整合激励理论

整合激励理论（精选11篇）

整合激励理论 篇1

摘要：现如今,高校体育的培养是对学生身体素质教育的主要方法,全国普通高校体育课程教学指导纲要中要求全面发展体育课程,提高教师教学素质,为学生的身体健康发展负责。因此在高校篮球教学中,教师不仅培养学生理解有关体育理论知识,并在教学过程中利用情感教学激励学生,提升教学效果。该文主要研究整合激励理论在高校篮球教学中的应用,通过查阅大量有关资料,研究整合激励理论的意义,分析教学成果,并呼吁更多的教师采用整合激励理论进行体育教学。

关键词：整合激励理论,篮球,情感教学,教学效果

现如今,篮球已经成为众多人喜爱的体育项目,越来越多的人希望得以篮球教学,从而获得有关篮球运动的技巧,国家教育对高校体育教学任务进行规范:要求教师在篮球教学中培养学生学习兴趣,为学生营造快乐的学习气氛,在课堂教学中培养学生丰富情感体验,提高篮球教学质量,为我国体育事业培养更多的人才。因此,教师在教学过程中普遍采用整合激励理论进行教学。

1 整合激励理论教学的概述

整合激励教学是教师运用心理教学中的一种教学方法,这类情感教学起源于先秦时代,一直流传至今,整合激励教学在高校篮球中取得良好的效果。

1 . 1 激励教学中的哲学理念

教学标准要求高校教育谨遵马克思主义哲学思想,发展学生的社会实践能力,教导学生对社会的理解,培养学生对社会人际关系的处理能力,发展学生以人为本的思想,为学生树立正确的人生观、价值观,使学生得以全面健康发展。

1 . 2 结合心理学展开激励教学

通过心理学教育,每个人面对生活均有积极乐观的学习心理。教育的目的主要为通过创建学习环境,引导学生开发自己的学习潜力,发觉自己的优点。因此在高校篮球教学中教师根据学生的学习情况激励学生学习,例如对于身高有优势的学生,教师首先赞扬学生的身体素质,进而激励学生对篮球进行了解,锻炼学生的体育能力,表现自己的自我存在价值,对篮球事业献出一份力。

1 . 3 结合身体素质进行激励教学

人的大脑分为左脑和右脑,右脑主要代表学生的情感表达,丰富学生的想象能力。左脑是人类特有的语言表达,对于理科学习具有一定帮助。而小脑负责人类的运动天赋。在生理学中,人类的情感表达需要下丘脑、分泌有关情绪激素,促进四肢的运动等。对于篮球等体育运动教学中的整合激励理论,需要教师考虑学生的生理健康问题,而对学生进行针对性的布置任务,鼓励学生利用自己的优势完成教学任务。

1.4 整合激励理论

激励理论教学是根据人的心理及生理素质而制定的。青少年的学习需要教师的鼓励,在丰富学生的情感的同时培养学生对体育运动的兴趣爱好,通过教师对学生的任务规定,将情感教学与体育教学相结合。激励理论是教师对于学生的学习要求进行研究,满足学生的学习需求,提高学生的学习动力,通过正确的激励方式为学生提供表现平台充分发挥自己对于篮球运动的体育优势。

2 现如今篮球发展状况

现如今,科技进步迅速,我国体育发展教育主要目的为提高学生身体素质,锻炼学生的综合素质培养。因此篮球的发展面临许多问题,以下文章便针对我国目前的篮球发展进行分析总结。

2 . 1 学生面对体育锻炼缺乏学习动力

为了提升青少年的身体素质,在多数高校训练中,体育教学已经成为学生学习的主要内容,但由于教师的教学方法单一,导致学生在课堂表现 出厌学的现象, 从而影响教学质量。对 于篮球的教学,只有少数人对体育活动产生兴趣,大部分学生由于动作复杂等原因对篮球教学缺乏积极性。尤其对于身体素质本身较差的学生, 没有较多的精力参加体育活动,使体育课程的开设变得没有教学意义 。

2 . 2 教学方式枯燥无味

篮球运动对于大多人而言是一项充满乐趣的体育项目,因此教师在教学过程中应该改变以往的单一教学模式,丰富教学内容。在对于篮球运动技巧的讲解时,必要时刻可以进行示范动作,或通过多媒体视频教学,下载同学们喜爱的篮球明星的篮球比赛,在学生观看视频过程中理解有关篮球比赛规则,在比赛解说员的讲解下,了解相关体育术语,并在适当时刻进行详细讲解,使学生在轻松的学习环境下,掌握动作要领。除此之外,教师还应组建相关实践活动,考查学生对篮球知识的理解。

2 . 3 教师教学语言过于平淡

在学生学习过程中,教师是学生的引导者,在最初接触篮球运动时,部分学生难免会产生抵触心理,如果教师自己自身表现出平淡的教学心理,使学生对于所学内容也不会重视,因此激励式教学正适用于这种学习状况,教师用激励性语言使学生产生自信心,对于篮球的学习任务也充分发挥自己的才能尽力完成。只有具备了强烈的学习动力,并在学习过程中表现出自己的运动天赋,提高自己的综合素质,才实现了整合激励式篮球教学的教学目的。

3 整合激励理论在高校篮球教学的应用

通过教学实验,经过篮球激励式教学教案分析、整合激励理论的研究和课程设计的实践,发现利用激励性教学方法,使篮球式教学取得了较明显的教学效果。

3.1 教学教案分析

在过去的篮球教学中,教师对于有关篮球的理论知识进行详细讲解,实施分阶段、分过程的教学,对于有关体育动作的标准性缺乏细致的讲解,使学生对篮球的学习越发感到枯燥无聊,而产生厌学现象。自整合激励式教学模式的引入,明显发现学生在教师的引导下,主动学习有关动作技巧,对于繁多的教学任务也不再感到烦躁,反而对于教师的教学语言更加喜爱,对于教师对其赞扬的语言,学生在课堂学习过程中表现良好,并跟随教师的讲解思路提出自己独特的见解。

例如对于篮球比赛的规则,由于学生增强了对篮球的学习兴趣,而在课余时间自主安排观看篮球比赛视频,并对其比赛战术进行研究。因此在教师讲解的过程中,学生甚至比教师理解的更加详细,对于课本的教学内容进行详尽的补充说明。

3 . 2 在教学中利用整合激励教学方式

整合激励教学是指根据学生的学习要求进行激励性教学。教师在篮球教学中,关注学生的学习表现,对于学生遇到的困难,进行总结,并利用同一时间进行集体讲解示范;对于不同身体素质的学生,教师对每一位学生突破自己能力的同时均进行适当的鼓励, 提高学生学习动力。

例如在对于身材矮小的学生,教师主要锻炼其动作灵敏度,锻炼运球能力。在学生表现出优秀的成绩后,提高自己的投篮技术, 教师应对其提出公开性表扬。并鼓励其他学生努力练习,向表现优秀的学生学习。并向学生表明,表现良好的学生可以进入班级篮球队甚至校级篮球队,运用激励性语言激发学生学习兴趣。

3 . 3 加强实践操作能力

篮球的运动主要需要学生的实践能力,在对学生进行理论知识的培养时,主要锻炼学生的运动能力,提高学生的篮球技巧。在篮球课外活动课时,对学生的课堂表现进行分析,时刻观察学生的练习动作, 对于有所进步的学 生及时进行嘉奖。并 增加实践活动课,在增加实践操作的同时,提高教学质量。

4 结语

总而言之,现如今的篮球作为高校教学内容的主要课程内容,需要教师增加激励性教学语言,从学生的学习角度出发,对于学生表现出的进步及时进行激励,根据学生的学习需求安排教学任务, 增加课外实践活动,灵活运用整合式激励教学理论,锻炼学生的体育能力,提高学生身体素质。对于篮球教学的教案与激励理论相结合,在教学过程中,进行示范教学,确保每一位学生在篮球学习中均能得到乐趣,在愉快的学习气氛下提高篮球技术。

整合激励理论 篇2

赵英娣

辽宁广播电视大学锦州分校（锦州121000）

【摘要】奖励旅游20 世纪30 年代起源于美国，然后逐步扩展到全世界范围，欧美很多国家企业的奖励 资金都是以旅游方式支付的，诸多国际知名企业更是不惜重金打造自己的奖励旅游计划。但是我国奖励旅游市场尚处于初级阶段，无论是企业，旅行社还是目的地政府都没有完全的理解接受并利用奖励旅游。本文旨在根据激励理论论述“奖励旅游”的激励性，为企业澄清奖励旅游的概念和本质，使企业能够认识到“奖励旅游”不同于传统的“福利旅游”，而是一种重要的员工激励手段。关键词 奖励旅游 激励理论 激励效应

一、问题的提出

（一）奖励旅游概念的界定

根据国际奖励旅游协会（SITE）的定义，奖励旅游是现代企业管理的法宝，目的是协助企业达到特定的目标，并对实现该目标的参与人士，给予一个尽情享受、难以忘怀的旅游假期作为奖励。

奖励旅游是由企业提供一定的经费，委托专业旅游公司精心设计的“非比寻常”的一项集体性的旅游活动，且参与者均为企业最出色的员工。因此其旅游行程必须与普通的旅游团不同，并突出企业形象和企业文化教育，以此给客人留下终生难忘的经验。

（二）国内外奖励旅游发展现状的比较 奖励旅游是20 世纪30 年代起源于美国，然后逐步扩展到全世界范围的。目前美国一半企业都采取奖励旅游的办法激励员工，每年参加奖励旅游的美国人超过50 万人，所花费用大约为30 亿美元。在英国，企业五分之二的奖励资金是以旅游的方式支付的。在法国和德国，也有超过半数企业实行奖励旅游方式。在东南亚一些国家和地区如新加坡、香港等，奖励旅游非常流行，已成为企业奖励员工的主要方式。而在我国，奖励旅游市场的开发刚刚起步，并呈现如下特点：第一，采用奖励旅游的企业多是外资公司，合资企业，它们在奖励旅游市场中所占的比重远远大于国有企业；第二，企业间的经验交流和黄金周假日经济带动，越来越多的中国企业逐渐认识并开始接受奖励旅游；第三，地区发展不平衡，目前奖励旅游发展比较快的地区有广州，北京和上海。总体来讲，我国大多数行业内的企业缺乏对奖励旅游的了解，并没有将奖励旅游看做是企业的一种管理工具，而是视为一种职工福利，将费用视为企业的一种一次性消耗，并没有看到奖励旅游的长期激励效应。针对这种现状，本文旨在从激励理论角度并结合宏观经济数据论述在我国现阶段奖励旅游能够成为企业重要激励工具的作用机理。

二、激励理论综述

自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现代管理的实践，提出了许多激励理论。美国心理学家弗鲁姆于1964 年提出的期望理论，认为人们对工作积极性的高低，取决于他对这种工作能满足其需要的程度及实现可能性大小的评价。激励水平取决于期望值与效价的乘积，其公式是：激发力量= 效价×期望。美国心理学家斯金纳于1968 年提出的强化理论，认为人的行为的结果对动机有反作用。本文将主要应用马斯洛的需求层次理论，弗鲁姆的期望理论和斯金纳的强化理论来分析奖励对员工的激励作用。

三、根据激励理论分析奖励旅游的效应

（一）内容具有激励效应 根据马斯洛的需求层次理论，人类的五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，他们是通过内部因素才能满足的，一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。人的最迫切的需要才是激励人行动的主要原因和动力。笔者参与台湾国立师范大学组织的一项调查，在对“Amway”20 位经销商的焦点访谈中，全部被采访者均对奖励旅游过程中的尊荣感最为看重。由此可见，对于奖励旅游的参与者来讲尊重的需要和自我实现的需要才是最能够激励他们行动的主要原因和动力。

从宏观角度来看，马斯洛和其他的行为科学家都认为，一个国家多数人的需要层次结构，是 同这个国家的经济发展水平、科技发展水平、文化和人民受教育的程度直接相关的。戴维斯（K.Davis）曾就美国的情况做过估计，1935 年美国人对尊重和自我实现需要的要求占10%，而1995 年这一百分比达到56%。中国国内生产总值已经连续两个季度超过日本，成为亚太地区最为活跃的经济体，所以我国居民的整体需求层次也会随着生产力水平的提高发生改变。

（二）过程具有激励效应

从过程来看，奖励旅游要求企业应该首先制定奖励计划，规定奖励对象和奖励方法。奖励旅游的规划过程适应了弗鲁姆提出了人的期望模式：个人努力—→个人成绩（绩效）—→组织奖励（报酬）—→个人需要

