企业财务资源整合

企业财务资源整合（精选12篇）

企业财务资源整合 篇1

1企业财务资源整合运行系统及其特点

财务资源整合本身是一个系统, 是企业整合管理的组成部分。财务资源整合属于一种资源调整配置, 它不是通过实施一次就可以完成的, 财务资源整合贯穿于企业的整个生命周期内, 它是不断进行的, 只是整合的程度存在差别而已;开放系统则预示着财务资源整合不是财务部门内部财务事项的封闭调整, 在整合过程中需要站在企业视角审视各项财务资源的整合问题, 从财务资源与其他资源的相互影响与作用中整合财务资源;站在企业价值链视角看待财务资源整合问题, 将企业财务资源不断与价值链上企业的各项资源进行各种形式的整合;站在社会视角将各种社会资源对财务资源整合的影响全面考虑。事实上, 正是在这样一种全面递进的开放系统观认识下, 企业的财务资源整合运行系统才是积极的, 在影响企业竞争力提升方面才能起积极作用。

财务资源整合运行系统是由一组相互联系和相互制约的财务资源整合要素, 按照其内部运作逻辑联系在一起、不断与外界进行资源互动的一个有机开放系统。财务资源整合运行系统的基本要素分为三个层次:第一层次要素是整合目标;第二层次要素包括整合主体、客体和整合机制;第三层次包括整合技术支持和整合人员配备。

财务资源整合运行系统与企业其他资源、与价值链上企业的资源、与社会资源整合的前提是它本身作为一个有机整体的存在。这种整体性体现在财务资源整合不是简单地调整某一项资源的个别偶然行为, 而是把财务作为一个系统, 从资源视角对它的全面审视、整顿、协调, 实现资源优化配置, 提高财务能力进面影响企业竞争力的一种整体行动。同时, 财务资源整合运行系统具有明确的运行目标。整合目标分为三个层次:第一层为提升企业竞争力;第二层为提升企业财务竞争力;第三层为提高企业财务能力。三层目标层层分解, 引导企业财务资源整合运行系统的方向。

2企业财务资源整合运行系统要素分解

财务资源整合是企业财务应对管理变革的积极行为, 在操作层面上如何进一步将理论认识实践化。表1绘制了财务资源整合理论要素具体化为运行系统要素的过程和内容。

财务资源整合目标最终就是要提升企业核心竞争力, 如何传递提升企业核心竞争力的信息, 成为要解决的关键问题。解决问题的一种思路是根据企业核心竞争力的形成基础———独特资源能力进行逻辑推导。对企业核心竞争力起根本作用的是企业内三类独特资源、能力, 包括:独特技术资源能力、独特管理能力和企业独特文化, 将这些独资源能力分解到财务领域具体化为独特财务技术能力, 独特财务管理能力与独特理财文化。而这三类独特财务资源存在于拓展后的广义财务资源中, 拓展后的财务资源中, 具有或通过培育可能具有独特、稀缺、流动性弱、不易模仿特性的资源, 将能过有机整合培育成为企业独特财务资源能力, 进而提升企业核心竞争力。

企业可以通过对财务技术、财务管理和理财文化三项资源进行全面认识与细分, 进而找到企业的独特财务资源能力。企业财务技术资源具体包括财务活动技术、财务管理技术两大类。对于每一类内容, 还可以再继续细分, 可以得到更多的细类指标。财务活动技术细类资源指标包括:财务融资技术、财务投资技术、财务收益分配技术、财务营运资金管理技术。财务管理技术细类资源指标包括:财务预测管理技术、财务决策管理技术、财务组织管理技术、财务分析管理技术、财务控制管理技术、财务业绩评价管理技术。

面对财务技术资源中这样庞杂的细类资源, 需要企业进行有效梳理。针对企业经营实际, 判断哪些财务技术属于核心财务资源、哪些属于关键财务资源、哪些可以一般财务资源对待;再分析企业实际的弱势与强势资源, 找出现有独特财务资源加以保护强化, 确立进一步培育的独特财务资源, 在动态保护、加强与培育财务资源中逐渐形成与环境要求相宜的财务能力, 最终整合形成企业独特、稀缺、不易模仿、有价值的财务知识与能力, 提升企业核心竞争力。下面以财务活动技术中的四个指标为例, 运用重要度分值测试法举例说明企业进行财务资源有效梳理的程序。

首先, 将准备测试的几个指标分别按照横向和纵向排列成表格, 并将技术指标进行两两对比得出每项技术资源对于每个指标下的重要度分值。得分原则是:如果纵列的技术指标在它比横列技术指标相比时更重要, 那么在横向与纵列的交叉处得分“1”, 否则为“0”。每一项技术指标与自己无法比较, 得分为0。在比较重要性的时候, 如果是对企业目前各类技术指标重要度的描述, 则由企业内部财务主管与相关管理人员判断得出;如果是对企业未来准备培育财务技术指标的选择, 则应该采用专家法、集体调研法、中介咨询等多种方式结合的方法得出。最后, 将每一横向的得分值相加, 即可得到对应于横栏的某类技术指标的重要度分值 (如表2, 为某企业得出的财务活动技术指标重要度分值测试结果) 。

该表的重要度判断是建立在企业财务主要人员对企业实际财务技术运用基础上的。得分显示, 该企业这四类技术指标的重要度分另为3、2、0、1, 重要度指标越大, 表示该类技术在企业越重要, 运用也越成熟。显然, 该企业四类技术的重要性依次为:财务融资技术、财务投资技术、财务营运资金管理技术和财务收益分配技术。由此重要度分值提示, 企业非常重视资金的筹集技术 (筹集渠道、筹集金额、筹集方式、筹集成本等) , 把筹集资金看作企业的最重要业务。

其次, 对投资技术给与一定关注, 最不重视的是收益分配。原因可能在于企业开拓市场需要大量资金、收益不稳定、基本不存在收益或大多收益用于开发新项目。具有明显优势的筹资技术是否具有相对独特性与稳定性、不可模仿性如卓越的财务信誉、财务手段的结构配置等方面, 如果具有这样的特性, 可以作为企业继续加强运作的一种独特财务资源能力培育;相反, 就要从独特性方面塑造培育异质性财务资源, 为提升企业财务竞争力及企业核心竞争力奠定基础。

对于财务资源中的每一类子资源, 都可以运用这样的分值测试表完成两类排序:企业实际的财务资源重要度, 企业希望的财务资源重要度。二者对比就可以得到企业未来进一步需要维护或培育的独特资源进而作出整合决策。

综上所述, 企业核心竞争力最终将通过企业的财务核心竞争力表现出来。所以, 提升企业核心竞争力可以借助提升企业财务核心竞争力进行。而财务核心竞争力依赖于企业具有或培育的独特财务资源与能力。独特财务资源与能力是通过对企业拓展财务资源的整合运作实现的, 并处于不断的动态调整中。

参考文献

[1]王锋.发展财务战略研究[M].中国经济出版社, 2006.

[2]李显君.管理之本:结构与整合[M].中国经济出版社, 2005.

[3]郑伟.企业财务资源整合探讨[J].财会通讯 (理财版) , 2008 (09) .

[4]孙聪.企业财务资源整合运行系统要素分析[J]科技信息, 2009 (21) .

企业财务资源整合 篇2

北京街头奔跑的汽车尾巴上，越来越多地出现了一个黑黄色的标志，它的圆圈内部有“UAA”三个大写的英文字母。这家全称叫作“联合汽车俱乐部”的汽车售后服务机构，是陆正耀在创办的。

底携程的上市让他看到了这样一种可能性：不如和汽车服务领域内的各个专业机构建立战略合作关系，共同打造出一个服务平台。他兴奋地说：“当别人在做专业时，我就做整合。”这是一个整合的时代，而他的梦想就是做一个汽车服务领域的沃尔玛。

中国人说，英雄所见略同。继携程打造旅游产品超市之后，很多人在不同领域都试图整合分散的资源，打造所谓“超级市场”：，英语学硕士、天津人张洪昌创立精品学习网，其口号就是要做“教育超市”，让学校找到学生，让学生找到课程和学校;20，母婴用品一站式购物平台红孩子上线;之后的，何吉伦提出分时传媒要打造“户外广告媒体超级市场”;而，要把线下的饭店都整合到线上的大众点评网也获得了资本的认可。

初级大市场

《圣经》说：寻找者，总能发现。央视三维总裁张庆永说：“市场需求是被创造出来的。”央视三维是国内影院、院线的整合者。就像瓶装矿泉水，“没有人说市场需要这样一种东西，”但是在观察市场的人发现：也许人们在出门在外时愿意购买灌在塑料瓶子里的矿泉水而不是到路边去寻找大碗茶。

当年陆正耀矢志要进入中国的汽车市场，他看到的是这样一组数据：到20末，中国民用汽车保有量已经达到了4985万辆，其中私人汽车保有量2925万辆。这意味着什么?这意味着一个庞大的汽车服务市场，在国外“只要有1美元的车在路上跑，就会牵扯出至少8美元的汽车售后服务”，而另外的事实则是汽车服务市场的问题很多，修理业中充斥着被车主称之为“黑店”的公司。

这种状况几乎是出现整合的所有行业的共同点。，携程的3位创业元老舍弃建材和网上书店而做旅游，是因为中国的国内旅游收入已达2391亿元，已经是世界旅游组织认定的21世纪全球最大的旅游市场，而在经营上国内旅行社的接待人数和盈利水平却在不断下降，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率不到5%，其余95%都是散客。

消费者转型

左右，回国的王永强协同几个同学创办了科普兰德公司，这是一家立足于室内设计装修、装饰行业的公司。王永强认为，对多数中国老百姓来说，有房子不过是近左右的事情，“而如今正在崛起的中产阶级开始不光满足于有房，还想要活得体面、活得有品位。”但这种对美好、有品位生活的追求需要有媒体的指导，因为这种印象只是存在于人们脑海里，并不具象，很多人会从家居杂志中把符合自己想象的内容剪下来，作为装修参考。

国际上的经验，人均GDP超过1000美元时，社会消费开始向发展型、享受型发展。20中国的人均GDP超过1000美元。这个崛起的阶层也支撑着张黎刚的创业梦想，他认为会有人愿意为爱康网提供的健康服务买单，哪怕价格从几万元到几百万元不等。

庞大的市场是中国最吸引投资的因素，人人都需要衣食住行。而在如今这个特殊时期，中国的消费水平和消费档次正处于更新换代阶段，可能出现新的机会。因此汽车、快速消费品、连锁店等的创新都是资本看好的领域，而经历整合的也都涵盖在这些领域中，无论是PPG的衬衫还是车盟的网上汽车保险。

但或许还有另外一层原因。目前市场上有很多家机构在做保险经纪，除去像车盟这类以汽车保险为核心产品的公司之外，还有综合性的保险经纪公司。但是很奇怪的是，即使是后者，其销售的主要产品也以产险为主。“金融中介却主要做保险，是因为保险市场是所有金融市场中竞争最充分也最开放的市场，其他金融市场都有或多或少的进入门槛;而保险产品中又以车险为主的原因，则是因为车险的规则最清晰。”某保险经纪公司人士称。

新的旧模式

当年，梁建章们在一起打算做携程时，是从酒店订房开始的。这种“帮人订房”的简单工作在携程之前，即使在中国也早就存在，只是没有使用网络技术。

“很多在西方早就有的模式，在中国就可能出现创新的模式。”后来投身红杉的携程创始人沈南鹏说，中国最吸引人的仍然是市场规模。当年即使只是提供订房，业务规模也很巨大，因此后期的投资人都更强调盈利的商业模式而非创新。

同样的，江南春在电梯口的发现：“或许可以利用人们的无聊”，但在大洋彼岸早就有人和他灵犀相通了。只是江南春到目前为止仍然是成功的，而对方却失败了。分时模式借鉴的是“分时度假”的概念，这也是西方流入的。PPG的衬衫销售模式和DELL如出一辙。而王永强更是通过科普兰德把玛莎·斯图尔特的家居王国翻版引入中国，科普兰德的框架也是一个媒体集团，除去网络，还有10多本杂志。即使是以电话和网络营销为销售特点的车盟，它的这种on-line模式也是拿来的，英国早在1985年就出现了on-line形式销售汽车保险了，其全国有45%的汽车保险保费收入是源于这种销售方式。

这些在各个领域搭建起来的“超级市场”，大多依赖的仍然是传统的商业机构，它们也更愿意把自己定位在服务机构上而非IT企业。“互联网的作用更接近于网络，就是把各个机构串联起来。”精品学习网创办人张洪昌说，这是与纯网络思维不同的地方，网络企业是想用互联网创造一个全新的行业，而整合者则是把互联网嫁接到一个行业里以便取得更好的发展。“互联网的作用在于，它能提高机构之间的渗透率。”它是效率最高的网络。

谁是整合者?

