整合财务管理

整合财务管理（共12篇）

整合财务管理 篇1

1 管理标准整合的必要性

或出于国家、上级、客户的外部要求,或出于自身生存发展的内在需要,企业按照GB/T 19001-2008《质量管理体系要求》、GB/T 24001-2004《环境管理体系要求及使用指南》、GB/T 28001-2001《职业健康安全管理体系规范》、GB/T 19022-2003《测量管理体系测量过程和测量设备的要求》、GB/T 19025-2001《质量管理体系培训指南》等,建立了质量、环境、职业健康安全、测量、培训等管理体系。为数不少的企业还按行业准入规定,根据AS9001B《质量管理体系要求(航空航天)》、GJB 9001B-2009《质量管理体系要求》、GJB 2725A-2001《测试实验室和校准实验室通用要求》、CCAR-145R3 (2005年修订)《民用航空器维修单位合格审定规定》等,建立行业质量、测量等管理体系。个别企业还依照GB/T 19580-2004《卓越绩效评价准则》,导入了卓越绩效管理模式。建立这些管理体系,一定时期内促进了企业的发展,增强了企业的核心竞争力。但过多、过滥以及无止境的管理体系建立,也使企业不堪重负,表现为各自为政、文件繁复、多重管理,做一件事情,需要做2～3套不同体系运行记录,衍生不增值环节,提高管理成本,降低管理效率。因此,必须关注各管理体系文件的整合问题。

2 管理标准整合的要求

管理标准整合的基本要求就是形神俱备。形,就是管理标准体系应形成框架,每个管理标准在框架中都找得到具体位置;所有管理标准封面、格式、结构、顺序、术语、定义等应统一。神,就是标准的内容要正确、程序合理、切合实际、可操作性强;标准之间要协调一致,衔接到位。

2.1 形的整合

GB/T 15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》第3.1条:“管理标准就是对标准化领域中需要协调统一的管理事项所做的标准”(注:管理事项主要指企业管理活动中,涉及到的经营管理、设计开发与创新管理、质量管理、设备与基础设施管理、人力资源管理、安全管理、职业健康管理、环境管理、信息管理等与技术标准相关重复性事务和概念)。这些管理事项,若加上企业特有的,如“党群管理”、“保卫管理”等,完全可以覆盖企业的所有管理活动。因此,企业完全可以按照GB/T15498-2003的要求,结合自身实际,建立起企业管理标准体系,形成“一图二表”(管理标准体系结构图、标准明细表、标准统计表),从整体上,解决管理标准形的整合。

GB/T 15498-2003《企业标准体系管理标准和工作标准体系》第6.1.1条“管理标准的格式参照GB/T1.1的规定”;GB/T 19023-2003《质量管理体系文件指南》第4.5.2条对程序文件、GB/T 15498-2003第6.3条对管理标准,在编排顺序上并无本质区别,具体见表1。GB/T 15498-2003第7.6.1条“GB/T 19001规定的质量手册、程序文件,是管理标准的一种形式,企业按照GB/T 19001规定建立形成文件的质量管理体系,应充分利用已有的企业管理标准,并将质量手册、程序文件纳入企业管理标准体系”;第7.13.1条“GB/T28001规定的安全管理手册、安全管理程序文件,是安全管理标准的一种形式,企业按照GB/T 28001的规定建立形成文件的安全管理体系,并将安全管理手册、程序文件纳入企业管理标准体系”;第7.15.1条“GB/T24001规定的环境管理手册、程序文件是管理标准的一种形式,企业按照GB/T 24001的规定建立形成文件的环境管理体系,并将其环境管理手册、程序文件纳入企业管理标准体系”。因此,企业管理标准编写和结构,可统一按GB/T 1.1-2009、GB/T 15498-2003的要求,从局部上,实现管理标准形的整合。

2.2 神的整合

企业各管理体系,关注焦点、强调对象不同,注定先天貌合神离。质量管理体系关注如何提高产品质量,强调对顾客的责任;环境管理体系关注环境保护、污染治理,强调对社会的责任;职业健康安全管理体系关注生产过程中减少、消除危险源,强调对员工健康安全的责任,过分突出单一体系,必然导致企业管理体系的整体失衡。许多企业希望通过导入卓越绩效或企业标准体系管理模式,实现管理标准神的整合,因为二者都强调整体。卓越绩效管理模式关注整体绩效和能力;GB/T 15496-2003第5.1条也提到“企业标准体系是企业其他各管理体系,如:质量管理、生产管理、技术管理、财务成本管理、环境管理、职业健康安全管理体系等的基础。建立企业标准体系,应根据企业的特点充分满足其他管理体系的要求,并促进企业形成一套完整、协调配合、自我完善的管理体系和运行机制”。但应当指出卓越绩效强调的是战略、绩效结果和社会责任;企业标准体系只是其他管理体系的基础,它是一个文件管理体系,它没有能力,更没资格去整合其他管理体系,要实现管理标准神的整合,企业必须建立“一体化管理体系”,即把两个或两个以上的管理体系并存,应用“简化、协调、统一、优化”标准化原理,将公共要素整合在一起,并在统一的管理构架下运行。

3 管理标准整合的实施

3.1 建立机构、配备人员

“一体化管理体系”的建立,是一个系统工程,涉及企业管理方方面面,需得到企业决策层、管理层和普通员工的关注和支持才行,最好成立专门的项目团队,由企业最高管理者任项目组长。项目团队成员由既懂管理又懂业务的员工骨干担任。

3.2 制定整合方案,征求意见

制定整合方案时,企业应征求二、三方审核机构的意见,一是可使方案更科学、更合理,二是为以后管理体系审核扫清障碍,以免自我感觉很好,却造成体系外审通不过,事与愿违。

3.3 精心组织,逐步推进

前期集中人员、集中地点、集中时间,全力以赴完成管理标准的草案稿;中期,组织高层、中层和员工代表,对管理标准及体系适宜性、充分性和有效性进行内审,关注标准之间的接口,收集评审意见和建议,形成管理标准的讨论稿;后期,请二、三方审核机构外审,收集修改意见和建议,形成管理标准的送审稿,报企业决策层批准。

3.4 理顺关系,做好文件

首先,以某个管理标准为基础,其他标准为补充,列出标准的对照表,找出标准间的异同;其次,将结构迥异、内容不同的管理标准单独编制文件,将结构相同、内容相近的标准整合在一起,像质量、环境、职业健康安全、测量管理体系,其文件控制、记录控制、监视与测量、纠正与预防、持续改进、管理评审,几个管理体系都通用,所以完全可以整合;最后,以企业管理标准体系为基础,将整合后的标准列到管理标准体系的基础标准中,对所有的管理标准,按GB/T 1.1统一格式;按照管理标准体系结构图,统一编号,对号入座,完成管理标准形和神的整合。

总之,企业管理标准整合,有多种方法,只要企业能节约资源、简化管理,提高效率,整合就应该是成功的。

整合财务管理 篇2

一、浅析建筑工程项目集成管理

建设项目集成管理作为一种管理方式，它的对象是项目，其指导思想是系统，它的基础是现代管理的方法和理论，可以通过一个临时组织，有效的完成目标，实现项目的动态管理。在传统的管理中，管理的内容是静态的，没有关系。为了更好地管理和组织管理内容，实现其战略目标，应该将建设项目集成管理的思想运用其中。建设项目集成管理是一个混合了制造业中的一些想法和方法的方式，将相关的战略项目和组织好，建立系统作为一个整体的管理模式，它是基于信息技术而成的。建设项目集成管理是为了更好地协调工程工作，协调各方的利益，以满足各方的目标，计划项目的实施计划，及时应对集成控制项目的变更，综合控制项目，保证项目的协调工作。

二、建筑工程项目集成管理的重要性

建筑工程项目集成管理在我国建筑行业的发展过程中占据着重要的作用。中国经济的快速发展，建筑工程建设已经进入了一个新时期，一些大型建设项目也应运而生。这些工程建设难度一般大，参与建设单位也很多，这也进一步提高建筑工程项目管理的难度。在这种情况下，传统的建设项目管理不是很好适应当前建筑业的发展，大量的问题存在也不利于建筑行业的发展。在这一点上，建筑工程项目的集成管理是十分必要的。建筑项目的集成管理主要是基于整个建设项目集成管理的特点，每个阶段的施工工程的所有细节都要进行必要的分析，然后进行综合考虑，使管理不再局限于表面，促进整个项目的和谐。在实际的工程管理，它不仅可以实现建设项目的目标，为其提供良好的保护，还可以合理的对整个建筑工程项目优化，保证建设项目的各个部分的协调，同时也可以大大提高建筑工程施工的效率，和最大程度地减少建设项目中可能出现的问题。

三、集成管理流程

项目集成管理流程结合企业生存现状、项目任务实效、管理创新理念等，把根深蒂固的难以量化的责债、责权、责利脱节现象，通过较客观的立体多维平台定格留痕，最大化地规避功能偷渡和空心经济风险，使单位、人、岗、职、责、权、利与项目利益风险对号入座，各级管理与企业责任连带，管理和监控一体化互动，共同书写人—项目—企业—市场的新的社会责任报告。集成管理流程把组织、合同、技术、质量、安全、环境、职业健康、经济、经营等关系集中在一个系统里联动，寻求人—流程—专业技术的和谐匹配，用统一的时间刻度来量化，密织着关联数据，人性地、客观地、科学地让数据在时间流、任务流、组织流层面自由穿梭，与相关领域随机性交织和集中，这种实践着的专业合作理念，通过一系列项目集成管理应用而生.

