激励一线员工

激励一线员工（精选12篇）

激励一线员工 篇1

经常听到这样的抱怨:“现在的年轻人真难管, 一不高兴, 工作扔下就走人了, 招人还很困难, 好不容易招来几个新人, 刚到车间熟悉情况, 没过几天招呼也不打就自动离职了, 真不知该怎么办?”

的确, 环境变了。以前企业随便在工厂门口贴个招工启事, 马上涌来黑压压的一群人应聘, 企业根本不愁工作没人干, 而现在, 这些一线员工有了更多的就业机会, 他们开始选择、比较哪一家企业更有吸引力。那么, 企业如何吸引并留住优秀的一线员工呢?

一、尊重员工

过去企业更多考虑如何尊重管理人员, 对一线操作人员考虑不足。比如, 一线人员的工作服与管理人员的不同, 质量款式都差很多;食堂也不一样, 环境与伙食质量很糟糕。有一家企业, 他们很头痛员工的流失率居高不下, 一直不得要领。调查后发现员工离职最大的原因是伙食不好。再比如, 员工的工作环境极其恶劣, 脏、乱、差, 甚至基本的劳动保护都没有, 随时可能出工伤事故, 工作一天之后, 浑身脏兮兮的, 别人见了躲得远远的, 家人见了觉得没出息, 催着赶紧换工作。还有以罚代管的制度, 被管理人员粗暴的呵斥和随意的罚款。在这种环境下, 员工没有被尊重, 更谈不上工作热情了, 很容易跳槽。

很多企业认为这样做可以节省成本, 其实仔细算一下这样成本更高, 比如招聘成本增加、熟练员工流失产生的效率损失和损耗增加、员工士气低落导致产出下降等等。

日本企业在这方面值得我们学习, 比如工作服、食堂的统一, 干净整洁的工作环境, 领导对员工的彬彬有礼, 与管理人员一起享受有薪假期, 优秀员工有机会与最高领导共进晚餐等等, 虽然日本企业的薪资水平在中国并不具有明显优势, 但他们的人员流失率却很低。

二、培养认同感

无论是小孩还是成人都需要被肯定, 但是很多人却忽视这一点。比如小孩子好不容易画了一张画, 或做了一个手工, 跑过来给家长或老师看, 家长或老师挥挥手说:“到一边去, 没看我正忙着吗?”几次之后, 这个小孩肯定不会再给他们看了, 甚至画画或做手工的兴趣都没有了, 他这样做并不需要家长或老师给予他什么物资奖励, 而是想得到肯定:“你做得真棒!”

同样的, 一线员工也需要这样的肯定, 哪怕是一句话, 拍一下肩膀, 他都感觉自己的价值得到了认同, 工作会更有干劲。日本企业普遍实行的提案改善制度, 其实并不是真的想靠此带给企业多大效益, 而是想用这种方式调动员工参与管理的热情, 让他们获得公司的认可:“你不是一个可有可无的人, 你的知识和技能, 能够对公司有所贡献!”

三、建立公平有效的激励机制

领导者要以身作则, 公平公正对待下属, 物资激励等奖惩标准要透明、科学合理, 长期激励和短期激励相结合。国内很多企业喜欢采取计件工资制, 认为这样公平合理, 多干多得, 管理也简单。其实不然, 计件单价很难定得公平合理, 单价高的抢着干, 单价低的没人干, 每人只顾自己, 不管别人, 给相互协作造成很大困难。更重要的是, 员工觉得自己是临时工, 干一天活挣一天钱, 哪天生病了或有事请假, 则分文没有, 生活没有稳定感, 对企业也没有什么感情, 只要听说哪里能多挣几块钱立马走人。所以企业需要重新考虑一线员工的薪酬体系, 加入长期激励因素, 比如固定的岗位工资, 随着工作年限的增长、技能的提高、业绩表现好等不断加薪, 乃至晋升, 用好的职业发展来吸引和留住核心员工。日本企业的员工忠诚度高, 很大程度上就是与他们的终身就业制和年功工资体系有关系。

所以随着就业环境的改变, 企业要想吸引和留住那些核心的一线员工, 就需要转变激励方式, 将过去只用于管理人员的激励机制下沉到一线员工身上, 让他们确实感受到被尊重、被认同, 有合理报酬及好的职业发展。

激励一线员工 篇2

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珠三角企业，普遍面临的问题是什么？-招人，员工荒

而比招工更难的，是什么？-留人

80后，90后如何可以领略到他步入人生的“社会大学”，您的工厂给他的前景与希望呢？ 我们如何可以更好地激励，挖掘，培育员工的潜能呢？

离员工最近的您，如何激励，培育，留用他们？

一、适合对象：HR主管，培训专员，生产主管，新晋主管，优秀班长组长，储干

二、课程背景

在资金、财务、信息与人力诸因素中，人力资源对企业的成长与发展仍是决定因素。工厂员工80后、90后居多，“一线员工也是企业的上帝”，员工离职更多时候离开的不是他所在的企业，更多是员工直接面对的主管，因此如何激励留育一线员工，其直接责任要落实到各企业一线主管身上。

90后他们有鲜明的个性和新锐的价值观，他们或许是我们生机勃勃的员工，或许是充满希望的骨干，他们颠覆式的反传统思想，冲击着现有的管理方式，本课程的总体目标是使让80后主管从90后员工行为模式了解其心理基础，进而掌握如何管理90后的员工，如何激励90后的员工，如何育留90后的员工，以打造一支富有向心力的基层团队。

三、课程特色

讲授+案例+引导+个人分享+自我观察+小组讨论+活动体验

四、培训导师：

钟昌镐老师

MBA,教育心理学士，著名潜能开发大师，深圳市企业协会咨询业委员会、深圳市企业管理干部培训中心客座培训师，曾任国企局级工厂生产副厂长、香港华利花艺公司行政总监、台湾祥桉之实业发展有限公司营销副总，8年企业管理实践，15年培训经验,为六百多家企业或团队提供培训服务，其核心课程“企业中高层管理人员培训”、“员工职业生涯管理”、“中层主管执行力培训”、“培训师训练”、“PMA心理素质培训”、“潜能拓展训练”使两万多名各条战

线上的学员获得改变与提升，不少学员通过努力成为所在公司的管理、业务骨干或行业精英。钟老师服务的企业有:台湾顺发鞋业集团、广东中源企业集团（全球最大建陶生产企业）、上海王派电动车、台湾统一集团（惠州大统营）、盛路通信（亚洲最大天线生产企业）、东莞光大集团、深圳曼巴服饰、台资美律电子（深圳）公司、香港华侨城集团（华力包装）、日本卡西欧电子、台资民安运动器材(虎门)有限公司、台资美律电子（深圳）公司、广州海鸥卫浴、佛山大自然地板、台湾桂盟链条（全球最大链条生产企业）、深圳金威啤酒集团、温氏集团（全球第三大畜牧企业）、斯比泰电子、三星-科健、三九企业集团、格力空调、蝶恋花基因工程有限公司、台资-光宝集团致力电脑、台湾群光集团、台资华国光学、光弘电子等近600家企业和团队。钟老师特点:钟老师会是您的良师益友，他用生动有力悠扬的声音渗入您的心底，激发您心底的对工作的责任、进取；他用心与大家一起学习，引导大家参与，激励大家奋进；一天的早中晚，钟老师都张弛有度，课间的活跃飞扬那是放松，课中的全神贯注那是课堂一向的表现，即便午休超级短睡，也是别样体验．参加过钟老师的课程的同学久久不能忘怀其引导与潜能开发，激发大家心底的动力与情怀．

五、课程目标

认知90后员工的行为和人格特征及心理动机

了解一线现场主管的角色与任务

理解90后员工激励与责备技巧

理解90后员工的培育角度与方法

理解增进沟通亲和力的训练手法

理解使90员工产生向心力，留住下属的方法

六、课程大纲

一、从90后行为模式了解90后员工的工作动机与职业心理

热点回顾/电视剧赏析

二、面对90后员工的一线主管的角色与任务

１．一线现场主管应有的心态

２．一线现场主管应有的角色扮演

３．一线现场主管应有的工作任务

４．有数据研究显示员工受到激励时可发挥其能力的90%

三、90后员工有效激励

1．精神激励十大黄金原则及案例

2．管理者常用的激励方法

3．人性激励的五个法宝

①信任他们；②尊重他们；③关怀他们；④赞赏他们；⑤肯定他们

案例与练习

4．激励下属的艺术：

明确两种表现

置于相关环境

案例分析

四．一线现场主管如何培育员工

1．培训的手法种种，别忽略了你非工作场合的小小主动

案例分享

2．比较确定差距，选择培训方法

案例如何确定SMT操作员小王的培训需求

3．沟通倍增亲和力的活力操训练

4．走到众人前，开始你的培育部属的里程

基础准备

如何克服恐惧

时间的限制与设计

演讲纲要与思路图

口才训练八大技法

两分钟即兴口才训练（入职演说，主持会议，培训等场景主题抽签选题）口才训练八技法（集体演练二至三种）

①速读法②背诵法③练声法④复述法⑤模仿法⑥描述法⑦角色扮演法⑧讲故事法 如何成功控场

开场如何打开僵局

如何活跃现场氛围

发问技巧

回馈的方法与技巧

处理问题

塑造演讲魅力（集体演练）

表情与眼神/讲台衣着/站姿与走姿/发声技巧/运用语调/手势的运用

五．如何使90后员工产生向心力-留住下属

瞭解人性、运用人性： 员工真正要的是什么？

工作着是快乐的，如何让员工感受到工作的快乐与价值呢？

现场主管长如何酝酿下属有“家”的感觉？

案例

抱持感恩

我们要感谢怎样的人与事？为什么要常怀感恩

怎样让感恩成为一种力量？

如何创造出良好的工作团队

如何建立出积极的工作气氛

从员工流失反思如何产生向心力

员工为什么会流失？

小组讨论：减少员工流失的方法

从我做起，增强组织内聚力，减小员工流失

小组发表，老师总结。

问题与答疑

● 会务报名

1.报名时间：即日起接受报名

2.联系电话：021-54483382、0755-61289005

公司网站：

MSN 报名：training100@hotmail.com

Q Q 报名：896486730

让一线员工保持前进 篇3

通常状态下，游客需要等待的时间很长，却一直在有序地保持前进，而不是站着不动。研究人员发现，除了队列呈环线和不时出现的楼梯是安抚游客心理的方式外，只要人们能不断“保持前进”，他们就会觉得很满足。

你团队的每个成员都会有不一样的目标以及独特的梦想和激情。有些人希望不断晋升，有一天能够成为CEO；有些人则希望早点退休，然后在湖边买个房子逍遥自在。就如排几个小时的队，就为等一分半钟的过山车一样，企业每天的运作有时也会显得单调乏味。

一个好的领导能够设计队列，让员工产生一种正朝着他们目标前进的感觉，就好像他们所有的任务能够提供某种动力，使得目标正在成为现实。

绝大多数功能性公司都是金字塔结构：高层只是少数，大部分人都处于中间及基层的位置。这些职位毋庸置疑很重要，但有时候他们也会对现有的工作感到枯燥或沮丧。如果有一天员工觉得他们在岗位上停止前进了，他们就不会再抱幻想，而会考虑离开公司或者更糟，为了薪水继续以敷衍了事的态度对待工作。

