企业文化整合管理

企业文化整合管理（精选12篇）

企业文化整合管理 篇1

摘要：企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合, 整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业文化, 企业并购才有望真正获得成功。

关键词：企业文化,并购战略,文化整合,核心价值观

0 引言

企业并购是多元化的重要途径之一, 在以往的并购重组活动中, 人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组, 却忽视了企业文化的合并融合, 这在很大程度上影响了企业并购重组的顺利进行。事实上, 企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义, 企业只有在并购过程中加强文化整合与管理, 才有可能保证并购后企业产生协同效应。如何加强管理并购企业的文化整合呢?

1 成立整合领导小组

并购后, 企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事, 因为任何一家企业, 在其连续的生产经营活动中, 都会形成独具特色的企业文化, 这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的, 并不断地随着企业发展而发展着, 它贯穿在企业的日常生活经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中, 指导着他们的日常工作, 在这种熟悉的文化氛围中, 员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革, 不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生仍伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率, 缺乏有效地管理沟通, 其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此, 并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成, 也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程, 对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。

2 选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后, 一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时, 一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

例如, 当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时, 可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中, 首先应分析并购双方文化的不同特点, 努力寻求彼此文化上的相同点, 吸收彼此文化优势, 发掘它们的长处, 相互融合, 尽快建立一种较为强劲的企业新文化。

惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式.惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司, 在长期的发展过程中, 惠普积累及建立了深厚的文化底蕴———惠普之道:惠普拥有受人拥护的诚信之道, 依靠忠诚地对待客户, 使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信赖个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团体精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向, 以快速地抢占市场为第一目标, 它的操作是灵活的决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼于未来, 不太看重程序, 看准了就行动。在整合两个企业文化时, 惠普吸收了康柏文化的精华, 使二者互相补充、充分融合, 从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观, 发扬了康柏机动灵活, 决策迅速的优点, 具有更多的灵活性, 更大的向心力和凝聚力, 更强的创新力以及更快的行动力。

3 加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后, 并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想, 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定, 也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购, 使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化, 并购企业应安排一系列员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的大致情形, 如股权的变化、未来的经营方向等, 分析企业生产经营存在的优势与弱势, 说明所建立的新文化的必要性。同时, 并购企业的高层管理者还需要具备有韧性和启发式的领导艺术, 给员工一个相对宽松的环境, 使他们在心理上有个适应的过程, 以逐渐接受新文化, 促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4 制定稳定人力资源的政策

并购后, 被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题, 以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产, 企业文化整合也就无从谈起。因此, 留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡, 就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是, 明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理, 被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在, 自然愿意留任。二是, 并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件, 被兼并企业人才必然愿意留任。因此, 详细的人才留任措施, 常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。

企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合, 整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业文化, 企业并购才有望真正获得成功。

参考文献

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[2]吴晓波.跌荡一百年[M].中信出版社、浙江出版社, 2007.

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企业文化整合管理 篇2

摘要：文化整合是企业并购重组的关键。企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。结合笔者在实际工作中总结的两家国有物业管理企业并购重组的经验，本文对企业并购中文化冲突及其整合问题做了一些探讨。

随着企业集团化浪潮的兴起，企业并购呈现出范围广、数量大、巨额化、跨国化等一系列新特点，并成为企业在经济全球化竞争中获取优势的重要战略。尽管并购重组浪潮一浪高过一浪，但根据有关数据统计，全球范围内资产重组的成功率只有 43 ％左右，而那些失败的重组案件中，80 ％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败。

企业文化是企业内部员工在较长时间内形成的共享价值观、信念态度、制度和行为准则。作为一种文化，它存在于一定的社会中。不同民族、不同地区、不同行业、不同性质的企业都会拥有不同的企业文化。由于企业文化的差异及其自身特性，企业并购重组中必然伴随着两种或多种企业文化的交汇，甚至冲突。因此，文化整合便应运而生，成为企业并购重组的关键。

一、企业并购文化整合模式与选择理论

企业文化整合，是指企业在并购过程中，将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系。国外研究者根据企业文化的特性、兼并企业在兼并后得到的控制权范围、兼并方面临的风险大小等因素，将企业文化整合概括为三种模式：吸纳式、渗透融合式和分离式。

