业的核心关注点是价值创造与价值分配，而股权激励是解决企业价值分配问题的根本性制度设计之一。在资本市场风起云涌的今天，不论是上市公司还是非上市公司，股权激励必须要结合条理而规范的员工持股模式，从而形成良好稳定的公司治理机构，最大程度地发挥资本的积极作用，取得更大的效益。

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员工激励制度 篇12

一、建筑施工企业制定薪酬激励制度的重要价值

在建筑施工企业中, 薪酬属于员工的基本收入来源, 薪酬对于员工来说不但是自身劳动所得, 还是企业对自身能力、价值、贡献和知识的认可, 充分反映出员工个人对企业所具有的重要意义。薪酬激励除了是一种金钱激励之外, 还包含着地位激励与成就激励。根据有关研究结果发现, 在激励不足的条件下, 人的潜在能力仅可以表现出20%~30%, 而在科学、合理的激励机制下, 人的潜在能力可以发挥到70%~80%。因此, 制定科学合理的薪酬激励制度可以发挥出最大限度的薪酬效能, 且有利于企业市场竞争力的提高, 对于企业健康、稳定、持久发展有着极为重要的促进作用。

二、目前建筑施工企业在薪酬分配方面存在的不足

自20世纪70年代末以来, 我国建筑施工企业所制定的薪酬制度已经过了一系列变革, 由原来传统的岗技工资、等级工资和动态工资逐渐转变成现代化岗位工资。尽管从21世纪初已开始实行岗位工资, 但因员工受到传统观念的影响, 加上繁复的人事关系, 使得建筑施工企业的薪酬改革受到一定阻碍, 在薪酬分配方面仍存在以下几点问题。

1、薪酬不符合企业发展和市场变化

薪酬和现代化市场价位对比, 大部分职位技术含量低的员工薪酬却较高, 而职位技术含量高的员工薪酬却较低, 员工自身劳动所得无法与岗位技术含量的高低成正比。例如在服务岗位上的员工薪酬和在专业技术岗位上的员工薪酬平齐, 部分人员的薪酬甚至会高于技术人员的薪酬。

2、缺乏健全完善的岗位考核制度

由于岗位测评欠缺有效性和科学性, 使得岗位的设定与实际情况不符, 加上没有建立健全的考核制度, 导致薪酬在分配上没有可供参考的强有力依据。无论是企业哪个阶级的管理者, 各管理者在相同等级上却具有不一样的薪酬水平, 存在贡献低薪酬高、贡献高薪酬低的现象, 这一情况导致企业流失了许多复合型人才。

三、建筑施工企业制定员工薪酬激励制度的具体思路

1、认真调查和分析员工岗位

调查和分析员工工作岗位主要是为了制定与企业规范化管理相符的岗位说明书, 该说明书包含有本岗位责任、工作性质、主要内容、具体程序、完成时间、承担资格、实际条件、内外部关系、内外部环境和专业化知识技能, 所以认真做好员工岗位的调查与分析工作, 是制定薪酬激励制度的重要前提, 只有这样才能让企业员工真正接受薪酬激励制度。

首先要调查清楚目前各岗位的设定和具体工作内容, 以便给接下来的岗位分析工作提供详细资料。然后逐层逐次的调查与分析根据企业总体战略目标所设立而成的各部分目标, 依照分析结果对部门岗位进行正确设立, 这一系列工作可合并成一个工作同时进行。待企业部门目标和现有岗位设立相一致后, 可实行全方位的对比分析与深入研究, 接着在此基础上重新整合设置目前存在的不科学岗位, 最后与企业所有员工的实际状况相结合, 对企业各部门进行定岗和定编, 制定出合理的部门岗位说明书。

实施定岗定编过程中极有可能会产生一些实质性问题, 例如没有与岗位设置要求相符的员工、员工无法达到岗位设定的高标准等, 针对这些可能发生的问题, 企业必须要在调查与分析岗位的同时, 充分了解和掌握全体员工的实际状况, 有效制定出与企业所需人才相适应的计划。

在企业人力资源的管理工作中, 调查和分析岗位属于一项必不可缺的常规性工作, 主要由管理人力资源的部门负责, 在主管人员与各员工的积极配合下顺利完成。调查与分析岗位可采取访谈法、观察法、问卷调查法、关键事件法、能力要求法、写实分析法以及资料分析法等多种有效性方式, 同时企业也要与实际情况相结合, 在获得真实、详细资料的情况下合理选择与企业相符的方法。

2、实施岗位评定

按照调查和分析岗位得出的结果开展岗位评定工作, 也就是依据相应标准对岗位的责任知识性、技术性和难易程度等多方面差异程度实行全面评价, 而评价所得结果就是企业制定薪酬制度的重要依据, 岗位评价工作表现在以下几个方面。