江南春此前在接受采访时说，他选行业有两条标准，一是不熟不做，二是不亲历亲为不做。他做的一定是熟悉的行业，因为他相信成功的创业必然要建立在对市场、行业、相关产品及信息的大量了解和深度理解上。而分众的成功，他认为和之前10多年的广告传媒从业经验分不开。从自己的行业里开始创业的，可能还有何吉伦，这位分时传媒的CEO原来就是做户外广告的。

但是同样做广告出身的张庆永却并不这么认为。“一个在行业里浸淫了很多年的人，对他而言转身就意味着损失。船大往往很难掉头。”中国社科院旅游中心副主任刘德谦分析，一般情况下，一个传统行业的主导者、领先者，很难成为打破固有商业模式的变革者。“而往往外来者，更容易去颠覆既成事实。”张庆永说，即使是学医出身的张黎刚，其实也算不得圈内人，从19回国他做的和医药都无关。“如今这个时代，要做到孙正义说的，1个月了解一个行业是太容易的事情。”

这句话将会得到李阳的认可。丽家宝贝的总经理蒋涛曾抱怨李扬把这个行业的利润由26%左右挤压到百分之十几，因此红孩子一度被供应商拒绝供货，以挟持其提价。但做IT广告和公关出身的李阳并不屈从于“把价格控制在一定程度，让大家都有钱赚”的行业潜规则。

企业资源整合能力探析 篇3

随着全球经济一体化进程的加快，企业要想在日益激烈的全球竞争中立于不败之地，企业资源整合十分重要。一方面，资源整合是企业绩效的重要源泉。通过对企业内外资源、传统资源与新资源、个体资源与组织资源、横向资源与纵向资源等实施有效的整合，企业可以充分发挥这些资源的使用效能并创造出新的资源，从而提升企业经营绩效。另一方面，资源整合也是企业竞争力的主要源泉。市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资进行开发新资源的企业。企业是否有能力并善于实施资源整合是判断竞争优势的重要依据。有鉴于此，在介绍资源整合内涵的基础上，笔者提出了资源整合过程模型，分析了企业资源整合能力，旨在为企业提供如何提升企业资源整合能力，进而增强企业竞争优势提供建设性的建议。

企业资源整合的概述

资源是指能潜在地或实际地影响企业价值创造的所有事项，不仅包括企业拥有或能够控制的资源，而且还包括那些不能或不易为企业所控制的资源；既包括企业内部资源，也包括企业外部资源。根据资源对维持和提升企业竞争优势的作用不同可将资源分为传统资源和新资源。其中传统资源是指自然资源、物质资源和一般人力资源，它仅提供企业比较竞争优势；而新资源是指传统资源之外的呈边际收益递增的诸如知识、信息和教育等资源，它是企业持续竞争优势的源泉。知识、信息和教育等新资源是人类在这个物质资源相对稀缺的世界得以生存和发展的决定性因素，现已成为决定社会经济发展的主要资源，对社会进步和经济发展起决定性作用。

资源整合是一个复杂的动态过程，是指企业对不同来源、不同层次、不同结构、不同内容的资源进行选择、汲取、激活和有机融合，使之具有较强的柔性、条理性、系统性和价值性，并对原有的资源体系进行重构，摒弃无价值的资源，以形成新的核心资源体系。诸如自然资源、物质资源等传统资源相对稀缺并且是有限的；而知识、信息和教育等新资源可以“消”而不“费”，其使用价值永不磨损，难以枯竭，可以永久利用，并在反复利用过程中再开发出新的经济功能和新的资源。

资源整合主要包括以下四个方面的内容：1.内部资源与外部资源的整合。一方面，识别、选择、汲取有价值的、与企业内部资源相适应的诸如隐性技术知识等外部稀缺资源，并融入这些资源到企业自身资源体系之中；另一方面，实现外部资源与内部资源之间的衔接融合，激活企业内外资源，从而能够充分发挥内外资源的效率和效能。2.个体资源与组织资源的整合。一方面，零散的个体资源进行系统化、组织化，能够不断地融入到组织资源之中，转化为组织资源；另一方面，组织资源也能够被迅速地融入到个体资源的载体之中，能够激发个体资源载体的潜能，提高个体资源的价值。3.新资源与传统资源的整合。新资源可以提高传统资源的使用效率和效能，反过来，传统资源的合理利用又可激活新资源，促进隐性技术知识等新资源的不断涌现，如此循环反复、螺旋上升。4.横向资源与纵向资源的整合。横向资源是指某一类资源与其他相关资源的关联程度，纵向资源是指某一类资源的广度和深度方面的资源。它们的整合，对于建立横向资源与纵向资源的立体架构具有十分重要的意义。

企业资源整合能力分析

资源并不能自动产生竞争优势，要想让资源能够产生竞争优势，形成企业核心竞争力，就必须对不同类型资源进行有效整合。资源整合是一个动态的过程，对于一个企业或组织来说，必须要时刻学会将与企业战略密切相关的资源融合到企业的核心资源体系中来，这项任务伴随着企业的整个生命周期。在企业的整个资源体系中，资源整合始终处于一个非常关键的位置，它是创造新资源、提高资源使用效率和效能的前提。因此，企业资源整合能力，即在企业生产经营活动过程中所具有的选择、汲取、配置、激活和融合企业不同种类型资源的能力，将决定着企业资源的效能能否得到充分有效发挥，亦将影响着企业竞争优势。根据以上论述可知，企业资源整合可概括为两个层次：宏观战略层次和微观战术层次。以下分别从宏观战略层次和微观战术层次来探讨企业资源整合能力。

宏观战略层次

重建“游戏规则”能力。重建“游戏规则”能力是企业资源整合能力在宏观战略层次上的重要内容之一。它表现为企业利用企业内外资源、新旧资源、个体与组织资源以及横向纵向资源等所具有的打破原有僵化的“竞争规则” 的能力。常言道，三流企业卖力气，二流企业卖产品，一流企业卖技术，超一流企业卖规则。超一流企业不是以顾客，而是以竞争对手和协作厂商为核心导向的。“游戏规则”决定了一个企业的竞争地位，谁控制和垄断了某行业的“游戏规则”，谁就能够取得超额利润。George S.Day(1997)指出：“对大多数企业来说，竞争优势所受到的最大的打击，莫过于经理们习惯了的、在此基础上获得对竞争对手的竞争优势的‘游戏规则’的改变了”。重建新的“游戏规则”能给企业带来新活力、新思想和新措施，也能给企业创造一个新的“超额利润区”的机会。这种新的“游戏规则”意味着创造该行业各项活动的新结构，或者改变该行业活动的价值链。

战略预见能力。战略预见能力通常表现为对环境变化及趋势，组织存在的问题、潜力、优势和劣势及其转化的洞察力、应变力和预见力。较强的战略预见能力，可准确地预测顾客需求变化及所在行业竞争或合作的焦点所在，也可有针对地配置何种资源，配置多少资源，从而能够充分发挥企业资源的使用效能。其中，洞察力是一种从不同类型的信息中获得知识的能力，也就是明确如何从信息中获得知识的能力，它是一种特殊的思维能力，具有较强洞察能力的人，在没有手段直接观察到事物内部时，可以根据事物的表面现象，准确或者比较准确地认识到事物的本质及其内部结构或性质；应变力，是一种为适应不断发展变化的内外环境，审时度势地对原先的决策做出机智果断的调整的能力，要求不例行公事，不因循守旧，不墨守成规，能够从表面“平静”中及时发现新情况、新问题；预见力是通过分析判断并借助于想象来推测未来的一种能力，它需要我们不断学习，丰富我们的知识，拓展我们的视野，提高我们分析、把握问题的能力及创造能力。

微观战术层次

置换与配置能力。置换及配置能力是企业在构建竞争优势过程中所具有的汲取、凝聚、配置资源的能力，既涉及企业的内部关联状况，又涉及企业的外部环境条件。它主要表现在有效置换及配置的资源数量、质量及其结构合理性等方面。任何一个企业都不可能具备所有类型的资源，或者说不可能充分地具备所有类型的资源，这就要求企业具有汲取企业外部稀缺资源的能力。任何资源不可能自动产生竞争优势，需要企业采取相应措施与政策激活诸如人才等资源，从而发挥资源的使用效率和效能。任何一种企业资源结构的合理与否都与特定的时期、特定的环境紧密相连，因此，企业的资源整合是长期性的，只有随着外部条件的变更及时地对企业的内外部资源结构进行调整，才能使企业长久地保持竞争优势，更好地实施竞争战略。因此，企业必须围绕核心业务和核心竞争能力来提升资源置换及配置能力；另一方面，置换及配置能力的提升又将促进核心业务的增长和核心竞争能力的提高。因此，企业必须着力提高资源置换及配置能力。

激活与融合能力。激活及融合能力是企业如何充分发挥资源的效益和效能的一种能力。市场竞争优势常常属于那些善于整合资源的企业。一个成功的战略必须有好的战略实施相配合，才能使企业走向成功的彼岸。在现实中，企业的资源与企业的地位之间的关系并不是完全对称的。也即资源有限或匮乏不一定是获得全球领先地位的障碍，资源充裕也不一定能保障持续享有领先地位。其中，《财富》杂志全球500强企业更迭的事例就有力地证明了这一点。像通用汽车公司、大众汽车公司、西屋电器公司、国际商用机器公司、施乐公司和得克萨斯仪器公司这些似乎不可战胜的全球著名公司，偶尔也不得不屈居下风。其中缘由就是不同企业在运用资源过程中的激活和融合资源能力存在差异。因此，通过高效地组织协调企业资源，提高企业资源的激活及融合能力，发挥企业资源的效率和效能，进而形成与其资源不完全相称的强大的竞争优势。

