财务整合风险

财务整合风险（共10篇）

财务整合风险 篇1

1企业并购后的财务整合风险

企业实施并购后, 企业的生产经营活动进人了整合期, 原企业的人力资源、物力资源、财务资源、企业文化等等都需要及时地迅速地进行调整、整合以期实现企业并购的目的。财务整合风险是指企业并购完成后, 财务战略、财务资源、财务制度等不能及时有效的整合在一起, 未能实现预期的财务协同效应, 并且给企业带来损失的可能性。根据并购企业财务整合风险发生的原因不同, 财务整合风险可以分为内因型风险和外因型风险。

1.1并购财务整合的内因型风险

并购财务整合的内因型风险表现为财务组织机制风险、理财风险和财务行为人风险。

并购企业财务组织机制风险是指并购企业在整合期内, 由于并购双方在财务机构设置方面、财务管理制度等方面的差异, 使并购后企业实现的财务收益没有达到预期的财务收益从而遭受损失的可能性。

并购企业理财风险是指企业在并购后的整合期内, 为了实现财务协同效益应对并购企业资产、成本、财务运作、负债、盈利等方面能按照协同效益最大化的原则实施财务整合, 由于社会环境和企业环境不断的变化, 并购企业内部财务行为的管理失误等因素导致了并购企业实现的财务收益没有达到预期的财务收益。企业理财风险的成因如:企业为了扩大市场销售, 采用大量赊销方式, 这样会使并购企业应收账款居高不下, 坏账损失大大增加;由于经营管理不力, 并购企业经营成本大幅度提高, 例如原材料采购不及时、不透明、灰色支出加大;仓储不科学, 库存费用加大等等。

并购企业财务行为人风险是指由于企业财务组织内部管理主体因恶意或善意的财务失误、监控不力而引发的财务风险。例如财务腐败, 利用所掌握的职权或专有信息, 牟取非法利益的行为。例如:行贿受贿、侵占共有财产、内幕交易、权力交易、截留侵吞公款、私设小金库等等。再比如财务行为人盲目投资、筹资不力, 领导者好大喜功、盲目决策、理财知识短缺、管理不科学、理财观念陈旧落后、学习功能低下、墨守成规、缺乏创新精神等。

1.2并购财务整合的外因型风险

并购财务整合外因型风险主要是指由并购企业的外部环境因素引起的财务风险, 其中, 既有总体环境风险又有具体环境风险。总体环境风险即宏观的环境风险包括经济资源, 政治法律、社会文化等因素引起的财务风险。具体环境风险包括投资者、供应商、客户、销售商等因素引起的风险。

2并购财务整合风险的防范

2.1并购财务整合内因型风险的防范对策

(1) 对财务组织机构和职能进行整合。财务组织机构的设置应该满足精简、高效的要求, 防止岗位重叠, 人浮于事, 避免人力、物力的浪费和低效率的工作环境。只有形成一个既能调动各部门和职工的主动性和创造性, 又能够实施统一指挥和有效控制的财务组织系统, 才能使并购后企业的各项经济资源得到合理配置和充分利用。在财务组织机构整合的过程中, 还要注意机构的设置要与集权、分权的程度相适应。被并购方的财务管理机构设置哪些职能部门, 应与享有的财务管理职权和承担的责任相适应, 这是财务部门能否有效履行责任的重要保证。

(2) 对财务行为人进行整合。由于人是企业生产经营的主体, 也是企业经营中不稳定的因素之一, 所以应对财务行为人进行整合。例如, 选派忠于母公司、有专业管理才能、精明能干的得力人员前往被并购企业担任主管。但果并购企业对被并购企业的业务不甚熟悉, 可留用被并购企业的有较强工作能力的管理人员。普遍实行内部职工持股的激励措施来稳定职工队伍, 尤其是对那些必不可少的重要人才更可给予一定数额的“股票选择权”, 使员工意识到企业的利益与个人的利益息息相关。

(2) 整合资源, 促进资源的优化配置, 实行存量资产及负债的整合。为了提高并购后企业的资产效率, 对对无效或低效资产进行处理, 从而提高资产的利用效率对于流动资产, 在保证正常的经营需求的同时加速流动资产的周转。对于固定资产, 如果符合并购后新企业战略发展的需求, 就将其融入到新企业的经营活动中, 如果不符合并购后新企业发展需求, 则考虑出售、租赁等。通过整合, 最终实现盘活资产存量, 提高新企业的经营效率。

2.2并购财务整合外因型风险的防范对策

防范并购财务整合的外因型风险主要有以下几方面:

(1) 处理好与当地政府的关系。在并购中若有政府的参与有利于加快并购进程和降低交易成本, 在现行体制下, 政府主要关心的是税收及职工就业问题。所以企业并购后, 尽力使上缴财政的税收有所增加;创造就业机会, 妥善解决人员安置问题, 以维护社会的稳定。

(2) 处理好与客户及供应商的关系。向客户提供符合其要求的高质量产品, 对客户不满的方面尽快提出补救措施以解决问题。在与供应商的关系处理方面, 应所有交易行为中保持公正和诚实, 根据约定的信用期限按时向供应商们支付款项, 保持好良好的信誉等, 从而不断地培养与供应商的长期稳定合作关系。

(3) 处理好与债权人之间的关系。例如, 与债券持有者的关系, 及时向债券持有人披露相关信息, 保持合适数量的偿付债券的基金等, 降低偿债风险。处理好与贷款者的关系:并购企业需及时向贷款者提供财务信息和财务政策说明企业的经营状况、经营思想和政策稳定性, 建立稳定的银企关系。

3国美并购永乐财务整合案例分析

3.1国美收购永乐概况

国美电器有限公司 (简称“国美”) 成立于1987年1月1日, 是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。目前在北京、天津、上海、广州等120个城市设立了40个分公司, 成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商之一。永乐电器创建于1996年的上海永乐家用电器有限公司 (简称“永乐”) , 是一家净资产上亿元的民营股份制大型家电连锁零售企业, 中国商业零售业及中国连锁行业十强企业之一。

2006年7月25日, 中国家电连锁业的龙头国美和永乐联合宣布:国美电器收购家电连锁企业排名第三的上海永乐电器品牌及其全部家电零售网络。国美宣布以52.68亿元“股票+少量现金”的形式并购永乐。其中, 每持有3.08股永乐电器股份可换1股国美电器的股份, 即国美电器以0.3247股自身股票置换1股永乐电器股票, 国美电器还将每1股永乐电器股票支付0.1736现金, 收购永乐电器每股作价2.2354元, 国美电器每股作价6.35元。

在完成收购后, 永乐将成为国美的全资子公司, 并将根据香港上市规则, 撤销永乐在联交所的上市地位。2007年1月, 国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器成功合并, 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。

3.2国美收购永乐的原因及意义

对于国美收购永乐, 主要有三个方面的原因:第一个原因是行业整合, 是家电行业大趋势下的必然结果, 意味着家电连锁业整合的正式开始。第二个原因可以看成是国美阻击百思买的战略举措。百思买进入中国, 中国家电连锁的竞争由本土兄弟之争变成了中外品牌的较量。为避免百思买在中国的成长威胁到它的领导地位, 所以, 它必须想办法予以应对。第三个原因是在家电连锁巨头国美、苏宁、百思买、永乐四强对垒的格局中, 永乐在股市及市场表现都不太理想, 让国美收购它成为可能。

这起被称为中国电器连锁业最大的并购案之所以引人关注, 主要是因为它是电器连锁业规模排名第一的国美和排名第三的永乐的强强并购, 它将对中国整个家电市场的格局及家电产业链的各个环节均产生着重大的影响。国美收购永乐有着重大的意义:一是抗衡国际巨头在中国市场的竞争;二是可以改变目前家电行业的恶性竞争。

3.3国美并购购永乐后财务整合分析

国美电器对永乐电器的收购提议中以盈利为确定价格的依据, 选择相对价值法中的可比市盈率方法来判断永乐电器的每股市价。因为与永乐6月30日收盘价相比以市盈率计算的每股市价2.3394元要更接近于国美并购永乐作价的2.2354元。在目标企业永乐的定价方法上, 之所以国美选择市盈率法是因为:国美电器和永乐电器同处国内家电零售行业;他们具有相同的行业北京、法律经济、市场环境;两者销售产品结构、种类相同或类似。由于选择正确的评估方法所以较好的控制了并购过程中法人目标企业的价值评估风险, 为并购后的整合和运营奠定了良好的基础。

国美并购永乐采用的是换股并购及支付少量的现金, 所以在融资方式上采用的是权益融资, 这样避免了负债融资的偿债风险, 如果负债过多, 会使企业在竞争中处于不利的地位, 也会限制了在筹资能力。如果负债过多资本结构不合理时, 公司往往会被债务压垮, 导致破产的危机。国美并购永乐采用的是换股并购, 所以在支付方式上采用股票支付, 股票支付扩大了公司规模的同时避免了即时付现的压力;股票支付也具有规避估价风险的作用。良好的支付方式为以后的成功整合奠定了基础。

一个并购案整合要看两个条件。第一, 看并购者是否足够强大;第二, 看并购者与被并购者之间文化差异性大不大。国美作为中国家电连锁第一品牌, 企业实力和行业号召力都可谓足够强大。其次, 永乐和国美之间的文化差异性很小, 小到可以忽略不计的程度, 这决定了整合将是一个比较简单的过程。强强合并历来是产业发展的重要契机和转折点, 国美永乐合并, 不仅是两家企业的联盟, 更是中国家电业的重大历史事件。它们合并是市场竞争的必然结果。

①国美并购永乐内因型财务风险。

并购后国美2006年第三季度的运营利润率从上年的同期的4.7%降至3.7%, 分析其原因, 一方面一些省会城市的市场已经饱和, 另一方面新国美进军小城市增加了人力、财力和物力等方面的投资, 并且中小城市消费能力较弱, 这必然降低了利润率。在并购的初期, 这种情况是很正常的, 因为开拓新市场并非一蹴而就的事情。关键国美集团应跟踪分析财务整合风险, 加快整合速度, 使得快速提高财务效应。国美并购永乐后面临机构重叠、人员富余的问题, 因此必须进行适当的机构调整和人员裁减。

②国美并购永乐外因型财务风险。

国美并购永乐后, 最大的外因型风险是来自与供应商的关系。国美永乐的主要盈利模式, 是通过向制造商收取佣金和费用来获取利润, 这种模式会使不少供应商感觉到压力, 并购后继续采用这种模式会给新国美带来潜伏的风险。在这方面国美应借鉴百思买崭新的盈利模式。另一外因型风险是没有差异化的产品和服务吸引客户, 在这方面, 新国美应积极创新, 开发有差异化的产品和服务。

参考文献

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七大风险考验联想整合能力 篇2

市场的风险

国内市场地位不稳

中国目前已经成为仅次于美国的第二大PC市场，在可预见的将来也将成为全球规模最大、增长最快及竞争最激烈的市场之一。因此，中国势必成为全球各大PC厂商竞争的主战场，格局不稳将是中国PC市场的一个长期重要特点。从联想历年的收入地域构成来看，中国区的收入贡献占到联想PC总收入的90％以上，联想销售主战场仍倚重变数最大的中国区。虽然目前联想在国内市场的规模优势比较明显，2005财年联想的PC业务销售收入为方正、同方约4倍，但是联想现有的优势仍主要是成本优势，地位并不稳固。面对对手的激烈竞争，联想如果实施高投入战略，则可能丧失已有优势；而且，在PC行业利润微薄的情况下，联想还要消化巨亏的IBM PC业务和溢价支付的并购成本。因此，实施国际化的联想仍然不能忽视自身最熟悉、最有优势、最有可能获胜的中国市场，如果稍有懈怠，国际化将成为空中楼阁。

