员工激励理论

员工激励理论（精选12篇）

员工激励理论 篇1

预期理论是一种较有影响力的激励理论。预期理论认为, 预期、认知、评价是激励过程中的三个要素, 一项激励是否有效, 取决于被激励对象的预期、认知、评价是否足够高, 只要其中一项不够高, 激励的效果就会打折扣。这对员工激励具有重要的指导意义。

一、对预期理论的基本认识

预期理论是由美国心理学家和管理学家弗隆首先提出, 也叫期望值理论。该理论侧重于激励的过程。预期理论将激励分解成一些小的环节, 根据预期理论, 假如一个人被某一特定的方案所激励, 则该激励过程一定包含以下因素:一旦某人被要求完成某一特定的任务, 他必然会对付出一定水平的代价后将会达到特定业绩的可能性做出心理评价, 该心理评价被视为“他的预期”;一个人同样会对一定的业绩将导致的预计收益的可能性做出心理评价, 这就是“他的认知”;最后, 他还要评价收益的净值, 这被称为“他的评价”。

现在用一个销售实例来解释预期理论。一名销售经理决心提高公司下个季度的销售量。目前, 共有50名销售人员为她工作。要实现既定目标, 她发动一场销售竞赛, 任何销售员只要在下个季度将其销售数量提高50%, 就将赢得一个可供两个人免费去九寨沟度假一周的旅行机会。然而, 销售人员为取得现有的销售量必须付出较高的代价———平均每星期工作60小时。在本例中, “努力”是为了增加销量而必须付出的代价;“业绩”是提高50%的销量;“收益”是去九寨沟旅行 (积极的“评价”) 。在这个例子中, 销售人员的“认知” (业绩和收益之间的关系) 相对来说是高的, 因为他知道, 假如他能将下个季度的销售数量提高50%, 他就能够去九寨沟。销售人员的“评价” (收益的净价值) 却可能高也可能低。现假设某个销售人员真的非常想去九寨沟, 并且自我感觉良好, 不对额外的工作时间感到烦恼, 他就有积极的“评价”。“预期” (即努力和业绩之间的关系) 将有可能非常的低, 因为销售人员已经付出较大的努力以达到现有的业绩水平。这位销售人员完全可能认为他无法再投入足够的努力去实现50%的增长目标, 他认为这简直是天方夜谭, 在这种情况下, 由于预期很低, 尽管他有很高的评价, 他仍不会被销售竞赛所激励。

现在对这个例子作个小小的改动。例如, 销售经理重新设计竞赛规则, 第一位做到将下季度销量提高10%的销售人员可以获得免费去九寨沟旅行的机会。这时销售人员的预期 (努力和业绩之间的关系) 将比前面的更高, 因为提高10%的销量的可能性要大很多。然而认知 (业绩和收益之间的关系) 则明显低了, 因为只有一个人将赢得这一幸运的机会, 去九寨沟的机会大大的减少了。至于销售人员的“评价”是高是低, 要看销售人员本身是不是很想去九寨沟。假设销售人员从来没去过四川, 更没去过九寨沟, 一直对九寨沟非常向往, 那么“评价”会很高;但是如果销售人员已经去九寨沟旅游过多次了, 九寨沟对他已经失去吸引力, 则“评价”就会很低。

最后, 假设销售经理再次修改竞赛规则, 规定提高销售数量10%的前15名销售人员都有机会去旅行。1/3的销售人员将赢得机会去九寨沟, 这时“预期”和“认知”都比较高。然而, 假设大多数销售人员家庭都有幼小的孩子, 他们认为花时间和自己的家庭成员在一起更重要, 增加工作负担则意味着比现在 (平均每星期工作60小时) 有更少的时间与家人在一起。此外, 因为每个销售人员只能得到两张免费票, 这就意味着他们的孩子必须另外付费。这些消极因素可能使九寨沟旅行看起来麻烦多于价值。这样销售竞赛的激励作用依然不大。

预期理论揭示了当一个人被要求采取某一特定的行动时, 他会经历多方面的评价过程。这种评价的结果将决定激励方案是否最终有效。简单的说, 激励过程是由预期、认知、评价这样一个激励链条构成的, 不能出现薄弱环节。一项有效的激励, 必须要“三高”———即“预期”、“认知”和“评价”都较高, 这项激励才是有效的。否则的话, 只要其中有一项是低的, 激励便缺乏吸引力, 不能收到应有的效果。

二、预期理论对员工激励的指导意义

应该说预期理论是一种非常适用的激励理论, 但在实际运用中要使之真正发挥作用, 必须从它的构成要素———预期、认知、评价三个方面做文章, 防止出现瓶颈。具体来说, 要注意以下几个方面:

1. 首先要给企业员工设置切实可行的工作目

标, 使员工明白企业对他们的期望, 从而使员工对完成自己的工作任务有一个良好的预期。比如可以根据员工个体的差异, 如性别的差异、年龄的差异、工作特点的不同, 设置不同的目标, 不能搞“一刀切”。目标既要有一定难度, 经过努力才能达到;同时, 又要具有可行性, 经过努力可以达到。

2. 要让员工确信达成目标后可以得到实实在在的额外利益。

而且这个利益要具体, 不能太笼统、太模糊。比如企业可以采用“目标管理”的方式, 把企业的目标分解到个人, 同时, 制定操作性强的、切实可行的考核实施细则。在细则中明确规定员工达成了目标应得到什么奖励, 没有达成的话要受到什么惩罚, 由什么部门来考核, 由什么部门来执行。

3. 利益必须是高效用的。

也就是说, 企业对员工所承诺的利益, 必须能解员工的燃眉之急。比如马上兑现奖金, 或者解决员工的住房问题、或者是休假、或者外出旅游、或者升职等等。而不能华而不实, 诸如口头表扬、拖欠奖金不兑现等等。这里有一个问题需要注意, 什么样的利益对员工来说才是高效用的, 使员工能产生积极的评价?比如, 员工在职业生涯的不同成长阶段, 他们对同一奖励方案的评价可能不同。一个刚参加工作的员工可能更需要金钱的激励;一个三十岁的人, 升职对他的诱惑可能更大。又比如, 对于不同文化背景的员工, 同一激励方案产生的效果差别会很大。总之, 要掌握这样一个原则, 就是要在激励的过程中充分考虑到员工的现实需求。这一点, 马斯洛的需求层次理论可以作为一个重要的指导原则。

4. 奖励要适度和公平。

对员工的奖励太小, 员工没有兴趣, 认为不值得;奖励太大, 成本太高, 员工会认为有“意外”的收获, 不利于企业的持续性激励。而且, 尤为重要的是, 奖励要公平, 要与员工的付出相适应。其基本原则应该是付出的多则得到的多, 付出的少则得到的少。员工习惯于将自己投入的努力和结果相比, 并且与其他人的这个比率相比较。假设这两个比率相等, 不论个人实际上是否获得更多, 情况都是相同的。例如, 假设一个推销员知道, 另一个推销员挣得的是他的1.5倍, 同时, 他也清楚另一个推销员对工作所投入的时间比他多50%, 这种情况会被认为是公平的。然而, 假如这两人投入相同的时间, 对方却获得1.5倍的报酬, 则会被认为不公平, 并且对双方都造成消极影响。被克扣的一方认为, 这样的情形当然不公平, 他感到没有向前的出路;对另一方来说, 不公平的所得意味着他无须增加努力便可以比别人多得报酬。在不公平报酬的情形下。对任何一方而言, 由于不公平的分配, 报酬的激励意义都被降低了。换句话说, 报酬高于公平水平和低于公平水平都将被人视为无激励意义。

5. 在激励员工的过程中, 要注意和员工的沟通。

为此, 要建立有效的信息反馈渠道。企业只有充分了解员工、认识员工, 才知道他们在想什么, 才知道他们能胜任什么样的工作, 可以达成什么样的目标, 最希望得到什么样的报酬和奖励。也只有这样, 才会有较高的预期、认知和评价, 激励才能真正发挥作用。

事实上, 任何一种单一的理论, 激励的指导作用都是有限的。以上的分析中, 实际上还涉及到了另外两种比较有影响力的激励理论———美国心理学家和管理学家马斯洛的需求层次理论以及美国心理学家和行为学家亚当斯的公平理论。企业在以预期理论作为激励的指导原则的时候, 必须结合员工的实际需求, 必须坚持公平原则, 这样才能较好地对员工实施激励。

员工激励理论 篇2

赵英娣

辽宁广播电视大学锦州分校（锦州121000）

【摘要】奖励旅游20 世纪30 年代起源于美国，然后逐步扩展到全世界范围，欧美很多国家企业的奖励 资金都是以旅游方式支付的，诸多国际知名企业更是不惜重金打造自己的奖励旅游计划。但是我国奖励旅游市场尚处于初级阶段，无论是企业，旅行社还是目的地政府都没有完全的理解接受并利用奖励旅游。本文旨在根据激励理论论述“奖励旅游”的激励性，为企业澄清奖励旅游的概念和本质，使企业能够认识到“奖励旅游”不同于传统的“福利旅游”，而是一种重要的员工激励手段。关键词 奖励旅游 激励理论 激励效应

一、问题的提出

（一）奖励旅游概念的界定

根据国际奖励旅游协会（SITE）的定义，奖励旅游是现代企业管理的法宝，目的是协助企业达到特定的目标，并对实现该目标的参与人士，给予一个尽情享受、难以忘怀的旅游假期作为奖励。

奖励旅游是由企业提供一定的经费，委托专业旅游公司精心设计的“非比寻常”的一项集体性的旅游活动，且参与者均为企业最出色的员工。因此其旅游行程必须与普通的旅游团不同，并突出企业形象和企业文化教育，以此给客人留下终生难忘的经验。