吸纳式：被兼并方完全放弃了原有的习惯、惯例价值观及基本假设，全盘接受兼并方的企业文化。这种整合模式理论上看来非常简单，但操作起来很困难，只适用于被兼并方企业文化很弱，且对兼并方企业文化有认同感的情况。

渗透融合式：兼并双方在文化上进行平等的沟通，取长补短，经过两种优秀文化的双向渗透和有机融合，形成包容双方优良文化特质的一种新文化。主要适用于兼并双方企业文化各有优缺点、强度相似，彼此都比较欣赏对方的企业文化的情况。

分离式：兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性，双方的文化变动都较小。选择分离式文化整合模式需要两个前提：被兼并企业拥有优质文化，企业员工不愿放弃原有文化，并且兼并后双方接触机会也不太多，文化不一致不会引起太大的矛盾冲突。在此模式下，兼并方面临的风险很大。总体上可操作性不如渗透融合式。

二、两家国有物业管理企业并购重组的简单介绍

2005 年 1 月，根据总公司的经营工作战略调整，为了扩大其下属物业管理公司的经营规模，打造多功能、全方位的品牌物业管理公司，其下属的两家物业管理公司 ―― 北京东方容和物业管理有限责任公司（以下简称容和公司）与北京东方成业物业管理有限责任公司（以下简称成业公司）―― 合并重组。原容和公司吸收合并原成业公司后，成立新的东方容和公司，原东方成业公司注销。合并后新公司的物业管理面积达到 140 多万平方米。其中原容和公司 4 个项目部，管理面积 125 万平方米；原成业公司 5 个物业项目，管理面积 15 万平方米。注册资本金 1000 万元，资产规模超过 1 亿元，员工 1000 多人。在合并之前，两家物业管理公司都是三级资质，合并后发挥规模优势，立刻申办了资质达到二级，经过一年多的整合之后，目前公司已成为建设部一级资质企业。具体数据见下表：

三、企业文化整合问题的启示

从上述两家企业合并过程中，文化整合方面折射出的一些问题，笔者参考国外有关企业文化整合的理论，得出以下启示：

（一）加强企业并购中文化冲突的基点研究

企业文化差异是企业文化冲突的根本原因。原成业公司是一家成立时间较短、有较好的盈利能力、按现代企业制度建立，但是资产规模偏小的公司；而容和公司则是有 10 多年历史、长期亏损、机制相对落后，但资产规模大的老牌国企。尽管两家企业在体制上都是国有，但是在经营思想与经营方式、劳动人事与管理制度以及价值观等方面都存在较大差异。因此，我们加强了文化冲突的基点研究，特别是加强员工的思想工作，保持员工队伍的稳定。在全面了解每个公司人力资源现状及使用的基础上，充分考虑员工的特长，组织实施管理人员和业务人员的合并与调整工作。根据新公司的职能，研究制定新公司的管理架构，制定统一的薪酬管理体系，研究制定人力资源管理的相关制度。

（二）确定公司战略，引导文化整合工作

两家公司合并后，成立了合并工作小组。工作小组首先对组织进行整合。对新公司的组织机构和制度进行必要的调整和重建，将两家公司的同类部门进行合并；其次完成了资产与财务整合，保证了新公司在资产和财务上的稳定性，以及资产和资金的使用与管理上协调一致；最后对业务进行整合。加强对原有业务工作的管理和控制，在保证现有业务正常进行的情况下，对原业主、客户的有关合同、业务协议逐步实行主体变更。研究开发新的业务领域，开拓新的业务渠道。

考虑到企业文化这一对并购绩效具有重要影响的因素，工作小组适时提出了公司的发展战略，制订了文化整合的计划。即加强企业管理，建立一套以 ISO 9001-2000 质量管理体系为基础的管理体系；树立物业管理品牌，加快企业资质升级，将现有的企业三级资质晋升为一级或二级；加大公司物业费、供暖费、房租、代收代缴等各项费用的收取力度，合理降低公司运营成本，在公司的经营上要实现“减亏、持平、盈利”的三步跨跃。