岗位评价所采用的方式要与企业本身相适应, 目前施行的评价方法有要素计点法、岗位排序法、因素比较法和岗位分类法。在选择评价方法时, 企业可与实际情况相结合, 使用一种或是多种方法实施评价工作, 同时还要充分考虑到整体岗位性质、繁复程度和岗位数量, 以便保证评价工作的进展速度、真实性与准确性。在确保评价工作详细精确的基础上, 还要考虑到评价工作的低成本和高速度。

认真整理和分析评价所得结果, 按照评价结果对各岗位在建筑施工企业中的关键性与重要性进行确定, 根据次序确定各个岗位的等级。如果企业从未实施岗位分析工作, 那么就要在首次进行岗位分析时, 通过所得结果来确定企业各个岗位的等级, 而对于评价前与评价后各个岗位等级产生的变化, 企业要在事先就做好每个员工的思想工作, 让其做好岗位等级转变的准备。

3、建立岗位薪酬系统

(1) 各管理等级薪酬差距的确定。依照岗位评价得出结果, 与企业目前实施的收入分配制度相结合, 同时了解和掌握好市场价位, 以便对企业整体薪酬水平和员工收入之间存在的比例关系进行确定:一是管理者和管理者之间收入存在的比例关系, 高层和中层之间、中层和低层之间收入存在的比例关系;二是岗位和岗位之间收入存在的比例关系, 服务岗位和管理岗位之间、生产岗位和管理岗位之间、技术岗位和管理岗位之间收入存在的比例关系;三是绩效工资和岗位工资二者之间的比重, 即固定工资和活工资之间存在的比例关系。

(2) 设立薪酬单元组成。按照岗位评价得出结果, 详细分析目前施行的薪酬组成, 以绩效工资及岗位工资为核心, 对薪酬组成进行合理设计, 并对老员工的劳动贡献积累及工作经验积累做出适当的补偿, 以达到稳定员工的目的。此外, 还可设置工龄薪酬, 依照建筑施工企业在向前发展时可能出现的少部分临时性或是特殊性要求, 采用津贴补贴的增加薪酬方式进行正确引导。例如, 建筑施工企业在实施工作方面具有较大的流动性, 尽管各岗位相一致, 但实际工作区域却有所不同, 这样便可以按照具体程度来做外地施工津贴补贴的有效调节。建筑施工企业的项目经理转变成专业建造师过程中会对持有相关资格证的人员存在特殊需求, 针对此情况可以适当提高持有资格证人员的薪酬, 也可以根据持有证书来增加薪酬补贴, 这样就可以激励每个员工努力去考取与自身岗位相关的资格证, 最终达到满足企业发展需求的目的。

4、创设合理科学的薪酬调整机制

建筑施工企业薪酬调整机制的创设可根据以下几个方面实施:一是薪酬调整机制的创设可与企业实际经济效益联系起来, 有效设立符合员工整体收入水平的薪酬调节机制, 以便企业生产经营活动成果和全体员工收入密切相连;二是对各岗位做适当改变来调整员工薪酬, 同时要与企业选人用人机制相互配合, 使得薪酬可以随着岗位的改变而发生相应变动, 实现全体员工薪酬可上可下的动态机制;三是对动态岗位薪酬设立相应的管理机制, 在首次工资套改之后, 和原来固有的分配方案实施对比并加以分析, 有利于了解和掌握全体员工工资的实际变动情况, 以便及时修正运行过程中所产生的不符合规定的岗位等级划分。

5、制定企业岗位绩效考核评定机制

在诸多行业中, 建筑行业属于较早进入到市场竞争的行业, 并且也受到了市场调节的严重影响。建筑施工企业的生产经营活动以及战略决策应以建筑市场为中心, 随着其所发生的变化而改变, 以实现建筑施工企业在生产经营和持久发展过程中的需要。设立企业内部重要的岗位和岗位职能时, 要以企业目标为核心, 随着目标的调整而做出适当调节。为此, 企业要制定相应的岗位绩效考核评定机制, 经目标设置、方案施行、绩效估量、结果应用、绩效强化等一系列工作, 在企业日常管理工作中来贯彻落实好绩效考核评定制度, 把结果管理逐步转变成过程管理。企业实施岗位绩效考核评定不但可以更公平公正地分配各员工岗位的薪酬, 还可以加快薪酬激励制度的实现, 强化企业全体员工的实际工作绩效, 实现企业总体绩效的提升。合理运用岗位绩效考核评定制度可以密切注意企业全部岗位设置是否已和企业自身真正需求相符, 是否已充分反映出因事设岗的基本原则, 进而按照企业在发展过程中的实际变化需求来对整体岗位设置状况实施有效性调整, 以便为薪酬激励制度的施行提供强有力依据。

综上所述, 建筑施工企业制定有效的薪酬激励制度, 并对各岗位进行合理设置, 使自身劳动所得与岗位技术含量的高低成正比, 以此来激励各员工更努力更积极地完成自身工作任务, 最终使建筑施工企业实现健康、稳定、持久的发展。

参考文献

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[3]袁男优:路桥建筑企业薪酬激励体系优化研究——以HS建设开发有限公司为例[J].企业家天地 (理论版) , 2010 (10) .