四、建筑工程项目集成管理的维度

1、各个阶段

运营、实施和决策三个阶段是建筑工程项目全生命期。这三个阶段分别对应着不同的管理，运营阶段主要是物业管理，实施阶段主要是传统项目的管理，决策阶段主要是开发管理。传统管理模式中，三个阶段各自独立，但是集成管理将三个阶段很好的联系起来。

2、管理要素

根据国家的相关规定，建筑工程项目管理包括了九个管理职能，相应的包括了综合、采购、风险、沟通、质量、人力资源、成本、时间和范围管理要素。

3、干系人

业主、承发包商、监理公司、设计公司和咨询机构组成了建筑工程项目的干系人。合同使各个干系人之间存在着一定的关系。随着经济的发展，信息技术的不断更新，面对越来越频繁的管理活动，应该协调各个干系人之间的关系，使其组成战略上的合作伙伴。

四、建筑工程项目集成管理体系

1、信息支持体系

项目集成管理的核心价值观从全局的角度进行信息共享、协调和优化。该系统的主要思想是以整个项目生命周期的不同阶段的“工作流”为主线，以“物资流”的项目为载体，以“资金流”控制的关键，通过深入挖掘数据库包含管理资源，使项目管理和控制的量化程度以及精制深度实实在在的改善和提高，实现有效的凝聚力，增强工程数据库和相关活动的数据库管理等数据资源的共享。“工作流”管理和控制系统是根据项目结构分解，工作流程的需要，结合人力资源管理系统，应用各种技术，对每个阶段进行跟踪、统计、计划（数量作为控制指标，验证实际的数量，并在此基础上完成整个过程的.成本计算和逐步逐级总结进度成本综合检测。现金流管理和控制系统的应用供应链思想，项目物资从采购、仓储、出站以及材料计划和分配各个环节在整个跟踪、管理和控制。

2、分解结构体系

在建筑集成项目管理中，常见的规则和统一管理，科学项目系统分解是项目的基础工作，分解结构就像一个链，各种管理功能和项目管理过程的所有阶段都能链接起来，形成了综合项目管理系统。PBS工作分解结构类似，但它不同于WBS。PBS只是物理分解，分解的最低一家名为“工作包”，它有许多功能，如地铁车站或站台区间，因此保证信息来源的控制在同一性和集成的过程。PBS的分解方法既可以按照功能分解和空间分解，但是要考虑的是在建筑集成项目实施的过程中需要注意的相关因素。

3、综合计划体系

与传统狭义的项目计划不同，工程项目集成管理的综合必须包括：设计、组织战略、实施方案、实施过程计划、运行策划等，其工作着重在两个方面，总体性管理与控制和关键点及界面的管理与控制。工程项目集成管理综合计划的工作内容主要包括三个方面：其一是综合计划的制定，要统一考虑工程项目各专项计划要求，通过全面的综合平衡编制出工程项目综合计划；其二是综合计划的实施，它是将综合计划转变成项目产出物的管理过程；其三是项目变更的总体控制，通过协调和控制整个工程项目实现过程中的各种项目变更，以积极适应项目各种内外情况变化。

4、组织责任体系

明确的组织和综合管理的责任是组织的重要保证，如果能够综合管理的话更有效。建筑工程结构的虚拟组织模式，采用扁平化的方式，借鉴相关的虚拟原理，建立项目管理办公室，实施层、战略层结构方式。项目管理办公室主要是为了保持项目管理的实施过程中，选择合理的维护软件，平衡涉众的需求和期望，以更好地支持这个项目。战略层工程项目的主要管理功能规划、评价和协调。实施层的主要管理功能的工程项目规划、实施与控制、检查，反馈以及协调与指导等等。

五、建筑工程项目集成管理绩效评价指标体系

集成管理绩效评价目标体系的构建是一个客观性、可比性、时效性和综合性的进程，应学习借鉴供应链管理的思想，对项目建立的悉数进程按照供应链办理的思维进行处理与设计。目标规划应分层次、区别不一样主体并重视修建工程项目的流程。在各层目标的规划上均应考虑修建工程项目集成办理所固有的特色，完成全部、完整、体系的体现修建工程项目集成办理绩效评估的特色，以确保评估成果的客观性和科学性。合同履约率能够用来表达出企业的市场经济适应能力，市场经济体现的是竞争，其本质即是社会法制在修建范畴里体现的是遵合同、守信用，即修建工程全部都要围绕合同来进行

结束语

营销强人称霸整合管理 篇3

引进专业管理开启外包市场

18年前，王国隆还是个顶着美国MBA光环、在惠氏(Wyeth)氰胺公司备受重视的宠儿。一句“儿童专用维他命──小善存”的广告词，让他一炮而红，在短短三年半内有如坐直升机般，从储备干部、产品助理、副理一路升到营销部经理，手里还随时掌握着2000万美元的业务预算。

30岁之前就有如此成就，照理说应当志得意满，但王国隆却总觉得不够畅快。他渴望更大的舞台与更多的主导权。

于是，当UEL看上台湾的清洁外包市场，准备在台湾成立一家以环境清洁服务为主的后勤管理公司而找上他时，王国隆很快就答应了。但他没有想到的是，堂堂一家外商公司的总经理，面临的第一个训练，竟然是趴在盥洗室里洗马桶。有点偏执性格的王国隆决定撑下去，看看自己究竟能学到什么。

两个星期后，他终于发现，这样的训练，是为了让他亲身体会基层员工的甘苦，以及彻底执行SOP(标准作业程序)的重要。靠着这两点感悟，他回到台湾，将清洁器材与管理观念，率先引进台湾清洁外包市场。18年间，他一手将一家只有3个人的威务后勤管理服务公司(UEL旗下)，发展到员工数1700人、年营收超过1.5亿元的企业。

SOP不容便宜行事

如何管理1000多个学历不高的大妈阿姨，让他们在短时间内熟悉各种作业流程与器材操作，还要确保他们完全按照规定，不随意更改SOP，不是一件容易的事，对于清洁服务来说，员工的打扫效率与做事态度，都会直接影响到工作质量。

王国隆成功的秘诀是：“铁的纪律，爱的教育。”铁的纪律，指的是彻底执行标准化工作流程——SOP。以拖地为例，必须由左至右、由外而内画S形，过程中还可以再分解为7个动作，每个动作的身体姿势、角度、位置，都有详细规定，只要有一个姿势不对，就可能使打扫时间多耗费一秒。

至于爱的教育，王国隆的体会来自于在新加坡扫厕所的经历。他知道，清洁工往往被视为低下的阶层，很少受到尊重，于是他想尽办法提高员工的价值与尊严，甚至不惜与顾客翻脸。

带人兼带心

有一次，威务承揽的一栋大楼发生窃案，客户将矛头指向威务的员工，大张旗鼓要求搜身，清洁女工为了证明自己的清白只好默默配合，结果没有搜出任何东西，客户却只是摸摸鼻子走人。

威务现场主管极力争取客户向大妈阿姨道歉，对方却嗤之以鼻。王国隆知道后，决定终止与该客户合作。“表面上看来，我失去了一个客户，但若不这么做，就是失去了核心价值，”王国隆坚定地说，“只有尊重员工，才能永续经营。”

除了工作深度靠完整的SOP外，在业务拓展上，王国隆所率领的部门也不断开发新的整合服务平台。他很自豪地说，大妈阿姨不只会扫地，还能跑腿、换灯管、管理会议室，服务项目之繁杂、琐碎，连几位资深高层主管都算不清。

客户看中威务的规范化操作，很多不相干的业务经常会自动找上门来，“总机小姐”就是一例。王国隆当时想，虽然这不是拿扫把的工作，但一样可以写出SOP再加以训练，就尝试接下这个业务，没想到大获赞赏，总机小姐从此变成威务的服务项目之一。

“别人不想做的，他通通帮你做。”与威务合作后勤管理服务的中时网科总经理姚颂柏说。2005年，王国隆所率领的北京团队，开办了一间大型医疗布品洗涤中心，北京8万张病床中，有一万张床单是由他负责。在一个新的市场开办新的业务，他所用的观念与心法，仍然是爱与纪律。

浅谈并购后的财务管理整合 篇4

一、基本背景

合资公司系一个成立二十六年之久的事业性质的改制单位, 总人数700余人, 设置十二部一室五子公司。公司组织结构庞杂, 缺乏专门的财务职能架构;财务管理较为粗放, 缺乏过程控制, 考核评估机制表面化、形式化;缺乏集团范围内高效便捷的信息沟通交流平台;集团内控处于空白状态, 所属子公司只是进行单体编制预算, 未达到集团层面的战略、资金与经营掌控。总之, 财务管理职能发挥有限。投资方为一家综合性的国有大型上市公司, 具有鲜明的管理与业绩文化, 在所投资的七十多家合资公司中, 积极建议和引导各合资公司走流程管理模式, 包括财务流程管理。

二、财务管理整合方案简要描述

1、总体思路

以集团管理模式运作, 不限于单一的公司管理模式。整合重点为统一人员管理、业务管理和平台管理。首先抓住这三方面进行整合突破, 由易到难, 有推进、有成果, 为高效合理的财务整合奠定基础。

2、财务管理目标定位

财务整合的目标不是一成不变的, 在确立了企业的价值最大化目标以后, 财务整合应随着具体环境及情况的改变作一些适当的调整。调整不是使其背离大趋势, 而是使其向最终目标进一步靠拢。

