整合心得

整合心得（精选4篇）

整合心得 篇1

信息技术已经成为这场变革中最积极、最活跃的因素之一。大量事实证明, 信息技术在扩大教育供给, 实施素质教育, 提高教学质量和办学效益中扮演着十分重要的角色。信息技术作为一种全新的信息交流模式已走进了小学科学教学课堂, 其优势正逐渐被人们所认同。本文以我在小学科学教学与信息技术整合的长期过程中取得的点滴心得, 谈谈小学科学教学与信息技术整合的几点体会。

一、信息技术与小学科学教学整合应体现“不可替代”性原则

信息技术辅助教学活动的目标是培养学生实际学习的能力, 它的活动方式与内容只有符合学生的认知规律, 才能取得教育学生的良好效果。信息技术与科学课整合的具体表现为教学活动中有意识地运用课件, 直观形象地展示教学内容, 以扩大教学范围和延伸教师功能, 改变以前固有的教学思想与方法, 巧妙地使教学中无法用其它媒体解决的教学重点、难点得以突破, 否则就会使信息技术整合结出牵强附会的苦瓜。例如:小学科学课中讲解燃烧现象时, 目的是使学生认知燃烧、研究燃烧, 能够理解燃烧的条件和掌握灭火的方法, 培养学生的观察能力和分析能力。这堂课教学的实验有一定的困难——实验过程不容易掌控, 导致影响到整个课堂教学的进度, 甚至难以在预定的教学时间内完成教学任务;同时, 通过常规实验不能直观地将燃烧的现象和条件解释清楚。因而我将课堂教学中的实验制作成模拟课件, 燃烧实验借助信息技术手段得到充分完美的表现。课件模拟燃烧实验通过丰富的表现力和便捷的控制手段进行深入展示, 达到了普通实验所望尘莫及的效果:在燃烧需要氧气的实验中, 利用课件生动直观地分解和展现实际实验中所不能达到的效果——蜡烛在玻璃杯内燃烧, 杯子里的氧气随着蜡烛的燃烧逐渐减少, 慢慢地消耗尽, 此时蜡烛火焰也随着慢慢缩小并在氧气耗尽时熄灭。信息技术的应用使得在平常实验中看不见的氧气生动直观地展现在学生面前, 让学生把蜡烛火焰的缩小直至熄灭与氧气的减少至耗尽直观地联系起来, 带给学生耳目一新的感觉, 从而促进并加强学生理解燃烧需要氧气这一知识难点。本堂课教学中的重、难点在课件的帮助下顺利突破, 这是实验所不能替代的, 也能弥补实验的不足。

二、信息技术与小学科学教学整合应注意科学性

信息技术与小学科学教学整合的科学性既包括知识的科学性, 也包括课件设计的科学性。小学科学学科是对学生进行科学教育的一门学科。因此, 课件内容必须严谨, 无论是知识点, 还是图形、解说等, 应尽量避免不科学的或似是而非的内容。模拟实验的过程, 模拟实验的原理, 甚至包括数据、色彩等都要符合科学规律。利用信息技术辅助教学是一种趋势, 但决不能追求时髦, 赶潮流。尤其是作为对学生进行科学教育的科学学科, 制作出的课件必须具有学科的独特性。例如《被压缩的空气》一课, 教师在讲到注射器内空气体积的变化是由于空气被压缩的结果, 学生对这一抽象的事物很难理解, 思维往往受阻。如果我们把这一过程做成了动画课件:一个注射器内没有压缩前有若干个空气分子自由自在, 随着压缩, 还是这几个空气分子, 但它们之间的距离越来越小, 最后龇牙咧嘴地被积压在一起, “双手”使劲地上撑在活塞的底部。通过这一形象的动画演示, 把抽象复杂的事物形象简单化, 学生就很容易理解:原来压缩后, 空气 (分子) 的数量没有改变, 它们被压缩是由于它们之间的空间距离变小, 它们不愿意被压缩而使劲往上支撑对活塞产生了力, 所以手压活塞有往上弹的感觉。这样, 学生的思维马上得到了拓展, 本节课的难点也就迎刃而解了。当然, 信息技术目前所传递的只限于视觉与听觉信息, 有些信息传递的方式是计算机所无法替代的。例如, 通过对实物的接触而产生的触觉、味觉、嗅觉等感官刺激, 通过亲身经历科学探究的过程而产生的心理体验等等。有些内容必需要通过实验操作或到大自然中去直接获取, 要正确区分, 各种形式之间应该是良性的互补关系, 现时不是替代关系。决不能牵强附会地与信息技术进行整合。