（三）行为具有激励效应

根据斯金纳所倡导的强化理论，人们的行为是可以通过强化来控制和修正的。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。奖励旅游事实上是一种正强化，通过企业正式的奖励旅游计划不断向员工灌输一种思想，只要达到绩效目标，就会得到一次充满享受和荣耀的奖励旅游。并且获得奖励回来的人可以把这种荣耀感和奖励再次告诉其他人，达到群体影响的效果。奖励旅游这种形式，可以延长奖励对员工的刺激作用，相对于金钱和物质奖励更为有效。更重要的是，常年连续进行的奖励旅游会使员工产生强烈的期待感，对于刺激业绩成长可形成良性循环。

四、奖励旅游有效实施的前提

奖励旅游作为一个全球性的管理工具，可以帮助企业达到人员激励进而提升绩效的目标，但是奖励旅游绝不等于我们传统意义上理解的福利旅游。奖励旅游要想达到员工激励的目的，必须实现以下前提：

首先，转变观念，将奖励旅游视为企业激励员工的一种手段而不是向员工提供的一种福利。其次，奖励旅游计划应该公正透明，与企业其他激励手段一样，根据公平理论，员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉，奖励旅游必须让制度说话。最后，企业应该选择专门人员与委托旅行社共同设计行程和各种活动安排，提高活动的品质。其旅游行程必须与普通的旅游团不同，除一般的游玩体验外，还要求有广阔的接触层面，并突出企业形象和企业文化教育，以此给客人留下终生难忘的经验。

五、小结

奖励旅游是现代管理为达到特定的目标，以内部员工和外部客户为对象，以免费旅游为奖励措施的一种激励机制，反映了现代管理手段的一种创新。世界每年奖励旅游客源达到350 万，其中美国占到50%，而中国目前只占1%。通过本文的论述，奖励旅游在一定程度上超出了企业员工原来对企业的期望和感知得利，会大大提高了员工的积极性和对企业的忠诚度，对企业有其不可估量的作用。

参考文献

整合激励理论 篇3

关键词：物流银行；现代激励理论；激励机制

中图分类号：F812.42 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）23-0132-02

1 概 述

物流业作为我国国民经济的支柱产业，与金融行业呈现出不断融合的趋势，在物流与资金流的相互作用下，物流银行应运而生。所谓物流银行，即指商业银行以物流产品质押作为授信条件，借助物流企业物流信息管理系统，面向中小企业提供金融服务和物流服务等综合服务的一种业务。

物流银行为银行与中小企业间搭建桥梁，不仅有利于银行降低风险成本，还可以为中小企业提供更好的融资机会。但物流企业与银行间存在利益博弈，不乏物流企业背叛银行，与中小企业联盟，进而损害银行利益等问题存在。因此，研究物流银行的激励机制问题，对解决中小企业融资问题，促进物流企业与银行长久合作具有重要的现实意义。

2 文献回顾

随着物流业与银行业的融合联动发展，物流银行激励监督等问题引起众多学者的关注。

例如，徐鹏，王勇和杨金（2008）[1]基于委托代理理论，从激励和监督两角度研究融通仓模式下银行与第三方物流企业的关系，并提出最优激励系数、最优努力水平等的确定方法；

于萍和徐渝（2010）[2]基于三方契约背景，从完全信息和不完全信息角度分别建立激励模型，提出两种情况下的最优激励合同；

王燕和蒋露（2012）[3]引入银行、物流企业和融资企业三个博弈主体，分析银行选择监管决策的条件；

韦燕，孙朝苑和帅斌（2012）[4]应用委托代理理论，构建激励模型和设计激励契约，研究存货质押贷款业务过程中，银行对第三方物流企业的激励问题；

周雪敏，徐鹏和邓哲锋（2015）[5]考虑信息不对称条件下，构建模型研究不同监管力度对第三方物流企业的影响。

综上所述，国内学者对物流银行的激励监督研究大多集中于确定银行的最优激励系数，物流企业的努力水平等。

基于此，本文试图基于现代激励理论，遵循博弈的指导思想，构建物流银行的激励机制模型，为促进物流银行可持续发展提供保障。

3 现代激励理论与博弈

激励理论最早起源于二十世纪初，以华生的行为主义心理学为代表。随着心理学的不断发展，激励理论也不断丰富，诞生了新行为主义强化理论，人本主义心理学激励理论等。

而在二十世纪70年代以后，伴随经济学、博弈论的兴起，激励理论有了突破性进展，发展为现代激励理论。现代激励理论分为显性激励理论和隐性激励理论两大类，信息不对称是其研究的一个重要背景，主要包括激励合约设计、信誉和文化激励等内容。

现代激励理论的发展与博弈论有一定关联，现代激励理论更侧重内在激励因素研究，企业激励不再简单是委托方控制代理方行为的一种手段，而应该是双方达成共同利益联盟的一种合作方式。因此，现代激励理论更强调合作联盟。

4 物流银行激励机制模型

4.1 物流银行激励机理

现代激励理论将人类的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五大类，结合马斯洛需要层次理论，从显性和隐性两个激励层次，分析物流银行的激励机理。

4.1.1 显性激励层次

物流银行的显性激励层次主要借助于物质手段进行激励，旨在满足物流企业的基本需求，巩固物流企业和银行的合作关系，主要包括报酬激励、增值利益激励、成本补偿激励和资金风险控制激励等内容，以激励合约的形式约束。

其中，报酬激励是指银行为物流企业监督中小企业的行为支付的劳动报酬；增值利益激励是当物流企业与银行合作，银行不会独自吞享合作收益，反而愿意分配一定比例的增值收益激励物流企业的行为，以维持后续合作；成本补偿激励是当物流企业监管中小企业成本过大时，影响甚至损害物流企业自身利益时，银行会给予适当的补偿；资金风险控制激励是在物流企业面临资金问题时发挥作用的激励手段，银行鉴于和物流企业的合作伙伴关系，当物流企业内部出现资金流断裂等严重问题时，银行可适当给予物流企业融资优先条件，以降低物流企业资金风险。

4.1.2 隐性激励层次

物流银行的隐性激励层次借助虚拟的潜在的激励手段，旨在提升物流企业和银行的长久合作关系，主要包括信誉激励、责任激励和目标激励等内容。

其中，信誉激励是指银行会定期对物流企业进行信用综合评价，如果在合作过程中，物流企业自始至终都遵守合作条约，没有勾结中小企业，银行将提高对物流企业的信用评价，而较高的信誉等级又为物流企业自身的融资减少了门槛和阻碍；责任激励即银行明确物流银行中物流企业应承担的责任，为促进物流银行系统正常、健康运行，物流企业必须积极履行监督中小企业的职责；目标激励是银行给予物流企业制定的短期和长期目标，只要物流企业有效完成银行的期望目标，银行便会给予适当奖励。

4.2 物流银行激励机制

融合物流银行激励机理，顺应现代激励理论联盟合作的趋势，在合作博弈思路的指导下构建物流银行的激励机制循环系统。

银行和物流企业作为物流银行激励系统的两个主要参与者，银行是激励主体，物流企业是被激励对象。银行为防止物流企业与中小企业合谋骗取其贷款，损害银行利益，银行必须对物流企业采取有效的激励措施，主要分为物质激励和信誉激励，只要物流企业积极配合银行，充分发挥对中小企业的监督作用，银行分配一定比例的增值利益奖励物流企业的合作行为，同时会视物流企业的诚信行为给予信誉奖励，提升物流企业信用评级，更利于物流企业日后的融资活动；物流企业一旦满意银行的激励措施，便会激发其合作的积极性，认真履行自己的监督职责，并适时向银行反映中小企业质押物资的情况；通过银行与物流的激励合作，双方的利益必然增加，一方面银行的信贷风险大大降低，另一方面，物流企业的信誉提升；鉴于双方理性人的特征，均以追求自身利益最大化为目标，银行看到激励措施取得成效将有意愿继续激励，而物流企业从自身利益角度考虑也会选择继续合作，如此循环，形成物流银行良性激励机制，也从某种程度上解决中小企业融资难问题。

5 对策建议

结合现代激励理论和合作博弈基本思想，从物流银行中的银行一方考虑，提出激励对策建议，以期推动物流银行健康、可持续发展。

5.1 丰富显性激励手段

从显性激励角度来讲，为巩固基础层面的物流银行内部合作关系，刺激物流企业合作行为，银行必须丰富物质激励手段，适当创新物质激励机制，实现多样化的激励渠道，除支付合理的报酬以肯定物流企业的行为以外，可在物流企业资金管理方面提供帮助等，且银行需注意考虑物质激励的额度不能小于物流企业的监管成本，否则，物流企业出于企业利益考虑，缺乏合作意愿和动机，势必放弃合作。

5.2 提升隐性激励层次

从隐性激励角度来讲， 为进一步提升物流银行内部合作关系，充分调动物流企业的合作积极性，银行必须对隐性激励引起足够重视，在信誉激励等方面下足功夫。拓宽隐性激励渠道，在更高层次水平上激励物流企业合作行为。

5.3 确定合理激励强度

银行要想通过与物流企业合作，通过物流企业监督中小企业的质押物等情况，来降低银行自身的金融风险，必须给予物流企业一定的激励，充分调动物流企业的积极性。

但银行的激励强度必须合理，激励强度不够，物流企业极有可能与中小企业合谋，共同骗取银行信贷，给银行造成损失；但激励过度，物流企业可能拿钱不干事。所以银行必须与物流企业达成一个最佳激励强度。

5.4 延长激励持续性

银行激励持续性的影响除了物质激励，更多侧重的是信誉激励。对于积极合作的物流企业，银行会将物流企业信誉评级与其日后自身的融资活动直接挂钩，延长激励持续性，从融资角度某种程度上制约物流企业的不诚信行为。

但同时银行也必须加强信誉监督，及时监控物流企业的信用情况，防止物流企业勾结中小企业，损害自身利益。

5.5 完善惩戒机制

物流银行必须完善和规范内部惩戒机制，银行结合激励和监督两种手段，一旦发现物流企业与中小企业合谋骗取信贷时，银行会给予物流企业高额罚款或降低物流企业信誉等级、限制其日后的融资额度，甚至列入融资黑名单等。

通过加大惩戒力度，达到降低物流企业叛变可能性的目的，从而降低银行金融风险。

参考文献：

[1] 徐鹏，王勇，杨金.基于委托模式融通仓的银行对第三方物流激励和监 督[J].管理科学，2008，21（1）：108-114.

[2] 于萍，徐渝.存货质押三方契约中银行对物流企业的激励[J].运筹与管 理，2010，19（3）：94-99.

[3] 王燕，蒋露.物流金融中基于博弈的银行监管决策分析[J].物流技术，

2012（23）：13-14.

[4] 韦燕，孙朝苑，帅斌.存货质押业务中银行对第三方物流的激励契约设 计[J].物流技术，2010（12）：73-77.

[5] 周雪敏，徐鹏，邓哲锋.信息不对称下委托模式融通仓银行对第三方物 流的激励和监督[J].西南师范大学学报（自然科学版），2015，40（5）：

企业知识型员工的激励整合研究 篇4

随着我国经济的不断发展，我国的经济模式开始由劳动密集型向智力密集型方式转变，在这一过程中，知识型员工正发挥着越来越重要的作用。知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”，他们的特点主要有

1. 具有较高的专业知识水平及潜在价值

2. 突出的创新能力和学习能力

3. 较强的成就动机，希望自己的行为能够产生更大的价值被社会接受

4. 工作的高流动性

除此之外，知识型员工还具有工作的高度自主性和复杂性等特点。

二、知识型员工成长过程激励

对知识型员工激励时必须考虑他们真正的需求所在。“以需供给”才能达到更佳的激励作用。近年来国内外学者对知识型员工的激励因素进行了大量的调查和研究 (见下表) ，由于中外文化上的差异、社会价值观的不同，对知识型员工激励的研究结果有所差异。我国员工更多的是受集体主义思想的影响;另外国内的研究结果差异更多的是由企业性质、工作性质和地域的不同造成的;同时，样本的选择和采集也是影响调查结果的重要因素。剔除这些因素的影响，知识型员工可以无差异地加以激励吗?本人认为知识型员工在不同的成长阶段，需求是不同的，激励因素也是多维的，要对员工的不同发展阶段进行针对性的激励，同时企业的宏观环境也是激励重要影响因素。

1. 知识型员工成长的微观激励分析

本文对知识型员工的成长划分为探索期、发展期和成熟期三个阶段。探索期通常为知识型员工开始工作的初期，事业处于不断的摸索与动荡阶段;发展期是知识型员工事业生活已趋于稳定，处于人生的快速发展阶段;对于事业成熟期的人士来说，他们在物质或精神方面都已得到了一定的满足，激励的侧重点又有所不同。

(1) 处于事业探索期知识型员工的有效激励

知识型员工更重视个人成长而淡泊薪酬影响，薪酬更多的应是保健因素。但是处于事业探索期的知识型员工，由于事业不稳定，薪酬就成为员工及家庭的主要生活保障，因此对薪酬的迫切需求就成为其工作的主要动力。但这并不是说其它的激励因素就不重要，个人成长、成就动机仍是知识型员工成长的主要动力，只是从短期效应来看，薪酬激励所占的比重更大。