从合资公司组建初期的财务接轨到后期的财务精细化管理, 不同阶段的财务管理任务和工作重点不同, 合资公司必须尽快建立科学的财务组织架构, 建立和完善财务管理制度体系, 从制定商业计划入手, 按全面预算管理的理念进行战略发展规划, 从而确定财务管理的行动计划。

3、财务管理方案层次体系

根据合资公司的具体情况, 我们提出的财务管理方案涵盖基层的交易处理、中间层次的报告与支持到高层次的决策支持, 从组织设计、政策与程序、管理工具、流程优化与控制等方面进行统筹安排。图1为未来合资公司的财务管理层次体系。

三、财务管理整合方案的重点内容

1、财务管理组织架构

合资公司要设置财务管理中心, 考虑成本效益原则, 充分利用现有资源, 明确职责分工, 在财务总监的领导下, 全面负责各项财务工作的具体实施。

所有财务人员 (包括总部财务人员和外派财务人员) 实行财务管理中心垂直管理。财务人员应向中心作月度工作汇报、定期述职, 由集团统一管理, 统一组织实施考核。

合资公司内部审计定位于综合营运审计, 包括控制环境、财务管理、工程管理、采购仓储管理、销售管理等方面。代表股东和管理层实施审计监督权, 同时对参控股公司开展内审业务进行专业指导和支援。其中最重要的是对审计建议的实施情况持续跟进, 促进审计整改的最终落实。

财务管理中心各组应积极协调配合, 科学、有效地组织公司财务活动, 保证公司财务体系的高效运作。

2、财务业务管控

(1) 建立现代型集团财务治理结构, 充分履行出资人财务职责;从董事会、监事会、各专业委员会等架构设置方面, 授权、商业计划及全面预算管理等治理手段方面履行财务职责、维护出资人利益。

(2) 实施财务管理适度集中, 增强总部管控能力。实行集中核算和资金集中管理, 相对统一内部控制体系、税务管理体系。

(3) 制定各项财务工作标准, 提高财务执行力。结合投资公司提炼出的一套系统完善的财审管理制度、指引及手册, 在充分的学习交流、经验总结、高效分享的基础上, 丰富和完善合资公司的财务管理体系和标准, 在集团内部通过大力推广及培训促进运用。

(4) 加强监控考评管理, 落实风险责任。实行商业计划及全面预算管理, 推行以业绩合同为表现形式的综合评价体系, 以评价及奖惩促进战略与预算的执行。同时强化内部审计和内控监查, 及时纠偏, 使下属单位的自我约束机制逐渐完善, 财务管理水平持续提高, 保证财务政策执行到位并达到预期效果, 防范财务风险。

3、财务信息平台建设

信息系统在现代并购整合中始终扮演着举足轻重的“支持者”的角色。财务信息化是信息化的一个重要分支。合资公司应从战略高度重视信息化管理, 在商业计划中专设信息化模块, 从分析信息化现状、确定信息化阶段战略目标开始, 规划以下几方面的信息化建设。

(1) 改造和引入财务信息管理系统。合资公司应以最终建立集会计核算、财务管理、管理会计和决策支持于一体的集中式管理信息化系统为目标, 通过对人员培训和财务信息系统的升级, 逐步实现业务流程的自动化, 降低成本。引入ERP系统能够使信息实时集中, 便于决策信息的搜集和整理, 便于掌握各项业务的状况, 便于监控各个公司的运营情况。

(2) 建立财务信息平台。在统一管理框架下实现财务信息共享, 提供财务信息的上通下达的有效渠道, 逐步实现财务信息与业务信息的融合, 为经营决策提供支持。

财务信息平台涵盖财务与办公OA系统、与客服管理系统等其他信息化系统的连接整合, 还包括集团财务网站、财务群、财务网上培训等内容, 目的是提高财务信息的处理效率, 减少重复输入, 加强财务人员的沟通与知识的分享。

(3) 建立财务信息报告制度。建立信息报告制度, 规范下属单位发生接受外部财务检查、资产处置及影响经营目标实现等重大财务事项的报告要求, 以及时掌握各单位财务情况, 制定处理方案, 提前做好应对准备。

四、合资公司财务管理优化后的效果

在投资方的指导帮助下, 合资公司成立初期, 逐步搭建财务管理体系和框架, 做到各项职能不缺位。再用一至二年的时间, 打造一套适合合资公司实际的、涵盖财务管理各职能的管理体系, 培养一个高素质、职业化的财务团队, 实现合资公司财务管理全面、规范、高效、可控的目标。其主要的分项优化效果如下。

1、财务组织架构优化

建立财务管理中心, 实现合资公司作为总部对参控股公司和下属机构的人员和业务的管理。

2、财务战略优化

通过运用投资方颇具特色的商业计划书和业绩评价体系, 能极大增强企业战略规划能力与执行能力, 突破了以往财务预算的单一的局限, 使之成为一项全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。

3、财务职能深化与优化

扩大和深化了现有的财务管理职能, 增加了商业计划与全面预算管理、内部控制、工程造价控制、价格管理, 并对核算、资金、税务提升到分析、筹划、评估的层次。

4、集中管理优化

集中管理模式能够发挥集团优势, 有效整合财务资源, 提高财务工作效率, 强化目标管理及控制, 增强公司对经济活动尤其是对下属分公司和控股子公司经济活动的整体控制力。

5、内部控制优化

鼓励管理层建立和改造包括政策与程序、实施与检查以及监控与评估的集团内一致的内控系统, 达成全员内控。

并购整合实践表明, 所有并购成功的企业财务管理体系的整合都是成功的, 而并购失败的公司其财务管理体系的整合也几乎都是失败的。财务整合的必要性和核心价值是不言而喻的。从来就没有所谓标准的财务整合方案, 每一套方案都是个性化的, 是结合合资公司的背景资料和投资方的经营管理模式, 根据目标定位逐步展开, 并在实践中不断修订完善形成的。

渠道促销的管理与整合 篇5

厂家促销——避免经销商的短期利益行为

从厂家的角度来讲，提升销量最直接有效的手段就是针对经销商的促销。但是由于厂家促销常常采取的是在一定时期内可以让经销商获得可观利润的方式，因此，如果不把握良好的促销尺度和加强监控管理，很容易让经销商“钻空子”，会将厂家促销变成急功近利的短期行为。

首先，厂商提供的促销优惠策略可能被经销商挪为它用。拿进货奖励来说，进货奖励是厂家以赠品、奖券等促销品为诱饵来刺激经销商进货，但是，如果进货奖励的促销品价值超过正常销售产品所预期的利润回报，就会引起经销商为追求短期利益而低价抛售或窜货。大经销商利用促销产品的价格优势，冲击其它区域，搅乱其它市场，破坏价格体系，引发区域经销商之间矛盾的局面，最终影响品牌的建设与发展。这样，厂家名义上的促销让利就演化成了事实上的降价。经销商把价格降下来，会导致利润减少，但就短期而言，因有厂家给予的补偿，经销商的利润并没有减少，反而可能有所增加。

因此，厂家在设计促销方案的时候，需要将给予经销商的实惠和产品的销售价格找到一个平衡点，避免经销商让产品低价涌入终端，破坏产品的价格体系。再者，厂商让渡给各层分销商的利益可能被大经销商私吞。本来渠道商可以将厂家给予的赠品、促销品等部分让渡给次级分销商，以在渠道的各个层面上达到促销的目的。但是因为在目前市场环镜下，厂商与经销商之间缺乏必要的诚信，大经销商都不愿意透露下级网络的分布情况，对下级网络的价格情况更是严密保守，所以厂家很难确保赠品等促销利益是否被大经销商所截留。

所以厂家的促销落实监控一定要到位，才能达到其促销的初衷。

另外，出于对大经销商的利益的维护，避免零售商摸透大经销商及厂家自身的价格策略，对于价格、利润的严密控制是厂家促销最为重要的一环，若出现泄露，不仅影响合作经销商的热情，还会让竞争对手有可乘之机，使之制定针对性的方案，让各经销商掉转船头，另谋“生计”，给自己以沉重的打击。经销商促销——监控终端促销的顺利实施

经销商促销往往和终端促销联系在一起，比如经销商给零售商提供方法或物资以协助零售商做终端促销，因此，以零售商为促销对象的渠道促销，其管理重点很大程度上变成了如何有效的管理和监控零售商的终端促销之上。

因为经销商要积极拓展自身的销售网络，所以一个经销商做促销时往往同时面对许多个零售商，所以经销商促销的一个首要问题就是平衡好各零售商之间的关系，如若不然，零售商便会认为经销商偏袒别人，对他不重视，这样的话就影响了他的积极性，也可能影响以后彼此间的合作。

第二个问题是经销商促销的落实监控问题。很多企业认为只要制定了合理的促销政策，然后交给零售商去做就行了，以为零售商为了利益一定会按照规定执行，但是经销商却时刻都在思索着怎么样能够多角度获利，因此不会放过任何一个可能的机会。比如现在数码产品的零售商就经常采用这样的手段，经销商规定在某个时期购买某个型号的数码相机，就可以赠送三角架、电池等，但是一些零售商为了获利，要么降低相机价格，将赠品捆绑销售给消费者，依靠捆绑销售来获取更大利润，这样就直接影响到了终端销售，如果消费者了解了真相，损失的还是企业。要解决这个问题，企业对于赠品的管理就很重要，企业可以在促销赠品上粘贴“赠品”标签，以此服务于终端促销，防止经销商把赠品作为商品出售，同时还应与促销地区的市场部加强沟通，可以根据往年数据，在准确估计销量的基础上发运促销赠品，这样，既不会造成人力、物力的浪费，还可以防止销售环节中出现讨好零售商而有意使赠品进入终端的行为。厂家促销、经销商促销与终端促销的关系

