整合的风险控制（共12篇）
整合的风险控制 篇1
我国零售业的总体规模较小, 竞争实力普遍较弱, 资源配置重复, 组织结构落后, 专业化协作水平低, 过度竞争与垄断并存, 相当多的零售业尚未在技术体系、管理体系等方面形成核心竞争力。在这种大背景下, 零售业不能仅仅将眼光放在与国内同行的竞争上, 而应该放眼国际, 把注意力集中在零售业自身的长远发展上, 通过战略并购调整自身的经营结构甚至整个产业结构, 以达到快速壮大零售业实力、迎接跨国零售业不断蚕食国内市场的竞争甚至与之争夺国际市场的目的。
而零售业并购中, 忽视了并购后的有效整合, 导致并购失败。从零售业并购成功与失败案例进一步分析发现, 零售业并购整合的成功表现为财务整合的成功, 零售业并购失败表现为财务整合的失败。正因为这样, 零售业并购财务整合的风险防范与控制的研究, 可供我国零售业在并购实际操作中予以借鉴, 以提高我国零售业并购的成功率。
一、零售业并购财务整合风险的分析
在整合期间, 并购零售业财务风险的形式是多种因素综合作用的结果。零售业并购财务整合风险就是指并购零售业在财务整合过程中的财务风险, 它是由内部和外部财务整合不力所引发的。
(一) 零售业并购财务整合的外因型风险。
零售业并购财务整合外因型风险的发生主要是由于并购零售业的外部环境因素引起的, 其中, 既有总体环境因素, 又有具体环境因素。前者包括经济资源、政治法律、行业发展态势、社会文化等, 后者包括投资者、供应商、政府、客户、销售商行为等。
(二) 零售业并购财务整合的内因型风险
1、并购零售业融资后续风险。
并购零售业融资后续风险是指并购零售业在整合期内, 由于融资安排不当或前后不衔接或者融资结构不合理等, 使并购零售业资本成本增加, 盈利能力下降, 或企业控制权下降, 而存在遭到被并购危险的可能性。
2、并购零售业资金使用结构风险。
并购零售业资金使用结构风险是指并购零售业在整合期内, 并购资金使用顺序中未能按并购价格、并购费用、增量投入资本的顺序保证三个方面的需要, 且在空间分配上也不合理, 而影响并购零售业财务整合效果实现的可能性。
3、并购零售业资产负债的风险。
并购零售业资产负债的风险是指并购零售业在整合期内, 由于对相关零售业资产重新组合的方式不当, 负债结构不合理, 外部经济环境发生变化等因素, 使并购零售业资产效率不高, 债务成本增加, 造成资金无法周转, 给并购零售业带来财务危机。
4、并购零售业财务组织机制风险。
并购零售业财务组织机制风险是指并购零售业在整合期内, 由于相关零售业财务机构设置、财务管理制度、财务职能、财务协同效应等因素的影响, 使并购零售业实现的财务收益与预期的财务收益发生背离, 因而遭受损失的可能性。
5、并购零售业理财风险。
并购零售业理财风险是指并购零售业在整合期内, 由于财务运行过程和财务行为的影响, 并购零售业内部财务行为的管理失误和财务过程的管理被动综合作用而使并购零售业实现的财务收益与预期收益发生背离, 因而存在遭受损失的可能性。
6、并购零售业财务行为人风险。
并购零售业财务行为人风险是指由于零售业财务组织内部的管理主体因恶意或善意的财务失误和财务波动, 以及财务行为的监控不力而导致并购零售业的财务风险。
二、零售业并购财务整合风险的防范与控制
(一) 实施一体化的财务战略。
零售业并购完成后, 被并购零售业与并购零售业的财务战略应保持一致, 作为并购后整个零售业共同的财务战略, 来指导整个零售业长期的财务工作。而零售业的本质是多边契约关系的总和, 它所包含的各利益集团对零售业都有自己的要求, 财务管理目标就是具有重大影响的各利益集团共同作用和相互妥协的结果。零售业并购整后时, 并购各方对自己的利益要求是为各方所接受的, 但具体的操作需要通过财务整合阶段及零售业持续经营中财务管理目标予以体现。
财务管理目标是财务决策的出发点和归宿点, 符合企业实际的财务管理目标能优化理财行为。零售业并购是为了最大限度地获得可持续发展的能力, 那么, 其财务管理目标应确定为零售业价值最大化, 它能满足并购各方利益共同要求。但是, 并购前后零售业的利益集团不同, 影响也各异, 并购前财务目标的内涵并不一致, 需要重新构建, 实施一体化财务管理目标, 才能真正起到目标方向性的作用。
(二) 重构组织机构与机制。
并购后并购零售业必须重新设计组织机构, 以支持一体化的发展战略。应根据并购后零售业的实际情况建立能有效组织协调人、财、物、供、产、销等环节的集团化的组织机构, 兼顾与其他部门的相互联系与协调, 使并购后的零售业对被并购零售业形成财务的层层控制, 同时, 保证机构内部分工具体、权责明确。一般来说, 横向并购下的组织协调要突出“竞赛”机制, 纵向并购下的组织协调要突出“分工”机制, 混合并购下的组织协调要突出“学习”机制。
(三) 建立集团财务制度。
要使并购零售业从财务上对被并购零售业进行控制与监督, 防范零售业并购财务整合风险, 需要建立科学合理的集团财务制度。集团财务制度是保证并购企业有效运行的关键, 并购零售业应以权责明确、规范监管为原则, 在对被并购零售业走访、调查分析的基础上, 建立合理、合法, 具有可操作性的动态、有效、规范的集团化财务制度体系。集团化财务制度主要包括:1、资金管理制度。集团公司的筹资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用, 并购的子公司正常的生产经营活动的周转应由各子公司负责管理。2、投资管理制度。集团公司对并购的子公司的对外投资、重组以及一定规模上的改造、扩建项目进行全过程管理。3、资产管理制度。集团公司并购的各子公司应对所管理的资产保值增值负责, 子公司产权变动事项应经集团公司与政府主管部门审批后实施。4、利润分配制度。集团公司审查子公司的税后利润分配方案, 监督盈余公积使用。5、财务报告制度。各子公司按规定期限报送财务会计报表及编表说明, 集团公司对各子公司进行财务评价。
(四) 构建和谐的财务内外关系。
零售业并购财务整合中, 应促进零售业内部财务理念共识的形成, 同时推进外部财务关系的改善, 力求与理财环境合拍。零售业并购后, 内部人员的齐心协力是零售业发展壮大的关键, 财务内部理念共识的形成有赖于零售业内部各个相关部门之间的协作。同时, 零售业的价值更受到零售业外部因素的极大影响, 因此, 并购零售业应该积极地改善外部财务关系, 争取当地政府在财税、信贷优惠政策及创造就业机会, 提高就业能力方面的支持;向客户及供应商提供符合其要求的高质量的产品与服务, 诚实、公正地对待客户与供应商, 尽最大努力保证其所提供产品和服务可以提高客户的安全健康及环境质量等;保证所有者的投资回报率, 及时向所有者披露信息, 保护所有者的资产, 并使其增值等解决与所有者的关系;确保全额偿付债务, 并披露相关信息等来维护债权人的良好关系。使外部利益主体在零售业并购整合后取得更大的收益, 从而保证零售业财务目标的实现。
(五) 注重财务行为人的整合。
零售业并购完成后, 应注重零售业内部财务行为人的整合。因为人是任何零售业经营的主体, 也是零售业经营最不稳定的因素。零售业并购后, 应选派忠诚于母公司, 有专业管理能力, 精明能干的财务、经营、管理人员前往被并购零售业担任各级主管。对于被并购零售业管理层人员, 如果并购零售业对被并购零售业业务不甚熟悉, 且原被并购零售业的管理层人员具有较强的工作能力, 便可留用被并购零售业的管理层人员, 反之, 就可以考虑替代性地调动部分管理层人员, 以优化被并购零售业的人员组合。从大量成功并购零售业经验看, 人事变动越激烈、排斥性会越大, 并购财务整合风险也会越大。因此, 零售业在并购整合阶段, 可以采取适当稳定原有职工队伍, 实行内部职工持股等, 使企业高级职员继续留任, 保证并购零售业对被并购零售业取得最直接、最有效的控制。
(六) 实现资源的优化配置。
零售业财务整合的工作重心是提高并购后零售业的资产效率, 因此, 需要对资源进行优化配置, 对无效或低效资产进行剥离, 改变原有零售业不良资产充斥, 资产利用率不高的状况, 同时, 注意将被并购零售业的资产负债与并购零售业的资产负债结合起来考虑, 力求使并购后的零售业保持合理的资产负债比率, 建立合理的资本结构。在整合中, 如果条件允许, 并购零售业可以通过融资或注入资金等多种形式, 帮助被并购零售业进行资产置换。
(七) 再造财务文化。
财务文化是并购零售业财务可持续发展的重要组成部分, 财务文化通过零售业的价值观作用于并购零售业财务的方方面面。因此, 财务文化决定着零售业核心竞争能力的提高, 决定着企业财务可持续发展的方向。财务文化一旦形成, 就会存在作用与反作用, 主要包括:“导向力、激励力、凝聚力、辐射力、竞争力”等主要力量, 各种力量相互作用, 必然形成强大的内在驱动力。并购后的零售业, 可以根据并购形式的不同, 选择融合式、替代式、隔离式的文化整合模式, 逐步形成一种体现零售业特色的财务文化, 这必然会给并购零售业相关利益者带来巨大的实惠, 并可促进整合后的零售业的良性发展。
(八) 实行动态财务监控。
为了保证并购整合后的零售业的有序经营, 要以全面预算为导向, 突出财务预算的中心地位, 建立全面、合理、具体的预算管理体系。将综合预算、成本费用及现金流量作为预算管理的重要环节, 并对各子公司的实际运行情况进行检查、反馈及考评, 为零售业的各项决策提供合理、可靠的依据。同时, 在全面预算的基础上, 以现金流为纽带, 信息流为依据, 加强资金的监督与控制, 实行应收账款责任制, 固定资产封闭管理, 加强投资项目的审核与管理, 对财务活动实行全过种的动态管理, 以全面防范和控制财务整合风险。
(九) 建立并购财务整合风险预警系统。
零售业并购后存在着大量的不确定性, 导致并购后零售业的生存和发展受到危险, 失去安全的保障, 从而陷入失败的困境。建立财务监测与预警系统, 是零售业并购财务整合风险防范的必然选择。零售业财务预警系统主要有两种模式, 即单变量模式和多变量模式, 前者通过单个财务比率指标的走势变化来预测零售业财务危机, 后者运用多种财务指标加权汇总而构造多元线性函数来预测财务危机。由财务整合预警数据判断财务整合风险的状况及大小, 通过监测、识别、评价、预测、监控等方法跟踪分析财务整合风险, 从而不断矫正不良财务发展趋势和各种财务管理失误行为, 快速提高财务整合效应, 确保并购零售业的良性发展。
(十) 制定并购整合失败的补救策略。