2006年10月，我在上海设立了办事处，聘请了一名优秀的美籍华人当总裁。但是他聘请的首位员工让我感到很惊讶，居然是一名人力资源总监！这对我来说难以接受：我们当时还没有任何收入和员工，聘请人力资源的人却在无端增加营运成本。

我的新总裁告诉我，中国最繁华大都市之一的上海，有着极高的周转率，即在大量的机会中，存在着时时变化着的劳动人口。在这种情况下，将离职成本最小化就意味着要聘请一位专家，设计出一个系统让团队保持前进。只有当员工觉得他们的事业能够不断发展时，他们才不会想着跳槽，并期待自己可以达到一个新的水平。

如今这个方法奏效了：与上海地区的其他公司相比，我们亚洲员工的离职率就要低得多。为了保持这种团队的稳定性，保持公司不断前进，我们做了很多事情。

第一，内部提拔。最有效的高层领导都是那些从最基础的地方开始学习业务的人。事实证明，当高层职位空缺时，公司最需要重视的是内部经验。

第二，提供有关公司和行业的培训。当公司为员工进行投资时，他们会感觉受到重视。而这些知识也将有效地利用在公司的运营上，体现在他们的工作成果中。

第三，允许员工尝试在不同的部门工作，哪怕只是一个平级调动。新挑战会是一个巨大的鼓励，而且表明你希望员工了解自己所在的企业是如何运作的。

第四，建立导师制，让高层领导了解员工的愿望和梦想，并给他们指导，帮助他们实现这些梦想。

第五，承认一线工作人员在公司的成功中所发挥的关键作用。威廉·詹姆斯曾说过：“人性中最根本的是渴望被赏识。”

人们常说“以人为本”，即任何公司最宝贵的资源就是员工。正是这些一线的员工最终决定了公司的成败。有能力的、勤奋的人常有许多就业选择，而吸引这些人才的竞争总是很激烈。

作为企业领导，搞清楚如何让员工和企业“保持前进”并不复杂，而且成本也不高，但有助于企业从激烈的人才竞争中胜出。

[编辑 韩 洋]

E-mail： hy@chinacbr.com

激励一线员工 篇4

管道运输作为当今能源运输的主要手段, 已发展成为我国五大运输业 (具体包括铁路运输、公路运输、水路运输、航空运输、管道运输) 中重要的一支。目前, 国内已经建成西气东输一线和二线、忠武线、陕京复线、冀宁联络线、西部管道、兰银线、兰郑长等重大长输管道工程, 未来几年, 中国石油还将建设西气东输三线、中土、中哈二线、陕京三线、中亚、中缅等长输管道工程。初步预计, 到2020年我国油气长输管道干线将达到8×104km。■■■

长输管道作为运输行业中一个单独的系统, 具有管道距离长, 跨越区域广等特点, 如西气东输二线工程西起新疆霍尔果斯口岸, 南至广州, 途经新疆、甘肃、宁夏、陕西、河南、湖北、江西、湖南、广东、广西等10个省区市, 干线全长4895千米, 加上八条支干线, 管道总长度超过9102公里。在管线建设过程中, 施工人员沿着管道的走向不断迁移, 施工现场及居住场所不固定, 施工环境复杂多变, 施工周期长, 工作生活条件艰苦, 员工长期离家在外, 身体和精神压力大。为保持员工长期的工作热情, 保证工程建设的进度和质量, 对一线员工采取适当的激励对于领导者而言是必须考虑的。

二、激励机制建立

1. 员工构成

激励的主体是参与建设的全部员工, 由于不同员工对相同激励的反馈不一样, 且对于国有企业而言, 参建队伍中员工构成复杂, 因此在制定激励机制之前, 需把握不同类别员工的特点。

长输管道参建人员构成可按下列方式进行简单分类:

按工作职能分类:经营管理人员、专业技术人员、操作人员、职员及工人, 此外还有一部分高学历新就业学生员工。

按员工身份分类:正式编制、聘用合同制、临时工等。

在上述两种分类中, 经营管理人员和专业技术人员一般是具有正式编制的, 操作人员及职员大多为聘用合同制或少部分具有正式编制;而普通工人则大部分属于临时工性质, 从事的多为体力活。在实际工作中, 由于员工身份的多样性, 对整体的工作效率及日常管理带来极大的困难和问题。

首先, 由于身份不同, 产生了多种考核方式、薪酬方式, 为考核员工带来了技术难度;

其次, 由于身份复杂多样, 员工收入分配, 福利待遇差异较大, 同工不同酬的现象屡屡皆是, 极大的影响了编制外员工积极性;

此外, 由于身份复杂多样, 相同身份的员工易结成各自的小团体, 使得员工内部出现分化, 管理难度大。在工程建设中, 正式编制相当于捧着铁饭碗, 谁都管不了, 活干好点, 差点关系不大, 因此有天然的优越感;聘用合同制的觉得比临时工高一等, 在整个员工队伍中形成不了融洽平等的关系氛围, 出现一级压一级, 谁也不服谁的局面。临时工处于员工底层, 是其他身份员工指使的首选对象, 稍微有点体力活, 都指望着临时工来做, 干脆等着临时工来做, 极大的影响了整体工作效率;更糟糕的是, 临时工属于劳务分包性质, 由专门的包工头管理, 当临时工觉得受欺负时, 他可以选择干脆坐着不动, 现场人员即使是正式职工可能也拿这没办法, 最终出现在施工现场谁都管不了谁的自由局面, 严重影响了工作效率及工程进度。

2. 激励的作用

激励机制, 是指组织系统中, 激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用的关系总和, 激励方式包括物质激励和精神激励。好的激励机制能吸引优秀人才、开发员工的潜在能力、促进员工发挥才能、留住优秀人才、创造良好的竞争环境。

3. 激励机制建立

要达到最大限度的激励, 则必须满足被激励者的内心需求, 激励机制的建立, 必须理解所有员工的需要以及如何才能满足这些需要。只有这样, 才能够在工作中顺应而不是违背人类的本性。

根据马斯洛 (A.H.Maslow) 的需要层次理论 (如图1) , 马斯洛指出, 如果个体的低层次需要受到威胁, 他会降低需要层次以保证它被满足;此外, 如果需要得到满足, 那么激励作用也就随之停止, 当某个层次需要得到满足, 人们开始关注更高层次的需要。这个层次的需要也随之成了激励他们的手段。因此, 不同个体的需要是不一样的, 个体在不同阶段的需求也是不一样的。

根据需要理论, 一线员工的需求特点简要分析如下:

(1) 对于正式编制员工, 基本上都达到了需要层次理论里面的第四个层次, 他们已经更多的倾向于对尊重和自我实现的需要;

(2) 对于聘用合同制员工, 生理需要阶段已经过去, 他们大多处于第二、三层次;

(3) 对于临时工而已, 他们多数是疲于生计无业人员或农民工, 因此一般处于生理需要层次;

(4) 对于新就业高学历学生员工而已, 尽管大部分处于生理需要层次, 但因其不同于一般员工, 不能以通常的眼光看待。

目前, 针对不同的人群, 常用的激励方法有:物质激励、目标激励、尊重激励、参与激励、工作激励、培训和发展机会激励、荣誉和提升激励及负激励等。不同的激励方法对不同员工的激励效果是不一样的。通过对参建员工特点的分析和分类, 在长输管道建设现场, 激励的应用需把握以下原则:

(1) 物质需要始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。因此任何时候都不可忽视物质激励, 但对于一个高层员工, 100元现金激励效果, 不一定有一件价值10元的奖品的激励作用大;而对于一个临时工而言, 显然是100元现金的诱惑更大。

(2) 对于临时工、聘用合同制员工, 因其尚处需要层次的低级阶段, 且其不是公司正式员工, 提升机会相对有限, 宜采取物质激励为主, 并施以适当的负激励;

(3) 对于处于需要层次较高的经营管理人员和专业技术人员等正式编制员工, 尊重、参与、培训、发展、荣誉及提升等无形的激励方式显然比单纯的物质激励更为有效, 相应的, 一定程度的负激励也是必不可少的;

(4) 对于新就业高学历人员, 这部分员工对薪酬、升职及学习的期望较高, 初期处于不算稳定的状态, 因此宜采取物质激励、培训和发展机会激励为主, 而这部分人对负激励较为敏感, 稍有不当, 则可能导致其离职;

(5) 此外, 由于长输管线建设员工长期在外、远离家人, 节假日几乎不能照常, 因此, 休假、探亲、疗养等人性化的激励手段也是非常重要的。

三、结语

对于企业管理者而言, 激励是提高企业效率、提高员工整体水平的有效机制, 它是企业管理系统的一个重要组成, 应该同完善的管理制度、岗位制度、考核制度想结合才会产生理想的效果, 保证每个员工做到责权明确, 利益分配上做到公平、公正, 才不至于出现因身份多样而产生的谁都想指使临时工的局面。

参考文献

[1]李庆荣.事业单位职工激励机制初探[J].管理, 2011, (3) :36-37.

激励一线员工 篇5

近年来，我区紧紧围绕脱贫摘帽，牢牢把握驻村工作队员攻坚一线“实干家”和“急先锋”作用发挥，做实关心关爱、激励担当作为、严管厚爱、服务保障等“加法”，凝心聚力，当好最前线的最强“后盾”。

一、“走访＋需求”，激发干事动力

走访慰问暖人心，实施“一线工作法”，督促各单位领导到村开展调研服务工作，使领导指挥、宣传政策、服务群众、解决问题、融洽感情和检验水平六个要素向一线集结；开展“夏送清凉、冬送温暖”活动，按每人每次 200 元标准对全区 170 名驻村工作队员进行全覆盖慰问；印发《致全区驻村工作队员家属的一封信》，加强对驻村工作队员家属进行慰问疏导，并对家庭困难和因伤因病等驻村队员进行补助性慰问；关注需求及时调整，区领导带队到 7个乡镇 62 个村（社区）与工作队员开展全覆盖谈心谈话，深入了解他们的“忧心事”“烦心事”；去年以来，有针对性地对扶贫工作量大、任务重的 3 个乡镇联系处级领导、定点帮扶单位进行调整，并对 36 名工作队员进行调整。

二、“待遇＋保障”，树立干事信心

经费保障到位，及时拨付第一书记驻村帮扶经费、市级工作分队长工作经费及各类补贴等，同时区级拨付 8.05 万元进行差异化经费补充，落实 30.35 万资金，对队员食宿条件相对简陋的 5 个乡镇个行政村场所进行改扩建提升。政治待遇保障到位，坚持基层用人导向，出台《关于激励新时代新担当新作为的实施方案》，在提拔重用、职级晋升时注重向驻村工作队员倾斜。近三年来，共提拔或进一步使用有工作队员、第一书记经历的干部 20 人；晋升有工作队员、第一书记经历的干部 21 人；新提拔到乡镇任职干部，100％有乡镇或脱贫攻坚工作经历。驻村安全保障到位，在确保驻村工作队员食宿场所稳固安全的基础上，为所有队员按照每人 220 元的标准购买人身意外险，并将保险保额提高至 30 万元；同时，配备应急药箱、防汛物资。