（二）国内外奖励旅游发展现状的比较 奖励旅游是20 世纪30 年代起源于美国，然后逐步扩展到全世界范围的。目前美国一半企业都采取奖励旅游的办法激励员工，每年参加奖励旅游的美国人超过50 万人，所花费用大约为30 亿美元。在英国，企业五分之二的奖励资金是以旅游的方式支付的。在法国和德国，也有超过半数企业实行奖励旅游方式。在东南亚一些国家和地区如新加坡、香港等，奖励旅游非常流行，已成为企业奖励员工的主要方式。而在我国，奖励旅游市场的开发刚刚起步，并呈现如下特点：第一，采用奖励旅游的企业多是外资公司，合资企业，它们在奖励旅游市场中所占的比重远远大于国有企业；第二，企业间的经验交流和黄金周假日经济带动，越来越多的中国企业逐渐认识并开始接受奖励旅游；第三，地区发展不平衡，目前奖励旅游发展比较快的地区有广州，北京和上海。总体来讲，我国大多数行业内的企业缺乏对奖励旅游的了解，并没有将奖励旅游看做是企业的一种管理工具，而是视为一种职工福利，将费用视为企业的一种一次性消耗，并没有看到奖励旅游的长期激励效应。针对这种现状，本文旨在从激励理论角度并结合宏观经济数据论述在我国现阶段奖励旅游能够成为企业重要激励工具的作用机理。

二、激励理论综述

自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。美国心理学家弗鲁姆于1964 年提出的期望理论，认为人们对工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激发力量= 效价×期望。美国心理学家斯金纳于1968 年提出的强化理论，认为人的行为的结果对动机有反作用。本文将主要应用马斯洛的需求层次理论，弗鲁姆的期望理论和斯金纳的强化理论来分析奖励对员工的激励作用。

三、根据激励理论分析奖励旅游的效应

（一）内容具有激励效应 根据马斯洛的需求层次理论，人类的五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。笔者参与台湾国立师范大学组织的一项调查，在对“Amway”20 位经销商的焦点访谈中，全部被采访者均对奖励旅游过程中的尊荣感最为看重。由此可见，对于奖励旅游的参与者来讲尊重的需要和自我实现的需要才是最能够激励他们行动的主要原因和动力。

从宏观角度来看，马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是 同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，1935 年美国人对尊重和自我实现需要的要求占10%，而1995 年这一百分比达到56%。中国国内生产总值已经连续两个季度超过日本，成为亚太地区最为活跃的经济体，所以我国居民的整体需求层次也会随着生产力水平的提高发生改变。

（二）过程具有激励效应

从过程来看，奖励旅游要求企业应该首先制定奖励计划，规定奖励对象和奖励方法。奖励旅游的规划过程适应了弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

（三）行为具有激励效应

根据斯金纳所倡导的强化理论，人们的行为是可以通过强化来控制和修正的。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。奖励旅游事实上是一种正强化，通过企业正式的奖励旅游计划不断向员工灌输一种思想，只要达到绩效目标，就会得到一次充满享受和荣耀的奖励旅游。并且获得奖励回来的人可以把这种荣耀感和奖励再次告诉其他人，达到群体影响的效果。奖励旅游这种形式，可以延长奖励对员工的刺激作用，相对于金钱和物质奖励更为有效。更重要的是，常年连续进行的奖励旅游会使员工产生强烈的期待感，对于刺激业绩成长可形成良性循环。

四、奖励旅游有效实施的前提

奖励旅游作为一个全球性的管理工具，可以帮助企业达到人员激励进而提升绩效的目标，但是奖励旅游绝不等于我们传统意义上理解的福利旅游。奖励旅游要想达到员工激励的目的，必须实现以下前提：

首先，转变观念，将奖励旅游视为企业激励员工的一种手段而不是向员工提供的一种福利。其次，奖励旅游计划应该公正透明，与企业其他激励手段一样，根据公平理论，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，奖励旅游必须让制度说话。最后，企业应该选择专门人员与委托旅行社共同设计行程和各种活动安排，提高活动的品质。其旅游行程必须与普通的旅游团不同，除一般的游玩体验外，还要求有广阔的接触层面，并突出企业形象和企业文化教育，以此给客人留下终生难忘的经验。

五、小结

奖励旅游是现代管理为达到特定的目标，以内部员工和外部客户为对象，以免费旅游为奖励措施的一种激励机制，反映了现代管理手段的一种创新。世界每年奖励旅游客源达到350 万，其中美国占到50%，而中国目前只占1%。通过本文的论述，奖励旅游在一定程度上超出了企业员工原来对企业的期望和感知得利，会大大提高了员工的积极性和对企业的忠诚度，对企业有其不可估量的作用。

参考文献

知识型员工激励理论分析 篇3

关键词:激励;知识型员工;激励理论

一、知识型员工的特点分析

知识型员工是一批以知识的创造、利用和增值为主要工作内容的特殊群体，高科技企业的知识型员工除了具有一般的知识型员工的特点如掌握一定的专业知识及技能、具有较高的个人素质外，在价值观念、心理需求及工作方式等方面也具有显著的特点。

1.具有实现自我价值的强烈愿望知识型员工通常具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现，并强烈希望得到单位或社会的认可。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

2.高成就感为其主要的需求高科技企业知识型员工是一群成就需求强度较高的个体，他们的过程价值观主要是追求自主性、个性化、多样化和创新，而其终极价值观是希望通过自己的努力去获得高成就。这些高成就需求的人渴望承担个人责任，喜欢冒可以预计的风险，喜欢自己的行为得到反馈，喜欢设置经过一定努力才能实现的目标。

3.强烈的个性及对权势的蔑视与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真瑾，信奉科学，并且传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

4.工作过程难以实行监督控制

高科技企业中知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境迥然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。因此，对知识型员工的工作过程很难实施监控，传统的操作规程对他们也没有意义。

5.工作选择的高流动性

高科技企业知识型员工由于占有特殊生产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。所以，知识型员工更多地忠诚于对职业的承诺，而非对企业组织做出承诺。

下面针对知识型员工以上的特点来分析以往激励理论对其的适用性。

二、激励理论对于知识型员工激励的适用性分析

1.麦克莱兰的成就需求理论（McClellands Achievement-theory）。该理论关注三种需要成就需要、权力需要和亲合需要。麦克莱兰的需求理论和其它内容型激励理论相比，更适合用来激励知识型员工。知识型员工对于成就，自我满足，自我实现的需要更为迫切。

2.赫兹伯格的双因素理论（Herzbergs two-factor theory）。赫兹伯格通过调查研究发现，促使员工在工作中产生满意感的因素往往与工作本身有直接联系，称为激励因素；产生不满意的因素往往与工作环境或条件相联系，称为保健因素。他认为，良好的保健因素只能使员工的不满意感消除，这类因素是不能产生激励作用的，只有与工作本身有关的因素才是激励因素。那么可以得出满意的对立不是不满意而是没有满意。高保健的体制并不会激励员工努力工作。尤其是知识型员工对于自我实现是一很强烈的，那么高激励因素的建立是必要的。

哈克曼和奥德海姆的工作特性模型（Hackman ＆Oldhams model）。他们认为具有较高激励性的工作应具备以下五个特征。(1)技能的多样性；(2)工作的完整性；(3)任务的重要性；(4)主动性；(5)反馈性。工作特性模型对工作设计有较大的指导价值。如果工作具有多样,完整,重要,主动和反馈这些特征,那么员工就可以在工作中感觉到自己的重要性.满足自己被尊重的需要.

3.洛克（E.A.Locke）的目标设置理论（Coal Setting Theory）。其要点是，目标的具体性、挑战性、员工对目标的接受程度等因素影响员工的行为。目标的设置不能过于空洞和遥远，要让员工感到既不是遥不可及，又具有挑战性，在达到目标的时候心理会产生强烈的满足感。

4.玛汉•坦姆仆（Tampoe）在知识型员工激励方面做了很深刻的剖析。他的贡献在于建立了知识工作者的激励模型，提出了针对知识工作者的四项激励因素以及建立了管理知识工作者的模型。个体成长；工作自主；业务成就；金钱财富。他还根据调查数据对这4个激励因素的重要性进行了排序。其结果是，个体成长，33.74％；工作自主，30.51％；业务成就，26.69％；金钱财富，7.07％。玛汉•坦姆仆认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。但是在当今我国国情下这个比例并不适合,国内学者张望军和彭剑锋等经过大量实政研究发现,激励我国员工知识型员工的前四位因素为工资报酬与奖励:31.8% 个人成长和发展23.91%,有挑战性的工作:10.5%,公司的前途7.98%.,这是适合我国国情的.这就要求中国企业还是应该把薪酬激励放在首位.但是这一规则并不是一成不变的，因为人在不同的发展阶段还是会有不同的需要的。所以针对知识型员工的特点我们应该设计权变的激励法则。

参考文献:

[1]弗朗西斯•赫瑞比著， 郑晓明译:管理知识员工[M].北京：机械工业出版社，2000.

[2]赵文明 许静初:百年管理箴言[M].北京：中华工商联合出版社，2002.

[3]范飞龙 袁云峰:知识员工激励的实政策研究[J].中央财经大学学报,2001.