并购后零售业如果不能实现财务的协同效应, 将对并购零售业的发展造成严重影响。因此, 在并购整合前应制定出有效策略, 一旦出现财务整合失败可以从容应对, 以免造成更大的损失。具体策略有:第一, 套利出售。并购零售业在完成并购后, 妥善处理被并购零售业的财产, 可将不符合经营战略的资产出售, 以抵消筹资所引起的债务风险, 也可采取各种方法将不良资产转让出去, 以减少财务风险;第二, 果断撤资。并购后, 如果出现预料之外的情况, 使得并购整合的结果与原来制定的战略规划差距较大, 或者因并购零售业生存环境发生变化使并购目标不能实现, 为降低财务风险, 避免持续下去造成更为严重的损失, 并购零售应果断撤资;第三, 企业分拆———剥离和分立。当并购零售业在整合过程中, 发现情况与预期有很大出入, 被并购零售业业绩不佳或正在亏损, 并购零售业不堪利息重负, 公司股价下跌等财务状况不稳定时, 可以将此类被并购零售业剥离, 分立出去, 避免给并购零售业造成灾难性的后果。
参考文献
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整合的风险控制 篇2
摘 要：企业并购是随着经济的不断发展推进而产生的一种必然趋势，是企业进行外部扩张主要途径。而伴随着并购进行的整合，则是实现企业并购绩效的保证。企业并购整合是一项具有高风险的资本运营活动，风险管理伴随着企业并购整合便成为公司治理的又一项重要内容。企业并购整合的成功与否对一个企业兴衰成败的影响是具有决定性的，因此，以百度并购91无线为案例，就如何进行有效的并购整合风险管理展开研究。
关键词：企业并购；后续整合；风险管理
中图分类号：F27 文献标识码： doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.029
引言
早在古代《左传?襄公十一年》一书中曾写道：“居安思危，思则有备，有备无患。”。从前人的智慧中可以看出在企业经营管理中的一个深层道理：要具备风险意识，进行风险管理是企业顺利发展的有力保障。我国对于企业并购这一产权交易的行为活动尚未成熟，存在很多问题需要我们去探索和研究，以便选择适合的目标企业作为并购对象，有效对企业各类资源进行整合，将并购过程中所存在的风险做好管理控制，保证企业顺利完成并购活动，实现预期并购效益。现状
企业并购是进行扩张的主要形式，两个企业的并购必然存在经济业务、制度和财务方面的差异，并购后经济实体的选择是根据并购方企业的发展来确定的，而不是固定不变的。李时椿（2001）对并购企业成果研究，结果显示三分之一的并购并没有实现并购的效果，并购成果不尽人意。很多企业并购公司价值没有得到预期增长，甚至出现了降低，分析主要原因发现了决策方并购风险意识不够强烈，忽视了价值风险寻在，阻碍了企业并购的顺利进行。而当企业进入后续整合阶段，很多企业将风险的管理放在了并购风险之中，没有较强的并购后整合风险意识，而这已是本身就构成了整合风险的一部分。本文选择百度公司并购91无线的案例，为我国企业并购案例分析上又增加了一个全新的案例，具有一定的典型性，对于企业并购及后续整合的风险研究更具有代表意义。百度并购及整合91无线
百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文网站，现在已经广泛应用在日常的互联网生活中，已被列为“中国十大世界级品牌”成为中国最有价值的品牌之一，它是唯一以互联网形式存在的公司。
91无线诞生于2007年，以手机助手起步，于2010年9月成立了专注于无线互联网业务发展及扩充高科技的网龙企业。91无线开发出了很多优秀的产品，为中国互联网和手机用户方面提供了很多便捷，成了中国最大的第三方应用分发平台之一。
从市场占有额角度看，百度是坐在中国互联网上的老大位置，一直是中国最大的PC的流量入口，但在流量入口产品的方面并没有得到应有的成绩，尚没有一款能在互联网上以及手机互联网上全面的应用。可见，百度自身在无线入口市场上存在弱势，收购 91 无线之举，将使百度在无线渠道市场方面则将取得很大的优势。百度并购及整合91无线的风险分析
4.1 过分强调战略意义加重并购的价值评估风险
从战略意义上来讲，目前移动互联网在国内获得了空前的高速增长。而在PC端获取流量霸主地位的百度在移动互联网上相比腾讯、阿里却优势不再。此次收购，迅速弥补了百度在移动互联网生态布局，总体从外部环境来看百度收购91无线都具有极其重要的战略意义。
百度当初在并购91无线之前，除了考虑了91无线的优势资源和收购的战略意义外，还对91无线做出了评估定价，然后在评估价格的基础上进行协商谈判，最后百度成功用19亿美元拿下91无线。根据网龙2013年发布的第一季度财报显示，旗下91无线Q1收入1.44亿，环比增长42.0%，同比增长218.8%，如果能继续保持该增速，该年预计收入会在10.5亿人民币左右，而百度此时市盈率21倍，如果再加上业绩对赌，对于迫切需要布局移动互联网的百度来说，从战略投资与财务投资并重的角度，似乎这笔买卖都相当划算。然而，以上估算只能算是理想情况下的猜想。目前移动分发平台的竞争已经全面进入白热化和寡头竞争时代，91无线是否能够在市场竞争中继续保持高速增长任是一个未知数。由于过分强调战略意义以及外部环境的影响，给百度并购91无线的定价评估带来了极大的高估值风险。
4.2 91无线的分散持股现象加大支付风险
在现代企业并购活动中，并购支付是并购交易的关键环节，关系到并购双方的切身利益。据网龙公布的相关数据，91无线并非其全资子公司。考虑到91无线分散的股权现象，显然现金支付是最适合的并购支付方式。然而，反观百度近并购前的收益效果从2009到2012年净收益都是呈上升状态，而且上升幅度比较大，再看百度收购91无线之年，百度净收益基本0增长，在支出大量增加和净利润却增幅不大的情况下，百度面临着支付的风险危机。使用现金支付来解决91无线分散持股的难题将给百度日后的战略收购和保持良好的现金流运营造成极大的风险，而且2013年的支出数据显示百度面临着巨大的支出压力。
4.3 企业体系的差异增加了资源和财务整合难度
对于百度而言，收购91无线的交易活动中存在的最大的不确定性是未来双方的整合风险。百度在媒体面前关于并购91无线后如何整合相关内容只字未提，相反，网龙方面却对被并购后的整合给出了想法。在并购之后的业务对接中，如何协调好各个业务成了难题。此外由于每个企业的财务资源、财务制度以及财务管理方式的差异，企业并购完成后必然会在财务管理上面临一些整合风险。并购是一个非常复杂的系统工程，既关系到并购业务本身也联系着中介机构，以及参与并购活动政府机关应谨慎对待，否则，会产生直接或间接的财务风险，从而影响整个并购活动的成败。
4.4 人力资源整合不利引发企业动荡风险
企业并购的风险分析与财务整合 篇3
进入新世纪以来，习惯于内涵式发展的国内企业，开始实践通过企业并购，迅速扩大企业规模，实现跳跃式发展的外延式发展之路。这些年，通过买壳实现上市的屡见不鲜；大股东借壳上市公司，注入优质资产，实现大股东集团整体上市的不在少数；上市公司通过收购标的企业股权，完成公司战略转型的比比皆是，各种增发预案应接不暇。在并购案例中，并购企业基本是用现金或股票换股权，以流动性带来成长性。而并购行为成功与否，除选择标的公司的战略眼光外，并购后的企业整合也十分重要。在并购过程中，进行并购风险分析和控制以及并购完成后进行财务整合尤为重要。本文以天然气企业并购为例，对并购中的风险分析与财务整合，谈几点看法。
一、企业并购的风险分析
企业并购的支付方式主要有现金收购、定向增发和换股收购。从市场表现看，现金收购和定向增发比较多，以换股或者换股加现金方式，在境外市场使用较多。无论何种方式，对于收购方都面临着企业价值评估、支付能力和流动性、商誉减值、盈利成长性、涉税问题等财务风险。
（一）企业估值风险
以实现战略转型和规模扩张为目的的并购，受标的企业稀缺和竞争对手竞购影响，普遍存在标的企业价值高估的情况。以天然气企业为例，市场普遍的平均估值价格为市盈率10～12倍、市净率5倍以上。估值的方法上，有资产基础法和未来收益法两种估值方法，其中，比较保守和稳健的是采用资产基础法。对处于稳定发展期的标的企业可以采用资产基础法；而对于处在初创期的标的企业，这类企业主要资产是燃气经营权等特许权利，固定资产投资不大，销售业务初创期较少而未来市场潜力巨大，此种情况下大多采用未来收益法进行估值。高估值需要未来持续的盈利能力保障，因此加大了收购的不确定性，这是收购中存在的企业估值风险。
（二）商誉减值风险
由于采用未来收益法可能形成的高估值带来高于标的企业净资产公允价值的溢价收购，在企业合并时将产生大额商誉，列示于合并报表。以天然气企业并购为例，如采用5倍以上的市净率进行交易，则整体投资额的80%以上都计入企业合并报表的商誉，如果企业在不断进行并购，则多笔并购产生的累积商誉十分可观。由于商誉需要至少在每个年度终了进行减值测试，因此巨额商誉对于上市公司而言某种程度上是颗“定时炸弹”。在上市公司公布的2014年年报中，计提大额商誉减值的不是个案，其中，金利科技(股票代码：002464）拟计提商誉减值准备1.12亿～1.32亿元，原因为收购的宇瀚光电经营业绩未能达到预期；而中科云网(股票代码：002306）更是计提减值准备高达1.6亿元，其原因也是由于并购企业的业绩亏损造成。从这个方面看，高估值高溢价带来的大额商誉的减值风险对企业影响非常巨大。
（三）盈利性和成长性风险
在企业并购中，采用未来收益法形成的企业估值，是预测标的企业未来年度净利润，并将净利润进行调整得到每年度的预计净现金流量，按照设定折现率计算未来现金净流量现值。利润预测的是否客观和谨慎，取决于并购企业的风险把控能力和价值取向。以天然气企业为例，作为能源利用行业，天然气企业经营更多地受到国家政策调控的影响和充分市场竞争的压力，各种能源的比价关系的变化，造成它们之间的可替代性，这些因素是影响标的企业盈利稳定性的重要原因；从成长性方面看，总体上，大中城市的民用气市场瓜分完毕，民用气经营微利，成长性有限；车用气在大中城市趋于饱和，市场份额难以扩大，以价格换取销量的方式则是“杀敌一千自损八百”，且难以为继；LNG终端市场和工业用户市场尚有发展机遇，如果业务类型单一，成长性也难以预料。因此，如何保证盈利上的稳定性、成长性，对于企业并购风险较大。
（四）支付能力和流动性的风险
企业并购中，采取换股方式和混合方式比较少，主要是受收购对象限制，不对等则不能对价，都是溢价收购。定向增发对标的企业的合规性要求很高，现金定向增发审批难度较大，所以，定向增发和现金定向增发，不可能成为并购企业的常用工具。
那么，现金收购就成为主要方式，并购资金的来源无外乎企业的自有运营资金、银行融资和资产变现。特别是面临拟通过收购进行战略转型的公司，原有产业造血能力有限、现金流量不足，因此在资金上面临的压力更大。原有产业退出需要时间，实物资产的处置可以换来现金，但同时会减少银行融资的资源，造成银行授信减少，对于需要大量现金收购的公司，非常不利。因此，在并购大潮中的公司，短期内将面临较大现金支付压力；且现金和流贷由于进行并购而转换为长期投资，因此对并购后标的企业的造血能力有更大的要求，如后期标的企业达不到预期，则对企业造成较大资金风险。
（五）涉税风险
标的公司的质地，决定了并购方式。质优规范的公司，可以通过定向增发方式并购；而管理不规范的民营企业，则存在较大纳税风险。在持续经营的前提下，涉税风险将一直伴随标的企业，且鲜有标的企业在被并购时进行主动补缴。因此，在收购过程中，要充分重视税务风险，采取有效措施化解或防范。