联想如果要称雄世界PC行业就必须具备强大的自主创新的研发能力，而在目前盈利能力下降和投资者的压力下，联想是否敢于牺牲短期利益，承受国际资本市场的压力进行长期研发投入呢?在中国PC厂商整体研发投入比较低的情况下，联想敢于继承IBM高投入高品质的传统吗?这些都是决定联想未来发展的关键因素。

国际市场困难重重

大量整合经验表明，并购后如果收入减少1％，则成本节约必须比预期超出25％才能创造价值；而如果收入超过目标增长率2－3％，即可弥补成本控制上50％的损失，因此，整合成功与否很大程度上取决于收入增长的能力。目前，除中国区外，联想连续三年没有达到市场销售的预期。从全球范围来看，成熟的国外市场已经基本上被主要厂商锁定，如果联想要继续提高市场占有率，需要付出相当大的投入。并购之前，联想约占全球市场份额2％，排名第九，而排名居前的厂商，如戴尔、惠普、IBM、富士通、西门子、东芝、NEC、苹果等，都具备强大的综合实力和市场竞争力。尽管联想并购后的规模能够跃居世界第三位，但只有不到8％的市场份额，与戴尔的16．7％市场份额和惠普15％的市场份额差距仍然很大。

众所周知，IBM具备优秀的品牌、技术和分销渠道，也有良好的管理团队和商业模式。并购之前，IBM已经在中国深圳投资设厂，PC业务已经享受了中国的低成本优势，但是仍然避免不了亏损的事实。而根据IDG公布的数据，联想2005年第三季度全球PC市场的占有份额仅为7．7％，这个数字比2004年同期联想PC与IBMPC市场份额之和8．0％还下降了0．3％，而且7．7％的全球市场占有率在很大程度上还得益于中国市场在全球市场的比重增加，联想在国内市场销量激增了30％。另一方面，联想最主要的竞争对手戴尔和惠普的同期的全球市场份额则提升了0．1％。

依靠中国市场成长起来的企业大都缺乏进一步挖掘客户价值的能力。首先，中国市场是一个急剧膨胀的市场，中国企业习惯于采取价格战和概念宣传的方式争取消费者。而面对海外成熟的消费群体时，依靠这种方式生存的压力很大。并购前联想总营业收入中只有不到3％的比例来自于国外市场，并且主要集中在东南亚等地区，联想的国际化还需要进一步依靠自身的实力赢得世界范围内的认可。其次，实施国际化战略，企业除了必须要应对技术、质量、成本、客户服务等层面的挑战，更要面对当地政府关系、合作伙伴、本地化原材料供应和国际化物流等问题。联想此前的成长与中国政府提供的一系列软政策扶持是分不开的，而在成熟的市场经济环境中，政府的作用相对有限，工会组织、环保组织和社区团体将对企业的决策和运作产生更大的制衡作用。

2006年3月，联想公布了调整后的新型合作伙伴计划，计划在全球范围内增加5000家零售商，这不仅要快速开拓关系型和交易型客户，也要使其成本结构更加贴近竞争激烈的全球市场。资本市场对此持怀疑态度，2006年3月美林公司分别将联想集团2006、2007财年的收益预期调低了41％和53％。

竞争对手的风险

无论在国际还是国内，联想面临的直接竞争对手都是戴尔。戴尔凭借着强大的供应链和有效的营销方式，在中小企业市场具有很强的优势，在惠普并购康柏的整合过程中，戴尔就曾乘势拿下了美国市场更多的份额。在联想并购整合期间，戴尔从提高大客户销售人员的激励人手提高销量，针对IBMPC客户进行研究，采取有针对性的销售策略。2005年2月中旬，美国《商业周刊》披露了原IBM大客户通用电器准备改从戴尔订购电脑，并且认为并购后的联想要留住IBM已有的客户，尤其是大型企业客户存在很大困难。这一负面消息引发联想股价迅速下跌。

联想另外一个主要竞争对手惠普则公开宣称联想这次并购对惠普来说是一个巨大的商机，并表示要推出一系列激励计划，鼓励IBM的老客户转投到惠普旗下。该计划包括：提升对PC客户的反应速度；增加额外的应用服务支援；一定程度的价格优惠政策，该政策以三年为持续期；组建客户关系联盟，并在客户联盟中制订对客户组织中关键人物的有效影响；通过小型会议、小型公关活动来强化和建立一个全新的客户关系；致力于稳步削减产品成本，将总成本中硬件的成本比例降低到35％等。

2005年2月22日，戴尔和惠普两大PC巨头在中国一天之内连续发布了11款商用筆记本电脑，目的是希望弥补IBM消失后高端市场的空白，这除了大肆营造自己的品质概念之外，还进一步模糊了IBM品牌在公众中的地位。因此，联想不仅可能会因为戴尔、惠普等对手实施恶性价格战而导致利润变薄，而且可能会难以保持Think产品的高端市场份额，从而难以消化并购费用。如果联想清仓甩卖Think品牌而迫使IBM终止合作，很可能使自己陷入更困难的境地。

战略选择的风险

品牌战略左右为难

根据并购的协议，并购后联想与IBM的PC业务在18个月内各自保持独立的品牌运营，18个月以后

再整合双方品牌。同时还规定，联想在五年内可以使用IBM品牌进行销售，之后联想只拥有ThinkPad和ThinkCentre的商标使用权。我们知道，ThinkPad从创立伊始就是IBM子品牌，如果缺乏了IBM品牌的支撑，ThinkPad和ThinkCentre的品牌价值与并购前将不可同日而语。特劳特品牌战略(中国)公司的总经理邓德隆认为，在避免客户流失方面，联想已犯下了错误；联想收购的是IBM的资产而非IBM品牌，由于聯想品牌缺乏全球范围的知名度，也缺乏全球范围内的技术创新能力、经营模式及竞争优势，这会影响到客户的消费选择行为。美林公司公布的一项调查报告也显示，IBM宣布将PC部门出售给联想之后，IBM的客户群体出现了分裂，近一半的老客户都准备在PC交割后转投其他PC厂商门下。

一般情况下，品牌战略的实施至少应该制订5年以上财务计划和安排，用户只有通过产品或服务的持续体验才能不断加强对品牌的认知。目前，品牌战略对联想而言是一个悖论：由于联想的财力有限，如果坚持打造联想主品牌，则会造成减少对IBMThink系列产品投入，从而无法进一步提升联想国际化形象；而如果努力打造IBM的Think品牌建设，则无法进一步提升Lenovo的品牌价值，导致联想的国际化承诺无法兑现。

低价战略难以为继

戴尔过去两年依靠低价的市场竞争战略优势正在逐渐消失，其CFO吉姆·施耐德(JimSchneider)曾坦承，尽管戴尔在价格方面仍处于领先优势，但这种领先优势已经在某种程度上缩小，为此公司已经有意识地不再力推低价产品，而戴尔的产品结构使其转变起来有些吃力。2005年第三季度，戴尔销量增长了6％，营业收入却降低了2％。当低端产品的成本压缩空间越来越小时，继续低价战略可能导致戴尔不能提供优质的产品维修与售后服务，2005年第三季度戴尔未能实现预期目标，其中一个主要原因是公司预提了3亿美元的质量维修费用。而如果戴尔向高端产品发展，则需要提高服务和研发投入，这也会动摇其根深蒂固的商业模式。

业界通常认为戴尔成功的另外一个因素是其高效的直销模式，这种模式使戴尔能够在压低价格的同时获得高于对手的利润率。然而随着市场环境的变化，这种模式正在成为戴尔继续快速发展的障碍。ForesterResearh技术咨询公司预测，从现在到2010年PC销量大约80％来自发展中国家，因为文化、技术及消费者习惯等因素，戴尔的直销模式受到了挑战。而根据统计资料，2005年美国PC销售增长大约30-40％来自于电器零售大卖场，这对以直销为安身立命之本的戴尔来说，是一个不容忽视的威胁。

对有意嫁接戴尔基因的联想而言，不得不面对和戴尔同样的两难选择：维持原有的低价竞争战略，还是增加投入转换商业模式?而风险就蕴藏于这一选择与决策之中。

文化的风险

在联想的发展历程中，2001年上半年裁员5％，其子公司FM365裁员30％，2004年联想再次战略调整，裁员5％，引发了员工“联想不是我的家”的感慨，直接影响了联想品牌的美誉度，联想长期培育的亲情文化开始动摇。对联想而言，整合操之过急将会毁掉联想长期建立起来的自信文化。

尽管在并购前，联想已经从惠普、诺基亚、壳牌、IBM等跨国公司引入了大量人才，并购后的过渡期也保留了绝大多数原IBMPC部门的管理层员工，在全球组织架构调整后，联想的高层团队中来自中国、IBMPC及从外部聘请的员工各占三分之一，但对国际化的联想而言，生产、技术和销售的关键管理人员仍捉襟见肘，管理层员工的视野局限也构成了一系列整合风险的隐忧。

原IBMPC大中华业务团队共120余人，但在联想宣布收购后至今，已有多位原负责IBM华东、华北、华南等地区的二线主管挥别联想，出走人数高达40-50人，超过原团队总人数的三成。上海的情况也大致相同，并购前后有四分之一的人选择了离开。

联想在并购前曾保证不降低IBM优秀员工的待遇，但我们知道，吸纳和保留优秀员工的主要因素包括声誉、工作环境、文化氛围、待遇等一系列方面。联想与IBM两家公司在员工开发、价值标准、归属感、官方语言等方面都存在明显的差异。2006年3月26日，联想公告宣布在全球范围内裁掉1000名左右的员工，占全球员工的5％左右，这表明联想已经在维持员工稳定与业绩压力之间作出了选择(图1)。从2005年12月20日联想的换帅风波中，我们也能够发现，对于联想而言，如果继续坚持自己的强势主导文化，则会导致原IBM成员离职率上升，进而造成联想的资源损耗增加。

IBM的最宝贵的人力资源集中在研发部分。从研发投入的角度看，联想与IBM风格具有很大的差异(图2)。2003年度IBM营业收入达到了891亿美元，其中PC业务的营业收入也达到了120亿美元的规模，如此庞大的收入规模能够消化PC业务巨额的研发成本，同时也足以支撑晶牌的宣传推广力度。IBMPC业务在毛利达到23％-24％的情况下仍然出现巨亏，主要原因就是IBM始终不愿放弃自身一贯奉行的高投入和高回报的商业模式。以联想的规模和盈利能力，保持IBM的商业模式存在很大的难度，也就难以避免人员流失的风险。

管理能力的风险

首先，整合需要解决权力与资源的重新分配问题，尤其是对不同文化和背景的高管而言，这将是联想面临的非常棘手的问题。IBM在发展中形成了独特的网状组织结构，这种结构管理复杂，汇报和沟通成本较高，例如，从普通工程师到总经理大概需要经过9个管理层级。这种结构和管理有助于提供完善的解决方案，比较适应复杂、高增值的订服务行业，但在技术成熟、风险较低的PC行业，则会成为致命的硬伤，造成效率低下和市场反应迟钝。由于缺乏国际化管理经验，联想高管在解决这些问题时可能视角受限。

其次，联想并购后接管了来自66个国家的9851名员工，面临的问题包括组织变化、管理人员变化、人员队伍的融合、沟通、政策采用、雇员引导等，是对人力资源管理能力的一个挑战。原IBMPC事业部总部近5000人在美国，其他4000多人分布世界各地，对没有国际人力资源管理经验的联想而言，管理难度不言而喻。原IBM员工与原联想员工的薪酬存在很大差异，而且这种状况短时期内不会得到改变。由于中美之间的文化、消费和资本市场运行规则差异很大，将会影响雇员激励约束机制的效果，尤其是高管薪酬的二元体系会给联想的管理造成很大的压力。

此外，随着联想国际业务比例的提高，联想资金管理能力的缺陷也成了管理的短板。并购前后，汇率变动对联想现金及现金等价物的影响很大，尤其是2005-2006财年第三季度，影响达到-2．119％。由于国际外汇市场港币旺盛需求，在人民币进一步升值和内地宽