厂家促销是厂家改善渠道状况、改善与下级经销商的关系，以提升销售业绩的一种杠杆启动方式，而一些大的经销商为了不断的提高销量，也会自行组织促销。因此，厂家促销也是激励经销商将产品推向终端，再由终端推向消费者的手段之一，厂家促销、经销商促销和终端促销有着紧密的关系，如果生产商取消厂家促销，经销商就会取消经销商促销，零售商就会取消针对消费者的促销，到头来受影响的必定是产品的市场份额。据一项研究发现，宝洁公司(P&G)在20世纪90年代初期到中期大幅削减厂家促销活动后，其品牌渗透率开始下降，而品牌忠诚度也并未提高。可见，对于企业来说，把厂家促销、经销商促销和终端促销独立地割裂开来是不合理的，势必造成利益的不均衡。因此，终端促销不仅要考虑消费者的利益，还要特别照顾经销商的利益，因为促销政策的不同带来的利润不同会使经销商以不同的热情去经营不同的品牌。厂家促销、经销商促销与终端促销的价值整合

在竞争越来越激烈的时代，企业之间相互竞争的不仅仅是品牌、资金、渠道优势等，更加重要的是资源的整合，因此促销也面临整合。厂家促销、经销商促销与终端促销如果能够实现整合，将面向经销商、面向终端和面向消费者的促销形式整合在一起，那么就可以形成合力，形成优势互补，增强促销能量。因此，不论是哪一类渠道促销，都必须考虑到渠道各级成员间是一整条价值链，成员之间是联动的，利用大家的联动，调动各个环节的积极性，促销就不只是一次简单的活动，而是企业提升销量和品牌的系统战术。

将经销商、零售商和消费者都整合在一起的价值链促销，由于经销商、分销商、零售商、消费者之间是一个相互联系的利益共同体，就可以有效地推进促销效果的实现。

总的来说，不论哪一类渠道促销活动，对于促销的执行和企业的监控是保证促销策略顺利实施的重中之重，要获得经销商和终端等多方面的配合，利益整合和促销整合是第一位的；其次，过程管理也非常重要，从对参与的经销商的筛选、销售终端的合理布局到终端现场的布置、宣传、货架陈列、促销人员的培训等方

整合财务管理 篇6

关键词：班级管理；家委会；班级博客；虚拟班级

随着信息社会的到来，人才的培养模式也在发生着改变，最基本的学校人才培养也从原先的封闭转向开放的多维度的家庭、学校、社区教育综合体。基于这样的思考，在新型班级管理中，教师要学会整合家庭、学校、社区等多维度教育资源，拓宽管理途径，优化管理策略，在班级规划、建设等管理上，善于退位思考，弱化教师管理，加强学生自主管理，提倡家长活动管理。

一、学生跨一步，走到台前，学会自主管理

班集体的主人是每一个学生。因此班级管理要发挥学生的主人翁意识，激发学生管理潜能，实行学生自立、自治。

1.自我管理学自立

古人云：一屋不扫何以治天下。班级管理也是如此。从“我是班级小主人”开始，每人认领一个班级管理岗位，人人都是管理者与被管理者，渗透平等意识，强化集体认同感，遵从班级公约，自我监督，自我管理，自我评价。每天根据班级公约对自己一天的表现进行星级评价并记录在成长手册。

2.团队管理重凝聚

建立由队长、学习、纪律、卫生、爱心等监督员组成的班级小队，由队长在作业整理时间组织本小队开展前天组员表现评价，最后根据监督员评价、自我评价、小组评价给予最后星级。小队管理实行“一荣俱荣，一损俱损”，重点在于团队合作互助、组织凝聚力等方面的培养。

3.班委会学自治

加强原有的班委会建设，使班委会成为班级管理的小首脑。创造机会，将晨间阅读欣赏、午间休息、作业整理等时间让于班委会管理，将班会交予班委会，引导班委会做好活动主题选择、流程策划、组织实施，学会做“甩手掌柜”，在丰富班会活动的同时，更是提高了班委会的组织、管理能力，提高了班级凝聚力。

总之，让每个学生积极参与班级管理，使学生更自尊、自律、自强，增强学生的责任感、集体荣誉感，同时也增强了集体的凝聚力，促进了学生的个人社会化。

二、家长进一步，走入班级，实行活动管理

班级管理是个开放的管理，管理者不仅是学生、教师，更需要家长。家委会的创建在学校和家庭之间架起了一座桥梁，构建了学生、家长、教师三维管理模式。

1.参与管理，丰富班级建设

结合班级小队，每小队推荐一名家长，组成正、副两位家长班主任和财务管理、活动策划、班刊出版、监督评价等组员组成的班级家委会，分别负责班级亲子活动组织实施、班级小报约稿印刷、学校管理投诉回复等，使班级管理遇到的困难、问题解决更高效。如，随着家长管理意识的觉醒，对学校的教育教学会有一些意见建议甚至投诉，当教师和家长沟通之后，还可以让家委会监督评价员出面，从第三方的角度，客观、公正地解决问题。

从管理的角度来说，让班级里的刺头家长进家委会是件事半功倍的事情。因为这些有说法的家长往往都是为人热情、有思想、有能力的人，一旦教师让其成为自己人，他们就会把班级的事当作自己的事，忙着为集体做事，原本的挑刺也会随着参与管理的过程逐渐体会到教师的酸甜苦辣，教育者的付出与爱心。正因为这样的感召力，家委会更多时候是流动的，委员可以是编内，即开学初大家选定的，也可以是编外的，因为班级管理随时欢迎愿意为班级出力的家长。

2.督促管理，规范学校教育

家委会作为学校、家庭的联系桥梁，不仅可以传达班里、学校的教育理念，使活动、管理更好地落实、开展，更能及时把家长对教师和学校的意见和建议转述给学校，使教师及时调整教育教学策略。在享受家长对班级管理、学校建设支持的同时，教师、学校更应该放低姿态，让家长成为帮手的同时也成为监督者，让家长充分享受知情、参与、监督，敢于对班级管理、学校教育提出意见建议。

三、教师退一步，走进心灵，推行精神管理

随着网络时代的来临，班级管理需要采用适合时代特点、学生身心特征、家长教育理念的现代化管理方式——网络化管理，推出QQ、博客、信件三网合一的管理。

1.书信往来，悄悄话走进心灵

作为最古老通的讯方式，书信承载的情感意识是令人回味无穷的。亲其师，信其道，乐其教。教师可以利用书信，亲近学生，实现情感交流。

书信的内容因情而定，不拘内容，随时而写，如生日祝福、作业批改、心理辅导……学生生日了，送上成长寄语，共同感悟生活的幸福。学生伤心了，送上可亲的问候，寄出默默的支持，问问伤心的原因，提提怎么解决，感受倾述的魅力。批改作业了，送上真诚的点评，说说创新之处，聊聊怎样可以做得更好。当然书信的对象不仅仅是学生，还可以是家长；不仅仅是针对学生、家长个体的，还可以是针对学生、家长群体的。

2.创建虚拟班级，即时沟通无极限

虚拟班级的建立依赖于班级QQ群，将每一个学生QQ组群，在网络世界建设成虚拟班级，是班级管理的补充途径，体现了即时、便捷、双向管理的便利。教师可以实现个别化辅导、情感交流、班级管理现象讨论、解决等管理操作。如针对班级学生学习目的不明确的问题，可以在QQ群组织开展“我为（ ）学习”大讨论。通过引导，激发学生的思想碰撞与交流，促使学生个体接触到不同的文化观点、思想立场，使其不断澄清、完善自我，形成内涵更为丰富的自我，从而把正确的学习观、世界观、人生观、价值观作用于每个学生的意识和行为，促进学校德育的有利开展。在QQ群管理建设中，教师要注意网络管理只是手段，关键是教师随风潜入夜的情感管理。

3.主副博客，精神互联零障碍

从QQ到博客，因为学生喜欢，教师要顺势而为，参与其中，并努力化其为有力的班级管理利器。在大部分学生建立自己的博客之后，笔者建立了班级主博客，学生的博客链接其中，一主多副，实现零距离网络化管理，使之成为班级工作的备忘录，学生成长的电子档案；家长从多方位了解班级、参与班级管理平台，笔者主要从两方面入手。

首先，丰富博客内容，传递教育力量。第一类内容是家校沟通栏，包括“家长留言台”“班主任一面之词”“观点碰撞”“感动瞬间”等。通过班级博客，集体中每个人的意见能得以表达，得到尊重，激发了全体学生、家长和任课老师参与班级管理的热情，极大地增加了班级的凝聚力。第二类是日常管理栏，“班级通知”“每周重点”“亲子活动”“假日小队活动”等等，各种信息第一时间呈现，便于学生、家长了解学校、班级情况，让教师、家长、学生能够随时随地地参与，突破传统管理的时空限制，加强了班级管理的透明度、实效性。第三类是展示班级、学生荣誉栏，如“每周之星”“班级荣誉”“雏鹰之星”等，给学生个人、集体提供展示、宣传、奖励自我的平台，同时让集体中的好人好事得到最大限度的播报，使集体荣誉能够最大化地影响、激励每一个人。

其次，各施其职，实施分块管理。班级博客管理采取分块管理策略，由学生、家长、教师分责而治。学生负责自我博客更新，班级主博客中的“班级通知”、“每周重点”等，家长负责“亲子活动”“假日小队”等。在博客的不断完善中，每个栏目都落实到家长、班级任课教师、学生中，真正实现参与班级管理全员化。

家庭是孩子的主要生活环境，父母是孩子的第一任老师，亲情在塑造人的思想中有着不可抗拒的力量。整合学生、教师、学校、家长、社区及社会等各方力量，能有效地促进学生全面和谐成长，让校园真正成为师生智慧、和谐、幸福成长的生命家园。

参考文献：

[1]黄黎明.一体化德育新视野[M].北京：研究出版社，2006.