小结

企业资源整合经历资源识别与选择、资源汲取与配置、资源激活与融合等三大环节。首先，从产业定位、市场定位和产品定位等三个战略层面上以及层级性与可接受性相结合的战术层面上选择资源；其次，企业内部资源是汲取与配置资源的基础，按照资源购买、资源联盟及资源并购等方式汲取并合理配置不同类型资源；最后，按照相互匹配、互为补充及相互增强原则对企业内外资源进行充分激活和有效融合，以充分发挥其最佳效益和效能。企业资源尤其是诸如知识、信息等新资源对企业的竞争优势有着十分重要作用。但是，市场竞争优势常常属于那些善于进行资源整合企业，而不是那些拥有大量资源的企业，也不是那些投入巨资来开发新的资源的企业。也就是说，竞争优势的真正来源是企业对资源的整合能力，这种能力使得企业高层管理人员能够基于对未来发展趋势的正确预测判断而有效地识别与选择、汲取与配置、激活与融合企业内外部资源、新旧资源、个体与组织资源、横向与纵向资源。通过持续不断的资源整合，企业能提升其竞争优势。因此，在企业资源管理任务中，我们在重视对企业资源整合的同时，应该要采取相应的整合策略，以提高企业资源整合能力，这样才能有效地提高企业整体的资源竞争力，从而增强企业国际竞争优势。

国有企业并购后财务资源整合研究 篇4

一、国有企业财务资源整合的内容

国有企业并购后财务资源整合内容较多, 主要包括财务管理目标整合、财务组织机构和职能整合、会计核算体系整合、财务管理制度整合、资产整合以及内部控制制度整合等。本节将重点分析前五种财务资源整合。

(一) 财务管理目标的整合

财务管理的目标决定着财务管理的根本方向, 是企业财务管理工作的出发点。企业财务体系的构建以及各财务方案的选择与决策均要围绕其财务管理目标进行。处在不同市场环境和不同的发展阶段, 企业财务管理目标会有很大差异。并购前企业有不同财务管理目标, 在并购后, 首先要确定统一的财务管理目标。财务管理目标必须结合集团企业的整体利益, 以最大程度地服务于集团企业, 充分发挥财务协同作用。通过财务管理目标整合, 使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下开展生产运营活动, 有助于财务运营的一体化, 有助于树立科学的理财观。

(二) 财务组织机构和职能的整合

由于并购企业的经营理念和管理方式不同, 其财务组织机构也各具特色。为了使兼并企业能够迅速进入到正常的生产经营状态中, 企业并购完成后应立即调整建立新的财务组织机构。财务组织机构的整合是对原有的投资中心、利润中心、成本中心等进行重新划分, 以使之充分发挥财务的六大职能。财务组织机构的设立应做到授权清晰、信息沟通流畅以及相互制衡, 各部门之间、人员之间职责清楚、任务明确。财务组织机构必须通过各职能发挥作用, 而财务职能划分不合理势必引起企业财务管理混乱, 进而诱发财务风险。因此, 并购后期, 企业必须根据具体的生产经营状况, 围绕财务目标, 科学地设立财务组织机构, 并恰当地赋予每个岗位适当的职责, 以便企业借助一定的组织结构来发挥财务职能, 并通过这些职能来完成任务, 谋求终极目标的实现。

(三) 财务管理制度的整合

财务管理制度是企业在结合自身具体经营状况的基础上, 为规范企业日常财务行为、促进企业经营业务的发展和提高企业的经营绩效, 针对财务管理工作而制定的企业制度。财务管理制度体系包括内部资金管理制度、账务处理程序制度、会计人员岗位责任制、内部牵制制度、定额管理制度、稽核制度、原始记录管理制度、成本会计制度等基本内容。财务制度整合实质上是企业实行的一系列财务政策的选择。由于财务政策的选择具有自主性, 并购前企业各方均选择有利于自身发展的财务政策, 就导致财务管理制度整合具有较大难度。因而, 财务管理制度整合应当从并购后企业群体角度出发, 围绕集团利益和目标进行。

(四) 会计核算体系的整合

并购行为的发生, 使得原本不存在任何关系的并购方与被并购方之间建立起了资产纽带关系。为了便于集团公司了解下属企业的财务状况, 其下属企业必须统一会计核算口径和凭证管理等。因此, 会计核算体系整合是国有企业财务资源整合工作的最直接表现。不论采取何种方式并购, 并购企业若要对被并购企业实施财务控制与监督, 则账簿设置、凭证管理、会计科目使用、财务报表编制方法等都必须统一。会计核算体系的整合能够确保并购方及时、准确、全面地获取被并购企业财务信息, 同时还有利于统一企业绩效评价的口径。可以说, 会计核算体系的整合是财务制度体系整合的具体保障。

(五) 资产的整合

资产整合是指在并购完成后, 以并购方为主体, 结合其不同的特点, 对并购双方企业范围内资产进行鉴别、吸纳、分拆、剥离、流动等优化组合活动, 从而提高资产的利用率。在资产整合的过程中, 应遵循成本效益原则和整体协同原则, 针对不同资产类型采取不同的整合方式。资产整合是国有企业财务资源整合的重点。

二、国有企业财务资源整合的模式

通过大量研究我国企业并购案例可知, 企业财务资源整合模式不外乎三种:移植模式、隔离模式和融合模式。国有企业财务资源整合模式也如出一辙。

(一) 移植模式

当并购方正处于高级的发展阶段, 而被并购方处于较低级的发展阶段时, 国企财务资源整合过程中可以采取移植模式。移植模式是指将并购企业优秀财务制度体系在新企业全面推广, 在一定范围内把并购方的财务制度体系强制注入到被并购企业中, 形成与并购方一致的财务制度体系。这种模式一方面可以改善被并购企业的财务控制状况;一方面可以推进财务资源整合的步伐。但是由于被并购企业所处的发展阶段以及环境与并购企业不同, 并购企业的财务制度体系并不一定适合于并购后形成的新企业群体。因此, 移植模式有一定的局限性。集团企业应根据被并购企业的具体发展情况选择该整合模式进行财务资源整合。

(二) 隔离模式

若并购完成后, 并购方与被并购方仍是两个相对独立的企业, 且都处于高级发展阶段, 其管理制度非常完善、市场稳定, 则财务资源整合应采取隔离模式。这是因为经过不断的修改、完善, 并购企业与被并购企业均培育出了最适合各自发展的财务制度体系。此时, 若用一种财务制度管理体系替代另一种财务制度体系, 将使被替代企业遭遇一次影响重大的改革。因此, 在这种情形下, 财务资源整合应采取隔离模式, 以便企业双方均能在并购后迅速投入到生产运营工作中。由于变革内容较少, 这种整合模式的优点是整个整合过程会比较顺利, 不会遇到太多的阻碍。但由于实行“一企两制”, 采取隔离整合模式对并购企业的管理能力提出了更高的要求, 具有较大的风险性。

(三) 融合模式

若并购方与被并购方处于势均力敌的地位, 简单地将一方的财务制度体系强加入另一方, 势必严重影响并购整合的效果。此外, 移植模式的局限性也驱使财务资源整合应另谋方法。融合模式是在综合考虑集团利益的前提下, 通过对并购双方企业的财务制度体系进行科学、系统、客观、公正的评估, 根据评估结果, 对双方精华的部分进行整合, 从而建立一套新的财务制度体系。这种新的财务制度体系更有利于并购后新企业的管理与发展。由于融合模式能够兼顾并购前企业双方的财务制度体系, 在一定程度上能够减缓员工的不适感, 因而采用融合模式进行财务资源整合可以减少整合过程中可能遇到的阻力, 有利于整合目标的实现。但这种模式一旦使用不当, 将会加大整合风险, 增加国有企业整合的成本, 从而影响整合效果。

三、国有企业在财务资源整合过程中应注意的问题

有效的财务资源整合不仅关系到企业并购的成败, 也影响着企业的长远发展。然而, 国有企业并购案例众多, 但真正成功的却寥寥无几。没有做好财务整合工作是导致并购失败的主要原因。财务整合工作必须贯穿于整个并购过程中, 以加快整合步伐, 提高整合效果。整合过程中只有坚持统筹兼顾的工作原则, 并购才能达到实至名归的效果。除了按上文所述采取恰当的整合模式对财务资源进行整合外, 还应注意几个问题。本节将重点探讨国有企业并购后财务资源整合应注意的问题。

(一) 建立良好的法人治理结构

法人治理结构是现代企业制度中最重要的组织架构。在现代企业制度下, 并购方与被并购方的关系是资产纽带关系, 并购方通过对被并购方实施财务控制以确保被并购企业按其意愿行事, 为其谋福利。并购后形成的集团企业必须建立合理的法人治理结构, 以加强对被并购企业的控制能力, 防范被并购企业损害集团企业的利益。对于规模较大的企业集团, 可以在总部设置一个主管总部财务的财务管理部门和一个对子公司进行投资与权益管理的投资管理部门, 也可以根据集团企业的财务分布整体情况, 选择组建财务公司。财务公司作为集团企业的下属非银行金融机构, 可以充分发挥集团内部融资功能, 同时对外融资, 减少财务费用, 满足集团企业对资金的需求。

(二) 监管财务资源整合全过程

由于财务资源整合工作比较繁重, 国有企业在并购过程中必须对财务整合全过程做好监管工作, 促使财务整合顺利进行。进行财务资源整合前, 并购方必须对被并购企业财务状况进行详细的审查, 审查内容包括财务报表、资产科目、负债情况等。这种审查一方面可以帮助并购方了解被并购方在财务上存在的问题, 同时还可以为整合模式的选择做铺垫。在资源整合过程中, 并购企业应对财务整合政策的执行情况进行监管, 跟进实施情况以便及时发现问题, 进而采取措施控制问题的蔓延。在整合后期, 并购企业应做好财务控制工作, 保证财务整合有效实施。整合后的财务控制应在实行全面预算的基础上, 围绕成本控制、现金流转控制等进行。监管财务资源整合全过程是国有企业财务资源整合成功的重要保障。

(三) 评价财务资源整合绩效

企业在实施财务整合策略后, 需要有一套综合、全面、科学的标准评价财务整合政策是否合理、整合效果如何以及是否完成了整合目标等。为了得到客观准确的评价结果, 并购企业首先必须考虑如何将企业并购交易本身的绩效与企业并购后财务整合绩效区分开来。这是绩效评价的重点, 也是难点。只有合理选取指标, 财务资源整合效果才能得到有效的评价。故选取的指标应能够反映整个并购活动的绩效。由于财务整合的目标是最大化地实现企业并购的财务协同效应, 同时有效规避并购财务风险, 因此, 要正确评价企业财务整合绩效, 指标的选取应围绕财务整合的基本目标进行, 如节税效应、资产利用率是否提高以及融资成本是否降低等。

摘要：国有企业为实现集团化发展, 纷纷选择并购战略。然而事实表明, 并购成功并非易事。只有在并购后期做好资源整合工作, 并购才有望成功。而作为整合的重点资源——财务资源, 对并购效果有重大的影响。因此, 文章通过深入研究国有企业财务资源整合的内容, 提出移植模式、隔离模式和融合模式三种财务资源整合模式。最后, 在前文分析的基础上, 指出国有企业在财务资源整合过程中必须注意几个问题。

关键词：国有企业,财务资源,整合模式

参考文献

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[4]冯力刚.企业并购后整合问题研究──基于企业并购战略的财务整合[D].西安建筑科技大学, 2008.

[5]胡柏枝.论集团企业财务战略协同[J].财政监督, 2006, (1) .

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[7]双振旺.国有企业并购后的财务资源整合[J].中国商界, 2010, (4) .