(2) 处于事业发展期的知识型员工的有效激励

该阶段的知识型员工已具有一定的经验和资金积累，薪酬明显的由事业初期的激励因素向保健型因素倾斜，此时员工个人的成长与发展，追求社交、尊重与自我实现的需求是成长的主要动力。

(3) 处于事业成熟期的知识型员工的有效激励

据郑超、黄攸立对国有企业的知识型员工激励机制的调查显示：虽然年龄越大，收入越高，但更看重收入的激励作用。究其原因，当知识型员工处于事业成熟阶段时，金钱财富不仅体现了企业与员工的“等价交换”，更多的是因为员工认为此时的报酬是其自身价值的一种体现，员工所追求的是薪酬背后所象征的含义，是一种身份，一种成就感的满足。员工倾情于“有成就感的工作”。此时我们可以采取一些非薪酬激励的手段，如使用荣誉、地位激励等。

2. 知识型员工的宏观激励分析

综合国内外学者对知识型员工的研究，影响员工激励动机的宏观因素为薪酬、环境、公司制度三类，企业通过加强这些因素的建设，能够有效地满足知识型员工的需求。

(1) 为员工提供具有竞争力的薪酬

薪酬是员工衡量自我价值的基本标准，它的高低直接决定着员工工作的积极性和劳动效率，因此满意的薪酬是激励员工的基本措施之一。企业在制定公司薪酬制度时，一要确保公司内部的公平性，做到“同工同酬，奖惩分明”;另一方面要注重人才的市场价值，做到不低于行业内同级员工的薪资水平，从而减少员工的流动性。采用较高的薪资福利能够满足员工的生活、心理双面需要，为公司的智力资本积累提供保证。薪酬无论是作为保健因素还是作为激励因素，在企业与员工这种雇佣与被雇佣的关系中都是必不可少的重要因素。

(2) 创造良好的工作环境

这里所说的环境主要包括：企业内部融洽氛围的营造和组织内学习型组织的建立。

(1) 企业内部融洽氛围的营造

美国媒体曾评论：为什么中国没能超越日本，最主要的原因就是缺乏团队精神，缺乏协作的能力。因此，企业内部和谐的合作氛围对企业的发展至关重要。在营造合作氛围的过程中，重在加强内部的有效沟通，有效的沟通使公司内各个部门之间信息通畅，使团队成员之间互相信任、坦诚相待形成和谐的工作环境，从而增强员工的凝聚力和提高工作效率，发挥1+1>2的整合优势。

(2) 学习型组织的建立，从宏观层次上为知识型员工价值的实现提供了保障

知识型员工视公司为其提供学习机会是最高的奖赏、最大的信任;同时作为知识型员工，他们的薪金是比较有保障的，来到企业更主要的是寻求自我价值的实现，学习型组织的建立就是要在企业内部营造一种学习氛围，为员工的成长提供条件，最终形成企业的核心竞争力。

(3) 从公司制度层面加强员工基本激励建设

公司制度层面的激励建设主要是指加强公司的员工援助计划(EAP)制度。

(1) 缓解压力促进成长

知识型员工从事的是具有挑战性和创造性的工作，同时社会、企业内部的激烈竞争容易导致员工严重的心理及精神问题。处于探索期和发展期的知识型员工承担着家庭的重担，情况会更复杂一些。通过实施EAP计划，企业从组织诊断、事前预防、事后援助等各个环节全方位地帮助员工解决压力，激励员工变压力为提高自身心理素质和工作绩效的动力。

(2) 情感培养焕发员工工作热情

通过实施EAP计划，企业从员工的心理、法律、理财、健康等多方面帮助他们解决生活中的实际问题，这种人性化的关怀激励了员工强烈的工作热情，有助于提高员工对企业的忠诚度。

(3) 为知识型员工自我能力发展提供保证

EAP咨询人员通过对员工个性、能力、知识结构等方面的了解，帮助他们设计个人学习计划和职业发展规划，使员工的知识结构和能力更适应企业的发展要求。

三、总结

由于知识型员工自身的特性决定了对他们的激励是一项系统工程，本文通过对员工成长过程中的激励进行有效的细分，同时从宏观层面上分析了企业要为员工提供从薪酬、环境、制度方面的有效激励保障，希望提供这样一种整合的激励模型(如图所示)促进对知识型员工的激励效果，从而提高员工的忠诚度，降低知识型员工的高离职率。

摘要：知识型员工激励是一项系统工程, 需要从不同的维度加以探讨, 本文通过对员工成长过程中的激励进行有效的细分, 同时从宏观层面上分析了企业要为员工提供从薪酬、环境、制度方面的有效激励保障, 以期以这种整合式的激励提高企业对知识型员工的激励效果, 从而培养较高的忠诚度。

关键词：知识型员工,特征,激励

参考文献

[1]郑超黄攸立:国有企业知识型员工激励机制的现状调查及改进策略[J].2001 (S1) :30～33

[2]彭剑锋张望军:如何激励知识型员工[J].中外管理, 1999, (8) :36～38

激励理论案例分析 篇5

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。

他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。

高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的 做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

根据案例请回答下列问题：

（1）立达公司采取了哪些激励方法？

（2）结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分）答案要点：

（1）① 思想政治工作。通过思想政治工作，使组织中的成员看到自己的利益时可以同组织的利益取得一致的。而在两者利益不完全一致时，则要求组织的 每个成员能以组织利益为重，顾全大局，顾全整体。② 奖励。对人们取得的工作成效给予奖励，会给人们的动机起到强化作用。因为这使人看到了自己的成就，得到了尊重或取得了信任和社会地位。③ 职工参加管理。所谓参加管理是指在不同程度上让职工和下级参加组织决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位来商讨组织中的重大问题，可使下级和职工感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益同组织的利益，组织的发展密切相关而产生强烈的责任感。④ 工作内容丰富化。工作丰富化是指试图把一种更高的挑战性和成就感体现在工作（职务）中。它不同于工作内容的扩大，它可以通过赋予多样化的内容而使一个工作丰富起来。

（2）美国心理学家马斯洛提出需要层级理论。他认为人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级需求。他还断定，当一组需求得到满足时，这组需求就不再为激励因素了。他将个人的需求分为生理需求，安全需求，社交和爱情的需求，自尊与受人尊重的需求以及自我实现的需求。由于每个人的需求各不相同，因此管理者必须用随机制宜的方法对待人们的各种需求。在工作中，管理者要注意决定这些需求的各个特性，愿望和欲望。在任何时候，管理者都应考虑到人的各种需求。

美国心理学家赫茨伯格提出了双因素理论。他通过调查，发现人们对诸如本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定以及个人生活所需等等，如果得到后则没有不满，得不到则产生不满。这类因素统称为“保健因素”。此外，他还发现人们对诸如成就、赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中的成长、责任感等，如果得到则感到满意，如果没有得到则没有满意。这一类的统称为“满意因素”。保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关。赫茨伯格认为，保健因素不能直接起到激励员工的作用，但能防止员工产生不满的情绪。保健因素改善后，职工的不满情绪就会消除，并不会导致积极后果，职工职能处于一种既非满意，又非不满意的中心状态；激励因素才能产生使员工满意的积极效果。

美国心理学家麦克莱兰提出激励需求理论，认为人的基本需要有三种，即成就、权力、社会需要、这一研究是值得重视的。因为任何一个组织及每一个部门都代表了实现某些目标而集结在一起的工作群体。所有这三种动力，对管理工作 2 都有特别的关系。

案例2：李强的困惑

李强已经在智宏软件开发公司工作了6年。在这期间，他工作勤恳负责，技术能力强，多次受到公司的表扬，领导很赏识他，并赋予他更多的工作和责任，几年中他从普通的程序员晋升到了资深的系统分析员。虽然他的工资不是很高，住房也不宽敞，但他对自己所在的公司还是比较满意的，并经常被工作中的创造性要求所激励。公司经理经常在外来的客人面前赞扬他：“李强是我们公司的技术骨干，是一个具有创新能力的人才……。”

去年7月份，公司有申报职称指标，李强属于有条件申报之列，但名额却给了一个学历比他低、工作业绩平平的老同志。他想问一下领导，谁知领导却先来找他：“李强，你年轻，机会有的是。”

最近李强在和同事们的聊天中了解到他所在的部门新聘用了一位刚从大学毕业的程序分析员，但工资仅比他少50元。尽管李强平时是个不太计较的人，但对此还是感到迷惑不解，甚至很生气，他觉得这里可能有什么问题。

在这之后的一天下午，李强找到了人力资源部宫主任，问他此事是不是真的？宫主任说：“李强，我们现在非常需要增加一名程序分析员，而程序分析员在人才市场上很紧俏，为使公司能吸引合格人才，我们不得不提供较高的起薪。为了公司的整体利益，请你理解。”李强问能否相应提高他的工资。宫主任回答：“你的工作表现很好，领导很赏识你，我相信到时会给你提薪的。”李强向宫主任说了声“知道了！”便离开了他的办公室，开始为自己在公司的前途感到忧虑。

问题：

（1）用双因素理论解释李强的忧虑、困惑。

（2）谈一谈企业应如何做才能更好地、有效地激励员工。

参考答案：

（1）导致李强忧虑、困惑的原因是企业激励工作存在一定的问题：

① 激励理论中的双因素理论将影响工作效率的因素分为两类：保健因素和激励因素。

② 保健因素是指人们对本组织的政策和管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定及个人生活所需等，如果得到满足的话，则可以消除员工对企业的不满情绪，如果得不到满足的话，则员工就会产生对企业的不满情绪。尽管保健因素不能起到激励作用，但却是人们有效工作的必要条件，能防止职工产生不满情绪。该公司对李强忽略了保健因素而导致了李强的忧虑。

③ 激励因素，包括赏识（认可）、艰巨的工作、晋升和工作中成长、责任感等因素，如果得到则感到满意，得不到则没有不满意；它能产生使职工满意的积极效果。但企业必须提供某些条件以满足保健因素的需要，才可以保持人们一定的工作积极性。该公司只注重了激励因素，而忽略了保健因素。

（2）要取得有效的激励效果，该公司主管人员必须做到： ① 坚持物质利益原则； ② 坚持按劳分配；

③ 随机制宜，创造激励条件； ④ 以身作则，发挥榜样的作用。

案例3：民营企业老板的困惑

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案要点：

（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。

（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

案例4：企业组织结构调整

某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。

问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

答案要点：

（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。

（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。

案例5：企业培训工作

随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。

问题： 如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。

答案要点：

（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单

一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑。

（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。

（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。

案例6：比特丽公司组织管理

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。公司每年的销售额达90多亿美元。多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长。

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？（2）你对德姆的激励方法有何看法？（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

答案要点：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好。现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力。在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力。比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力。

（2）德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用。要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用。

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作。在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右。参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策。注意，只有直线主管才是决策者。其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉。

案例7：不同文化背景下的沟通冲突

请阅读下面的一段对话：

美国老板：完成这份报告要花费多少时间？ 希腊员工：我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板：你是最有资格提出时间期限的人。希腊员工：十天吧。

美国老板：你同意在15天内完成这份报告吗？ 希腊员工：没有做声。（认为是命令）15天过后，美国老板：你的报告呢？

希腊员工：明天完成。（实际上需要30天才能完成。）美国老板：你可是同意今天完成报告的。第二天，希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

（1）在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有不同的解释和归因。

（2）在案例的对话中，美国老板问希腊人完成报告的时间，实际上是在征求希腊员工的意见（这是与美国管理的传统习惯有关），而希腊员工并非不知道完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令（希腊员工习惯于命令式的管理）。15天过后，美国老板要报告（要信守承诺），而希腊员工已经尽力把30天的工作用16天完成了（并且认为延迟些时间没有问题）。希腊员工认为美国老板找麻烦，因此不得已而辞职。

（3）因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

案例8：伦迪汽车分销公司

伦迪汽车分销公司是一家新成立的企业，下设若干销售门市部。

公司刚成立时，为具体体现民主管理，制订了若干的责任制度，运转尚属顺利。随着时间的推移，员工中相互推诿的事情时有发生，但在处理这种事情时，又说不清谁应承担责任，以致有的事情就不了了之。为了推进民主管理，公司力争让下属参与某些重要决策。他们引进了高级小组制度，从每一个销售门市部挑选一名非管理者，共挑出五人，公司主管人员每月与他们开一次会，讨论各种问题的解决方法和执行策略。尽管如此，但人们的积极性并没有充分的调动起来。

经过两年的经营，公司的营业收入有了一定的增长，但企业的税前利润增长不快，第二年比第一年只增长1.8%。这给主管人员带来很大的苦恼。问题：

（1）公司制定了责任制度，却又出现责任不清，请分析什么原因？ 答：责任原理包含了明确每个人的职责；职位设计和权限委授要合理；奖惩要分明、公正而及时。伦迪公司虽然制订了责任制度，但在明确每个人的职责、职位设计和权限委授可能都做得不周到，因而出现责任不清、相互推诿的事情时有发生。