三、“培训＋树典”，抓实教育培养

注重教育提升，开展“讲讲我们村的新变化”主题宣讲，每年举办分级分类培训班强化对全区工作队员全覆盖培训锻炼，分批组织 53 名工作队员赴广东 XX 市、XX 工业大学、XX 农业大学考察学习发展集体经济先进经验和做法。注重树典立范宣传，突出特色旅游名区元素，着力打造“民族风情党建示范带”；大力开展驻村工作队员宣传报道，在各级媒体报道脱贫攻坚工作中表现突出的第一书记 11 名，报道工作队员先进事迹 30 多人次、宣传工作队员特色做法和亮点 38 多篇。如：典型宣传 XX 乡 XX 村干部 XXX 通过创办“XXX”合作社、建立“XX”农产品电商服务中心等先进事迹，带领该村 94 户 326 人脱贫，贫困发生率从 20％降到 0.05％，该同志于今年荣获全国脱贫攻坚奋进奖。

四、“责任＋监督”，倒逼履职尽责

浅谈一线员工质量行为管理 篇6

关键词：质量管理行为员工

态度决定行为，行为决定过程，过程决定结果。结果是过程的结果，是上一个过程的结束，是下一个过程的开始。只有对过程进行严密的监督和控制，才会产生企业预期的效果，正如可口可乐公司的名言：“过程做得好，结果自然好。”轻过程，重结果，是目前很多企业普遍存在的问题。首先是无法形成一种标准的规范，不知道什么行为是对的，什么是不对的，既难以普及成功的经验，同时也难以吸取失败的教训。

我们在生产过程中常常碰到这样的问题：为什么我们的某些显性质量问题经常反复出现？为什么我们的员工会重复犯着相同的错误？为什么一个事情有计划、有执行，结果却变了样？如何解决这些问题呢？过程决定结果，我们通过质量过程行为的控制与管理进行解决。

1.质量行为管理，培训先行

1.1一是制度培训

没有规矩，不能成方圆。明确应该做什么，不应该做什么，并形成一套大家自觉遵守的行动准则。

1.2二是各种专业技能培训

明确如何做，这是授之以“渔”的过程。一线操作工作的执行，需要很多技能知识，并能过规范化、标准化的模式来运用。如果我们只是单凭员工个人经验来操作，执行效果就会参差不齐，管理就会失去控制。对于专业技术的培训，在质量方面一是质量关键点的培训，所谓质量关键点是指在生产过程中容易造成质量问题发生的环节，并细致到指定部件。二是操作的标准化，所谓操作的标准化是指员工完成单项工作的步骤和方法。标准化操作意在使工作清晰明了，避免工作出现遗漏环节。

例：换牌操作标准（现场清空部分）

第一步：打空料斗物料；

第二步：清空卸盘机处物料；

第三步：用镊子清理皮带夹缝残留物料；

第四步：最后用风管将设备表面吹干净。

2.质量行为管理的实施

2.1试点实施

员工在日积月累的工作中已经形成固定的思维习惯，质量过程行为要求是改变员工不良或不佳的行为状态，对员工的要求相对严格，实施初期会造成一定的心理抵触。减小推行难度应选择工作表现良好的机台作为试点。试点实施过程中，制定试行目标，实施一个月后进行效果验证。

2.2推广实施

总结试点实施的成功经验，其他班组借鉴推广实施。实施过程中，注重发挥员工的主动性，不断寻找更好的操作方式或方法。

2.3制度考核

我们为员工设定的考核指标，多以单一的“结果”来评判，这里的“结果”考核是指以单一的产、质、消耗成本结果数据进行考核。显然无法全面、准确、合理地评判他们的工作业绩，更无法有效引导他们协调地完成上述多项工作。而对“过程”管理的控制缺失，只注重“结果”的管理方式是片面的和不稳定的，有可能导致管理失控。因此在员工对于各项操作标准及相关行为规范了解和掌握之后，应辅以相应的考核办法，考核的内容并非是以单一的“结果”进行评判，而是员工在操作或处理问题过程中的态度及所采取的措施。例如发生质量问题时，按照单一“结果”进行考核，则依据质量缺陷产品的数量进行考核，行为考核区别在于质量缺陷产品生生后，评价员工是否主动追溯，措施是否得当，是否花费最少的处理时间，是否将消耗降为最低。这样的过程考核能够调动员工主动发现问题，积极处理问题，预防问题的发生。能够有效避免出现有问题不反馈、不处理，导致质量问题扩大化。

例：XX车间行为标准考核细则

考核篇序号1项目1考核11对已造成质量问题的产品未能及时采取措施，抱有侥幸心理让其流入下道工序1-521发现材料或原料有质量问题不及时反馈，造成成品有批量问题1-5…1…1…奖励篇11发现机械手堆垛不同牌名箱装，不论数量多少1+521尚未使用，发现送错原辅料，不论数量多少1+10…1…1…3.实施质量行为管理，重视并强调一线管理的作用

生产车间的管理结构一般为车间领导——车间管理人员——班长——小组长。班组长与小组长是直接面对员工主要的一线管理人员。因此一线管理人员在车间管理当中是起着承上启下的重要作用，许多的上层管理信息是由一线管理人员直接传达至员工。但作为一线管理人员都会有这样的感受，一天的工作总是忙于琐碎的事务当中，或者是处理突发的事件，在这方面为何要花费那么大的精力？主要仍是一线管理不规范，员工操作行为不规范。过程行为规范，便于员工管理。使员工过程行为规范首先一线管理人员要转变工作重点，由的来的救火队长转变为防火队长，即转变为关注员工的行为。員工在工作中存在不当之处，及时纠错，让员工掌握应知应会的知识。通过一线管理的指导培训，员工的操作才能逐渐转为规范。

4.检查指导

浅谈企业生产一线员工的激励机制 篇7

1 实施激励机制的理论基础

激励是管理的核心, 是人力资源的重要内容。企业实行激励机制最根本目的是正确地诱导员工的工作动机, 使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要, 增加其满意度, 从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去, 达到企业与员工“双赢”的目的。

激励就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

激励机制则是在激励中起关键性作用的一些因素, 如时机、频率、程度、方向等, 它通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式, 其功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响, 所以认识和了解激励的机制, 对搞好激励工作是大有益处的。

2 昆钢炼钢厂生产一线员工的现行激励机制

2011年年末, 武钢集团昆明钢铁股份有限公司炼钢厂 (以下简称昆钢炼钢厂) 有在岗员工1658人, 其中生产一线员工 (指作业在一线不同工序的非管理、专业技术的操作人员, 包括转炉炼钢工、连铸浇钢工、炉外精炼工等) 有1423人, 占总人数的85.82%, 他们是生产的主要承担者。近年来, 在钢铁市场需求不断萎缩, 钢材价格大幅下挫的严峻形势下, 昆钢炼钢厂对外积极开拓市场, 对内狠抓管理, 强化“内生型增长”, 进一步健全完善员工的激励机制, 特别针对生产一线员工实施了一系列有效的激励措施, 取得了良好的效果。

2.1 健全完善企业各项管理制度

(1) 健全完善科学合理的薪酬激励体系。

对于主要靠工资养家糊口的生产一线员工而言, 薪酬就是硬道理, 是最重要的激励手段, 薪酬在有效激励员工的工作热情和工作效率方面发挥着重要作用。

①确定合理的工资差别, 调整部分岗位等级标准。

为进一步突出生产一线岗位的重要性, 充分体现岗位劳动差别, 2010年4月起按照总公司相关文件精神对部分岗位的等级标准进行调整, 共有249名员工受益, 其中:液体吊天车工130人由七岗调为八岗, 脱模吊天车工102人由六岗调为七岗, 普通天车工17人由五岗调为六岗。2011年10月起对转炉一、二、三助手的等级标准进行调整由七岗调为八岗, 共有96名员工受益, 人均增资140元。

②突出对关键、重要岗位的激励, 提高岗位津贴。

为调动关键岗位 (工种) 员工的积极性和工作热情, 昆钢炼钢厂有24位转炉炉长享受甲级 (600元/月) 岗位津贴, LF精炼炉炉长、铁水 (钢水吊) 共计420人享受乙级 (400元/月) 岗位津贴。

③提高中夜班津贴、知识分子补贴标准。

为进一步提高生产一线员工待遇, 稳定四班三运转员工队伍, 同时鼓励广大员工不断学习提高素质, 2011年10月起根据公司相关文件精神在原有中夜班津贴、知识分子补贴标准的基础上提高一倍标准, 人均增资400多元。

④设立公司级、厂级创新带头人津贴, 实施分层次多元化的薪酬激励方式。

创造和创新是企业保持活力的重要因素, 为了鼓励员工积极探索、勇于创新, 企业鼓励员工成为创新带头人。昆钢炼钢厂从2007年9月起在生产一线岗位 (工种) 中评选技艺超群、技能娴熟的员工设立岗位带头人津贴, 至今已有10位员工享受公司级岗位带头人津贴 (2000元/月) , 80位员工享受厂级岗位带头人津贴 (800元/月) 。

⑤在薪酬管理中引入竞争机制, 通过竞争使一线员工收入趋于合理化。

昆钢炼钢厂对炼钢转炉炉长、LF精炼炉炉长等关键岗位实行竞争上岗, 实行末尾淘汰制。对铁水 (钢水吊) 行车工近百人按技能水平实行浮动薪酬制。此举极大地调动了关键岗位 (工种) 员工的积极性和工作热情。

⑥提高生产一线员工保健标准。

由于生产一线员工的工作环境、工作条件相对较差, 为表达对员工的关怀, 2011年11月我厂按照总公司相关文件精神大幅提高生产一线员工保健标准, 最高标准由过去0.7元/人·天提至10元/人·天, 全体员工均受益。

(2) 健全完善企业的绩效考核制度。

昆钢炼钢厂以《经济责任制》来推行绩效考核制度, 考核体系由计资指标、否决指标、激励指标、通用指标、单项奖励考核办法组成。根据产量指标、吨钢成本、专项工作目标和部门管理工作标准, 将指标分解落实到各作业区、科室, 然后再将指标进一步细化到工段、大班直至员工个人, 经济责任制指标通过层层分解、层层承接;横向到边, 纵向到底。生产一线员工绩效考核指标 (如:产量完成率、铸坯综合合格率、钢铁料消耗、渣料消耗等) 大多具有可量化、易于衡量的特点, 所以可操性、可控性较强, 保证了绩效评价机制的客观、公正、科学、合理, 维护了一线员工的利益, 从而保证组织目标的实现。

2.2 建立公平竞争的平台, 造就良性的竞争环境

(1) 建立公平台, 让各类人才脱颖而出。

昆钢炼钢厂在各作业区组织开展“对标准、深挖潜、争效益、上水平”立功竞赛活动, 使员工立足岗位、挖掘潜力, 充分体现生产一线员工的岗位价值。各作业区纷纷设置“工人先锋号、产量之星、安全之星”等竞赛活动, 充分调动员工积极性, 提高炼钢厂持续竞争能力。2004年全国“昆钢杯”转炉炉长竞赛, 我厂炼钢车间转炉炉长肖国昆一举夺魁, 取得炼钢高级技师资格, 进而还获得“全国劳模”的殊荣。

在激烈竞争的现代企业中, 企业通过不断地自我否定、自我超越, 不断地扬弃来提高管理水平, 提高人力资源的利用效率。我厂每月组织浇钢工、炼钢工竞赛, 通过各类竞赛, 让各类人才脱颖而出, 提高员工素质。成功承办了昆钢2011年度员工技能竞赛转炉炼钢工比赛, 组织了11个工种的岗位练兵劳动竞赛, 奖励经费20.58万元, 激发和调动了广大员工的劳动热情。