企业并购中人力资源整合问题 篇5

一

成功的企业并购应使资源的得到充分利用，而人力资源的充分利用需要恰当适时合理的整合来实现的。人力资源是企业的各种生产要素中最活跃最复杂的因素，并购后人力资源的整个相对于有形物质资源的整合要复杂的多。彼德 德鲁克在并购成功的五要素中指出，公司高层管理人员的任免式是并购成功与否的关键所在。

企业并购论认为，通过并购，企业可以有效地实现资源优化合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，获得规模效益，同时可以提高企业的经营业绩。任何的并购活动都离不开人力资源的整合。恰当有效地进行人力资源的调整再分配，能够充分的发挥每个员工的比较优势，同时妥当处理企业管理层与普通层员工特别是核心员工的关系，以达到上下同心，锐意进进取的工作文化氛围，从而提高组织的绩效，增强竞争力。二

人力资源整合存在的问题管理层重视不够忽视文化差异

企业并购的风险分析与财务整合 篇6

进入新世纪以来，习惯于内涵式发展的国内企业，开始实践通过企业并购，迅速扩大企业规模，实现跳跃式发展的外延式发展之路。这些年，通过买壳实现上市的屡见不鲜；大股东借壳上市公司，注入优质资产，实现大股东集团整体上市的不在少数；上市公司通过收购标的企业股权，完成公司战略转型的比比皆是，各种增发预案应接不暇。在并购案例中，并购企业基本是用现金或股票换股权，以流动性带来成长性。而并购行为成功与否，除选择标的公司的战略眼光外，并购后的企业整合也十分重要。在并购过程中，进行并购风险分析和控制以及并购完成后进行财务整合尤为重要。本文以天然气企业并购为例，对并购中的风险分析与财务整合，谈几点看法。

一、企业并购的风险分析

企业并购的支付方式主要有现金收购、定向增发和换股收购。从市场表现看，现金收购和定向增发比较多，以换股或者换股加现金方式，在境外市场使用较多。无论何种方式，对于收购方都面临着企业价值评估、支付能力和流动性、商誉减值、盈利成长性、涉税问题等财务风险。

（一）企业估值风险

以实现战略转型和规模扩张为目的的并购，受标的企业稀缺和竞争对手竞购影响，普遍存在标的企业价值高估的情况。以天然气企业为例，市场普遍的平均估值价格为市盈率10～12倍、市净率5倍以上。估值的方法上，有资产基础法和未来收益法两种估值方法，其中，比较保守和稳健的是采用资产基础法。对处于稳定发展期的标的企业可以采用资产基础法；而对于处在初创期的标的企业，这类企业主要资产是燃气经营权等特许权利，固定资产投资不大，销售业务初创期较少而未来市场潜力巨大，此种情况下大多采用未来收益法进行估值。高估值需要未来持续的盈利能力保障，因此加大了收购的不确定性，这是收购中存在的企业估值风险。

（二）商誉减值风险

由于采用未来收益法可能形成的高估值带来高于标的企业净资产公允价值的溢价收购，在企业合并时将产生大额商誉，列示于合并报表。以天然气企业并购为例，如采用5倍以上的市净率进行交易，则整体投资额的80%以上都计入企业合并报表的商誉，如果企业在不断进行并购，则多笔并购产生的累积商誉十分可观。由于商誉需要至少在每个年度终了进行减值测试，因此巨额商誉对于上市公司而言某种程度上是颗“定时炸弹”。在上市公司公布的2014年年报中，计提大额商誉减值的不是个案，其中，金利科技(股票代码：002464）拟计提商誉减值准备1.12亿～1.32亿元，原因为收购的宇瀚光电经营业绩未能达到预期；而中科云网(股票代码：002306）更是计提减值准备高达1.6亿元，其原因也是由于并购企业的业绩亏损造成。从这个方面看，高估值高溢价带来的大额商誉的减值风险对企业影响非常巨大。

（三）盈利性和成长性风险

在企业并购中，采用未来收益法形成的企业估值，是预测标的企业未来年度净利润，并将净利润进行调整得到每年度的预计净现金流量，按照设定折现率计算未来现金净流量现值。利润预测的是否客观和谨慎，取决于并购企业的风险把控能力和价值取向。以天然气企业为例，作为能源利用行业，天然气企业经营更多地受到国家政策调控的影响和充分市场竞争的压力，各种能源的比价关系的变化，造成它们之间的可替代性，这些因素是影响标的企业盈利稳定性的重要原因；从成长性方面看，总体上，大中城市的民用气市场瓜分完毕，民用气经营微利，成长性有限；车用气在大中城市趋于饱和，市场份额难以扩大，以价格换取销量的方式则是“杀敌一千自损八百”，且难以为继；LNG终端市场和工业用户市场尚有发展机遇，如果业务类型单一，成长性也难以预料。因此，如何保证盈利上的稳定性、成长性，对于企业并购风险较大。

（四）支付能力和流动性的风险

企业并购中，采取换股方式和混合方式比较少，主要是受收购对象限制，不对等则不能对价，都是溢价收购。定向增发对标的企业的合规性要求很高，现金定向增发审批难度较大，所以，定向增发和现金定向增发，不可能成为并购企业的常用工具。

那么，现金收购就成为主要方式，并购资金的来源无外乎企业的自有运营资金、银行融资和资产变现。特别是面临拟通过收购进行战略转型的公司，原有产业造血能力有限、现金流量不足，因此在资金上面临的压力更大。原有产业退出需要时间，实物资产的处置可以换来现金，但同时会减少银行融资的资源，造成银行授信减少，对于需要大量现金收购的公司，非常不利。因此，在并购大潮中的公司，短期内将面临较大现金支付压力；且现金和流贷由于进行并购而转换为长期投资，因此对并购后标的企业的造血能力有更大的要求，如后期标的企业达不到预期，则对企业造成较大资金风险。

（五）涉税风险

标的公司的质地，决定了并购方式。质优规范的公司，可以通过定向增发方式并购；而管理不规范的民营企业，则存在较大纳税风险。在持续经营的前提下，涉税风险将一直伴随标的企业，且鲜有标的企业在被并购时进行主动补缴。因此，在收购过程中，要充分重视税务风险，采取有效措施化解或防范。

二、并购风险的预防措施

用好并购方式，可以迅速实现企业扩张，反之，造成企业并购失败，更有甚者难以生存。在经济新常态下，如何立于并购风浪的潮头，成为资本市场的弄潮儿，制订可行的并购方略、建立风险防控措施、科学严谨地进行决策缺一不可。

（一）要有清晰的并购战略目标

“上兵伐谋”、“先谋而后动”等战争谋略，同样适用于企业并购。制订企业并购战略，首先要明白企业需要什么，需要短期收益还是未来收益。战略上的贪婪，注定会导致行动失败。

（二）合理评估标的企业的价值

关注标的企业的净资产，净资产过低，说明前期投入不足，后续资金投入压力较大，也说明标的公司的股东可能存在急于套现的情况，在这种情况下，如果不进行详细分析而估值过高，将会把并购风险全部留给收购方后期承担。

关注标的企业的资产质量，有些标的企业通过虚增资产、负债的手段，来加大企业资产规模，造成资产不实且存在较大税务风险，因此收购方在进行收购时要做详实尽职调查、审计评估，借以还原其本来面目。

有的标的企业营造多家竞买的态势，通过买方的争相加价来抬高交易价格，此种情况下，并购方更不要急于求成，而是应该先进行尽职调查和合理估值，设定收购底线，避免盲目跟进付出高昂代价。

（三）防止商誉减值风险

合理估值下的商誉是并购方可以承受的，也是风险可控的。然而，合理估值是相对的，如何防范商誉减值风险，主要可以考虑以下几种方式：

一是避免持股比例过高，一般可控制在51%～70%之间。这样可以绑定老股东，形成新老股东利益共同体，分担后期经营风险。

二是设定股权质押或一定期限内限制原股东转让剩余股权。

三是设定业绩承诺条款，按照估值报告设立业绩承诺目标，差额部分由老股东予以现金补偿和股份补偿；同时，可以与老股东签署对赌协议。对赌协议是对标的企业价值估值的调整，在司法实践和商事仲裁中，对赌协议是可以裁定合法有效的。

四是通过法人治理结构来掌控并购企业，避免收购后的企业失控。

（四）防止涉税风险

可以要求老股东新设立公司，新公司装入原公司资质和优质经营资产，并购方再入股新公司，此为化解税务风险的最有效的措施。

不能设立新公司的，标的公司要持续经营下去，原来涉税风险将延续存在，因此，在签订股权转让协议时，可以约定由原股东承担股权交割日前风险和损失，即便如此，还是要实行涉税风险评估，考虑风险承受能力，如涉税风险确实较大做出则应考虑是否放弃收购。

三、并购后的财务整合

（一）财务整合的意义

以财务投资为目的的并购，重点在于资本层面的整合；以企业战略转型为目的的并购，是以提升行业竞争力为目标，重点在于战略资源协同、管理模式的整合。好的整合可以让并入企业效益提升，具有与之相符的成长性，企业价值得以提升。

财务整合有利于并入企业获得财务协同效应。对并入企业实施有效控制，又不使其丧失独立性和自主经营能力，使原股东的业绩承诺有可实施的平台，通过并入企业财务机构和人员设置配备，统一的会计政策，推行目标管理和预算管理，实行资金集中管理，这些是对并入企业有效控制的重要措施。

（二）财务整合的内容

1.财务会计组织机构的整合。向并入企业派出财务总监，财务总监对派出公司负责。财务总监负责并入企业的财务管理和会计核算，管理财务人员。明确财务总监的权限与职责，由派出机构进行业绩考核，保持派出财务总监的独立性。

2.实现统一的会计政策和会计估计。对并入企业采用统一的会计政策，特别是有业绩承诺和业绩对赌的企业，避免少数股东为完成业绩承诺而随意改变会计确认方式，投机取巧。

3.并入企业的资产的整合。在尽职调查审计评估的基础上，对并入企业进行清产核资，登记造册，摸清家底。

4.推行目标管理和预算管理。与经营者签订《经营目标责任书》，主要指标包括业绩承诺指标在内的盈利性目标、重要工作目标等，明确奖惩力度。用好预算管理工具，实现资金“收支两条线”管理。

5.实施有效的财务管理控制，建立报告制度、信息交流制度、审批权限制度、内部绩效考核制度。

[1]李康.《中国资本市场实务运作指引》.北京经济科学出版社，1997年.

[2]魏海江.《企业购并战略新思维——基于核心能力的企业购并与整合管理模式》.科学出版社，2002年.