基于社会交换理论的核心员工激励 篇4

一、社会交换理论的内涵

社会交换理论 (social exchange theory) 产生20世纪60年代, 是针对个人为主体研究对象, 认为“人与人之间的交往过程就是一个相互让渡价值, 相互交换价值的过程”的理论。具体而言, 社会交换理论广泛的存在于人与人之间的社会交往、社会心理、社会活动、社会契约方面的交换。其核心在于“价值间的相互让渡”, 满足交换双方的需要。

二、核心员工概述

企业实现跨越发展, 人才是关键, 而核心员工又是灵魂。什么样的人才是企业的核心人才, 什么样的员工是企业的核心员工。目前普遍的看法是, 企业中高层和技术人员是企业的核心人员。而本文认为, 核心员工是指那些为企业创造80%利润, 短期内具有不可替代性的人员, 他们掌握着企业的核心技术、从事核心业务。核心员工一般具有4大特征:一是创造一般员工难以创造的利润;二是技术业务水平在整个企业出类拔萃;三是短期内很难找到可以替代他的人;四是对企业组织和发展的作用巨大。

三、核心员工的激励机制

根据马斯洛的需要层次理论, 人在基本需求得到满足后, 就会考虑到更高层次的需要。作为公司的核心员工, 他们的需要更多的是自我价值、自我满足的需求。企业激励机制的健全, 有利于留住核心人员, 保证企业持续、稳定健康的发展, 为企业提供不竭的动力源泉。目前, 对核心员工的激励机制有一下物资与精神两种。

1. 物质激励

物资激励主要有两方面, 一方面薪酬机制:一方面是福利机制。核心员工的激励在薪酬方面主要表现:物资激励是最基本的激励方式, 是人们从事其他一切活动的基础, 良好薪酬制度, 可以让企业进入一个期望—实现—满足—不断上进的良性循环, 良性薪酬制度的建立, 不仅可以留住核心员工, 还可以吸引一大批优秀人才的进入。核心员工的激励在福利方面的主要表现:股权的激励, 五险一金按时足额的缴纳, 员工其他福利待遇计划 (如员工出国休假、星级式的办公环境、员工出国培训、各种购物卡的选送、针对核心员工的职业生涯规划、良好的上升通道等) 。

2. 精神激励

根据社会交换理论, 员工与企业在交往的过程中, 其核心是价值的相互让渡。员工让渡他们的使用价值, 以得到企业提供的价值, 在价值让渡过程中, 总是希望有最小的使用价值换取最大的价值, 个人如此, 企业也是如此。最小的使用价值换取最大的价值, 企业除了物质价值的给予以外, 精神激励也在激励员工过程中, 对降低物质价值有很大的帮助。精神激励方式趋于多元化, 老总为员工过生日、公司解决员工家庭困难、不断的对核心员工进行精神上的指导、公司高层对核心员工人文上的关怀。精神上的激励, 对交换核心员工的忠诚度、执行力和主动性有着物质激励无法替代的作用。

四、社会交换理论在激励核心员工运用中的建议

社会交换理论在激励核心员工运用过程中, 关键点在于要根据企业的实际情况, 根据社会交换理论的系列特征、假设前提, 摸索出一套适合企业实际的核心员工激励计划。对此, 笔者认为以下二点较为重要。

1. 激励制度的一贯性和连续性

任何制度的实施与执行, 需具有相对的稳定性。朝令夕改, 只会让员工对这种制度的彻底失望, 对公司以后颁布的任何制度, 都会持一种怀疑的太态来对待, 在执行过程中也会大打折扣。激励制度作为公司留人的重要制度之一, 也应当保持相当的一贯性和连续性, 主要体现在四个方面:一是激励指标、激励原则在确定下来以后, 不轻易的改变;二是激励制度不要受到公司高层人事的变动而不断的发生改变;三是公司高层不要随意的破环激励制度的实施执行;四是激励制度要随着公司的发展而有所变化, 这里指的连续性和一贯性是相对的, 不是绝对的, 在公司不同的发展阶段要有所变化。根据社会交换理论, 人与人之间的交换是价值和使用价值的相互让渡, 最终双方得到满足, 企业与员工的关系也是如此, 所以激励制度在保持相对的一贯性与连续性的同时, 激励制度要有所变化是值得企业注意。

2. 激励制度的公平性、公正性

激励理论在青年员工管理中的运用 篇5

近年来，随着公司不断的壮大，管道事业的蓬勃发展，局分职工，各类市场化用工中的青年员工比例不断增加，承担着很大的一线施工任务和管理任务，发挥着越来越重要的作用。重视对青年员工的培养和引导，科学地、创造性地运用激励理论，充分调动青年员工工作的积极性和主动性，开发他们的能力和天赋，使青年员工在工作中取得优异成绩具有极其重要的作用。

就业竞争的压力使青年员工逐渐回归了理性、务实，他们关心公司的建设与前景，努力做好本职工作的意愿比较强，具备了一定的道德水准与职业操守，渴望进步，渴望体现自身价值并得到认同；他们的自我意识很强，往往急功近利，一旦现实情况与理想不吻合，极易出现思想不稳、情绪低落等心态消极情况，这不仅会影响公司的健康发展，还会影响到青年员工的健康成长。对此，公司应当很好地运用激励理论，从青年员工的切身需要出发，加强和改进对青年员工的管理。

一、注重青年员工的内在需要

美国人本主义心理学家马斯洛在1943年出版的《调动人的积极性的理论》著作中，提出著名的“需要层次理论”，其中第一层生理的需求即内在需要，对于推动人们的工作等行为是最强大的激励。

项目部和机组都需要青年员工短期内独立顶岗，而青年员工在见习期至工作一到两年间奖金系数偏低，使青年员工的收入与工作投入脱节，致使在参加工作初期就缺乏工作动力和对工作的认同感；根据

施工生产实际，在工期不紧或是工程任务不多的时候为青年员工安排适当的休假；加强劳动保护，尤其是在工作环境比较恶劣的施工一线，提供必要的劳动保护工具，采取有效的安全防护措施，打消“不安全感”；尽力帮助青年员工解决个人婚姻、临时住房、孩子入托上学等实际困难，以便让他们在一线安心工作。

二、关注价值需要，进一步完善公司用人机制

青年员工一般都有强烈的进取心和浓厚的成就感，希望自己在各自专业上取得成绩，希望自己的工作能力与付出能得到领导、同事的认可，希望自己能够通过努力拼搏尽快成长起来，希望单位能够为自己提供一个良好的职业生涯规划；同时，青年员工作为社会的一个层面、公司的一个群体，自身有着这样或那样的缺点和不足，但既不能因此“一棍子打死”，也不能因此“放任自流”，而应善于发现他们的优点、发掘他们的潜能，合理培养、大胆提拔、适时使用、严格管理他们，积极正确地引导他们积极作为。因此，要着力注重对青年员工的使用管理，重点是加快年轻优秀人才的选拔使用，尽快建立一个优胜劣汰、奖罚分明、公开公正的选人用人机制，彻底摒弃论资排辈、任人唯亲等用人上的不正常做法，坚决杜绝凭个人印象、好恶和远近亲疏来选人的不良现象，在公司内部形成公开选拔、唯才是举、不拘一格用人才的风气，真正实现“能者上、平者让、庸者下”，使那些德才兼备的优秀青年人才能够及时脱颖而出，用非所长的青年员工能够在公司内部合理流动，无所事事而又不安于现状、甚至损害公司和他人利益的极个别青年员工得到及时清退。

三、关注发展需要，做好青年员工的培训和教育工作

青年员工都会关注自己未来的成长进步，希望得到接受继续教育和在岗培训的机会，并把这样的机会看作是公司对自己的肯定、信任和栽培；他们又真切地希望公司能够不断发展壮大，以使自身也能得到更多的实惠。因此，为了帮助他们尽快成长成才，为了进一步增强他们对公司的感情，为了更好地实现公司与青年员工的共同发展，既需要建立一个科学的培养青年员工的再教育体系，加大对青年员工专业技能的继续教育和培训力度，把学习和培训贯穿于青年员工的整个工作过程，使他们在学习中工作，在工作中学习，不断激发他们的创新能力；又需要引入科学的方式方法，帮助青年员工制定好个人的职业生涯规划，使他们明确奋斗目标和路径，量才发展，量才施为，从而把人力资源的潜能充分发挥出来，为公司的建设做出更大的贡献。对公司来讲，有投入才会有产出，只有帮助青年员工制定出合理的职业生涯规划，并通过继续教育和培训不断提高他们的素质，才能有效地把人力资源转化成发展公司经济的资本，也才能进一步增强公司腾飞的活力。

四、发挥团队感和荣誉感的导向作用

需要保持和巩固公司青年工作的传统，有针对性地加强相关正式组织的建设，尤其是直接从事青年工作的和直接与青年员工打交道的正式组织，以便更好地发挥它们应有的沟通青年、疏导思想的突出作用，对青年员工的思想教育要有针对性。

工作被人们视为寻找和建立温馨和谐人际关系的机会，能够提供

同事间社交往来机会的职业会受到重视。建立良好的人群关系，加强领导与青年员工互相信任，互相尊重，做到批评中肯，表扬奖励公正。另外，创造良好的工作环境保障的身体健康和精神愉快。例如，开展青年员工座谈会，优秀青年员工屏蔽，各项技术比武，组织青年员工参加公司的文娱活动，通过一系列举措增加青年员工的团队感，使之与整个团队的关系更融洽。总之，在理解青年的基础上，通过情感交流激起共鸣、消除隔阂；在尊重青年的基础上，用事实循循善诱、因势利导、化解症结，不断提高教育效果。

一方面要坚定青年员工的理想信念，需要结合青年员工的思想实际，增强青年员工对工作的认同感，对公司的荣誉感，根据不同情况，对症下药，正确引导他们；另一方面是加强公司的历史文化教育，公司的发展壮大，并非一朝一夕之功，其中蕴含着许多值得大书特写之事。在新的时期，需要不遗余力地引导青年员工了解本公司的光荣历史和优良传统，学习“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神、铁人精神，学习“特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献”的管道人精神。激励与增强青年员工的荣誉感，自觉承担起肩负的重任与使命。

