财务整合（共10篇）
财务整合 篇1
一、企业并购的动机
企业并购是企业兼并和收购的统称。企业并购迅猛发展根本动因是追求利润最大化,但企业并购是多因素的综合平衡过程,直接动因以各种不同的具体形态表现出来,是一个复杂的体系。企业并购的财务动因主要有四种原因:充分利用自由现金流量;购买市场价值被低估的企业;改善企业财务状况和追求财务协同效应。
二、企业在并购后的财务整合中存在的问题
我国企业并购行为逐步增多,在并购实践的逐步发展过程中,国内企业在不断探索并购方式的过程中也在不断地寻求适合于本企业的并购后整合模式,并取得了不错的效果。但是在我国,企业并购所面对的是一个不完全的资本市场,并购行为与西方相比还存在相当大程度上的非理性,总体来说,我国企业并购后财务整合中存在以下问题。
1. 对企业并购后财务整合的重要性认识不够
企业把更多的精力放在并购实施、并购对象搜寻、并购手段的运用上,从而忽视了企业并购后整合。虽然从理论上分析,并购前的准备工作和并购方式的选用确实对并购成功与否起着很重要的作用,但问题的关键是切不可因为它们的重要性而忽视了对并购完成后整合工作的管理。从目前实践来看,很多并购企业的管理层团体往往对并购目标筛选、并购实施等都有一个详细的方案,唯独对并购后整合没有提出一个切实可行的实施方案,在并购完成之后,对并购后整合工作也不太重视,从而使得很多成功的并购方案却因为并购后整合不成功而使整个并购失败。由于财务整合是并购后管理整合的一个重要组成部分,因此,在实践中,对财务整合的重要性意识也是不够的。
德隆的并购后财务整合失败就是一个典型的案例,与其说德隆失败是由于产业整合失败导致的倒不如说是由于财务整合失败造成的。德隆问题的根本原因在于德隆金融控股公司的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而己。德隆的发展模式是以产业和金融为两翼,互相配合,共同前进来达到“做大做强”的目标。但是产业整合的速度总体上无法跟上金融发展的速度。因此,这就产生了结构性的差异。为了达到平衡,德隆的做法是:通过并购控股一家上市公司作为融资的窗口。但是这种融资渠道远远不能达到德隆的战略目标。随着德隆规模的扩大,其必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条,支持其发展战略。这样过度地利用财务杠杆也就加大了财务风险。但是德隆为了希望把风险都控制在内部,开始介入许多非银行金融机构以及一些商业银行。但是在银行贷款越来越多的情况下,一旦产业整合不力,银行紧缩贷款,德隆的资金链就会立刻出现断链现象。德隆财务整合失败的另一表现在于投资方面。德隆对于长、中、短期的投资组合节奏把握欠佳,因此对于资金回收时间的掌握就显得不到位。举例而言,一方面,德隆大量投资于回收期较长的项目,没有配合的短期项目,以理顺资金的回流,这是第一个风险。另一方面,对于投资回收期较长的项目并没有拉开投资的时间,不能保证资金顺利地回收,这是第二个风险。因此,德隆一旦碰到全国性的宏观调控,立刻发生资金链断裂危机。这是德隆发展模式的问题,但这并不是不能避免的。对于第一个风险完全可以通过长短期业务的安排而避免,对于长期项目而言,如果没有短期项目的配合,那么最好的办法就是拉开投资的年限。由此可见,财务整合对一个并购企业来说是非常重要的。没有正确的财务决策很难达到企业的预期目标。因此应该对企业并购后财务整合的重要性有一个正确的认识。
2. 缺乏战略性的思维和计划
制定一个在战略上全面而完整的并购后财务整合计划,并将计划付诸实施是并购成功的关键之一。并购后财务整合的决策者不仅要考虑并购企业所处行业的生命周期与成长空间、企业自身实力与发展目标,还要考虑企业之间的差异、双方实力的对比以及并购后财务整合的成本、财务整合时间的可能长度,有可能对财务进行深层次的整合。若是没有全面的考虑,并购后财务整合很容易偏离企业的预期目标而招致失败。而我国企业并购后财务整合恰恰是随意性比较大,整合停留在表层,没有深层次的战略性思考,仅仅追求表面的、简单的财务整合。所以使得并购后的财务整合难以进行或实施不当。
3. 并购后财务整合往往缺少对绩效评价体系的整合
为什么要强调绩效评价体系的整合呢?绩效评价体系对我国企业来说应该是非常重要的。一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成—个组织的真正“控制手段”。
三、对企业并购后财务整合的建议
1. 加强对企业并购后财务整合的重要性的认识
由于企业并购后财务整合是企业并购后整合的一个重要组成部分,所以首先要加强对并购后整合的重要性认识。并购后的整合工作包括以下几个方面;(1)应在原有两个企业不同发展战略的基础上,形成并服从于一个战略指导思想;(2)按照这个统一的战略指导思想将各项业务和资源在全体公司范围内合理配置;(3)搞好组织整合,母子公司之间通过精简和调整,建立高效化的组织机构和统一的制度;(4)搞好文化整合,使被并购企业与并购企业的经营理念、思维方式、生活习惯等融为一体,培育和不断提高并购后企业的核心力。只有真正搞好并购后的整合,才能称之为成功的并购,才能真正实现并购增值。
2. 企业并购后财务整和要全面尤其是对绩效评价体系的整合
并购后就要对企业进行全面的整合,而不能仅仅整合其中某些方面,要对并购双方重点是被并购企业进行全方位的整合,将被并购企业纳入主并企业的控制之下,使二者成为一体。由于绩效评价体系对我国企业非常重要,因此更要注重绩效评价体系的整合。总体来说,企业并购后的财务整合问题是一个实践技能要求较多的复杂问题,单纯的理论分析只能从一个侧面为企业并购后财务整合提供一个可供参考的选择方案,但并不能代表这些方案是完善的。财务整合过程中出现的实际问题可能远远要比理论探讨要复杂得多,这就需要并购企业管理层团队具有深厚的整合理论修养和高超的整合实践技巧,并将二者有机结合起来,从而顺利完成并购后的财务整合任务,为企业并购后的生产经营运作创造前提条件。
财务整合 篇2
关键词：财务资产信息系统 整合 医院 管理水平
中图分类号：R19 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）05（c）-0184-01
随着社会的不断进步，我国医院卫生体制出现了较大改革，在引进先进的计算机技术后，医院的财务管理水平得到了较大的提升。信息技术普及率越来越高，而且可以有效提高工作的效率，在当前社会发展形势下，医院传统的财务管理系统已经无法适应医院发展的需求，必须对财务资产信息系统进行整合与完善，这样才能实现财务资产信息的现代化管理，才能最大限度的利用资源，促进医院更好的发展。只有提高医院财务管理的水平，才能避免出现资源、资产浪费的现象。
1 整合医院财务资产信息系统的作用与意义
1.1 完善财务管理体系
整合医院财务资产信息系统，是提高医院财务管理水平的有效措施，在整合的过程中，需要对账目进行集中处理，还要对科目进行科学的设置，要加强对财务数据信息的管理，使会计核算、科研经费以及薪金等多项财务资产信息集中在一起进行管理，所以，整合医院财务资产信息系统，可以使医院财务管理体系更加完善。对医院财务资产信息进行系统化、规划化的管理，还需要做好监督与管理工作，还明确工作人员的责任与义务，还要落实到责任与岗位制度中，改变工作人员以往懒散的工作态度，对传统的财务工作模式进行改革，强化财务管理人员的职能。
1.2 提高了医院内部控制与服务的水平
医院采用新的的财务资产信息系统后，财务管理更加规范，在细化资产管理的流程后，工作人员责任制度得到了充分的落实，这有助于实现医院财务资产信息的共享，利用计算机技术对财务资产信息系统进行整合后，可以发现传统财务管理工作中存在的问题与漏洞，可以加强内部控制，及时有效的解决问题。传统医院财务管理中，存在责任不明确的问题，在出现问题后无法追究责任，造成了医院较大的经济损失，使得医院财务管理存在较大的风险，整合财务资产信息系统后，可以保证医院财产的安全，可以实现财务信息的集成，而且可以为医院管理人员做出决策前提供重要的财务数据参考依据，可以保证医院重大决策的正确性。
1.3 有助于提高醫院财务管理的工作效率