二、并购风险的预防措施
用好并购方式，可以迅速实现企业扩张，反之，造成企业并购失败，更有甚者难以生存。在经济新常态下，如何立于并购风浪的潮头，成为资本市场的弄潮儿，制订可行的并购方略、建立风险防控措施、科学严谨地进行决策缺一不可。
（一）要有清晰的并购战略目标
“上兵伐谋”、“先谋而后动”等战争谋略，同样适用于企业并购。制订企业并购战略，首先要明白企业需要什么，需要短期收益还是未来收益。战略上的贪婪，注定会导致行动失败。
（二）合理评估标的企业的价值
关注标的企业的净资产，净资产过低，说明前期投入不足，后续资金投入压力较大，也说明标的公司的股东可能存在急于套现的情况，在这种情况下，如果不进行详细分析而估值过高，将会把并购风险全部留给收购方后期承担。
关注标的企业的资产质量，有些标的企业通过虚增资产、负债的手段，来加大企业资产规模，造成资产不实且存在较大税务风险，因此收购方在进行收购时要做详实尽职调查、审计评估，借以还原其本来面目。
有的标的企业营造多家竞买的态势，通过买方的争相加价来抬高交易价格，此种情况下，并购方更不要急于求成，而是应该先进行尽职调查和合理估值，设定收购底线，避免盲目跟进付出高昂代价。
（三）防止商誉减值风险
合理估值下的商誉是并购方可以承受的，也是风险可控的。然而，合理估值是相对的，如何防范商誉减值风险，主要可以考虑以下几种方式：
一是避免持股比例过高，一般可控制在51%～70%之间。这样可以绑定老股东，形成新老股东利益共同体，分担后期经营风险。
二是设定股权质押或一定期限内限制原股东转让剩余股权。
三是设定业绩承诺条款，按照估值报告设立业绩承诺目标，差额部分由老股东予以现金补偿和股份补偿；同时，可以与老股东签署对赌协议。对赌协议是对标的企业价值估值的调整，在司法实践和商事仲裁中，对赌协议是可以裁定合法有效的。
四是通过法人治理结构来掌控并购企业，避免收购后的企业失控。
（四）防止涉税风险
可以要求老股东新设立公司，新公司装入原公司资质和优质经营资产，并购方再入股新公司，此为化解税务风险的最有效的措施。
不能设立新公司的，标的公司要持续经营下去，原来涉税风险将延续存在，因此，在签订股权转让协议时，可以约定由原股东承担股权交割日前风险和损失，即便如此，还是要实行涉税风险评估，考虑风险承受能力，如涉税风险确实较大做出则应考虑是否放弃收购。
三、并购后的财务整合
（一）财务整合的意义
以财务投资为目的的并购，重点在于资本层面的整合；以企业战略转型为目的的并购，是以提升行业竞争力为目标，重点在于战略资源协同、管理模式的整合。好的整合可以让并入企业效益提升，具有与之相符的成长性，企业价值得以提升。
财务整合有利于并入企业获得财务协同效应。对并入企业实施有效控制，又不使其丧失独立性和自主经营能力，使原股东的业绩承诺有可实施的平台，通过并入企业财务机构和人员设置配备，统一的会计政策，推行目标管理和预算管理，实行资金集中管理，这些是对并入企业有效控制的重要措施。
（二）财务整合的内容
1.财务会计组织机构的整合。向并入企业派出财务总监，财务总监对派出公司负责。财务总监负责并入企业的财务管理和会计核算，管理财务人员。明确财务总监的权限与职责，由派出机构进行业绩考核，保持派出财务总监的独立性。
2.实现统一的会计政策和会计估计。对并入企业采用统一的会计政策，特别是有业绩承诺和业绩对赌的企业，避免少数股东为完成业绩承诺而随意改变会计确认方式，投机取巧。
3.并入企业的资产的整合。在尽职调查审计评估的基础上，对并入企业进行清产核资，登记造册，摸清家底。
4.推行目标管理和预算管理。与经营者签订《经营目标责任书》，主要指标包括业绩承诺指标在内的盈利性目标、重要工作目标等，明确奖惩力度。用好预算管理工具，实现资金“收支两条线”管理。
5.实施有效的财务管理控制，建立报告制度、信息交流制度、审批权限制度、内部绩效考核制度。
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整合的风险控制 篇4
近年来, 随着市场需求与产能增长的矛盾日趋突出, 原煤开采在成本增加的同时, 其价格上涨空间越来越小, 社会、环境等各方面负担更加沉重, 加之国家对煤炭进出口税收政策的调整, 都给煤炭产业带来了巨大的冲击。面对严峻复杂的客观现实, 煤炭行业必须通过大幅度的整体调整来转变增长方式, 优化经济结构。在这一背景下, 资源整合成为了煤炭产业结构调整的必然之选。徐矿集团开采煤炭130多年了, 资源逐渐枯竭, 关掉矿井后的发展、人员安置等成了束缚企业发展的关键问题。所以, 利用成熟的煤炭开采技术, 熟练的煤矿工人, 到煤炭资源丰富的异地整合煤炭资源, 成了当前徐矿发展的有效途径之一。
煤炭资源整合是指在对原有合法煤矿予以保留的基础上, 通过井田合并与联合改造, 将两座以上的煤矿资源进行整合, 对不具备安全、环保生产条件或布局不合理的煤矿进行整改或直接关闭, 并对已关闭煤矿的剩余资源及其他零星资源进行合并利用, 从而实现煤炭企业产权明晰, 经营规划统一的战略目标。整合过程以国有大型煤炭企业为主体, 采取租赁、联营、参股、控股、收购、兼并等手段对地方中小煤矿进行改造, 使重点煤炭企业集团在实现低成本扩张的基础上, 全面提升设备、技术、安全、以及节能减排等各方面的综合能力。
然而, 资源整合的长期性和复杂性也使企业在扩张过程中往往面临着诸多难题, 一些体制改革由于在方式上带有过渡性质而缺乏明确的法律界定, 给整合的实际操作带来了不便。而整合中企业信息的不对等, 价值评估缺乏经验及科学的依据, 都使企业时刻面临着巨大的财务风险。
二、煤炭企业资源整合过程中的财务风险分析
(一) 信息不对等所带来的风险
在信息收集阶段, 并购方对目标煤矿的技术装备、生产能力、资产负债等重要情况往往缺乏了解, 而在无法准确把握其整体经营状态的情况下, 出于在扩张竞争中取得主动的心理因素的影响, 很可能出现对整合目标企业财务风险估计不足的问题。加之一些矿主出于自身利益而故意隐瞒实际情况, 甚至有意误导并购企业, 就更进一步增加了煤炭资源整合的决策难度。一旦决策者做出错误的决定, 就可能使企业并购到资源匮乏、没有发展前途的煤矿, 直接导致企业战略目标的落空。
(二) 目标企业价值评估环节中的风险
目标企业价值评估风险是指在整合过程中, 由于对目标企业价值评估失误而导致企业财务状况出现损失的可能性。由于煤炭资源整合在我国开始较晚, 对目标企业价值的评估在其标准和方式上都缺乏应有的经验和规范, 加之作为评价依据的信息不够准确、全面, 很可能使企业在整合过程中付出太高的价格而影响未来的收益, 甚至会让企业日后背上沉重的成本负担, 使其在债务、经营成本以及利润方面面临很大的压力。
(三) 并购环节面临的风险
企业在并购环节主要面临的财务风险主要包括杠杆风险和流动性风险。其中杠杆风险是指, 当并购企业出现资金不足的情况时, 通常会采取杠杆收购方式对目标企业进行并购, 即通过举债获得目标企业的股权或资产, 再用目标企业的现金流量偿还负债。杠杆收购目的在于通过负债获取并购中所需要的资金, 并期望在并购后获得财务杠杆利益, 但这一方式必然会进一步放大并购企业的财务风险。流动性风险则是指企业成功实现并购之后, 可能会面临负债过重、缺乏短期融资等风险, 特别是在企业使用现金作为支付方式而实现收购的情况下, 资金流动性的风险尤为严重。由于并购行为占用了大量流动资源, 使企业面对外部环境时的适应能力和调节能力有所下降, 也导致了其经营风险的显著增加。
三、控制财务风险的具体管理措施
(一) 改善信息不对等的不利局面
作为煤炭企业价值评估出现偏差并导致并购企业出现重大经济损失的根本原因, 整合双方信息不对等的情况必须得到整合方充分的重视。具体的整合工作开始前, 整合方应尽可能加强信息的收集、更新、以及整理公子, 并在会计事务所的帮助下, 与被整合方密切配合, 全面掌握目标煤矿所处的产业环境、财务状况和实际经营能力。在对煤矿资产进行盘点过程中, 各方代表都必须在场并予以签字确认, 对于无法下井核实的资产, 原矿方需要提供真实详细的原始资料, 并通过评估机构作出评估而确定。
(二) 提高价值评估环节中的风险意识
在提高目标企业信息质量的前提下, 整合方企业还应优选评估方法, 使价值评估的预期尽可能趋向合理。一方面, 企业应从不同层次的评价方法入手, 运用综合定价模型, 使评估科学、准确, 并符合具体情况下的整合特点。另一方面, 评估人员应提高自身的风险意识, 注意目标企业是否刻意隐瞒对整合方不利的信息, 或是否有意误导了整合方的思路, 避免支付成本不合理的增加。
(三) 对杠杆风险和流动性风险的防范
在对杠杆风险的防范上, 可通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 来降低杠杆收购的偿债风险。具体的做法包括:首先, 应优先选择资源质量高、经营风险小、债务关系明晰、并极具发展前途的目标企业, 使未来稳定的现金流来源得到保证。其次, 收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多, 这样可保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。整合方还应在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要, 避免出现技术性破产的情况。
而防范资金的流动性风险, 则应首先避免使用现金作为并购的唯一支付形式, 转而使用股权支付、债券支付等方式, 避免现金支付可能给企业后期经营造成的压力。除以上两种形式外, 还可采用竞价收购或要约收购加权证支付的方式, 以取得融资成本更低的并购目标。
四、结语
综上所述, 作为一项长期而艰巨的系统工程, 资源整合既是我国煤炭企业提高核心竞争力的必然选择, 也可能给企业带来不可预期的财务风险。面对复杂多变的市场环境, 企业必须通过充分的风险防范措施对整合过程进行严格控制, 科学分析、评估、论证各种繁杂的信息, 增加价值评价的多元性和准确性, 并对整合各个环节中可能出现的风险隐患予以积极的预防和处理, 从而有效规避风险, 在最大限度上促进企业经济利益与社会效益的实现。
参考文献
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[2].赵文明.浅谈煤炭资源整合企业所遇财务及相关问题及建议[J].科学之友, 2011 (19) .
[3].崔国萍, 方婷, 侯冉.浅析企业并购的财务风险[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2007 (07) .
[4].马尚宏.煤炭企业财务风险管理及其内部控制研究[J].时代金融, 2012 (03) .