（三）把握好文化整合的关键点与节奏

企业文化整合是一个以企业价值观为核心，包括战略、结构、制度、作风和形象等因素在内的、多层面系统的融合再造过程。两家企业并购重组后出台了一系列经营管理制度和规范性文件，面对执行中遇到的阻力，我们鼓励中层管理者和员工积极参与各项制度的修订。只有将管理制度深入到每个员工的思想深处，使之内化为一种自觉自律的行为，才能真正建成统一的制度文化。

并购企业文化整合是一个过程，它起始于并购前双方企业的沟通、了解和初步信任。由于文化属于意识形态的东西，对其整合自然需要一个人的适应和接受过程；但它又是在企业范围内进行，企业在一定时期内需要业绩来维持生存和发展，因此整合过程不能过于拖沓而影响经营绩效。我们在并购时要注意把握文化整合节奏，避免出现整合节奏偏快的情况，尽量不借助行政手段在短期内强制推行新的企业文化，而是事先进行沟通和动员，消除两家企业之间的“误解”，积极促进各项工作。

参考文献：

1.苏勇、杨戟勇，《 资产重组与文化整合 》，《 经济管理 》，1998 年第 7 期

2.陈亭楠，《 现代企业文化 》，北京企业管理出版社，2003 3.薛涛，《 国外企业兼并文化整合模式与选择理论及其启示 》，《 商业研究 》，2003 年第 1 期

企业文化整合管理 篇3

关键词:文化整合;中外合资企业;文化差异

中图分类号:F299.27 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0161-03

一、中外合资企业文化整合中的问题

(一)企业文化的构成

企业文化的构成是有层次的｡企业发展的不同阶段,应该构筑相应层次的企业文化｡具体地说,企业文化大致分为三个层次,即物质行为层､制度层､精神层｡

1.物质行为层:合资企业大多比较注重企业文化物质层面上的建设,这是企业文化的表层部分,是形成制度层与精神层的条件和基础｡物质行为层往往能够折射出企业的经营思想､经营管理哲学､工作作风和审美意识｡

2.制度层:制定和完善企业规章制度及行为规范,这是企业文化建设的中间层次｡它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求｡制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行为准则｡

3.精神层:精神层是企业文化的最高层次,主要是指企业领导和职工共同信守的基本信念､价值标准､职业道德､精神风貌｡企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否形成了自己独特企业文化的标志和标准｡

企业文化的精神层集中反映了企业文化的实质和精华｡精神层次的建设比其他层次更重要,效果更加显著｡现在国内有些合资企业在企业精神层的建设上还有不少缺陷,如不注重企业精神层的建设､企业管理者和职工的基本信念存在较大差异;企业管理者和职工的价值观念不同,企业管理者比较注重企业经济利益,容易忽视职工权益,而职工更加关心的是个人的收入和发展;企业管理者容易高高在上､发号施令,对职工尊重不够,而职工易出现的问题是缺乏职业道德,缺乏敬业精神,等等,这些都是合资企业面临的企业文化建设的主要课题｡

(二)中外合资企业管理中的文化差异与冲突

在经营行为的决策上,中方管理人员的风险意识强,冒险意识弱,在决策过程中偏于保守,在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对比较差;而西方企业家则往往富于创新和冒险精神,在采取新技术,开拓新市场方面具有极强的主动性｡

在对待工作的态度上,外方工作人员信奉拼命工作,实现自我的价值观;而中方人员信奉中庸之道,工作节奏也较慢｡另外,中国文化强调群体共识和领导权威,西方则强调个人能力和勇于表达｡中外价值观差异引起问题的共同特点在于它是由文化传统､教育方式差异而产生的个体的深刻影响导致的｡