对医院财务资产信息系统进行整合后，可以实现数据的共享，还可以提高财务部门的工作效率，利用先进的计算机技术，可以减轻财务人员的工作量、降低工作的强度，与人工操作相比，计算机技术具有高效性，而且在信息数据处理时，准确性较高，不会出现人为操作失误等问题。整合财务资产信息系统，可以将财务管理工作落实到不同的部门中，增强了部门之间的合作与交流，也增强了工作人员团结的意识，在实现资源共享后，管理人员可以掌握医院财务资产信息，可以了解医院经营现状，管理者可以根据医院的发展现状，制定出可持续、高效率的发展模式。整合医院财务资产信息系统，需要对医院财务信息进行详细的记录，这样可以及时发现财务管理存在的问题，从而提高财务管理的水平与效率。
2 传统的医院财务资产信息系统存在的问题
在传统的医院财务资产信息系统中，医院财务通常都有独立的财务网络系统，而医院的收费系统、门诊，以及医院的药品管理系统等在一定程度上都是医院信息系统的子系统。与此同时，医院内部的经济管理系统、物资管理系统、固定资产管理系统等是单独的系统，它们分布在不同的部门，进行单独的计算审核，而且彼此之间互相封闭，缺乏一定的联系。在传统的医院财务资产信息系统中，每一个子系统之间都是相互独立的，子系统与子系统之间互不相连。这样的系统模式不仅会造成数据的重复录入，而且工作效率低，工作量大，几乎无法达到信息化的要求。
3 整合医院财务资产信息系统的措施
3.1 整合原则
要想将医院信息系统中的相互独立问题解决，就必须要全面考虑医院财务信息来源数据。当前，医院的财务资产信息系统涉及到医院内部非常多的部门，而且整合难度大、时间长。因此，医院在进行财务资产信息系统的整合时，一定要整体规划、一步一步地实施，系统集成工作的完成一定要稳扎稳打，按部就班。
3.2 通过调研，设计需求方案
要想有效整合医院信息系统，充分的市场调研与科学的需求方案是其整合成功的关键。医院不仅要加强相关医院的调研，而且要对软件公司要有充分的了解，以医院管理的实际需要为基础，根据不同的岗位需求进行不同程度的整合。在进行需要方案的设计时，要根据医院的工作流程进行分类汇总，进而建立健全符合医院实际的财务资产信息系统的需求方案。
3.3 现代医院财务资产信息系统整合的整体需求
（1）建立一个科学的财务资产信息系统，其不仅要能够实现医院财务数据的共享，而且每一个子系统在各自完成独立的工作时，还能够进行彼此之间的沟通，子系统之间能够相互监督、相互牵制。这个财务资产信息系统要能够进行科学的核算、预算、结算，以及各种经费支出的整合和管理等，形成医院财务管理的网络化体系。
（2）在整个财务资产信息系统中，每一个部分都有其各自的作用与相应的工作。会计核算主要包括账目处理、出纳管理、现金管理、票据管理等；资产管理主要包括对各种合同的管理、对各种资产的管理，以及对库存量的管理等；工资薪金管理主要包括对工作人员工资的查询，以及对各种奖金的申报等；科研经费管理主要包括科研经费的限额、经费使用的实时监控等；成本核算管理主要包括节约能耗，降低成本；全面预算管理包括预算的上报、下达等。
（3）在医院财务资产信息系统中，建立一个工资查询平台也是非常重要的。工资查询平台的建立不仅能够方便工作人员实时查询自己的薪金状况，而且能够使每一个员工都能够清晰了解医院的奖金分配，科室资金等。
4 结语
综上所述，整合医院财务资产信息系统，可以有效的提高财务管理水平，而且可以保证医院稳定的经营与发展，只有不断的完善医院财务管理系统，才能促进医院可持续发展。对医院财务资产信息系统进行整合，可以更清楚的了解医院经营状况，可以实现医院的现代化管理，提高医院的经济效益以及社会效益。医院的财务管理人员需要做好会计核算、成本核算以及资产管理工作，这样才能提高财务信息整合的力度，医院管理者还要明确财务人员的职责，做好任务分配，使其各尽其责，这样才能提高工作的效率。
参考文献
[1]宋丽平.改进医院信息管理系统提高财务信息利用水平[J].中国医药指南，2011，9（7）：157-158.
[2]曹亚娜.整合财务资产信息系统提高医院财务管理水平[J].中国卫生经济.2009，28（10）：69-70.
财务整合 篇3
一、传统的医院财务管理资产信息系统存在的相关问题
在医院财务管理的传统资产信息系统中, 一般都具有相对独立的财务网络信息系统, 并且在某种程度上而言, 医院的门诊、收费系统、药品管理系统等相关内容均属于资产信息系统中的子系统。除此之外, 医院内部的物资管理、固定资产管理以及经济管理等相关系统均是独立的, 同时它们均属不同部门, 分别展开独立的会计审核工作, 并且它们之间一般都是彼此封闭的, 没有相应的联系。所以, 导致此财务资产信息系统为医院的管理工作带来了一些不方便的因素。
在医院财务管理的传统资产信息系统中, 每个子系统之间均是相对独立的, 它们之间也不会出现互相联系的情况。这样的形式就会导致需要重复输入相关的数据, 进而也就降低了相应的工作效率, 增加了相应的工作量, 无法满足管理信息化的需求, 出现了大量浪费信息资源的情况, 即使应用了计算机网络技术, 也无法充分发挥出其应有的作用, 进而在某种程度上导致出现了计算机网络信息资源浪费的情况。在医院管理过程中, 当面对这种财务管理系统的时候, 一定要对每个部门都展开相应的信息化管理, 不断健全资产信息系统。
二、整合财务资产信息系统的做法
(一) 整合原则
要想高效解决医院信息系统中单独的问题, 就一定要对财务信息数据进行全面、综合的分析。现阶段, 在医院财务管理工作中, 资产信息系统和医院内部各部门之间都有着一定的联系, 在进行整合的时候, 存在着时间长、难度大等特点。所以, 在医院整合相关资产信息系统的时候, 必须要加强相应的整体规划工作, 在执行的时候也要一步一步的落实, 尽可能确保工作的每个环节都是非常稳固的, 这样就可以有效实现资产信息系统的整合。
(二) 加强调研, 设计适合方案
在对医院信息系统进行整合的时候, 一定要对市场实际需求进行深入的调研, 并且制定一些科学的方案, 这样才可以促进整合工作的高效完成。在开展调研工作的时候, 不仅要对相关医院进行深入的调研, 还要充分了解一些软件企业, 进而为医院管理工作的需求奠定坚实的基础, 按照不同岗位的实际需求展开相应的整合工作。在设计方案的时候, 一定要加强对医院管理工作的流程展开相应的分类汇总, 根据具体情况设计符合医院财务管理的资产信息系统。
(三) 汇总资产信息系统的整体需求
随着现代化的不断发展, 在整合资产信息系统的时候, 首先, 一定要建立一个合理、科学的资产信息系统, 并且保证其不仅可以完成财务数据共享, 还可以在每个子系统完成各自工作的时候, 互相之间展开一定的交流沟通, 在各子系统中形成一定的互相牵制与监督。除此之外, 建立的资产信息系统一定要可以展开科学的预算、核算以及结算工作, 并且对各种经费支出展开一定的整理与整合。其次, 在资产信息系统中, 每个环节都具有相应的任务以及各自应发挥的作用。其中会计核算的主要内容就是账目处理、现金管理、出纳管理以及票据管理等方面;资产管理的主要内容就是对各种资产进行管理, 同时也要加强对相关合同的管理;成本核算管理的主要内容就是节能降耗、有效节省成本等方面。再次, 在资产信息系统中, 一定要建立相应的薪资查询平台。通过建立薪资查询平台, 不仅可以让员工随时查询自己的薪资情况, 还可以让医院员工详细了解奖金分配以及各科室资金等方面的情况。最后, 在建设资产信息系统的时候, 一定要加强和医院其它资产信息进行结合, 对相应的工作流程进行一定的整理, 对应用的资产管理软件进行严格的编制, 展开宏观调控, 同时还要限定操作人员的权限, 确保相关工作的顺利进行与安全性。
三、分步落实财务资产信息系统的具体步骤
(一) 分步实施, 逐渐推进
根据财务资产信息管理系统的特点与医院管理工作的基础, 结合各部门的实际情况, 进行分步分层的落实。首先, 一定要加强对会计核算、全面预算以及薪资等方面的整合, 并且收集各方面的信息数据, 不仅要和资产管理工作进行数据共享, 还要加强和人事软件、HIS等有关部分进行有效的数据连接。其次, 一定要加强对资产管理的整合, 对于此部分而言, 其涉及到的部门非常多, 从资产使用科室, 一直到实物管理的各归口管理部门, 最终到财务部门的支付款项与财务管理, 在医院的各部门中开展相关的工作, 进而形成相应的资产管理系统;再次, 加强对绩效考核与成本核算的整合, 进而有效提高医院的医疗水平与质量, 在一定程度上增加医院的经济收益, 促进相关改革的全面发展。最后, 建立信息查询平台, 针对此部分而言, 一定要建立公开、公平的信息查询平台, 方便员工进行有关信息的查询, 特别是个人薪资情况以及绩效考核等方面的查询。