(2) 尊重技术, 特殊 (关键) 岗位收入高于普通岗位。

对开发产品品种, 提高主要经济技术指标, 节能降耗有重要作用的转炉炼钢炉长、精炼炉炉长岗位按专门制定的绩效管理规定考评, 他们的收入远高于普通岗位。

2.3 实施技师、高级技师、点检员聘用制

人才评聘是手段, 其目的是为了更好地使用人才。昆钢炼钢厂对一线岗位的技师、高级技师实施两年一度聘用制, 点检员实施一年一度聘用制。2012年昆钢炼钢厂聘用高级技师26名、技师156名、点检员45人, 他们的收入远高于普通岗位。充分体现人才价值, 使各类人才获得成就感、荣誉感和归宿感, 最大限度发挥人才效能。

2.4 改善职工福利

改善员工工作环境、安排员工定期体检、增设员工疗养点、改善了食堂的用餐环境、整修了厂区道路等。每年5月至9月底, 面对高温酷暑, 各部门加大对生产一线员工防暑工作力度, 为员工发放防暑降温用品、药品、饮品, 配备防暑降温设备等。只有将“以人为本”从基础做好, 才会激发员工由衷的奉献精神。

2010年昆钢炼钢厂在第一、二作业区分别建立了图书室, 同时还设立了健身房;积极组织征文、演讲、才艺比赛, 每季度组织一项全厂性的体育比赛, 组队参加昆钢第十八届“钢花杯”篮球赛并获得冠军, 既丰富了职工群众的业余文化生活, 又展示了炼钢人的风采。

昆钢炼钢厂通过对一线员工激励机制不断的完善和探索, 保护和激发了广大员工的工作积极性和创造性, 提高了企业的生产效率。2011年人均较往年增资11.80%, 全厂累计铁水消耗925.40kg/t, 比2010年降低53.62kg/t;累计产钢282.65万吨, 提前10天完成275万吨的年计划;全年钢产量比铁水供应量多21.09万吨, 节铁增钢工作成效显著, 为总公司实现产量目标作出了积极贡献。

3 昆钢炼钢厂生产一线员工激励机制存在的问题

第一, 企业激励机制与员工业绩关联度不够。昆钢炼钢厂的经济责任制考评体系, 在作业区、工段、大班、员工个人之间如何建立有效的沟通反馈渠道, 对于不可量化、不易于衡量的绩效考核指标如何落实到员工个人, 如何处理好企业与员工的之间利益还需进一步完善。第二, 没有合理的工作压力, 影响激励作用的发挥。国企改制以来, 生产一线员工在计划经济体制下形式的“旱涝保收”的思想依然没有彻底根除, 员工的压力感和竞争性不是很强, 没有压力就没有动力。一线员工工作单调且重复性强, 每天做同样的工作, 很容易产生“做一天和尚撞一天钟”的想法。第三, 成长晋升空间小, 事业前景满意度较低。第四, 传统的管理模式, 激励方式较少。企业现阶段的激励政策多是集中在物质和工作环境激励方式上, 而针对成就、挑战性的工作、增加工作责任感以及成长和发展机会这些激励要素的配套政策少。第五, 忽略激励对象的差异化需求。

4 健全完善生产一线员工激励机制的创新思路

4.1 加强企业文化建设, 树立员工“岗位增值”理念

管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人, 我们要充分利用各种形式的宣传把公司和厂部的生产经营目标、发展思路、面临的形势向广大员工传递, 使企业核心价值理念在员工中“内化于心、外化于形”, 成为推进我厂发展的凝聚力和创造力的重要源泉。只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时, 他们才能摒弃“做一天和尚撞一天钟”的想法, 使员工在渴望提高待遇的同时, 明白待遇从哪里来的问题。只有不断的学习、提升工作技能、改善工作方法, 才能更大限度的实现“ 岗位增值”, 为企业作出更大的贡献。

4.2 强化员工危机意识, 健全薪酬、绩效激励机制

(1) 市场经济是一个竞争性的经济形态, 在市场经济浪潮中, 企业不进则退。

而企业的发展关系到每位员工的切身利益, 为强化员工的危机意识, 企业就需要把受到的外部压力转承到员工个体身上, 进而激励其不断创新、提高工作绩效。

(2) 企业应建立一套完整绩效反馈机制和改善机制。

为员工建立一个反馈的通道, 绩效考核的目的是为了改善绩效, 员工只有在充分了解前一阶段工作表现及其差距, 才能够运用各种方法, 来实施对自己绩效行为的改善。

改善机制则是对于绩效较好的员工, 通过加奖、升职、提供培训机会等机制来留住他们, 更好的激励他们在工作中再接再厉。对绩效不合格的员工, 要制定惩罚措施, 例如限期改正, 扣奖金等;对于某些能力不足的员工, 应当制定出各种培训计划和课程, 提高他们某方面的能力, 让其做得更好, 这些措施才是促进绩效改善的有效手段。

(3) 薪酬内涵的多样性。

一般说来, 广义薪酬应包括人力资源消耗有关的外在薪酬与人力资源消费有关的内在薪酬。为了提高企业的生产率, 提高组织的竞争优势, 薪酬管理越来越强调激励效果。传统的平均主义的薪酬体系已经不能适应现代企业的发展, 因人而异、奖惩适度、公平合理已经成了现代企业的薪酬制度的主流。

4.3 拓宽一线员工的晋升通道, 设立固定的表彰模式

生产一线员工要晋升到管理岗位是比较困难的, 除了受名额限制外, 现在的管理岗位专业化要求也很高, 因此要让员工了解另一条晋升通道, 通过多种渠道, 让拥有高技能、多贡献的生产一线员工享受比管理、技术岗位更高的收入, 成为员工的模范。

表彰模式的设立相当于给予一线员工一个努力的方向, 员工工作有了期望值时, 往往会迸发出更大的工作热情, 让员工知道在生产中做到增产节约、技术革新、提高质量或成为行家里手仍然能得到很高的奖励。

4.4 多种激励机制的综合运用

很多企业认为生产一线员工属于操作层, 是被管理者, 文化程度相对不高, 只要物质鼓励就可以了, 实际上每个人都会有自尊心、荣誉感、友谊、组织认同和自我实现等方面的需求。物质鼓励是基础, 但不是万能的, 精神鼓励是根本, 二者的完美结合才能使企业真正留住人才。因此对于生产一线员工也要实施多元化的激励机制。

(1) 工作激励。

日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”, 可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。

(2) 参与激励。

各项重要决策出台前, 广泛听取与采纳员工的声音和意见, 使经营管理决策有利组织目标实现的同时, 能够兼顾员工的愿望和需求。昆钢炼钢厂员工参与管理的渠道主要是“职代会”及“民主生活会”, 但都存在流于形式, 起不到应有作用的现象, 因此仍有待进一步完善和健全。

(3) 荣誉感激励。

荣誉是成就和贡献的象征, 更是自身价值的体现, 对员工的荣誉感激励如:表扬、奖励、授予荣誉称号等能有效地利用了员工的荣誉需求, 取得了良好的激励效果。

(4) 培训激励。

针对生产一线员工设计培训方案, 由专门的部门负责规划和组织。进行专业理论、操作技能、安全操作、职业道德等培训, 还可根据企业实际情况开发新的培训课程, 从而提高员工的操作技能、开阔视野、提高工作效率, 为企业培养高素质、高技能人才队伍。

(5) 建立团队激励机制。

一直以来昆钢炼钢厂实行的激励计划都是针对员工个人的绩效而不是团体, 但是现代企业提高生产效益越来越依赖于团体的协作和团体的智慧。很多实践证明, 团队激励可以有效促进员工的和谐和创造性, 当需要解决复杂问题时, 能从团体的努力荟萃出高于个人智力的团体智力, 而且在需要协调一致工作时, 团体成员的相互协作能创造出一种运作上的默契。还有团队激励有利于消除官僚主义体制对人性发展的制约, 从而释放员工的潜能, 可以给团体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施加压力, 促使他们服从团体的目标和工作要求, 从而提高工作效率。

4.5 充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则

由于每一位员工在组织中所处的科层不同、个体的情况千差万别, 所以, 激励机制的设计应当结合岗位与工作环境分析, 并充分体现个体的差异性。同时, 激励机制应该是动态的, 应该随着组织的变化和人员层次变动而进行相应的动态调整。

总之, 企业一定要重视对生产一线员工的激励, 综合运用多种激励手段, 改变思维模式, 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系。古人云:他山之石, 可以攻玉, 管理者若能把握好激励机制运用的时效性和度, 将会吸引优秀的人才, 将其智慧和力量为己所用, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

摘要：正确认识生产一线员工的价值, 充分了解他们的需求, 重视一线员工的激励机制。本文通过对武钢集团昆明钢铁股份有限公司炼钢厂生产一线员工现行激励机制的探讨, 有针对性的提出了健全完善生产一线员工激励机制的创新思路。

关键词：生产一线员工,激励机制,效益,创新思路

参考文献

激励一线员工 篇8

笔者对北京市某国有饭店集团的一次员工需求调查结果显示, 43.49%的被调查者认为“较高的工资”对于他们来说“非常重要”, 22.22%的被调查者表示“较高的工资”对他们来说“重要”, 另有37.61%和19.66%的被调查者表示“较多的奖金、较好的福利待遇”“非常重要”或“重要”。在饭店业的员工组成中, 一线员工占有较大的比重, 一般会达到员工总数的四分之三以上。本文中的饭店一线员工特指饭店中直接面对客人提供服务的员工, 一般包括前厅部、客务部、餐饮部、保卫部、工程部、预订部等部门的员工。这些部门的员工是饭店服务的直接提供者, 其技能和态度直接决定着饭店的服务质量, 对这部分员工的有效管理是饭店服务质量控制的关键环节。

1 饭店业一线员工的特点

受历史、现实以及饭店业行业经营特性的影响, 饭店一线员工呈现出鲜明的特点。这种特点可以概括为三个方面。

1.1 饭店的一线员工普遍比较年轻。

在传统观念里, 饭店是一个吃“青春饭”的行业, “养小不养老”成了很多人对饭店工作的最初印象, 由此导致很多服务人员自己也不认为自己的工作是一份可以长期做下去的职业, 于是一旦有合适的机会, 饭店服务人员就会离开饭店, 另谋高就, 这直接造成了饭店业的员工流动率比较高。

1.2 饭店一线员工日常工作时间通常比较长, 上下班时间不固定。

作为提供食宿、娱乐等服务产品的饭店, 一旦开业之后就365天不会停业, 而且每天24小时营业, 不可能有他们休息的时间, 因此饭店很多部门的员工都必须倒班工作。而且, 员工在当班时间, 必须始终保持较高的工作效率, 做到处处让客人满意, 即使到了下班时间, 只要客人还有服务要求, 服务员就不能催促客人, 更不能置客人不顾而擅自下班。

1.3 饭店一线员工面客率高, 服务压力大。

饭店提供给客人的是服务产品, 服务产品的特性决定了饭店员工在向客人提供服务时, 服务的生产和消费是同时进行的, 也就是说, 服务员提供服务时顾客是在现场的, 而且会观察甚至参加到生产过程中。不同的客人对饭店服务的体验是千差万别的, 服务人员想用一样的服务标准、服务程序和礼貌去满足不同客人的需要是不现实的, 稍有不慎, 就有可能受到客人的投诉, 受到主管人员的批评处罚。因此, 服务人员在对客服务过程中承担着较大的压力。受饭店一线员工对自身职业发展的短视、工作时间的不固定、服务压力较大等工作特征的影响, 如何对一线员工实现有效的激励成为摆在饭店管理者面前的一个亟待解决的重要课题。又因为一线员工普遍对收入比较敏感, 所以有效的薪酬管理制度设计便成为解决这一问题的有效途径之一。