企业财务资源整合 篇7

近年来, 随着市场需求与产能增长的矛盾日趋突出, 原煤开采在成本增加的同时, 其价格上涨空间越来越小, 社会、环境等各方面负担更加沉重, 加之国家对煤炭进出口税收政策的调整, 都给煤炭产业带来了巨大的冲击。面对严峻复杂的客观现实, 煤炭行业必须通过大幅度的整体调整来转变增长方式, 优化经济结构。在这一背景下, 资源整合成为了煤炭产业结构调整的必然之选。徐矿集团开采煤炭130多年了, 资源逐渐枯竭, 关掉矿井后的发展、人员安置等成了束缚企业发展的关键问题。所以, 利用成熟的煤炭开采技术, 熟练的煤矿工人, 到煤炭资源丰富的异地整合煤炭资源, 成了当前徐矿发展的有效途径之一。

煤炭资源整合是指在对原有合法煤矿予以保留的基础上, 通过井田合并与联合改造, 将两座以上的煤矿资源进行整合, 对不具备安全、环保生产条件或布局不合理的煤矿进行整改或直接关闭, 并对已关闭煤矿的剩余资源及其他零星资源进行合并利用, 从而实现煤炭企业产权明晰, 经营规划统一的战略目标。整合过程以国有大型煤炭企业为主体, 采取租赁、联营、参股、控股、收购、兼并等手段对地方中小煤矿进行改造, 使重点煤炭企业集团在实现低成本扩张的基础上, 全面提升设备、技术、安全、以及节能减排等各方面的综合能力。

然而, 资源整合的长期性和复杂性也使企业在扩张过程中往往面临着诸多难题, 一些体制改革由于在方式上带有过渡性质而缺乏明确的法律界定, 给整合的实际操作带来了不便。而整合中企业信息的不对等, 价值评估缺乏经验及科学的依据, 都使企业时刻面临着巨大的财务风险。

二、煤炭企业资源整合过程中的财务风险分析

(一) 信息不对等所带来的风险

在信息收集阶段, 并购方对目标煤矿的技术装备、生产能力、资产负债等重要情况往往缺乏了解, 而在无法准确把握其整体经营状态的情况下, 出于在扩张竞争中取得主动的心理因素的影响, 很可能出现对整合目标企业财务风险估计不足的问题。加之一些矿主出于自身利益而故意隐瞒实际情况, 甚至有意误导并购企业, 就更进一步增加了煤炭资源整合的决策难度。一旦决策者做出错误的决定, 就可能使企业并购到资源匮乏、没有发展前途的煤矿, 直接导致企业战略目标的落空。

(二) 目标企业价值评估环节中的风险

目标企业价值评估风险是指在整合过程中, 由于对目标企业价值评估失误而导致企业财务状况出现损失的可能性。由于煤炭资源整合在我国开始较晚, 对目标企业价值的评估在其标准和方式上都缺乏应有的经验和规范, 加之作为评价依据的信息不够准确、全面, 很可能使企业在整合过程中付出太高的价格而影响未来的收益, 甚至会让企业日后背上沉重的成本负担, 使其在债务、经营成本以及利润方面面临很大的压力。

(三) 并购环节面临的风险

企业在并购环节主要面临的财务风险主要包括杠杆风险和流动性风险。其中杠杆风险是指, 当并购企业出现资金不足的情况时, 通常会采取杠杆收购方式对目标企业进行并购, 即通过举债获得目标企业的股权或资产, 再用目标企业的现金流量偿还负债。杠杆收购目的在于通过负债获取并购中所需要的资金, 并期望在并购后获得财务杠杆利益, 但这一方式必然会进一步放大并购企业的财务风险。流动性风险则是指企业成功实现并购之后, 可能会面临负债过重、缺乏短期融资等风险, 特别是在企业使用现金作为支付方式而实现收购的情况下, 资金流动性的风险尤为严重。由于并购行为占用了大量流动资源, 使企业面对外部环境时的适应能力和调节能力有所下降, 也导致了其经营风险的显著增加。

三、控制财务风险的具体管理措施

(一) 改善信息不对等的不利局面

作为煤炭企业价值评估出现偏差并导致并购企业出现重大经济损失的根本原因, 整合双方信息不对等的情况必须得到整合方充分的重视。具体的整合工作开始前, 整合方应尽可能加强信息的收集、更新、以及整理公子, 并在会计事务所的帮助下, 与被整合方密切配合, 全面掌握目标煤矿所处的产业环境、财务状况和实际经营能力。在对煤矿资产进行盘点过程中, 各方代表都必须在场并予以签字确认, 对于无法下井核实的资产, 原矿方需要提供真实详细的原始资料, 并通过评估机构作出评估而确定。

(二) 提高价值评估环节中的风险意识

在提高目标企业信息质量的前提下, 整合方企业还应优选评估方法, 使价值评估的预期尽可能趋向合理。一方面, 企业应从不同层次的评价方法入手, 运用综合定价模型, 使评估科学、准确, 并符合具体情况下的整合特点。另一方面, 评估人员应提高自身的风险意识, 注意目标企业是否刻意隐瞒对整合方不利的信息, 或是否有意误导了整合方的思路, 避免支付成本不合理的增加。

(三) 对杠杆风险和流动性风险的防范

在对杠杆风险的防范上, 可通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 来降低杠杆收购的偿债风险。具体的做法包括:首先, 应优先选择资源质量高、经营风险小、债务关系明晰、并极具发展前途的目标企业, 使未来稳定的现金流来源得到保证。其次, 收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多, 这样可保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。整合方还应在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要, 避免出现技术性破产的情况。

而防范资金的流动性风险, 则应首先避免使用现金作为并购的唯一支付形式, 转而使用股权支付、债券支付等方式, 避免现金支付可能给企业后期经营造成的压力。除以上两种形式外, 还可采用竞价收购或要约收购加权证支付的方式, 以取得融资成本更低的并购目标。

四、结语

综上所述, 作为一项长期而艰巨的系统工程, 资源整合既是我国煤炭企业提高核心竞争力的必然选择, 也可能给企业带来不可预期的财务风险。面对复杂多变的市场环境, 企业必须通过充分的风险防范措施对整合过程进行严格控制, 科学分析、评估、论证各种繁杂的信息, 增加价值评价的多元性和准确性, 并对整合各个环节中可能出现的风险隐患予以积极的预防和处理, 从而有效规避风险, 在最大限度上促进企业经济利益与社会效益的实现。

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企业财务资源整合 篇8

一、河南省煤炭资源整合的目标

2010年3月, 河南省政府正式公布《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》, 正式开启了河南煤炭资源整合的序幕。根据《河南省煤炭企业兼并重组实施意见》, 河南省将有670座小煤矿将被兼并重组, 中平能化集团、河南煤化集团等6家大企业将作为兼并重组主体。截至2010年年底, 河南全省要力争建成三个年产5000万吨的特大型煤炭企业;骨干煤炭企业控制的煤炭资源量占全省煤炭资源量的85%以上, 产量占全省总产量的75%以上。

2009年, 河南省完成原煤产量2.3亿吨, 河南煤化工集团煤炭产量5698万吨, 中国平煤神马集团产量4500万吨, 义马煤业 (集团) 有限公司产量2186万吨, 郑州煤炭工业 (集团) 有限责任公司产量1669万吨, 河南神火集团有限公司产量570万吨。上述五大煤矿集团占河南省煤炭产量比重为63.53%, 这意味着至少将有3500万吨煤炭资源需要重组进入五大煤矿。河南省希望通过兼并重组, 逐步形成以大型煤炭企业为主的办矿体制, 提高煤矿安全保障能力, 提升煤炭的整体开发水平。

二、煤炭资源整合的方式

煤炭资源整合的方式主要有以下两种:

一种方式是托管, 是指出资者或其代表在所有权不变的条件下, 以契约形式在一定时期内将企业的法人财产权部分或全部让渡给另一家法人或自然人经营。由于托管这一方式能够在不改变或暂不改变原有产权归属的前提下, 直接开展企业资产的重组和流动, 从而有效地回避了企业破产、并购中的某些敏感性问题和操作难点。但是由于这种方式在法律上没有严格的程序界定, 而且没有实现所有权和经营权的完全分离, 因此属于过渡性的改制方式, 在此次资源整合中, 应用并不是很广泛。

另一种方式是并购, 内涵非常广泛, 包括兼并和收购。兼并指两家或者更多的独立企业, 公司合并组成一家企业, 通常由一家占优势的公司吸收一家或者多家公司。收购指一家企业用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产, 以获得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权, 或对该企业的控制权。此次资源整合的主要目的之一是实现国有资本在煤炭领域的控制, 因此企业并购将成为此次资源整合的主要方式。

三、煤炭资源整合中面临的财务风险

(一) 信息收集阶段的财务风险

1、信息不对称风险

在煤炭资源整合过程中, 各大煤碳企业为下一轮跑马圈地抢占优势资源摩拳擦掌。但是在煤炭资源整合过程中, 由于普遍存在信息不对称, 并购方往往对整合的目标煤矿的财务风险估计不足。并购方对目标煤矿资源储量, 产能情况, 技术装备, 盈利能力、资产负债等情况不甚了解, 以致无法准确地判断目标企业的资产价值的盈利能力, 从而导致并购后的整合难度;而且很多矿主没有提供矿井真实资料的诚心, 对矿井的真实情况遮遮掩掩。由于缺乏准确有用的信息, 并购方的决策人基于错误的信息、错误的估价面, 容易做出错误的决策, 最终导致并购企业并购到资源匮乏、没有发展前景的煤矿, 加大整合的难度。

2、目标企业价值评估风险

所谓目标企业价值评估风险是指在并购过程中, 由于对目标企业价值的评估失误而导致并购企业财务状况出现损失的可能性。具体地说, 如果在并购中付出太高的价格, 就会影响并购方未来的收益, 甚至会使企业日后背上沉重的成本负担, 进而使企业在债务、经营成本以及利润方面带来很大的压力。导致目标企业价值评估风险的因素主要包括两项:并购企业所用信息的质量和选择的评估方法。由于被并购的企业信息披露不够充分或者选择的资产价值评估方法不当, 并购企业对目标企业经营情况认识不足, 使得并购企业对目标企业资产价值和盈利能力的判断往往难于做到非常准确, 在定价中可能接受高于目标企业的收购价格, 导致并购企业支付更多的资金或以更多的股权进行置换。并购企业可能由此造成资产负债率过高以及目标企业不能带来预期盈利而陷入财务困境。

(二) 并购过程中的财务风险

1、杠杆收购风险

煤炭资源整合中, 如果整合方资金不足, 可能会采取杠杆收购的方式并购被整合的煤炭企业。杠杆收购中, 并购企业通过举债获得目标企业的股权或资产, 并用目标企业的现金流量偿还负债。所以杠杆收购目的在于通过负债获取并购中所需要的资金, 并期望在并购后获得财务杠杆利益, 没有任何疑问, 杠杆收购中使并购方的财务风险会急剧加大。因为在通常情况下, 并购企业的自有资金只占所需总金额的10%, 投资银行的过渡性贷款约占资金总额的50%-70%, 向投资者发行高息的垃圾债券, 约占收购金额的20%-30%。由于高息风险债券资金成本很高, 而收购后目标企业未来资金流量具有不确定性, 杠杆收购必须实现很高的回报率才能使收购者获益, 否则, 收购公司可能会因资本结构恶化, 负债比例过高, 付不起本息而破产倒闭。

2、流动性风险

并购以后, 新形成的大型煤炭集团可能会由于债务负担过重, 缺乏短期融资, 面临流动性风险。尤其是对于在并购过程中采用现金支付方式的并购企业, 这种风险更严重。由于采用现金收购的企业首先考虑的是资产的流动性, 流动资产或速动资产的质量越高, 变现能力越高, 企业越能迅速、顺利地获取收购资金, 这同时也说明并购活动占用了企业大量的流动性资源, 从而降低了企业对外部环境变化的快速反应和适应调节能力, 增加企业营运的风险。如果自有资金投入不多, 企业必然会采用举债的方式。通常目标企业的资产负债率过高, 使得组合后的企业负债比率、长期负债都在大幅度上升, 资本的安全性降低。如果并购方融资能力较差, 现金流量安排不当, 则流动比率也会大幅度下降, 给并购方带来资产的流动性风险, 影响其短期偿债能力。

四、煤炭资源整合中财务风险的防范对策

(一) 信息不对称风险的防范

信息不对称性对财务风险的影响主要来自事前知识的不对称性, 即在参与煤炭资源整合的企业中, 优势企业对目标企业的真实信息的了解永远少于目标企业对其自身信息的了解。由于并购双方信息不对称是产生并购后财务风险的根本原因, 因此并购企业应尽可能加强信息的收集, 在并购前对目标企业进行详尽的审查和评价。具体而言, 并购企业可以聘请专业的中介机构根据企业的发展战略进行全面策划, 捕捉目标企业的资源状况并且对目标企业的生产能力, 财务状况, 债权债务关系进行全面分析, 从而对目标企业未来收益能力做出合理的预期。