(二) 根据设计方案实施具体项目
在财务资产信息管理系统总体需求的基础上, 根据实施原则, 对工作流程与操作权限进行明确的梳理, 统一人员档案与部门编码等数据, 加强对会计科目以及支付款项的清理, 建立相对完善的会计核算体系、报表管理体系、预算管理体系等, 确定操作权限, 明确操作手册, 同时进行项目实施的原型测试、系统切换与初始化, 确保相关工作的顺利进行。
四、整合医院财务资产信息系统的成效
(一) 健全了财务管理系统, 加强了财务管理职能
在医院开展整合财务资产信息系统工作的过程中, 可以利用集中处理账目、加强管理数据信息、科学设置基础科目的方式, 将医院中的薪资、科研经费以及会计核算等方面内容进行有效的集中, 进而不断健全医院财务管理系统。除此之外, 不仅达到了财务管理的规范化, 还加强了工作人员的责任意识, 相应的责任制度也得到了全面的实施, 彻底转变了传统的财务管理模式, 强化了目前的财务管理职能, 促进了财务管理水平的提高。
(二) 加强了医院的内部控制, 提高了服务水平
在医院开展管理工作的时候, 通过新财务资产信息系统的应用, 对医院中的各项工作进行一定的规范, 并且对相应的管理流程进行相应的加强, 同时也落实了相应的责任制度, 这样就可以使医院财务管理部门在展开资源信息共享的时候, 还可以加强对相关的问题监控以及反馈, 进而及时发现问题, 这样才可以有效解决相关问题。通过此项系统的执行, 不仅可以降低因为责任不清而导致经济损失情况发生的可能性, 还可以减少财产风险的发生频率, 确保了医院财产的安全。除此之外, 通过整合的资产信息系统在完成财务信息采集与整理的同时, 还可以对有意义、有价值的建议进行相应的保留, 进而为医院制定的相关决策提供可靠的财务数据, 促进医院决策的科学性与合理性, 提高决策的执行效率。
(三) 实现了数据共享, 增强了财务工作的效率
在医院开展财务管理工作的时候, 通过整合相关的财务资产信息, 不仅达到了数据共享, 还可以有效增强财务部门工作的效率。在整合财务资产信息的时候, 一定要在医院的各个部门中都要落实相应的财务管理工作, 对每一科室的财务情况进行统一的管理, 在共享资源的时候, 达到动态管理财务信息的目的, 以此来促进医院的健康、可持续的发展。除此之外, 医院一定要及时记录相关的财务信息, 这样才可以使医院掌握更多的财务信息, 并且及时展开相应的控制, 避免产生一些财务问题, 在很大程度上增强了医院管理工作的效率。
五、结语
总而言之, 要想确保医院的正常运营, 就一定要保证医院具有相应的财务管理能力, 同时其也是医院生存和发展的动力。现阶段, 在医院开展财务管理工作的时候, 一定要建立一个现代化的财务资产信息系统, 这样不仅可以增强财务管理能力, 还可以有效增加一些经济效益。医院在开展财务管理工作的时候, 一定要加强对资产管理、会计核算以及成本核算等方面的统筹规划, 这样才可以有效提高财务管理水平。
摘要：在财务管理中应用计算机技术改变了传统的管理模式, 并且在建立新的财务管理模式时, 医院的财务资产系统也进入了一个全新的阶段, 使医院经济管理逐渐向科学化管理方面发展。本文主要对现阶段医院财务资产系统中存在的相关问题进行分析, 进而阐述有效整合资产信息的策略, 进而有效提高医院财务管理的质量与水平。
关键词：财务资产,信息系统,财务管理,整合
参考文献
[1]曹亚娜.整合财务资产信息系统提高医院财务管理水平[J].中国卫生经济, 2009, (10) .
财务整合 篇4
【关键词】高校；资产管理；财务管理；财务视角
伴随着我国多样化的经济发展和大众化高等教育时代的到来，各大高校都面临着资产管理的新形势，由于资产是高校用来完成科研任务与各项教学的重要物质基础，也是用来衡量各大高校的办学实力的一个重要标准，因此必须对高校资产加强管理，充分的发挥出资产原有的潜力，进而保障高校各项工作都能够顺利的展开。
一、财务视角下高校资产及财务管理所面临的问题
1.财务视角下高校资产的问题
高校资产管理中包括资产信息报告与管理、资产清查与清查评估、产权的纠纷处理和产权登记、财产处置以及财产的使用和配置等方面，大多是实物形式方面的管理。当前高校财务管理和资产管理的问题主要表现在如下3个方面：（1）资产管理意识淡薄，资产管理观念相对比较落后，使得对资产管理不够重视。（2）资产管理机制不科学，缺乏健全有效的资产管理机制，对管理效果不重视。（3）资产管理制度不完善，对资产的利用不重视。
2.财务视角下财务管理的问题
高校的财务管理就是对于高校的资金筹集、使用、分配和监督以及绩效考核等方面的管理，当然这是隶属于价值形式的管理。目前，各大高校中财务管理的问题一般表现在以下3方面：（1）财务管理的体制机制不够完善，财务部门没有受到高校的高度重视。（2）财务管理中预算的约束力度不够。（3）财务管理中对资产的监督管理力度不够。
二、财务视角下的高校财务管理和资产管理之间的关系
资产管理就是对高校的国有资产施行合理的实施和应用，财务管理则是把高校的固有资产进行分析、审核以及规划，这两者是相辅相成、密不可分的。财务管理是将财务部门对于资金的流动情况和资产的管理情况进行总结报告、核算反映，而资产管理要在财务管理的监督下，再对项目进行实施或者合理的分配。也就是说资产管理是离不开财务管理审核和监督的，而财务管理的审核监督也是要结合资产管理要求来进行。所以，在财务视角下，各高校的资产管理和财务管理要合理运用并且同时的受到高校重视，这也为高校未来的发展提供了重要的保障和支撑。
三、财务视角下的高校财务管理和资产管理相结合的迫切性
想要实现有效的资产管理，首先就是要有一个科学、合理的财务预算；其次要有一个有效的财务控制机制保障资产的管理。只有财务管理和资产管理相结合，才能把资金流动和处理控制在安全的范围内，而高校资产的购置也要依据财务管理的情况来进行合理地开展，这样也有利于提高高校资产的使用效益。因此，必须要明确并改善高校财务和资产的管理制度，进而有效地解决高校的改革和建设中所出现的问题。
四、财务管理和资产管理相结合的发展方向
首先应该构建明确的机构职责，保障权责以及产权的清晰和明确，并且集中资产的管理职能，采用可行有效的约束机制，构建完整资产管理的系统，将高校资产的行政管理、经营权和所有权独立的区分开来。
其次资产管理和财务管理的核算要统一口径。从资产的分类上，要保障资产管理和财务管理之间的统一性，并且使得资产管理内部的各个主管部门不要出现过大偏差。此外，不同的资产分类也要有较为清晰、明确的分类转换标准。核算口径方面的统一，对资产管理和财务管理的统一上具有很大的推动作用，不但各部门间对账更加方便准确，使资产信息更加真实，也具有一定的实际价值和可比性。
最后要建立健全科学的管理机制和管理组织。各高校要把财务管理和资产管理结合起来，根据资产管理的职能权限进行划分，擅于利用优秀的管理人才，并将现有的资产管理部门中设立专门的資产管理处或者成立资产管理组织，构建决策管理、综合管理、归口管理、使用管理的资产管理的监督体系。协调好归口的管理单位、使用管理和工作之间的关系，将资产构建信息管理与资产管理有效的衔接，转变现存资产管理中“轻管理、重购置和重财轻物”的现象。并且在高校的财务部门设立资产管理专门的会计岗位和资产管理科，和资产管理处建立沟通渠道和通畅的联系，对资产账目要定期的进行核对，打破以往自成一体的局面，从而有助于实现对相关资产管理信息的充分利用；并且通过利用资产处置的信息，减少或者避免资产的流失，解决当前资产管理与财务管理中“账实不符、账账不符”的混乱局面。
五、结束语
综上所述，基于财务视角下，高校的资产管理与财务管理都应受到学校重视，并进行有机的整合。依据目前实际的状况，各高校应该理顺资产管理的机制、完善财务监管的制度、加强预算管理的约束、提高业务人员素质、优化财务管理的系统、严格执行有关资产管理的规定，健全财务部门和资产管理部门的工作协调机制，将财务管理与资产管理有机的结合起来，并且进一步的去转变管理的理念，从而形成互相监督、互相制约、互相促进、互相结合的良好局面，着力保证资产管理和财务管理的绩效，为今后高等教育事业的发展打下坚实经济基础。
参考文献：
[1]吴欣然.针对高校财务制度的分析[J].新财经（理论版），2013，（12）：284-284，286.
[2]李迪.关于高校财务制度和会计制度改革的探讨[J].中小企业管理与科技，2015，（6）：73-73，74.