2 饭店一线员工激励性报酬设计原理

目前我国饭店行业的薪酬结构主要有固定薪酬和可变薪酬两个部分组成。固定薪酬根据岗位设定, 由该岗位的所需的技能、知识、操作难度等因素决定;可变薪酬则根据员工的个人绩效、企业效益、同行价格等诸多因素来确定, 一般以奖金、津贴等形式体现。目前, 在这两者之间, 固定薪酬占了整个薪酬的很大比重, 有的甚至占到80%以上, 实践证明, 这种情况容易使员工产生惰性, 不利于员工积极性和创造性的激发。实际上, 能够对员工提供激励的动力的不是薪酬的固定部分, 而是薪酬的可变部分, 我们把这一部分薪酬称为激励性薪酬。那么, 为什么只有可变薪酬 (激励性薪酬) 可以激励员工付出更大的努力呢?这里我们可以举一个简单的例子来说明此问题。假设某饭店客务部的一个员工小A, 他的工作是提供做房服务, 小A的工资由固定部分和可变部分两部分构成, 即:

小A的报酬=Wo+βQ

其中, Wo为支付给小A的固定工资, 小A工资的另一部分是与他所提供的服务的数量和质量成比例β的可变工资。假设Wo为800元, β=0.2, Q=100e+μ, 而C (e) =e 2, 这里C (e) 实以货币表示的小A付出努力的成本。依据这些数据, 小A得报酬可以表示为:

小A的报酬=800+0.2 (100e+μ)

小A付出努力的好处是报酬增大———每增加一个单位的努力, 会增加20元的报酬 (0.2×100=20) 。随机波动μ会影响总报酬, 但却不会影响与小A付出的努力相联系的报酬。在任何μ的水平上, 小A总是每追加一个单位的努力, 报酬就会增加20元。因此, 在选择最佳的努力水平时, 小A可以忽略μ的影响。小A付出努力的成本是e2, 他的目标是选择一种努力水平, 使自己的净收益最大。

根据经济学的基本原理, 最大净收益出现在边际收益与边际成本相等的点上。根据上面的函数, 小A付出努力的边际收益为20, 边际成本为2e, 因此, 最优的努力水平为e=10, 即如果小A付出10个单位的努力, 他的净收益会达到最大化。

对于饭店来说, 小A付出努力的直接结果是做房的数量和质量提升, 因此, 饭店的目标是促使小A付出更多的努力。试想饭店给小A增加固定工资和增加可变工资两种情况下各将会出现什么样的结果。

如果饭店给小A增加固定工资, 把Wo由800元提高到1000元, 其他不变, 则小A的报酬可以表示为:

小A的报酬=1000+0.2 (100e+μ)

其边际收益仍然是20, 在边际成本为2e不变的情况下, 小A的最优努力程度仍旧是付出10个单位的努力。因此, 调整固定工资并不会让员工增加努力程度。

换一种思路, 如果改变小A的可变工资部分, 调整β为0.3, 则小A每增加一单位的努力的付出, 他的收入便可以增加30元, 换句话说, 小A的边际收入便为30, 在边际成本为2e不变的情况下, 小A的净收入最大的点变为努力程度为15个单位 (2e=30) 的点, 于是, 在改变了可变工资的前提下, 小A心甘情愿地多付出努力, 以使自己的净收益达到最优水平。

由此可见, 较高的报酬并不一定意味着员工会增加努力程度, 固定工资的提升并不能对员工的努力程度产生影响, 只有报酬的可变部分———激励性报酬的变化才能激发员工更大程度地提供努力。在饭店薪酬制度的设计过程中, 应该特别注意增加激励新薪酬的比重, 合理安排固定薪酬和可变薪酬的比例构成, 兼顾保障性和激励性, 科学设计激励性薪酬的发放方式, 使薪酬成为激励员工的重要工具。

3 饭店一线员工激励性报酬设计应注意的三个因素

设计合理的激励性薪酬政策要考虑方方面面的因素, 比如劳动力市场的竞争情况, 企业的生命周期阶段, 企业的主要战略目标, 企业的组织结构、制度等等。笔者认为, 要做好饭店的激励性薪酬设计工作, 还应特别注意以下三个方面的因素。

3.1 要不断完善饭店的绩效评估体制, 这是设计激励性薪酬的基础。

激励性薪酬设计的基本思想就是根据员工的工作绩效和业绩给予员工差异性的报酬, 绩效评估的客观性、公平性直接影响着薪酬体系的合理性, 如何评价员工的工作绩效就成为激励性薪酬设计的起点, 这就需要饭店不断完善员工的绩效评估体制。目前, 关于绩效考评方法的理论层出不穷, 出现了包括关键业绩指标体系 (KPI) 、目标管理法 (MBO) 、经济增加值法 (EVA) 、平衡记分卡 (BSC) 等一系列绩效考评工具, 这些方法各有短长, 各有不同的使用范围, 饭店可以使自己的实际情况酌情选择, 也可借鉴这些方法的思想构建适合自身实际的绩效评估体系。

3.2 要特别注意增加薪酬管理的透明度, 及时、准确地向员工传递相关信息。

反馈本身即是一种有效的激励方式, 员工在工作中能够获得完全的信息, 包括岗位职责、工作流程、工作规范、分配方式、处罚方法等, 对于员工调整自己的行为有重要的意义;员工能够获得关于自身工作效果的反馈, 对于其改正不足、发扬优点也有显著的作用。长期以来, 饭店薪酬管理都是饭店人力资源管理中一个最为敏感的部分, 通常只有饭店老总和极少数的上层管理人员能够参与其中, 绝大部分员工甚至不了解评定自己薪酬水平的依据, 也不知道为什么会被加薪, 这使得设计优良的激励性薪酬无法被员工理解, 大大削弱了激励作用。另一方面, 当员工得知同一岗位的同事的薪酬与自己的薪酬有差异时, 会产生强烈的不公平感, 反而不利于绩效的提升。因此, 必须加大薪酬管理的透明度, 一方面, 鼓励员工参与薪酬制定的过程, 实践证明, 员工参与决策可以使决策更容易推行。在完善薪酬体系的过程中就让员工参与, 不仅有利于发现薪酬体系中存在的问题, 还能促使员工与管理者之间增加沟通, 增加信任感。另一方面, 加大透明度可以使员工明确薪酬评定的依据, 明确如何做才能加薪, 同时也能明白“同岗异薪”的真正原因, 减少冲突和误解, 这对于鼓舞士气是很有帮助的。

3.3 要重视给员工提供公平竞争的机会。

激励性薪酬体系的确定和实施, 必然会使员工的薪酬产生较大的差异, 有时会因为薪酬的差异产生一些误解和冲突, 如上文所述, 增加薪酬管理的透明度可以帮助化解这些误解和冲突, 另外, 给员工提供公平竞争的机会也有利于降低员工对薪酬差异的不公平感。饭店管理者要特别注重给员工创造获得较高薪酬的通道, 从以往的追求“结果均等”转移到致力于创造“机会均等”, 努力创造公平的竞争环境, 让所有员工在获取薪酬方面有均等的机会, 给员工提供一个公平竞争的舞台, 把薪酬的“绝对的不公平”做成机会方面“相对的公平”。在这方面, 饭店的管理者有很多文章可做, 例如加大对员工的培训力度, 识别员工的培训需求并给予适当的满足, 帮助员工提高自身的可持续发展能力;为员工创造畅通的晋升渠道, 帮助员工进行职业生涯的设计等等。总之, 重视给员工公平竞争的机会能够使激励性报酬政策更加易于实施, 并有可能将其效果扩大化。

摘要：饭店业是典型的劳动密集型行业, 其主要产品——服务产品的特殊性决定了在饭店管理中, 对“人”的管理在相当大的程度上关系到饭店经营的成败。薪酬管理是饭店人力资源管理的重要组成部分, 对于饭店有效地吸引、留住、发展人才, 激发员工的工作积极性, 切实提高饭店服务质量, 进而提高饭店的经济效益具有至关重要的作用。

激励一线员工 篇9

双因素理论又称激励因素—保健因素理论, 是由美国心理学家赫兹伯格1966 年在其代表作《工作与人性》一书中提出来的。作为个体行为理论的重要基本内容, 它对于激励人的积极性具有关键性的作用。

激励因素是能使员工感到满意的因素, 主要有工作表现机会、认可、工作本身的乐趣、工作上的成就感等能满足个人自我实现需要的因素, 激励因素的改善能使员工感到满意, 并且能够激发员工工作的热情和积极性, 提高工作效率。而保健因素是那些给员工带来不满意的因素, 主要指公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等, 在保健因素得到改善之后, 会平复员工的不满意感, 但是之后无论再如何进行改善往往很难给员工带来满意的感觉, 所以也就难以激发员工的工作积极性。总的来看, 激励因素基本上都是属于工作本身或工作内容的, 保健因素基本上都是属于工作环境或工作关系的。

双因素理论促使企业管理人员注意工作内容方面的重要性, 因此拥有积极意义。赫茨伯格告诉我们, 要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 注意对人的精神鼓励以及成长、发展、晋升的机会。

二、我国连锁餐饮业存在的问题

我国企业管理实践中对于科学合理的激励理论目前还不能有效的运用在企业的实际激励员工的过程中, 主要是这些激励理论目前还没有得到企业的管理者的正确认识及高度重视, 尤其是对于我国中小企业而言渗透力度非常之小, 所以企业的员工激励模式存在有很大的问题。长期以来, 我国餐饮业一直存在一线员工流动率较高, 岗前培训效果不明显, 合格员工缺乏以及员工劳动积极性偏低等问题。究其缘由, 除了我国连锁餐饮业对于员工岗前、岗上培训重视不足, 投入时间精力不够以外, 缺乏一套较为合理且符合中国特色的员工激励机制也是其中的重要原因之一。

据调查, 我国连锁餐饮行业一线人员的流动率一般在40%左右, 而且大部分流失到非餐饮行业, 几乎每家用工单位都是在常年招用新员工。员工队伍不稳定使得企业各项成本上升, 同时还导致了服务质量的不稳定, 其背后的主要原因可以概括为如下几点:

(一) 行业整体工资水平较低, 工资增长缓慢, 福利差。

(二) 培训机会较少, 几乎没有职业前景可言。我国连锁餐饮业对于一线员工的培训往往不重视, 方式单一, 时常是经过一次简单的岗前培训后就匆忙上岗。而且大部分餐饮企业的管理人才都是外聘, 很少有一线员工能够参与决策, 发展为企业的管理层。

(三) 工作内容单一、枯燥, 没有自主决策的权利。在效率的驱使下, 我国大多数连锁餐饮企业重在强调效率、标准化及等级控制的政策, 岗位设定基本没有员工的参与, 导致员工长期高强度的在一个岗位上工作, 工作任务简单化, 基本没有自由决策权。

(四) 社会认同度低, 较少受到尊重, 受到的管理方式简单粗暴。付薪情感性劳动的商品化过程、一线员工与至高无上的顾客结构性的不平等以及管理层强加的感情规定, 使得一线员工情感上受到挫折, 容易对工作产生不满情绪。