整合的风险控制 篇5
一、操作风险的定义和类型 巴塞尔银行监管委员会对操作风险的正式定义是：由于内部程序、人员和系统的不完备或失效，或由于外部事件造成损失的风险。按照发生的频率和损失大小，巴塞尔委员会将操作风险分为七类：(1)内部欺诈。有机构内部人员参与的诈骗、盗用资产、违犯以及公司的规章制度的行为。(2)外部欺诈。第三方的诈骗、盗用资产、违犯法律的行为。(3)雇用以及工作状况带来的风险事件。由于不履行合同，或者不符合劳动健康、安全法规所引起的赔偿要求。(4)客户、产品以及商业行为引起的风险事件。有意或无意造成的无法满足某一顾客的特定需求，或者是由于产品的性质、设计问题造成的失误。(5)有形资产的损失。由于灾难性事件或其他事件引起的有形资产的损坏或损失。(6)经营中断和系统出错。例如，软件或者硬件错误、问题以及设备老化。(7)涉及执行、交割以及交易过程管理的风险事件。例如，交易失败、与合作伙伴的合作失败、交易数据输入错误、不完备的法律文件、未经批准访问客户账户，以及卖方纠纷等。从操作风险的定义和分类方法中我们不难发现，操作风险的来源不外乎以下两个方面：一是人为操作性的操作风险，二是非操作性的操作风险。从我国各商业银行在操作风险管理方面的现状来看，目前各商业银行对操作风险的管理尚不完善，在操作风险管理理念、管理框架、管理手段等方面都存在着很大的缺陷，即使部分商业银行对操作风险有所关注，也还只是停留在操作性的操作风险层面。
二、商业银行在操作风险管理方面存在的问题 我国银行业对操作风险的关注较晚，真正意义上的标志性事件应是中国银行业监督管理委员会在2005年3月22日发布的《关于加大防范操作风险工作力度的通知》，在这一通知中，银监会明确提出了操作风险概念。但由于理论准备和实践经验不足，对操作风险尚处于学习认识阶段，国内商业银行对操作风险尚未有一个全面、系统的认识，从而制约了我国商业银行对操作风险管理的实践。操作风险事故在我国银行界从来没有间断过。(一)我国商业银行内部对操作风险的意识比较薄弱，对操作风险的认识存在偏差，因此未能正确处理好风险管理与市场、市场开拓的关系 银行管理人员在日常工作中重业务开拓，轻队伍建设；重员工使用，轻员工管理，对员工思想动态掌握不够，加之举报机制不健全，使本来可以超前防范的操作风险不能及时发现和制止。商业银行往往把加强风险管理与拓展业务、实现效益对立起来，在业务拓展和风险防范的抉择中，侧重于抓规模、抓效益，忽略了对违规违章现象的防范。(二)我国商业银行系统方面也存在着不少操作风险 在整个操作风险管理过程中行之有效的自动预警系统是关键的环节，普遍缺少网络在线监控和风险自动预警系统是目前国内商业银行控制风险的一大软肋。由于我国金融市场起步较晚，刚形成衍生金融产品市场的雏形，还不是真正意义的衍生金融产品市场，相当一部分基层营业机构已沉淀了多年的风险产品，由于没有可供转移的避险工具，不得不被动维持现状，承担相当大的风险。(三)商业银行内部制度建设缺乏规范性，部分内部控制制度僵化，制度传递不及时 我国商业银行内部各种规章制度名目繁多，发文管理欠规范。有些业务没有一个明确的规定，缺少性较强的文件；有些业务制度既存在着重复控制，又存在着控制盲点。对规章制度的完善工作相对滞后，未及时进行调整，表现出业务与控制在时间上的脱节。在新兴业务方面，并没有落实“内控先行”的原则。还有一些制度管理部门在制订制度时，比较注重控制风险，没有考虑制度实施的可行性，使许多制度在基层营业网点难以完全执行，流于形式。(四)商业银行内部的监督检查缺乏系统性，存在检查不到位，处罚力度不够的现象，不能有效的防范操作风险近些年，由于银行业金融案件不断发生，银监局和各商业银行内部都加大了对辖属网点的监督管理。因此，各种类型的检查项目比较多，但并不是每一次检查都能切切实实达到效果。有些检查由于照顾情面，得过且过，检查质量、检查深度不尽人意，对被检查单位没有威慑力，起不到应有的警戒作用；有的检查由于时间紧，人员配备问题，匆忙上阵，检查深度和有效性不强；有的检查对发现的问题不及时处理，整改不落实。因此，检查工作的质量和效果受到影响，达不到应有的效果。各类检查的严肃性不够，处罚力度不强，也影响了操作风险的有效防范。事实上，有了严格完善的规章制度，还需要有严格的“执法”相匹配，这样才能真正起到风险防范的作用。(五)商业内部人员流动过大，部分员习自觉性不强，业务技能、知识水平不能满足要求，按章操作观念淡化，以至于有章不循、违章操作。带来操作风险 随着业竞争的加剧，对人才的需求也在不断加大，因此各商业银行内部人员的流动性加剧。因此，技术性风险错误或事故难以根绝，这也是我们在日常内部中出现频率最高的问题。新老员工的频繁替换造成违规操作在新员工中不断出现。另外。部分员工素质不高，风险意识薄弱，没有取得相关资格和认证，工作效率和质量不高，违章操作，带来操作风险。
煤矿资源整合中的风险和对策研究 篇6
【关键词】煤炭资源整合；风险；防范
煤炭资源整合的实施过程中，由于某些不确定性因素的存在，使整合的目标无法实现。明确资源整合中可能存在的风险并给出防范措施，是资源整合实施过程中一项非常重要的任务。
一、煤矿资源整合内涵和特点
1.煤矿资源整合项目内涵
目前，我国的煤炭产能严重过剩，在进一步去产能的背景下，大量中小煤矿面临关停并转的局面，而大型煤炭企业迎来了并购重组的机遇。煤炭资源整合是指以现有合法煤矿为基础，对两座以上煤矿的井田合并和对已关闭煤矿的资源及其它零星边角的空白资源进行合并，实现统一规划，提升矿井生产、技术、安全保障等综合能力，并对布局不合理和经整改仍不具备安全生产条件的煤矿实施关闭。
2.煤矿资源整合项目特点
煤炭企业的并购以及并购之后的煤炭资源整合，顺应政府监管的要求，也符合市场经济发展规律，具有经济、社会和环境的多重效应特点：
（1）煤炭企业的资源整合，能提高产业集中度，带来规模经济效应。矿产资源开发整合是一个谈判、收购（合并）、增加投资、技术改造、扩大生产规模的过程。（2）煤炭企业的资源整合，便于政府的监督管理。在进行煤炭企业的兼并重组后，有效地减少的了煤炭生产的主体，政府部门可以有针对性地进行监管，减少安全事故的发生。（3）煤炭企业的资源整合，有利于生态环境的保护。
二、煤矿资源整合的风险分析
1.政策风险
我国“富煤、少气、贫油”的能源结构决定煤炭资源在国民经济发展过程中占有重要战略地位。相比西方发达国家，我国的市场经济体制还很不完善。政府宏观调控这只看得见的手在市场经济发展中发挥着导向性的作用。国家政策的出现或调整，都会对企业的经济利益产生影响，从而导致政策风险。
2.资金风险
（1）资源整合的过程中，被整合矿井已缴纳采矿权价款需要整合主体对其进行补偿。整合主体并购了大量的小煤矿，故即使吨煤采矿权的价格不高，在采矿权价款方面，兼并主体开支很大。（2）煤炭行业属于资金密集型，需要投入相当多的资金来进行矿产资源勘察，价款补偿与矿山建设等。在过去的煤炭行业“黄金十年”，煤炭价格大幅上升，进而煤炭资源价款“水涨船高”。所以企业资源取得成本提高，整合主体需要大量的资金来保障资源整合的顺利实施。
3.整合主体面临巨大的经营风险。（1）在被资源整合的小煤矿中，管理差、效率低仍然是企业的通病。（2）为满足煤炭资源整合主体资格要求而设立的公司，公司股东多为各个小煤矿的矿主，股权多元，责任不明确。公司成立时间短，专业管理人员缺乏，集团化管控经验匮乏，规章制度不完善，人员不足等弊端都可能会影响公司正常经营。
4.矿群风险
矿山建设及生产会占用农村的土地；矿山生产会造成地陷等生态环境破坏，这些问题的协商与解决都需要与当地群众沟通。随着普通群众经济意识的加强，矿山建设时的征地问题就会显得十突出，后期煤炭运输及矿工招聘等事项都会不可避免得受到影响。所以，矿山的建设与生产需要良好的矿群关系做保障。
三、保障措施
1.政策风险防范
严格按照国家及相关省份资源整合的要求，应与政府相关主管部门保持密切联系，密切关注政府关于煤炭资源整合的新举措，及时调整并购重组的方案，做到与政策要求保持一致，尽量减少政策风险。
2.资金风险防范
（1）参与整合重组的两个煤矿企业，合理的成交底价成为双方合作成功的基础，在整合前应对煤矿进行详尽的审查和评价，改善信息不对称状况，降低定价风险。（2）企业相关重大经济事项必须根据规定由企业的董事长，财务总监，总经理中的两人或者多人共同签署，才可认定为有效并付出款项。即建立重大经济事项联签制度以防资本损失，规避财务风险，加强公司财务管理，将财务活动合理化。（3）矿山并购需要资金，并购之后的资源整合也需要资金进行重新的勘探、补交价款、矿山开采设计和矿山建设。从并购，至并购后取得新的采矿证，这个期间的融资是最难的，但也是资金需求最紧迫的阶段。往往在此时，银行等金融机构会保持观望状态，未有相应的支持措施出台，所以需要有创造性思维来保障资金的需求，如信托融资和股权融资。（4）通过全面预算进行事前筹划，评估可能产生的财务风险，并采取相应的风险策略，控制和缓解风险，以实现企业经营目标，要进行资金风险管理必须要建立全面预算管理体系。
3.运营风险防范
（1）人力资源管理措施：加快人才引进速度；建立完善绩效考核体系；建立人力资源储备和开发。（2）文化整合措施：兼并主体要整合各矿井企业文化可以通过成立专门的企业文化部来进行。资源整合前期，资源整合主体需要透彻了解目标企业的文化，选择其优秀的部分吸收利用，直接整合与兼并主体相似或相同的企业文化，对于完全不同或者产生摩擦的部分可以暂时保留察看商议。经过阶段性的磨合期，子公司势必和母公司有一致的企业文化，进而可以最大限度地降低企业文化差异带来的人才流失等弊病。
4.安全风险防范
预先控制和防范重大事故，要坚持源头治理，从根源夯实企业的安全管理基础。把控源头安全的措施效率高并能够从根本上解决问题。就矿产资源整合来说，必须要加强源头管理，做好事前预防。首先，建立健全安全生产组织机构，配置专职安全员，开发安全生产系统并制定相应制度，实施安全生产责任制，加强技术管理，设立预警系统，奠定企业技术改造后的生产运作基础。其次，要注重职工安全培训。
5.矿群风险防范
矿山建设征地初期，可由当地政府牵头，政府、企业和村集体三方共同协商土地价格。这不仅可有效地避免村民的漫天要价，也能加快征地进度，为矿山建设做好前期准备工作。矿山建设期及生产期，可设立专门基金来预防矿山发生不利矿群关系事件的发生，多为村民做实事，比如修进村或进矿公路、资助办学、优惠煤价等措施都将有利于矿群关系的处理。
参考文献：
[1]赵康杰，赵红梅. 煤炭资源整合及其对山西经济发展的影响[J].煤炭经济研究，2010，11：17-22.