(二) 价值评估风险的防范

煤炭资源整合中影响目标企业的价值评估风险的因素有两个:一是并购企业获得的信息的质量;二是价值评估方法的选择。信息不对称性能导致价值评估风险是因为并购企业不了解目标企业的真实情况, 同时目标企业刻意隐瞒对自己不利的信息, 导致对目标企业的价值估计过高, 增加并购企业的支付成本。这种成因的风险可以通过减少信息不对称性来降低。对于缺乏正确的价值评估方法导致的评估价值风险的情况, 并购企业可综合运用定价模型, 如将运用清算价值法得到的目标企业价值作为并购价格的下限, 将现金流量法确立的企业价值作为并购价格的上限, 然后再根据双方的谈判在该区间内确定协商价格作为并购价格。总之, 对目标企业的价值评估需要许多不同层次的思路和方法, 既不能让一种方法主宰定价, 也不能在每次交易时都使用所有的定价模型。应当根据并购的特点, 选择较为恰当的并购估价模型。

(三) 杠杆收购风险的防范

因为杠杆收购的偿还债务的主要来源是整合后新企业将来的现金流。因此通过增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性, 可以起到降低杠杆收购偿债风险的作用。降低杠杆收购的偿债风险, 首先, 必须选择好理想的收购对象。一般而言, 目标煤炭企业必须经营风险小, 资源质量好, 债权债务关系清晰, 发展前景较好, 才能保收购以后有稳定的现金流来源。其次, 收购前并购企业与目标企业的长期债务都不宜过多, 这样能保证预期较稳定的现金流量能够支付经常性的利息支出。最后, 并购企业应在日常经营中能提取一定的现金作为偿债基金以应付债务高峰的现金需要, 避免出现技术性破产而导致杠杆收购的失败。

(四) 流动性风险的防范

现金是最具有流动性的资产, 并购中并购企业综合运用多种支付方式, 避免运用单一的现金支付方式, 可以起到降低公司流动性风险的作用。

1、采用股权支付方式防范流动性风险

采用股权支付方式, 既可以减少大量现金流出给并购企业带来的压力, 也可避免在后续整合过程中对企业生产经营活动造成影响。

2、采用可转换债券支付方式防范流动性风险

可转换债券具有债券的安全性和股票增值性的双重性质。上市公司并购, 可根据二级市场的预期波动以及基本的财务指标灵活运用可转换债券, 在其递增利率、初始转股价的溢价比例、转股价格的修正条款、赎回、回售以及利率补偿或按浮动利率补偿等方面进行灵活设计。

3、采用权证方式防范流动性风险

采用竞价收购或要约收购加上权证的支付方式, 具有融资成本相对较低、规避风险的优点。并购企业如果并购的是上市公司, 可发行目标公司的备兑权证, 取得资金。

五、结论

煤炭资源整合不仅是我国煤炭行业一项重大战略调整, 本身也是一项财务活动, 企业的财务状况对整合的成功与否影响很大, 而且整合必然涉及资金的筹措。煤炭企业只有详细地对财务风险进行评估、分析, 才能正确防范财务风险, 在市场经济的大潮中立于不败之地。

参考文献

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刍议企业并购及其财务整合 篇9

企业并购是企业兼并和收购的统称。企业并购迅猛发展根本动因是追求利润最大化,但企业并购是多因素的综合平衡过程,直接动因以各种不同的具体形态表现出来,是一个复杂的体系。企业并购的财务动因主要有四种原因:充分利用自由现金流量;购买市场价值被低估的企业;改善企业财务状况和追求财务协同效应。

二、企业在并购后的财务整合中存在的问题

我国企业并购行为逐步增多,在并购实践的逐步发展过程中,国内企业在不断探索并购方式的过程中也在不断地寻求适合于本企业的并购后整合模式,并取得了不错的效果。但是在我国,企业并购所面对的是一个不完全的资本市场,并购行为与西方相比还存在相当大程度上的非理性,总体来说,我国企业并购后财务整合中存在以下问题。

1. 对企业并购后财务整合的重要性认识不够

企业把更多的精力放在并购实施、并购对象搜寻、并购手段的运用上,从而忽视了企业并购后整合。虽然从理论上分析,并购前的准备工作和并购方式的选用确实对并购成功与否起着很重要的作用,但问题的关键是切不可因为它们的重要性而忽视了对并购完成后整合工作的管理。从目前实践来看,很多并购企业的管理层团体往往对并购目标筛选、并购实施等都有一个详细的方案,唯独对并购后整合没有提出一个切实可行的实施方案,在并购完成之后,对并购后整合工作也不太重视,从而使得很多成功的并购方案却因为并购后整合不成功而使整个并购失败。由于财务整合是并购后管理整合的一个重要组成部分,因此,在实践中,对财务整合的重要性意识也是不够的。

德隆的并购后财务整合失败就是一个典型的案例,与其说德隆失败是由于产业整合失败导致的倒不如说是由于财务整合失败造成的。德隆问题的根本原因在于德隆金融控股公司的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而己。德隆的发展模式是以产业和金融为两翼,互相配合,共同前进来达到“做大做强”的目标。但是产业整合的速度总体上无法跟上金融发展的速度。因此,这就产生了结构性的差异。为了达到平衡,德隆的做法是:通过并购控股一家上市公司作为融资的窗口。但是这种融资渠道远远不能达到德隆的战略目标。随着德隆规模的扩大,其必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条,支持其发展战略。这样过度地利用财务杠杆也就加大了财务风险。但是德隆为了希望把风险都控制在内部,开始介入许多非银行金融机构以及一些商业银行。但是在银行贷款越来越多的情况下,一旦产业整合不力,银行紧缩贷款,德隆的资金链就会立刻出现断链现象。德隆财务整合失败的另一表现在于投资方面。德隆对于长、中、短期的投资组合节奏把握欠佳,因此对于资金回收时间的掌握就显得不到位。举例而言,一方面,德隆大量投资于回收期较长的项目,没有配合的短期项目,以理顺资金的回流,这是第一个风险。另一方面,对于投资回收期较长的项目并没有拉开投资的时间,不能保证资金顺利地回收,这是第二个风险。因此,德隆一旦碰到全国性的宏观调控,立刻发生资金链断裂危机。这是德隆发展模式的问题,但这并不是不能避免的。对于第一个风险完全可以通过长短期业务的安排而避免,对于长期项目而言,如果没有短期项目的配合,那么最好的办法就是拉开投资的年限。由此可见,财务整合对一个并购企业来说是非常重要的。没有正确的财务决策很难达到企业的预期目标。因此应该对企业并购后财务整合的重要性有一个正确的认识。

2. 缺乏战略性的思维和计划

制定一个在战略上全面而完整的并购后财务整合计划,并将计划付诸实施是并购成功的关键之一。并购后财务整合的决策者不仅要考虑并购企业所处行业的生命周期与成长空间、企业自身实力与发展目标,还要考虑企业之间的差异、双方实力的对比以及并购后财务整合的成本、财务整合时间的可能长度,有可能对财务进行深层次的整合。若是没有全面的考虑,并购后财务整合很容易偏离企业的预期目标而招致失败。而我国企业并购后财务整合恰恰是随意性比较大,整合停留在表层,没有深层次的战略性思考,仅仅追求表面的、简单的财务整合。所以使得并购后的财务整合难以进行或实施不当。

3. 并购后财务整合往往缺少对绩效评价体系的整合

为什么要强调绩效评价体系的整合呢?绩效评价体系对我国企业来说应该是非常重要的。一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成—个组织的真正“控制手段”。

三、对企业并购后财务整合的建议

1. 加强对企业并购后财务整合的重要性的认识

由于企业并购后财务整合是企业并购后整合的一个重要组成部分,所以首先要加强对并购后整合的重要性认识。并购后的整合工作包括以下几个方面;(1)应在原有两个企业不同发展战略的基础上,形成并服从于一个战略指导思想;(2)按照这个统一的战略指导思想将各项业务和资源在全体公司范围内合理配置;(3)搞好组织整合,母子公司之间通过精简和调整,建立高效化的组织机构和统一的制度;(4)搞好文化整合,使被并购企业与并购企业的经营理念、思维方式、生活习惯等融为一体,培育和不断提高并购后企业的核心力。只有真正搞好并购后的整合,才能称之为成功的并购,才能真正实现并购增值。

2. 企业并购后财务整和要全面尤其是对绩效评价体系的整合

煤炭企业并购中财务整合分析 篇10

1 煤炭企业并购的动因与作用

我国煤炭企业并购的原因是煤炭企业众多, 产能分散, 技术装备落后, 结构性矛盾突出, 发展后劲不足, 同时中小煤矿散乱差, 而且安全设施不够完善, 这导致了我国煤炭企业安全事故频繁发生。由于煤炭为不可再生资源, 全国各地的小煤窑私挖滥采, 掠夺性开采, 造成了巨大的资源浪费。通过并购重组可以使我国的煤炭资源集中起来进行开采, 解决了产能分散的问题, 同时增加了企业对外资企业或国内大型企业的竞争能力。企业经营危机是企业之间进行并购的另一个原因。一个煤炭生产企业如果可持续的经营, 一个很好的出路就是寻求并购重组, 这样既可以盘活企业资产, 使企业得以生存;同时借鉴其他企业先进的管理经验, 管理方法, 并获得资金、技术的支持, 增强了企业的核心竞争力。同时鼓励国有大企业整合现有地方小矿有三大好处:一是解决了地方小矿长期做不大, 严重浪费资源的问题。国有大矿煤炭开采的矿井回收率为70%左右, 地方矿的平均回收率不到20%, 煤炭开采是地层深处的作业, 这种巨大的浪费人们看不见;二是可以更有效地稳定市场供给。小矿不承担社会责任, 市场好的时候, 超能力生产, 市场一旦低落, 关门停产。而国有大集团可以向市场提供稳定的能源产品, 全天候服务于国家经济建设;三是可以解决小矿安全事故多发, 直销原煤, 无序竞争的顽症。

2 煤炭企业并购中财务管理体制的整合

众所周知, 煤炭企业并购后形成了由不同所有制性质的法人企业构成的企业集团, 其财务体系类型如下。

2.1 集权式财务管理体制

在这种财务管理体制下, 子企业的所有经营和理财活动都置于母企业的严格监控之下, 母企业负责财务政策的制定和财务人员的安排以及筹资、投资和利润分配决策;子企业享有很少的财务决策权, 主要负责贯彻和执行母企业的统一财务政策;子企业的业绩采用母企业的会计体系, 对母企业的利润贡献大小成为衡量子企业业绩的主要标准。

2.2 分权式财务管理体制

在这种管理体制下, 母企业在财务上给予子企业较大的自由权, 子企业享有较多的决策权和管理权, 财务管理相对独立。

2.3 融合式财务管理体制

集权式财务管理体制和分权式财务管理体制各有自己的缺点, 有些企业将二者结合起来, 形成了融合式的财务管理体制。在这种管理体制下, 母企业总部只掌握重大财务决策权和关键性财务活动的决定权, 在方向性和战略性的问题上进行管理;子企业可以根据自身的具体情况对具体性的、战术性的问题。并购后煤炭企业集团财务管理体制的选择是许多因素综合作用的结果, 不存在一个统一和固定的模式。如果并购方权力过于集中, 会影响各个被并购企业的理财积极性;而分权过度又可能造成分散倾向, 影响集团整体利益, 从而导致财务失控。并购的类型、并购后母企业和子企业的紧密程度、并购双方的文化背景、都会影响到跨国并购后财务管理体制的整合。企业必须综合考虑各种影响因素, 根据并购双方的具体情况做出选择。