[2]焦向英，冯克诚，申豪华.班主任管理手册[M].北京：开明出版社，1996.

[3]张国宏.中小学班主任工作策略[M].南京：江苏教育出版社，2006.

[5]朱永新.我的教育理想[M].南京：南京师范大学出版社，2005.

刍议企业并购及其财务整合 篇7

企业并购是企业兼并和收购的统称。企业并购迅猛发展根本动因是追求利润最大化,但企业并购是多因素的综合平衡过程,直接动因以各种不同的具体形态表现出来,是一个复杂的体系。企业并购的财务动因主要有四种原因:充分利用自由现金流量;购买市场价值被低估的企业;改善企业财务状况和追求财务协同效应。

二、企业在并购后的财务整合中存在的问题

我国企业并购行为逐步增多,在并购实践的逐步发展过程中,国内企业在不断探索并购方式的过程中也在不断地寻求适合于本企业的并购后整合模式,并取得了不错的效果。但是在我国,企业并购所面对的是一个不完全的资本市场,并购行为与西方相比还存在相当大程度上的非理性,总体来说,我国企业并购后财务整合中存在以下问题。

1. 对企业并购后财务整合的重要性认识不够

企业把更多的精力放在并购实施、并购对象搜寻、并购手段的运用上,从而忽视了企业并购后整合。虽然从理论上分析,并购前的准备工作和并购方式的选用确实对并购成功与否起着很重要的作用,但问题的关键是切不可因为它们的重要性而忽视了对并购完成后整合工作的管理。从目前实践来看,很多并购企业的管理层团体往往对并购目标筛选、并购实施等都有一个详细的方案,唯独对并购后整合没有提出一个切实可行的实施方案,在并购完成之后,对并购后整合工作也不太重视,从而使得很多成功的并购方案却因为并购后整合不成功而使整个并购失败。由于财务整合是并购后管理整合的一个重要组成部分,因此,在实践中,对财务整合的重要性意识也是不够的。

德隆的并购后财务整合失败就是一个典型的案例,与其说德隆失败是由于产业整合失败导致的倒不如说是由于财务整合失败造成的。德隆问题的根本原因在于德隆金融控股公司的发展模式和多元化经营策略的失误。资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题浮出的催化剂而己。德隆的发展模式是以产业和金融为两翼,互相配合,共同前进来达到“做大做强”的目标。但是产业整合的速度总体上无法跟上金融发展的速度。因此,这就产生了结构性的差异。为了达到平衡,德隆的做法是:通过并购控股一家上市公司作为融资的窗口。但是这种融资渠道远远不能达到德隆的战略目标。随着德隆规模的扩大,其必须依赖大量银行贷款才能维持资金链条,支持其发展战略。这样过度地利用财务杠杆也就加大了财务风险。但是德隆为了希望把风险都控制在内部,开始介入许多非银行金融机构以及一些商业银行。但是在银行贷款越来越多的情况下,一旦产业整合不力,银行紧缩贷款,德隆的资金链就会立刻出现断链现象。德隆财务整合失败的另一表现在于投资方面。德隆对于长、中、短期的投资组合节奏把握欠佳,因此对于资金回收时间的掌握就显得不到位。举例而言,一方面,德隆大量投资于回收期较长的项目,没有配合的短期项目,以理顺资金的回流,这是第一个风险。另一方面,对于投资回收期较长的项目并没有拉开投资的时间,不能保证资金顺利地回收,这是第二个风险。因此,德隆一旦碰到全国性的宏观调控,立刻发生资金链断裂危机。这是德隆发展模式的问题,但这并不是不能避免的。对于第一个风险完全可以通过长短期业务的安排而避免,对于长期项目而言,如果没有短期项目的配合,那么最好的办法就是拉开投资的年限。由此可见,财务整合对一个并购企业来说是非常重要的。没有正确的财务决策很难达到企业的预期目标。因此应该对企业并购后财务整合的重要性有一个正确的认识。

2. 缺乏战略性的思维和计划

制定一个在战略上全面而完整的并购后财务整合计划,并将计划付诸实施是并购成功的关键之一。并购后财务整合的决策者不仅要考虑并购企业所处行业的生命周期与成长空间、企业自身实力与发展目标,还要考虑企业之间的差异、双方实力的对比以及并购后财务整合的成本、财务整合时间的可能长度,有可能对财务进行深层次的整合。若是没有全面的考虑,并购后财务整合很容易偏离企业的预期目标而招致失败。而我国企业并购后财务整合恰恰是随意性比较大,整合停留在表层,没有深层次的战略性思考,仅仅追求表面的、简单的财务整合。所以使得并购后的财务整合难以进行或实施不当。

3. 并购后财务整合往往缺少对绩效评价体系的整合

为什么要强调绩效评价体系的整合呢?绩效评价体系对我国企业来说应该是非常重要的。一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行,必须建立一种绩效导向的文化氛围,必须把有关“人”的各项决定岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇看成—个组织的真正“控制手段”。

三、对企业并购后财务整合的建议

1. 加强对企业并购后财务整合的重要性的认识

由于企业并购后财务整合是企业并购后整合的一个重要组成部分,所以首先要加强对并购后整合的重要性认识。并购后的整合工作包括以下几个方面;(1)应在原有两个企业不同发展战略的基础上,形成并服从于一个战略指导思想;(2)按照这个统一的战略指导思想将各项业务和资源在全体公司范围内合理配置;(3)搞好组织整合,母子公司之间通过精简和调整,建立高效化的组织机构和统一的制度;(4)搞好文化整合,使被并购企业与并购企业的经营理念、思维方式、生活习惯等融为一体,培育和不断提高并购后企业的核心力。只有真正搞好并购后的整合,才能称之为成功的并购,才能真正实现并购增值。

2. 企业并购后财务整和要全面尤其是对绩效评价体系的整合

整合教育活动抓好班级管理 篇8

一、班级管理与文体活动整合

专家曾断言:“从现在到21世纪中叶, 没有任何一种灾难像心理冲突一样带给人们持久而深刻的痛苦。”关注学生的心理健康状况是时代的呼声, 是孩子健康成长的需要。孩子进入高年级, 思想日臻成熟, 部分孩子在生理上也发生早熟或进入青春期。由于身体迅速发育, 生理上的变化伴随着心理上的变化, 致使部分孩子在情绪上显得焦躁不安, 逆反与失控现象有时较为明显, 教育后反复的现象也较为严重。为了帮助孩子顺利度过“心理动荡期”, 班主任可以把班级管理与丰富的文娱活动整合起来, 把开展多元文体活动作为对整个班级良好表现的一种奖励形式, 这种形式深受学生喜爱。班级活动的多元化, 不仅可以陶冶学生情操, 丰富学生生活, 增强全体学生爱集体, 爱他人的情感, 还能融化部分学生的焦躁情绪, 促进学生健全人格的发展。

二、班级管理与自助活动整合

教育家杜威认为, 对集体责任感的形成不是一个自发的过程, 而是通过外部的引导教育培养和个人内在的自我体验相结合而形成的。毛主席也强调过, 内因是根据, 外因是条件, 内因是通过外因而起作用的。针对班里有些孩子缺乏自控力缺乏责任感和集体荣誉感这一现象, 教师应一方面要求值日班长在每节课预备铃响后, 立即组织全班同学背诵“班级五字歌”或“班级公约”, 促使学生在最短的时间内收心、静心, 进入学习状态, 同时牢记和践行班级规范, 形成美德;另一方面可以设计系列主题活动。例如:主题活动“互助、自助我能行”——全班同学就课堂自控问题自我反省自助, 也可任选某位经常违纪的同学为帮助对象;“写建议条”——在条子上先写上自己或想帮助的这位同学的一个优点, 再找出存在的突出问题, 提出改进的建议;本人或收到“建议条”的同学, 经认真反思, 针对存在的问题写出书面承诺交给老师, 老师审阅后先暂时保密, 以观后效;“挑战自己我能行”——全班同学继续开展自助、互助活动, 向仍有违纪行为的自己或同学“写警示条”, 提出书面的友情警示, 由班干部给予班级通报, 当事人公开进行纠错;“管好自己我能行”——这里强调的不是“管住”而是“管好”, 虽然只是一字之差, 但性质完全不同。在这个阶段大家重点为表现好、进步大的同学唱赞歌, 教师还给这些同学颁发奖品, 以正面激励、鼓舞他们巩固良好的行为习惯。

三、班级管理与口语交际活动整合

一位哲人说:“要想铲除旷野里的杂草, 方法只有一个, 那就是在上面种上庄稼。”同理, 要想让班级正气弘扬, 学生文明守纪, 唯一的办法就是用正气、真善美占据学生的心灵。在以人为本理念指导下, 便产生了“有感班级见闻”这种自我教育形式。为了增强班级凝聚力, 培养和形成良好的班风、班纪, 班主任用周一“阅读”和周五“思品”课前的5分钟口语交际时间, 在班上进行“有感班级见闻”的课前演讲, 由学生自由发布当日或当周看到的本班的好人好事或不良的违纪行为, 并据此发表自己的看法。全班同学积极参与, 大力倡导、表彰“五讲”“四美”的德行。还可以指定班队干部如实记录, 在月评比时, 结果进入总评“谁更好”星星榜。通过自我教育, 学生增强了明辨美丑是非的能力, 班级的正气得到弘扬, 不良风气与行为受到排斥、扭转。