整合经理并购整合风险防范的中枢 篇7
1、整合经理在整合风险防范中的作用
1.1、应对整合环境复杂性
并购整合是在供应商、客户、政府、市场环境、企业内部员工、市场状况、社会心理等因素与企业整合管理行为共同作用形成的动态环境系统下开展的。在这个系统中, 各主体及其行为影响因素复杂, 变量诸多, 不确定性强, 偶发事件频繁。在这种难以预测的复杂环境下, 整合前的计划既不能解决信息不对称问题, 由于组织管理风格和整合能力将起到关键作用, 也难以预见并购管理本身对整合结果的影响。以至于有人认为, 整合前详细的不灵活的计划无疑在为并购自掘坟墓。因此, 在整合过程中需要形成一个灵活的应对不确定环境的决策机制, 使突发的或疏忽各因素尽快在整合管理中体现出来, 以弥补整合计划的缺陷。设置整合经理一个重要目的就是及时发现处理整合进程的各种事先很难预见、突发的整合问题, 并将这些问题及时的与高管人员、企业员工等利益相关人员沟通协商, 寻找出解决办法。称职的整合经理不但跟踪、监控并购整合进程, 还能避免组织整合中的僵局, 推动并购整合效应的实现。
1.2、化解沟通风险
企业沟通不畅会加重企业内部的混乱状态, 小道消息满天飞, 员工情绪波动剧烈, 外部利益主体对企业失去信任, 不但正常的工作会受到干扰, 甚至会造成人员大量流失, 企业绩效严重下滑。整合经理是作为一个专职的沟通者角色出现的, 充当着并购企业与内外部进行沟通的桥梁作用。强生公司的整合经理Quinn根据自己的工作的亲身感受谈到, 在整合过程中, 如果双方公司的一些管理者觉得新公司的方向出了问题, 都不愿意直接向事业部总裁和整合委员会提出反对意见, 提出异议犹豫的原因是因为这些人将是他们的新领导。整合经理所处的位置则有利于他将管理者的看法反映给高层决策者, 因为他和新的公司没有什么既得利益, 顺利实现整合目标是整合经理的唯一职责。员工也可以通过整合经理来诉说对新企业的看法, 表达自己的不满, “很多时候整合经理就是他们 (指公司员工) 发泄情绪的地方”。整合经理不但需要通过沟通来帮助员工了解新业务, 尽快进入新角色, 填平双方文化及理念上的隔阂, 还是外部信息沟通者和新外部关系的建立人。整合经理需要把企业整合中的各种积极信息及时的传递给外部相关主体, 如股东、客户、供应商等, 帮助新企业与他们建立新联系, 提高外部利益主体对新企业的信心和信任, 为并购整合创造良好的外部环境因素。
1.3、避免管理混乱
在整合期间, 企业不但要把两个彼此独立而且在文化、管理等方面存在诸多差异的业务部门整合到一起, 还必须保证企业的正常经营, 确保企业客户和其他外部主体不会因企业的整合活动而受到太大影响。企业的整合工作如果由新任经理组织开展, 则会造成新经理陷入比较尴尬的两难境地。一方面由于外部经营环境的变化, 他必须花费比平常更多的精力来完成日常企业运营管理工作, 努力关注新企业的利润率、市场占有率等;另一方面他还必须处理文化整合、人力资源整合等一些对他来说比较陌生的问题。整合工作分散企业经理过多的业务注意力, 不但整合难以实现预期目标, 还会造成严重的客户流失, 市场绩效下滑, 这是很多企业整合失败的重要原因。而设置整合经理一职, 使日常经营管理与整合管理分开, 不但能减轻新经理的负担, 使经理专注于业务运作, 通过实施管理两条线, 更重要的是有利于整合专业化管理, 有效的应对管理混乱的局面。
1.4、加快整合速度
整合阶段是企业经营极不稳定的时期, 时间拖得越久, 企业整合面临失败的风险就越大。一个整合过程要涉及上千个决策, 而当环境不确定时, 人们一般将问题上交或压制, 形成决策瓶颈。整合经理作用就在于不断推动决策程序, 解决决策瓶颈问题, 加快整合步伐。如在一个制药企业合并过程中, 在成本消减工作方面遇到了困难。财务整合小组由于不了解新组织的架构及其运作规则, 无法给职能小组下达成本指标, 而缺乏财务指标和减员目标的情况下, 职能小组也无法开展新组织的改组工作。整合经理及时找出了解决办法, 先由财务小组根据职能小组掌握的组织结构情况, 确定出一个大致数字, 职能小组据此制定宏观组织架构, 根据执行的反馈信息, 再做进一步的修改和完善。整合经理通过迅速、有效的处理这一问题, 消除了整合工作的障碍因素, 顺利的推动了整合进行。
2、健全整合经理机制, 防范整合风险
2.1、重视整合经理选拔
杰克·韦尔奇曾经说过:找到合适的整合经理, 并购整合就完成了95%, 可见选拔整合经理的重要性。整合经理一般应符合以下几个方面的要求: (1) 要对企业的内部运作、战略有深度和广度的了解, 以便能够做出合理的整合决策计划, 并能够就企业的状况与被并购方人员沟通; (2) 要有人事和文化方面的协调能力, 在企业内外部各个相关部门、企业高层有广泛的人际关系, 有一定的个人魅力和影响力; (3) 要有独立的全面管理经验, 因为整合管理是一项十分独立的工作, 事前无法知道自己需要做什么, 整合经理不仅需要通过制度上的权力关系激励组员, 更需要运用个人的领导能力和沟通能力, 让整个整合流程更加有意思和有意义来激励大家为新的组织努力工作; (4) 企业的整合是企业文化、人事、生产、技术等方面全面的整合, 整合经理要具有多方面知识, 能够与不同部门的人员在相同的语境下沟通, 理解不同部门的处境。
2.2 加强整合经理培养
科尔尼公司通过分析成功并购案例发现, 有74%并购成功的企业拥有在过去五年内操作过三次以上的并购的整合经理。在整合中, 很多企业往往随机的指派某位高层主管人员暂时脱产担任整合经理, 这些人上任比较匆忙, 缺乏必要的知识储备和整合管理经验, 很自然的整合经理的工作成效也就很难保证。企业一旦将并购作为企业重要的战略举措, 就应当有意识的将一些有潜力的“明日之星”型的员工作为未来的整合经理来培养, 让他们熟悉企业不同岗位的工作, 接受并购整合知识的培训。有条件的可以建立管理人员库, 为筛选合适的整合经理做好人力储备。
2.3 完善整合经理管理
整合经理的管理机制是指在整合过程如何发挥整合经理作用的管理程序和方法, 笔者认为最重要的是做好两方面的工作。一是要完善整合经理的激励和监督机制。要提高整合经理的社会地位和收入水平, 以增强整合经理的荣誉感。对整合经理的升迁提供承诺, 以解决整合经理的暂时管理者角色问题。完善整合绩效考评体系, 以加强其工作的责任心;二是要对整合经理充分授权, 树立整合经理权威。企业应当赋予整合经理以总经理的名义出席多场合并案相关会议的权力, 并有权力代表总经理督促有关部门执行决策, 在这一方面, 总经理必须在权力上做出一定的牺牲的和让步, 以支持整合经理的工作。当整合经理利用企业某些部门的资源受到阻碍的时候, 总经理应当利用自己的权威协助整合经理争取所需资源。整合经理将相关措施交付各单位执行后, 总经理有必要介入并鼓励相关主管支持这些计划。
参考文献
[1]、黄伟东等, 谁能胜任整合经理, 中国企业家[J], 2005.7
浅析企业并购整合风险的应对策略 篇8
一、企业并购整合行为及风险的概述
企业的并购行为主要包括两方面并购交易和并购后的生产经营交易。并购交易是基础, 只有当并购交易完成后才能对并购双方的资源进行重组和整合, 从而实现资源优势互补, 使企业在更大规模的基础上实现更大的价值增值能力。然而企业的并购是一把双刃剑, 一旦使用不当便无法实现价值增值的目的, 反而给企业未来的并购整合带来不少风险和困难。
在市场经济条件下, 由于企业是一个开放的动态系统, 企业外部环境的作用、企业内部资本要素及组合方式的不同等方面, 都会对企业的未来收益产生很大的影响。因此企业并购整合的风险是客观存在的, 是多环节、多角度的, 代表着企业并购未来收益的不确定性。因此企业在并购整合过程中必须提高风险防范意识, 加强对风险防范和控制。
二、企业在并购过程中的风险防范
(一) 合理确定企业并购策略
合理确定企业并购策略是风险防范的基础。企业在选择并购策略时, 要正确分析自身的优势能力和缺点不足, 然后通过各种有效途径了解目标企业的经营管理状况、优势特点和劣势弊端所在, 认真评估双方企业资源之间的互补关联程度以及目标企业是否具有盈利潜力的利用资源, 综合各方权威意见分析企业自身能否充分发掘目标企业的潜力资源, 在权衡各方利弊之后, 综合考虑并购策略的合理性、可行性, 再进行下一步的并购计划。特别需要注意的是仔细研究双方企业之间的资源互补性及关联性, 否则即使企业的并购实力再强, 目标企业的潜力资源再丰富, 也无法充分优化资源配置, 反而给企业的并购计划带来一定的风险。
(二) 认真研究并拟定并购协议
企业的并购活动资金巨大, 涉及面广且内容复杂, 要想尽量减少并购风险及可能造成的损失, 企业在拟定并购协议之前, 一定要认真研究并购环节中的潜在问题, 如并购信息不对称、双方企业风险不对称、双方企业利益不对称等, 对于一些未尽事宜和不确定因素, 应通过增加补充条款如承诺、担保、保证金、尾款、风险分担条款等, 来进一步规避和转移并购风险。
(三) 正确选择并购支付方式
一般来说, 并购支付方式有一次性支付、分期支付和或然支付三种基本方式, 企业在完成并购交易之后, 可根据自身的支付能力、经营策略以及每种支付方式的优劣情况, 选择适合的支付方式, 这样不仅能够有效节约并购成本, 而且可以防范在并购过程中出现的风险。
三、企业在整合过程中的风险防范
企业对双方资源进行整合, 整合的主要内容包括组织机构、品牌、分销系统等方面, 下面主要针对这几个方面提出防范风险的一些措施。
(一) 组织机构的整合
当企业完成并购任务后, 需要做的第一步就是根据具体情况调整组织机构, 或者将收购企业作为一个相对的整体进行管理, 或者分解收购企业, 将其与并购企业的相关部门进行合并。为了防范该阶段可能出现的风险, 并购企业首先必须考虑合理分配双方企业的管理决策层人员, 充分实现双方员工和职能在并购后的组织任务, 其次根据并购企业的未来计划目标, 结合垂直控制系统和水平控制系统, 实现整个企业结构的组织和再组织。
(二) 品牌的整合
品牌是企业发展的重要市场资源, 不同的企业拥有不同的品牌, 若企业完成并购任务后仍然使用不同的两个品牌商标, 将会影响产品的价格和顾客的选择, 最终影响企业的市场竞争力。因此, 在实施品牌整合的过程中, 一定要充分依据资源匹配原则、形象统一原则、战略与效益统一原则等三大原则, 建立品牌组合以满足多样化的需求, 保护被并购企业原有的品牌资源, 进一步发挥其品牌作用, 然后根据并购企业的产销经营策略, 有步骤有计划地进行品牌拓展, 重新对被并购企业的产品品牌进行市场定位。
(三) 分销系统的整合
分销系统的整合主要包括被并购企业营销组织的设置和营销网络的建设。作为一个并购企业, 在整合被并购企业的分销系统时, 应当将其作为一个事业部的形式从事整合活动, 从而获得特殊的产权优势, 包括品牌、专利、管理系统和营销策略, 在一段时间内利用并保护好原有企业与客户之间的良好关系, 把被并购企业的营销组织有计划地合并到并购企业中去, 以充分发挥原有营销组织的营销优势, 对被并购企业实行全面的、绝对的控制、消化吸收。
参考文献
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闭环供应链的整合及风险分析 篇9
从上个世纪90年代以来, 传统经济模式转变为了循环经济模式, 使得全球的企业面临着非常大的市场挑战。在市场挑战日益增大的背景下, 仅仅凭借每个企业独自的力量是远远不够的, 而是需要充分结合整个行业的每一个链条, 将供应商、生产商、零售商等各个环节有机结合起来, 加强彼此的交流与合作。在这种要求下, 积极整合闭环供应链, 形成更为系统的管理方式, 具有非常重要的现实意义。
2 闭环供应链的整合必要性分析
与传统的供应链相比, 闭环供应链具有更好的深度和广度, 涵盖了战略层和运作层, 且将二者有机结合在了一起。然而, 由于闭环供应链客观存在一定的不足, 而这种不足不但会为企业的发展和运行带来很大的影响, 也对本身有非常大的危害。在这种情况下, 上下游企业都会受到很大的危害。但是, 如果能够充分认识然后有效防范闭环供应链的风险, 能够非常有效地降低危害的出现概率, 从而更好地保护企业的利益, 带来极大的经济效益和社会效益。如果能够有效整合闭环供应链, 对其风险有一个更加深入的认识然后加强防范, 对企业的经济效益提升具有非常关键的影响作用, 其可以为企业的生产经营提供有益的支持, 为企业有效防范和控制闭环供应链风险提供有效手段。这样一来, 就能够更好地促进企业的发展, 提升企业的生产质量。