三、信息技术与小学科学教学整合要注意体现学生的主体性

在信息技术与小学科学教学整合的辅助教学几乎都是在教师的控制下进行的, 相对忽视了学生主体性的发挥。因此, 教师在信息技术与小学科学教学整合的过程中, 可根据教学的内容设计一定量的师生互动、生生互动的场景和一些趣味练习及智力游戏等。例如《物体在水中是沉还是浮》一课, 教师在设计课件时设计了这样一个问题导入的情景:两个朋友在玩乒乓球, 不慎将乒乓球掉入了一个很深的洞中, 接着出示一个问题:同学们能不能想个办法将乒乓球取出来。同学们在这种情景下充分讨论, 教师在热烈的讨论中顺势导入新课。通过这样设计, 师生互动、生生互动探究活动得到了充分的促进, 增强了学生的学习兴趣, 激发学生的探究欲望从而取得很好的教学效果。

参考文献

[1]《信息技术与课程整合》何克抗, 教育技术通讯, http://www.etc.edu.cn 1998年10月20日.

[2]《多媒体CAI课件基本原理与制作技术》张森, 宗绪锋著著北京航空航天大学出版社2000年6月.

整合心得 篇2

1月7日，我们聆听了侯瑞萍老师的单元整合课，本节课采取以文带文课型，以《穷人》《船长》为本单元核心课，课后，进行了研讨活动，在此，也浅谈自己的看法。本节课教学分为三个环节:

1、导入

2、交流感悟

3、问题引领

4、写法渗透。本节课打破了以往课堂上教师主导，讲解面面俱到的习惯。教师大胆放手给学生，学生在本节课上不乏思路清晰、口齿伶俐者，这让我愈发感到教师过多占据课堂对学生是多么不公，长期坚持，必定能提升学生语文口语表达能力，我愈发感到坚持大语文教学观，对学生必定会起到长足的推动。

回顾整堂教学设计，我感觉有单元整合的形式，但还缺少单元整合的实质。首先，我感觉既然是整合，就应该有切入点，应选选择某个角度切入，找到整合的线索。在问题引领环节，只是设计了两个问题，但缺少有机组合，没有主线贯穿。

我认为应该抓住《穷人》首先抓住关键语段，迅速梳理故事情节;然后抓住关键词语，体会刻画人物的方法，从而以 带动《船长》一文的学习，来体会人物品质。在写作方法指导环节，没有有效结合文中内容，以此为例子进行，而是出示概念，且一带而过，对学生写作方的运用引领效果还欠缺。应以写作深化阅读，整堂课阅读写作有机结合，融为一体。

通过本节课，让我对单元整合有了一定的认识，我觉得教材不仅是阅读教学的示范文本，同时也是写作教学的示范文本。日常教学中，我们应该有效地发掘教材的写作示范功能，引导学生进行有的放矢的整合写作训练，是提升学生能力。

整合经理并购整合风险防范的中枢 篇3

1、整合经理在整合风险防范中的作用

1.1、应对整合环境复杂性

并购整合是在供应商、客户、政府、市场环境、企业内部员工、市场状况、社会心理等因素与企业整合管理行为共同作用形成的动态环境系统下开展的。在这个系统中, 各主体及其行为影响因素复杂, 变量诸多, 不确定性强, 偶发事件频繁。在这种难以预测的复杂环境下, 整合前的计划既不能解决信息不对称问题, 由于组织管理风格和整合能力将起到关键作用, 也难以预见并购管理本身对整合结果的影响。以至于有人认为, 整合前详细的不灵活的计划无疑在为并购自掘坟墓。因此, 在整合过程中需要形成一个灵活的应对不确定环境的决策机制, 使突发的或疏忽各因素尽快在整合管理中体现出来, 以弥补整合计划的缺陷。设置整合经理一个重要目的就是及时发现处理整合进程的各种事先很难预见、突发的整合问题, 并将这些问题及时的与高管人员、企业员工等利益相关人员沟通协商, 寻找出解决办法。称职的整合经理不但跟踪、监控并购整合进程, 还能避免组织整合中的僵局, 推动并购整合效应的实现。