煤炭企业并购中财务整合分析 篇5
1 煤炭企业并购的动因与作用
我国煤炭企业并购的原因是煤炭企业众多, 产能分散, 技术装备落后, 结构性矛盾突出, 发展后劲不足, 同时中小煤矿散乱差, 而且安全设施不够完善, 这导致了我国煤炭企业安全事故频繁发生。由于煤炭为不可再生资源, 全国各地的小煤窑私挖滥采, 掠夺性开采, 造成了巨大的资源浪费。通过并购重组可以使我国的煤炭资源集中起来进行开采, 解决了产能分散的问题, 同时增加了企业对外资企业或国内大型企业的竞争能力。企业经营危机是企业之间进行并购的另一个原因。一个煤炭生产企业如果可持续的经营, 一个很好的出路就是寻求并购重组, 这样既可以盘活企业资产, 使企业得以生存;同时借鉴其他企业先进的管理经验, 管理方法, 并获得资金、技术的支持, 增强了企业的核心竞争力。同时鼓励国有大企业整合现有地方小矿有三大好处:一是解决了地方小矿长期做不大, 严重浪费资源的问题。国有大矿煤炭开采的矿井回收率为70%左右, 地方矿的平均回收率不到20%, 煤炭开采是地层深处的作业, 这种巨大的浪费人们看不见;二是可以更有效地稳定市场供给。小矿不承担社会责任, 市场好的时候, 超能力生产, 市场一旦低落, 关门停产。而国有大集团可以向市场提供稳定的能源产品, 全天候服务于国家经济建设;三是可以解决小矿安全事故多发, 直销原煤, 无序竞争的顽症。
2 煤炭企业并购中财务管理体制的整合
众所周知, 煤炭企业并购后形成了由不同所有制性质的法人企业构成的企业集团, 其财务体系类型如下。
2.1 集权式财务管理体制
在这种财务管理体制下, 子企业的所有经营和理财活动都置于母企业的严格监控之下, 母企业负责财务政策的制定和财务人员的安排以及筹资、投资和利润分配决策;子企业享有很少的财务决策权, 主要负责贯彻和执行母企业的统一财务政策;子企业的业绩采用母企业的会计体系, 对母企业的利润贡献大小成为衡量子企业业绩的主要标准。
2.2 分权式财务管理体制
在这种管理体制下, 母企业在财务上给予子企业较大的自由权, 子企业享有较多的决策权和管理权, 财务管理相对独立。
2.3 融合式财务管理体制
集权式财务管理体制和分权式财务管理体制各有自己的缺点, 有些企业将二者结合起来, 形成了融合式的财务管理体制。在这种管理体制下, 母企业总部只掌握重大财务决策权和关键性财务活动的决定权, 在方向性和战略性的问题上进行管理;子企业可以根据自身的具体情况对具体性的、战术性的问题。并购后煤炭企业集团财务管理体制的选择是许多因素综合作用的结果, 不存在一个统一和固定的模式。如果并购方权力过于集中, 会影响各个被并购企业的理财积极性;而分权过度又可能造成分散倾向, 影响集团整体利益, 从而导致财务失控。并购的类型、并购后母企业和子企业的紧密程度、并购双方的文化背景、都会影响到跨国并购后财务管理体制的整合。企业必须综合考虑各种影响因素, 根据并购双方的具体情况做出选择。
3 煤炭企业并购中主要财务活动的整合
3.1 融资管理的整合
并购后, 母企业需要对被并购子企业实施融资控制, 其关键控制点在于对其资本结构进行控制。子企业的资本结构反映了子企业各种融资来源的组合。通过对子企业资本结构的有效控制, 可以促使子企业资本结构的优化。尽管子企业在法律上是独立的, 资本结构应独立确定, 自担成本与风险必定影响母企业乃至整个集团, 并影响其资信和声誉。因此母企业对子企业资本结构的控制是出于战略目标考虑的。为此母企业应当根据集团总的资本结构、子公司自身的资本结构、子企业资产的风险状况、企业的经营风险等诸因素, 选择短期债务和长期债务的比例、期限、规模等做出最优化决策。母企业应有意识地将利息支付、本金偿还在各个经营期间作均衡分布, 使得子企业的净利润不会因为利息支付、本金偿还而大起大落。
3.2 投资管理的整合
企业并购后进行投资管理的整合, 应从整个企业集团的长期生存和发展着眼, 在充分估计影响企业长期发展的内外环境因素的基础上对并购后企业集团的长期投资做出总体规划, 从而有效地利用并购双方的人力、物力、财力, 合理地、科学地组织企业的生产力, 实现并购后企业发展的长期目标。
3.3 营运资本管理的整合
营运资本是指企业流动资产减去流动负债后的余额, 它所体现的是企业在流动资产及其筹资安排上的效果。流动负债只是流动资产的一个临时性的来源。流动资产大于流动负债的差额, 则以业主权益或长期负债为其资金来源。要想使企业集团的营运资本管理处于一种良好的状况, 首先要选择一种切合实际的, 能够有效的考虑风险与报酬的营运资本管理政策。营运资本管理政策一般有中庸、激进和保守三中。这三种政策各有利弊:激进型政策的净流动资金最小, 风险最大, 但其总成本最低;保守型政策的净流动资金最大, 风险最小, 但其总成本最高;中庸型政策的风险与收益则介于两者之间。并购后所组成的企业集团所面临的环境不同, 自身的筹资能力、抵御风险的能力也不同于并购前单个企业所面临的状况, 因此需要根据并购后企业集团对待风险与收益的态度, 在这三种政策当中做出恰当的选择。
3.4 股利分配政策的整合
股利政策是企业的一项重要收益分配管理政策。并购前双方各自有着不同的股利政策, 但并购后双方结合为一个整体, 因此需要制定新的、适应并购后整个集团发展的股利政策。在进行利润分配决策时, 母企业的近期利益与集团发展的长远利益是一对需要权衡的矛盾。股利分派水平过低, 会使母企业的近期利益得不到满足;而股利分派水平过高, 保留盈余过少, 则又不利于子企业的长期发展, 并进而影响企业集团的长期发展。因此, 股利分配政策的整合对于保障并购双方股东权益, 协调双方股东之间的利益关系, 促进并购后新的企业长期稳定发展, 稳定股票价格, 维护企业形象具有极为重要的意义。
3.5 债务的整合
债务整合是指在整合阶段将企业的负债通过债务人负债责任转移或负债转为股权等方式将负债率调整到合理水平, 以降低财务风险的过程。并购中的债务整合主要有两种方式, 一是并购方承担被并购方的全部债务, 即承债式收购。并购方在承担被并购方债务的同时, 也控制了其资产。二是负债转为股权。即为减少负债将被并购企业的负债转为股权的形式。
总之, 煤炭企业的整合是一项繁杂的工程, 煤炭企业由于长期由国家垄断经营, 资源性企业有生存的周期, 整个行业利润较低, 要想一下建立现代企业制度, 与国外大企业进行竞争, 还需要长期不懈的努力。
参考文献
[1]潘爱玲.企业跨国并购后的整合管理[M].北京:商务印书馆, 2006.
[2]廖运风.中国企业海外并购案例分析[M].北京:企业管理出版社, 2007.
[3]徐兆铭.企业并购理论研究与实证分析[M].北京:中国财政经济出版社, 2005.
[4]李曜.企业并购与重组导论[M].上海:上海财经大学出版社, 2006.
[5]潘克西, 蒲津, 向涛.中国煤炭市场集中度研究:中美煤炭市场集中度比较分析[J].管理世界, 2002, (12) .
浅议企业并购和财务整合 篇6
所谓“并购”, 指的是企业兼并与收购的合称, 为二个或二个以上企业间对于其资产、股权、负债进行合并、收购的经济行为。并购是企业追求成长及多元化经营的一项策略工具, 也是外部成长的途径。
二、企业并购的动因
1. 寻求规模经济。
企业借助并购来扩大企业规模, 享受规模经济所带来的减少人事及销售等费用的好处, 以降低资产成本, 增加竞争力。
2. 提升管理绩效。通过企业并购, 借以吸收不同企业间先进文化、管理方法和经营理念, 从而提升绩效, 创造盈余。
3. 分散风险。企业通过并购, 可扩展经营范围, 利用双方的经营特色与经验, 进行多元化经营, 可以分散风险, 稳定经营。
4. 健全财务结构。盈余公司如能并购其他亏损的企业, 则可实现节税效益;而亏损的企业可借此改善财务状况。
5. 追求成长, 增加市场占有率。
并购是最快捷的成长方式, 除了可以省去新创企业所花费的时间和创业初期所要承担的亏损外, 还能快速取得生产设备及原厂牌的市场, 在短时间内强化竞争实力, 增加市场占有率。
6. 提高企业在业界的形象及声誉。
企业经由并购, 除了可以直接增加企业的市场占有率及资本份额外, 还间接地将企业知名度及企业形象的竞争力传达给消费者与投资人, 从而提升了企业的风险承担能力。
三、财务整合的必要性
并购后的整合是决定企业并购目标能否实现的关键因素, 其中财务整合是并购整合的重要环节。
1. 财务整合是企业战略有效实施的基础。
完善的财务制度是企业战略有效实施的保证, 在企业并购完成之后, 新企业的经营发展战略是基于并购双方的经营情况来确定的。企业并购后的财务整合, 使自己拥有统一的财务保证, 对财务资源统一调配和使用。财务管理的统一性是对企业经营战略统一性的支持。