3 闭环供应链风险因素分析
闭环供应链的风险指的是那些能够给供应链造成不利影响的相关因素, 具体来说, 主要分为内部因素和外部因素。
3.1 闭环供应链外部风险因素
所谓外部风险指的是外部客观环境改变前提下造成的损害风险。其主要有环境风险和市场风险。不仅包括水灾、火灾、雷电、地震、台风等自然界形成的不可抗力的各种自然灾害给处于闭环供应链的企业造成经济损失的风险;同时也包括由社会的不稳定因素及社会整体宏观经济环境的变化给处于闭环供应链的企业带来经济损失的风险。为了尽可能的减少损失, 需要对具有不可抗拒性的自然风险采取防范措施对社会风险采取回避的措施。
而市场风险是指在事先预期的供需情况和原材料的价格与市场的实际情况发生偏差时, 则产品在市场上的竞争力以及竞争对手的实际情况也会发生相应的改变, 竞争对手的反应能力、市场价格的波动等使闭环供应链企业产生的风险就是市场风险。
3.2 闭环供应链内部风险因素
闭环供应链内部风险因素有很多种类。首先是合作伙伴风险。整个供应链受到了各个环节的影响, 如企业的管理水平, 企业员工的人员素质, 企业的技术水平等。而这些方面存在的差异也给供应链整体的竞争力造成了一定的制约;其次是技术风险。如果企业的技术的可靠性降低或者应用水平没有达到预期的要求, 致使企业生产成本的增加, 进而造成产品质量不达标, 从而造成闭环供应链出现问题, 给企业带来损失风险, 而这也被称为是技术风险;第三为信息传递风险。当企业的信息出现偏差, 致使闭环供应链为企业提供了错误的决策, 然后出现了供应链上风险的传递, 进而造成损失;第四为利益分配风险。在闭环供应链上, 每一个企业都是相对独立的, 其都会充分考虑自身的经济利益和企业发展目标, 然后以此为基础, 积极寻找相关策略来降低自身的经营成本。这样一来, 就会在供应链上形成成本的挤压问题, 从而对闭环供应链产生影响, 损害其稳定性, 进而损害整个供应链的利益;第五, 库存管理的风险。供应链既有正向的供应链也有逆向的供应链, 如果二者同时出现, 此时回收的产品同新产品的库存之间就会让库存管理工作更加复杂, 从而致使库存管理产生了风险。除了以上几点, 还有正向供应链和逆向供应链无缝对接的风险。正常业务同回购品业务之间冲突的风险以及回收机制的风险等, 这些风险都为闭环供应链的有效应用埋下了隐患, 想要提升企业的经济效益, 就需要充分认识这些风险, 然后有效整合资源, 优化资源配置, 这样才能够让企业更好地利用闭环供应链来管理企业, 促进企业的可持续发展。
4 闭环供应链整合策略分析
通过上文分析可知, 闭环供应链能够为企业的发展提供有效的支持, 但是其同时也存在很大的风险, 能够为企业运行和发展造成一定的损害。想要有效应用闭环供应链来提升企业管理水平, 就需要对闭环供应链进行必要的整合。具体来说, 主要表现为以下几点。
4.1 创造有益的闭环供应链应用环境
创造有益的闭环供应链应用环境, 能够为闭环供应链的有效应用提供基础。为此, 政府首先要发挥自己的作用, 制定有效的法律和法规, 依法管理, 明确各个环节的法律责任, 使各项政策法规更有利于促进闭环供应链的发展。发达国家由于重视对闭环逆向供应链的法律建设, 从而取得了良好的发展。同时要建立完善的市场快速反应体系。让企业拥有更好的反应能力, 让企业能够对价格的变动和市场的供需变化做出快速的反应, 使企业有所警觉和防范, 从而使企业在遇到相关问题时作出快速的反应, 然后采取相应的应对措施, 有效规避风险, 从而更好地避免闭环供应链中的风险。
4.2 建立有效的信息沟通平台
建立起有效的信息沟通平台, 能够让企业更好地收集有益的信息, 从而提升闭环供应链中的信息流通。比如在进行成本跟踪时, 信息沟通平台能够为管理退货工作提供有效的信息支持, 这样就能够提升退货的效率, 进而有效提升客户的满意度, 也极大地提升了企业的信用度, 最终达到现金流的有效管理。
有效的信息沟通平台能够为产品信息提供管理和分类处理支持, 实现对产品的追踪和评估。通过有效建立起EDI系统为基础设计的信息系统, 能够为每个企业提供更为有效的交流平台, 从而实现企业间的资源共享, 更加方便企业查询相关信息, 进而让闭环供应链的处理效率更高, 这样就提升了管理效率, 节省了库存和运输成本, 也极大地降低了财务风险和管理成本。而射频技术、销售终端系统POS以及电子数据交换EDI等是闭环供应链信息系统的重要基础, 其能够在企业生产经营过程中对货物信息检查和处理提供很好的帮助, 同时也能够实现全过程的追踪, 为企业实现有效沟通, 从而提升交流和管理效率。
4.3 建立有效的契约协调机制
闭环供应链由各个节点的企业组成, 每个节点都会起到重要的作用, 而各个节点的贡献率和利润率也自然就成为了焦点。在这种情况下, 企业需要加强合作, 提升企业的核心控制能力, 从而有效提升闭环供应链的协调性, 使其运作更加有效。在闭环供应链中的企业需要建立有效的契约协调机制, 让企业共担风险, 实现利益分配, 有效调整激励机制等, 从而更好地提升经营效率。契约协调机制能够为供应链中的企业提供有效的制度支持, 方便其更好地合作。在整个供应链管理过程中, 对成员的权利和责任以及任务进行科学地分配, 然后建立相应的契约, 能够更好地降低供应链的交易成本, 从而有效提升企业的经济效益和社会效益。
5 结束语
闭环供应链自身具有很多风险因素, 但其也能够提供给企业经营以有效的支持。因此, 积极研究闭环供应链的风险, 然后寻求相应的解决对策, 能够为企业更好地应用闭环供应链来加强管理和经济效率, 从而促进企业发展。
参考文献
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[3]王旭, 代应, 林云, 杨江子.基于循环经济的逆向供应链利益分配机制研究[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2009, 06.
[4]陈功玉, 王珍珍.虚拟企业供应链利益分配研究综述[J].重庆工商大学学报 (社会科学版) , 2009, 05.
整合的风险控制 篇10
1. 企业风险管理-总体框架的由来
国际著名的反虚假财务报告委员会于2004年年底, 针对国际企业界频繁发生的高层管理人员舞弊现象, 废除了沿用很久的企业内部控制报告, 颁布了一个概念全新的COSO报告:即《企业风险管理——总体框架》 (Enterprise Risk Management, 简称ERM) 。此报告虽然保留了部分传统内部控制的某些概念, 但不论在框架上、还是在要素方面, 均有相当大的突破。
2. 企业风险管理-总体框架对企业风险管理的定义
企业风险管理是一个过程, 由一个主体的董事会、管理当局和其他人员实施, 应用于战略制订并贯穿于企业之中, 旨在识别可能会影响主体的潜在事项, 管理风险以使其在该主体的风险容量之内, 并为主体目标的实现提供合理保证, 包括七项内容: (1) 是一个过程; (2) 被人影响; (3) 应用于战略制定; (4) 贯穿整个企业的部门; (5) 旨在识别影响组织的事件; (6) 合理保证; (7) 为了实现各类目标。
3. 企业风险管理包括了八个相互关联的构成要素
(1) 内部环境。管理当局确立关于风险的理念, 并确立风险容量。内部环境为主体中的人们如何看待风险和着手控制确立了基础。所有企业的核心都是人——他们的个人品性, 包括诚信、道德价值观和胜任能力以及所处的经营环境。 (2) 目标设定。企业风险管理确保管理当局采取恰当程序去设定目标, 确保所选定的目标支持和切合该主体的使命, 并且与它的风险容量相一致。 (3) 事项识别。必须识别可能对主体产生影响的潜在潜在的事项。它包括内部与外部的事项, 也包括代表风险的事项和代表机会的事项, 以及二者兼有的事项。 (4) 风险评估。既要对固有风险进行评估, 也要对剩余风险进行评估, 评估要考虑到风险的可能性和影响。 (5) 风险应对。员工识别和评价可能的风险应对, 包括回避、承担、降低和分担风险。 (6) 控制活动。制定和实施政策与程序以帮助确保管理当局所选择的风险应对得以有效实施。 (7) 信息与沟通。主体的各个层级都需要借助信息来识别、评估和应对风险。 (8) 监控。对企业风险管理进行全面监控, 必要时加以修正。通过这种方式, 它能够动态反应, 根据条件的变化而变化。
(二) 传统应收账款管理的存在问题
1. 风险意识淡薄, 应收账款的日常管理不完善
随着市场竞争日益激烈, 销售部门在各企业中的地位日益提高, 有些企业高级管理层以销售业绩的高低来考核销售部门的业绩, 并以此作为销售部门奖惩标准, 由于有了这样的政策导向, 造成销售部门只追求销售业绩, 不重视销售的回款。产品销售出去的只是生产成本, 只有收回全部款项才有可能产生真正的利润和现金流, 在一笔销售业务没有收回全部货款之前, 付出的只是成本, 但很多业务员根本就没有这样的概念, 他们中有许多人会这样认为:在激烈的市场竞争中, 能开发出一个市场已经不错了, 只要能把产品推出去, 哪管什么时候收回货款。企业也因为要急于占领市场而没有把款项回笼作为一个考核指标。正是由于从上到下都没有风险意识, 没有严格的赊销审批制度, 甚至为了完成经营指标, 不顾实际, 乱下销售指标, 造成了业务员塞货现象, 随意给予客户优惠的付款条件, 结果造成日后应收账款的回收困难, 导致大量的应收账款长期挂账, 大量流动资金积压, 降低了资金的使用效率。这也就是为什么有的企业利润很高, 却出现负的现金流的原因, 甚至就因为没有资金周转, 造成企业破产清算。
2. 销售部门与财务部门缺乏沟通
在日常的工作中, 销售部门职责就是负责产品销售, 而因赊销形成应收账款, 销售部门并不关心, 反正货款的回笼也不作为业绩考核的内容。而财务部门的责任则是起着单纯的记录作用, 将应收账款的发生额按客户登入明细账, 账龄的分析也是形式上的操作, 也没有人去关心账龄的长短, 到年底则按会计制度的规定计提坏账准备就可以了。对销售出去的产品没人去追踪货款回笼情况, 没人去分析客户的信用情况, 销售部门与财务部门各施其责, 却互不沟通, 正是这样的经营管理方式给企业的发展埋下了祸根。由于销售部门和财务部门缺乏沟通又造成了双方的矛盾, 不利于正常的生产经营。
3. 不注重成本分析, 未遵循成本效益原则
应收账款的管理最基本的要求是收入大于成本, 这样赊销才是有利的。赊销可以实现销售收入的增长, 但与之相关的成本也要相应增加, 这就要求必须完整地计算与之相关的付现成本和机会成本。不仅是赊销程度和赊销方式必须符合边际收入大于边际成本的要求, 对于逾期应收账款的收回, 也必须满足收入大于成本的效益性, 即所收回的账款必须大于收款过程中发生的各种可能的成本。在我国, 企业进行赊销时一般不进行各种赊销方案的对比研究, 在采取各种收款方案时也不进行各种收款方案的对比分析, 只要能收回货款就行。应收账款的管理基本上还是粗放式的管理, 还没有真正确立成本效益原则。
(三) ERM (企业风险管理) 整合框架中风险管理的要素对应收账款的风险管理
1. 内部环境
针对管理当局和业务员风险意识淡薄的情况, 加强对管理当局及业务员风险管理理念的灌输, 让管理当局知悉本企业所能承受的最大风险, 确认本企业的风险容量, 并在此基础上制定经营和销售政策。对销售人员进行风险理念的教育, 通过业务培训不断提升业务水平及胜任工作的能力和对工作的责任心。
2. 目标设定
首先, 在进行市场开发时, 要对客户的资信情况进行评估, 要排除“顾客就是上帝”误导性的观念, 只有守信用, 讲信誉的客户才是上帝, 不讲信用、恶意欺诈的客户将会把企业带到万劫不复的深渊。对不同的客户明确信用额度、回款期限、折扣标准、失信情况的应对等。其次, 对已进行正常供货的客户, 销售部门及财务部门应经常对客户的发货、货款催收、货款回笼的情况相互沟通, 如销售部门及时向财务提供发货清单及开票、未开票的情况, 财务部门向销售部门反馈各客户的货款回笼情况及各客户的欠款情况, 经过部门间的沟通, 进行动态管理, 更有利于应收账款的有效管理, 尽可能降低应收账款发生坏账的可能。