员工激励理论 篇6

随着改革开放的实施与推广，当前企业竞争可以说是人才的竞争，而人才是企业重要的资源，因此企业要想提升自身的竞争力需要实现内部的竞争。这就需要企业在日常工作中有效运用激励机制调动员工的创造性和积极性，不断增强自身在市场中的竞争力。可见，如何运用激励机制实现员工管理是当前企业应当解决的一大发展性问题，下面，先来了解一下激励理论的涵义与其在企业管理中的作用。

○激励的涵义与作用

1.激励的涵义

从某种意义上讲，激励是一个心理学术语，指的是有效激发人的内在动力与动机，让其心理过程已知保持相对兴奋的状态之中，从而朝着心中期望目标出发的一个心理过程。其中，行为、外部刺激、需要和动机是构成激励的重要因素，而动机是激励的首要因素，只要实现要素间的相互作用就可以形成对人的激励作用。

当激励成为一种管理手段的时候，管理者就需要灵活运用各种管理方式，以及人们需要的客观性不断满足其需求的规律性，这样才能真正发挥激励理论在企业管理中的重要作用，激发员工的创造性和积极性，最终实现企业的长远发展目标，实现企业与个人双赢的局面。

2.激励理论在企业管理中的作用

对企业来说，运用得当就可以通过有效的激励是可以提升企业的绩效、提升员工自身的综合素质、提升企业经营发展中的团队凝聚力。

○健全企业管理中激励机制的建议性对策

1.体现公平性的原则

从理论上讲，员工总是会将自己得到的与实际付出的进行比较，并且还会将这些与其他人的付出进行比较。从这可以看出，管理最重要的是公平性。只有建立在公平的基础上才能实现真正的激励效果，最大程度激发员工在工作中的积极性；反之，则会影响员工的工作激情。所以，企业在制定激励政策的时候要始终坚持公平性的原则，让员工能够在公平的环境下工作，不断提升自身的工作业绩。

2.实现精神与物质激励的结合

对人们来说，物质需求是最基本的一个生存需求，因此在企业管理中物质激励是最基本的激励形式，这样就能够更好地满足员工不断增长的物质需求，企业可以采用奖金发放和增加工资的方式不断激发员工在工作中的工作积极性。而精神激励主要是满足员工的精神发展性要求，在这个过程中企业可以给予员工适当的表扬和鼓励，这对员工来说是一种极大的工作肯定和提升。另外，根据需求的层次性理论来看，物质需求是人最基本的需求，也就是说人只有先保证自己的温饱之后，才有可能产生并不断提升自身的精神以及社会需求。然而，在企业管理当中仅仅依靠物质激励来激发员工的工作积极性是远远不够的，企业还需要结合自身的实际情况以及时代的发展要求，进行有效的精神刺激，从而获得最佳的激励效果。由此可见，在企业管理当中简单意义上的物质与精神激励都无法真正满足员工的实际发展需求，只有实现物质与精神激励的结合才能起到相辅相成的作用，使企业获得又好又快的发展。

3.有针对性地实现个体差异激励

激励的最终目的是为了提升员工在工作中的激情与积极性，但是这种影响因素多种多样，并且同一影响因素对员工在工作积极性的调动程度也是不同的。所以，企业在激励政策制定的时候，一定要进行全方位的考虑，不能片面化，也就是说要充分考虑到每个个体存在的差异性，同时对这些差异进行积极性的影响分析，有针对性地对他们实施相应的激励措施，最终实现激励效果的最大化。

4.实现多层次的有效激励

在实际操作中，激励机制指一个较为灵活的系统，因此它的实施需要结合环境的发展变化进行相应的调整。而企业在实施激励政策的时候，需要考虑员工发展需求的变化多样性以及企业在发展中的特点，制定多层次的激励政策。首先，企业需要对员工在组织结构中的位置进行行为动机与心理需求的有效分析，然后根据得到的结果实施多层次的激励政策，不断提高员工自身的工作效率；其次，企业需要针对不用员工的工作性质制定相应的激励方案，因地制宜，最大程度迎合员工的个体需求，为他们提供更多的工作动力，最终实现员工自身对企业归属感的提升。

○结语

总而言之，在现代化社会中，激励在企业管理中具有重要的发展作用。因此，企业管理者应了解并掌握这种激励理论，结合自身的实际情况制定切实可行的政策，更好地发挥激励理论在企业管理中的作用。体现公平性的原则、实现精神与物质激励的结合、有针对性地实现个体差异激励、实现多层次的有效激励，只有这样才能最大程度挖掘员工在工作中的潜力与积极性，使企业获得健康、可持续性的发展。

用双因素理论有效激励员工 篇7

保健因素的满足对职工产生的效果类似于卫生保健对身体健康所起的作用。保健从人的环境中消除有害于健康的事物, 它不能直接提高健康水平, 但有预防疾病的效果;它不是治疗性的, 而是预防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利等。当这些因素恶化到人们认为可以接受的水平以下时, 就会产生对工作的不满意。但是, 当人们认为这些因素很好时, 它只是消除了不满意, 并不会导致积极的态度。

激励因素是那些能满足个人自我实现需要的因素, 包括成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任, 以及成长和发展的机会。如果这些因素具备了, 就能对人们产生更大的激励。从这个意义出发, 赫茨伯格认为传统的激励假设, 如工资刺激、人际关系的改善、提供良好的工作条件等, 都不会产生更大的激励;它们能消除不满意, 防止产生问题, 但这些传统的“激励因素”即使达到最佳程度, 也不会产生积极的激励。按照赫茨伯格的意见, 管理当局应该认识到保健因素是必需的, 不过它一旦使不满意中和以后, 就不能产生更积极的效果。只有激励因素才能使人们有更好的工作成绩。

在人力资源管理中, 要与时俱进地将双因素理论引入管理实践中。一是为员工创造良好的工作环境, 减少不满意因素。工作环境, 既包括硬件环境, 也包括软件环境。硬件环境主要是指物质报酬、办公设施等。企业应构造合理的薪酬结构线, 既突出内部公平性, 同时突出外部竞争性和内部竞争性, 给优秀员工以有效的物质激励;良好的办公环境一方面能提高工作效率, 另一方面能确保员工们的健康, 使他们即使在较大压力下也能保持健康平衡, 应倡导以人为本的办公设计理念, 对办公桌、办公椅是否符合人性化和健康原则进行严格核查, 以确保员工每时每刻都能保持良好的工作状态和工作激情。

社会养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险等强制性福利措施是员工的基本福利, 也是保健因素的重要组成部分。在新的管理环境中, 人力资源部门在实施福利激励中可以采取自选方式, 即由企业设计出一系列合适的福利项目, 并平衡好大概的费用, 然后由知识型员工根据自己的需要进行选择, 这样员工选择的余地大了, 满意度会更高, 福利项目的激励作用也会增强。这样的福利项目主要包括:非工作时间报酬, 包括假日、节日、事假以及探亲假等;津贴, 包括交通津贴、洗理津贴、服装津贴、节日津贴或实物、住房津贴、购物补助以及子女入托补助激励。

相对硬件环境而言, 软件环境建设同样值得充分重视。软件环境主要是指企业的文化、工作氛围等。企业文化是一种以价值观为核心的、对全体员工进行“企业意识”教育的亚文化体系, 是企业在经营管理活动中所创造和形成的具有本企业特色的精神财富及物质形态的总和。通过企业文化, 可以增强企业的凝聚力、向心力, 激励全体员工产生巨大的协同力, 从而推动企业走向成功。企业还应着力营造轻松和谐的工作氛围。“相信任何人都会追求完美和创造性, 只要给予适合的环境, 他们一定能成功”, 本着这个信念, 企业应充分信任和尊重员工, 让他们时刻保持良好的情绪, 充分发挥才能和想象力, 注意协调公司内部的人际关系, 以提高自身的沟通技巧和表达方式。

二是在制度建设上要强化公开、公正、公平的管理原则。制度是企业文化的延伸和具体化, 现代管理中强调企业管理的透明化, 甚至提出了“玻璃缸管理”的说法。这对减少员工的不满意有着更为重要的作用。要达到这个理想状态, 公开、公正是两大支柱。公开是要求管理者把自己的用人政策、管理理念、激励措施等, 对所有员工都是公开的。以天津的摩托罗拉电子有限公司为例, 在公司内部, 一切规章制度、重大举措、重要活动等等, 都有着极高的透明度。年初, 公司的每个部门都要把自己在一年中将要做的事情, 具体到哪项工作, 明明白白地写入计划中, 经上级主管部门批准后, 告知每一位员工。同时, 对员工提出明确而具体的要求。比如, 施乐公司专门建立了名为“知识地平线”的内部网络。在这一网络中, 公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法都进行公开, 每个职员可匿名上网, 利用该系统对自己的能力作出评价, 系统会帮助你找出自己和职位上的差距, 并告诉你如何提高或改变的方法, 即每个员工可以实现自我测评。在人力资源管理上, 关键业绩指标考核、360度考核等先进方法的出现, 都为公正的实现提供了有力的支持。

三是用工作丰富化和岗位轮换, 提高工作的挑战性。工作的挑战性是重要的激励因素, 在人力资源管理中可以通过有效的管理方法来实现。其中, 工作丰富化方法是一种比较新的方法。工作丰富化是对工作内容和责任层次基本的改变, 是对工作责任的垂直深化。它使员工在工作过程中, 获得成就感、认同感、责任感和自身发展:给员工增加工作要求;赋予员工更多的责任;赋予员工工作的自主权;不断和员工进行沟通反馈;对员工进行相应的培训。在工作丰富化方法的实践中, 常用的有这样一些方法: (1) 实行任务合并, 让员工从头至尾完成一项工作, 而不只是承担其中的某一部分。 (2) 建立客户关系, 让员工有同客户交往的机会。 (3) 让员工规划、控制自己的工作, 自己安排上下班时间、工作进度。