松的货币政策影响下，港币可能还会进一步升值，对持有美元比重较大的联想而言，如何调整现金及现金等价物各币种的比例，从而规避汇率变动风险成为一个重要问题。形成目前货币结构的原因除了与联想的业务构成紧密相关外，还与联想的融资结构有很大的关系。融资成本的高低直接决定着联想的国际化的经营成本，从而进一步影响到联想的竞争力，而融资结构是否合理还会直接影响到联想下一步的融资，甚至成为影响联想生存的一个重要隐患。

投资者压力的风险

随着国内银行对风险控制的加强，联想要维持与120多亿美元收入相匹配的营运资金面临着很大挑战；而随着国外业务所占比例不断提高，联想必须进一步依靠国外的资金供应维持扩张发展。如果联想想借助TOP计划达到预期的效果，按照通行的算法，至少还需要投入赞助金额的3－5倍，用于公关、市场推广和市场促销等活动，也就是说，联想还需要在TOP计划上投入3亿美元以上。此外，2006年4月17日，联想集团和微软公司在美国西雅图正式举行签约仪式，联想年内将购买总价值达12亿美元的微软产品，而联想2005-2006前三季度经营所得的现金仅约14亿港元，显然无法支持这一合约的顺利执行，从目前的情况看，求解的唯一路径就是外部融资。

柳传志曾表示为吸引更多的国际投资者，联想正考虑赴美上市。尽管联想现金流压力暂时不大，但如果盈利持续达不到预期，联想将面临信用评级压力，可能无法再次依靠银团贷款的融资方式解决资金困难。在行业平均利润水平约4％-5％，戴尔净利润率超过6％和惠普超过5％的情况下，联想由于销售费用及管理成本急剧增加，2005-2006财年上半年净利润率只有1．5％，显然难以令国际资本市场满意。

如果联想过度关注短期盈利，为了通过资本市场设定的“季度收益测试”而采取激进或者非理性的营销手段，那么联想的国际化很可能以失败告终。如果联想忽视收入的持续增长而重点关注眼前的成本节约，则可能会丧失并购的本意，也有可能使联想长时间无法弥补并购时的高溢价，从而导致整合失败。

政治的风险

2006年3月，联想在美国政府采购中拿下大单后，美中经济安全评估委员会以“使用联想PC会对美国国家安全产生灾难性后果”為由，提出强烈反对，并将意见提交国会。美国政府因此调整了原来的采购计划，将不在涉及国家机密的部门网络中使用联想提供的PC产品，还宣布将修改政府采购流程。对联想而言，政府采购业务比重较大，美国政府修改采购流程将对联想的全球品牌声誉造成严重伤害。因为一旦成为既成事实，就会传递给消费者一个误导的负面信号，即被联想并购的Think品牌与原来的IBMPC存在较大的差异。

财务整合风险 篇3

一、并购财务风险的表现形式

并购过程中的交易对象是企业的产权, 通过将产权转移给别的企业实现企业控制权的转让, 并进行资源的重新组合。企业并购过程中涉及到众多的决策, 而财务风险的识别控制以及财务整合就是其中之一。从微观的角度来讲, 财务风险的产生源自于债务融资行为, 如果企业收购其他企业的资金来源于借债或者贷款, 这样收购成本会被大大提升, 加之我国的经济市场动荡不定, 很容易让企业陷于资金风险中, 稍有不慎, 巨大的负债量会导致企业破产。从宏观的角度来看, 企业并购隐含的风险不仅仅来自于融资成本结构的改变带来的风险, 还包括并购所导致的股东收益的波动性增大引起的一系列后果。因此企业并购的财务风险主要包括以下几个方面:

(一) 资本结构偏差引起的风险

每个目标企业的资本结构是不相同的, 这就造成企业在并购的过程中会产生长期资金和短期资金这两种资金模式, 同时在自有资本和债务资金这二者也是不相同的, 企业选择不同的融资模式对目标企业进行收购收到的效果也存在很大的差异。如果采用大量借贷或者发行企业债券的方式筹措资金, 势必会提升并购风险, 造成资金结构和预期有很大的差距, 给企业的下一步分发展造成很大的隐患。

(二) 业绩水平波动产生的风险

业绩波动既包括税息前利润的变化水平, 又包括单股收益的波动情况。第一, 企业主营业务的收入很大程度上受到并购的影响, 如果影响过大, 税息前利润就会产生一定的波动, 借贷融资具有一定的财务杠杆作用, 受到此作用的影响, 税息前利润的变化会导致单股受益发生波动, 波动的幅度要比税息前波动更加激烈, 这种情况, 企业发生财务危机最终导致破产的概率较大, 最可怕的是在这期间企业的信誉受到极大的挑战, 如果被认为债务违约, 企业就会遭到严重的打击。

(三) 流动性风险

此类风险指的是很多企业在对目标企业进行并购之后, 债务压力过大, 短期内资金缺乏, 对主营业务的支付造成影响。如果企业在并购的过程中采用的是现金支付, 那么出现流动性风险几率较大。首先, 很多企业在并购之前对自身的融资能力估计较高, 实际并购中并没有足够的现金流作为支撑完成并购, 这样资金流动比率大幅度降低, 严重阻碍了并购企业短期内的债务偿还能力;其次, 并购一方自身无论是从资金还是资源, 各方面消耗巨大, 大量的消耗导致企业的应变能力降低, 如果适时国内的经济形势有所变化, 企业很难相应的做出一些调整, 给经营带来很大的风险。

(四) 丧失投资机会的风险

企业并购首先是对各种人力、物力资源的消耗, 一般情况下并购企业也会背上巨大的债务, 这些都导致企业在短期内无法拿出足够的资金参与到大型项目中。但是市场是变化不定的, 很多时候很多机遇都会在此时此刻出现, 如果机遇出现在并购活动之后, 企业没有能力在短期内进行融资, 无法获得足够的资金参与到新项目中, 只能对机遇望而却步, 眼睁睁看到机遇溜走却无力抓住。

上述四种并购风险告诉企业在并购之前一定需要对各种风险进行详细的甄别, 对市场环境和未来几个月的经济走势进行预判, 选择合适的并购时间进行并购, 只有这样, 才能有效地避开并购风险, 促进企业又好又快发展。下面就如果对并购财务风险进行识别进行探究

二、企业并购财务风险的识别方法

要彻底的将风险消灭在萌芽之中, 首先就得具备发现风险, 识别风险的能力, 对此, 笔者提出以下几种识别风险的方法:

(一) 成本收益分析法

成本收益分析法是当前企业在并购前对风险识别常用的方法之一, 也是最为有效便捷的方法, 它的本质是比较并购的成本支出以及后期收益对并购活动进行一个较为完整的分析, 从而得出是否应该进行本次并购的结论。它有以下计算公式:

三个分式代表的分别是:RCR代表并购收益率, C代表财务预算成本, R代表预算收益。其中, 预算成本有多方面组成, 例如并购资金支出费用, 债务利息, 债券发行费, 职工薪水以及目标企业的后续管理成本等多方面;而R也包含几个方面, 例如成本节约, 分散风险, 生产能力等。如果RCR的值小于1, 说明理论上并购收益是大于成本支出的, 在市场行情稳定的情况下可以进行并购。这一公式较为准确完整的对并购财务风险进行了评估, 通过最后的并购收益率, 企业管理人员能够确定是否对目标企业进行并购, 这一方式很大限度的阻止了财务风险的产生, 并且识别过程简单, 操作较为容易, 目前很多企业都采用这种方式。

(二) 单股收益分析法

单股受益分析法是宏观上的财务风险分析方法, 它是通过对并购前后单股价格的变化来分析并购给自身所带来的影响, 它的计算公式是:

公式解释:其中△EPS指的是单股受益的变化量, ENIT指的是纳税前收益, I指的是债务利息成本, 如果并购前的EPS小于并购后, 则证明在并购之后企业的单股价格会有所上升, 对每个股东而言, 进行这次并购在理论上是可行的, 相反则证明并购会导致企业的股价下跌, 不利于企业的发展, 管理人员则不会允许并购的进行。

(三) 杠杆分析法

杠杆分析法是微观分析方法, 它引进了一个财务杠杆系数, 通过这一系数评估并购风险的高低, 具体如下:

公式解读:这一公式中, DFL指的是引进的财务杠杆系数, EBIT指的是税息前利润, EPS指的是单股受益的波动情况, EBIT和EPS共同决定了DFL的高低, DFL的结果越大, 表明税息前利润对单股受益造成的影响越大, 波动幅度大财务风险自然就高, 因此企业的管理人员能够通过DFL值来判断是否应该进行此次并购。

三、企业并购后为何需要进行财务整合

上文中我们主要针对企业在并购之前需要对并购风险进行识别, 从而决定是否最终要进行并购。很多人企业在并购之前对风险的分析和控制都已经达标, 但是最终仍然宣告并购失败, 究其原因, 就是在并购后没有按照规定对目标企业进行财务整合, 最终导致常出现了更大的财务风险, 不得不面对并购失败的结局。那么, 财务整合对企业并购有什么重要作用呢?

首先, 财务整合是并购成功与否的关键, 并购是当前市场化经济体制下企业发展壮大的有效途径, 也是企业资本运营和组织调整的重要方式。对目标企业并购成功, 对于自身的发展具有十分重要的作用, 不仅仅能够扩大运营规模, 更能提升市场影响力。但是两企业并购并不是简单地收购, 而是一个复杂的以资本控制为核心, 实现管理观念和行为方式整合的过程。我们放眼世界上大型企业之间并购失败的案例, 发现导致并购失败的原因很多时候都是两个企业的管理层素质与文化存在一定的差异, 并购企业在并购之前对各种财务风险进行了有效的评估, 采取了一定的控制手段, 但是最终并购之后没有对财务进行整合, 使之统一, 导致了最终的并购失败, 可见, 并购后的财务整合在并购过程中发挥着多么大的作用。

第二, 财务整合是并购整合的重要环节, 财务整合在所有整合项目中占有绝对重要的位置, 财务是一个企业运作的根本与核心, 如果一个企业没有完整高校的财务运行机制, 就会导致运营成本增加, 资源搭配不合理, 资金使用率下降。两企业并购, 讲究的是财务协同效应, 如果每个企业都按照自己的财务管理模式开展工作, 必然导致各方面无法协调统一, 只有二者具备相同的会计核算体系、预算管理体系, 才会实现管理上的统一。

四、企业并购后如何进行财务整合

从西方资本主义企业的并购情况来看, 在进行财务整合的过程中当前主要有两种方式, 分别是移植模式和融合模式。

(一) 移植模式

这一模式指的是并购一方将财务管理体系完全移植到目标企业中, 这种整合模式需要有一定的前提, 不满足这一前提的目标企业可能不适合移植模式。前提首先是目标企业的财务管理系统混乱, 没有完善的预算制度, 财务核算制度, 不能对经营过程中潜在的风险进行评估, 财务制度不完善, 这种情况下可以将并购企业的成套财务管理制度移植到目标企业当中。其次还有一种情况, 即某一大型企业在以此并购活动中同时并购了多家企业, 为了统一管理, 可以将自身的财务管理体系直接进行移植。除了这两种情况外, 其他情况都不适合移植模式。因此目前还有广泛使用的第二种整合模式即融合模式。

(二) 融合模式

融合模式是吸收接纳目标企业中财务管理制度中的科学部分, 结合并购企业自身的财务管理制度, 对财务管理体系进行创新, 形成一套具备先进性和科学性的财务管理体系, 这样二者相互借鉴, 弥补了原有体系中的不足, 对今后企业的发展具有积极的促进作用。

参考文献

[1]杨晓龙, 王文博.基于层次分析法的并购风险指数研究[J].现代管理科学, 2012 (12) .

[2]李守强, 丛菡.浅析企业并购财务风险及防范——新华传媒并购案例研究[J].中国管理信息化, 2009 (23) .

[3]赵瑞娟, 苏玉珠.企业并购后整合的风险与意义研究[J].时代金融, 2013 (14) .