1.2、化解沟通风险

企业沟通不畅会加重企业内部的混乱状态, 小道消息满天飞, 员工情绪波动剧烈, 外部利益主体对企业失去信任, 不但正常的工作会受到干扰, 甚至会造成人员大量流失, 企业绩效严重下滑。整合经理是作为一个专职的沟通者角色出现的, 充当着并购企业与内外部进行沟通的桥梁作用。强生公司的整合经理Quinn根据自己的工作的亲身感受谈到, 在整合过程中, 如果双方公司的一些管理者觉得新公司的方向出了问题, 都不愿意直接向事业部总裁和整合委员会提出反对意见, 提出异议犹豫的原因是因为这些人将是他们的新领导。整合经理所处的位置则有利于他将管理者的看法反映给高层决策者, 因为他和新的公司没有什么既得利益, 顺利实现整合目标是整合经理的唯一职责。员工也可以通过整合经理来诉说对新企业的看法, 表达自己的不满, “很多时候整合经理就是他们 (指公司员工) 发泄情绪的地方”。整合经理不但需要通过沟通来帮助员工了解新业务, 尽快进入新角色, 填平双方文化及理念上的隔阂, 还是外部信息沟通者和新外部关系的建立人。整合经理需要把企业整合中的各种积极信息及时的传递给外部相关主体, 如股东、客户、供应商等, 帮助新企业与他们建立新联系, 提高外部利益主体对新企业的信心和信任, 为并购整合创造良好的外部环境因素。

1.3、避免管理混乱

在整合期间, 企业不但要把两个彼此独立而且在文化、管理等方面存在诸多差异的业务部门整合到一起, 还必须保证企业的正常经营, 确保企业客户和其他外部主体不会因企业的整合活动而受到太大影响。企业的整合工作如果由新任经理组织开展, 则会造成新经理陷入比较尴尬的两难境地。一方面由于外部经营环境的变化, 他必须花费比平常更多的精力来完成日常企业运营管理工作, 努力关注新企业的利润率、市场占有率等;另一方面他还必须处理文化整合、人力资源整合等一些对他来说比较陌生的问题。整合工作分散企业经理过多的业务注意力, 不但整合难以实现预期目标, 还会造成严重的客户流失, 市场绩效下滑, 这是很多企业整合失败的重要原因。而设置整合经理一职, 使日常经营管理与整合管理分开, 不但能减轻新经理的负担, 使经理专注于业务运作, 通过实施管理两条线, 更重要的是有利于整合专业化管理, 有效的应对管理混乱的局面。

1.4、加快整合速度

整合阶段是企业经营极不稳定的时期, 时间拖得越久, 企业整合面临失败的风险就越大。一个整合过程要涉及上千个决策, 而当环境不确定时, 人们一般将问题上交或压制, 形成决策瓶颈。整合经理作用就在于不断推动决策程序, 解决决策瓶颈问题, 加快整合步伐。如在一个制药企业合并过程中, 在成本消减工作方面遇到了困难。财务整合小组由于不了解新组织的架构及其运作规则, 无法给职能小组下达成本指标, 而缺乏财务指标和减员目标的情况下, 职能小组也无法开展新组织的改组工作。整合经理及时找出了解决办法, 先由财务小组根据职能小组掌握的组织结构情况, 确定出一个大致数字, 职能小组据此制定宏观组织架构, 根据执行的反馈信息, 再做进一步的修改和完善。整合经理通过迅速、有效的处理这一问题, 消除了整合工作的障碍因素, 顺利的推动了整合进行。

2、健全整合经理机制, 防范整合风险

2.1、重视整合经理选拔

杰克·韦尔奇曾经说过:找到合适的整合经理, 并购整合就完成了95%, 可见选拔整合经理的重要性。整合经理一般应符合以下几个方面的要求: (1) 要对企业的内部运作、战略有深度和广度的了解, 以便能够做出合理的整合决策计划, 并能够就企业的状况与被并购方人员沟通; (2) 要有人事和文化方面的协调能力, 在企业内外部各个相关部门、企业高层有广泛的人际关系, 有一定的个人魅力和影响力; (3) 要有独立的全面管理经验, 因为整合管理是一项十分独立的工作, 事前无法知道自己需要做什么, 整合经理不仅需要通过制度上的权力关系激励组员, 更需要运用个人的领导能力和沟通能力, 让整个整合流程更加有意思和有意义来激励大家为新的组织努力工作; (4) 企业的整合是企业文化、人事、生产、技术等方面全面的整合, 整合经理要具有多方面知识, 能够与不同部门的人员在相同的语境下沟通, 理解不同部门的处境。