二、中外合资企业管理中的文化整合策略

在合资经营过程中,民族文化是企业无法直接控制的外部因素｡在合资经营中民族文化差异只能采取以沟通､包容与尊重为特征的跨文化管理｡而根据合资企业文化包容性和合资双方业务领域相关性等因素制定企业文化整合策略,对于合资企业更具现实意义与可操作性｡公司文化包容性,指企业文化是多元文化,还是单一文化｡多元企业文化指公司包含多个文化群体,同时尊重､容忍和鼓励企业文化的多样性｡单一企业文化的公司则更强调组织内部文化的一致性,鼓励其成员坚持统一的目标､战略及管理和组织的实践｡因此,单一企业文化的公司更可能把自己的文化和管理系统强加于合作方｡合资双方业务领域相关性指双方所经营业务领域在产品组合､生产技术等方面的相关程度,它制约着合资企业高层管理人员对新业务领域生产､技术､市场等的熟悉状况｡若合资企业高层管理拥有在新业务领域建立竞争优势所需的专业经验与经营技能,则往往会对合资企业管理制度和经营业务等进行深层次整合｡本文从中外合资企业组织文化包容性､合资双方经营业务领域间相关关系考虑,提出了四种企业文化整合策略(如图所示)｡

(一)单一文化公司实施非相关中外合资经营文化整合策略

单一文化公司具有明确的长期发展战略､经营思想与管理哲学等,员工具有一致的工作作风与精神风貌,认同并自觉贯彻执行公司总体目标｡此类公司在实施非相关合资经营时,宜就企业文化的精神层和物质行为层进行整合｡因为合资经营双方经营业务非相关性,对中方生产管理制度､薪酬制度与研发制度等盲目调整,只能严重损害合资双方的共同利益｡单一文化公司在经营过程中,往往会努力将自身价值观､经营理念等精神层面的企业文化注入合资企业,以改变其原有经营理念与管理方式｡但另一方面,因为外方投资高层管理人员对投资企业经营业务领域相对陌生,缺乏在新业务领域建立竞争优势所需专业经验与经营技能,外方更应重视投资企业生产管理制度､研发制度和营销制度等制度层面企业文化的价值,努力分解出其中的优秀因素,将其保留或融入自身文化以增强活力｡

(二)单一文化公司实施相关中外合资经营的文化整合策略

具有单一文化的公司在实施合资经营战略时,公司将会从精神层､制度层和物质行为层等各个层面,对合资双方企业文化进行全面整合工作,以形成更强大的､新的单一企业文化｡合资双方所经营业务领域在生产､技术与市场等方面存在着相关性,故外方对新业务领域较为熟悉,往往会通过人事､财务､研发､生产等制度层面文化的调整,重新配置组合合资企业产品线､生产技术､专用性设备和专业技术人员等公司特殊资源,弥补双方内部资源不足,获得合资企业生产规模经济､技术协同效应与经营协同效应等,培育､壮大公司核心能力,从而提高合资经营公司产品市场竞争力｡另外,外方强烈的价值观念､经营理念与行为规范等,以及高层管理团队对新业务领域的熟悉,使其愿意并有能力将先进的企业文化输入合资企业｡向中方派驻高层管理人员与关键部门负责人,是外方实现企业文化整合的主要方式之一;企业文化整合的另一重要方式为,重新设计合资企业组织结构,以改变其原有经营管理模式与公司战略决策程序｡

(三)多元文化公司实施非相关中外合资经营的文化整合策略

具有多元文化情况下实施非相关合资经营,合资经营企业文化整合策略应保持中方企业价值观､经营理念和管理方式等相对独立性,只宜对物质行为层组织文化实施整合措施｡合资双方所经营业务领域在生产､技术与市场等方面不存在相关性,对中方生产管理､产品研发､市场营销等制度层企业文化进行整合,不但无法实现规模经济､范围经济等协同效应,反而会严重损害中方企业正常经营活动｡另外,合资企业内部多种文化类型共存的氛围,也决定了其更尊重中方现有企业文化的价值,保持合资双方在价值观､经营理念与行为规范等方面的相对独立性,而不会盲目地将自身企业文化强行灌输于目标公司｡但保持中方文化的相对独立性,并不等于对其放任自流而留有失控之患｡合资企业必须采取统一中外双方组织名称和标志､统一公司工作语言等措施,从物质行为层对中方进行适当整合,以确保合资双方的认同及必要的影响力｡通过以上形式的整合工作,能减少使合资企业因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本,提高合资企业内部管理效率与经营效率｡