财务整合风险 篇4

关键词：财务资产信息系统 整合 医院 管理水平

中图分类号：R19 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2015）05（c）-0184-01

随着社会的不断进步，我国医院卫生体制出现了较大改革，在引进先进的计算机技术后，医院的财务管理水平得到了较大的提升。信息技术普及率越来越高，而且可以有效提高工作的效率，在当前社会发展形势下，医院传统的财务管理系统已经无法适应医院发展的需求，必须对财务资产信息系统进行整合与完善，这样才能实现财务资产信息的现代化管理，才能最大限度的利用资源，促进医院更好的发展。只有提高医院财务管理的水平，才能避免出现资源、资产浪费的现象。

1 整合医院财务资产信息系统的作用与意义

1.1 完善财务管理体系

整合医院财务资产信息系统，是提高医院财务管理水平的有效措施，在整合的过程中，需要对账目进行集中处理，还要对科目进行科学的设置，要加强对财务数据信息的管理，使会计核算、科研经费以及薪金等多项财务资产信息集中在一起进行管理，所以，整合医院财务资产信息系统，可以使医院财务管理体系更加完善。对医院财务资产信息进行系统化、规划化的管理，还需要做好监督与管理工作，还明确工作人员的责任与义务，还要落实到责任与岗位制度中，改变工作人员以往懒散的工作态度，对传统的财务工作模式进行改革，强化财务管理人员的职能。

1.2 提高了医院内部控制与服务的水平

医院采用新的的财务资产信息系统后，财务管理更加规范，在细化资产管理的流程后，工作人员责任制度得到了充分的落实，这有助于实现医院财务资产信息的共享，利用计算机技术对财务资产信息系统进行整合后，可以发现传统财务管理工作中存在的问题与漏洞，可以加强内部控制，及时有效的解决问题。传统医院财务管理中，存在责任不明确的问题，在出现问题后无法追究责任，造成了医院较大的经济损失，使得医院财务管理存在较大的风险，整合财务资产信息系统后，可以保证医院财产的安全，可以实现财务信息的集成，而且可以为医院管理人员做出决策前提供重要的财务数据参考依据，可以保证医院重大决策的正确性。

1.3 有助于提高醫院财务管理的工作效率

对医院财务资产信息系统进行整合后，可以实现数据的共享，还可以提高财务部门的工作效率，利用先进的计算机技术，可以减轻财务人员的工作量、降低工作的强度，与人工操作相比，计算机技术具有高效性，而且在信息数据处理时，准确性较高，不会出现人为操作失误等问题。整合财务资产信息系统，可以将财务管理工作落实到不同的部门中，增强了部门之间的合作与交流，也增强了工作人员团结的意识，在实现资源共享后，管理人员可以掌握医院财务资产信息，可以了解医院经营现状，管理者可以根据医院的发展现状，制定出可持续、高效率的发展模式。整合医院财务资产信息系统，需要对医院财务信息进行详细的记录，这样可以及时发现财务管理存在的问题，从而提高财务管理的水平与效率。

2 传统的医院财务资产信息系统存在的问题

在传统的医院财务资产信息系统中，医院财务通常都有独立的财务网络系统，而医院的收费系统、门诊，以及医院的药品管理系统等在一定程度上都是医院信息系统的子系统。与此同时，医院内部的经济管理系统、物资管理系统、固定资产管理系统等是单独的系统，它们分布在不同的部门，进行单独的计算审核，而且彼此之间互相封闭，缺乏一定的联系。在传统的医院财务资产信息系统中，每一个子系统之间都是相互独立的，子系统与子系统之间互不相连。这样的系统模式不仅会造成数据的重复录入，而且工作效率低，工作量大，几乎无法达到信息化的要求。

3 整合医院财务资产信息系统的措施

3.1 整合原则

要想将医院信息系统中的相互独立问题解决，就必须要全面考虑医院财务信息来源数据。当前，医院的财务资产信息系统涉及到医院内部非常多的部门，而且整合难度大、时间长。因此，医院在进行财务资产信息系统的整合时，一定要整体规划、一步一步地实施，系统集成工作的完成一定要稳扎稳打，按部就班。

3.2 通过调研，设计需求方案

要想有效整合医院信息系统，充分的市场调研与科学的需求方案是其整合成功的关键。医院不仅要加强相关医院的调研，而且要对软件公司要有充分的了解，以医院管理的实际需要为基础，根据不同的岗位需求进行不同程度的整合。在进行需要方案的设计时，要根据医院的工作流程进行分类汇总，进而建立健全符合医院实际的财务资产信息系统的需求方案。

3.3 现代医院财务资产信息系统整合的整体需求

（1）建立一个科学的财务资产信息系统，其不仅要能够实现医院财务数据的共享，而且每一个子系统在各自完成独立的工作时，还能够进行彼此之间的沟通，子系统之间能够相互监督、相互牵制。这个财务资产信息系统要能够进行科学的核算、预算、结算，以及各种经费支出的整合和管理等，形成医院财务管理的网络化体系。

（2）在整个财务资产信息系统中，每一个部分都有其各自的作用与相应的工作。会计核算主要包括账目处理、出纳管理、现金管理、票据管理等；资产管理主要包括对各种合同的管理、对各种资产的管理，以及对库存量的管理等；工资薪金管理主要包括对工作人员工资的查询，以及对各种奖金的申报等；科研经费管理主要包括科研经费的限额、经费使用的实时监控等；成本核算管理主要包括节约能耗，降低成本；全面预算管理包括预算的上报、下达等。

（3）在医院财务资产信息系统中，建立一个工资查询平台也是非常重要的。工资查询平台的建立不仅能够方便工作人员实时查询自己的薪金状况，而且能够使每一个员工都能够清晰了解医院的奖金分配，科室资金等。

4 结语

综上所述，整合医院财务资产信息系统，可以有效的提高财务管理水平，而且可以保证医院稳定的经营与发展，只有不断的完善医院财务管理系统，才能促进医院可持续发展。对医院财务资产信息系统进行整合，可以更清楚的了解医院经营状况，可以实现医院的现代化管理，提高医院的经济效益以及社会效益。医院的财务管理人员需要做好会计核算、成本核算以及资产管理工作，这样才能提高财务信息整合的力度，医院管理者还要明确财务人员的职责，做好任务分配，使其各尽其责，这样才能提高工作的效率。

参考文献

[1]宋丽平.改进医院信息管理系统提高财务信息利用水平[J].中国医药指南，2011，9（7）：157-158.

[2]曹亚娜.整合财务资产信息系统提高医院财务管理水平[J].中国卫生经济.2009，28（10）：69-70.

财务整合风险 篇5

而零售业并购中, 忽视了并购后的有效整合, 导致并购失败。从零售业并购成功与失败案例进一步分析发现, 零售业并购整合的成功表现为财务整合的成功, 零售业并购失败表现为财务整合的失败。正因为这样, 零售业并购财务整合的风险防范与控制的研究, 可供我国零售业在并购实际操作中予以借鉴, 以提高我国零售业并购的成功率。

一、零售业并购财务整合风险的分析

在整合期间, 并购零售业财务风险的形式是多种因素综合作用的结果。零售业并购财务整合风险就是指并购零售业在财务整合过程中的财务风险, 它是由内部和外部财务整合不力所引发的。

(一) 零售业并购财务整合的外因型风险。

零售业并购财务整合外因型风险的发生主要是由于并购零售业的外部环境因素引起的, 其中, 既有总体环境因素, 又有具体环境因素。前者包括经济资源、政治法律、行业发展态势、社会文化等, 后者包括投资者、供应商、政府、客户、销售商行为等。

(二) 零售业并购财务整合的内因型风险

1、并购零售业融资后续风险。

并购零售业融资后续风险是指并购零售业在整合期内, 由于融资安排不当或前后不衔接或者融资结构不合理等, 使并购零售业资本成本增加, 盈利能力下降, 或企业控制权下降, 而存在遭到被并购危险的可能性。

2、并购零售业资金使用结构风险。

并购零售业资金使用结构风险是指并购零售业在整合期内, 并购资金使用顺序中未能按并购价格、并购费用、增量投入资本的顺序保证三个方面的需要, 且在空间分配上也不合理, 而影响并购零售业财务整合效果实现的可能性。

3、并购零售业资产负债的风险。

并购零售业资产负债的风险是指并购零售业在整合期内, 由于对相关零售业资产重新组合的方式不当, 负债结构不合理, 外部经济环境发生变化等因素, 使并购零售业资产效率不高, 债务成本增加, 造成资金无法周转, 给并购零售业带来财务危机。

4、并购零售业财务组织机制风险。

并购零售业财务组织机制风险是指并购零售业在整合期内, 由于相关零售业财务机构设置、财务管理制度、财务职能、财务协同效应等因素的影响, 使并购零售业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离, 因而遭受损失的可能性。

5、并购零售业理财风险。

并购零售业理财风险是指并购零售业在整合期内, 由于财务运行过程和财务行为的影响, 并购零售业内部财务行为的管理失误和财务过程的管理被动综合作用而使并购零售业实现的财务收益与预期收益发生背离, 因而存在遭受损失的可能性。

6、并购零售业财务行为人风险。

并购零售业财务行为人风险是指由于零售业财务组织内部的管理主体因恶意或善意的财务失误和财务波动, 以及财务行为的监控不力而导致并购零售业的财务风险。

二、零售业并购财务整合风险的防范与控制

(一) 实施一体化的财务战略。

零售业并购完成后, 被并购零售业与并购零售业的财务战略应保持一致, 作为并购后整个零售业共同的财务战略, 来指导整个零售业长期的财务工作。而零售业的本质是多边契约关系的总和, 它所包含的各利益集团对零售业都有自己的要求, 财务管理目标就是具有重大影响的各利益集团共同作用和相互妥协的结果。零售业并购整后时, 并购各方对自己的利益要求是为各方所接受的, 但具体的操作需要通过财务整合阶段及零售业持续经营中财务管理目标予以体现。

财务管理目标是财务决策的出发点和归宿点, 符合企业实际的财务管理目标能优化理财行为。零售业并购是为了最大限度地获得可持续发展的能力, 那么, 其财务管理目标应确定为零售业价值最大化, 它能满足并购各方利益共同要求。但是, 并购前后零售业的利益集团不同, 影响也各异, 并购前财务目标的内涵并不一致, 需要重新构建, 实施一体化财务管理目标, 才能真正起到目标方向性的作用。

(二) 重构组织机构与机制。

并购后并购零售业必须重新设计组织机构, 以支持一体化的发展战略。应根据并购后零售业的实际情况建立能有效组织协调人、财、物、供、产、销等环节的集团化的组织机构, 兼顾与其他部门的相互联系与协调, 使并购后的零售业对被并购零售业形成财务的层层控制, 同时, 保证机构内部分工具体、权责明确。一般来说, 横向并购下的组织协调要突出“竞赛”机制, 纵向并购下的组织协调要突出“分工”机制, 混合并购下的组织协调要突出“学习”机制。

(三) 建立集团财务制度。

要使并购零售业从财务上对被并购零售业进行控制与监督, 防范零售业并购财务整合风险, 需要建立科学合理的集团财务制度。集团财务制度是保证并购企业有效运行的关键, 并购零售业应以权责明确、规范监管为原则, 在对被并购零售业走访、调查分析的基础上, 建立合理、合法, 具有可操作性的动态、有效、规范的集团化财务制度体系。集团化财务制度主要包括:1、资金管理制度。集团公司的筹资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用, 并购的子公司正常的生产经营活动的周转应由各子公司负责管理。2、投资管理制度。集团公司对并购的子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程管理。3、资产管理制度。集团公司并购的各子公司应对所管理的资产保值增值负责, 子公司产权变动事项应经集团公司与政府主管部门审批后实施。4、利润分配制度。集团公司审查子公司的税后利润分配方案, 监督盈余公积使用。5、财务报告制度。各子公司按规定期限报送财务会计报表及编表说明, 集团公司对各子公司进行财务评价。