(五) 用工时间长于标准工作时间, 营业时间较长, 工作强度大。餐饮行业具有传统服务行业的明显特征, 营业时间需满足顾客就餐要求, 营业时间长, 休息日和法定假日也正常营业。相对于其他大部分服务业, 员工的工作强度较大。

综上五点我国餐饮业一线员工的高流动比率以及员工在工作中表现出的消极态度也就不足为奇。我国绝大多数餐饮业企业在对一线员工的管理以及激励方面既缺乏科学有效的方法, 使得员工缺乏成就感和归属感、士气低落。

三、双因素理论在海底捞火锅店中的应用

海底捞餐饮有限责任公司在员工的管理和激励方面可以说是成功的典范, 这家成立于1994 年的民营企业, 始终奉行“服务至上, 顾客至上”的理念, 以贴心、周到、优质的服务, 赢得了纷至沓来的顾客和社会广泛赞誉, 在顾客心中留下了“好火锅自己会说话”的良好口碑。海底捞火锅的员工激励模式引起了实业界和学术界的广泛关注。众多学者通过调研、采访等方式分析其竞争优势。我们挖掘海底捞火锅店员工激励模式的核心之所在, 以便于其他餐饮企业真正地理解其成功的精髓。

(一) 基于保健因素的员工激励模式。根据双因素理论的内容, 从保健因素方面的激励, 主要是工作条件和生活条件、工资水平和福利待遇、同事关系和上下级关系三个方面来消除员工的不满意感。

海底捞为一线员工提供良好的工作环境和生活条件。与其他餐饮业一线员工相比, 海底捞的员工有着优越的海底捞管理层规定:所有员工都必须住在配有空调的两居室、三居室, 而且距离店铺的路程步行不能超过20 分钟, 因为太远会缩短员工的休息时间。夫妻俩都在“海底捞”的还必须考虑让他们单独住一个房间。员工宿舍有专门的家政服务人员, 负责日常清扫以及员工衣服、床单和被褥的清洗等等。每天饭桌上基本上都会有一两道可口的荤菜, 周末供应水果, 并在晚上9 点提供面包和酸奶作为夜宵。

海底捞为一线员工提供高于行业平均水平的工资报酬和较好的福利待遇。海底捞实施薪酬领先战略, 使员工的收入整体高出行业平均水平10%-20%, 解决了餐饮业一线员工普遍存在的最基本的生存问题。海底捞给每一位员工都上了保险, 使员工在工作中产生安全感、稳定感。如果有员工生病了, 会有宿舍管理员照顾, 同事们会带来饭菜, 领导还回来看望。除此之外还会有其他生活上的福利措施, 像春节的温泉浴、家庭补贴、免费提供教育等等。海底捞这种积极的工作环境, 使得员工的心思全部放在工作上, 从而提升了服务质量。

海底捞为一线员工提供和谐良好的同事关系。“海底捞”的招工程序别具一格, 提倡内部举荐, 越来越多的老乡、同学、亲戚一起到海底捞工作, 大家彼此熟悉, 真心实意的帮助, 为了自己的理想和家人的幸福而打拼。这样, 员工就会把工作看成是寻找建立温暖、和谐人际关系的机会。大家在工作中能够互相帮助, 从而大大提高了工作效率。同事之间不仅仅是工作关系, 更多的还有亲人和朋友关系。当某个员工遇到困难时, 他身边的同事都会热心地关心与帮助, 而不会袖手旁观。同时, 在这样的关系的氛围中, 甚至有员工就把海底捞当成自己的家, 从而更加努力地工作, 这样就减少了因为人际关系而影响工作的情况。

(二) 基于激励因素的员工激励模式。根据双因素理论的内容, 从激励因素方面的激励, 主要是赏识、成就、责任和工作本身三个方面来提升员工的满意度。

海底捞能够赏识优秀的员工。海底捞采取人性化的管理, 提倡用双手改变命运之理, 树立公平公正之风。它采取内部晋升制, 并积极鼓励每一位员工, 因此每一位员工都全心投入如何能更好的满足顾客需求, 为企业的发展献计献策。海底捞很注重精神层面上对员工进行各种形式上的奖励。由于一线员工多数来自农村, 他们重视名誉, 渴望得到认可和尊重。于是, “标兵”、“先进员工”等称号对于他们而言满足了他们的精神需要, 有效地激发了他们的工作热情和积极性。同时能够影响并满足一线员工不同的个人目标, 实现个人和组织的双赢。

海底捞高度重视员工成就。从“人”这个关键词出发, 极力推行“鼓励每位基层员工参与创新”。公司总经理办公会为此专门下了文件, 员工提出了每项创新建议都会有专门的记录和片区经理的意见及总经理评价。因为这项工作, 诞生了诸如 “鱼滑”、“虾滑”等专门的制作模具, 这些已被公司广泛推广。一个非常真实的例子就是“包丹袋”, 这是由一名叫包丹的员工提出的创意, 并用其名字命名来实现他的价值, 表示对他的尊重。后来, 海底捞都为很多有创意的员工提供了机会。

海底捞能够对员工进行充分授权。海底捞充分授权员工并为员工承担更多的工作责任做好准备, 同时让员工感受到工作本身带来的快乐。在海底捞, 员工是在用“双手改变命运”, 而不仅仅是养家糊口;是在管理企业, 而不仅仅是机械地执行上级的命令。在海底捞, 员工拥有为客人免单和送菜的权力;有权力去超买冰激凌送给顾客。对于海底捞的员工来说, 工作带给他们快乐、希望和积极的情感体验, 是一个自我展示的机会, 在工作中他们可以感受到的是十足的幸福感。

四、结语

以企业为主体研究双因素理论在企业员工激励的应用中, 保健因素是基础性、前提性的, 不具备这些因素就不具有起码的资格和机会, 而具备了这些因素并不等于就拥有了竞争优势, 激励因素则是关键性和决定性的, 是在保健因素上的提高, 没有保健因素做基础, 激励因素将是空中楼阁, 但没有激励因素带来的发展, 保健因素也难以长久。

通过双因素理论在海底捞员工激励中的应用分析, 海底捞本着“人”这个关键词, 显示出海底捞的员工在积极环境和积极人格的共同作用下, 感受到了积极的情感体验, 从而认可公司, 快乐工作, 将顾客当做亲友般照料, 为顾客提供了无与伦比的特色服务, 谱写了海底捞的神话。这种基于双因素理论的员工激励模式, 对其他组织的人力资源管理与开发有非常重要的启示和借鉴意义。当然, 借鉴不是复制, 其他企业必须结合自身实际, 寻找到最适合自己的员工激励模式, 最终获得经营上的巨大成功。

摘要：长期以来, 我国餐饮业一直存在一线员工流动率较高的问题。究其缘由, 缺乏一套较为合理且符合中国特色的员工激励机制是其中的主要原因之一。在众多的激励理论中, 赫兹伯格的双因素理论无疑是最具有激励作用的激励理论之一。本文通过将双因素理论的激励和保健因素两方面融入到餐饮业服务标杆企业“海底捞”对于一线员工的激励政策中去, 试图建立合理科学的员工激励模式, 希望能够对现在的企业员工激励实践提供有效的理论基础, 对我国餐饮业管理实践提供帮助。

关键词：赫茨伯格双因素理论,海底捞,服务业,一线员工,激励理论

参考文献

[1]李晏墅, 李晋.基于员工积极心理的快乐管理研究[J].冶金企业文化, 2008, (2) :55—57.

[2]赫兹伯格的双因素激励理论.[DB/OL]http://wiki.mbalib.com/wiki/BA, 2012.8.15.

[3]孙新波, 樊治平, 秦尔东.知识员工激励理论与实务[M].北京:经济管理出版社, 2006.185-187.

[4]杨岚.论双因素理论在薪酬管理中的应用[J].中国商贸, 2010, (9) .

激励一线员工 篇10

1 酒店一线员工满意的重要性分析

员工满意度的含义, 最早由美国心理学家Hoppock在1935年发表的《Job Satisfaction》一书中提出, 他认为员工满意度是员工心理与生理两方面对环境因素的满足感受, 即员工对工作情境的主观反应。这一理论认为, 只有员工满意度高的企业才是卓越的企业。

关于员工满意的重要性, 从服务利润链的研究成果就可以看出来:酒店内在服务质量、员工满意、员工忠诚、员工能力、顾客消费价值、顾客满意、顾客忠诚、酒店赢利能力之间存在着直接而牢固的关系。酒店收入的增加和赢利率基本上是由顾客对酒店的忠诚而来。《哈佛商业周刊》的调查数据指出:员工满意度每提高3%, 酒店员工流失率降低5%, 运作成本降低10%, 酒店利润则提高25%~65%。

总之, 酒店一线员工满意度决定着顾客的满意度, 没有满意的员工就没有满意的顾客, 通过服务价值链内在逻辑构成要素之间的相互作用, 使酒店朝着利润增长的方向运转, 形成良好的循环, 达到员工满意、顾客满意和酒店赢利“三赢”的目的。

2 酒店一线员工管理现状分析

2.1 受不到应有的尊重

整个社会对酒店服务人员尤其是一线员工都有一种认识上的误解, 认为他们的工作就是伺候人, 社会地位低下, 没有给以应有的尊重, 其实这种不尊重不仅仅来自整个社会和顾客, 还来自管理者, 长期以来, 酒店管理者没有意识到员工满意的重要性, 动辄训斥, 以权压人。

2.2 角色模糊及冲突带来巨大压力

在酒店服务业中, 经常存在好几个部门同时为一批客人服务的情况, 尤其当某个部门人手不足时, 就需要从其他部门借调, 这时一些服务人员常常分不清职责范围。有时又要受到不同管理者指挥, 令一线员工手足无措, 处于一种尴尬的地位。另外, 为客人服务时, 要求员工抛开个人情绪, 实行微笑服务, 当员工遭遇重大悲痛时, 他是不赞同自己所扮演的角色的, 心中的郁闷得不到及时的宣泄, 这种冲突给员工带来了巨大的压力。

2.3 激励制度不健全

酒店一线员工工资普遍偏低, 造成付出与回报不成正比, 这也是酒店一线员工离职的主要原因。同时激励手段单一, 无法有效起到激励的作用。

2.4 重复性、枯燥的工作让他们失去工作的积极性

由于酒店产品和顾客需求的特殊性, 酒店服务忙闲时的特点非常突出, 首先, 员工工作负荷量大, 尤其是在忙时, 员工经常加班, 常出现体力不支的现象。高强度的工序超过员工所能承受的范围, 对身体造成严重威胁, 压力不断上升, 常使工作效率大打折扣。其次, 员工的工作性质比较单一, 基层工作每天都重复着相同的事情, 长此以往, 员工会丧失对工作的热情和积极性。

2.5 缺少培训, 员工自身得不到提高与发展

一些管理者认为员工培训学成之后会走人, 因此不肯给员工进行适当培训, 当员工在一个集体里面工作时, 自身的业务技能、整体素质得不到提高时, 往往很难继续待在酒店这个集体当中。除此以外, 管理者缺少对员工成就感和能力的肯定, 也会造成员工工作积极性降低。