2. 财务整合是资源有效配置的基础。
现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行的, 新企业作为一个整体, 必然需要统一的财务标准, 即通过财务整合来保证财务活动的效率, 从而最大程度地保证内部资源配置的效率。
3. 财务整合是并购企业对被并购企业实施控制的重要途径。
虽然并购企业可以通过人事安排对被并购企业进行控制, 但这种方法的作用有限。此外, 过多的人事干预有时会损害并购整合的进行, 而通过掌握被并购企业生产经营的财务信息, 并购企业可以很好地控制被并购企业, 这是单纯的人事控制所不能做到的。
四、财务整合的目标
企业并购财务整合的目标是指企业并购过程中进行财务整合所要达到的目的和要求。
首先是实现财务战略的统一。作为整个企业, 只有具备共同的财务战略, 才能指导整个企业长期的财务工作。
其次是建立集团化的财务组织结构。财务管理必须具有相应的财务组织系统, 并购完成后, 并购企业必须对被并购企业的各项活动尤其是财务活动进行控制, 而建立集团化的财务组织机构无疑是实现财务控制的最好选择。
再次是健全财务制度与财务治理。并购企业应该按照现代企业制度和法人治理结构的要求, 在将并购企业与被并购企业的财务制度统一的基础上, 以权责明确、规范监管为原则, 建立规范的财务制度体系与财务治理结构。
五、财务整合的内容
1. 财务管理目标的整合。
财务管理目标是企业优化理财行为结果的理论化描述, 是企业未来发展的蓝图。重组双方在很多情况下财务目标是不一致的, 因此必须进行整合。重组后公司的理财目标应该有助于财务运营的一体化, 有助于科学地进行财务决策, 有助于财务行为的高效和规范化, 有助于财务人员建立科学的理财观念。
2. 财务组织机构的整合。
财务组织机构的整合是通过对原有的投资中心、利润中心、成本中心等进行重新划分, 谋求授权清晰、信息流畅和相互制衡的财务组织结构。企业的组织结构是根据企业的经营方针和发展战略而设计的。不同的企业因特定环境不同使得组织结构也不尽相同。为了使并购企业迅速地进入正常的生产经营状态, 企业并购后应立即调整设立财务组织机构, 并购后的财务组织机构既可以在并购双方的基础上进行适当的改组而成立, 也可以完全废除以前的组织机构重新设立, 具体由企业考虑自身情况而定。
3. 财务制度体系的整合。
财务制度体系的整合是按照现代企业制度和法人治理结构的要求, 重新建立规范化的财务制度体系。财务制度体系包括了融资制度、投资制度、利润分配制度、风险管理制度、存货管理制度和工资管理制度等等。财务制度体系整合是保证并购后公司有效运行的关键。
4. 会计核算体系的整合。
并购方对被并购方的会计账簿形式、凭证管理、科目设置等会计核算体系进行整合, 有利于公司业务的融合, 有利于并购企业及时、准确的获取被并购企业的会计信息, 有利于统一业绩评价的口径, 有利于财政、税务、投资者等外部人员对企业会计信息的正确使用。
5. 资产的整合。
资产的整合是指企业并购交易完成后, 以并购企业为主体, 对双方企业范围内的资产, 根据其不同的特点, 采取不同的整合方式, 进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动等优化组合活动, 从而提高资产的利用率。
6. 业绩评价考核体系的整合。
业绩评价考核体系的整合是指并购企业对财务运用指标体系的重新优化与组合, 这一评价考核体系是提高被并购企业经营绩效和营运能力的重要手段。企业并购后, 并购企业和被并购企业的财务活动都应当纳入统一的业绩评价考核体系中。
摘要：整合是并购成功的关键因素, 而财务整合是整个整合过程的关键。本文探讨了企业并购的内涵、动因以及财务整合的目标、必要性和内容等方面。
企业并购的财务整合策略探析 篇7
(一) 企业并购的含义
并购是兼并 (M e r g e r) 与收购 (Acquisition) 的统称。其中兼并 (合并) 是指一家企业以现金、证券或其他形式购买其他企业的产权, 使其他企业丧失法人资格或改变法人实体, 并取得对这些企业决策控制权的经济行为, 包括吸收合并和新设合并。其中吸收合并是指将一个或者多个公司并入到另一个公司的行为。合并后一方的法人地位消失而另一方继续存在, 即A+B=A (B) ;新设合并是指两个或两个以上的公司合并成为一个新公司的行为, 合并后合并各方法人地位都消失, 它们重新组成一家新公司, 即A+B=C。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权, 以获得该企业的控制权, 包括资产收购和股权收购。通常在发生股权收购后, 两个企业仍为两个法人 (只是控制权发生了转移) , 而且, 一般情况下收购股权后只进行业务的整合而不是资产的重组。
(二) 财务整合原则
为了达到财务整合的目标, 企业并购后的财务整合应当遵循以下原则:
1、成本与效益原则。
因为企业是以盈利为目的的, 企业的任何决策都应当遵循成本与效益原则, 进行财务整合也不例外。只有当财务整合所带来的收益大于所花费的成本时, 财务整合才是有利的。因此, 这就需要企业在进行整合之前, 审慎的比较各种整合方案, 从中选择成本最低、收益最大的财务整合方案来实施。
2、及时性原则。
及时性原则要求参与企业财务整合的并购双方一旦签订并购协议, 并购方应立即派遣高级财务管理人员调查、整理被并购方企业的财务制度体系及会计核算体系, 分析并购方的财务制度体系、会计核算体系的差别, 防止缓慢的过渡方式对企业产生不利影响。
3、创新性原则。
创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程, 是一个企业持续发展的不竭动力。经济的发展、环境的变化要求企业的管理体系随之变化以适应新的环境和条件。企业并购后, 并购方的管理制度体系在某些方面不一定完全适应并购后的企业, 这就要求企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新, 以适应并购后新环境的财务管理体系。
二、企业并购财务整合的重要性
世界著名投资大师沃伦·巴菲特曾说过, 收购一个现行企业比重新投资办成一个同样规模的企业速度要快得多, 费用也少得多, 效益也许会好得多。由此可见, 收购是企业发展最简便而有效的方法之一。由于财务整合不到位而导致并购失败的案例不计其数。企业并购后的整合涉及财务、经营、组织结构、人力资源、企业文化等众多方面, 而财务整合是其中不可缺少的组成部分。由于不同企业的财务制度并不完全一致, 这就使得企业并购后进行财务整合尤为重要。
(一) 通过财务整合可以获得“财务协同效应”
所谓协同效应, 是指并购后, 企业的总体价值大于两个独立企业分别经营的价值之和, 即“1+1〉2”的效应。协同效应主要包括技术上的协同效应, 财务上的协同效应和市场上的协同效应。企业并购后能够给企业财务方面带来的多种效益。然而这种效益主要是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性收益, 而不是来自企业内部资源配置的效率, 这种收益一般表现在:通过并购实现合理避税的目的和通过并购对预期效应的巨大刺激作用, 这些效益的实现是以财务整合为前提条件的。
(二) 财务整合能够保证资源的合理有效配置
并购的财务整合是企业在并购过程中使用的内部管理型策略。企业通过对内部各种资源和外部各种资源的有效整合, 来达到实现各种资源的合理有效配置的目的, 确保公司最佳的经营效率和财务业绩, 进而进一步增强企业的竞争优势。现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行。并购后的企业作为一个整体, 必然需要统一的财务标准来保证财务活动的效率, 从而最大程度保证内部资源配置的效率。所以, 并购后的企业必须制定出一套统一的财务标准, 以此来提高内部资源配置的效率。同时, 又因为企业内部的任何资源在配置后都必须在财务上得到体现, 所以财务管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要前提条件。为了发挥这种监督职能, 要求必须使财务管理具有统一性和一致性, 这样才能使财务对资源配置监督的效率性和可靠性得到体现
(三) 财务整合可以保证企业战略的有效实施