(四) 构建和谐的财务内外关系。

零售业并购财务整合中, 应促进零售业内部财务理念共识的形成, 同时推进外部财务关系的改善, 力求与理财环境合拍。零售业并购后, 内部人员的齐心协力是零售业发展壮大的关键, 财务内部理念共识的形成有赖于零售业内部各个相关部门之间的协作。同时, 零售业的价值更受到零售业外部因素的极大影响, 因此, 并购零售业应该积极地改善外部财务关系, 争取当地政府在财税、信贷优惠政策及创造就业机会, 提高就业能力方面的支持;向客户及供应商提供符合其要求的高质量的产品与服务, 诚实、公正地对待客户与供应商, 尽最大努力保证其所提供产品和服务可以提高客户的安全健康及环境质量等;保证所有者的投资回报率, 及时向所有者披露信息, 保护所有者的资产, 并使其增值等解决与所有者的关系;确保全额偿付债务, 并披露相关信息等来维护债权人的良好关系。使外部利益主体在零售业并购整合后取得更大的收益, 从而保证零售业财务目标的实现。

(五) 注重财务行为人的整合。

零售业并购完成后, 应注重零售业内部财务行为人的整合。因为人是任何零售业经营的主体, 也是零售业经营最不稳定的因素。零售业并购后, 应选派忠诚于母公司, 有专业管理能力, 精明能干的财务、经营、管理人员前往被并购零售业担任各级主管。对于被并购零售业管理层人员, 如果并购零售业对被并购零售业业务不甚熟悉, 且原被并购零售业的管理层人员具有较强的工作能力, 便可留用被并购零售业的管理层人员, 反之, 就可以考虑替代性地调动部分管理层人员, 以优化被并购零售业的人员组合。从大量成功并购零售业经验看, 人事变动越激烈、排斥性会越大, 并购财务整合风险也会越大。因此, 零售业在并购整合阶段, 可以采取适当稳定原有职工队伍, 实行内部职工持股等, 使企业高级职员继续留任, 保证并购零售业对被并购零售业取得最直接、最有效的控制。

(六) 实现资源的优化配置。

零售业财务整合的工作重心是提高并购后零售业的资产效率, 因此, 需要对资源进行优化配置, 对无效或低效资产进行剥离, 改变原有零售业不良资产充斥, 资产利用率不高的状况, 同时, 注意将被并购零售业的资产负债与并购零售业的资产负债结合起来考虑, 力求使并购后的零售业保持合理的资产负债比率, 建立合理的资本结构。在整合中, 如果条件允许, 并购零售业可以通过融资或注入资金等多种形式, 帮助被并购零售业进行资产置换。

(七) 再造财务文化。

财务文化是并购零售业财务可持续发展的重要组成部分, 财务文化通过零售业的价值观作用于并购零售业财务的方方面面。因此, 财务文化决定着零售业核心竞争能力的提高, 决定着企业财务可持续发展的方向。财务文化一旦形成, 就会存在作用与反作用, 主要包括:“导向力、激励力、凝聚力、辐射力、竞争力”等主要力量, 各种力量相互作用, 必然形成强大的内在驱动力。并购后的零售业, 可以根据并购形式的不同, 选择融合式、替代式、隔离式的文化整合模式, 逐步形成一种体现零售业特色的财务文化, 这必然会给并购零售业相关利益者带来巨大的实惠, 并可促进整合后的零售业的良性发展。

(八) 实行动态财务监控。

为了保证并购整合后的零售业的有序经营, 要以全面预算为导向, 突出财务预算的中心地位, 建立全面、合理、具体的预算管理体系。将综合预算、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节, 并对各子公司的实际运行情况进行检查、反馈及考评, 为零售业的各项决策提供合理、可靠的依据。同时, 在全面预算的基础上, 以现金流为纽带, 信息流为依据, 加强资金的监督与控制, 实行应收账款责任制, 固定资产封闭管理, 加强投资项目的审核与管理, 对财务活动实行全过种的动态管理, 以全面防范和控制财务整合风险。

(九) 建立并购财务整合风险预警系统。

零售业并购后存在着大量的不确定性, 导致并购后零售业的生存和发展受到危险, 失去安全的保障, 从而陷入失败的困境。建立财务监测与预警系统, 是零售业并购财务整合风险防范的必然选择。零售业财务预警系统主要有两种模式, 即单变量模式和多变量模式, 前者通过单个财务比率指标的走势变化来预测零售业财务危机, 后者运用多种财务指标加权汇总而构造多元线性函数来预测财务危机。由财务整合预警数据判断财务整合风险的状况及大小, 通过监测、识别、评价、预测、监控等方法跟踪分析财务整合风险, 从而不断矫正不良财务发展趋势和各种财务管理失误行为, 快速提高财务整合效应, 确保并购零售业的良性发展。

(十) 制定并购整合失败的补救策略。

并购后零售业如果不能实现财务的协同效应, 将对并购零售业的发展造成严重影响。因此, 在并购整合前应制定出有效策略, 一旦出现财务整合失败可以从容应对, 以免造成更大的损失。具体策略有:第一, 套利出售。并购零售业在完成并购后, 妥善处理被并购零售业的财产, 可将不符合经营战略的资产出售, 以抵消筹资所引起的债务风险, 也可采取各种方法将不良资产转让出去, 以减少财务风险;第二, 果断撤资。并购后, 如果出现预料之外的情况, 使得并购整合的结果与原来制定的战略规划差距较大, 或者因并购零售业生存环境发生变化使并购目标不能实现, 为降低财务风险, 避免持续下去造成更为严重的损失, 并购零售应果断撤资;第三, 企业分拆———剥离和分立。当并购零售业在整合过程中, 发现情况与预期有很大出入, 被并购零售业业绩不佳或正在亏损, 并购零售业不堪利息重负, 公司股价下跌等财务状况不稳定时, 可以将此类被并购零售业剥离, 分立出去, 避免给并购零售业造成灾难性的后果。

参考文献

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财务整合风险 篇6

一、河南省煤炭资源整合的目标

2010年3月, 河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》, 正式开启了河南煤炭资源整合的序幕。根据《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》, 河南省将有670座小煤矿将被兼并重组, 中平能化集团、河南煤化集团等6家大企业将作为兼并重组主体。截至2010年年底, 河南全省要力争建成三个年产5000万吨的特大型煤炭企业;骨干煤炭企业控制的煤炭资源量占全省煤炭资源量的85%以上, 产量占全省总产量的75%以上。

2009年, 河南省完成原煤产量2.3亿吨, 河南煤化工集团煤炭产量5698万吨, 中国平煤神马集团产量4500万吨, 义马煤业 (集团) 有限公司产量2186万吨, 郑州煤炭工业 (集团) 有限责任公司产量1669万吨, 河南神火集团有限公司产量570万吨。上述五大煤矿集团占河南省煤炭产量比重为63.53%, 这意味着至少将有3500万吨煤炭资源需要重组进入五大煤矿。河南省希望通过兼并重组, 逐步形成以大型煤炭企业为主的办矿体制, 提高煤矿安全保障能力, 提升煤炭的整体开发水平。

二、煤炭资源整合的方式

煤炭资源整合的方式主要有以下两种:

一种方式是托管, 是指出资者或其代表在所有权不变的条件下, 以契约形式在一定时期内将企业的法人财产权部分或全部让渡给另一家法人或自然人经营。由于托管这一方式能够在不改变或暂不改变原有产权归属的前提下, 直接开展企业资产的重组和流动, 从而有效地回避了企业破产、并购中的某些敏感性问题和操作难点。但是由于这种方式在法律上没有严格的程序界定, 而且没有实现所有权和经营权的完全分离, 因此属于过渡性的改制方式, 在此次资源整合中, 应用并不是很广泛。

另一种方式是并购, 内涵非常广泛, 包括兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业, 公司合并组成一家企业, 通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产, 以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权, 或对该企业的控制权。此次资源整合的主要目的之一是实现国有资本在煤炭领域的控制, 因此企业并购将成为此次资源整合的主要方式。

三、煤炭资源整合中面临的财务风险

(一) 信息收集阶段的财务风险

1、信息不对称风险

在煤炭资源整合过程中, 各大煤碳企业为下一轮跑马圈地抢占优势资源摩拳擦掌。但是在煤炭资源整合过程中, 由于普遍存在信息不对称, 并购方往往对整合的目标煤矿的财务风险估计不足。并购方对目标煤矿资源储量, 产能情况, 技术装备, 盈利能力、资产负债等情况不甚了解, 以致无法准确地判断目标企业的资产价值的盈利能力, 从而导致并购后的整合难度;而且很多矿主没有提供矿井真实资料的诚心, 对矿井的真实情况遮遮掩掩。由于缺乏准确有用的信息, 并购方的决策人基于错误的信息、错误的估价面, 容易做出错误的决策, 最终导致并购企业并购到资源匮乏、没有发展前景的煤矿, 加大整合的难度。

2、目标企业价值评估风险

所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中, 由于对目标企业价值的评估失误而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。具体地说, 如果在并购中付出太高的价格, 就会影响并购方未来的收益, 甚至会使企业日后背上沉重的成本负担, 进而使企业在债务、经营成本以及利润方面带来很大的压力。导致目标企业价值评估风险的因素主要包括两项:并购企业所用信息的质量和选择的评估方法。由于被并购的企业信息披露不够充分或者选择的资产价值评估方法不当, 并购企业对目标企业经营情况认识不足, 使得并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难于做到非常准确, 在定价中可能接受高于目标企业的收购价格, 导致并购企业支付更多的资金或以更多的股权进行置换。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期盈利而陷入财务困境。

(二) 并购过程中的财务风险

1、杠杆收购风险

煤炭资源整合中, 如果整合方资金不足, 可能会采取杠杆收购的方式并购被整合的煤炭企业。杠杆收购中, 并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产, 并用目标企业的现金流量偿还负债。所以杠杆收购目的在于通过负债获取并购中所需要的资金, 并期望在并购后获得财务杠杆利益, 没有任何疑问, 杠杆收购中使并购方的财务风险会急剧加大。因为在通常情况下, 并购企业的自有资金只占所需总金额的10%, 投资银行的过渡性贷款约占资金总额的50%-70%, 向投资者发行高息的垃圾债券, 约占收购金额的20%-30%。由于高息风险债券资金成本很高, 而收购后目标企业未来资金流量具有不确定性, 杠杆收购必须实现很高的回报率才能使收购者获益, 否则, 收购公司可能会因资本结构恶化, 负债比例过高, 付不起本息而破产倒闭。

2、流动性风险

并购以后, 新形成的大型煤炭集团可能会由于债务负担过重, 缺乏短期融资, 面临流动性风险。尤其是对于在并购过程中采用现金支付方式的并购企业, 这种风险更严重。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性, 流动资产或速动资产的质量越高, 变现能力越高, 企业越能迅速、顺利地获取收购资金, 这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源, 从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和适应调节能力, 增加企业营运的风险。如果自有资金投入不多, 企业必然会采用举债的方式。通常目标企业的资产负债率过高, 使得组合后的企业负债比率、长期负债都在大幅度上升, 资本的安全性降低。如果并购方融资能力较差, 现金流量安排不当, 则流动比率也会大幅度下降, 给并购方带来资产的流动性风险, 影响其短期偿债能力。

四、煤炭资源整合中财务风险的防范对策

(一) 信息不对称风险的防范

信息不对称性对财务风险的影响主要来自事前知识的不对称性, 即在参与煤炭资源整合的企业中, 优势企业对目标企业的真实信息的了解永远少于目标企业对其自身信息的了解。由于并购双方信息不对称是产生并购后财务风险的根本原因, 因此并购企业应尽可能加强信息的收集, 在并购前对目标企业进行详尽的审查和评价。具体而言, 并购企业可以聘请专业的中介机构根据企业的发展战略进行全面策划, 捕捉目标企业的资源状况并且对目标企业的生产能力, 财务状况, 债权债务关系进行全面分析, 从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。