3 煤炭企业并购中主要财务活动的整合

3.1 融资管理的整合

并购后, 母企业需要对被并购子企业实施融资控制, 其关键控制点在于对其资本结构进行控制。子企业的资本结构反映了子企业各种融资来源的组合。通过对子企业资本结构的有效控制, 可以促使子企业资本结构的优化。尽管子企业在法律上是独立的, 资本结构应独立确定, 自担成本与风险必定影响母企业乃至整个集团, 并影响其资信和声誉。因此母企业对子企业资本结构的控制是出于战略目标考虑的。为此母企业应当根据集团总的资本结构、子公司自身的资本结构、子企业资产的风险状况、企业的经营风险等诸因素, 选择短期债务和长期债务的比例、期限、规模等做出最优化决策。母企业应有意识地将利息支付、本金偿还在各个经营期间作均衡分布, 使得子企业的净利润不会因为利息支付、本金偿还而大起大落。

3.2 投资管理的整合

企业并购后进行投资管理的整合, 应从整个企业集团的长期生存和发展着眼, 在充分估计影响企业长期发展的内外环境因素的基础上对并购后企业集团的长期投资做出总体规划, 从而有效地利用并购双方的人力、物力、财力, 合理地、科学地组织企业的生产力, 实现并购后企业发展的长期目标。

3.3 营运资本管理的整合

营运资本是指企业流动资产减去流动负债后的余额, 它所体现的是企业在流动资产及其筹资安排上的效果。流动负债只是流动资产的一个临时性的来源。流动资产大于流动负债的差额, 则以业主权益或长期负债为其资金来源。要想使企业集团的营运资本管理处于一种良好的状况, 首先要选择一种切合实际的, 能够有效的考虑风险与报酬的营运资本管理政策。营运资本管理政策一般有中庸、激进和保守三中。这三种政策各有利弊:激进型政策的净流动资金最小, 风险最大, 但其总成本最低;保守型政策的净流动资金最大, 风险最小, 但其总成本最高;中庸型政策的风险与收益则介于两者之间。并购后所组成的企业集团所面临的环境不同, 自身的筹资能力、抵御风险的能力也不同于并购前单个企业所面临的状况, 因此需要根据并购后企业集团对待风险与收益的态度, 在这三种政策当中做出恰当的选择。

3.4 股利分配政策的整合

股利政策是企业的一项重要收益分配管理政策。并购前双方各自有着不同的股利政策, 但并购后双方结合为一个整体, 因此需要制定新的、适应并购后整个集团发展的股利政策。在进行利润分配决策时, 母企业的近期利益与集团发展的长远利益是一对需要权衡的矛盾。股利分派水平过低, 会使母企业的近期利益得不到满足;而股利分派水平过高, 保留盈余过少, 则又不利于子企业的长期发展, 并进而影响企业集团的长期发展。因此, 股利分配政策的整合对于保障并购双方股东权益, 协调双方股东之间的利益关系, 促进并购后新的企业长期稳定发展, 稳定股票价格, 维护企业形象具有极为重要的意义。

3.5 债务的整合

债务整合是指在整合阶段将企业的负债通过债务人负债责任转移或负债转为股权等方式将负债率调整到合理水平, 以降低财务风险的过程。并购中的债务整合主要有两种方式, 一是并购方承担被并购方的全部债务, 即承债式收购。并购方在承担被并购方债务的同时, 也控制了其资产。二是负债转为股权。即为减少负债将被并购企业的负债转为股权的形式。

总之, 煤炭企业的整合是一项繁杂的工程, 煤炭企业由于长期由国家垄断经营, 资源性企业有生存的周期, 整个行业利润较低, 要想一下建立现代企业制度, 与国外大企业进行竞争, 还需要长期不懈的努力。

参考文献

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试论企业并购的财务整合理论基础 篇11

[关键词] 财务整合 系统论 复杂科学 协同论

企业并购是进行资本集中，实现快速低成本扩张的重要形式与途径，也是市场经济条件下调整产业结构、优化资源配置的一种重要手段。但是，很多企业并购的效果并不是十分理想，缺乏有效的财务整合是症结之一。

一、企业并购后财务整合的必要性

并购整合在企业并购占有非常重要的地位。美国的统计表明，大约有50%至80%的并购都出现了令人沮丧的财务状况。一流的学术与商业研究机构近几十年来对并购行为进行了分析研究，发现并购之后可能会出现以下现象：被并购企业管理层及雇员的承诺和奉献精神的下降造成被并购企业生产力降低；对不同的文化、管理及领导风格的忽视造成冲突增加；关键的管理人员和员工逐渐流失，这种情况一般发生在交易完成后的6至12个月之内；客户基础及市场份额遭到破坏；大约三分之一的被并购企业在5年之内又被出售，而且几乎90%的并购没有达到预期效果。这些现象都和并购完成后的整合不成功密切相关。

1.财务整合关系并购的成败

企业经营的成功表现为财务的成功，企业经营的失败表现为财务的失败，同样可以认为，企业并购整合的成功表现为财务整合的成功，企业并购整合的失败表现为财务整合的失败。近年来，德隆等并购整合者以悲剧的方式收场，除了产业战略原因等之外，财务整合的失败是重要原因之一。企业并购和其他任何商业竞争方式一样，只有资本不行，还必须要有坚实的行业基础，尤其是卓越的财务监控能力。企业效率主要取决于企业的资产使用情况，可见整合后的企业效率的提升，必须是以有效的财务整合为基础，所以财务整合是企业并购整合最为核心的内容和重要环节，不仅关系到并购战略意图能否贯彻，而且关系到并购方能否对被并购方实施有效的控制。

2.整合财务是企业战略有效实施的基础

企业并购是基于新的战略目的考虑的，企业经营战略的有效实施有赖于统一完善的财务制度。在企业并购之后，新企业的战略是在于把并购后的环境情况考虑在内而确定的。因此，并购后新企业必须对并购双方的财务进行整合，进行统一管理，对资源进行统一调配。任何一个企业，如果没有一套健全高效的财务运行机制就会导致成本费用高、资产结构不合理、投资效率低下等后果。实践证，那些在并购重组中失败的企业很多是因为没有实施成功的财务整合所致。

3.财务整合是资源有效配置的保证

企业的一切生产经营活动是根据一定的财务指标进行的。新企业作为一个整体，必然需要统一的财务基准来保证财务资源的有效配置。从而保证财务活动的效率，相应的就是保证内部资源配置的效率。

4.财务整合可以获得财务协同效应

企业之所以并购，主要是追求财务协同效应。所谓财务协同效应主要是指购并给企业财务方面带来的种种收益，这种效益的取得不是由于效率的提高而引起的，而是由于税法、会计处理、管理及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性效益，一般表现在两个方面：一是通过购并实现合理避税的目的；二是预期效应对购并的巨大刺激作用。这些都需要通过实施成功的财务整合，建立有效统一的会计核算体系、考核体系、财务制度等。

5.财务整合有助于形成企业核心竞争力

财务管理参与并购企业的生产经营决策可以合理高效地组织财务活动,确保并购企业顺利地进行生产经营活动，财务管理有利于并购企业广泛而有效地筹集和利用资金，加速资金周转、大大地提高资金的利用效率。企业的资本经营主要通过财务管理的内部利润的积累、外部资金的筹集、资本存量的调整来实现并购企业的资本的扩张和资本的保值和增值。并购企业财务管理中的资产重组也是企业内部管理战略的一个有效手段，它可以重新配置和调整企业的内部资源，以实现资源优势互补和资产优化配置，使并购企业获得超常规发展。

二、并购后财务整合的理论基础

1.系统论对财务整合的理论指导

系统论认为，系统是相互作用的诸要素的综合体，是由若干要素以一定形式联结构成的具有某种功能的有机整体。系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，以实现系统优化的目标。任何系统都是一个有机的整体，而不是各个部分的机械组合或简单相加，系统中各要素不是孤立地存在着，每个要素都处于特定的位置，起着特定的作用；系统的各个组成部分之间，相互联系、相互作用形成一种协同效应，只有通過这种协同作用，系统整体功能才能显现。系统论的任务，不仅在于认识系统的特点和规律，更重要地还在于利用这些特点和规律去控制、管理、改造或创造系统，使它的存在与发展合乎人类的目的和需要。

系统论的观点对企业并购后的整合有重要的意义。系统论的核心思想是系统的整体观念。系统观要求我们看问题做事情要从整体的角度来出发。以前的两个企业分属于不同的较小的系统，并购完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果对并购企业和被并购企业不进行整合，则无法实施新的企业战略，无法使资源得到有效配置等；最终则达不到并购的目的。并购的整合主要有人力资源的整合、财务资源的整合、文化的整合、管理体制的整合等。其中财务整合是重点。企业财务部门作为并购后企业的一个子系统，一方面要按整体要求确定本系统的目标，明确在企业内部的地位及与其他各子系统的联结方式。另一方面，要在本系统目标指导下，合理规划内部组织结构、制度规范，合理安排筹资渠道和结构，高效配置资产结构，通过对企业财务系统的组织和制度、财务资源的整合，使财务系统具备整体性、有序性和与企业内外环境的协调和平衡，使整合后财务系统呈现新质，促进和保证企业并购目标的实现。

2.复杂科学的资源观与整合观对财务整合的理论指导

复杂科学与管理科学相融的研究，就是依据新的思维模式、新的观察问题的角度，来研究管理思想、管理理论、管理方法。

复杂科学管理的思维模式是系统思维。系统思维的思考方式是一种以整体观为核心，把系统中的各种机能和才干等资源整合在一起，使系统成为有竞争力的系统思考。复杂科学管理的一个重要理论是新的资源整合论，整合论指出：整合，即创新。整合不是简单的叠加、合拢；也不是聚集、集合、综合，而是创造。这种创造是改变已有的资源；改变已有资源创造财富的能力；改变资源的产出。其间，整合、搭配是非常重要的，整合、搭配不同，结果将会大不一样。系统思维的思维过程是一种结构化、模块化思维。从整体的视角，将系统中的各组成部件描述成若干个模块，找出因果互动关系，辨认哪些重要、哪些不重要；哪些事情应关注，哪些事情不必太重视，最后达到整合搭配的最佳平衡点。

资源是经济组织实现战略目标、形成核心竞争能力及竞争优势的基础。获得具有产生潜在租金价值(使用某种经济资源所得的报酬超过这个资源的供给成本的那部分净值 ）的资源是保障企业成功业绩的基础。

企业的财务资源主要是指企业所拥有或控制的与企业获取财务收益相关的各类资源，包括企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务管理体系，企业的可持续发展通常被定义为：在保持企业财务政策不变和既定的市场环境下,企业能够实现的盈利增长比率即企业可持续盈利增长能力。因而企业要实现可持续增长必须得到财务资源的支持,如果财务资源枯竭,企业将不再具有获取财务收益的能力，企业的可持续发展就会失去基础。因此根据复杂科学新的资源整合论，并购后，必须对并购企业与被并购企业的财务资源进行整合。并购前双方各有自己的财务体制，管理制度等，财务整合就是在此基础上进行财务人员、财务体制、财务制度进行重新搭配，即创新，在整合过程中，要与企业其他子系统的整合及其企业外部环境保持协调，在人员、文化、制度、资金、信息等方面进行交换与交流。在人事安排上，要有进有出，以提高办事效率为原则。在财务资源管理中，要将对外重组和内部调整结合起来；把财务组织和企业价值链管理和流程再造结合起来。