（2）从人本管理分析，应该如何调动员工的积极性？

答：要调动员工的积极性，贯彻“以人为中心”的人本原理是非常重要的。伦迪公司让下属五个非管理人员参与讨论问题的会议，并没有调动大家的积极性，以致经营二年，税前利润增长不多。这是要注意的。

（3）请你为公司经济效益增长慢的原因作简要分析。

答：主要原因：a.人的积极性未充分调动起来；b.奖惩要分明、公正而及时，会使员工认真、勤奋地工作；c.职位设计和权限委授并不理想，因而处理事情就不得力。

案例9：LE集团的沟通障碍

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍的总经理陈某，陈某在广东一带是很有名气的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。

请问：从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。参考答案：

（1）进行有效的沟通则要求： ① 表达清楚；② 传递准确；③ 避免过早评价；④ 消除下级人员的顾虑；⑤ 管理者进行积极沟通；⑥ 对情报过程加以控制。

（2）陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④，即表达不 清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。

经典激励机制理论述评 篇6

关键词:激励机制;需要理论;述评

激励机制理论的广泛研究开始于20世纪,心理学家提出理论并不断完善,陆续取得了很多丰硕的研究成果。

亚伯拉罕·马斯洛是美国行为科学家。1943年,在其出版的《人类动机理论》着作中,提出人类的需要是有等级层次的,从最低级的需要逐级向最高级的需要发展。从重要程度上来看,需要可以分为五种,依次排列为:生理需要,维持人类基本生存所必需的身体需要;安全需要,人类保证自己的身心免受伤害;归属和爱的需要,包括感情、友谊、接纳、归属等需要;尊重的需要;最高层次的需要是——自我实现的需要。

在我看来,马斯洛的需求层次论很大程度上体现了人类满足需要的过程和基本规律,标志着人类对自身需要分析进入一个崭新的时代,对其后的需要理论和相关的激励理论都起到了引导作用和深刻影响。但是其理论也存在片面性和局限性。比如,在一些特殊的时候,人的需要是复杂的,是不完全符合这五个层次的特性的。它是交叉的、甚至是模糊的。

赫茨伯格的双因素论又叫激励保健理论,是赫茨伯格提出来的。这个理论是在充分调查研究的基础上得出来的。实验小组对调查资料进行了整理,总结概括出了比较有代表性的能使员工得到满足的因素以及使员工感到不满足的因素。结果显示,在满意的因素中,工作任务的完成、工作目标的实现是主要的;而在不满意的因素中,环境不够人性化、人际关系不和谐是主要的。在他的理论中,他明确提出了激励因素和保健因素的概念。即工资本身相关因素称为激励因素,而与工作本身无关的称为保健因素。

首先,那些与工作本身相关的因素被称为激励因素,这些因素往往可以给予组织成员积极地情感体验,产生良好工作态度、提升工作满意度。而与工作本身无关常常引起消极体验的因素称为保健因素,比如领导的赏识、同行的认可、专业的发展、职务的提升、被人敬仰、前途光明等等。保健因素如果得到满足,人们会受到更有利的激发,比激励因素的作用发挥的还要好。从这个角度继续研究,传统的需要研究、激励方法都可能没有发挥最佳效果。激励因素在激励过程中有非常重要的作用,但只有激励因素对于激励过程效果不佳。同时,保健因素在激励过程中也扮演着重要的角色。保健因素如果能发挥良好的作用,就不能消除组织成员的消极体验。其次,赫茨伯格的保健因素对组织成员所起的作用于日常保健对人身体产生的有利作用相似。在身体未发生病变之前,消除可能产生危害的物质,虽然表面上看,没有起到祛病的疗效,但实际上它的作用却是不容忽视的,预防往往比治疗更容易,更有效果。在实施激励的过程中,保健因素就是起到预防作用,管理政策的公平、公开,管理方式的适当,和谐的人际关系、福利待遇优厚等等,当这些保健因素长期得不到满足,甚至达到让组织员工无法承受的程度时,他们就会强烈不满、产生去意。如果保健因素有良好的发挥时,却只能消除不良情绪,不能产生积极情绪。因为人们的积极情绪只能由工作本身引起。所以,如果人们感觉保健因素达到满意时,能与组织处于一种中立状态,是否能产生积极体验,决定作用还是激励因素。这就是为什么很多组织成员都处于一种既不满意、又不是不满意的特殊状态的原因。

该理论明确了只有同时满足激励因素和保健因素才能充分调动组织成员的积极性,从而提高生产效率。但该理论也存在一些局限性,它忽视了环境的重要影响作用,只考虑人主观的保健因素和激励因素。比如在一些激励因素和保健因素组织都给予良好注意的时候,如果环境不能提供相应的支持,这些因素也不能起到预先设想的效果。而且这一理论的应用上,其范围是模糊的,因为它只能说明员工满意度的问题,却不能完全代表激励机制是否恰当。所以,这一理论并没有超越马斯洛的需求层次论的影响范围和影响深度。

除了以上两种理论之外,麦克莱兰的成就需要理论也名噪一时。麦克莱兰提出的成就需要理论认为人的需要有三种:权力需要,指影响与控制其他人的欲望;友谊需要,指建立友好亲密的人际关系的愿望;成就需要,指达到标准、追求卓越、争取成功的需要。内驱力能够使一些人有强烈的愿望把任务完成的更出色,工作更加有效率,自主性更强,希望可以达到目标,获得成功。对他们来说,所追求的是个人的成就感而不是成功以后所带来的奖励。麦克莱兰发现高成就需要者的特别之处在于:他们渴望把事情做得更完美。他们更倾向于选择一种环境是能够帮助他们更好的展示发掘自己处理问题的能力;他们更急于知道自己的工作效率是否优异,肯定的信息对他们来说极其重要,这是鼓励他们进行下一个挑战的动力源泉;相比简单的任务,他们更喜欢复杂富有挑战性的工作,可以更充分的展示自己的才华。但是麦克莱兰对与需要特征的划分是模糊的,在实际操作中却有相当的难度。比如权力需要与成就需要之间的界限经常是模糊的,在实际操作过程中就涉及到区分问题。

不同激励理论在团队激励中的应用 篇7

人类的行为是为了满足自身的需要而产生的,在行为的过程中,由于需要而产生行为的动机,行为动机促使行为被激发,并获得行为的结果。行为的结果有可能满足需要,也会不能满足需要,对于不能满足需要的行为,行为人可能改变行为方式,重新追求需要的满足,也可能放弃需要,停止相应的行为。在管理学中,广义的激励是指激发鼓励,调动人的热情和积极性。从诱因和强化的观点看,激励是将外部适当的刺激转化为内部心理动力,从而增强或减弱人的意志和行为。正是因为人类行为可以通过外部力量进行激发和改变,管理学中形成了相应的激励理论。管理中激励的实质就是,通过各种手段激发人们对需求的动机,并引导人们的行为按照组织设定的行为模式进行,在达到组织目标的同时,实现个人的需求的满足。自20世纪以来,管理学家、社会学家和心理学家从不同角度对激励问题进行了深入的探讨和研究,并提出诸多激励理论。对这些理论可以从不同的角度进行归纳和分类,比较流行的分类方法是按研究激励问题的侧重面的不同及其与行为的关系的不同,把各种激励理论归纳和划分为内容型激励理论、过程型激励理论、行为改造型激励理论等。

随着企业管理模式的变革,团队管理成为越来越多企业为了适应市场变化采取的新的管理模式。在团队管理中,团队更加注重对团队成员的激励,并希望在不同的阶段,通过不同的激励手段的使用,促进团队成员之间的合作,最终实现团队的目标(见团队激励模式图)。如何实现团队的有效激励,何种激励理论对团队激励更加有效,成为团队激励中不可回避的问题。由于不同类型的激励理论关注的焦点不同,他们对于团队激励将产生不同的影响,在应用中应该把握不同理论的特点,争取最好的激励效果。

1 内容型激励理论

内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题的。该理论认为,人们的需要和动机是推动人们行为的主要原因,也是激励的起点,人的积极性和受激励的程度主要取决于需要的满足程度。因此激励的关键在于了解人们的需求,并且采取各种手段满足人们的需求,只有能够满足人们需求的激励手段才能实现有效的激励。内容型激励理论主要是研究人们需要的内容和结构的理论。这类激励理论主要有马斯洛的需要层次理论、阿尔德弗的ERG理论、麦克利兰的成就需要理论、赫兹伯格的双因素理论等。

内容型激励理论对于人的不同需求进行了系统分析,相应的对于不同的需要采取不同的措施,可以实现对人们的激励。根据内容型激励理论,在团队激励中,有效的实行激励必须考虑团队成员需要的不同方面的特点,并在激励中注意以下问题:

1.1 需要是多样性的

人类的需要是多种多样的。一个人在不同时期可有多种不同的需要;即使在同一时期,也可存在着好几种程度不同,作用不同的需要。虽然人们有多种不同的需要,但这些需要并不是在同时以同样的程度来影响人们的行为的。在一定时期,只有那些表现最强烈、感觉最迫切的需要引发人们的动机,影响人们的行为。另一方面,对于团队中的不同成员,各自的需要也会不同。比如,人力资源部新招聘个应届毕业大学生,工作的前几年,可能大学生需要的是对工作的认识,工作方法,人际关系的掌握;随着工作时间和社会角色的变化,原先的大学生的需要则可能转变为对职业发展、个人地位以及家庭等方面的关心。

因此,在团队激励过程中,应该对团队成员的需求进行广泛的了解,并且加以分析,激励措施的使用必须得当,必要针对成员的不同需求而进行,只有能够满足成员需求的激励,才能够产生较好的激励效果,促进团队的稳定以及工作效率的稳定提高。

1.2 需要是有层次性的

尽管在内容型激励理论中,不同的人对需要的层次划分的结果不同,但大家都认为需要是有层次的,而且需要的层次并不是完全不变地遵从低级需要到高级需要发展的过程,需要的层次会随着人们所处的环境变化发生变化,人们对不同层次需要的追求任何时候都存在,只是在不同时期,会有一个主导层次的需求作为人的支配性需求,导致不同的需要层次对不同的人带来的满意程度不同,同时不同层次的需要对于人的影响也是不一样的。总体上讲,高层次的需要对于人们的激励作用更加明显,而低级需要的不满足更多的会导致人们的不满情绪。

在实际操作中,团队激励应该根据团队成员不同层次的需要,采取不同层次的激励措施,从而达到最佳的激励效果。比如对于成员的低层次需求更多的采取平均主义的方式,以保障大部分成员需求的满足,以达到消除消极情绪的作用;对于高层级的需求,则采取拉大差距、区别对待的方式,产生更大的激励促进作用。

1.3 需要具有潜在性

人们在一生中可能存在多种需要,但这些需要并非随时随刻全部被他们的主体所感知、所认识。有许多需要是以潜在的形式存在着的,只有到了一定时刻,由于客观环境和主观条件发生了变化,人们才发现,才感觉到这种需要。需要可以分为显性需要和潜在需要,显性需要比较容易为人们所认识和满足,而潜在需要往往容易被忽视,需要的潜在性是决定需要是否迫切的原因之一,潜在需要的挖掘和满足能够给个体带来更大的满足感。

作为团队的管理者,除了满足团队成员的显性需要,还应该尝试去发现成员的潜在需求,并通过各种激励措施,引导和满足团队成员的潜在需求,通过成员潜在需求的满足,激发成员的潜能,以更大的发挥成员的作用,为团队做出更大的贡献。

2 过程型激励理论

过程型激励理论是从连接需要和行为结果的中间心理过程这个角度来研究激励问题的。这类理论试图弄清楚员工面对奖酬怎样决定付出努力的程度,它涉及员工如何对奖酬进行评估、如何选择自己的行为、如何决定行为的方向等问题。该理论认为,人们之所以能够积极地按照组织设定的行为方式从事某项工作,并达成组织目标,是因为这项工作或组织目标会帮助他们达成自己的目标,满足自己某方面的需要。人们只有在预期其行为能够达到某种目标,并且实现目标就意味着满足需要的情况下,其积极性才能被调动起来。在行为和目标达成的过程中,人们的心理动机可以通过激励手段进行激发。过程型激励理论主要包括弗隆的期望理论、亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论、凯利和韦纳的归因理论等。

过程型激励理论使管理者更加关注于成员的需要到产生行为之间的过程,并加强全方位的激励措施。在团队激励的应用中主要要注意几个方面:

2. 1 目标制定的合理性

团队目标的设定,会直接影响成员行为的选择。如果目标制定的合理,员工通过适当的努力可以达到,则对员工产生激励作用;反之,如果目标制定的不合理,达到的难度过高或者过低,都对员工没有激励作用,因此,目标的设立设定是过程型激励的关键。

首先对于团队目标的设定应该切合实际,团队目标的设定不能过高、过快。即应结合团队的实际能力,让团队成员对实现团队目标充满信心;其次应在全体成员的共同参与下,进行团队目标的设定,这样不仅能够充分的实现和了解所有成员对目标的认识,同时也能让成员清楚的知道,在未来目标的实现过程中各自的位置和任务,加强未来合作的基础;再次,团队的目标的设定必须结合个人目标,应该充分的收集和分析团队成员每个人的目标追求,并将团队目标和个人目标进行有机的结合,在目标的设定和讨论中,充分的讨论如何在实现团队目标的前提下,实现个人的目标,让团队成员切实了解团队目标和个人目标之间的相互依赖关系,从而加强个人对团队目标的认可程度。

2.2 实现目标的可能性

团队目标的设定是组织基于团队而设定的,团队是否能够达到目标,目标是否具有实现的可能关键在于成员对目标的认可,以及团队实现目标的能力。如果团队以往实现目标的能力很强,当组织付于团队更高的目标时,团队成员会认可并努力去实现;如果团队以往目标的实现能力很差,成员对任何目标都没有信心,自然不会采取好的行为去满足目标。因此,组织应该不断提高团队实现目标的可能性,增强团队成员对团队的信心,从而对团队更好的实现过程激励。提高团队实现目标的可能性主要从两方面入手,一方面要求团队自身不断的进行学习,在团队中形成学习的氛围,使团队成员不断主动获取知识、改善行为、优化团队体系, 以在变化的环境中使团队保持良好生存和健康和谐发展状态。另一方面,在优化团队的软环境的同时,也要及时的对团队的硬件设施进行改善。随着科学技术的快速发展,越来越多的任务需要现代化设备才能完成,现代化的硬件设施不仅是现代团队能力提升的基本要素,同时也成为团队管理目标的以实现的基础。

2.3 激励措施的公平性

公平公正是激励的一个基本原则。如果不公正,奖不当奖,罚不当罚,不仅收不到预期的效果,反而会造成许多消极后果。为了使激励真正做到公平公正,在团队激励中必须注意以下几点:首先,激励的程度必须与被激励者的功过相一致。在实际中,赏与功相匹配,罚与罪相对应,既不能小功重奖,也不能大过轻罚。功过相一致是激励公平公正最起码的要求之一。其次,激励必须做到标准的一致性,机会均等。即在实际的管理过程中,赏罚要做到铁面无私、不论亲疏、不分远近、一视同仁;不分好恶恩仇,一样对待;不分上下左右,一个标准。再次,激励的实施要民主、公开,不搞平均主义。

激励措施的结果往往体现在奖励和惩罚,激励措施的公平实施,有利于成员产生公平感,减少团队的冲突,增强对团队的信任感,加强团队的凝聚力,提高团队完成团队目标的能力。

3 行为改造型激励理论

行为改造型激励理论从当前的行为结果出发来研究行为是否受到激励,认为受到激励的行为倾向于反复出现。该理论认为,人们为了达到目的可以采取的行为方式是多种多样的,采取何种行为方式对于个人而言不一定有绝对的偏好,因为人们关心的是行为的结果,即需求的满足,但对于组织来说,人的行为并不都符合组织的要求,因此组织有必要通过各种行为改造的激励方式,对人们的行为进行引导,让他们按照组织希望的行为方式进行,这样不仅有助于组织目标的实现,同时也能更好的达到个人需求的满足。行为改造型激励理论的代表主要有斯金纳的强化理论和心理学中的挫折理论等。

行为改造型理论通过对人的行为结果的研究,揭示了改造人类行为的科学依据。根据该理论,在团队激励过程中,通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。

3.1 合理的行为选择

人们的行为选择往往是为了获得需求的满足,如何使人们的需求得到满足?加入团队是不是可以实现这样的目的?这是每个加入团队的成员在加入之前考虑的问题,事实上每个团队的成员加入团队都是希望通过团队获得个人需求的更大满足。因此,在团队激励中,首先应该让团队成员感受到团队对其需求的认可,并让成员看到团队可能实现其需求的能力,通过团队目标的合理制定和团队能力的提升,使人们确信选择团队是实现其个人需求的最佳途径,从而在团队任务执行的过程中愿意按照团队的行为方式工作。

3.2 行为的规范和引导

由于团队成员的成长环境以及对团队目标的不同认识,会导致成员面对目标时采取不同的行为方式,这些行为方式有些是正确的,但有些可能会伤害到整个团队的利益,为此团队激励中必须对团队成员的行为方式进行必要的引导和规范。团队主要通过制定团队规范,并采取适当的奖惩激励,对成员的行为进行规范,对于符合团队发展要求的行为采取正强化激励措施,使其得到强化和发展;对于不符合团队发展要求的行为采取负强化激励措施,促使其削弱或消失。

3.3 正确面对成功与挫折

在团队的管理过程中, 团队目标有可能顺利完成,给团队成员以成功的喜悦,在目标成功的激励下,成员信心倍增,使团队的能力大大增强,团队也更敢于去面对一些更加复杂和困难的任务,此时的团队激励应该注意调整好团队成员的情绪,防止由于成功带来的冒险主义,在制定团队下一阶段的目标时,一定要实事求是,不要盲目自信,过度追求不切实际的目标。同样,团队目标也有可能出现失败,从而给团队成员带来挫折感,使成员对团队失去信心,甚至开始产生抱怨和不满的情绪,这对于团队的发展是极为不利的,这时应该及时的进行团队休整,对于出现的失败和挫折进行讨论,让大家共同的发现问题所在,此时更加需要对团队进行激励,应加强成员的沟通和交流,及时掌握成员受挫折的情况,大力肯定正确的行为,使成员的行为方向更加明确。通过团队调整和团队激励,使团队成员能够正确面对挫折,并重新恢复对团队的信息,积极的投入到新的工作中去。

团队激励是团队管理的核心内容,在团队激励中无论基于何种激励理论,都应该把握好团队管理的环境和团队成员的特点加以引导,通过采取合理的激励手段,实现组织的激励目标。

参考文献

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整合激励理论 篇8

关键词：激励理论,酒店,员工激励,研究

一、西方激励理论概述

1. 西方激励理论的四大主流类型

西方激励理论可归纳为内容型激励理论、过程型激励理论、强化型激励理论和综合型激励理论。

(1) 内容型激励理论

(1) 需要层次理论。美国行为科学家马斯洛1943年在《人类动机理论》一书中提出了需要层次理论, 认为每个人都是由需要驱动的, 这些需要与生俱来。他把人的需要分为五个层次, 从低到高依次是生存需要、安全需要、爱和归属需要、尊重的需要、自我实现的需要。一般来说, 某一层次需要相对满足了, 就会向高一层次发展。

(2) 双因素理论。美国心理学家赫兹伯格1959年在《工作的动力》一书中提出了双因素理论, 即激励-保健因素理论。激励因素的改善能让员工感到满意, 给员工以较高的激励, 包括工作兴趣、成就感、被认可、工作职责及发展机会等因素;保健因素的改善能解除职员不满, 但不能使员工感到满意并激发起积极性, 包括干净和安全的工作环境、工作条件和薪水等。管理者首先要满足员工保健因素方面的需求, 并利用激励因素激发员工积极性。具体列举出了16种因素, 包括工作成就感、工作得到认可和赏识、晋升、工作本身、个人成长和发展、工作中的责任感、企业的管理政策、企业监督、和上级的关系、和同事的关系、和下级的关系、工资福利、工作安全感、个人生活、工作条件和地位。

(3) ERG理论。行为科学家奥尔德弗提出了ERG理论, 认为人的基本需要有三种, 即生存、关系和发展需要, 这三种需要不完全都是生来就有的, 有的是通过后天学习才形成的。E R G模型提出个体在任意时间点上可能存在一个以上的需要。

(4) 激励需要理论。麦克利兰认为个体通过学习其经历的事件, 从社会文化中获得某种需要。可学习的三个需要是成就、权利和归属需要。一旦习得了需要, 可被看做是个人倾向, 它们影响着人们知觉工作条件的方式和对目标的追求。

(2) 过程型激励理论

(1) 期望理论。美国心理学家弗洛姆认为一种行为倾向的强度取决于个体对行为可能带来的结果的期望以及这种结果对其本人效价的大小。用公式表示为M=E*V, 式中M为激励水平, E为期望值, V为效价。当行为者对行为结果的效用评价很高, 而且认为获得效用的可能性很大时, 就会受到激励付出更大的努力。

(2) 公平理论。美国心理学家亚当斯提出, 个人不仅关心自己工作得到的绝对报酬, 还会关心自己报酬与他人报酬的关系, 当个体对自己的投入与产出和其他人的投入与产出关系做出判断和比较时, 如比较结果是均衡的就会产生公平感, 有助于维持或激发其工作热情;如是不均衡的则会产生不公平感, 导致紧张、不安和不满情绪。

(3) 目标管理理论。代表人物是洛克。认为应通过目标设置来激发员工动机, 使个人的需要、期望与组织目标挂钩, 通过个人目标的完成, 使组织整体目标得到体现和完成。

(3) 强化型激励理论

主要代表人物是心理学家斯金纳, 他提出当个体的某种行为受到奖励时, 他很可能重复这一行为;反之, 当某种行为招致负面后果时, 他很可能会终止这一行为。正强化比负强化更起激励作用。

(4) 综合激励理论

(1) 波特和劳勒的综合激励模型。将激励分为内激励和外激励, 激励过程是外部刺激、个体内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一过程。

(2) 麦格雷戈的X理论-Y理论。对人的行为提出了两种假设:X理论, 好逸恶劳是人的天性, 不愿承担责任, 总是关注安全方面的需要;Y理论, 人的本性并不厌恶工作, 正常条件下愿意承担责任, 能够自我指导, 愿意发挥自己的想象力和创造力, 控制和惩罚并不是使人努力工作的惟一方法。X理论主张采用严格的强制控制方式, Y理论则强调参与式的管理方式。

(3) 威廉大内的Z理论。认为应激励员工参与企业管理工作;全面培训;进行长期、全面考察和稳步提拔, 采取含蓄而正规的检测手段等。管理思想更为人性化。

2. 其他激励理论

(1) 摩丝·坎特的理论

(1) 主张授权。企业应使权力更容易被员工获得。赋予员工权力, 有助于促进创新。将员工纳入到参与性结构中, 允许超越正常工作角色来解决有意义的问题。

(2) 激励的规则:强调成功而不是失败;用公开方式给予员工重视及奖励;用充满个性化和诚实的态度表明对员工的重视;让重视及奖励更适合员工的特殊需求;时间要素是关键, 要及时;在成绩与报酬之间确立明晰及良好沟通关系等。

(3) 抛弃“老板”思维, 接受“合作者”思维, 与员工像合作者那样共事。

(2) 野中郁次郎的知识管理理论

知识管理就是创造环境, 让员工彼此信任并信任领导、分享和创造知识, 使企业更有效地竞争并赢得商业竞争的胜利。信息及特殊的个人经验是隐性知识, 企业应采用合理的程序, 使其外在化, 以有利于知识的创新与传播。

(3) 德鲁克的理论

员工应被看作资产而不是成本;不要仅注重对为数不多的天才的培养, 企业生存依赖于所有员工;为员工设立较长的目标;不要以“胡萝卜加大棒”的方式刺激员工, 应尊重和照顾他们。

二、国内酒店员工激励现状

在激励理论方面, 西方发达国家已相当成熟。而国内对员工激励的研究文献较少, 较近的有2006年韩雪松等的《人才激励因素的实证研究与启示》, 把决定人才发挥的关键因素归纳为13个:薪酬与福利、领导因素、组织文化、提升与发展、用人机制、工作激励、工作环境与条件、组织的发展前景、人际与沟通、竞争机制、考核制度、个人因素、体制因素。专门针对酒店业员工激励的研究也很少, 较新的有2007年章伟的《经济型饭店员工激励探究》, 将员工激励要素归纳为9个方面:工资薪酬、领导水平、晋升与培训、组织及管理制度、企业品牌与文化、同事关系、工作条件、福利待遇、工作本身。

在激励实践方面, 西方发达国家也已相当丰富、激励管理已步入科学化发展轨道, 而我国企业员工激励遵循的理论和方法都还比较初级, 与西方国家还有较大的差距。对照西方激励理论, 目前我国酒店业员工激励方法可分为三种:

1. 传统模式

认为人是“经济人”, 工作就是为了获得经济报酬, 员工被认为懒惰、经常不诚实、没有目标。主张“胡萝卜加大棒”的激励管理方式, 低星级酒店普遍采用基本工资+奖金+惩罚的激励模式。