提高工作挑战性的另一路径是岗位轮换。岗位轮换是指企业有计划地按照大体确定的期限, 让员工轮换担任若干项不同工作的做法, 从而达到考查员工适应性和开发员工多种能力、进行员工在职训练、培养主管等目的。岗位轮换还能通过工作的丰富化消除员工不满。在同一岗位时间长了, 自然就会产生厌烦感, 适当的岗位轮换会使人有一种喜悦的新鲜感。这样既可以促使职工保持对工作的热忱和发挥创造性, 又可减少组织晋升的压力, 在一定程度上缓解了企业晋升岗位不足的压力。丰田公司采用轮换工作的方式创造条件, 让资深的技术工人和生产骨干把自己的所有技能和知识传授给年轻工人, 避免了技术专长后继乏人, 提高了工人的全面操作能力。对各级管理人员, 丰田公司采取五年调换一次工作的方式进行重点培养。每年1月1日进行这种组织变更, 调换的幅度一般为5%左右, 调换的工作目标通常是本单位相关部门。通过几次这样的岗位轮换, 这些经理人绝大多数都将成为能力较全面的管理人才和典型的业务多面手

在具体的操作中, 人力资源部门的计划要坚持用人所长的原则。在制定岗位轮换制时, 应按照每位员工的特点制定详尽的长期计划, 根据每个员工的能力特点和兴趣个性统筹考虑安排, 在企业内部人才合理流动的基础上, 尽量做到使现有员工能学有所长, 提高人才使用效率。为了保证企业内部组织的相对稳定, 岗位轮换应控制在一定范围内, 具体范围大小可根据企业的实际情况而定。

四是注重物质激励与精神激励的结合。赫茨伯格告诉我们, 满足各种需要所引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的, 没有它会导致不满, 但是即使获得满足, 它的作用往往也是很有限的、不能持久的。要调动人的积极性, 不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素, 更重要的是要注意工作的安排, 量才录用, 各得其所, 注意对人进行精神鼓励, 给人以成长、发展、晋升的机会。

尽管与成长、自主和成就相比, 金钱的边际价值已退居相对次要地位。但获得一份与自己的贡献相称的报酬并使得自己能够分享到自己创造的财富, 仍是一项重要的考虑因素。理想的报酬机制是企业取得成功的重要因素, 而不合理的报酬机制可能会给公司带来灾难。因此, 企业必须建立起一套行之有效的薪酬制度。企业如果在薪酬设计上以绩效与技能等激励性要素为基础, 建立工资总额随企业效益上下浮动的运行机制, 同时改进福利理念, 将人事成本做最有价值的应用, 就更能发挥薪酬应有的策略性功能, 吸引更多的有作为的员工加盟。

在知识经济这一新的竞争环境下, 员工的需求往往处在比较高的层次, 他们往往更在意自身价值的实现, 并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务, 而是尽力追求完美的结果。因此, 他们更热衷于具有挑战性的工作, 渴望展现自我价值。所以, 为员工提供学习、培训机会, 重视员工的个体成长和事业发展, 就成了企业对员工的最大激励因素。因此, 企业除为员工提供一份与贡献相称的报酬外, 还应健全人才培养机制, 为员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会, 使其具备一种终身就业的能力。

员工激励理论 篇8

关键词：激励理论,酒店,员工激励,研究

一、西方激励理论概述

1. 西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

(1) 内容型激励理论

(1) 需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论, 认为每个人都是由需要驱动的, 这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次, 从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说, 某一层次需要相对满足了, 就会向高一层次发展。

(2) 双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论, 即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意, 给员工以较高的激励, 包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素;保健因素的改善能解除职员不满, 但不能使员工感到满意并激发起积极性, 包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求, 并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素, 包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

(3) ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论, 认为人的基本需要有三种, 即生存、关系和发展需要, 这三种需要不完全都是生来就有的, 有的是通过后天学习才形成的。E R G模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

(4) 激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件, 从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要, 可被看做是个人倾向, 它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

(2) 过程型激励理论

(1) 期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V, 式中M为激励水平, E为期望值, V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高, 而且认为获得效用的可能性很大时, 就会受到激励付出更大的努力。

(2) 公平理论。美国心理学家亚当斯提出, 个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬, 还会关心自己报酬与他人报酬的关系, 当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时, 如比较结果是均衡的就会产生公平感, 有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感, 导致紧张、不安和不满情绪。

(3) 目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机, 使个人的需要、期望与组织目标挂钩, 通过个人目标的完成, 使组织整体目标得到体现和完成。

(3) 强化型激励理论

主要代表人物是心理学家斯金纳, 他提出当个体的某种行为受到奖励时, 他很可能重复这一行为;反之, 当某种行为招致负面后果时, 他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

(4) 综合激励理论

(1) 波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励, 激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

(2) 麦格雷戈的X理论-Y理论。对人的行为提出了两种假设:X理论, 好逸恶劳是人的天性, 不愿承担责任, 总是关注安全方面的需要;Y理论, 人的本性并不厌恶工作, 正常条件下愿意承担责任, 能够自我指导, 愿意发挥自己的想象力和创造力, 控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式, Y理论则强调参与式的管理方式。

(3) 威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作;全面培训;进行长期、全面考察和稳步提拔, 采取含蓄而正规的检测手段等。管理思想更为人性化。

2. 其他激励理论

(1) 摩丝·坎特的理论

(1) 主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力, 有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中, 允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

(2) 激励的规则:强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视;让重视及奖励更适合员工的特殊需求;时间要素是关键, 要及时;在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

(3) 抛弃“老板”思维, 接受“合作者”思维, 与员工像合作者那样共事。

(2) 野中郁次郎的知识管理理论

知识管理就是创造环境, 让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识, 使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识, 企业应采用合理的程序, 使其外在化, 以有利于知识的创新与传播。

(3) 德鲁克的理论

员工应被看作资产而不是成本;不要仅注重对为数不多的天才的培养, 企业生存依赖于所有员工;为员工设立较长的目标;不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工, 应尊重和照顾他们。

二、国内酒店员工激励现状

在激励理论方面, 西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少, 较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》, 把决定人才发挥的关键因素归纳为13个:薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少, 较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》, 将员工激励要素归纳为9个方面:工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面, 西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道, 而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级, 与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论, 目前我国酒店业员工激励方法可分为三种:

1. 传统模式

认为人是“经济人”, 工作就是为了获得经济报酬, 员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式, 低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2. 人事关系模式

管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要, 开始采取其它激励方法:使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道, 使员工与组织可以相互了解;允许员工做日常工作决策;更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工, 但落实不好, 或对授权加以诸多限制与约束, 未达到真正的授权。

3. 人力资源模式

认为员工受一系列关联因素激励, 追求不同目标, 积蓄着潜在能力。在这种思想指引下, 酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标, 让其较大程度地参与决策活动, 增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用, 并未普及。

三、酒店员工激励存在的问题

1. 激励措施单一, 重物质轻精神

多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式, 过分强调金钱的作用, 对员工情感因素缺乏必要的重视, 未形成有效的激励机制。

2. 薪酬机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上, 未配套公正、完善的业绩考核体系, 一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金, 挫伤了员工积极性, 薪酬的激励作用未发挥出来。

3. 岗位分配未量才而用, 员工积极性不高

管理者往往未清楚认识员工的长、短处, 按酒店需要分配岗位, 员工能力与岗位不匹配, 员工或是对工作没兴趣, 或是产生挫折感, 造成人力资源浪费。

4. 培训流于形式, 作用不理想

培训是人力资源管理的重要环节, 没有培训就没有员工的成长, 绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式, 花钱没能取得相应效果;或者只注重岗前培训, 没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想, 酒店也难以提升自身竞争力。

5. 职业生涯规划缺失, 员工流失率高

职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者, 就已相当困难, 只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展, 员工会感到其发展空间受到限制, 看不到职业发展希望和成长机会, 导致员工消极工作, 而积极寻找机会跳槽。

四、酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题, 内因主要在以下两个方面:

1. 酒店经营者方面的原因

(1) 用人观念落后

很多酒店特别是低星级酒店, 往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力, 是雇主与雇员的关系, 既然给了钱, 就得工作, 纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱, 而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2) 割裂员工满意与顾客满意的关系

酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念, 这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时, 却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时, 只要顾客能满意, 不管对错, 总是指责、教训、惩罚员工, 也许挽回了顾客, 但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工, 就没有满意的顾客。

(3) 把员工激励与利润对立

不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大, 激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间, 所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工, 招徕顾客很难, 维持顾客忠诚更难, 而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2. 基层管理者方面的原因

首先, 基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层, 其本身素质和能力偏低, 容易瞎指挥, 甚至对人才进行压制, 这种现象在低星级酒店较为普遍。其次, 基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训, 加上管理理论知识有限, 对激励的重要性认识不够, 激励能力不高, 激励手段单一。

五、结语

员工是最宝贵的资源, 酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟, 中国酒店业只有在西方激励理论指导下, 借鉴其理论精华, 并结合具体国情, 才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来, 酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]蔡韦龄:管理心理学激励理论综述[J].江西金融职工大学学报, 2006 (6)

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[4]游富相:酒店员工激励策略探讨[J].企业经济, 2005 (10)