财务部门在企业日常经营过程的起着极其重要的作用, 它的作用在于除了定期向外部投资者提供与其决策相关的信息, 还可以为企业的经营情况提供有用的信息, 再由决策者将信息转化为有用的理论知识, 最后由理论知识来指导实际的行动, 以便于企业能够取得战略上的优势。并购后的企业其经营发展战略要根据并购双方的经营情况来制定的, 所以, 新企业的战略应当在考虑并购后的环境情况下来制定企业的经营发展战略, 这就需要并购后的企业制定统一的财务标准进行保证, 需要统一对财务资源进行调配和使用。
三、实现并购后财务整合的途径
(一) 整合并购后企业的财务组织机构及管理制度
财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下, 对企业总部及其所属企业的经营活动、投资活动、融资活动所实施的价值化管理体系。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图, 通过对企业财务管理目标进行合理整合, 能够使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营。企业只有建立一套完善的财务管理体制, 才能保证并购后的企业的经营活动协调、健康运行, 才能实现科学管理, 以适应集团经营跨度大、场地不集中、管理层次多的特征, 财务制度体系整合是保证并购企业有效运行的关键。因此, 并购后的企业应建立适应现代企业集团发展的财务管理体制, 深化企业的财务管理模式。
(二) 整合并购后的会计核算体系
会计核算体系的整合是建立在财务组织机构整合的基础上, 通过制定一系列适应并购后公司发展的财务政策, 来满足公司财务管理需要和实现企业的目标, 在企业并购后保证企业的有效运营方面起到重要作用。一般而言, 并购成功的企业其财务制度体系的整合都是成功的。反之, 在并够中失败的企业其财务制度体系的整合往往都是失败的。整合企业的会计核算体系, 要求统一并购后整个企业的财务政策和规章制度, 规范的公司财务制度在现代公司制度中的地位尤为重要。所以, 并购企业在并购完成后就应当迅速推行现代公司制度, 使并购后企业的财务制度不断完善。在财务上明晰企业产权, 明确企业的责任和相应的权利, 通过建立各级成本中心和利润中心, 做到落实责权利, 完善公司治理。
(三) 整合并购后企业的人力资源
人是任何企业生产经营的主体, 其重要性勿容置疑。因此。企业并购完成后首先要解决的就是财务人力资源的整合问题。并购企业为了对被并购企业实施直接、有效地控制, 往往会亲自选派那些具有专业管理才能、对母公司衷心、精明能干的得力人员前往被并购企业担任财务负责人, 如委派财务主管等。使委派的财务人员能够对被并购方的日常财务活动起组织和监督的作用, 使并购方不仅能把关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等方面的重大决策贯彻到被并购方的预算中去, 而且还能够对被并购方的各类预算执行情况进行有效地监督和控制, 审核被并购方的财务会计报告, 并且定期向并购方企业报告关于各被并购方的财务状况和资产运行情况的相关信息。
(四) 整合并购后企业的业绩考评制度
为了提高被并购公司的经营绩效和运营能力, 并购公司有必要对相关的财务运用指标体系进行重新优化与组合。整合业绩考评时应当重点考虑并购企业对财务运营指标体系的重新优化与组合, 以提高并购企业的经营绩效和运营能力。业绩考评由一系列的考核指标组成, 如企业的偿债能力、盈利能力。并购后的企业应根据其实际情况, 来制订适合并购后企业的各项指标。即合并企业应当针对被并购企业重新建立一整套包括定量指标考核和定性指标在内的业绩评价考核制度, 既考核各自的经营指标, 也考核他们对母公司的定期贡献, 通过建立这样的评估考核体系来提高被并购公司经营绩效和运营能力。
四、结论
财务整合作为企业并购后整合的重要内容, 对提高企业的整体合力和核心竞争力方面起着极其重要的作用。因此, 在企业并购完成后, 成功的财务整合, 能够为其他资源的有效整合提供重要的保障, 财务的成功整合也有有助于的实现企业的整体战略目标。
摘要：并购的财务整合是企业在并购过程中使用的内部管理型策略, 在企业产权结构的重大调整过程中, 企业通过对内部和外部各种资源的整合, 来实现资源的合理有效配置, 进而增强企业的竞争优势。本文在阐述企业并购的概念和原则的基础上, 对企业实施并购的财务整合策略的重要性进行了分析, 并提出了实现企业并购的财务整合的途径。
关键词：企业并购,财务整合,策略
参考文献
[1]、杨建辉, 浅析企业并购的财务动因, 决策与信息, 2008年第10期
[2]、曹明, 企业并购财务风险的分析与防范, 网络财富, 2009年第2期
浅析企业并购后的财务整合 篇8
一、企业并购后财务整合的必要性
企业并购是企业更新换代的途径, 更是经济不断发展的产物。并购后的企业无论是从规模还是制度上都区别于未并购之前的企业, 将其作为一个新的市场主体, 如果企业内部没有一个统一的财务标准来衡量它经济活动, 那么各个部门将会“各自为政”, 随意安排部门经济活动, 自此整个公司就成为了一盘散沙, 所以, 企业在并购后必须得进行财务整合, 使财务管理具有统一性和指标性, 这样就可以优化企业内部资源配置即实现对财务资源的有效分配与利用, 从而来推动企业的快速发展。另外, 企业并购成功并不代表它未来的发展就一定会一帆风顺, 如何实行对被并购企业的有效控制则是现在并购企业所面临的重要问题。其实, 最好的办法就是通过财务整合来建立以统一的财务管理为核心的内部控制制度, 对被并购企业的资金运营进行管理, 这样就可以加强对被并购企业的有效控制。总之, 企业并购后的财务整合是非常必要的。
二、企业并购后财务整合中存在的问题
(一) 对企业并购后财务整合的重要性认识不足
从总体上来说, 我国企业开展并购活动的时间相对较短, 理论研究和实践经验等都不成熟, 在一定程度上造成了企业领导层对企业并购后财务整合的重要性认识不足。伴随着企业并购之后企业的规模不断扩大, 部门企业领导层就开始盲目增加项目投资、涉足多员化经营, 过分的追求眼前的经济效益, 从而忽视了对存量资产的整合和对无效资产的剥离。可能在企业并购的初期阶段能够获得相当可观的经济效益, 但是一直持续下去的话, 会过度消耗被购企业的资产, 从而导致企业财务能力的下降, 严重的话会使得企业难以经营下去, 更甚会有倒闭的危险。
(二) 企业并购后的财务整合制度不健全
企业并购后财务整合的目的就是为了优化企业内部资源的合理配置, 但是就目前情况来看, 大多数并购企业的财务整合制度是不健全的。并购企业在进行财务整合时, 并没有建立一个统一的财务标准, 再加上工作内容复杂, 权责不明, 这就导致了部分财会人员放松了对自己的要求, 工作懒散、不认真, 没有根据企业并购后的实际经济情况来做财务预算, 更多的还是依靠以往的经验, 在他们看来即使做错了也没关系, 反正公司不能确定是那一个人负责的。久而久之, 就会造成整个并购企业资产不清、财务混乱。
(三) 企业并购后的财务整合计划不详
一些企业之所以对其他企业实施收购, 就是为了通过并购行为制造股市炒作题材, 从而获得高额的资本用作收益, 因而没有制定详细的财务整合计划。还有一些企业是在政府的大力推动下才进行并购的, 主要是为了解决某些企业的发展问题, 并购方本身的积极性就不高, 所以在并购之后也没有制定详细的财务整合计划。这样就使得并购企业不能准确的掌握被并购企业的资产状况, 不能有效运用资金, 对企业今后的发展是极为不利的。
三、加强企业并购后财务整合的对策
(一) 转变思想观念, 重视财务整合
并购企业要想加强财务整合得从源头着手开始进行, 首先就是要转变思想观念, 重视财务整合。在全球经济高速发展的今天, 只顾眼前利益的财务管理模式是不可能适应时代的发展要求, 应该以长远的眼光去看待企业并购后的财务整合制度, 运用电子信息技术对整个企业的全部资产做好分析与整理, 切实弄清楚固定资产、流通资产数目。根据这些, 企业才能做出合适的项目投资计划, 避免了项目做出后却没有资金运转的尴尬局面, 很大程度上节约了时间、人力和物力。
(二) 统一财务标准, 明确权责, 建立财务监督机构
“没有规矩不成方圆”。企业在并购之后, 资产总量毫无疑问是增加了, 倘若财务整合稍有差错, 就会给不法分子以可趁之机, 徇私舞弊、挪用公款, 使企业蒙受巨大的经济损失。因此, 并购企业必须统一财务标准和明确划分每一位财会人员的工作内容, 以此来规范财务预算, 是财务工作有据可依, 同时清除了“一岗多人”的现象, 合理的利用人力资源, 不仅如此, 也让他们清楚的了解自己的权责范围, 避免了财务问题出现后他们之间相互推卸责任的混乱局面的发生。此外, 还要建立财务监督机构, 对财务部门的工作质量进行考核, 有奖有罚, 不仅能激发他们的工作热情, 而且还能督促他们时刻保持清醒的头脑, 谨慎的做好财务预算。