2. 人事关系模式

管理者意识到员工的某些需要比金钱更重要, 开始采取其它激励方法:使员工感到重要;尝试开辟垂直沟通渠道, 使员工与组织可以相互了解;允许员工做日常工作决策;更加注意群体激励。目前大多数酒店采用这一激励模式。虽提倡授权于员工, 但落实不好, 或对授权加以诸多限制与约束, 未达到真正的授权。

3. 人力资源模式

认为员工受一系列关联因素激励, 追求不同目标, 积蓄着潜在能力。在这种思想指引下, 酒店帮助员工在组织中实现部分个人目标, 让其较大程度地参与决策活动, 增加完成任务之外的自主性。这种模式被高星级酒店和大型跨国饭店管理集团所采用, 并未普及。

三、酒店员工激励存在的问题

1. 激励措施单一, 重物质轻精神

多数酒店尤其是低星级酒店停留在简单的工资+奖金的管理模式, 过分强调金钱的作用, 对员工情感因素缺乏必要的重视, 未形成有效的激励机制。

2. 薪酬机制缺乏科学性、公平性

在薪酬管理上, 未配套公正、完善的业绩考核体系, 一些无绩效的员工也拿到与其他员工等额的奖金, 挫伤了员工积极性, 薪酬的激励作用未发挥出来。

3. 岗位分配未量才而用, 员工积极性不高

管理者往往未清楚认识员工的长、短处, 按酒店需要分配岗位, 员工能力与岗位不匹配, 员工或是对工作没兴趣, 或是产生挫折感, 造成人力资源浪费。

4. 培训流于形式, 作用不理想

培训是人力资源管理的重要环节, 没有培训就没有员工的成长, 绩效也难以提高。但许多酒店的培训流于形式, 花钱没能取得相应效果;或者只注重岗前培训, 没有连续有效的岗位培训来提高员工综合素质。培训激励不理想, 酒店也难以提升自身竞争力。

5. 职业生涯规划缺失, 员工流失率高

职业生涯规划是酒店最易忽略的问题。普通员工通过努力晋升为基层、中层管理者, 就已相当困难, 只有极少数能晋升到高管。如果酒店不为员工规划其职业发展, 员工会感到其发展空间受到限制, 看不到职业发展希望和成长机会, 导致员工消极工作, 而积极寻找机会跳槽。

四、酒店员工激励存在问题的原因剖析

酒店业在员工激励方面存在的许多问题, 内因主要在以下两个方面:

1. 酒店经营者方面的原因

(1) 用人观念落后

很多酒店特别是低星级酒店, 往往认为基层员工只是其花钱招来的廉价劳动力, 是雇主与雇员的关系, 既然给了钱, 就得工作, 纯粹把基层员工当成挣取利润的工具。只舍得在优秀员工和关键岗位花钱, 而忽略和无视劳苦的基层员工。

(2) 割裂员工满意与顾客满意的关系

酒店都在倡导“顾客是上帝”、“顾客永远是对的”、“顾客第一”等经营理念, 这说明服务意识增强了。但在过分强调这些理念的同时, 却忽视了另一个重要的群体——员工。当出现问题时, 只要顾客能满意, 不管对错, 总是指责、教训、惩罚员工, 也许挽回了顾客, 但其行为成本要远高于顾客带来的利润。没有满意的员工, 就没有满意的顾客。

(3) 把员工激励与利润对立

不少酒店把员工看作成本而不是资产。基层员工队伍庞大, 激励必然要投入相当的人力、物力、财力和时间, 所以往往不愿花成本去激励。其实真正为酒店带来利润的是员工, 招徕顾客很难, 维持顾客忠诚更难, 而员工却可以轻而易举地把顾客赶走。激励员工也就是在招揽和留住顾客。

2. 基层管理者方面的原因

首先, 基层管理者能力较差、素质偏低。激励通常是由上至下实施的。普通员工的直接激励者是领班和主管等。然而领班、甚至主管阶层, 其本身素质和能力偏低, 容易瞎指挥, 甚至对人才进行压制, 这种现象在低星级酒店较为普遍。其次, 基层管理者激励能力不高。由于其缺乏必要的系统培训, 加上管理理论知识有限, 对激励的重要性认识不够, 激励能力不高, 激励手段单一。

五、结语

员工是最宝贵的资源, 酒店必须重视员工、激励员工、在员工身上倾注精力。西方激励理论早已成熟, 中国酒店业只有在西方激励理论指导下, 借鉴其理论精华, 并结合具体国情, 才能发展出一套体系完备、科学、可行的员工激励方式、工具和策略来, 酒店也才能在市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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[5]章伟:经济型饭店员工激励探究[D].华东师范大学, 2007

整合激励理论 篇9

税务征关系到经济调控和国泰民安,关系到法制建设和国家政权的稳定,是社会发展中的一件大事。税务机关的根本任务是在维护和实施依法征税的前提下最大程度地提高纳税人满意度,使纳税人不仅对各类税项征收充满敬畏,同时也心悦诚服地依法纳税,而这一目标实现的前提就是不断加强对税务人员的激励,提高税务人员的责任意识和业务水平,逐渐减少税收成本,使我国税务征管机制逐步走向规范化、合理化和法制化。目前,我国税收征管机制的运行效率与预期的状态还存在较大的差距,这从税务人员的工作激情、责任心、工作态度、业务能力等方面可以清晰地表现出来。2013年,厦门市国家税务局课题组受国家税务总局的委托对我国税务系统征税效率进行了一次调查,发现在我国税务机关的基层税务队伍中,存在着相当程度的工作热情减退、工作积极性不高、工作敷衍了事、工作态度生硬的现象,同时对税务组织的发展漠不关心,对税务组织的形象塑造不以为然,对纳税人不冷不热。厦门市国家税务局课题组所调查的情况并非一个城市或一个地区的特例,在我国各个地方的税务机构中存在着较高的类同性。

因此,对各级税务机关而言,如何突破职务晋升空间狭隘、补贴范围缩小、税务人员价值多元化等激励困境,并快速而有效地提高税务人员的工作热情,正面临着越来越多、越来越大的挑战,同时也说明了我国税务人员的激励仍然存在较大的空间。厦门市国家税务局课题组在调查报告中指出,税务激励的有效性取决于税务部门管理者对激励理念和方式的正确理解,取决于适宜激励制度的选择和高超激励艺术的灵活运用,认为传统的税务激励机制忽略了人的因素,淡化了以人为本的思想,难以适应现代税务组织发展的现状。税务机关激励功能的弱化或税务人员激励效率的缺失也不是厦门市税务机关和税务人员的特例,在我国税务系统中也存在普遍性。长期以来,由于受到体制内各种负面因素的影响,我国税务人员的激励机制建设一直停滞不前,依然沿用传统的激励思想,采用僵化的激励方式,沿袭保守的激励经验,很难适应现代社会中现代税务系统的发展,而现代激励理论的兴起为我国税务激励机制的优化和完善提供了可行的理论借鉴。现代激励理论分为内容型激励、过程型激励、强化型激励和综合型激励四种,对我国税务系统激励机制的建设均存在理论支持。内容型激励关注人的行为产生的影响因素,探求什么样的需求可以激发人的行为。过程型激励关注从动机产生到行为实施的过程,力图在人的需求和行为之间构建起畅通的桥梁。强化型激励关注结果对行为的反作用,探究如何运用预期的结果对人的行为进行刺激和约束。综合型激励是将上述三种激励内容、思想和方法进行综合,以充分发挥各类激励模式的效能。对于我国税务人员而言,各种激励类型均存在潜在的应用价值。

税务机关激励机制建设的研究近年来也引起相关学者的关注,积累了一些有价值的研究成果。马蔡深、韩文锋探析了基层税务人员的激励问题,认为基层税务人员的激励考核是税务机关人力资源管理的重要内容,且税务人员激励存在的主要问题是考核机制低效、公平观念缺失、“马太效应”明显、税务文化缺失。马丽娜解析了我国税务人员激励机制中存在的问题,主要体现于如下方面:片面强调精神激励、缺少科学的绩效考核机制、职务晋升激励不合理,进而分析了公务员激励机制僵化的原因,提出了优化激励机制的对策。然而,现有的研究并没有系统地阐述各种激励理论的互补性、并行性、融合性应用价值,尚未构成完整的税务激励理论体系,也未能有针对性地指出税务激励机制中存在的问题及相应的深化策略,因而有待归纳、完善和增强。事实上,在我国税务激励机制建设中,各种激励理论之间是互补、并行、融合的关系,只要运用得当,都可以对税务人员产生现实性的激励作用。

二、西方激励理论在税务激励机制建设中的应用

西方激励理论分为内容型激励、过程型激励、强化型激励和综合型激励四个分支,每个分支又包含许多具体的思想和观念,从而形成了庞大的激励理论体系。这四种激励理论的形成是交叉出现的,在时间上并不存在先后性,都是在激励实践中不断发展、修正和完善。

(一)内容型激励内容型激励理论主要研究影响人们行为动机的各种因素,将需求作为人的行为的原动力,围绕人的各种需求进行分析。内容型激励理论主要包括马斯洛层次需求理论、劳勒的两阶段需求理论、奥尔德弗的ERG理论、麦克利兰的需求理论、赫兹伯格的双因素理论、哈克曼和奥德海姆的工作特性模型。马斯洛将人的需求分为生理需求、安全需求、情感需求、社会地位需求和价值实现需求五种类型。劳勒将马斯洛五个层级的需求分为低端和高端两个层级,前者包括生理和安全需求,后者包括情感、社会地位和价值实现需求。奥尔德弗认为人的需求包括生存需求、关系需求和发展需求三种类型,而麦克利兰则认为人的需求包括情谊需求、成就需求和权力需求三种类型。赫兹伯格将需求分为激励因素和保健因素两大类,前者包括责任、挑战性、成就感、工作业绩和工作性质等,后者包括公司政策、行政管理、工作条件、安全性、薪金、人际关系、个人生活等,并认为,只有激励因素才能确保个体的满意,而保健因素的满足可以消除个体的不满意。哈克曼和奥德海姆的工作特性模型认为,激励性较高的工作应具有工作完整性、技能多样性、任务重要性、主动性和反馈性五个特征。

内容型激励在税务激励机制建设中发挥着现实性的作用。首先,税务人员存在着基本的物质需求,这是作为自然人的第一需求,包括工资、福利、津贴等需求。税务人员只有延续自己的自然生命,才能行使自己的职责,同样,只有延续后代的繁衍,才能确保人类社会的良性代谢。无论社会形态发生何种变化,物质需求始终是存在的,只是在各种形态社会中所占的需求比重不同。其次,税务人员存在着基本的情感需求,有自己的喜怒哀乐和七情六欲,这是人和动物的本质性区别之一。税务人员在工作和生活中,都需要释放自己的情感,来表达自己的感受,这也是人之常情。其中,对税务工作的神圣感、对税务机关的忠诚感、对同事的爱护感、对纳税人的尽责感都是情感激励的重要目标。再次,税务人员存在着社交关系和社会尊重的需求,这是现代社会的特征之一,也是税务人员的一项高端需求因素。税务人员在履行职责和完成任务的过程中,需要和不同类型的人员打交道,也需要获得他人的认可和尊重,这样才更有利于税务工作的开展。第四,税务人员存在着工作责任、成就和权力需求,也是优秀税务人员的核心性需求特征。相当一部分税务人员具有高度的进取心,希望通过兢兢业业地工作,或者通过成功地挑战工作中的困难,来获取成就感,进而达到职务的升迁,并拥有更多的权力来发挥自己的才能。税务激励机制本身就是一种竞争性机制,税务人员的进取动机和行为是无可厚非的。最后,税务人员存在着自我价值实现的需求,与其他各类需求相辅相成,共同促进个人的成长和发展。税务人员的价值实现不仅包括工作价值的实现,还包括社会价值和人生价值的实现,他们希望在完成工作之余,为社会做出更多的贡献,如扶助贫弱、资助失学儿童、热心环保、维护和平、谴责各种不道德行为等,同时也不断深化对人生价值的思考。

(二)过程型激励过程型激励理论主要研究从动机产生到采取行动的人的心理过程,认为要让员工出现企业或管理者期望的行为,必须在员工行为和员工需求满足之间建立起内在的联系。过程型激励理论主张从人的需求、动机和行为之间的关系入手,才能对员工产生激励作用,主要包括期望理论、目标设置理论和公平理论。弗鲁姆的期望理论认为,目标对人的激励程度受两个因素的影响:一是目标效价,即人对该目标的实现有多大价值的主观判断。如果认为目标的实现很有价值,人就会积极努力,否则就缺乏主动性。二是期望值,即对实现该目标可能性的估计。洛克和休斯的目标设置理论认为,对目标激励具有重要影响的是三个因素:目标难度、目标的明确性和目标的可接受性。亚当斯的公平理论认为,奖酬的激励作用并不取决于本身的大小,而是取决于人的公平感。只有当员工感到公平时,奖酬才能产生有效的激励作用,否则就会挫伤员工积极性。