[5]章伟:经济型饭店员工激励探究[D].华东师范大学, 2007

员工激励理论 篇9

1期望理论的主要内容

期望理论认为只有当员工认为某一行为能够达到其所希望的预期目标的时候才会采取行动。这里面蕴含三种关系: (1) 要让员工相信高水平的努力行为能够实现高水平的绩效; (2) 有了这种高绩效, 就能够得到一定的奖励; (3) 这个奖励能满足员工预期的目标。在明确这三种关系的基础上, 员工的工作中的积极性或努力程度 (激励力) 是期望值和效价的乘积。所谓期望值是指根据个人的经验判断顺利完成工作的把握程度。效价则是指对工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价。一般情况下, 组织管理要收到预期的激励结果, 要以激励手段的效价和激励对象获得这种满足的期望值都同时足够高为前提的。期望值的高低由前两种关系决定。也就是说, 员工觉得个人努力实现绩效的可能性和实现绩效后获得组织奖励的可能性都要比较高, 期望值才能高。效价的高低是由第三种关系决定, 也就是说, 组织对员工的奖励越能够员工的个人目标, 效价值才能够越高。因此, 期望理论的关键就在于能否正确识别个人努力与个人绩效的关系, 个人绩效与组织奖励的关系以及组织奖励与目标需要的关系。这三种核心关系的把握对期望理论的成败至关重要。这个理论对于企业在工作中有效的激励员工具有一定的意义。

2制定有效员工激励措施的分析

期望理论关注了引起激励程度变化的变量, 有效解释了员工生产效率低, 工作情绪低落, 以及流动性高等现实问题。企业可以从这期望理论三种核心关系入手, 增加员工激励措施的有效性。

1) 从提高员工对通过个人努力实现个人绩效的期望值的角度分析。要想提高员工对实现绩效的期望值, 企业应该从主观和客观两个角度入手。从客观角度, 企业为员工订立的工作目标要切合实际, 不能过高, 过高的工作目标会使员工丧失工作的信心。同时, 企业应该增加对员工劳动技术方面的培训, 完善员工工作配套服务, 提高员工实现工作绩效的可能性。但是由于期望本身就是一个主观词汇, 员工对工作目标和自身工作能力的认识, 也在很大程度上决定了期望值的大小。因此企业也要对员工进行认识能力的思维培训, 让员工能够正确的认识到自己的水平, 提高工作自信心。

2) 从提高员工对实现个人绩效获得组织奖励的期望值的角度分析。组织需要以一种制度的形式明确员工所获得奖励都将直接与个人绩效挂钩。将个人绩效作为普通员工工资分配的主要标准, 一方面可以增强职工获得合理劳动报酬的信心, 增加员工工作的动力。另一方面, 这种明确的制度安排也可以减少非绩效因素对于普通员工工资分配的干扰, 从而在一定程度上有效的防止分配过程中不公平现象的出现, 并有助于预防潜在的企业制度性腐败的形成。

3) 从提高组织奖励对于员工的效价的角度分析。每个员工都是独立的个体, 不同的员工有不同的偏好, 即使是同一个员工在不同的时期, 也有不同的利益追求。因此, 要想有效激励员工, 组织的奖励必须对员工是有效用和有价值的。也就是说, 组织的奖励必须符合员工的追求, 否则, 这种奖励将不会对员工具有吸引力, 激励的效果就会很差。因此, 企业必须关心员工, 了解员工, 明确员工的真正需求, 并用员工没有得到满足的需求作为组织的奖励, 从而更好的吸引员工为企业进行服务。

能否有效对员工进行激励对企业的发展至关重要。不同的理论站在不同的角度都先后对这个问题进行了探讨。从期望理论的角度来说, 企业必须采取一切措施提高员工对实现工作绩效的期望, 提高员工对得到奖励的期望, 以及增加奖励本身对员工的吸引力。这三个方面紧密相连, 缺一不可。具体来说, 企业应该合理设定工作目标, 增加对员工的培训, 制定合理的分配制度并准确了解员工的需求。

摘要：员工是企业最有价值的资产之一, 员工的工作态度决定着企业的兴衰成败。然而不同的激励措施产生的效果却不尽相同。本文从期望理论的角度分析了对员工实现有效激励的条件, 并对企业员工激励措施的制定提出了建议。

关键词：期望理论,员工激励,企业业绩

参考文献

[1]周三多.管理学[M].3版.高等教育出版社, 2010.

[2]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特.管理学[M].11版.中国人民大学出版社, 2012.

[3][美]琼斯, [美]乔治.当代管理学[M].3版.人民邮电出版社, 2005.

[4]刑以群.管理学[M].2版.高等教育出版社, 2011.

股权激励理论初探 篇10

在市场经济时代, 知识成为最重要的生产要素。洪智敏在《知识经济:对传统经济理论的挑战》 (以下简称洪文) 中提出:在知识型企业里, 经营职能和管理职能已经发生了分离, 创新者成为知识型企业中真正意义的经营者, 承担着企业的风险, 决定着企业的生产方向;而传统意义上的经营者已经蜕变为单纯的管理者, 他仅仅负责企业的生产和监督生产工人 (洪智敏, 1988) 。文中提出了创新能力、个人资产和经营能力的不同作用, 因而产生了该文的八种类型个体。本文中的经营能力是指经营和管理的创新能力。经营者是企业新的生产函数、管理模式和经营策略的缔造者;管理能力则是生产函数优化、经营策略创新和管理模式创新以外的组织内部生产活动、监督生产工人的能力。管理者是新的经营管理模式的接受者。企业的管理职能是让既定的系统内部正常工作的职能, 是监督生产工人, 使之不出现浪费、怠工等偏离既定的, 也就是旧的秩序的职能;而企业的经营职能是让系统与环境之间的作用优化, 调节系统内部的构造, 使企业多获利的职能, 是企业对市场问题的协调和利用市场条件的职能。管理的作用在于防止扩大企业的生产运营成本, 经营的作用在于更多地占有市场份额, 增加企业的利润。在一个经营者和管理者尚没有完全分化的企业中, 企业的经理人员可能担负着创新职能, 也可能担负着管理职能, 或者同时担负着两种职能。经营管理的创新是企业在市场竞争中生存和发展的关键。而创新的标准应理解为创立了面对市场潜在需求的新企业, 并且这个新企业因为引入新产品、技术、原料、组织或市场策略而诱导和满足了潜在市场需求, 从而带来创新利润。这个创新企业可以是重新组建的, 也可以是在原有企业的基础上针对新的市场需求而造成的 (王诚, 1999) 。

一、企业绩效与个人努力程度的关系模型

企业的经理层即使在没有股权和其它激励措施的情况下, 也有很多因素约束其行为使之有一个基本的努力程度, 如已有的工资、在职消费和其它控制权收益等。企业的绩效是经理人员能力的信号:如果企业经营不善, 经理人员的人力资本的市场价值会大为缩水 (包括社会对其能力和道德的不信任) , 使其在经理市场处于劣势;如果企业经营绩效好, 其人力资本的市场价值也相应升值。本文将约束经理层使之不消极工作的因素称为约束条件, 该约束条件使经理人员为其自身确定一个必要的努力程度y0, 由此产生绩效贡献z0。下面我们来构筑该模型:

假设条件:

1.企业中每个人努力的边际成本曲线相同, 如图1的MC曲线。2.每个人都只能在自己的职权范围内进行经营创新活动, 创新活动只能使自己所主管的部门提高效益。3.不考虑“搭便车”的情况。4.个人在决定其接受股权激励后的努力程度时, 假设其他人的努力程度不变。5.每个经理人员的绩效贡献和努力程度的关系曲线相同。

现在我们首先考虑企业绩效和经理人员努力程度的关系。如果没有任何约束条件 (包括没有基本的工资) , 经理人员的努力程度将为零, 其对企业绩效的贡献也将为零, 此时企业的实际绩效可以为负, 也可以为正或为零。当经理人员的努力程度达到极限值ymax时, 相应其对本部门的绩效贡献为zmax。由于经理人员的努力对极小的边际贡献递减, 我们设定在努力程度y→0+时, 其努力程度对绩效的边际贡献为无穷大。随着努力程度的增加, 努力对绩效边际贡献递减, 逐渐趋于零, 在努力程度达到ymax时其边际绩效为零。本文设定绩效贡献z和努力程度y之间的函数关系式y0为图1所示的曲线。同时本文设定经理人员努力程度的边际成本曲线在努力程度为零时, 边际成本为零, 并随着努力程度的加大, 边际成本加速递增, 在努力程度接近ymax时, 边际成本趋于无穷大, 如图1。

首先我们来考察股权对企业总经理的激励作用。当仅有约束条件而没有股权激励时, 该总经理确定努力程度y0, 由此产生绩效贡献z0。当该总经理可以获得企业a%的股权份额 (即利润占有率) 时, 该总经理为使自己的净利润 (增加的收入—增加的成本, 下同) 最大化, 根据Z=Φ (y) 曲线, 他可以确定一个新的努力程度y, 产生新的绩效贡献z-z0。

则其收益函数为:

其边际收益函数为:

其中, N为企业的总股本曲线对y的导数, 下同。

根据 (2) 式和z=Φ (y) 曲线可以知道MR曲线, 本文设定为如图1所示的MR1曲线, 则该总经理根据MC曲线和MR1曲线可以确定努力程度y1, 产生新的绩效贡献Z1-Z0, 使得此时MR=MC。

随着股权份额a%变大, 在a%=100%时, 该总经理占有企业的全部产权, 成为自然人企业主, 此时他的努力程度确定在yn, 产生新的绩效贡献Zn-Z0。

随着股权份额a%的变小, 其MR曲线下移且更趋平缓。当:

时, 该总经理努力的边际成本大于边际收益。他将不付出任何新的努力, 此时的股权激励作用失效。本文将 (3) 式的股权份额区间定义为“股权激励陷阱”。在总股本N和初始努力程度y0既定的情况下, 股权占有份额只有超过该“陷阱”的范围才能产生激励作用。如果