(三) 制定详细的财务整合计划
企业并购后规模变大, 财务整合难度也相应提高, 变得更专业化了, 因此就需要制定详财务整合计划, 否则企业并购达到的效果只会是“1+1<2”。这就要求并购企业在制定财务整合方案前要对被购企业的各类财务资源进行详细的盘查, 并且制定的财务整合方案要与国家的有关财务制度、会计制度、企业的财务管理目标等相符合, 在合理、合法的前提下有计划、有目标的开展企业活动, 促进企业的长足发展。
摘要：随着我国社会主义市场经济的发展, 企业之间的竞争日益激烈, 为了获取更大的利润和在竞争中获得胜利, 越来越多的企业采用并购的方式作为实现企业经营发展战略目标的重要手段。但是企业的并购并不是两个企业在形式上的简单组合, 而是以资本控制为中心, 通过科学的管理模式来达到预期效果的系统运作过程。本文先是阐明了企业并购后财务整合的必要性, 然后分析了企业并购后的财务整合中存在的问题, 最后就加强企业并购后的财务整合给出了相应的对策。
关键词：企业并购,财务整合,对策
参考文献
[1]崔波.孙长江.重组后的财务整合策略研究[J].边疆经济与文化.2009年04期
[2]张艳茹.企业并购后的财务整合研究[D].中国地质大学.2010年
[3]张国杰.企业并购中的财务问题研究[D].广东工业大学.2009年
财务整合 篇9
关键词：兼并 重组 财务 整合 管理 分析
自从上个世纪末以来，企业的兼并重组活动就成为全球范围内资源重新配置和整合的一大趋势。一时间举国上下甚至全球各地都在开展大规模的企业兼并和重组，当然，有的企业通过兼并重组获得了成功，旧的濒危企业瞬间得到了新生，合并后的企业实力和竞争力也更加壮大；但是，也有部分企业自此一蹶不振，甚至垮掉。分析后不难发现，其之所以失败的原因就是没有能够有效解决企业兼并重组后的财务整合管理问题，因而使企业管理陷入混乱，成为一盘散沙，最终不得不宣告破产。因此，如何有效地对兼并企业实施有效地财务整合管理成为亟待解决的问题。
1 企业兼并重组的概念和思考
企业兼并重组，从字面上讲，就是在多个企业之间实现企业的合并和重组，操作方法是一家企业通过现金购买或者证券支付的方式把其他企业的产权变为己有，牢牢控制这些企业资产的产权，实现资产重组和资产所有权的换位转变。这项活动的实质在于，通过对相关企业的产权吞并，实现企业资产的优化配置，通过兼并重组后整合产生的财务管理机构或组织有效解决原来兼并前企业高负载率和低效益、低盈利的落后状况，提高企业的营业额和经济效益，把旧的企业彻底盘活，变“废”为宝。
对于这些兼并重组企业而言，在做完资产重组后的第一个大手术就是及时对财务管理进行有效整合，而财务管理整合的好坏直接关系到这些企业日后能否存在和发展下去，能否在市场经济的大潮中通过综合企业实力的竞争立于不败之地。
2 实施财务整合管理对于企业兼并重组的意义
及时实施财务资源的整合管理对于兼并重组的企业意义重大，具体归纳如下：
2.1 实施企业财务资源的整合管理是企业兼并重组的基础和关键，它的作用不亚于定海神针，是企业保持稳定发展的关键所在。在一个企业的所有管理体系中，财务管理是核心内容，如果没有一套行之有效的财务管理机制，任何企业都有可能产生企业资产配置结构不合理、企业周转资金不到位、企业生产成本费用高、企业投资效率差等诸多困难和问题，而企业财务管理体系的残缺不全将可能直接导致企业破产或解体的结局。
2.2 实施企业财务资源的整合管理是保证财务协同效应的重要条件。财务协同效应指的是兼并重组企业按照国家有关财务、税法、会计法规的相关条例和规定给重组后的企业财务产生的纯利润效益的职能反应，它的前提就是对兼并企业实施有效的资源配置和财务整合。
2.3 实施企业财务资源的整合管理是兼并重组企业有效控制资本的最佳手段。只有在获取了足够的相关企业信息资料之后，兼并重组后的企业才能对企业的生产经营进行大刀阔斧的调整和灵活自如的操控。而财务信息管理是掌握这些重组企业信息的根本途径，因此，只有先对财务资源进行合理整合才能实现重组后企业资源的最佳配置。
2.4 实施企业财务资源的整合管理是对兼并重组企业资产结构优化配置的重要方式。通过合理有效的财务资源整合，可以增加兼并重组企业的资本规模，扩大企业的竞争实力，还可以减轻企业经济负担和资本压力，摘掉企业债务包袱，转移企业风险压力，优化企业资产结构，合理配置企业资源，提高企业经济效益。
3 兼并重组企业实施财务整合管理的具体措施和策略
对于兼并重组企业的财务整合管理主要包括以下几个方面的内容：首先是对财务管理体制和财务管理制度体系进行整合和调整，其次是对财务流程和会计核算体系进行整合和调整，再次是对兼并重组企业的内部资金控制进行整合和调整。具体操作策略如下：
3.1 财务管理制度体系的整合和调整。一套系统完整而又行之有效的财务管理制度是企业得以健康持续向前发展的重要保证，财务制度的优劣好坏直接决定着兼并重组企业决策的成败与否，因此建立健全一套完整的财务管理制度体系对于兼并重组企业的生存发展有着至关重要的意义。成功的案例告诉我们，通过整齐划一的严格的财务管理制度的落实，兼并重组企业可以对各个执行部门的财务管理行为统一管理，统一完善，而且通过统一完善的财务会计管理体系还可以实现兼并重组企业的有限资源整合。
3.2 财务管理体制的整合和调整。对于兼并重组企业的财务管理体制需要做系统调整：先是要把兼并重组企业的相关财务人员组织起来，对企业进行严格的财务管理和账务控制，因为只有牢牢把握企业财务控制的生杀大权，才能够恰如其分地对企业的所有资产资源进行合理的配置和有效的分配，使企业获得新生；然后要在财务管理组织机构的整合与调整过程中，合理进行财务机构的调整与设置，适应企业各部门的责任及职能；最后要在财务管理体制的整合和调整过程中，充分利用兼并企业集团的财务监制，对参与重组的各个企业任命委派优秀的财务管理人员，以便实现对参与重组的企业财务控制与把握，掌握兼并企业的财务控制权。
3.3 财务流程与会计核算体系的整合调整。通过财务流程的整合可以界定兼并企业兼并重组后的财务职能范畴，具体操作是按照兼并重组企业的财务状况制定相应的财务流程，重新组合并调整参与重组各企业的成本管理流程、税收管理流程、融资管理流程、内部控制流程及财务预算流程等过程，简化重组前企业的各个财务流程，目的在于实现兼并企业内部财务信息的互联与沟通，从而切实提高兼并重组后整个企业财务管理工作的效率和效益。
要想实现兼并重组企业的财务整合管理，首先要对会计核算体系进行系统地整合与调整，而会计核算体系的调整需要做好两项工作：首先按照企业统一的财务规章制度，对企业的会计账簿，会计科目和会计凭证等基础要素进行整合和配置；其次是结合兼并企业的实际经营状况建立健全符合重组企业会计核算要求的会计核算体系，对企业会计信息的内容和会计信息的计算方法做出明确规定，逐渐推进并完善兼并企业的会计核算体系。
3.4 财务内部资金控制的整合与调整。兼并企业在企业重新组合后面临的首要任务是要整合企业内部资金流，对企业内部所有资本资金进行收集和重新配置，加快重组企业的资金周转速度，拓宽重组企业资金周转渠道和融资途径，努力建立一体化的企业资本资金运营机制，为兼并企业的规模扩展和正常运营提供稳定充足的资金来源。在资金使用上，兼并后的企业应该采取统一的财务预算管理制度，严格执行资金审批核查程序，通过规范的资金使用与反馈制度，实现兼并重组企业的资金控制与财务整合。
4 结语
作为兼并重组企业的各项工作的重中之重，有效实现企业财务资源的整合与管理对于兼并重组企业的意义不言而喻。因此各重组企业要结合企业的实际财务状况建立健全企业财务管理机制，牢牢掌握企业财务大权，简化企业财务流程，按照企业统一的财务管理制度整合企业会计核算体系，并对企业内部资金流合理配置，建立一体化的企业资本运营机制，为企业周转和扩大提供稳定的资金保障。只有这样，才能从根本上真正实现重组企业的资金周转和兼并重组，使企业健康、稳定、持续地向前发展，提高企业的综合实力和经济效益，在国内和国际竞争中永远立于不败之地。
参考文献：
[1]宋燕，丁文芬.我国煤炭企业兼并重组中的规模经济研究[J].中国煤炭，2011（04）.
[2]王双敏.煤炭企业兼并重组财务管理与会计核算问题探讨[J].煤炭经济研究，2010（10）.
[3]李文海.我国企业集团兼并重组中的政府行为研究[J].统计研究，2007（06）.