3.协同论对财务整合的理论指导

协同理论协同在管理学中最初出现于1965年Ansoff所写的《公司战略》中。Ansoff认为战略管理中的协同效应是一种联合作用的效应，是企业获得的大于由部分资源独立创造的总和的联合回报效果，即2+2=5。Ansoff提出的战略协同理论，阐述了基于协同理念的战略如何作为纽带连接公司多元化业务，从而使公司更充分地利用现有优势开拓新的发展空间。

协同论为并购后企业的财务整合提供了新的思路。企业并购的重要目的就是实现协同效应。协同效应具有极重要的战略价值，如果不能实现协同效应，就意味着的资源、能力没有实现共享，就意味着规模不经济和范围不经济，企业的并购战略自然无从落实，基于并购战略的企业整体战略肯定会受到不良影响，所以，实现协同效应是企业并购后整合最基本的目标，是实现并购预期和企业战略目标的基础。因此并购后企业的负债能力要大于并购前的两企业的负债能力之和，这将给企业的投资收入带来税收节省，同时由于企业的资产负债表反映的是资产的历史成本，如果并购时市场价值大于历史成本，这种情况经常会发生，尤其是通货膨胀时期。那么通过卖出交易将资产重新评估，就可以产生更大的折旧，从而减少企业所得税。为了反映购买价格，收购企业的资产基础将会增加，结果它所享受的折旧避税额将超过目标企业在同样的资产上所享受到的金额。另外，利用财务杠杆可以使企业的总价值产生有利影响当企业存在所得税时债务的优点就是利息支付可以作以费用扣除，而能支付的股利对支付企业来说则不能在所得税前扣除。本质上讲，这是政府为利用财务杠杆的企业对债务的使用支付了一定的补贴，由于债务利息减少了应税所得额，因此它被称为一种避税盾牌。根据MM理论有负债企业的价值等于无负债企业的价值与利息税盾之和。

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[5]许国志:系统科学。上海：上海科技教育出版社，2000

企业并购的财务整合策略探析 篇12

(一) 企业并购的含义

并购是兼并 (M e r g e r) 与收购 (Acquisition) 的统称。其中兼并 (合并) 是指一家企业以现金、证券或其他形式购买其他企业的产权, 使其他企业丧失法人资格或改变法人实体, 并取得对这些企业决策控制权的经济行为, 包括吸收合并和新设合并。其中吸收合并是指将一个或者多个公司并入到另一个公司的行为。合并后一方的法人地位消失而另一方继续存在, 即A+B=A (B) ;新设合并是指两个或两个以上的公司合并成为一个新公司的行为, 合并后合并各方法人地位都消失, 它们重新组成一家新公司, 即A+B=C。收购是指企业用现金、债券或股票购买另一家企业的部分或全部资产或股权, 以获得该企业的控制权, 包括资产收购和股权收购。通常在发生股权收购后, 两个企业仍为两个法人 (只是控制权发生了转移) , 而且, 一般情况下收购股权后只进行业务的整合而不是资产的重组。

(二) 财务整合原则

为了达到财务整合的目标, 企业并购后的财务整合应当遵循以下原则:

1、成本与效益原则。

因为企业是以盈利为目的的, 企业的任何决策都应当遵循成本与效益原则, 进行财务整合也不例外。只有当财务整合所带来的收益大于所花费的成本时, 财务整合才是有利的。因此, 这就需要企业在进行整合之前, 审慎的比较各种整合方案, 从中选择成本最低、收益最大的财务整合方案来实施。

2、及时性原则。

及时性原则要求参与企业财务整合的并购双方一旦签订并购协议, 并购方应立即派遣高级财务管理人员调查、整理被并购方企业的财务制度体系及会计核算体系, 分析并购方的财务制度体系、会计核算体系的差别, 防止缓慢的过渡方式对企业产生不利影响。

3、创新性原则。

创新是以新思维、新发明和新描述为特征的一种概念化过程, 是一个企业持续发展的不竭动力。经济的发展、环境的变化要求企业的管理体系随之变化以适应新的环境和条件。企业并购后, 并购方的管理制度体系在某些方面不一定完全适应并购后的企业, 这就要求企业的财务体系必须按照创新性原则进行调整、改革和创新, 以适应并购后新环境的财务管理体系。

二、企业并购财务整合的重要性

世界著名投资大师沃伦·巴菲特曾说过, 收购一个现行企业比重新投资办成一个同样规模的企业速度要快得多, 费用也少得多, 效益也许会好得多。由此可见, 收购是企业发展最简便而有效的方法之一。由于财务整合不到位而导致并购失败的案例不计其数。企业并购后的整合涉及财务、经营、组织结构、人力资源、企业文化等众多方面, 而财务整合是其中不可缺少的组成部分。由于不同企业的财务制度并不完全一致, 这就使得企业并购后进行财务整合尤为重要。

(一) 通过财务整合可以获得“财务协同效应”

所谓协同效应, 是指并购后, 企业的总体价值大于两个独立企业分别经营的价值之和, 即“1+1〉2”的效应。协同效应主要包括技术上的协同效应, 财务上的协同效应和市场上的协同效应。企业并购后能够给企业财务方面带来的多种效益。然而这种效益主要是由于税法、会计处理惯例以及证券交易等内在规定的作用而产生的一种纯资本性收益, 而不是来自企业内部资源配置的效率, 这种收益一般表现在:通过并购实现合理避税的目的和通过并购对预期效应的巨大刺激作用, 这些效益的实现是以财务整合为前提条件的。

(二) 财务整合能够保证资源的合理有效配置

并购的财务整合是企业在并购过程中使用的内部管理型策略。企业通过对内部各种资源和外部各种资源的有效整合, 来达到实现各种资源的合理有效配置的目的, 确保公司最佳的经营效率和财务业绩, 进而进一步增强企业的竞争优势。现代企业的内部资源配置都是根据一定的财务指标进行。并购后的企业作为一个整体, 必然需要统一的财务标准来保证财务活动的效率, 从而最大程度保证内部资源配置的效率。所以, 并购后的企业必须制定出一套统一的财务标准, 以此来提高内部资源配置的效率。同时, 又因为企业内部的任何资源在配置后都必须在财务上得到体现, 所以财务管理也是监督企业内部资源配置有效性的重要前提条件。为了发挥这种监督职能, 要求必须使财务管理具有统一性和一致性, 这样才能使财务对资源配置监督的效率性和可靠性得到体现

(三) 财务整合可以保证企业战略的有效实施

财务部门在企业日常经营过程的起着极其重要的作用, 它的作用在于除了定期向外部投资者提供与其决策相关的信息, 还可以为企业的经营情况提供有用的信息, 再由决策者将信息转化为有用的理论知识, 最后由理论知识来指导实际的行动, 以便于企业能够取得战略上的优势。并购后的企业其经营发展战略要根据并购双方的经营情况来制定的, 所以, 新企业的战略应当在考虑并购后的环境情况下来制定企业的经营发展战略, 这就需要并购后的企业制定统一的财务标准进行保证, 需要统一对财务资源进行调配和使用。

三、实现并购后财务整合的途径

(一) 整合并购后企业的财务组织机构及管理制度

财务管理制度体系是指企业在一定的战略目标下, 对企业总部及其所属企业的经营活动、投资活动、融资活动所实施的价值化管理体系。企业财务管理的目标是企业发展的蓝图, 通过对企业财务管理目标进行合理整合, 能够使并购后的企业在统一的财务管理目标指引下进行生产经营。企业只有建立一套完善的财务管理体制, 才能保证并购后的企业的经营活动协调、健康运行, 才能实现科学管理, 以适应集团经营跨度大、场地不集中、管理层次多的特征, 财务制度体系整合是保证并购企业有效运行的关键。因此, 并购后的企业应建立适应现代企业集团发展的财务管理体制, 深化企业的财务管理模式。

(二) 整合并购后的会计核算体系

会计核算体系的整合是建立在财务组织机构整合的基础上, 通过制定一系列适应并购后公司发展的财务政策, 来满足公司财务管理需要和实现企业的目标, 在企业并购后保证企业的有效运营方面起到重要作用。一般而言, 并购成功的企业其财务制度体系的整合都是成功的。反之, 在并够中失败的企业其财务制度体系的整合往往都是失败的。整合企业的会计核算体系, 要求统一并购后整个企业的财务政策和规章制度, 规范的公司财务制度在现代公司制度中的地位尤为重要。所以, 并购企业在并购完成后就应当迅速推行现代公司制度, 使并购后企业的财务制度不断完善。在财务上明晰企业产权, 明确企业的责任和相应的权利, 通过建立各级成本中心和利润中心, 做到落实责权利, 完善公司治理。

(三) 整合并购后企业的人力资源

人是任何企业生产经营的主体, 其重要性勿容置疑。因此。企业并购完成后首先要解决的就是财务人力资源的整合问题。并购企业为了对被并购企业实施直接、有效地控制, 往往会亲自选派那些具有专业管理才能、对母公司衷心、精明能干的得力人员前往被并购企业担任财务负责人, 如委派财务主管等。使委派的财务人员能够对被并购方的日常财务活动起组织和监督的作用, 使并购方不仅能把关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等方面的重大决策贯彻到被并购方的预算中去, 而且还能够对被并购方的各类预算执行情况进行有效地监督和控制, 审核被并购方的财务会计报告, 并且定期向并购方企业报告关于各被并购方的财务状况和资产运行情况的相关信息。

(四) 整合并购后企业的业绩考评制度

为了提高被并购公司的经营绩效和运营能力, 并购公司有必要对相关的财务运用指标体系进行重新优化与组合。整合业绩考评时应当重点考虑并购企业对财务运营指标体系的重新优化与组合, 以提高并购企业的经营绩效和运营能力。业绩考评由一系列的考核指标组成, 如企业的偿债能力、盈利能力。并购后的企业应根据其实际情况, 来制订适合并购后企业的各项指标。即合并企业应当针对被并购企业重新建立一整套包括定量指标考核和定性指标在内的业绩评价考核制度, 既考核各自的经营指标, 也考核他们对母公司的定期贡献, 通过建立这样的评估考核体系来提高被并购公司经营绩效和运营能力。

四、结论

财务整合作为企业并购后整合的重要内容, 对提高企业的整体合力和核心竞争力方面起着极其重要的作用。因此, 在企业并购完成后, 成功的财务整合, 能够为其他资源的有效整合提供重要的保障, 财务的成功整合也有有助于的实现企业的整体战略目标。

摘要：并购的财务整合是企业在并购过程中使用的内部管理型策略, 在企业产权结构的重大调整过程中, 企业通过对内部和外部各种资源的整合, 来实现资源的合理有效配置, 进而增强企业的竞争优势。本文在阐述企业并购的概念和原则的基础上, 对企业实施并购的财务整合策略的重要性进行了分析, 并提出了实现企业并购的财务整合的途径。

关键词：企业并购,财务整合,策略

参考文献

[1]、杨建辉, 浅析企业并购的财务动因, 决策与信息, 2008年第10期

[2]、曹明, 企业并购财务风险的分析与防范, 网络财富, 2009年第2期