3 提高员工满意度的酒店一线员工管理对策分析

3.1 酒店企业文化的建立

优秀的酒店文化是一种文化氛围、道德氛围和工作氛围, 这种氛围能够提高员工的积极性, 激发员工的创造力和增强酒店的凝聚力。一方面, 酒店方面要坚持以人为本, 既然顾客是员工的上帝, 那员工就是酒店的上帝, 给员工以足够的尊重, 提高员工的地位;另一方面, 要改变员工的价值观, 让他们自己深刻认识到, 他们不是伺候人, 他们是奇迹和惊喜的创造者, 除了为顾客提供服务外, 其他方面员工和顾客是平等的。例如, Ritz Carlton酒店的有名的信条是:We are ladies and gentlemen serving ladies and gentlemen (我们是为绅士和淑女服务的绅士和淑女) , 强调员工与顾客之间平等的地位。

3.2 选拔和招聘合适的员工

员工的满意最初来自于其价值观是否与酒店的企业文化相符, 如果员工个人价值观与酒店文化不相符, 甚至相悖, 那就意味着员工不可能在酒店获得满意, 因此为酒店选拔和招聘合适的员工至关重要, 例如, 上海的波特曼丽嘉酒店在招聘员工时使用严格的选拔程序——雇员质量甄选程序 (Quality Selection Process) , 该程序明确规定了对新员工的期望。这样能保证酒店雇用到合适的人才。

3.3 给予员工充分的信任和关心

用人不疑, 疑人不用, 对酒店一线员工的信任会增强员工工作的积极性、凝聚力和忠诚度, 信任员工的一个重要行为就是员工授权, 授权是对员工工作能力的认可和肯定, 授予员工在恰当的范围内为顾客提供服务的权力, 此时, 一线员工能够根据需要及时为顾客提供个性化服务, 进行服务增值。

作为管理者要从各个方面关心员工, 给予员工支持, 当员工受到顾客责难时, 作为管理者要有担当, 敢于承担责任, 在维护员工利益的前提下解决客人的责难。

3.4 重视与员工的沟通

重视与员工的沟通无非是了解员工, 及时洞悉员工的心理, 在酒店对客服务中, 提倡要了解顾客的需求, 而在酒店一线员工管理过程中, 同样地, 也需要了解员工的需要, 才能知人善任, 最大程度的发挥每一名员工的优势, 也才能及时了解并解决员工的各种心理问题, 以开放快乐的心态面对工作和顾客。重视与员工的沟通还要求管理者主动向下级沟通, 要知道, 上级的主动沟通是一种非常好的激励措施, 会让员工感到自己被重视。总之, 加强与员工的沟通, 创造一种和谐宽松的氛围。

3.5 优良的培训和职业生涯设计

培训能不断提高员工的素质和能力, 员工也能因此有所发展, 毕竟没有人愿意在服务员这一岗位上工作一辈子, 除了必要的培训外, 还要对每位员工都进行职业生涯设计, 让员工感到自己能有所发展, 自然更加用力更加努力为顾客服务。

3.6 以实绩考核员工并据此采取激励措施

如果员工不了解自己在酒店中所处的位置和所起的作用, 往往会焦虑不安, 而绩效考核和反馈则能让员工了解到自己在酒店中的位置, 和自己对酒店的重要性和价值大小, 绩效考核时应以员工的实绩作为考核的依据, 不是员工的资历和关系, 考核完毕后, 要根据考核结果采取多种方法对员工进行激励。关于激励的方法并无统一方法, 要因人、因事、因环境而改变, 最重要的是能起到激励作用, 提高员工工作的积极性。

综上所述, 员工、顾客和酒店三者之间是相互作用的, 酒店要想赢利需要顾客消费, 而只有满意的顾客才会心甘情愿花钱;顾客的满意来自员工的优质服务, 只有富有激情与创造性的员工才能提供;而员工的满意又来自酒店的有效管理。总之, 酒店对一线员工的管理决定着员工的满意度, 进而决定着顾客的满意度和酒店的赢利程度, 只有员工满意、顾客满意和酒店赢利三赢才是酒店生存和发展之根本。

摘要：酒店发展的基础在于员工, 而员工的发展则寓于酒店的发展之中。没有满意的员工就没有满意的顾客, 更加没有酒店的赢利, 对于酒店管理者而言, 如何寻找有效的途径, 在员工满意的前提下对酒店一线员工进行管理, 是最终保持酒店的核心竞争力, 赢得竞争优势的重要保证。本文从员工满意的重要性谈起, 着重讨论员工满意前提下酒店一线员工管理的对策。

关键词：员工满意,一线员工,对策

参考文献

[1]李怀兰.顾客与员工的高满意度是饭店业发展的基石[J].芜湖职业技术学院学报, 2004 (6) .

[2]文新跃.“以人为本”提高酒店员工满意度[J].商场现代化, 2005 (10) .

[3]朱柳岸.星级酒店员工满意度管理刍论[J].企业家天地, 2008 (1) .

[4]周长.酒店一线员工工作压力分析与对策研究[J].人力资源2009 (14) .

电力企业一线员工技能培训分析 篇11

摘要：科学技术的迅猛发展与进步带动了电力企业的长足发展，而对电力企业起着至关重要作用的就是一线员工的技能知识与技术，他们不仅是电力企业各项工作的主力军，而且也对企业的生产经营活动有制约作用。本文在对我国电力企业一线员工的现状做了深刻的剖析，对其技能培训的特点及存在的问题进行了对比并提出相应的解决措施，希望可以给相关的专业人士提供一定的借鉴。

关键词：电力企业；一线员工；技能；培训；分析探究

1.电力企业一线员工技能培训现状分析

我国电力企业目前已经全方位的从各个方面对一线员工进行的技能培养，使得员工的个人技能能够不断提升、更新观念与增长知识、激发自身的内在潜力动力，进而促进电力企业的快速健康发展，虽然采取了一系列的措施，，但是电力企业在一线员工技能培训方面仍然存在着不足之处。主要集中在以下几个方面上：首先，优秀顶尖的内训师师资比较紧缺，大部分的电力企业中整正具有雄厚的知识技能与丰富的实践经验的内训师就是凤毛麟角，进而不能有效的实现技能培训目标；其次，电力企业对一线员工的培训方式缺乏多样化，基本上就是千篇一律，不仅调动不起来员工自主学习的积极性，而且电力企业浪费人力物力而收效甚微；最后，电力企业的培训机制不够健全，系统性与计划性缺失是其一大弊端，其进行的技能培训难以适应现阶段的生产经营活动。以上这些方面都是对我国电力企业一线员工技能培训的现状分析，有待相关人员去解决。

2.电力企业一线员工教育培训工作的特点

2.1培训工作的持续性与培训效果的针对性

电力企业对一线员工进行的技能培训是有针对性的，这种针对性体现在电力知识技能内容的针对性、员工的不同层次与水平、承担的工作义务等等方面，所以这就要求了电力企业对员工的技能培训有针对性的去选择，不能盲目的浪费无用功，而且其目标就是提高员工的实际工作能力。做到电力企业对一线员工的教育技能培训具有立杆见影的成效，这就是培训效果的针对性。而培训工作的持续性指的就是跟上时代发展的潮流与步伐，与时俱进，开拓创新。因为当今信息技术更新换代速度较快且周期较短，所以就一方面要求电力企业的一线员工必须要时时刻刻的不断接受新的观念与知识，另一方面要求电力企业对员工的教育培训不能断断续续，适应企业变革发展的需要，真正做到培训工作的持续性。

2.2培训内容的广泛性与培训人员的安全性

电力企业人员对其一线员工进行培训的主要目标就是提高其一线员工的技能水平，进而满足电力企业的生产需要，而其培训的主体也是其生产一线的在职人员，因而其培训人员的安全性与培训内容的广泛性就是电力企业一线员工教育培训工作的又一大特点。电力企业的相关部门人员应当严格依据国家制定的法律法规去保障培训人员的安全性，如果这一点都做不到，那么谈何电力企业的长远进步与发展，建立员工培训档案，合理科学的安排好一线人员的培训，对企业员工的培训要随时变换调整方法手段与内容。另外，由于专业分工的不同与管辖的设备不同等其他各种因素，这就致使培训对象所要涵盖的内容范围比较广泛，突出了培训内容的广泛性，所以这些都是企业一线员工教育培训工作的独特之处。

3.电力企业一线员工培训工作中存在的一些问题

3.1电力企业的培训定位不准确，缺乏相应的针对性

在实际的电力企业对员工进行培训的环节中，存在员工学习电力知识技能的积极性不高的问题，探究其原因发现归根于电力企业的培训定位不准确，缺乏相应的针对性。因为员工培训的主体类别具有多样性且层次差别比较大，业务基础与思想意识也相差较为悬殊，培训内容不全且培训形式缺乏创新，所以这就要求了电力企业的培训定位要有科学合理准确性并且具有一定的针对性。电力企业要在日常的教育培训中坚持因材施教的原则，避免出现电力企业教育培训的内容与电力企业生产实际相脱钩，充分调动电力企业员工的学习积极性与主动性；培训投入的力度要充分，建立健全激励机制，杜绝电力企业培训定位不准确与缺乏相应针对性的出现，进而促进电力企业对一线员工技能培训的提高与发展。

3.2电力企业制定的培训计划不够完善

结合实际的工作来说，电力企业制定的培训计划表面上看起来很完善，但是实际上却存在很多的漏洞与不完善之处，这是电力企业员工培训教育工作中存在的典型问题。虽然电力企业管理者能够认识到一线员工培训的必须性与重要性，但是电力企业对一线员工制定的培训计划相当的不完善，比如说培训计划制定的时候没有认真进行培训需求调研、很多的电力企业忽视员工方方面面的权益保障等等。电力企业制定的培训计划不够完善的直接后果就是员工的思想思想认识不足以及员工的学习积极性不够热情高涨，这是不利于电力企业的可持续发展的。甚至是生产经验丰富的电力企业的老员工都认为参加电力企业举办的员工技能培训是没有必要性的，这足以引起电力企业的重视与深刻反思了。

4.提高员工教育培训工作质量的方法对策

4.1加强新员工入职培训和后续培养计划，消除两极分化现象

新員工是伴随着设备技术化水平提高与工作标准化更替而产生的，他们为电力企业的蓬勃发展注入了新的活力与激情，但是老员工的资历经验都比新员工要丰厚，可是期望新员工能够马上接替老员工的工作岗位不是一朝一夕的，这就容易造成电力企业内部发展的两级分化现象与矛盾。所以电力企业就要想办法缩短新员工对新岗位的适应周期，使具备一线班组工作的为新员工起到示范带头作用，创新培育手段并且倡导优秀员工加入内训师的队伍之中去；抓好机制建设且突出技能优先进而激发电力企业员工的内在动力；建立健全三级培训体系，在强化内训师队伍建设的同时要创新培训手段。加强新员工入职培训和后续培养计划，实现消除两极分化现象这一目标的道路任重而道远，还需要持续不断的探索与努力。

4.2抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式

抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式是提高员工教育培训工作质量方法对策的重要举措之一。同时这一举措涵盖的范围也比较的广泛，主要集中于以下几个突出的方面：立足班组，培育学习型红旗班组，使得班组成为技能培训的活力细胞与有效的载体；发扬传承，推广“首席带新人”这一理念，这一理念的含义就是结对培训小组通过定期指导去环节各个工种技能人才青黄不接的不协调现象；前瞻培养，促进新人快速成长，强化新员工在电力企业一线培养的锻炼力度，通过多种举措大力提倡在班组锻炼成才；鼓励共享，深化学习团队建设，其宗旨就是为广大的电力企业员工提供电力技能学习交流的平台，进而实现电力企业一线员工的技能培养目标。抓住亮点树立标杆，创新实战技能培训模式这一举措具有重要意义。