则该总经理的“股权激励陷阱”覆盖全部股权, 也就是说, 及时把全部股权都归他, 也不会产生任何激励作用。企业中任何努力程度不为零的一员都有一段“股权激励陷阱”, 任何一员拥有股权都要先将“陷阱”填满之后剩余的部分才能产生激励作用。

二、企业子部门经理的股权激励

如果企业一个子部门的创利能力占整个企业的比重为t, 显然0<t≤1, (本文称其为效益比重t, 下同) , 最高经理层t=1。设该子部门的经理在没有激励时的初始努力程度也为y0, 则其对部门的绩效贡献为z0。如果让他持有a%的股权作为激励, 该子部门的经理同上文的总经理一样按照图1中的Z=Φ (y) 曲线确定自己的努力程度y, 从而产生对本部门的新的绩效贡献Z-Z0, 而其对整个企业的新的绩效贡献仅为: (Z-Z0) t。因此其个人边际收益为:

如果该部门经理和总经理占有相同的股权份额, 则他们的边际收益曲线关系为:

我们设图1中的MR2曲线便为该部门经理的边际收益曲线, 他确定的努力程度为y2, 产生对本部门新的绩效贡献为Z2-Z0, 如图1所示, 对整个企业新的绩效贡献仅为 (Z2-Z0) t。该部门经理的“股权激励陷阱”为:

如果该部门经理和总经理有相同的激励努力程度y0, 则他的股权激励陷阱的区间将是总经理的1/t倍。比较图1中的 (Z1-Z0) 和 (Z2-Z0) 可知:对部门经理的股权激励远没有对总经理的股权激励率高, 造成这个差别的原因仅仅是因为“t”的作用。这就告诉我们:如果部门经理 (甚至包括普通工人) 可以完全自由地参与整个企业的经营创新活动, 也就是消除了“t”这个与总经理的差别。再如果他们的y0、zmax和a%均与总经理相同, 那么其“股权激励陷阱”将缩小为和总经理的相同, 其股权的激励作用也将与总经理的相同。

三、监督成本不同的经理人员的股权激励比较

假设存在两个效益比重相同的部门经理 (经理1和经理2) , 他们的经营创新能力相同, 即zmax1=zmax2, 但由于二人所需的监督成本不同使得经理1更容易逃避监督, 从而经理1将必要的努力程度确定在y01, 而经理2确定在y02, 从而分别产生绩效贡献z01和z02。现使经理1和经理2都拥有a%的股权 (设a%可保证数额超过了他们的“股权激励陷阱”而产生激励作用) , 则经理1和经理2的收益函数和边际收益函数分别为:

因为zmax1=zmax2, 所以z1和z2为同一曲线z=Φ (y) , 由 (8) 式和 (10) 式可知, 经理1和经理2亦公用一条MR曲线, 因此他们在相同的努力程度yn净利润最大化, 二人的绩效贡献都提升到zn, 但经理1的绩效贡献提升的值 (zn-z01) 远大于经理2的绩效贡献提升值 (zn-z02) , 如图2所示。因此我们可以得出结论:同样的股权份额对监督成本高的, 也就是对确定的必要努力程度低的经理人员激励作用更有效。

四、对管理者和经营创新者的激励作用比较

在效益比重为t的部门里, 经营创新职能和管理职能分离, 由于管理工作对本部门的效益影响很小, 假设管理者付出与经营创新者相同的努力, 而对本部门的效益贡献仅是经营创新者的1/m倍。令创新者对本部门的绩效贡献和努力程度的关系曲线为zq=Φ (y) , 则管理者的关系曲线为zk=1/mΦ (y) 。现让二者均得到a%的股权, 则二者的边际收益函数分别为:

二者均在MC=MR处选择自己新的努力程度, 分别为yq和yk, 新的绩效贡献分别为zq-z0q和zk-z0k。如图3所示:

由此得出结论:股权激励对经营创新者比对管理者更有效。

五、不同经营创新能力的经营者股权激励作用比较

前面讨论的是不同阶层的经营者在经营创新能力相等的条件下进行的激励效率比较。实际上经营者的经营能力往往差别很大, 假设经理k和经理q主管的部门效益比重t相等, 而经理k的经营能力仅为经理q的1/m。这样分析的过程和结果就和上文“经营者和管理者激励作用比较”的相同, 这里不再赘述。于是我们得出结论:股权激励对经●营创●新●能力高的经营者比对能力低的经营者更有效。

六、讨论与结论

(一) 对总股本N的讨论

前面的 (5) 式占有股权份额a%的经理人员努力的边际收益函数:MR=t N a%z`, 那么在a%和t固定时, MR曲线随N的增大而上移, 从而使该经理人员确定更高的努力程度, 产生更有效的股权激励作用, 说明企业在扩张阶段随着N的增大, 可以增加覆盖了股权激励陷阱并已产生股权激励作用的经理人员的努力;而且可以让更多的人可以跨过“陷阱”开始持有股权, 产生激励作用。也就是说, 一个岗位作用既定的经理人员, 在确定是否处于股权激励陷阱阶段的是N●a%, 即现期股本的价值。只要他持有的股本在升值, 即使a%在变小, 但只要N●a%在增大, 该经理人员的努力就会增加, 从而说明了企业扩张时为扩股提供了较大的空间。这种向企业经理人员扩股的方式不但可以支持企业扩张时庞大的资金要求, 而且可以使整个企业的股权激励作用更有效。除了抵制恶意收购外, 企业股权的所有者更关心企业的效益, 只●要N●a%总值不变小, 他们是不会排斥扩股的这种激励作用的。

(二) 对生产工人持有股权的讨论

无论是因为其生产绩效占整个企业的效益比重是个很小的值, 或是因为缺乏经营创新能力, 或是因为其从事的是对企业的绩效影响不大的工作, 或是因为其工作的努力程度容易判断出来而使其已确定了一个较高的努力程度, 这其中任何一个原因都足以导致任何一个生产工人 (甚至包括低层和中层经理人员) 的股权激励陷阱覆盖了比高层经理人员大许多的区间。可以说生产工人的股权激励作用是低效的, 且生产工人为数众多, 即使每个生产工人分配很小的股权份额, 加起来也将是不小的比重, 这必将使高层经理人员可供用于激励的份额减小。除非任何一个经理人员的股权激励陷阱都覆盖了100%的股权份额, 这个时候无论股权如何分配都不影响企业的绩效, 激励作用完全失灵。

(三) 结论

经典激励机制理论述评 篇11

关键词:激励机制;需要理论;述评

激励机制理论的广泛研究开始于20世纪,心理学家提出理论并不断完善,陆续取得了很多丰硕的研究成果。

亚伯拉罕·马斯洛是美国行为科学家。1943年,在其出版的《人类动机理论》着作中,提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。从重要程度上来看,需要可以分为五种,依次排列为:生理需要,维持人类基本生存所必需的身体需要;安全需要,人类保证自己的身心免受伤害;归属和爱的需要,包括感情、友谊、接纳、归属等需要;尊重的需要;最高层次的需要是——自我实现的需要。

在我看来,马斯洛的需求层次论很大程度上体现了人类满足需要的过程和基本规律,标志着人类对自身需要分析进入一个崭新的时代,对其后的需要理论和相关的激励理论都起到了引导作用和深刻影响。但是其理论也存在片面性和局限性。比如,在一些特殊的时候,人的需要是复杂的,是不完全符合这五个层次的特性的。它是交叉的、甚至是模糊的。

赫茨伯格的双因素论又叫激励保健理论,是赫茨伯格提出来的。这个理论是在充分调查研究的基础上得出来的。实验小组对调查资料进行了整理,总结概括出了比较有代表性的能使员工得到满足的因素以及使员工感到不满足的因素。结果显示,在满意的因素中,工作任务的完成、工作目标的实现是主要的;而在不满意的因素中,环境不够人性化、人际关系不和谐是主要的。在他的理论中,他明确提出了激励因素和保健因素的概念。即工资本身相关因素称为激励因素,而与工作本身无关的称为保健因素。

首先,那些与工作本身相关的因素被称为激励因素,这些因素往往可以给予组织成员积极地情感体验,产生良好工作态度、提升工作满意度。而与工作本身无关常常引起消极体验的因素称为保健因素,比如领导的赏识、同行的认可、专业的发展、职务的提升、被人敬仰、前途光明等等。保健因素如果得到满足,人们会受到更有利的激发,比激励因素的作用发挥的还要好。从这个角度继续研究,传统的需要研究、激励方法都可能没有发挥最佳效果。激励因素在激励过程中有非常重要的作用,但只有激励因素对于激励过程效果不佳。同时,保健因素在激励过程中也扮演着重要的角色。保健因素如果能发挥良好的作用,就不能消除组织成员的消极体验。其次,赫茨伯格的保健因素对组织成员所起的作用于日常保健对人身体产生的有利作用相似。在身体未发生病变之前,消除可能产生危害的物质,虽然表面上看,没有起到祛病的疗效,但实际上它的作用却是不容忽视的,预防往往比治疗更容易,更有效果。在实施激励的过程中,保健因素就是起到预防作用,管理政策的公平、公开,管理方式的适当,和谐的人际关系、福利待遇优厚等等,当这些保健因素长期得不到满足,甚至达到让组织员工无法承受的程度时,他们就会强烈不满、产生去意。如果保健因素有良好的发挥时,却只能消除不良情绪,不能产生积极情绪。因为人们的积极情绪只能由工作本身引起。所以,如果人们感觉保健因素达到满意时,能与组织处于一种中立状态,是否能产生积极体验,决定作用还是激励因素。这就是为什么很多组织成员都处于一种既不满意、又不是不满意的特殊状态的原因。