3. 风险识别, 是风险评估和风险控制的基础
在进行风险分析时, 找出企业应收账款面临的风险因素, 并将这些风险与企业销售收款业务流程联系起来, 以便发现各种潜在的风险。 (1) 合同签订时有些条款过于苛刻, 因无法满足其条款客户拒付。 (2) 交易双方产生的贸易纠纷。 (3) 客户经营管理不善, 无力偿还到期债务。 (4) 客户故意占用企业资金。 (5) 客户蓄意的商业欺诈。对于每一种潜在的风险, 应仔细分析原因, 找出问题的根源。风险的识别离不开销售部门等相关部门的密切配合。现在很多企业对自己的重要客户都派有一定数量的销售人员常驻, 而常驻地的销售人员直接与客户交往, 最了解客户的情况, 发现客户的异常行为, 如是否拖欠员工工资、是否有出售不动产等行为。如果能对销售人员进行一定的培训, 并加强他们的责任心, 提高他们捕捉客户风险信息的能力, 就可以帮助企业尽早的发现风险, 以防止造成损失。
4. 风险评估
评估工作离不开客户信息的搜集, 各企业应当采用科学的信用管理技术, 不断收集、健全客户信用档案或者数据库, 相关数据可以根据各部门的权限实现信息资源共享, 还可以通过阅读客户的财务报告、实地访问或电话联络、以往与客户的交易经验、大众传播媒介或借助专业的信用中介机构等等对客户或潜在客户进行风险评估, 对客户进行风险等级的划分。二十世纪初亚历山大·沃尔提出沃尔评分法, 他选择了流动比率、存货周转率、应收账款周转率等七项财务比率, 分别规定各项财务指标在该模型中的比重, 综合为100分, 然后确定标准比率相比较, 评出每项指标的得分, 汇总求得总的得分, 得分越高, 客户的风险等级越低, 这样就将客户划分为、中、低风险等级。这是一种定量模型, 还有其他一些定量分析的模型, 以及定性分析的模型, 应用时, 企业可以选择特定的模型, 根据自己的情况加以适当的变化。在实际操作中, 要注意的是客户的风险等级并不是一成不变的, 市场瞬息万变, 今天的低风险客户可能就成了明天的高风险客户了, 因此, 要定期地根据客户的最新情况, 对客户的风险等级进行再评定。此外, 在进行定量分析的时候, 往往借助于客户的财务报表, 要注意报表本身的局限性, 辨别其中可能存在被粉饰的情况。
5. 风险应对
风险应对主要有四种方式, 即风险回避、风险降低、风险分担和风险承受。 (1) 风险回避。经过风险评估后, 将某客户评估为高风险, 那么可能就不给其赊销, 这样就规避了风险。不过在运用这一措施的时候, 应根据具体情况进行分析: (1) 当风险很高并超出风险容量时, 规避风险是合适的; (2) 有些风险是不可避免的, 如现在还在全球漫延的金融危机; (3) 不是所有的风险都规避, 现在只接受现金交易的企业是很少的。全球最大应收账款管理公司邓百氏RMS总裁叶博礼·戴维说过:不联系管理的风险只表现为一种危险, 联系管理行为认识的风险就是一种价值, 是社会价值的一种重新分配, 某个管理者的这种管理水平越强, 他所获得的回报就越高。因此, 不能因噎废食, 应收账款虽然有风险, 但是可以有选择地接受风险, 从而获得与风险相匹配的收益。 (2) 降低风险。进行风险识别的时候, 发现很多风险其实是来源于企业销售收款相关的内部控制制度不健全, 如果加以改善, 可以减少很多风险, 可以从几个方面着手: (1) 严格赊销审批制度。严格的审批手续可以预防销售人员恶意赊销, 从中牟取私利, 造成企业的损失。在签订销售合同前, 信用部门或信用岗位要按照有关合同管理的规定, 详细审查对方的主体资格、经营范围、资信及履约能力等情况, 经由企业法定代表人或财务经理审阅合同文本, 并由企业法律顾问对合同的合法性、严密性进行审查, 确保合同规范有效, 预防出现交易纠纷或者遭受商业欺诈。 (2) 加强赊销业务的管理。在组织发货前, 企业销售部门应当与财务部门核对该客户的 (下转第198页) (上接第191页) 信用记录及具体回款情况, 确定是否继续使用赊销政策, 如果决定继续给予赊销, 按照经批准的销售合同编制销售计划, 向发货部门下达销售通知单, 同时编制开票通知单, 并经审批后传递到财务部门, 由财务部门或其他经授权的有关部门在开具销售发票前对客户的信用情况及实际出库记录进行审核无误后, 根据开票通知单向客户开具销售发票。 (3) 定期核对账目。财务部门定期与销售部门核对客户回款记录, 财务部门根据实际情况定期进行应收账款账龄分析, 重点监控已到期而未回款的客户, 并将相关资料反馈到销售公司, 由销售公司组织催收货款, 或及时采取其他措施处理, 避免出现不受法律保护的债权纠纷。 (4) 在合同中约定所有权保留条款。根据我国《合同法》第134条规定:当事人可以在买卖合同中规定买受人未履行支付价款或其他义务的, 标的物所有权属出卖人。只有客户在付清全部货款时, 才能取得货物的所有权, 即使客户破产了, 由于该货物的所有权仍然属于企业, 不会作为破产财产, 从而很大程度上保障了应收账款的安全。 (3) 风险分担。当企业不愿意为某些应收账款承担风险时, 就要考虑如何将风险转移掉, 主要有三种方式: (1) 应收账款的无追索权让售。就是把应收账款作为商品卖给金融机构, 从而将风险转移掉。而在我国, 一些商业银行大都只接受有追索权的应收账款融资业务, 在不久的将来, 我国将会出现一批专门从事应收账款经营的公司, 商业银行的业务也将不仅仅局限于有追索权的应收账款融资业务。 (2) 为特定的应收账款上保险。目前, 我国的保险业尚未开展这个业务, 但是, 有风险的地方就会有保险, 保险业为应收账款提供保险应是迟早的事。 (3) 取得第三方担保。当某客户被评价为高风险等级时, 企业一般只与其进行现金的交易, 但是如果有第三方愿意为其提供担保, 承担连带责任, 也应该考虑对其采用赊销, 一旦发生损失, 可以对第三方进行追讨。 (4) 承担风险。在前面提到的风险评估时, 企业往往根据客户的信用状况及有关资料, 为每个客户评定风险等级, 以此为每一客户设定信用额度, 这便是企业愿意对某一客户承担的最大的赊销风险额。企业应随着市场销售情况和客户信用情况等变化, 企业可能和愿意承担的赊销风险的变化, 定期对客户的信用额度重新加核定, 使信用额度保持在企业所能承担的风险范围之内。
整合的风险控制 篇11
关键词：资源整合风险；跨国并购；目标企业
一、前言
跨国并购正成为中国企业对外投资的重要方式，但据统计分析，企业跨国并购有70％以失败而告终。因此在跨国并购的过程中存在着大量的风险。郭奕超（2007）把我国跨国并购所面临的风险归为政治风险、法律风险、财务风险、信息不对称风险、文化整合风险等。叶建木，王洪运（2004）将跨国并购风险分为并购决策风险、融资风险、并购整合风险等。由此看来，大部分研究跨国并购的学者都认为跨国并购进行以后，跨国并购企业还存在着资源整合方面的风险。
Admit和Schoemaker（1993）将资源分为：R&D（技术能力、研发能力和产品开发速度等），制造资源（生产成本结构），市场营销资源（品牌管理、分销渠道、交易双方关系、用户基础、顾客服务、商誉等）；Teece，Pisano和Shuen（1990）将资源分为：技术资源，制造资源，与顾客相关的资源和财务资源；Barney（1986）强调文化、管理能力和技巧也是一种资源；Capron（1998）等在总结前人研究的基础上，提出了五类资源：R&D、制造、营销、管理、财务资源，而前三者又受到管理和财务资源的支持。基于以上学者的研究，本文认为企业资源包括技术资源、财务资源、企业文化、人力资源、品牌资源、销售渠道资源和品牌资源等。本文针对中国企业跨国并购的特殊情况，对资源整合方面存在的风险做初步的分析。
二、我国企业跨国并购资源整合中存在的风险
（一）技术资源整合的风险
寻求技术是我国企业跨国并购的原因之一，跨国并购的最优战略就是在最短的时间内使并购重组后的企业在产品方面产生协同效应，要实现这种最优效应，关键在于能否将先进技术转移到并购后的企业生产活动中去实现创造价值的目的。我国在跨国并购中所得到的技术在发达国家中也比较落后，属于末端水平，并且技术的转移还要受到被并购企业国家的相关法律的制约和限制。从技术管理层面上来讲，即使目标企业是一个弱势企业，并购后作为企业子公司对生产设备的改造、更新，对工艺流程的优化以及配套管理都存在较大的冲突。许多企业就是在技术的整合过程中，由于并购后重组企业的技术含量、匹配程度、管理模式、研发战略差距太大而遭到失败。
（二）人力资源整合风险
杨洁（2005）认为，人力资源整合是在各类资源整合中风险最大的整合。企业并购能否成功，很大程度上取决于能否有效的整合双方的人力资源。我国企业相对于被并购的西方发达国家企业或其他发展中国家企业来讲具有自己不同的管理机制，必然对被并购企业员工造成相当大的冲击，因此在并购后的人力资源整合中面临三大难题：第一，来自被并购企业员工的抵制。第二，大批关键岗位的人才及技术能手纷纷跳槽。第三，对企业管理层的聘用和管理也不能随心所欲。有些东道国家的法律明文规定被并购企业的法人由并购企业派出，但中层管理干部必须是本土员工，而且必须全部接纳被并购企业的全部职工，这自然加大了整合难度。
（三）文化整合风险
跨国并购能否成功，一个关键因素就在于文化的整合与转换。与欧美企业相比，我国企业在企业文化上处于劣势，中国企业进行海外扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对中国企业持一种怀疑的态度和偏见。因此他们普遍对中国企业文化的认同度低。由于我国企业同西方企业属于不同的文化体系，加上不同国别企业间存在经营理念、管理模式、绩效考评、薪酬发放、激励机制、企业和员工的沟通行为方式等差异，因而，企业文化冲突更为突出和激烈。多元文化并存的状态，自然就加大了企业文化整合的难度和风险。
（四）财务资源整合风险
企业并购的财务整合风险是由于负债和融资而给企业财务状况带来的不确定性，常常是由于并购对资金的需求而造成的筹资和资本结构风险。财务整合风险主要包括以下几个方面：第一，目标企业价值评估的风险。这种风险会造成并购企业对目标企业资产价值和盈利能力做出错误的判断，在定价中会接受高于目标企业真实价值的收购价格，并购企业可能由此造成负债率过高和目标企业不能带来盈利而陷入财务困境。第二，流动性风险。流动性风险是指并购后由于债务负担过重，缺乏短期融资，导致支付困难的可能性。第三，杠杆收购的偿债风险。杠杆收购指并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产，并用目标企业的现金流量偿还负债的方法。杠杆收购的偿债风险很大程度上取决于整合后的目标企业是否有稳定足额的现金净流量。
（五）品牌资源整合风险
品牌不仅仅有外在的供人们辨认商品的功能，而且品牌也体现了企业的价值观和经营理念。良好的品牌有助于建立公司形象、提高消费者的忠诚度，在跨国并购的产品整合过程中，必定会遇到如何管理并购后形成的多种品牌问题，是保留、还是放弃，或是通过创新树立一个新的品牌。在企业的跨国并购中存在着巨大的品牌整合风险。一般认为，如果一个企业失去品牌形象的强力支持，这个企业在市场上将流而不远。
（六）市场渠道整合风险
这是指企业并购完成后，市场的变化给企业造成的风险。并购的目的之一可能是为了利用目标企业的原有供销渠道节省新建企业开发市场的投资。市场经济条件下，企业对市场的依赖越来越大，目标企业原有供销渠道的范围及其继续保留的可能性，会影响到目标企业的预期盈利。
三、规避资源整合风险应采取的措施
长期从事OEM（贴牌生产）和低价倾销的中国企业，试图去整合一个发达国家的知名企业，永远会存在各种各样的困难。我国跨国并购企业在并购外国企业的过程中，有成功也有失败，这提供了重要的经验与教训。对于在并购后的资源整合方面的风险。本文提出如下对策：
（一）提高企业技术整合的科学化
在企业并购之前，要做好技术的评价工作。首先要建立技术指标评价体系。企业的技术为四个要素：技术人员、设备、技术知识、技术管理。并购后，并购企业会获得目标企业的技术，需要根据技术四要素对这些技术进行详细的评价、鉴别，评价目标企業的技术先进程度，并考虑与并购企业技术的匹配性。其次建立技术评价模型，对目标企业的技术水平量化分析。通过技术评价，可以对各种技术做出选择。技术选择主要考虑技术的先进性与可接受性、技术的转换成本与连续性、技术支撑体系、经济与社会效益等。完成了对技术的评价和选择之后，可以根据以下五种模式进行技术整合：技术引进模式、技术融合模式、技术植入模式、技术拼接模式、技术独立模式。