(四)多元文化公司实施相关中外合资经营的文化整合策略

实施相关合资经营战略企业具有多元企业文化时,企业内部存在多元价值观､经营理念与行为规范的特性,使得合资企业经营理念和管理方式等具有很大的包容性,而不会强行进行精神层面企业文化整合,将自身价值观和经营理念推销给对方｡合资经营双方经营业务领域相关性表明,合资双方在产品组合､生产技术､市场营销等职能制度层面存在着优势互补的巨大空间｡TCL移动通讯与国内其他手机生产商一样缺乏手机芯片核心技术和跨国营销体系｡通过实施国际化战略收购阿尔卡特公司,TCL移动通讯利用阿尔卡特在手机研发和市场营销体系方面的资源以弥补其自身不足,谋取在全球通讯市场的竞争优势｡合资双方生产､研发和市场营销等制度层面整合的成功实现,需要公司物质行为层面企业文化整合措施进一步固化｡因为中方员工对公司产品结构调整､生产工艺改进､技术创新等具有很强的思维惰性,而通过统一合资双方组织名称､产品标志和工作语言等措施能逐渐培养中方公司员工对新企业文化的认同感,有效消除其怀有的各种抵触情绪｡

三、结论与建议

合资经营企业中文化整合策略的选择是影响公司绩效的重要因素｡对于公司来说在短期内民族文化间差异是无法消除的,采取以尊重､沟通和包容为特征的跨文化管理是最佳的文化管理策略;而只对中方公司文化实施全面整合,只能导致合资双方激烈冲突｡在企业文化三层面模型基础上提出了四种跨国经营文化整合策略｡其中物质行为层企业文化整合是跨国购并中最基本的文化整合措施,而制度层和精神层企业文化是否需要整合则取决于合资双方文化包容性与双方业务领域相关性间关系的状况｡对于跨国经营文化整合策略实施有以下几点建议：

1.公司在选择合资经营目标时,不仅要对其生产､财务和销售等经营状况进行考察,也应关注目标公司在民族文化和企业文化等方面的差异,制定完善的文化整合计划｡

2.合资经营企业文化整合是为公司实现业务协同､财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的,只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度｡

3.合资经营企业并不存在着单独的文化整合措施,所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整､组织机构变动､管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中,即文化整合贯穿合资企业整合的全过程｡

总之,在现代市场经济竞争中,企业竞争的核心已转向人才的竞争,转向企业文化的竞争｡因此,企业合资过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合,更重要的是企业的优化组合｡通过企业文化的整合,将文化差异转换为效力和效率｡如果说,企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个重要手段,那么合资中的企业文化整合则是企业合资成败的关键所在｡当然,企业合资过程中的管理是个复杂过程,有效的企业文化整合管理并不必然保证成功,但无效的企业文化整合管理必然导致失败｡

参考文献:

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企业并购中的文化整合风险管理 篇4

一、企业文化在并购中的重要性

企业文化是企业在长期生产经营实践中形成的具有本企业特色的价值体系, 包括企业成员共同认可的价值观、行为准则、传统和信仰等意识形态和物质形态。企业文化的内涵由深到浅可以归纳成四个层次:精神文化、制度文化、行为文化、物质文化。

(一) 企业文化对并购绩效的影响。

文化因素对企业运行的影响是全方位、全过程的。企业并购不仅仅是两家企业的经济行为, 更是一种文化行为。当进行并购时, 两家企业要对资源、人事、组织结构等进行重组变革。同时, 对组织机构、管理制度和行为规范进行调整和重构。员工常常难以适应这些转变, 无疑会导致冲突。文化差异包括经营思想、价值观念、工作方式、管理制度等各方面的差异。这些差异造成的冲突会对并购后绩效产生重大影响。并购中两种文化碰撞, 企业精神文化受到冲击, 员工会产生消极情绪, 积极性、主动性、创造性下降, 进而导致企业生效率下降。有些员工包括中高层管理人员及技术人才因不适应并购后的局面, 会离开企业。这对并购的企业将是一种巨大的损失。另外, 不同的企业文化由于对企业员工的激励和资源配置能力不同, 会导致存量资产的利用效率不同, 从而同一存量资产会产生出不同的盈利水平。

(二) 文化整合的意义

1、文化整合有利于员工之间互相认可, 同心协作。

企业并购会由于两个企业文化差异而导致冲突, 阻碍了两个企业员工的沟通协作。通过文化整合, 形成共同可接受的价值取向, 行为准则, 使得员工相互认可、相互协作, 提高并购后企业运行的效率。