(二) 价值评估风险的防范

煤炭资源整合中影响目标企业的价值评估风险的因素有两个:一是并购企业获得的信息的质量;二是价值评估方法的选择。信息不对称性能导致价值评估风险是因为并购企业不了解目标企业的真实情况, 同时目标企业刻意隐瞒对自己不利的信息, 导致对目标企业的价值估计过高, 增加并购企业的支付成本。这种成因的风险可以通过减少信息不对称性来降低。对于缺乏正确的价值评估方法导致的评估价值风险的情况, 并购企业可综合运用定价模型, 如将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限, 将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限, 然后再根据双方的谈判在该区间内确定协商价格作为并购价格。总之, 对目标企业的价值评估需要许多不同层次的思路和方法, 既不能让一种方法主宰定价, 也不能在每次交易时都使用所有的定价模型。应当根据并购的特点, 选择较为恰当的并购估价模型。

(三) 杠杆收购风险的防范

因为杠杆收购的偿还债务的主要来源是整合后新企业将来的现金流。因此通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 可以起到降低杠杆收购偿债风险的作用。降低杠杆收购的偿债风险, 首先, 必须选择好理想的收购对象。一般而言, 目标煤炭企业必须经营风险小, 资源质量好, 债权债务关系清晰, 发展前景较好, 才能保收购以后有稳定的现金流来源。其次, 收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多, 这样能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。最后, 并购企业应在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要, 避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

(四) 流动性风险的防范

现金是最具有流动性的资产, 并购中并购企业综合运用多种支付方式, 避免运用单一的现金支付方式, 可以起到降低公司流动性风险的作用。

1、采用股权支付方式防范流动性风险

采用股权支付方式, 既可以减少大量现金流出给并购企业带来的压力, 也可避免在后续整合过程中对企业生产经营活动造成影响。

2、采用可转换债券支付方式防范流动性风险

可转换债券具有债券的安全性和股票增值性的双重性质。上市公司并购, 可根据二级市场的预期波动以及基本的财务指标灵活运用可转换债券, 在其递增利率、初始转股价的溢价比例、转股价格的修正条款、赎回、回售以及利率补偿或按浮动利率补偿等方面进行灵活设计。

3、采用权证方式防范流动性风险

采用竞价收购或要约收购加上权证的支付方式, 具有融资成本相对较低、规避风险的优点。并购企业如果并购的是上市公司, 可发行目标公司的备兑权证, 取得资金。

五、结论

煤炭资源整合不仅是我国煤炭行业一项重大战略调整, 本身也是一项财务活动, 企业的财务状况对整合的成功与否影响很大, 而且整合必然涉及资金的筹措。煤炭企业只有详细地对财务风险进行评估、分析, 才能正确防范财务风险, 在市场经济的大潮中立于不败之地。

参考文献

[1]、郄晓旭.煤炭资源整合过程中遇到的问题及建议[J].科学之友, 2009 (9) .

[2]、李战国, 李建超.煤炭资源整合矿井如何规避和防范财务风险[J].煤炭经济管理新论, 2009 (9) .

[3]、史佳卉.企业并购的财务风险控制[M].北京人民出版社, 2006.

财务整合风险 篇7

近年来, 随着市场需求与产能增长的矛盾日趋突出, 原煤开采在成本增加的同时, 其价格上涨空间越来越小, 社会、环境等各方面负担更加沉重, 加之国家对煤炭进出口税收政策的调整, 都给煤炭产业带来了巨大的冲击。面对严峻复杂的客观现实, 煤炭行业必须通过大幅度的整体调整来转变增长方式, 优化经济结构。在这一背景下, 资源整合成为了煤炭产业结构调整的必然之选。徐矿集团开采煤炭130多年了, 资源逐渐枯竭, 关掉矿井后的发展、人员安置等成了束缚企业发展的关键问题。所以, 利用成熟的煤炭开采技术, 熟练的煤矿工人, 到煤炭资源丰富的异地整合煤炭资源, 成了当前徐矿发展的有效途径之一。

煤炭资源整合是指在对原有合法煤矿予以保留的基础上, 通过井田合并与联合改造, 将两座以上的煤矿资源进行整合, 对不具备安全、环保生产条件或布局不合理的煤矿进行整改或直接关闭, 并对已关闭煤矿的剩余资源及其他零星资源进行合并利用, 从而实现煤炭企业产权明晰, 经营规划统一的战略目标。整合过程以国有大型煤炭企业为主体, 采取租赁、联营、参股、控股、收购、兼并等手段对地方中小煤矿进行改造, 使重点煤炭企业集团在实现低成本扩张的基础上, 全面提升设备、技术、安全、以及节能减排等各方面的综合能力。

然而, 资源整合的长期性和复杂性也使企业在扩张过程中往往面临着诸多难题, 一些体制改革由于在方式上带有过渡性质而缺乏明确的法律界定, 给整合的实际操作带来了不便。而整合中企业信息的不对等, 价值评估缺乏经验及科学的依据, 都使企业时刻面临着巨大的财务风险。

二、煤炭企业资源整合过程中的财务风险分析

(一) 信息不对等所带来的风险

在信息收集阶段, 并购方对目标煤矿的技术装备、生产能力、资产负债等重要情况往往缺乏了解, 而在无法准确把握其整体经营状态的情况下, 出于在扩张竞争中取得主动的心理因素的影响, 很可能出现对整合目标企业财务风险估计不足的问题。加之一些矿主出于自身利益而故意隐瞒实际情况, 甚至有意误导并购企业, 就更进一步增加了煤炭资源整合的决策难度。一旦决策者做出错误的决定, 就可能使企业并购到资源匮乏、没有发展前途的煤矿, 直接导致企业战略目标的落空。

(二) 目标企业价值评估环节中的风险

目标企业价值评估风险是指在整合过程中, 由于对目标企业价值评估失误而导致企业财务状况出现损失的可能性。由于煤炭资源整合在我国开始较晚, 对目标企业价值的评估在其标准和方式上都缺乏应有的经验和规范, 加之作为评价依据的信息不够准确、全面, 很可能使企业在整合过程中付出太高的价格而影响未来的收益, 甚至会让企业日后背上沉重的成本负担, 使其在债务、经营成本以及利润方面面临很大的压力。

(三) 并购环节面临的风险

企业在并购环节主要面临的财务风险主要包括杠杆风险和流动性风险。其中杠杆风险是指, 当并购企业出现资金不足的情况时, 通常会采取杠杆收购方式对目标企业进行并购, 即通过举债获得目标企业的股权或资产, 再用目标企业的现金流量偿还负债。杠杆收购目的在于通过负债获取并购中所需要的资金, 并期望在并购后获得财务杠杆利益, 但这一方式必然会进一步放大并购企业的财务风险。流动性风险则是指企业成功实现并购之后, 可能会面临负债过重、缺乏短期融资等风险, 特别是在企业使用现金作为支付方式而实现收购的情况下, 资金流动性的风险尤为严重。由于并购行为占用了大量流动资源, 使企业面对外部环境时的适应能力和调节能力有所下降, 也导致了其经营风险的显著增加。

三、控制财务风险的具体管理措施

(一) 改善信息不对等的不利局面

作为煤炭企业价值评估出现偏差并导致并购企业出现重大经济损失的根本原因, 整合双方信息不对等的情况必须得到整合方充分的重视。具体的整合工作开始前, 整合方应尽可能加强信息的收集、更新、以及整理公子, 并在会计事务所的帮助下, 与被整合方密切配合, 全面掌握目标煤矿所处的产业环境、财务状况和实际经营能力。在对煤矿资产进行盘点过程中, 各方代表都必须在场并予以签字确认, 对于无法下井核实的资产, 原矿方需要提供真实详细的原始资料, 并通过评估机构作出评估而确定。

(二) 提高价值评估环节中的风险意识

在提高目标企业信息质量的前提下, 整合方企业还应优选评估方法, 使价值评估的预期尽可能趋向合理。一方面, 企业应从不同层次的评价方法入手, 运用综合定价模型, 使评估科学、准确, 并符合具体情况下的整合特点。另一方面, 评估人员应提高自身的风险意识, 注意目标企业是否刻意隐瞒对整合方不利的信息, 或是否有意误导了整合方的思路, 避免支付成本不合理的增加。

(三) 对杠杆风险和流动性风险的防范

在对杠杆风险的防范上, 可通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 来降低杠杆收购的偿债风险。具体的做法包括:首先, 应优先选择资源质量高、经营风险小、债务关系明晰、并极具发展前途的目标企业, 使未来稳定的现金流来源得到保证。其次, 收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多, 这样可保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。整合方还应在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要, 避免出现技术性破产的情况。

而防范资金的流动性风险, 则应首先避免使用现金作为并购的唯一支付形式, 转而使用股权支付、债券支付等方式, 避免现金支付可能给企业后期经营造成的压力。除以上两种形式外, 还可采用竞价收购或要约收购加权证支付的方式, 以取得融资成本更低的并购目标。

四、结语

综上所述, 作为一项长期而艰巨的系统工程, 资源整合既是我国煤炭企业提高核心竞争力的必然选择, 也可能给企业带来不可预期的财务风险。面对复杂多变的市场环境, 企业必须通过充分的风险防范措施对整合过程进行严格控制, 科学分析、评估、论证各种繁杂的信息, 增加价值评价的多元性和准确性, 并对整合各个环节中可能出现的风险隐患予以积极的预防和处理, 从而有效规避风险, 在最大限度上促进企业经济利益与社会效益的实现。

参考文献

[1].张静怡.从企业兼并重组角度看山西煤炭资源整合——以山西煤炭进出口集团公司为例[J].生产力研究, 2010 (12) .

[2].赵文明.浅谈煤炭资源整合企业所遇财务及相关问题及建议[J].科学之友, 2011 (19) .

[3].崔国萍, 方婷, 侯冉.浅析企业并购的财务风险[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2007 (07) .

[4].马尚宏.煤炭企业财务风险管理及其内部控制研究[J].时代金融, 2012 (03) .

财务整合风险 篇8

一、河南省煤炭资源整合的目标

2010年3月, 河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》, 正式开启了河南煤炭资源整合的序幕。根据《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》, 河南省将有670座小煤矿将被兼并重组, 中平能化集团、河南煤化集团等6家大企业将作为兼并重组主体。到2010年年底, 河南全省要力争建成三个年产5000万吨的特大型煤炭企业;骨干煤炭企业控制的煤炭资源量占全省煤炭资源量的85%以上, 产量占全省总产量的75%以上。

2009年, 河南省完成原煤产量2.3亿吨, 河南煤化工集团煤炭产量5698万吨, 中国平煤神马集团产量4500万吨, 义马煤业 (集团) 有限公司产量2186万吨, 郑州煤炭工业 (集团) 有限责任公司产量1669万吨, 河南神火集团有限公司产量570万吨。上述五大煤矿集团占河南省煤炭产量比重为63.53%, 这意味着至少将有3500万吨煤炭资源需要重组进入五大煤矿。河南省希望通过兼并重组, 逐步形成以大型煤炭企业为主的办矿体制, 提高煤矿安全保障能力, 提升煤炭的整体开发水平。

二、煤炭资源整合的方式

煤炭资源整合的方式主要有两种:

一种方式是托管, 是指出资者或其代表在所有权不变的条件下, 以契约形式在一定时期内将企业的法人财产权部分或全部让渡给另一家法人或自然人经营。由于托管这一方式能够在不改变或暂不改变原有产权归属的前提下, 直接开展企业资产的重组和流动, 从而有效地回避了企业破产、并购中的某些敏感性问题和操作难点。但是由于这种方式在法律上没有严格的程序界定, 而且没有实现所有权和经营权的完全分离, 因此属于过渡性的改制方式, 在此次资源整合中, 应用并不是很广泛。