四、班级管理与学科教学活动整合

整合财务管理 篇9

一、整合医院财务资产信息系统的重要性

在财务资产管理中运用现代化的信息技术, 实现会计电算化, 是现代财务和资产管理的主要发展模式。医院的财务资产信息化系统, 可以实现对医院全部资产和经营活动的有效把握, 现代化的信息技术可以为医院提供医疗卫生需求、住院人数和药物的使用等多个方面的数据分析, 提高医院对经营活动和疾病的把握。此外, 目前我国在城镇居民和农村居民中推行了各种形式的医保措施, 新的医保措施对医院的结算和医院管理提出了要求, 如在费用的报销等环节, 整合医院财务资产信息系统, 是医院适应医保改革形式的要求。

二、整合医院财务资产管理信息系统的原则

建立整合的医院财务资产管理系统, 就是要实现对医院会计核算、成本核算、全面预算、工资管理、科研经费管理和资产管理等多个内容的财务资产管理信息系统的整合, 实现各个信息系统之间的资源共享, 各系统独立发挥应有的作用, 相互支持又互相牵制, 医院可以根据整合系统提供的数据对医院的财务资产情况进行全面的掌握, 最终实现医院财务管理水平的有效提升。建立整合的医院财务资产管理信息系统, 设计的范围大、部门多, 各个部门之间的数据复杂, 要实现的有效的整合, 不但要解决行政上的问题, 还要解决技术上的相关问题。在进行信息系统整合的过程中, 要遵循“全面规划、分步实施”的原则, 以医院的会计系统为平台, 逐渐的整合其他的财务资产信息系统。

三、整合医院财务资产信息系统的具体操作

1、会计信息系统。

整合医院的财务资产管理系统, 要以会计信息系统为为核心, 会计核算信息系统一般包括:总账处理、出纳和资金管理、凭证及帐表管理、银行对账、往来款项和票据管理等。

2、资产管理信息系统。

资产管理信息系统主要包括:固定资产管理、合同管理、采购管理和库存管理等。资产管理模块通过与会计核算信息系统、全面预算系统和HIS系统之间的进行连接, 实现医院资产从采购、入库、到出库、使用和结算等各个环节的有效统一, 实现对医院资产和物资的全面的管理。

3、工资管理和科研经费管理信息系统。工资管理信息

系统的主要任务是完成对医院工作人员月结工资的统计的核算工作, 通过与会计信息系统和人事部门的信息系统进行连接, 实现工资按照人事部门的人员数据, 通过会计核算信息系统实现工资转账, 通过“工资查询申报”系统实现随时的查询和申报的工作。科研经费信息管理, 通过与会计核算信息系统的整合, 实现对科研经费的预算管理, 费用核算、预算的执行监督等, 提供可供负责人随时进行科研经费使用明细查询的平台。

4、全面预算和成本核算信息系统。

全面预算信息系统, 通过与会计核算信息系统的整合, 实现对各部门预算制定和执行的监督。各部门也可通过全面预算管理系统直接与会计财务部门实现网上申报、预算调整等, 保证部门预算数据与会计数据的一致。成本核算模块主要是为了控制医院的经营成本, 对医院的的经营活动作出分析和调整。成本核算信息系统通过与会计核算模块、工资管理信息系统、HIS和网上查询申报系统的整合, 实现成本控制与绩效考核挂钩和支持查询的功能。

5、行政和网络管理方面的问题。

整合医院的财务资产管理系统, 涉及到医院的各个部门, 需要对相关人员的职责进行相应的行政调整, 为保证整合后的财务资产管理信息系统可以有效的发挥作用, 还要建立不同部门和不同人员对系统的操作权限管理制度, 实现系统作为管理工具的作用。在网络技术方面, 各个信息系统之间实现有效的连接, 需要相关的技术支持。会计核算信息系统是整合系统的核心, 需采用较为稳定的C/S架构, 查询申报平台是整合系统直接面向医院每一个使用者的, 采用维护方便、操作简单的B/S架构。

四、总结

在新的发展形势下, 对医院的财务资产管理信息系统进行整合, 可以有效的实现医院财务资产信息之间的共享, 为财务人员的工作开展提供便利和提高工作的效率。整合医院的财务资产管理信息系统, 需要遵循全面规划、分步实施的原则, 最终实现提高医院财务管理水平的效果。

摘要：提高医院财务管理水平, 是新形势下医院发展需要面临的问题。信息技术运用与体院财务管理, 建立整合财务资产管理系统, 是医院提高财务管理水平, 适应医疗改革和市场化发展的需要。本文结合实际的工作经验, 对建立医院整合财务资产信息系统存在的问题进行了分析, 提出了一些改进的意见。

关键词：财务资产信息系统,医院,财务管理

参考文献

[1]傅涓.刍议医院财务管理的信息化建设[J].经营管理者.2011 (12) [1]傅涓.刍议医院财务管理的信息化建设[J].经营管理者.2011 (12)

[2]杨海东, 夏敏.发挥网络信息化优势提高医院财务管理水平[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2010 (02) [2]杨海东, 夏敏.发挥网络信息化优势提高医院财务管理水平[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) .2010 (02)

整合财务管理 篇10

一、企业兼并重组概述

(一) 企业兼并重组的含义

企业兼并重组, 顾名思义就是实现多个企业的合并与重组, 通常是指一家企业以现金、证券等其他形式来购买其他企业的产权, 获得这些企业资产的控制权, 实现资产所有权的换位以及资产的重组。

(二) 企业兼并重组的实质

企业兼并重组的实质在于, 通过对相关企业资产的优化配置, 使原来低效益的企业获得较高的盈利能力, 并且通过重组后整合的管理机构, 尤其是整合的财务管理机构来有效解决企业负载率高以及经营效益差的问题, 进而提高企业的经济效益。

二、兼并重组对企业实现财务整合管理的意义

财务整合管理的实现与否决定企业兼并重组的成败, 实现兼并重组企业的财务整合管理对促进兼并重组企业的发展具有非常重要的意义, 具体体现在如下几个方面。

(一) 实现财务整合管理是实现企业兼并重组的基石

财务管理作为企业管理体系的核心, 任何一个企业, 如果缺少一套健全高效的财务管理机制, 就会产生企业成本费用高、投资效率低下以及资产结构不合理等一系列的问题, 更有甚的是, 企业财务管理体系的不健全, 将导致企业的最终破产和倒闭。

(二) 实现财务整合管理是发挥财务协同效应职能的保证

财务协同效应主要是指出于证券交易、税法、以及会计处理惯例等制度, 按兼并重组企业的有关规定给企业财务带来的一种纯利润的效益, 而发挥这种财务协同效应职能的前提就是兼并重组企业成功实施了财务整合管理。

(三) 实现财务整合管理是实施兼并重组企业有效控制的根本途径

参与兼并重组的相关企业只有掌握充分的信息才能对最后重组的企业的生产经营实施有效的控制。财务管理是相关企业获取最后重组企业信息的重要途径, 因此, 通过实现财务整合可以有效实现对兼并重组企业的有效控制。

(四) 实现财务整合管理是优化兼并重组企业资产结构的重要手段

兼并重组的企业通过有效的财务整合, 增加了资本, 壮大了实力, 提高了效益, 同时也减轻了企业的各种负担和压力, 卸掉了债务包袱, 转移了经营风险, 使企业的资源最终得到了有效配置和优化重组, 进而实现了兼并重组企业资产结构的优化。

三、实现兼并重组企业财务整合管理的策略

兼并重组企业财务管理的整合包括参与兼并重组相关企业的财务管理体制的整合、财务制度体系的整合、会计核算体系的整合、财务流程的整合以及内部资金控制的整合等, 以下分别对如何有效实现上述内容的整合做详细说明。

(一) 实现财务管理体制的整合

兼并重组企业实现财务管理体制的整合需要做到如下几点:首先, 组织财务部门的相关人员对重组后的企业实施财务控制, 这是参与重组的各个企业获得对重组后企业财务控制权的前提, 只有获得财务的控制权, 才能使兼并重组后企业的所有资源得到充分的利用和合理的配置;其次, 在财务组织机构整合的过程中, 要确保财务机构的设置与各部门承担的责任相适应;最后, 在实现财务管理体制整合的过程中, 参与兼并重组的各企业可以采用企业集团的财务总监制, 向重组后的企业委派财务管理人员, 以实现参与重组的各个企业对重组后企业的财务控制。

(二) 实现财务制度体系的整合

兼并重组企业财务制度的整合是实现重组企业健康有序发展的关键, 财务制度融合结果的好坏决定兼并重组企业财务整合的成败, 因此实现财务制度的整合具有重要的意义。一些成功的实践表明, 兼并重组的企业通过实习统一的财务制度, 统一企业各个部门的财务行为, 建立统一完善的财务会计管理控制点可有效促进兼并重组企业财务制度的整合。

(三) 实现会计核算体系的整合

会计核算体系的整合是实现财务整合管理的重要保证, 兼并重组企业实现会计核算体系的整合需要做到如下两点:一是要依据统一的规章制度, 实现对包括会计账簿、会计凭证和会计科目等在内的会计基础要素的整合;二是要建立一套符合企业实际经营现状以及满足兼并重组企业核算要求的会计核算体系, 统一会计信息的内容以及获取会计信息的方法和途径, 推进兼并重组企业会计核算体系的整合。