过程型激励在税务激励机制建设中发挥着现实性的作用。首先,期望理论为税务激励机制的改进提供了理论支持。为了维持和激发税务人员的活力,税务机关要为税务人员赋予一定的目标期望,让他们理解预定目标实现的社会价值、组织价值和自我价值,并使他们知晓这样的目标是经过努力可以达到的。其次,目标激励为税务激励机制的改进提供了理论支持。税务工作并不完全是单调、重复、呆板的工作,而是要不断创新,因而要为税务工作的创新设置明确的目标和适中的难度,并使税务人员全力投入到目标的完成中。不过,目标设置不仅多应用于创新性工作中,也可应用于常规工作中,因为在日常的税务工作环境中,部分税务人员存在着严重的敷衍了事、得过且过、玩世不恭的动机和行为,因而需要设置明确合理的日常工作目标来激励。最后,公平理论为税务激励机制的改进提供了理论支持。追求公平是人的天性,当然也是税务人员的天性。公平感的缺乏,会严重挫伤税务人员的进取心和创造性。税务人员对公平的追求主要包括职务升迁公平、岗位调换公平、薪酬公平、学习机会公平、荣誉授予公平和惩戒公平等。

(三)强化型激励强化型激励理论由心理学家斯金纳提出,认为人的行为是由外界环境决定的,即外界的强化因素可以塑造人的行为。斯金纳特别强调,人的行为是对以往行为后果进行学习的结果,如果这种行为受到奖励,人就会重复这一行为,反之,如果这种行为得不到认可,人就会停止这种行为,但是,仅凭惩罚并不能确保不受欢迎行为的彻底消失。强化理论为分析行为的控制因素提供了有力的分析工具,但忽视了人的内部精神状态和情感因素,以及态度、期望和其他对人的行为产生影响的认知变量。

强化激励分为正强化激励、负强化激励、消退强化激励和惩罚强化激励四种类型,在税务激励机制建设中发挥着现实性的作用。首先,正强化激励是通过对行为后果的奖励而实现对行为重复的促进,这是税务机关中的一种常规激励。我国税务机关传统意义上的激励都是正强化激励形式,激励的方法有奖金、工作旅游、各类荣誉奖项、职务升迁等。正强化激励的前提是必须维持一定的税务管理公平的环境,在公平的条件下才能完成各种正激励行为。我国税务管理存在着诸多不公平,是实施正强化激励的一个显著障碍。其次,负强化激励是消除行为的不舒服后果而实现对行为重复的促进,在我国税务机关中正得到关注。一般而言,负强化激励主要用于对创新性或创造性行为的激励,以消除创新性破坏的负面影响。相比于西方国家而言,我国税务管理机制较为僵化,亟待创新。创新是一种对未知世界的探索,不可能按部就班地行事,对于创新性的过失和错误应予以宽容。再次,消退强化激励是指通过消除行为的愉悦感而实现对行为重复的抑制,是我国税务机关正努力试图推广的一种激励形式。消退强化激励在抑制税务人员的投机行为中较为有效,同时可以减少税务机关的寻租行为。消退强化激励的实施可以通过对税务人员不当行为的批评、批判、教育来实现,也可以责任典型行为不当者进行深刻检查和反省。可见,消退强化激励在一定程度上具有预防不当行为的作用。最后,惩罚强化激励是指通过对行为后果的严厉惩罚来抑制或杜绝不当行为的再次发生,是税务机关不可缺少的激励形式。相比于消退激励而言,惩罚激励是针对严重不当行为而实施的抑制,对于严重违法乱纪的税务人员要交由党纪国法来处置,绝不姑息。惩罚强化激励应用的频率较低,但绝不可废止,因为惩罚行为对税务人员的潜在不良意识具有震慑作用。

(四)综合型激励综合型激励理论是将若干激励理论进行结合,统筹地考虑内部激励因素和外部激励因素,系统地描述激励的全过程,以期对员工的行为作出更为全面、合理、简捷的解释,克服单个激励理论的片面性。代表性的理论包括:罗伯特?豪斯的激励力量理论、布朗的VIE理论、波特和劳勒的期望机率理论。波特———劳勒期望激励理论强调如下思想:激励是导致工作努力的关键因素、工作绩效也取决于个人能力和对工作价值的认识、对个人的奖励要以绩效为前提、公平感是自始至终需要给予重视。罗伯特·豪斯的激励整合模型将内在激励因素和外在激励因素进行了整合,认为激励是任务内在激励、任务完成激励和任务结果激励的综合。布朗VIE激励理论认为激励是绩效、手段和期望的乘积,只要任何一项要素为零,激励就是零。VIE激励是目标设置激励和期望激励的综合,是一种过程型的综合激励理论或者综合型的过程激励理论。

综合型激励理论在我国税务激励机制建设中发挥着现实性的作用。首先,内容型激励和过程型激励的结合在税务激励机制建设中是必要的,不仅关注到了税务人员的需求,也关注到了从需求到行为的转化。对于不同类型的税务人员,激励方式的实施是不同的,综合型激励方式的应用并不否定单一激励的存在价值。一些税务人员的个人需求动机可以自觉地转化为行为,而另一些税务人员的个人需求动机可能无法依靠自身的力量转化为行为,需要借助组织激励的平台。其次,内容型激励和强化型激励的结合在税务激励机制建设中是必要的,不仅关注了税务人员的需求,也关注了如何利用外部因素使这些需求转化为行为。税务人员的行为不仅受到内心动机的驱动,也受到外部环境的强制性修正,受到外部刺激的影响,实现对行为的激活或抑制。最后,过程型激励和强化型激励的综合在税务激励机制建设中是必要的,不仅关注了从税务人员需求动机向行为的转化,也关注了如何充分利用外部因素来强化这种转化,使之成为固定的行为模式。对于税务人员而言,有些动机是无法转化为行为的,甚至可能导致不正当行为或不法行为,因此,税务机关不仅要指出从动机转化为行为的方向,也要充分利用内外部因素来构建可行的转化路径。

三、我国税务激励机制建设改进建议

我国税务激励机制建设目前仍主要依赖于传统的激励思想,不仅遗留了大量计划经济时代的痕迹,也受到僵化的行政体制的约束,西方激励理论和我国传统税务激励机制的融合是一个渐进、长期、深化的过程,需要从如下五个方面优先突破:

(一)深化对税务人员人性假设的理解,进一步发挥各种激励理论的作用税务机关激励理论的实施是以对税务人员人性假设的准确判断和认识为前提的,如果对税务人员的人性认识较为模糊,或者存在着误区,必然阻碍各种激励理论功能的正常发挥。除马克思人性假设之外,西方人性假设存在着“经济人”、“社会人”、“自我实现人”和“复杂人”等各种类型,引致了不同类型的激励理论的产生。目前,我国税务机关对税务人员的人性假设处于萌芽性或模糊性认识阶段,缺乏准确的把握和认识,随机性和随意性均较大,有待深化和扩展。笔者认为,在社会主义初级阶段,不能按照西方资产阶级的人性假设来规范税务人员的行为,但也不能按照我国社会传统的大公无私的人性假设来定位,需要将二者进行有机地结合。

(二)深化对激励理论实施环境和条件的认识,灵活选择税务人员的激励方法西方激励理论分为内容型激励、过程型激励、强化型激励和综合型激励四种类型,对于税务人员激励而言,每种激励理论均存在着自身的应用价值。然而,如何识别每种激励理论的应用条件和范围,以便灵活地实施相应的激励策略,就成为我国税务机关的一大难题。事实上,尽管各种激励理论在我国税务激励机制建设中都得到了一定程度的应用,取得了一定的成效,但是,这种应用缺乏针对性和规律性,处于一种无意识的随机选择状态。更为不幸的是,我国税务机关的较高决策层并没有认识到这一点,也没有主动地进行归纳和总结,放任自流,致使激励机制始终处于低水平徘徊的状态。

(三)深化对税务人员的需求分析,为激励策略的实施创造有利条件税务人员的需求分析是各种激励方法得以成功实施的前提,是税务人员行为优化的内在动力。各种激励理论的产生都源于对个人需求的满足,而个人需求呈现多样性,并随着环境的变化而不断调整。马斯洛需求分析、劳勒的需求分析、奥尔德弗的需求分析、赫兹伯格的需求分析和麦克利兰的需求分析在税务人员的需求分析中都存在着相应的原型,可以清晰地描述出税务人员需求的多样化、动态化和层次化特征。目前,我国税务机关对税务人员需求的认识并不深刻,甚至没有体会到需求分析的重要性,忽略了税务人员的内心动机的观察,一味强调行为的规范和正统,致使激励理论失去生存的根基。

(四)深化税务人员内部激励与外部激励的结合,全面推进各种激励功能的发挥在这里,内部激励是改变税务人员内心需求状态为标志的激励,外部激励是改变税务人员工作环境为标志的激励。在各种类型的激励理论中,均包含着内部激励和外部激励的要素,都是内部激励和外部激励的综合。内容型激励包含了较多的内部激励因素,强化型激励包含了较多的外部激励因素,过程型激励中的内部因素和外部因素各有千秋。内部激励和外部激励的结合性研究是激励理论研究的一个新方向,是税务激励研究的有效实践形式,值得在税务机关激励机制建设中试验和推广。目前,我国税务机关激励的实施有时忽略了内部激励因素的作用,有时忽略了外部激励因素的作用,很难做到两者兼顾或两全其美。

(五)深化税务系统各项激励性规章制度的实施力度,确保激励性制度的实施目前,从税务总局的层面来看,我国税务系统尽管存在着较为完善的激励制度,但在大部分基层税务组织中并未得到重视,即使设计了一些日常考核指标,也未得到有效实施。税务人员激励是公务员激励的一种形式,而公务员激励在西方国家已进入较为成熟的研究状态,为税务人员激励的实施和完善提供了经验性的引导。相对而言,我国税务人员激励机制的实施和执行仍处于较低的层次和水平,税务人员的大部分潜能尚未得到开发和利用,税务征收成本仍居高不下,因此,依托于现实税务征管环境,如何有效地发挥现有激励制度的作用,是我国各级税务机关所面临的一项挑战性任务。

摘要：激励机制滞后是我国税务系统的典型特征之一,不仅抑制了税务人员的创造性,也阻碍了纳税人满意度的改进。我国税务激励机制建设目前仍拘泥于传统的激励思想,缺乏现代激励思想的熏陶和渗析。西方激励理论在我国税务激励机制建设中的应用价值和改进策略的分析,可以为西方激励理论与我国税务激励机制的融合提供现实性的理论借鉴,从而迅速推进我国税务激励机制的改革和优化。

激励理论及其应用方法 篇10

人力资源作为当今企业的战略性资源, 对企业的管理与发展起着至关重要的作用。而激励, 作为企业人力资源管理的关键因素, 将直接关系到一个企业的人才储备与管理, 直接影响到一个企业是否能吸纳与留住人才。因此, 企业引入激励机制是必要而正确的。首先, 引入激励机制能够激发员工的积极性和创造性, 提高企业总体绩效;在企业中, 良好的绩效是企业生存与发展的核心因素。然而, 在企业中我们不难看到, 能力更胜一筹的员工却没有发挥出应有的工作效率和水平, 员工总体工作能力的高低并不能与企业的绩效水平完全匹配。因此, 企业需要通过有效的激励机制来激发和引导员工的工作动机, 从而使得企业的绩效最大化;其次有效的激励能够开发员工潜质, 提高企业人力资源质量;有研究表明, 员工在受到充分激励时, 可以比平常多创造出50%至60%的工作效能。由此我们可以发现, 激励是开发员工潜质的重要举措。我国的“海尔”集团, 之所以能够从一个濒临破产的小公司, 成长为现今驰名中外的大企业, 其成功的关键便在于合理有效地运用了激励机制, 通过正负激励、考评制等激励制度在员工中兴起“人人是人才”的创新风气, 为“海尔”集团的创新性发展打下了坚实的内部环境基础。

二、激励理论概述

1. 激励的含义

激励是指组织适当利用某种外部诱因, 借助信息沟通, 同时以一定的行为规范和惩罚性措施, 来激发、引发、保持和归化组织成员的积极性和创造性, 使组织成员有内在动力的推动, 不断向组织及其成员所期望的目标前进, 激励水平越高, 成员完成目标的努力程度和工作效率也越高;反之, 激励水平越低, 则组织成员缺乏完成目标的动机, 工作效能也越低。激励理论被认为是“最伟大的管理原理”。