（二）加强人力资源管理，制定有效政策稳定员工队伍
企业并购中的文化整合风险管理 篇12
一、企业文化在并购中的重要性
企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的具有本企业特色的价值体系, 包括企业成员共同认可的价值观、行为准则、传统和信仰等意识形态和物质形态。企业文化的内涵由深到浅可以归纳成四个层次:精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。
(一) 企业文化对并购绩效的影响。
文化因素对企业运行的影响是全方位、全过程的。企业并购不仅仅是两家企业的经济行为, 更是一种文化行为。当进行并购时, 两家企业要对资源、人事、组织结构等进行重组变革。同时, 对组织机构、管理制度和行为规范进行调整和重构。员工常常难以适应这些转变, 无疑会导致冲突。文化差异包括经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面的差异。这些差异造成的冲突会对并购后绩效产生重大影响。并购中两种文化碰撞, 企业精神文化受到冲击, 员工会产生消极情绪, 积极性、主动性、创造性下降, 进而导致企业生效率下降。有些员工包括中高层管理人员及技术人才因不适应并购后的局面, 会离开企业。这对并购的企业将是一种巨大的损失。另外, 不同的企业文化由于对企业员工的激励和资源配置能力不同, 会导致存量资产的利用效率不同, 从而同一存量资产会产生出不同的盈利水平。
(二) 文化整合的意义
1、文化整合有利于员工之间互相认可, 同心协作。
企业并购会由于两个企业文化差异而导致冲突, 阻碍了两个企业员工的沟通协作。通过文化整合, 形成共同可接受的价值取向, 行为准则, 使得员工相互认可、相互协作, 提高并购后企业运行的效率。
2、文化整合有利于企业较快步入正常的发展轨道。
如果企业并购只是整合人力、物力、财力等资源, 而忽视企业文化整合, 企业并购成功的可能性就会大大降低。事实证明, 文化整合不力是并购失败的重要原因。所以, 进行文化整合是必不可少的, 文化整合能使员工之间消除文化障碍, 积极沟通, 建立起相互信任的关系;减少了内部摩擦和冲突, 有利于企业较快地进入正常发展的轨道。
3、文化整合有利于产生协同效应, 达到预期目标。
企业并购的动因大多是为了扩大规模、提高效率、增强竞争力。并购不仅仅是有形资产、无形资产的整合, 更重要的是企业文化的整合。而文化整合的效果关系到整合后无形资产的利用配置效果。整合后的企业文化是两个企业文化中优秀文化的集合。这种新的强大的新文化和精神力量将会有利于企业达到并购的预期目标, 达到1+1>2的兼并效果。
二、整合过程中的文化差异风险
(一) 文化差异风险分类。
企业文化包括由内向外四个内容层次, 即价值观念、经营观念、经营制度、工作程序。据此, 可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类:
1、价值观取向差异风险:
一般来说, 这类风险最有可能发生在混合并购和跨国并购中。经营事业不同, 文化形成的过程也存在很大差别。跨国并购时, 涉及的企业文化因国家、社会、民族、文化的不同, 价值观念的差异和冲突就很大, 因而风险也大。这种价值观上的冲突是最难调和的, 对企业并购的成功与否产生的影响最大。
2、经营观念差异风险:
此种风险最容易发生在企业横向并购时。经营管理理念和作风是企业在长期的经营管理实践中沉淀下来的经营管理传统。所以, 以新企业为并购目标的并购文化风险就小些, 而以老企业为目标企业的并购伴随的文化风险就会大些。
3、经营制度层差异风险:
在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中存在较大的共性, 例如等级式的组织结构、目标管理、全面质量管理等。即使并购双方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突, 由于经营管理制度和程序相对易于改变, 也可以通过对其作出某些变更而降低文化风险。
4、工作程序差异风险:
这种文化风险很小, 一般说来, 并购企业各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作标准和工作程序来避免。从上面的分析可以看出, 这四种风险的大小可以用以下式子来表示:
价值观取向差异风险>经营观念差异风险>经营制度层差异风险>工作程序差异风险
(二) 差异导致的冲突。
两家企业并购后由于文化的差异性, 必然会产生摩擦或冲突。当企业文化差异引发冲突时, 我们可以从两个方面去理解冲突的体现:一是个体;二是组织。在个体层次上, 企业文化冲突会使企业员工价值观、行为准则等方面受到冲击, 进而影响他们日常的行为。对于双方企业的管理层人员来说, 如果双方的管理风格差异很大, 会使管理者陷入困境, 不知道以什么样的风格进行管理。何况, 管理风格受管理者性格影响, 且在长期的管理实践中形成的, 短时间内很难改变。被并购企业的管理者如若不能达到并购企业的要求, 可能就会被辞退或自己感觉不能适应而主动辞职。在组织层次上, 当一个组织或部门面临变革, 他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化, 这反映出企业或部门文化的凝聚力很强, 员工们都非常团结。这无疑会导致更大的冲突, 严重影响到并购后企业的运行。在这种情况下, 并购企业若是强行要求其改变行为习惯和价值观, 将遭遇到非常强烈的抵制。
三、企业并购文化整合管理
文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程, 对于并购中其他方面的整合也有一定的影响, 且文化整合的好坏将直接影响文化协同效应的大小及并购后企业的运行效率。大量的并购案例表明, 企业在并购过程中只有充分重视文化风险的分析与防范, 才能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置, 促进企业管理各层面的改革和完善, 从而使并购双方真正形成有机的整体, 达到优化组合的目的。
(一) 并购前的管理
1、做好并购之前的企业文化调研工作。
在企业并购前应进行文化调研, 充分了解被并购企业的文化状况, 合理分析企业文化的差异, 让双方员工接受此次并购, 并能互相了解、相互理解, 接受各自的差异。
2、选择正确的文化整合模式。
对于文化整合模式, 理论界一般认为有吸纳式、渗透融合式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设, 全盘接受并购方的企业文化, 使并购方获得完全的控制权。渗透融合式文化整合模式指兼并双方在文化上进行平等的沟通, 取长补短, 互相渗透和有机融合, 形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化模式。分离式文化整合模式指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性, 双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式指被并购方不接纳并购企业的文化, 又未能坚持自己的文化, 在一段时期内处于文化迷茫的整合状态。那哈万德认为, 对被兼并企业产生影响的因素主要有两个:企业原有文化的强度、对兼并企业文化的认识与认同感。将这两个因素结合起来看, 被兼并企业的选择非常明确。当被兼并企业希望保留自己原有企业文化, 同时又发现兼并方的企业文化也有可取之处时, 企业会选择渗透融合式文化整合模式;如果被兼并企业员工对自己的文化不认同, 但愿意接受兼并方的文化时, 吸纳式文化整合模式是较好的选择;当被兼并企业原有的企业文化很强, 不愿意对它进行改革, 则可能选择分离式文化整合模式。并购模式是多样的, 不存在一种放之四海而皆准的模式, 并购企业领导人要根据企业原有文化特性、企业并购战略、企业发展战略、领导人偏好等因素, 选择适合于本企业具体情况的整合模式。选对了模式等于整合成功了一半。
(二) 并购中的管理。
并购中应根据双方企业自身特点, 并参考依据文化整合理论, 制定独一无二、切实有效的文化整合策略, 并与员工积极沟通。倾听了解员工的意见和建议, 消除他们的消极情绪, 提高员工参与文化整合的积极性, 使员工认同、支持、接受并购的各项措施。同时, 企业要建立良好的信息反馈机制, 及时地将并购决策传达到执行层, 且使得并购的进展情况及时地反馈到管理层, 避免信息传递链现象, 使得信息准确无误地传递, 提高并购工作的顺畅性。
(三) 并购后的管理
1、做好并购后的新企业文化建设工作。
文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加, 而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透, 从而融合为一种全新的、统一的企业文化。企业文化是不断发展与创新的, 文化整合是一个动态过程, 并购企业应大力宣传新企业文化, 使员工逐渐认同、接受, 这需要较长时间的不断努力。
2、进行企业文化培训。
一方面对员工进行跨文化培训, 包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突处理方法和地区环境模拟等。解除双方员工的文化障碍, 提高员工的文化适应能力, 使两种不同文化能更好的融合;另一方面也要对企业领导者进行培训, 使领导者认识到文化整合对企业并购成败的重要性, 提高领导者的思维灵活性, 使其具有较强的应变能力, 勇于创新, 提高并购绩效。
(四) 注意事项
1、把握好整合速度。
并购文化整合是一个复杂的工程, 需要企业上上下下齐心协力, 长时间的磨合。员工需要慢慢地适应并购局面。如果速度过快, 会使员工接受不了, 从而产生抵触情绪, 影响并购的进展和效果。
2、注重顾客价值。
在并购中, 要切实关注顾客, 与顾客保持联系, 积极沟通, 听取顾客的意见和建议, 避免造成顾客价值的损失。
3、注重精神文化的整合。
精神文化是企业文化的核心, 对员工的影响是深层次的。所以, 整合好精神文化对于鼓舞员工士气, 积极支持并购有重大作用。
4、塑造共同愿景。
共同愿景描述了企业未来发展方向, 它不仅可以使管理者对企业的长期发展方向和未来业务有一个清晰的认识, 而且具有激励价值, 促使每个员工能够把自己的思想与行为自觉地同企业的经营业务和目标结合起来。通过构筑企业共同愿景将有助于企业化解和分散文化风险, 增强企业的抗风险能力和文化适应能力。
企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合, 如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键, 那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。有效的企业文化整合管理并不一定能保证企业并购成功, 但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。企业文化整合是一项系统复杂的工程, 它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触、磨合, 并购企业领导者只有依据实际情况, 客观灵活地选择文化整合模式, 加强与员工的积极交流, 并进行适时的文化培训, 才能使文化整合过程顺利完成, 企业并购目标也才能顺利达成, 从而真正达到1+1>2的协同效应。
参考文献
[1]杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社, 2005.
[2]郑祖波.文化差异管理[J].经济管理, 2003.11.