(四) 实现财务流程的整合

兼并重组企业财务流程的整合是企业兼并重组后财务职能的界定, 根据重组企业的实际情况重新制定财务流程, 把参与重组的各个企业的财务预算、成本管理、税收管理、融资管理以及内部控制等财务管理流程进行重新组合, 简化原有企业的财务流程, 实现企业财务信息的便捷沟通, 提高重组企业的财务管理工作的效率。

(五) 实现内部资金控制的整合

兼并重组企业财务整合的主要任务就是要实现重组企业内部资金控制的整合, 即将不同企业的资金周转渠道以及资金的周转速度加以整合, 进而实现对重组企业内部资金的控制, 建立一体化的资金运作机制, 拓宽重组企业的融资渠道, 为重组企业的组织调整和经营调整提供充足的资金支持。实践表明, 重组后的企业在资金使用上通过实行统一的预算管理制度, 严格各种资金使用的审批手续, 建立全面的资金使用反馈与汇报制度等手段可以很好的实现兼并重组企业的财务整合。

四、结论

我国企业并购的文化整合管理 篇11

企业文化的成因

一个企业所形成的文化可以决定这个公司的价值观，而这些价值观在日常的工作中则成为了公司员工活动和行为的规范。企业文化与企业同步产生和壮大，不同的企业文化能造就不同企业的发展历程，不同的命运。然而，企业的文化并不是一成不变的，它是特定历史条件下的产物，有其产生的特殊原因：

第一，地域特点。中国是一个文明古国，五千年来的历史渊源流长，五十六个民族、广域的国土、各色的地理、沿袭的文化都形成各方特色的文明。各个地方有各地方的风土人情，有各地方的资源优势。环境及现实条件的影响形成了各方不同的主打产业——以经济为中心的上海，以旅游为主导的海南，以农业为重点的河南等等，孕育了思想观念有所差异的各方儿女，也因此形成了各方差异的企业文化。根据行为理论研究，一个人能够通过对工作及其机会成本——闲暇的效用比较分析，做出可以满足自己最大需求的理性选择，即帕累拖最优的组合，合理分配劳动与闲暇的时间。一个以休闲为主的城市，生活环境的宽松和安逸，使得对于企业的工人来说，加班加点的工作得到的小额收益难以弥补从闲暇中得到的快乐。因此，他们会在潜意识中有一个相对较低的劳动上限，如果超过这一标准，即使以额外补偿的方式来诱惑也是无用的。而在一个节奏较快的城市，由于大环境下营造了一个紧张的氛围，每个人都担心自己会落后，会被淘汰，为了能在激烈的竞争中生存，加班加点对于他们来说再正常不过了，之所以做出这样的选择，就在于对他们而言，额外工作的效用远高于闲暇。一个市场经济较为发达的地区，市场经济的思想深入人心，每个人都能充分尊重市场中的游戏规则，以理性胜过感性，以理性人的身份参与激烈的竞争。而一个经济相对较为封闭的地区，由于受我国传统思想的影响，偏重于家庭、亲情和道义，仁义当先的思想超过金钱，甚至于对市场经济中“追求利益最大化的基本规则”的嗤之以鼻。可见，由于地域的差异，不同的工作习惯，不同对于工作的认识，不同的文化传统，不同的对于物质利益的看法和认识形成了相对有差异的价值观，带到工作中就形成了特定的企业文化。

第二，历史的因素。企业文化——特别是那些老牌的国有企业的企业文化——是企业在长期的经营实践中形成的，是经过数年来旧文化的不断积累、沉淀的结果。因此，即使同一地区，不同的企业也会形成有差异的文化。存在决定意识，不同的管理层因为所处的特定的环境与背景有着不同的管理理念，在旧的文化基础上，融入个人的思想风格，应用于企业的实践过程中便形成了当前本企业特有的文化。这是一个长期积累的历程，历史的惯性和延续性起着很大的作用。在建国后的前三十年里，我国面临着国外封锁、国内经济困难的处境，企业不仅在经济上，也在政治上承担着为国分忧的职责，因此，企业与国家形成了密切的联系，企业文化也就强调以国家利益为重，一切按计划办事，服从指挥。接着，市场逐步完善，出现了供不应求的卖方市场，企业的主要精力集中于生产效率的提高，企业文化也是为这一目标而服务的。后来随着市场经济的逐步深化，买方市场出现，企业文化不仅要能够促进生产环节的效率的提高，更要注意销售环节，实现资金的快速回笼。传统文化中大家的注意力放在分配上，而在生产上的努力较小；现代企业文化则经历了从重生产到重销售与生产的转变。这是特定的历史条件，特定的环境造成的，也是我国经济建设由雏形逐步走向成熟的必然之路。思变者跟上企业发展的需要，努力探索并形成了适合本企业发展的文化，而保守者陈旧落后的文化终将会成为企业发展的最大阻力。经过几次经济环境的变革，改革过程的变迁，企业内部的调整，至此，便形成了形形色色企业文化的差异。

第三，不同时代的企业有不同的文化。按照未来经济学家托夫勒的《第三次浪潮》，可以划分为三个时代，即农业时代、工业时代和信息时代。农业时代与工业时代争夺有限自然资源，因此竞争经常是排他的，以邻为壑的，而信息时代则是一个知识共享的时代，只有在竞争的同时加以合作才会有长远的发展。时代的变迁产生了新的生财体系，随之也就要求管理体系和思想体系的变迁。企业文化主要目的是配合企业管理及发展需要，随着管理对象由农业时代的物本主义向人本主义，由工业时代实体经济到建立虚拟组织、知识联网来创造财富的过度与演变，企业文化也相应做出了改变，更加强调“以人为本”的思想，更加注重利用团队的知识、经验、技巧、能力、才干和抱负，发挥人们的主动性和首创性，在协同与合作中共同实现企业的发展。

在迈出认知的第一步后，下面我们就来分析ｈｏｗ。

企业并购实现文化整合的途径

一、并购双方各自保持相对独立的企业文化。采取这种策略是出于两种情况的考虑，第一原有企业受历史影响很深，并购双方的企业文化有着较大差异，但又不宜改变。为了不使并购方与被并购方企业发生强烈的文化冲突，造成双方的对立与紧张影响生产，而又不能在很短的时间内找到一种能很好融合双方的方式，从而从大局出发，并购企业允许被并购企业文化保持一定的独立性，只在重大的问题上给予干预。这通常是企业仓促并购没有考虑到可能会发生的文化冲突，在问题发生后又不能快速解决而采取的“亡羊补牢”的权益之计。第二，虽然并购方与被并购方企业文化由于地域差异等原因各不相同，但对于各自企业都有积极的影响，可以保持相对的独立性，盲从地追求一致反而会增加并购的成本，并带来一些负面影响。企业文化冲突的整合并不是一定要企业文化一定达到同一或一致，只要是有益于并购后企业双方发展的，就是合适的。“不管白猫黑猫，只要能抓老鼠就是好猫”。我们并不反对企业并购后依然保持其个性文化，即这个企业在文化上与其它企业不同的、只为这个企业所有、只适用这个企业的特性。国内外的优秀企业，都是具有鲜明的文化个性的企业。如果这个企业文化配合了本企业发展战略的需要，可以为促进企业发展服务，为何非要强求文化的一致性呢？允许两个企业的文化都保留下来，彼此尊重对方的文化，通过平等的交流，互相学习，取长补短，在自身的经营管理过程中不断调整，可谓是最佳的上策。

二、双方企业相互渗透，达到融合。这种思路基于双方文化差异不大，原有企业文化影响不深，较易在已有的企业文化的基础上作出调整和变动。方式有两种：第一并购方企业可以凭借优势地位，通过强制力，在较短的时间内，消灭被并购企业的文化，同时能过本企业文化的强制性灌输实现文化的同一。但是，企业之所以需要文化，就在于希望借此激发人的能动性，这种强制的方式只会受到人本能强烈地抵抗，引起逆反心理，以至于事倍功半。因此这种方式一般是不可取的。并购与被并购只是为了双赢，从利益角度形成出发，形成的一种使企业更有利于发展的方式，两者并不存在统治与被统治的等级关系，指挥与必须服从的强迫关系。随着在资产重组中并购行为的逐渐规范化，市场在并购中逐渐扮演重要角色，并购企业与被并购企业数量的逐渐增加，并购方占主角的“买方市场”——这一新生事物出现时的一种扭曲现象，将会被逐渐被扭转。与此相对，就是第二种，也是目前比较认可的，即在双方企业文化各有优劣情况下，双方均放弃一些利益，以获得对方的合作，双方充分尊重和理解，通过文化的相互吸收，达到共同的一致，最终实现文化渗透和融合。

总之，无论哪种方法，认识和尊重对方的企业文化是第一位的。解决文化冲突应站在双方的立场，通过转换角色思考问题的方式，采取积极的态度，明晰对方的文化，认识对方文化的成因，给予对方文化的合理方面充分的认可，不要轻易盲目排斥和否定。如果在文化的整合中进行公开的讨论，安排人员互访等等，将会促进认知的速度。文化的整合是一种自然而然的趋势，一定的条件或氛围促成了文化的整合，信息、包容以及平等相待的原则是文化整合的催化剂，会促进文化的快速整合。