财务整合 篇10
内部控制在现代企业管理活动中处于重要的环节, 财务报告及相关信息的可靠性、资产的安全完整以及对法律法规的遵循都需要靠有力的内部控制来予以保证。一系列震惊世人的财务舞弊案件使人们更加强化了关于健全有效的内部控制必要性的认识。企业财务报告是以内部控制制度为基础产生的, 确保财务报告可靠性的制度建设往往比财务报告本身更为重要, 这一点在社会各个层面的重视程度也在日益提升。整合财务报告内部控制审计和财务报表审计, 是进一步强化我国内控制度的大势所趋。
一、整合财务报告内部控制审计和财务报表审计的经济学分析
审计报告是一种特殊的公共产品, 报告使用者不需要付出任何代价就可以使用, 因此不便采用供需模型进行分析, 基于此我们仅分析注册会计师与被审计单位之间的关系 (假设审计市场是自由竞争市场, 被审计单位均有良好的内部控制系统) 。注册会计师靠提供审计服务来获得收入, 为市场上该业务的供给方, 被审计单位通过聘请注册会计师进行审计而获得最终产品审计报告, 支付审计费用, 为市场上该业务的需求方。假设不存在财务报告内部控制审计而只有财务报表审计时的供需模型如图1所示:
图中与纵轴交于点C的曲线为会计师事务所提供的审计报告供给曲线, 与纵轴交于点B的曲线为被审计单位有偿获得财务报表审计报告的需求曲线 (下同) , 两条曲线的交点A代表财务报表审计报告供求的市场均衡点, 即审计费用达到使审计报告供给量与需求量相等的水平。ABC的面积为财务报表审计报告市场的总剩余, 即被审计单位利益和注册会计师利益的总和。根据经济学理论中对市场均衡的评价, 将审计费用和财务报表审计报告供给量定在与A点相对应的位置是有效率的, 此时被审计单位的利益和注册会计师利益的总和最大。
《内部控制审计指引》规定, 被审计单位在接受财务报表审计的同时可以接受财务报表内部控制审计, 由于由同一家事务所进行两种审计的成本必然小于两家事务所分别审计的情况, 所以整合审计是必然趋势。整合审计时, 注册会计师在财务报表审计报告之外需要增加一份关于财务报告内部控制的审计报告, 付出了更多的成本, 承担了更大的风险, 必然要提高审计费用。由于审计成本增大, 同样的审计费用, 在整合审计时, 注册会计师将提供更少的审计报告, 所以供给曲线向左较小范围的移动。与此同时, 由于注册会计师提供了更多的服务, 从源头到最终产品都合理保证了财务报告信息质量, 因此被审计单位披露财务报表审计报告的同时披露财务报告内部控制审计报告就向投资者、债权人等利益相关者传递了其经营管理有效、公司发展前景较好等消息, 所以被审计单位更愿意接受注册会计师的审计, 此时需求曲线应向右进行较大范围的移动。同时提供两种审计报告市场的审计费用和审计报告的供需曲线的交点为A′, A′B′C′的面积为审计报告市场的总剩余, 大于图1中ABC的面积, 所以整合审计增加了审计市场的总剩余。点A′在点A的右边, 说明审计报告的供需量增加了。整合审计的供需模型如图2所示:
这两个经济学模型说明, 整合审计实施后, A′在点A之上, 表明总体审计费用将有所增加, 但A′B′C′面积大于ABC的面积, 表明整个审计市场的总利益也增加了, 且被审计单位的利益和注册会计师的利益同时增加。另外, 还可以从图中得到以下结论:A′在点A之右, 审计报告的供给量和需求量都有所增加, 说明整合审计的实施有助于推动财务报表审计的发展, 将有更多的企业愿意接受审计。在实践中, 财务报表审计具有强制性, 财务报告内控审计的强制化也是未来发展的重要方向, 因此不会因为整合审计的推行产生更多的审计报告量, 但内部控制较好的企业和内部控制较差的企业分化会更加明显, 前者将更愿意接受和配合财务报表审计和财务报告内部控制审计。后者将要承担更高昂的审计费用, 同时会被暴露出更多的问题, 这有利于这些企业改进内部控制, 提高管理水平。
二、整合财务报告内部控制审计和财务报表审计可行性分析
注册会计师在执行审计业务的过程中必须保持超然的独立, 客观公正地对审计对象发表意见。财务报表审计是最常见的审计业务, 财务报表审计从两权分离开始发展到现在, 已经趋于成熟。而财务报告内部控制审计是近期才兴起的业务, 是指会计师事务所接受委托, 对特定日期企业与财务报告相关的内部控制的有效性发表审计意见。虽然二者在范围、方法、程序等多个方面是有所区别的, 但财务报告内部控制审计实质上是“脱胎”于财务报表审计的, 二者在诸多方面是有共同之处的, 因此财务报表审计的工作经验可以用于执行内部控制审计过程中。这样才能解决目前内部控制审计执行过程中的成本过高的问题。但是目前对整合审计的具体操作方法准则并没有明确规定, 只是原则性的指导。二者的相通之处, 正是整合的关键之处, 全面深入了解这些联系, 才能最大限度发挥整合审计的作用。
三、整合财务报告内部控制审计和财务报表审计实施困境
财务报告内部控制审计在职业判断力和专业胜任能力等各方面对注册会计师都有更高的要求。财务报告内部控制在表现形式上并非单纯的财务数据, 而是具体的业务活动, 是多个动态过程的集合。因此要对该过程予以审计, 并实现预期的目标是有相当难度的。在财务报告内控审计中, 会限制一些被强制执行的实质性程序, 其原本在财务报表审计中对于应对重大错报风险起到实质作用的。在财务报告内部控制审计中可以执行的程序种类比较有限, 所以对注册会计师的职业判断要求很高。例如, 在编制审计计划时, 由于公司财务报告内部控制与公司的具体经营性质、规模等方面都有极大的关系, 格式化的审计计划在该业务上是行不通的, 需要高度的具体问题具体分析, 只能这样才有可能识别出财务报告内控中的重大缺陷。并且此后每次审计, 注册会计师一般都要编制新的计划, 因为内部控制或者内控的环境在这个过程中可能发生了变化。此外, 依据《审计指引》规定, 注册会计师需要对内部控制以及公司管理层编制的内控自评报告提供双保险的鉴证意见。虽然指引只要求注册会计师对与财务报告相关的内部控制的设计和执行情况进行审计, 但是对那些可能存在重大缺陷的非财务报告内部控制, 也要保持关注。对于相当领域的内部控制, 如生产安全的内控、产品质量的内控等方面, 多数情况下是在注册会计师知识、技能以及工作经验之外的, 此时其他相关领域专家的配合鉴证就是必不可少。另外, 有的控制从表面看来与财务报告无关, 但细入分析, 这些控制之间都有千丝万缕的联系。因此, 指引的意见实质上加大了注册会计师的责任, 要求其能够合理保证企业所有的内部控制的有效性。
四、整合财务报告内部控制审计和财务报表审计推进策略
(一) 将财务报告内部控制审计和财务报表审计的计划整合
对于财务报告内部控制审计与财务报表审计, 准则允许分而审之, 也可以由一家会计师事务所审计。但是, 《审计指引》建议将二者整合进行。从成本效益的原则, 本文也建议应该由同一家事务所同时进行。因此, 项目组成员在进行财务报表审计的同时, 可以对财务报告内部控制予以并行审计。财务报表审计安排方面可细分为总体审计策略与具体审计计划的制定。财务报告内部控制审计中, 根据对企业基本环境和情况的了解, 制定审计计划, 确定工作范围、审计的责任和资源的分配。对于上述两者, 审计计划的制定都是首要的。同时在过程中, 都被着重要求了对于被审计单位的行业状况、以及相关内控等重大事项的了解。在制定整合审计计划初期, 注册会计师应就某些事项在内部控制与财务报表方面有无重大影响以及会以何种方式影响审计工作做出判断和评估。
同时, 在进行内部控制审计工作时, 注册会计师还应重点识别、评估财务报表审计中的舞弊风险。因为被审计单位舞弊风险比较高的话, 那么内部控制极有可能被舞弊所规避, 而没有得到有效执行, 这样可能导致内部控制的重大缺陷。风险导向的审计思想贯穿在审计计划之中。财务报表审计中, 审计计划是一个贯穿审计过程始终的指导性思想, 会随着注册会计师对被审计单位的了解而不断得到修正, 如果项目组成员实施审计的过程中发现财务报表存在重大错报, 注册会计师应当考虑其对内部控制的影响, 决定是否需要修改审计计划。
(二) 将财务报告内部控制审计和财务报表审计的过程整合
对于具体的风险评估程序, 财务报表审计与财务报告内部控制审计在被审计单位内部控制的了解与评价方面是有明显差异的。注册会计师应当考虑在评估有可能引发财务报表错报风险时, 深入了解企业内控整体风险, 确认业务层面有关的流程和控制。并在此时对企业层面内控予以评价。与财务报表审计相同, 在财务报告内部控制审计过程的始终都应当贯穿风险评估的理念及思路。
在风险评估程序完成之后, 财务报表审计要求注册会计师就被审计单位的内部控制予以初步评价。如果预期内控是有效的或者仅靠实质性程序不能获取认定层次充分适当的审计证据, 那么注册会计师需进一步对其实施控制测试。财务报表审计过程中获取的有关控制执行状况的证据可以在内控审计方面予以进一步利用, 但要对财务报告内部控制的有效性进行合理保证需要更加充分、适当的审计证据, 因而单凭财务报表审计过程中控制测试期间所取得的证据是绝对不够的。注册会计师对内部控制进行进一步的审计也是非常必须的, 进一步审计的过程可以在实质性程序之后实施。
(三) 将财务报告内部控制审计和财务报表审计的结果整合
财务报表审计与财务报告内部控制审计最终都要出具书面报告, 且都以积极的方式进行。虽然二者的意见并没有必然的联系, 但是有一定的关联性。在对控制缺陷进行评价时, 注册会计师应依据的是财务报表审计中确定的重要性水平, 这个重要性水平与确定认定层次重要的账户和交易时用到的重要性水平可能不一致。因为, 根据风险评估全程执行的结果, 对最初的重要性水平会做出修正。具体情况如下, 当注册会计师对财务报告内部控制发表了无保留意见, 那么企业财务报表不存在重大错报的可能性相对比较高, 但并不能排除存在重大错报的可能性;当财务报表被出具了无保留意见, 此时, 财务报告内部控制并非必定没有缺陷;当财务报表存在重大错报, 注册会计师对其发表了非无保留意见, 可以判断出财务报告内部控制极可能存在重大缺陷。此时, 注册会计师对财务报告内部控制也应发表非无保留意见的审计报告。
摘要：财务报告内部控制审计是伴随市场对会计信息质量要求不断提高的背景下逐渐兴起的。根据《企业内部控制基本规范》以及相关配套指引以及我国的现实国情:整合财务报告内部控制审计和财务报表审计, 是进一步强化我国内控制度的大势所趋。同时二者在范围、方法、程序等多个方面是有所区别的, 在具体实施过程中也存在诸多的困难。在现行制度安排下, 本文对财务报告内部控制审计和财务报表审计的计划、过程、结果三个方面的整合推进进行了探讨。
关键词：内部控制,审计,财务报表
参考文献
[1]陈汉文, 张宜霞.企业内部控制的有效性及其评价方法[J].审计研究, 2008, (3) .
[2]陈志斌、何忠莲.内部控制执行机制分析框架构建[J].会计研究, 2007, (10) .
[3]李明辉、张艳.上市公司内部控制鉴证若干问题之探讨兼论我国内部控制鉴证指引的制定[J].审计与经济研究, 2010, (2) .