另一种方式是并购, 内涵非常广泛, 包括兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业, 公司合并组成一家企业, 通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产, 以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权, 或对该企业的控制权。此次资源整合的主要目的之一是实现国有资本在煤炭领域的控制, 因此企业并购将成为此次资源整合的主要方式。

三、煤炭资源整合中面临的财务风险

(一) 信息收集阶段的财务风险

1. 信息不对称风险。

在煤炭资源整合过程中, 各大煤碳企业为下一轮跑马圈地抢占优势资源摩拳擦掌。但是在煤炭资源整合过程中, 由于普遍存在信息不对称, 并购方往往对整合的目标煤矿的财务风险估计不足。并购方对目标煤矿资源储量, 产能情况, 技术装备, 盈利能力、资产负债等情况不甚了解, 以至无法准确地判断目标企业的资产价值的盈利能力, 从而导致并购后的整合难度;而且很多矿主没有提供矿井真实资料的诚心, 对矿井的真实情况遮遮掩掩。由于缺乏准确有用的信息, 并购方的决策人基于错误的信息、错误的估价面, 容易做出错误的决策, 最终导致并购企业并购到资源匮乏、没有发展前景的煤矿, 加大整合的难度。

2. 目标企业价值评估风险。

所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中, 由于对目标企业价值的评估失误而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。具体地说, 如果在并购中付出太高的价格, 就会影响并购方未来的收益, 甚至会使企业日后背上沉重的成本负担, 进而使企业在债务、经营成本以及利润方面带来很大的压力。导致目标企业价值评估风险的因素主要包括两项:并购企业所用信息的质量和选择的评估方法。由于被并购的企业信息披露不够充分或者选择的资产价值评估方法不当, 并购企业对目标企业经营情况认识不足, 使得并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难于做到非常准确, 在定价中可能接受高于目标企业的收购价格, 导致并购企业支付更多的资金或以更多的股权进行置换。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期盈利而陷人财务困境。

(二) 并购过程中的财务风险

1. 杠杆收购风险。

煤炭资源整合中, 如果整合方资金不足, 可能会采取杠杆收购的方式并购被整合的煤炭企业。杠杆收购中, 并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产, 并用目标企业的现金流量偿还负债。所以杠杆收购目的在于通过负债获取并购中所需要的资金, 并期望在并购后获得财务杠杆利益, 没有任何疑问, 杠杆收购中使并购方的财务风险会急剧加大。因为在通常情况下, 并购企业的自有资金只占所需总金额的10%, 投资银行的过渡性贷款约占资金总额的50%—70%, 向投资者发行高息的垃圾债券, 约占收购金额的20%—30%。由于高息风险债券资金成本很高, 而收购后目标企业未来资金流量具有不确定性, 杠杆收购必须实现很高的回报率才能使收购者获益, 否则, 收购公司可能会因资本结构恶化, 负债比例过高, 付不起本息而破产倒闭。

2. 流动性风险。

并购以后, 新形成的大型煤炭集团可能会由于债务负担过重, 缺乏短期融资, 面临流动性风险。尤其是对于在并购过程中采用现金支付方式的并购企业, 这种风险更严重。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性, 流动资产或速动资产的质量越高, 变现能力越高, 企业越能迅速、顺利地获取收购资金, 这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源, 从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和适应调节能力, 增加企业营运的风险。如果自有资金投入不多, 企业必然会采用举债的方式。通常目标企业的资产负债率过高, 使得组合后的企业负债比率、长期负债都在大幅度上升, 资本的安全性降低。如果并购方融资能力较差, 现金流量安排不当, 则流动比率也会大幅度下降, 给并购方带来资产的流动性风险, 影响其短期偿债能力。

四、煤炭资源整合中财务风险的防范对策

(一) 信息不对称风险的防范

信息不对称性对财务风险的影响主要来自事前知识的不对称性, 即在参与煤炭资源整合的企业中, 优势企业对目标企业的真实信息的了解永远少于目标企业对其自身信息的了解。由于并购双方信息不对称是产生并购后财务风险的根本原因, 因此并购企业应尽可能加强信息的收集, 在并购前对目标企业进行详尽的审查和评价。具体而言, 并购企业可以聘请专业的中介机构根据企业的发展战略进行全面策划, 捕捉目标企业的资源状况并且对目标企业的生产能力, 财务状况, 债权债务关系进行全面分析, 从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。

(二) 价值评估风险的防范

煤炭资源整合中影响目标企业的价值评估风险的因素有两个, 一个是并购企业获得的信息的质量, 另一个是价值评估方法的选择。信息不对称性能导致价值评估风险是因为并购企业不了解目标企业的真实情况, 同时目标企业刻意隐瞒对自己不利的信息, 导致对目标企业的价值估计过高, 增加并购企业的支付成本。这种成因的风险可以通过减少信息不对称性来降低。对于缺乏正确的价值评估方法导致的评估价值风险的情况, 并购企业可综合运用定价模型, 如将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限, 将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限, 然后再根据双方的谈判在该区间内确定协商价格作为并购价格。总之, 对目标企业的价值评估需要许多不同层次的思路和方法, 既不能让一种方法主宰定价, 也不能在每次交易时都使用所有的定价模型。应当根据并购的特点, 选择较为恰当的并购估价模型。

(三) 杠杆收购风险的防范

因为杠杆收购的偿还债务的主要来源是整合后新企业将来的现金流。因此通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 可以起到降低杠杆收购偿债风险的作用。降低杠杆收购的偿债风险, 首先必须选择好理想的收购对象。一般而言, 目标煤炭企业必须经营风险小, 资源质量好, 债权债务关系清晰, 发展前景较好, 才能保收购以后有稳定的现金流来源。其次, 收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多, 这样能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。最后, 并购企业应在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要, 避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

(四) 流动性风险的防范

现金是最具有流动性的资产, 并购中并购企业综合运用多种支付方式, 避免运用单一的现金支付方式, 可以起到降低公司流动性风险的作用。

1. 采用股权支付方式防范流动性风险。

采用股权支付方式, 一方面可以减少大量现金流出给并购企业带来的压力, 也可避免在后续整合过程中对企业生产经营活动造成影响。

2. 采用可转换债券支付方式防范流动性风险。

可转换债券具有债券的安全性和股票增值性的双重性质。上市公司并购, 可根据二级市场的预期波动以及基本的财务指标灵活运用可转换债券, 在其递增利率、初始转股价的溢价比例、转股价格的修正条款、赎回、回售以及利率补偿或按浮动利率补偿等方面进行灵活设计。

3. 采用权证方式防范流动性风险。

采用竞价收购或要约收购加上权证的支付方式, 具有融资成本相对较低、规避风险的优点。并购企业如果并购的是上市公司, 可发行目标公司的备兑权证, 取得资金。

五、结论

煤炭资源整合不仅是我国煤炭行业一项重大战略调整, 本身也是一项财务活动, 企业的财务状况对整合的成功与否影响很大, 而且整合必然涉及资金的筹措。煤炭企业只有详细地对财务风险进行评估、分析, 方能正确的防范财务风险, 在市场经济的大潮中立于不败之地。

参考文献

[1]郄晓旭.煤炭资源整合过程中遇到的问题及建议[J].科学之友, 2009 (9)

[2]李战国, 李建超.煤炭资源整合矿井如何规避和防范财务风险[J].煤炭经济管理新论, 2009 (9)

[3]史佳卉.企业并购的财务风险控制[M].北京:北京人民出版社, 2006

财务整合风险 篇9

一、企业为什么要企业并购重组

企业整合就是依据管理的基本原理，通过战略、计划、控制、协调等各种要素的相互配合，以最大限度在新的基础上，以重组作为前提，实现各种资源的科学合理的配置，保证公司最佳的经营效率和经营业绩。它包括几个方面的内涵:战略整合、财务整合、人力资本整合、文化整合等。

全面控制整合模式是指整合后，原被并购方的资产，设备和人员全面融入并购方的运营体系中，成为并购方的一个车间或是分公司，甚至被肢解成几块并入并购方相应的部门或业务单元。全面强制融入是这种模式最为明显的特征，故称之为全面控制整合模式。

二、企业并购重组与整合不可分割的关系

企业的并购重组与管理整合是不可分割的，管理整合应贯穿并购的全过程。管理整合对于企业并购重组有着及其重要的意义，影响并购重组的成败。并购重组成功的重要标志是企业并购后能重新焕发出活力，在市场上重新进行竞争，实现1+1〉2的效应；管理整合与企业经营业绩密切相关。而把两家文化不同，甚至业务不同的企业整合在一起，是一项极其复杂的工作。美国波士顿顾问公司总结的整合经验是：一要明确合并的目标和原则，并追踪目标的完成情况；二要今早切实处理好技术问题，不留后遗症；三要为新公司设立一个明确的组织结构；四要规定一套并购博弈的规则，以指导高管在新公司的决策；五要确立客观有效的人力资源管理程序；六要设计一条公开的沟通渠道，用以向员工解释整合原则目标和进展情况。

并购后的整合的战略选择主要依据两个因素，即并购企业和目标企业在战略上的依赖性以及目标企业的组织自主性的要求程度。据此，可以将整合分为完全式整合、共栖式整合、保护式整合、控制式整合。

三、中国平煤神马集团近几年并购及整合的实践

近年来，中国平煤神马集团围绕“以煤为本、相关多元”的发展战略，加快战略重组整合步伐，呈现重组方式多种多样、重组层次不断提升的特点，实现了资本经营和实业经营的“双轮驱动”，有力推进了企业持续快速健康发展。主要的战略重组情况如下：

1.以推进资源整合、提升主业规模、增强核心竞争力为目标的横向战略重组。通过并购禹州矿区煤炭企业，收购重组汝州矿区煤炭企业破产财产以及推进并购企业的波浪式资本运作，中国平煤神马集團拥有了平顶山、禹州、汝州煤田的统一开发权，构建了以平顶山为本部、禹州、汝州矿区为两翼的煤炭产业“一本两翼”的发展格局。

2.以延伸产业链、增加附加值、提高企业效益为目标的纵向战略重组。通过并购涉及化工、煤焦化工、尼龙化工等产业的一些企业,促进煤炭企业迅速进入非煤产业领域，降低投资风险和进入非煤产业的门槛。同时，进一步延长产业链，调整产品结构，提高产品附加值，相应稳定煤炭市场。

3.以构建矿路航港场一体化运作、建设完善的市场服务体系为目标的混合战略重组。

4.以降低企业债务负担、化解经营风险、推进企业健康发展为目标的债务重组。为实现产权多元化，进一步健全和完善现代企业制度与法人治理结构，有效推进企业的健康快速发展，原平煤集团、神马集团都通过实施债转股，由国有独资公司转变成多家股东共同出资的有限责任公司，形成完全式整合。

5.以打造融资平台、提升资源配置效率的上市重组。为充分利用证券资本市场，拓宽直接融资渠道，提升资源配置效率与治理水平，我集团也先后整合尼龙化工产业、煤炭采选产业、高新技术产业等板块优质资产，开展了上市重组，目前已经拥有平煤股份及神马股份两家上市公司。

6.以优化资源配置，提升产业集中度为目标的“旗舰式”战略重组。2008年12月，中国平煤神马集团组建成立，原平煤、神马两集团注销。通过整合双方资源，减少管理层级，节省管理成本，提高管理效率，充分发挥规模效应和协同效应，实现了集团层面的吸收合并。根据下属各产业发展状况和特点，梳理产业板块，优化产业结构，按照法定程序和产业板块调整理顺产权关系，逐步组建专业化公司和区域性公司，对不具备组建专业公司条件的，组建事业部实施专业化管理，构建集团—产业群—经营单位三级公司管理架构，对下属公司层面实施了产业重组整合。

四、企业并购重组存在的主要风险及对策

公司的并购应该以公司经营战略为基础，而不是简单的财务加减，否则公司的并购或多或少是失败的。企业并购后必须对现有的资源，包括人力、物力、财力资源进行优化整合，使两家企业更好的融合，否则企业的并购的将使并购企业背上包袱，原有的优良业绩被拖累。在企业并购重组中主要的风险有投资风险、经营风险、文化整合风险、产业政策风险几种。