实践证明：认同和整合企业文化是企业并购成功首先的最重要的前提，如果忽视这一点，将严重影响企业并购的效果，使并购的成本不断加大。随着社会的不断发展，企业文化赖以依存的环境发生变化，企业文化也应与时俱进，应在原有企业文化的诊断、整理中提炼与创新新的文化。

整合财务管理 篇12

(1) 供应链的内涵。供应链是核心企业围绕信息流、物流以及资金流进行控制的过程。供应链是一个功能性的网链结构, 这个结构主要包括:一是物流供应链;二是资金流供应链;三是信息流。三者共同构成了价值链的具体内容, 使供应链不但具有整合资源, 优化资金配置, 提高效率的功能, 更使供应链据偶增值功能, 成为具有增值性质的网络功能性链条。供应链以价值的形式将供应商、制造商以及分销商、零售商的具体行为联系到了一起, 从而使供应链以实现为顾客创造价值为目标, 通过有效管理, 从战略和战术两个层面对企业的管理与作业流程进行优化, 整合各项资源, 提高使用效率, 实现企业价值最大化的目标。财务管理是企业管理的重要内容, 将供应链理论与相关概念引入到现实的财务管理当中, 可以从更深次角度去认识企业财务管理的内涵, 这具有十分重要的意义。

(2) 供应链下企业财务管理整合。一般意义上企业的财务活动包含了经营活动、投资活动与筹资活动。每种活动都伴随有物流、信息流与资金流的发生, 因此从系统的角度来看, 企业财务管理的整合就是首先要把资金流、信息流与物流组合在企业, 构建系统化的财务管理体系。从企业微观层面来看, 供应链的运行是由各个节点构成的, 无论是原材料的采购, 还是商品的销售, 从内容来看物流的运行也包含了资金流的运动, 因此节点成为供应链中财务管理的关键所在。从内部联系来看, 无论是企业的经营活动, 还是投资活动, 都可能包含了物流、信息流与资金流, 因此供应链的节点管理从某种意义来说就是财务管理。从宏观层面来看, 供应链是将物流、商业流以及信息流与资金流统一整合的过程, 这个过程是一个价值增值管理与信息反馈的过程。供应链下的财务管理是对企业物流、商流、信息流与资金流的整合, 这四者共同共同构成了财务管理的宏观体系。

二、供应链视角下核心企业财务管理整合体系

(1) 供应链下企业财务融资活动体系构建。一般传统融资方式的资金提供者比较注重企业自身的规模、还款能力、信用状况等。而供应链下企业财务融资活动强调对企业供应链管理程度和信用实力的考核与观察。供应链下财务融资互动是核心企业与上下游企业之间提供灵活融资服务的一种模式, 这种模式可以解决上下游企业融资难与担保难的问题, 而且比较容易打破传统融资方式的种种壁垒。具体操作程序是:银行在买卖双方签订购销合同、安排原材料采购、备货生产、货物出运、买方确认收到货物及货物处置等各个环节中, 针对买卖双方不同时点的资金需求或文件处理需求, 提供贸易融资或资金结算等服务。而在以买方为核心企业的供应链解决方案中, 银行一般基于核心企业 (买家) 的信用风险, 根据核心企业与上下游企业在交易过程中产生的对现金流的需求, 为核心企业及上下游多个企业提供贸易融资服务, 帮助核心企业实现供应链的有效管理。供应链下的财务融资模式将企业尤其是中小企业融资的链条扩展到了上下游各个企业, 在依托核心的基础上, 将供应链上下游企业看作一个整体, 关键是要做好核心企业与上下游企业之间的财务数据的共享, 降低由于信息不对称带来的各种风险, 提高风险控制的效率和质量。对于核心企业来说, 供应链下的融资方式可以借助更多的资金实现经营的目标, 有利于提高资金管理效率, 增强自身竞争力。

(2) 核心企业内部经营活动的财务管理整合。首先财务可以参与企业的采购预算、结算等活动。财务人员应该对企业的采购活动所涉及的具体程序、结算的方式游充分的了解。同时财务不但应该负责采购预算计划的制定, 而且对企业所出的市场环境以及面临的各种挑战具有清醒的认识。财务应该积极参与企业采购合同的制定与签订, 为企业的价值增值做出应有的贡献。其次在结算与付款条件上, 财务也应该发挥一定作用, 通常来说采购付款条件都是采购人员与供应商之间讨论然后决定的事情, 但是从本质来看, 采购付款条件对于企业资金的使用、安排与配置都有非常重要的影响, 因此为了减少资金浪费, 节省资金成本, 财务就必须在付款条件上根据现实的需要, 做出科学合理的的决策, 以免由于采购付款条件的不合理导致企业采购价格上身, 影响到企业价值的增加。最后财务应该加强采购风险控制, 在采购风险控制上财务人员负有不可推卸的责任, 尤其是随着采购活动以及库存管理的信息化, 在ERP环境下, 企业采购面临着各种风险, 采购程序不合理, 采购人员自身职业道德出现问题, 库存管理的不合理, 都可能使企业的采购活动出现问题, 进而发生损失, 产生风险, 因此财务工作当中必须针对采购业务的相关程序、审批与付款授权、报账与付款做出明确的规定。

(3) 核心企业存货财务管理的供应链信息整合。在存货财务管理过程中, 加强供应链信息的整合, 可以使企业的收付流程流线化, 最大程度地降低存货水平, 通过扩大组织的边界, 可以使供应商及时的掌握各种存货信息, 做到及时补充, 这样就可以不必保持较高水平的存货。另外在存货财务管理上进行信息整合, 可以使供应商、核心企业以及批发零售商之间的信息不对称降低到最低, 从而可以减少交易时间和信息获取成本, 提高交易的透明度和各方的信任, 降低资金成本和交易成本, 提高核心企业的动态适应性与核心竞争力。

运用供应链管理的思想, 可以对存货财务管理进行流程上的优化与整合, 存货管理包含了诸如采购、出货以及到货, 库存管理等活动, 利用供应链理论可以运用运用“高效反应模型”, 对上游供应商进行纵向整合, 实现信息在产品采购的各环节不间断流动。在这种模式下, 供应商根据存货的实际使用情况制定发货计划, 可以有效避免传统模式下的高存货问题。此外根据供应链理论, 存货管理还可以采取连续补货的方式, 通过建立与供应商的良好合作关系, 核心企业可以与供应商共享有关库存的数据信息, 存货供应商可以利用获得信息, 适当的安排发货计划。这两种存货管理计划, 都极大地缩短了订货周期, 降低了存货管理成本, 提高了核心企业的反应能力。

(4) 供应链下核心企业顾客增值财务管理整合。首先是在销售环节积极的为顾客增值, 销售是企业实现利润的主要途径, 没有销售企业就没有了存在的基础, 因此通过销售为顾客实现价值, 也是企业获得生存之本的动力资源, 无论是内部客户, 还是外部客户, 一旦客户下单, 就应该积极主动的完成任务, 减少顾客的后顾之忧。其次供应链下无论是核心企业, 还是上下游企业都应该为顾客增值进行服务, 在供应链一体化模式下所有参与企业都形成了“一荣俱荣, 一损俱损”的关系, 如果在供应链中有一个企业没有遵守规则, 那么这个供应链的所有参与企业可能都会跟着遭受损失, 因此供应链一体化是无缝连接, 所以企业都应该为顾客价值增值服务, 只有这样才能实现更为长远的利益。最后现代信息技术为供应链一体化的整合与顾客价值实现提供了现实的基础和条件, 现代信息技术能够使供应链中参与的企业实现通畅连连接, 而且可以提供更好的在线服务, 一些问题可以通过网络化处理的方式, 这样可以提高问题解决的效率和质量。

供应链下核心企业顾客增值的财务管理整合, 主要做到:要以顾客为起点制定应收账款管理的计划, 协调好企业利润实现、销售以及应收账款管理的关系, 针对应收账款管理, 应该直接通过终端面向客户, 提供个性化服务。要根据顾客的需要, 建立适合顾客特征的财务管理体系。让供应链成为顾客价值增值的生产线, 以往产品的设计、生产、检测、包装、运输都是销售之前的事, 销售只有等到产品生产完成之后才开始。而供应链管理改变了产品设计、生产、储存、配送、销售、服务的方式, 供应链一体化的销售是从产品的构思开始, 根据顾客数据库的信息构思, 与顾客沟通, 让顾客参与设计、评价, 围绕顾客进行生产和服务。

三、供应链视角下企业财务风险控制

(1) 有效识别供应链下的财务风险。在供应链体系下, 核心企业的财务风险不但可以存在于企业内部, 也存在于企业外部, 供应链体系下, 无论是供应商, 还是零售商, 或者是对供应链体系稳定运行可能产生的种种因素都有可能造成财务风险的发生。因此必须有效识别各种财务风险。财务风险识别的方法多有种, 例如可以采取专家调查法、暮景识别法、模型回归法等, 去识别存在的各种风险。

(2) 强化财务风险的一体化控制。正是由于供应链体系下, 每个参与主体都构成了供应链的组成部分, 因此财务风险的控制必须是一体化的控制, 不但要加强事前、事中与事后控制, 更应该通过全方位、全面的而又深入的制定财务风险控制计划, 来达到财务风险控制的目标。具体来说, 核心企业应该及时的掌握供应链内每个参与主体的整体的财务状况, 及时的发现参与主体存在的资金风险、对于涉及到资金问题的各个环节都要做好充分的准备和各项预案, 要不断完善涉及到企业内部经营的各项财务管理制度, 要建立良好的资金流控制体系, 建立信息化的共享平台和预算制度, 以从整体上实现财务风险控制的目标。