2.2 加强整合经理培养

科尔尼公司通过分析成功并购案例发现, 有74%并购成功的企业拥有在过去五年内操作过三次以上的并购的整合经理。在整合中, 很多企业往往随机的指派某位高层主管人员暂时脱产担任整合经理, 这些人上任比较匆忙, 缺乏必要的知识储备和整合管理经验, 很自然的整合经理的工作成效也就很难保证。企业一旦将并购作为企业重要的战略举措, 就应当有意识的将一些有潜力的“明日之星”型的员工作为未来的整合经理来培养, 让他们熟悉企业不同岗位的工作, 接受并购整合知识的培训。有条件的可以建立管理人员库, 为筛选合适的整合经理做好人力储备。

2.3 完善整合经理管理

整合经理的管理机制是指在整合过程如何发挥整合经理作用的管理程序和方法, 笔者认为最重要的是做好两方面的工作。一是要完善整合经理的激励和监督机制。要提高整合经理的社会地位和收入水平, 以增强整合经理的荣誉感。对整合经理的升迁提供承诺, 以解决整合经理的暂时管理者角色问题。完善整合绩效考评体系, 以加强其工作的责任心;二是要对整合经理充分授权, 树立整合经理权威。企业应当赋予整合经理以总经理的名义出席多场合并案相关会议的权力, 并有权力代表总经理督促有关部门执行决策, 在这一方面, 总经理必须在权力上做出一定的牺牲的和让步, 以支持整合经理的工作。当整合经理利用企业某些部门的资源受到阻碍的时候, 总经理应当利用自己的权威协助整合经理争取所需资源。整合经理将相关措施交付各单位执行后, 总经理有必要介入并鼓励相关主管支持这些计划。

参考文献

[1]、黄伟东等, 谁能胜任整合经理, 中国企业家[J], 2005.7

企业并购整合学习心得 篇4

1.价值观。欧洲员工基本上是按章办事，按照设定的工作职责、工作计划和工作流程有序地安排工作。薪酬不是欧洲大部分员工首要考虑的因素，由于欧洲各个国家或地区的薪酬差异不大，员工更加希望能够在家庭居住地附近寻求稳定的工作岗位。因此，对于企业之间的并购，更加关注新股东是否具备企业整合的能力，是否可以将企业持续经营下去。不愿意看到的情况是股东为了短期利益，而频繁将企业进行换手交易。而中国员工更多考虑的是薪资待遇。由于中国仍属于发展中国家，地域范围广，地方经济和企业发展水平差距较大，许多企业出于快速发展的考量，高薪挖角的现象较为普遍，从而造成有价值的企业员工跳槽较为频繁的现象。

2.思维方式。欧洲员工在做事之前，首先需要了解做这件事项的目的，为什么需要做，是不是一定要做，然后才开始思考解决问题的方法。认为只有明白了做事情的目的，才能够更好地完成所要求的工作。而中国员工在接到一项工作前，更多的是考虑如何快速完成上级交代的事项，缺乏对事项通盘考虑的习惯。

3.沟通方式。欧洲员工在表达个人想法时，采取的是较为直接的方式。而中国员工表达个人意愿时更愿意采取婉转的方式，间接表达自己的想法。

二、企业并购资源整合

1.供应链的整合。并购后的供应链整合是指通过对双方企业供应链之间的相关流程和节点进行有效的整合，以提高并购企业供应链管理系统的整体绩效。并购前双方企业都有自己的供应链，可能相互交叉形成竞争或互补关系，也可能互不隶属形成平行关系。并购后由于企业内外资源的整合，生产规模和产品发生变化，需要对原有的供应链进行整合。供应链的整合主要包含采购渠道、制造流程、物流平台和质检能力等方面的整合。

2.专利技术及研发资源的整合。并购后的专利技术及研发资源整合，是指共享双方企业原有的产品专利技术、研发能力和管理水平，通过发挥国内企业的制造、组装优势，国外企业的产品研发能力，进行整合，从而提高企业在全球价值链中的竞争地位。N企业的经营范围主要是为全球领先汽车制造商及供应商设计、开发及生产先进紧固件产品，并向客户提供增值工程及供应链产能及服务。汽车零部件领域核心竞争力主要集中在国外，必须借助国外的资源和平台，对研发、生产、配套方面需要进行全球化的定位。汽车零部件是平台化管理，主机厂会考察企业是否具备全球配套、全球同步开发能力。通过并购N企业，可以提升P集团的综合实力。

3.市场资源的整合。主要包含品牌、销售网络和客户资源的整合。双方企业利用品牌的影响力，通过共享产品分销渠道和客户资源，打造产品一条龙服务，为客户提供更加综合的产品服务。

4.财务资源的整合。并购后的财务资源整合是指双方企业共享资金池、筹资渠道以及筹资的优惠政策，以实现企业内部财务资源的优化配置。

三、企业并购管理整合