该理论明确了只有同时满足激励因素和保健因素才能充分调动组织成员的积极性,从而提高生产效率。但该理论也存在一些局限性,它忽视了环境的重要影响作用,只考虑人主观的保健因素和激励因素。比如在一些激励因素和保健因素组织都给予良好注意的时候,如果环境不能提供相应的支持,这些因素也不能起到预先设想的效果。而且这一理论的应用上,其范围是模糊的,因为它只能说明员工满意度的问题,却不能完全代表激励机制是否恰当。所以,这一理论并没有超越马斯洛的需求层次论的影响范围和影响深度。

除了以上两种理论之外,麦克莱兰的成就需要理论也名噪一时。麦克莱兰提出的成就需要理论认为人的需要有三种:权力需要,指影响与控制其他人的欲望;友谊需要,指建立友好亲密的人际关系的愿望;成就需要,指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。内驱力能够使一些人有强烈的愿望把任务完成的更出色,工作更加有效率,自主性更强,希望可以达到目标,获得成功。对他们来说,所追求的是个人的成就感而不是成功以后所带来的奖励。麦克莱兰发现高成就需要者的特别之处在于:他们渴望把事情做得更完美。他们更倾向于选择一种环境是能够帮助他们更好的展示发掘自己处理问题的能力;他们更急于知道自己的工作效率是否优异,肯定的信息对他们来说极其重要,这是鼓励他们进行下一个挑战的动力源泉;相比简单的任务,他们更喜欢复杂富有挑战性的工作,可以更充分的展示自己的才华。但是麦克莱兰对与需要特征的划分是模糊的,在实际操作中却有相当的难度。比如权力需要与成就需要之间的界限经常是模糊的,在实际操作过程中就涉及到区分问题。

员工激励理论 篇12

关键词：物质激励,精神激励,激发热情

现代管理学认为:各项管理工作的核心是对人的管理, 作为一个现代企业来讲如何管好人, 用好人, 最大限度地激发员工的工作热情是搞好各项工作的关键, 那么怎样才能激发员工的工作热情呢?许多管理的实践证明:单靠物质激励不行, 单靠精神激励效果也不好。坚持物质激励与精神激励相结合, 并以精神激励为主, 才是激发职工工作热情的有效方法。

一、物质激励的必要性与局限性

物质激励是物质利益原则在思想政治工作和生产管理工作中的具体应用, 正确地认识和运用社会主义物质利益原则, 实行必要的物质激励对激发广大员工的工作积极性, 促进整个社会经济的发展有重大的作用。

1. 物质利益原则的重要性

物质利益是人类赖以生存和发展的必要条件。正确贯彻社会主义物质利益原则, 有利于调动各个方面的积极因素, 相反, 一个企业如果没有物质利益原则, 员工的工作积极性无法提高, 造成生产率下降, 企业经营管理混乱。分配中就会出现绝对平均主义, 这些都会挫伤单位、企业、干部、员工的工作热情, 使社会经济遭到严重的损失。在十一届三中全会以后, 党和政府采取积极措施, 正确贯彻物质利益原则, 国民经济得以新的发展。

2. 我国的国情决定了物质激励的必要性

物质激励是物质利益原则在思想政治工作和生产管理方面的应用, 其主要形式包括奖金和奖品等实物激励, 使劳动者由于工作的业绩不同, 而在物质收入方面有所差异, 从而提高员工的工作热情。

改革开放三十多年来, 我们国家在政治, 经济, 科学, 体育等各方面都取得了可喜的成绩, 但是, 我国的特殊国情决定了我们要在相当长的时期内继续发展社会主义商品经济, 为此, 我们对生产、工作、学习、科研方面成绩显著的个人和单位给以必要的奖金、奖品, 适当的提级加薪等物质激励, 是完全必要的, 它是由我国国情决定的。

但是, 物质激励并不是万能的, 它所激发的员工工作积极性和工作热情是有限度的, 因此, 在市场经济条件下, 不管是国有企业还是私有企业在管理好人的方面都不能单纯依靠物质激励, 必须与精神激励相结合, 才能激发员工的工作热情, 挖掘员工最大的工作潜能。

二、需要层次理论说明精神激励有强大的激发力量

所谓精神激励, 就是运用表扬先进, 给予荣誉等办法, 包括发给奖章、荣誉证书和授予光荣称号, 或者其他各种形式的表扬, 以此来激发人们的工作热情, 使他们为企业的兴旺而努力工作, 为国家的繁荣昌盛而奋斗。

美国心理学家马斯洛的需要层次理论告诉我们:人的需要是有层次的, 按其重要程度和发生的先后顺序由低级向高级发展的。人既有物质的需要, 也有 (安全、社交、尊严、自我实现等) 精神需要。因此, 在满足人们需要方面时, 既要有物质的, 又要有精神的。在市场经济条件下的今天, 我们不难发现, 传统的物质激励法开始出现局限性, 多数人主要更在意高层次的精神方面的需要, 以实现自己的人生价值, 如在2008年汶川地震中涌现出来的伟大人民教师谭千秋, 用自己的双臂作保护, 使四个学生获救的英勇献身精神;江苏盐城一位83岁的拾荒老人, 将自己拾荒多年积蓄下来的10万元钱捐献给青海玉树地震区, 他不为名不为利, 连政府颁发的捐赠书都不要, 说只想帮助受灾的人, 只想留下精神教育下一代。以上事例表明, 在人的需要总和中, 精神方面的需要不断增加。因此, 重视对员工的精神激励, 满足职工精神需要, 是必不可少的, 它能补偿物质激励的不足。实践证明, 满足员工精神上的需要所激发出来的力量强度更大。但是, 在现代企业的管理体制下, 片面强调精神激励, 忽视物质激励仍然是不可取的。

三、合理运用物质激励与精神激励理论

在社会主义初级阶段, 物质激励与精神激励是互为前提与条件, 它们之间既不是相互对立的, 也不能相互代替。只有将二者有机地结合, 思想政治工作才不会成为无源之水, 无本之木。

1. 物质激励不能代替思想政治工作

在改革开放、发展商品经济之初, 曾一度出现了用物质激励代替一切, 淡化精神激励的倾向。这种局面是由两种因素引起的, 一是企业领导把物质激励作为调动员工积极性的唯一方法, 致使部分员工认为自己与企业的关系就是赤裸裸的金钱关系, 工作上不主动、不进取, 长期下去势必造成员工对物质需要的期望值超过了企业生产的发展, 请问这样的企业管理还有效益吗?还有就是有的人自己把“金钱万能”奉若神明, 为了钱可以不择手段甚至丧失自己的良心, 武汉长江大学的学生救人事件的背后是附近打鱼船上那些人只捞死人不救活人 (原因是救活人没有钱赚) 的“金钱观”致使三位大学生永远的离开了我们, 由此可见, 片面强调物质激励, 忽视思想政治工作, 其教训是惨痛的。许多管理方面的残酷现实提醒我们;如不及时解决这个问题, 必定影响整个社会经济秩序的良性发展。要扭转这种倾向, 必须在企业加强思想政治工作。

2. 发展市场经济, 加强思想政治工作、扭转“一切向钱看”

社会主义市场经济条件下“思想政治工作仍然是经济工作和其他一切工作的生命线”, 它是建设社会主义市场经济的重要保证, 在我国特定的历史条件下实行物质激励的同时, 必须加强思想政治工作, 抓好爱国主义、集体主义、社会主义的思想教育, 同时搞好价值观, 人生观、世界观的教育不断提高人们的思想政治觉悟, 充分发挥人的主动性创造性。实践证明, 如果放弃了思想政治工作, 人们就会失去精神支柱, 在这种情况下, 单靠物质激励, 不仅不能激发员工的积极性, 甚至会腐蚀员工队伍。

3. 合理运用物质激励与精神激励相结合理论, 激发员工工作热情

20世纪50年代, 赫兹伯格发展了需要层次理论提出了“需要激励双因素理论” (维持因素和激励因素) , 也就是说人们的工作积极性的调动要靠物质激励和精神激励, 它要求我们的企业在管理上既要关心职工的物质生活需要, 又要关心职工的精神需要, 一个企业管理的水平、发展与壮大, 在很大程度上取决于物质激励与精神激励相结合的程度。华润雪花啤酒集团每年都要评选出一批优秀员工, 对这些优秀员工不仅要给予物质上的激励, 还要送他们出去旅游, 这种特殊形式的表彰既让先进的员工找到了自我价值实现的平台, 促使他们在工作中积极努力, 不断进取, 同时这些优秀员工在工作中会产生一种带动雪花啤酒集团所有员工奋发向上, 勇往直前的精神, 雪花啤酒集团在管理上正是将物质激励与精神激励完美地结合运用, 使得雪花啤酒集团的各项管理工作都取得了骄人的成绩, 雪花啤酒从2005年到2009年连续5年创全国销量第一, 雪花啤酒还是唯一进入全球销量前6名的中国啤酒品牌。

在社会主义市场经济条件下, 为了使我们的企业在管理上永远立于不败之地, 就要认真贯彻党的十四大精神:把物质文明和精神文明都搞好, 实行物质激励与物质激励相结合并以精神激励为主的激励原则, 对开拓创新、振兴社会主义经济成绩显著的先进集体, 先进个人进行表彰的同时, 适当地给予物质激励, 发挥员工最大的工作热情, 对不断地发展社会主义市场经济、建设富强、民主、文民、和谐的社会主义现代化国家有极大的指导作用。

参考文献

[1]周炜:《防止激励机制缺陷的逆向作用》, 载《企业管理》, 2009 (2)

[2]俞文钊:《现代激励理论与运用》东北财经大学出版社2006.10

[3]张蔚萍:《思想政治工作概论》陕西人民出版社1983.3

[4]何钟秀:《现代管理学概论》浙江教育出版社1988.12

[5]文跃然张兰:《认可激励计划》, 载《企业管理》2009 (3)