1.投资风险：并购的本质是一种长期投资,因此,并购重组必须充分研究并购企业的投入产出比,核算初始并购成本和启动及运营成本的关系,做好效益的测算。通过调查摸底,估算投资收益，确定是否投资。

2.经营风险：企业并购是一种通过资本形态的转化而实现产权转让,并以控制目标企业为目的的经济行为。企业生存和发展的关键在于核心竞争力,核心竞争力的建立和强化是企业获得竞争优势的前提和基础。因此,企业并购的根本目的应在于优化生产经营系统,不断地培育以至强化企业的核心竞争力,并将其转化为企业的竞争优势。企业在兼并中注意多元化经营和核心能力的培育。尽管多元化经营可以分散企业经营风险,提高企业现有资源的配置效率,实现企业利润增长点的能动转换。

3.文化整合风险：每个企业都有一定的文化传统,这些文化传统体现在分配制度、激励制度、对内对外的反应机制、资源配置、管理理念等因素中。企业文化有一定的稳定性和惯性,对外来文化的冲击会自然地作出抵御性反应,形成文化冲突。并购后的文化冲突会在企业运作过程中产生不和谐的因素,造成企业内耗和管理效率的低下,给企业进一步发展带来极大的风险,在跨国并购中,这种企业文化冲突甚至会升级为民族文化的冲突。如戴姆勒-奔驰公司与克莱斯勒公司合并后的文化冲突就使新公司已陷入困境。据统计,在全球范围内,资产重组的成功率只有43%左右,在那些失败的重组案例中,80%以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

4.产业政策风险：在跨行业兼并时,应尽可能与我国现行产业政策及产业结构调整方向相一致;同行业兼并时,兼并企业应评价其产业在国家产业政策中的地位、国家是否扶持或支持、产业竞争是否激烈、行业增长是否缓慢等问题,以确定进一步扩张该产业的业务是否有较大风险,这样可以有效地规避风险,提高企业兼并的安全性。

据此，企业并购重组后，要进行的管理整合主要包括：

一是组织整合。企业组织制度如何进行整合，取决于被并购的企业的组织制度的优劣。如果原有企业的组织制度运行良好，则应允许其继续保持不变。轻易改变企业的组织制度，往往会引起连锁反应，产生不必要的制度风险。对组织制度存在明显缺陷的企业实施并购后，组织制度的再造就显得特别重要。

二是财务整合。企业并购后，为了保证并购各方在财务上的稳定性及其在金融市场和产品市场上的形象，并购双方在财务制度上互相连通，财务整合的基本内容包括：财务管理目标导向的整合、财务管理制度体系的整合、会计核算体系的整合、存量资产的整合、业绩评估考核体系的整合、现金流转内部控制的整合。

三是企业结构整合。通常企业的结构整合应从治理结构的重构、产品结构的调整、企业研发能力的提升、人员结构的调整几个方面同时展开；企业领导作风和员工士气的整合。

四是文化整合。文化整合是并购重组企业实现企业核心竞争能力的重要手段。任何企业的文化建设都是为企业的长远战略服务。文化整合在于缓和不同企业文化之间的矛盾和冲突，调节员工心理障碍，构建新的企业理念，形成新的企业价值观和行为规范，缩减管理者与员工磨合时间，降低内耗，从形式重组向实质性“融合”，达到并购重组的“双赢”或“多赢”。

企业并购整合及风险剖析 篇10

一、不同阶段风险性分析

企业在实施并购战略的准备阶段, 主要是决定规模扩张方式、寻找并购目标、对并购目标进行审查等。这一阶段, 主并购者只有付出, 而不能获得并购收益。这种付出即并购前的成本, 体现在下图中的OC段成本 (如下图) :

在上图中, OC段所发生的成本为并购前的寻找、谈判、审查等过程中所发生的成本, 这部分成本可以说是沉没成本, 如果并购失败, 这部分成本便白白浪费, 因此这一段可以称为谈判风险区。由于沉没成本一旦形成之后就难以转嫁或消除, 应采取适当措施加以防范。

上图的收入曲线的高度越高, 意味着并购获利空间和机会越多, 而提高收入曲线高度的主要措施是加强整合管理。因为企业的收入主要在并购后实现, 这是并购企业加强整合管理的根本性原因。

二、并购整合过程剖析

企业并购整合包括“整”和“合”两个过程, “整”即整顿、整理, “合”即组合、合成。无论是“整”还是“合”, 都是一个动态的对原有现状的“修复”过程。经济学视角下的整合, 即对已有经营资源进行重新配置, 以保证资源得到最理想的利用效果。由此可见, 企业并购整合是指对通过兼并或收购活动结合在一起的两个或多个公司的组成要素进行重新调整, 使其融合为一体的系统过程。并购整合之所以是必要的, 首先, 整合是由并购本身的性质所决定的, 只要有并购行为的发生, 就必然有并购企业对被并购企业进行的重组整合;其次, 整合是并购企业实行一体化经营, 实现并购资源合理有效使用的保证;再次, 整合是提高并购企业效益的需要, 由于并购后的整合过程本身是一种“创造性破坏”的过程。并购企业为了通过并购来增强实力提高效益, 就必须对被并购企业进行改造、重组、调整;最后, 整合是成功的企业并购的要求, 为了推动企业并购的顺利进行, 实现并购的预期目标, 整合工作必不可少。具体来讲, 专业的整合管理主要是按以下程序进行:第一步是在并购战略开始前成立由整合经理领导的、有专业机构人士参与的并购整合小组;第二步是由整合小组参与调研, 将整合的可行性作为并购活动是否进行的参考因素;第三步是按既定的发展战略设计整合方案, 并制定合理的整合流程;第四步是按既定的发展战略设计业务流程和组织架构, 并确实所需资源;第五步是对企业的战略、企业文化、人力资源、财务等要素进行整合, 以形成企业的核心能力, 通过有效的并购整合实现成功的并购。

三、并购整合风险阐析

企业并购的成败, 关键还要看能否对并购目标进行有效的整合。整合的过程实际上是对人力资源、实物资源以及企业文化进行重新的调整以及战略的整合, 其目的是实现并购后所形成的新企业的快速发展, 以尽可能地获取高额的利润。企业并购在整合阶段的风险主要包括战略协同风险、财务协同风险、资产协同风险、组织机构协同风险、人力资源协同风险以及文化协同风险。这些不同的风险, 其产生原因各不相同, 分析如下:

1. 战略协同风险成因。

企业战略是企业根据对内外环境的各种制约因素、有利条件等方面的分析, 从全局出发制定的较长时期内企业发展所要达到的目标。企业并购双方间的历史差异导致了对企业内部、外部环境和市场规律的不同认识, 以及对竞争规则的不同理解, 对特定机会和新企业能力的不同评价, 所有这些都会在很大程度上构成企业内部化的标准模式, 并通过企业的程序等表现出来, 从而造成并购双方发展战略的冲突。因此, 要保持企业与外部环境的动态平衡, 必须对并购企业双方的总体战略进行整合, 把目标公司目前运行状况及正在出现的新机会和潜在威胁纳入战略调整的考虑之内。

2. 财务协同风险成因。

财务管理是公司管理体系的核心。任何一个企业, 如果没有一套健全高效的财务运行机制, 就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证明, 那些在并购重组中失败的企业, 很多是因为没有实施成功的财务整合所致。其次, 财务整合是发挥企业并购的“财务协同效应”为前提。根据“财务协同效应”理论的观点:并购会给企业财务带来种种资本性效益, 而这种财务协同效应产生的前提就是并购双方实施成功的财务整合, 建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等;再次, 财务整合是实现并购目标的重要保障。并购的初始动机总是与节约财务费用、降低生产经营成本联系在一起的。因此, 企业并购后, 必须在财务制度上互相沟通, 实现资金管理和使用上的协调一致;最后, 企业并购需要大量的资金, 并购决策会同时对企业资金规模和资金结构产生重大影响。

3. 组织机构协同风险成因。

组织机构的协同就是根据企业战略目标的需要, 通过重新设计企业的组织结构, 改变原有的经营管理模式, 在有效的分工基础上达到各职位、各部门、各层次的协调运转。首先, 在企业并购过程中, 企业的战略会进行不断的调整, 而战略调整需要有相应的组织结构来保证实施;其次, 在企业并购的过程中, 必然伴随着顾客的需求、产品的生命周期、技术变化方向与程度、竞争情况、市场成长情况等环境条件的变化, 而环境变化是导致企业组织结构变革的一个主要力量;再次, 在企业并购过程中, 企业规模和成长阶段的变化客观上也会对组织整合提出新的要求。总之, 企业的并购必然要求企业组织结构进行相应的调整, 以实现企业组织结构的相互协同, 如果不能实现这一目标, 并购后的企业运转效率就可能因此而受到影响, 从而导致组织协同风险的出现。

4. 人力资源协同风险成因。

在企业的生产要素中, 最重要的因素不仅包括资金, 还包括人力资本, 人力资本在生产过程中会发生正向或负向的变化, 其资源是企业发展的决定性资源。它主要包括二方面:通用人力资本资源、独特人力资本资源。通用的人力资本资源是企业一般性人力资源;独特人力资本资源是一个企业所特有的并凭其获取竞争优势的人力资本资源。由于人力资本具有能动性和不确定性, 决定了它很容易在并购过程中发生变异, 这种变异包括通用人力资本资源和特有人力资本资源在并购中的转移, 也包括因各种激励措施的变化、企业组织结构的破坏等导致人力资本价值的变化。人力资本价值的变化必然影响未来企业的收益, 从而降低了并购成功的可能性, 产生了人员协同风险。

5. 资产协同风险成因。

资本的本性是追逐利润, 企业的发展实际上是企业资本的增值过程, 企业并购的目的是为了控制目标企业的资产, 其终极目的是要实现对目标企业资产的带动。对于企业来说, 其资产结构的合理性比资产的绝对数额更重要, 如果在并购中, 只注重资产规模的扩大而不注重资产质量和分支机构的合理布局, 将会导致后期资产失效。企业资产失效的原因不外乎以下几方面:首先是体制问题, 资产的所有权虚置, 资产管理者缺乏资产价值创造的动力;其次是结构问题, 主要是资产分布不合理, 收益与风险不对称、效益低、风险大;再次是经营管理水平低、成本高;最后是企业的信誉不高, 在经营过程中, 吸纳外部资金的成本高昂。如果企业没有充分考虑到这些资产所具有的巨大低效惯性, 没有合理估计自身的带动能力 (即改变上述造成资产失效的四大原因的能力) , 就容易造成并购后新的资源浪费, 也就无法挽救并购过来的失效资产。

6. 文化协同风险成因。

企业并购中人力资本异化的两种情况:人力资源流失和价值减少, 企业可以通过制定有吸引力的人才措施和科学的激励措施来防止人力资源的流失, 那么必须采取措施提高人力资本资源的价值, 这就要求进行文化整合。文化整合的任务是要使来自两个不同企业的员工的文化相互融合为一个优秀的整体, 消除原来分属两个不同企业的文化鸿沟。这里所说企业文化是指企业组织赖以运转的文化条件或背景, 或者说是企业所具有的一整套企业理想、经营理念、管理模式、信仰和情感的集合。企业并购的文化整合风险, 主要表现在主并购者和被并购者之间的文化差距、文化对立以及两种文化融合的阻力。

摘要：企业并购是市场经济的产物, 随着经济体制的深化, 优胜劣汰作为市场经济的基本法则也被越来越多的人所接受, 企业并购将作为企业资本营运的重要形式, 并将在经济发展中发挥十分重要的作用。对企业并购整合不同阶段风险、并购整合过程及并购整合风险成因进行了剖析, 对企业并购整合具有重要的借鉴意义。

关键词：企业,并购整合,风险

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