结束语：

综上所述，提高电力企业一线员工的技能培训管理水平对电力企业的长远健康发展具有非常重要的现实意义，因为目前我国的电力企业面临的经营环境压力在日益增长，所以对电力企业一线员工的要求就更高、更严苛。电力企业既是技术密集型企业又是资金密集型企业，是关系国计民生的基础性产业，这就凸显了一线电力企业员工的重要性，要培养一支高素质的人才队伍，高度重视一线员工的操作技能与业务水平，进而打破电力企业一线员工人才短缺这一瓶颈，促进电力企业的又好又快发展与经济水平的提高，实现电力企业对一线员工的技能培训。

参考文献：

[1]李效和，刘勇超，李阳.基于OTJ的电力企业一线员工培训模式改革探讨[J].黑龙江科技信息.2012，（01）：156-157

[2]洪雅珠，周雪梅，王琳.电力企业人力资源战略管理初探[J].中国电力企业管理.2011，（17）：222-223

创服务品牌“一线员工”是关键 篇12

关键词：服务品牌,产品品牌,一线员工

服务经济时代,无论传统的服务业还是制造业,创造增值性服务,打造特色十足的服务品牌成了重要的竞争手段。2006年11月在香港理工大学召开了第二届“国际品牌亚洲会议”,会议的主题是“从全球角度探讨如何提升品牌价值,寻找为顾客创造价值的不同方法和途径”。会议传递出一个强烈信息“服务与服务品牌建设在当今商业社会中日趋重要”。大会演讲嘉宾美国马里兰大学商学院Roland T.Rust教授强调,“我们已经从一个重视交易的时代向一个重视顾客关系的时代转变”。新西兰的奥克兰大学商学院教授Roderick.J.Brodie先生提出,“真正使一个品牌与众不同的是由服务品牌推动的不可见增值过程,也就是顾客体验,对话和学习”。如今,消费者的消费行为由“目的消费”逐渐转向“过程消费”,从强调“生理消费”逐渐转向“心理消费”,人们逐步进入重视“情绪价值”胜过“机能价值”的时代。此背景下,服务品牌化正适应了消费行为的变化,成为了有效的销售手段,长期的竞争优势。打造服务品牌已经不再是金融、电信、邮政、零售等传统服务业的专利,生产制造领域也迎来了服务品牌时代。改革开放至今,当企业对产品品牌的塑造略微有些感受和想法的时候,如何创企业服务品牌又以一个崭新的课题摆在了我们面前。

有人说,将创产品品牌的方法照搬到创服务品牌的过程中就可以了。此言差矣!殊不知服务品牌的塑造有着自身的特殊性。

一、服务品牌与产品品牌的区别

产品品牌的载体是实物——商品,看得见摸得着,具有满足某种需要的物质属性。服务是无形的,购买前无法感观其好坏,服务的提供与消费、服务的体现与认可,服务的传播与感知都凝聚在服务行为过程中。而服务行为过程直接与消费者发生互动,因此我们从消费者角度来对二者进行比较。

1. 消费者消费的对象不同

消费者对产品品牌的消费是对实体的消费,而服务品牌的消费是对服务水平的消费。产品品牌依靠具体产品来支撑,服务品牌是以无形服务的展示过程来支撑。世界品牌权威Keller(1993)提出的消费者品牌资产模型主要针对产品品牌而言,keller认为品牌联想主要包括产品相关因素(如核心功能)和非产品相关因素(如价格、包装、使用者形象等)两大类。Grace和O’Cass(2003)指出,服务品牌联想包括品牌名称、价格、服务环境、核心服务、员工服务、情感和自我形象一致性等。对于消费者而言,服务品牌联想更加复杂,“一线员工”的行为和消费者情绪都会非常直接地影响服务品牌的形象。因此,消费者消费服务的行为过程决定了,控制和管理人为因素对服务品牌的塑造具有关键意义。

2. 消费者的品牌接触点不同

服务品牌比产品品牌有着更多的品牌传播沟通接触点,除了广告、公关、促销之外,服务环境、员工形象、员工行为等都是重要的品牌接触点。由于服务的差异性特征,使得服务人员服务行为的一致性难以保证,服务人员素质的差异决定着服务品质的差异。服务品牌利用广告、公关、促销等手段进行传播沟通更多强调的是一种服务承诺,服务承诺直接影响顾客对服务的期望。顾客实际感知的服务水平如果低于服务品牌传播沟通中的服务承诺,必然引起顾客的不满情绪。因此,服务品牌的服务承诺与顾客实际感知的服务水平成为了影响消费者品牌评价的两个重要指标。一方面,服务品牌传播沟通不能过分夸大服务品质,不做无法兑现的服务承诺,另一方面,“一线员工”在实际服务中应将最佳的服务状态、服务行为展示在顾客面前,才能使顾客产生良好的品牌印象。

3. 消费者的品牌感知过程不同

产品品牌的感知和评价可以贯穿消费者购买前、购买中和使用后的各个阶段,而服务的无形性特征使消费者无法在购买之前对服务质量做出评价。消费者对服务质量的感知来自接受服务的过程和接受服务后的结果。服务过程的感知更多是对“一线员工”如何提供服务的评估,例如是否信守服务承诺,是否主动热情,是否与消费者有效沟通,出现失误时是否及时弥补等。而接受服务后的结果感知,如餐厅是否提供了可口的食物,电脑维修公司是否把电脑修好,医院是否把患者的病治好等等,与过程感知一同构成了消费者对服务品牌的总体评价。

二、“一线员工”的重要性

通过前面的对比,可见“一线员工”在服务品牌塑造中的重要地位,“一线员工”如同服务品牌的生命原动力,没有卓越的“一线员工”难以成就卓越的服务品牌。劳动密集的服务品牌建构活动中,“一线员工”的表现比机器扮演着更重要的角色。一直和消费者联系的不是总裁或副总,也不是他们向消费者传递公司的形象,是“一线员工”在和消费者联系,所以是“一线员工”肩负着给顾客留下良好服务印象的重任。“一切以消费者为中心”成了众多企业的服务理念,但如果离开了激情饱满、热情主动的“一线员工”,这就是只是一句形同虚设的口号。美国华盛顿特区的技术援助研究项目TARP (Technical Assistance Research Programs)在研究报告讲述了这样一个案例:密歇根医院曾因患者的起诉而面临公关危机,医院专门设立热线来接听那些打算起诉的电话。热线人员发现,那些准备起诉的当事人之所以要诉讼,更多的是因为医院员工恶劣的态度和行为,而不是因为医疗护理的质量问题。为此,医院开始从制度和文化角度寻求解决员工态度的办法,最后许多原来的起诉都撤销了。

三、怎样塑造优秀的“一线员工”

1. 形成支持“一线员工”的组织结构

支持“一线员工”,有效的组织结构和支持系统也是确保员工高水准服务表现的基础。美国学者Karl Albrecht认为,服务组织应该向所有员工传递一个简单的原则:“如果你不是在服务顾客,那么你最好服务于某位服务顾客的人”。根据这一组织结构原则,服务组织内部每个人都充当着一个服务者的角色,连从未见过顾客的后台服务人员和支持人员(如财务、采购、招聘、设施维护人员)、行政人员、中高层领导也不例外。著名的丽嘉(Ritz-Carlton)连锁酒店使用通俗易懂的语言表达这一原则,即“要照看好那些照看顾客的人”。

服务组织的所有成员可以分成一线服务人员、内部服务人员、支持人员三大类:一线服务人员处于服务组织的前台,直接、有计划地与顾客接触;内部服务人员包括服务组织的后台工作人员,他们的工作一般是顾客看不到的;支持人员指服务组织的其他所有成员,包括行政人员和管理者。顾客导向的服务组织采用倒金字塔形的组织结构(见图1),将顾客和一线服务人员视为经营管理中最重要的角色,置于金字塔的顶端,管理人员对一线服务人员以支持和服务为主要职能,而不是以控制和监督为主。在倒金字塔结构中,一线服务人员努力向顾客提供高品质的服务;后台服务人员和服务支持人员全力支持一线服务人员的工作;而行政及管理人员的职责是为上述员工提供全面的内部服务和支持,创造良好的工作环境和工作气氛。倒金字塔形组织结构真正体现出“服务是每一个人的工作”的价值观,并能够确保服务人员真心地关心顾客。

2. 领导充分肯定“一线员工”的价值

“一线员工”并不是服务品牌中不足挂齿的无名小卒,他们是最重要且数量最多的直接面对消费者的群体。对所有的管理层而言,充分理解、肯定每一位“一线员工”的价值是很重要的事。肯·布兰查德博士在其著作《一分钟老板》中写道,经理人应当:“试着发现那些把事情做对的下属。或者,只要发现他们把事情做得更好一点儿就奖励他们,促使他们继续干下去,去争取更大的成功。”

赞扬与奖励是肯定“一线员工”价值的最好表现。赞扬员工不需要昂贵的花费,他们只想让别人知道自己的价值和成绩。领导发自内心的赞扬,可以明显提升“一线员工”的士气,如同给予前线士兵猛烈的炮火支援。精神与物质的结合将会发挥更大的作用。顶呱呱食品店是深圳市一家小型超级市场。超市的经理认为收银员是店里最重要的员工,因为他们的服务态度是让顾客觉得购物愉快,或是决心不再光临的关键。为了加强收银员对工作的忠诚度和责任感,经理设计了海外培训制度,派超市里表现最好的收银员到日本东京的超市见习。这对低收入的收银员来说,是一种莫大的鼓励。

3.“一线员工”自我转变服务意识

传统观念中,服务就是“伺候”别人,是失去尊严的事,这其实是对服务的一种误解。我们已经进入“人人都是服务员、行行都是服务业、环环都是服务链”的服务品牌制胜时代。服务就是扮演有用的角色,对自己的服务对象发挥和体现自我价值。马丁?路德·金说:“即使是清道夫,扫起街道也该像米开朗基罗作画、贝多芬作曲或是莎士比亚写诗,把街道清扫得干干净净,让所有人不禁停下脚步赞扬,‘这里有一个了不起的清道夫!’”“一线员工”只有充分肯定自己的职业,才会自然而然地把善良的意愿带给消费者,才会用发自内心的微笑善待消费者,才会积极有效地与消费者互动。

有这样一个故事,两个石匠正在将花岗岩切割成方块,一个参观者问他们在做什么?一个人显得垂头丧气,无精打采:“我在把这块该死的石头劈成石块!”第二个人却非常自豪,得意之情溢于言表:“我们要建造一座宏伟的教堂,我是其中一员!”为什么做同样的工作会有这样完全相反的工作态度?这是工作者意识的差异。只有充分理解了企业的使命,认可了自身工作的价值,才会全身心地投入。而这种理念的渗透、意识的转变必须通过不断的教育和引导才会逐渐形成。

4. 企业强化“一线员工”的培训

培训员工与服务一样重要,都关系企业的生存。在跳槽频繁的今日,很多企业总担心“如果企业费心训练员工,员工学到东西后却选择跳槽怎么办?”换个角度想,“但是万一不训练员工,而他们却留下来呢?”这样的结果对企业来说将是更大的损失。