2. 激励的分类及其主要特点

激励理论主要分为:内容型激励理论、修正型激励理论和过程型激励理论三大类。

(1) 内容型激励理论:该理论着眼于研究引发动机的诱因。主要包括需要层次理论、双因素理论、成就需要理论和ERG理论等。

(2) 修正性激励理论:该理论着重研究激励的目的。主要包括强化理论、挫折理论、归因理论等。

(3) 过程型激励理论:该理论的研究贯穿了动机的产生到采取行动的整个心理过程。主要包括期望理论、激励力量理论、目标激励理论和公平理论等。

三、常用的激励方法

1. 常用的激励方法

(1) 目标激励

目标激励, 即通过设置合适的目标, 激发员工的动机, 从而调动员工的积极性。因而目标也常常被称为诱因, 即能够满足人的核心需求。员工对目标看的越重要, 完成任务的可能性和满意度就越大, 激励水平的效价便得到了提升。

(2) 奖罚激励

奖罚激励, 是指通过奖励或惩罚措施的结合, 对人的某种行为给予肯定或否定。奖惩均为强化手段, 奖励是对行为的肯定, 是正强化, 惩罚是对行为的否定, 是负强化。奖罚激励的合理运用, 能够化消极因素为积极因素, 从而进一步维持和激发人的积极性。

(3) 考评激励

考评激励, 即企业各级组织对其成员的表现进行的考核与评比。通过考核及时让员工了解自身的不足和改进方向, 再借助评比调动员工的工作热情。在考评激励中, 企业管理者应该注意考评标准的合理制定, 以达到激励效果的最大化。

四、林肯电气公司激励机制的运用

总部设于克利夫兰的林肯电气公司拥有2400名员工, 公司的生产工人按件计酬, 而没有最低小时工资, 员工在公司工作两年后可以分享年终奖金。自1958年开始, 林肯电气公司从未辞退过一名员工, 但公司对工人的部件质量和生产率却有着严格的要求, 同时, 按照公司规定, 员工在经济萧条时需按情况减少工作时间, 并接受工作的调换。林肯公司严格的计件工资制度和绩效评估, 使得公司形成了一种高压的工作环境。但与此同时, 公司员工的年收入却远超行业基本工资水平, 林肯电气公司的两个分厂也被美国《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。

从林肯电气公司的案例中我们可以看到, 奖罚激励和考评激励的合理运用为公司带来了极高的工作绩效与员工报酬。通过负强化的惩罚激励, 提高了生产部件的质量与规格, 通过正强化的奖赏激励, 大大促进了员工的工作热情, 促使生产效率的提高。其次, 严格的考评机制给员工带来了竞争的压力, 进一步推动了公司生产绩效。同时, 林肯电气公司自1958年起从未开出员工, 为员工创造出稳定的工作环境, 即使公司内部的考核与评比充满竞争性, 但稳定良好的工作条件也让员工打消了在经济萧条时期跳槽的想法。因此, 林肯公司在经济萧条时期, 创造了员工流动率最低的记录。

员工是企业任何活动的核心, 通过上述案例我们可以得出, 良好的员工工作效能与企业生产绩效, 离不开激励机制的合理运用。唯有准确地结合本企业情况, 并合理制定激励措施, 才能够消除员工的内部消极因素, 使得企业的各方面发展达到最优化。

参考文献

[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2005.

[2]王培玉, 傅勇.激励理论在企业管理中的运用[J].管理纵横, 2011, (7) :39-41.

[3]王世民, 曹瑛.现代企业经营管理[M].北京:煤炭工业出版社, 2005.

[4]姚裕群.人力资源开发与管理概论[M].北京:高等教育出版, 2005.

企业并购整合理论综述 篇11

自20世纪70年代以来, 企业并购理论研究发展迅速, 产生了富有成效的学术研究成果。并购重组是否能够创造价值, 国内外学者从各个方面进行了理论与实证研究。波士顿咨询集团的一项研究发现, 只有低于20%的公司在收购目标企业之前考虑过两家机构的整合步骤。Porter (1987) 表明, 由于并购后双方大多不能很好地进行整合, 在收购5年之后超过70%的公司将并购后业务绩效不如意的企业剥离。随着资本市场的不断成熟和完善, 我国也越来越多地使用并购重组以及之后的整合战略来提高中国企业的战略水平和绩效。我国自1993年中国第一起上市公司收购案-宝延事件以来, 上市公司并购活动数量与金额明显增多, 2005-2009年间, 共发生565起上市公司并购事件, 涉及并购金额达1, 171.80亿元, 平均每起并购案的并购金额为2.22亿元人民币。2008-2009年间, 尽管受到海外金融风暴的影响, 但是在国家及政府相关政策及并购贷款的扶持下, 2009年并购事件创下新高, 达到了2005年的5倍;而并购金额则在2008年创下峰值, 达648.98亿元 (中国上市公司并购绩效专题研究报告, 新浪财经, 2010) 。伴随着不断增加的并购事件与并购金额, 我国企业并购后的盈利率却远远低于预期。因此, 对企业并购内部整合机制与影响因素的深入研究, 将成为推动我国企业核心竞争力与国际影响力的重要因素。

2相关理论研究文献综述

(1) 并购整合相关基础理论。并购是兼并与收购的统称。兼并是指物体之间或权利之间的融合或吸收;收购是指获取特定财产所有权的行为, 通过这种行为可以取得某项财产。合并是对合并行为或者合并状态的总结, 指两家企业合并为一家新设立的企业;接管则是指对控制与经营权的获取;要约收购指公开收购要约或标购, 它是一个企业向另一个企业的股东提出购买他们所持有的后一公司股份的要约。国内学者陈共, 周升业, 吴晓求 (1998) 将并购界定为:市场经济条件下通过产权交易获得其他企业控制权的经济行为。按照标准不同, 并购被经济学家分为横向、纵向以及混合并购;根据并购方式可分为现金收购和股权收购;根据动机可分为战略并购和财务并购。

国外学术界已经通过不同的学科和多样的理论关注对并购活动进行了研究。尽管文献非常宽泛, 一些研究也已经尝试去填补现有研究思路之间的空隙, 但是关于并购的研究仍然存在很多零碎之处。首先, 战略管理领域从本质上关注的是不同并购方式的绩效。其次, 经济学中的研究关注于并购动机与绩效。第三, 财务领域将问题集中在并购是否创造价值。第四, 人力资源管理领域的文献更关注心理方面、有效沟通方面的重要性以及并购重组如何影响职业与周转率。第五, 组织学领域研究与并购整合的过程相关的问题, 强调了将不同的组织文化和不同的组织架构合并所引发的问题。

并购后整合过程的研究建立在收购后发生的价值创造以及能够对并购最终成败与否产生重要作用的整合设计的基础上。尽管越来越多的研究都在分析并购后整合过程的一些不同的问题, 例如整合速度, 组织拟合度问题, 或者并购交易中高管的流动率问题, 并购后整合的研究依然普遍被认为是缺乏足够严密的实证研究。如果大多数的并购都不成功, 结果就会得出现有整合方法与技术不能有效解释并购后整合过程复杂性的推论。尽管这些共同的研究能够为并购后的成功提供重要的解释, 但它们都是基于“一个因素适合 (解释) 所有 (情况) ”的模式。然而对并购较高的失败率的观察, 似乎很有必要去拓展现有单一的整合方法, 因为不同的整合方法也许有必要在同一整合过程中根据动机、行业因素以及公司特征, 还有待整合的价值链的功能/阶段而组合在一起。

(2) 国内关于企业并购整合理论的研究。国内对并购的研究还在起步阶段, 较少有提出非常富有创新的严谨的理论假说, 且在实证分析方法、研究对象和样本选择、研究角度等方面也有颇多争议, 因此得到的结论说服力并不强。张新 (2003) 认为国内学者在研究方法和理论深度方面都不令人满意, 这表现为缺乏理论分析、忽视对收购公司的研究、样本太少、研究方法上有缺陷、大部分文章采用会计研究法, 而不是事件研究法。张新对我国资本市场上并购重组的绩效问题作了比较全面的分析, 他采用事件研究法, 分析了1993年~2002年间的1216个样本, 发现在并购重组中, 目标公司具有显著的正累计超常收益率, 这与国外实证研究结论一致, 但是收购方公司在事件前后却表现出显著的负累计超常收益, 这有别于国外实证研究结论。在此之后, 李善民、朱滔等却认为事件研究方法基于有效市场的假设, 我国资本市场正在起步阶段, 很难说是有效的, 因此主要采用财务指标的会计研究法更适合我国资本市场目前的

战略联盟中联盟能力对联盟绩效影响文献综述

徐欣萌1林毅2

(1.华南师范大学经济与管理学院, 广东广州510006;2.卡迪夫大学商学院, 英国威尔士)

摘要:从企业的实际需求出发, 探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构特别是与联盟绩效的关系等关键问题, 对于战略联盟的理论研究以及企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。

关键词:战略联盟;联盟绩效;文献

中图分类号:F2文献标识码:A文章编号:1672-3198 (2011) 03-0060-02战略联盟是目前企业最具潜质的价值创造和成长方

式, 也是企业从外部获取所需资源, 获得竞争优势的最佳路径。企业组成战略联盟的合作效果可以通过联盟绩效来衡量, 而想取得良好的联盟绩效, 必须依赖于联盟战略的正确实施。与其他战略一样, 联盟战略在实施过程中也会因为受到干扰而产生扭曲, 它能否成功实施很大程度上取决于企业对联盟的管理水平, 即联盟能力。因此, 从企业的实际需求出发, 探讨企业联盟能力的形成机制、基本结构特别是与联盟绩效的关系等关键问题, 对于战略联盟的理论研究以及企业有效地管理联盟以便获得持续竞争优势和提升绩效都具有重要的指导意义。

1联盟能力

1.1联盟能力的研究视角

现有对联盟能力的研究还很不成熟, 对于联盟能力的

状况。他们以1998年~2002上半年沪深股市的40起并购事件为研究对象, 选取48个财务指标, 实证分析表明:收购公司绩效逐年下降而目标公司绩效有所上升, 整体而言上市公司并购绩效显著下降;在绩效的来源方面, 他们认为收购公司的绩效主要来源于目标公司原来所享受到的优惠政策, 目标公司的绩效则来源于引入收购公司的管理方式后的效率提高。在收购的动因方面, 李增泉、余谦和王晓坤 (2005) 引入掏空和支持理论作为对中国上市公司并购非上市公司的动因解释, 他们选取1998—2001年间416起上市公司并购非上市公司事件为样本, 同时运用事件研究和会计研究两种方法, 证明上市公司的并购行为受到控股股东和地方政府的影响。随后周小春、李善民 (2008) 认为并购活动不应该只考虑某一方面对于并购后绩效的影响, 将诸多因素进行了统计分析, 验证了一定的理论。同时的研究, 学者们也更多开始关注并购后整合机制的研究, 王珂和张晓东提出五类划分法, 包括资产负债整合、组织制度整合、生产经营整合、人力资源整合、企业文化整合。张秋生和王东提出六类划分法, 包括战略整合、业务活动整合、管理制度整合、组织机构整合、人事整合和文化整合。

(3) 文献述评。并购的大多数文献都关注了并购企业的各种状态与困境。然而, 国内绝大部分文献都将研究的定义也还没有一个公认的比较完善的标准。学者们主要从以下四种角度来研究联盟能力:

(1) 协调机制角度。主要以Heimeriks、Duysters、Kale和Dyer等的研究为代表, 认为联盟能力是一种特别的资源, 是能够促进企业识别伙伴、建立关系或者重构联盟的微观机制, 它允许企业有效地利用自己所拥有的资源。

(2) 惯例角度。主要以Simonin、Gulati、巴达拉科等的研究为代表, 认为联盟能力主要包括以下惯例:识别有价值的联盟机会、选择合适的的联盟伙伴、采用合适的联盟治理机制、建立企业间知识共享机制等。

(3) 学习过程 (process) 角度。主要以Kale、Heimeriks和Duysters等的研究为代表, 提出可以通过检测作为联盟能力发展基础的学习过程与企业联盟绩效之间的关系, 来研究企业的联盟能力。

注意力集中在并购的动机, 协同效应的实现和并购绩效之间的关系上, 而没有将整个并购活动看成是一个连续的过程, 在并购交易结束后整合就成了并购活动中的主题。文献并没有将整合水平与并购整合前期并购双方的状态或者有待并购企业的种类相关联。相反, 现有文献倾向于将所有的并购类型归并, 这样做是对处理并购问题的泛化与简化, 因此现有研究对多维现象理解有限而不足。现实在于对特定类型的并购活动, 合并后的公司会选择多方面或多方法的整合。只要我们还将自己限制在将整合方法仅仅用一种类型或变量进行分类, 并购后整合的复杂性就无法被完全理解。

参考文献

[1]李增泉, 掏空、支持与并购重组—来自我国上市公司的经验证据[J].经济研究, 2005, (1) .

[2]周小春, 李善民.并购价值创造的影响因素研究[J].管理世界, 2008, (5) .