2、文化整合有利于企业较快步入正常的发展轨道。

如果企业并购只是整合人力、物力、财力等资源, 而忽视企业文化整合, 企业并购成功的可能性就会大大降低。事实证明, 文化整合不力是并购失败的重要原因。所以, 进行文化整合是必不可少的, 文化整合能使员工之间消除文化障碍, 积极沟通, 建立起相互信任的关系;减少了内部摩擦和冲突, 有利于企业较快地进入正常发展的轨道。

3、文化整合有利于产生协同效应, 达到预期目标。

企业并购的动因大多是为了扩大规模、提高效率、增强竞争力。并购不仅仅是有形资产、无形资产的整合, 更重要的是企业文化的整合。而文化整合的效果关系到整合后无形资产的利用配置效果。整合后的企业文化是两个企业文化中优秀文化的集合。这种新的强大的新文化和精神力量将会有利于企业达到并购的预期目标, 达到1+1>2的兼并效果。

二、整合过程中的文化差异风险

(一) 文化差异风险分类。

企业文化包括由内向外四个内容层次, 即价值观念、经营观念、经营制度、工作程序。据此, 可以把企业并购整合过程中的文化差异风险分为以下几类:

1、价值观取向差异风险:

一般来说, 这类风险最有可能发生在混合并购和跨国并购中。经营事业不同, 文化形成的过程也存在很大差别。跨国并购时, 涉及的企业文化因国家、社会、民族、文化的不同, 价值观念的差异和冲突就很大, 因而风险也大。这种价值观上的冲突是最难调和的, 对企业并购的成功与否产生的影响最大。

2、经营观念差异风险:

此种风险最容易发生在企业横向并购时。经营管理理念和作风是企业在长期的经营管理实践中沉淀下来的经营管理传统。所以, 以新企业为并购目标的并购文化风险就小些, 而以老企业为目标企业的并购伴随的文化风险就会大些。

3、经营制度层差异风险:

在这个层次上的文化风险较小。因为企业的经营管理制度和经营管理程序在大多数企业中存在较大的共性, 例如等级式的组织结构、目标管理、全面质量管理等。即使并购双方在经营管理制度和程序上存在较大的冲突, 由于经营管理制度和程序相对易于改变, 也可以通过对其作出某些变更而降低文化风险。

4、工作程序差异风险:

这种文化风险很小, 一般说来, 并购企业各方在这个层次上的冲突完全可以通过重新制定工作标准和工作程序来避免。从上面的分析可以看出, 这四种风险的大小可以用以下式子来表示:

价值观取向差异风险>经营观念差异风险>经营制度层差异风险>工作程序差异风险

(二) 差异导致的冲突。

两家企业并购后由于文化的差异性, 必然会产生摩擦或冲突。当企业文化差异引发冲突时, 我们可以从两个方面去理解冲突的体现:一是个体;二是组织。在个体层次上, 企业文化冲突会使企业员工价值观、行为准则等方面受到冲击, 进而影响他们日常的行为。对于双方企业的管理层人员来说, 如果双方的管理风格差异很大, 会使管理者陷入困境, 不知道以什么样的风格进行管理。何况, 管理风格受管理者性格影响, 且在长期的管理实践中形成的, 短时间内很难改变。被并购企业的管理者如若不能达到并购企业的要求, 可能就会被辞退或自己感觉不能适应而主动辞职。在组织层次上, 当一个组织或部门面临变革, 他们往往以一种集体的力量来对抗外来文化, 这反映出企业或部门文化的凝聚力很强, 员工们都非常团结。这无疑会导致更大的冲突, 严重影响到并购后企业的运行。在这种情况下, 并购企业若是强行要求其改变行为习惯和价值观, 将遭遇到非常强烈的抵制。

三、企业并购文化整合管理

文化整合是指不同企业文化之间的磨合和新型文化的培育过程, 对于并购中其他方面的整合也有一定的影响, 且文化整合的好坏将直接影响文化协同效应的大小及并购后企业的运行效率。大量的并购案例表明, 企业在并购过程中只有充分重视文化风险的分析与防范, 才能对企业拥有的各种内外资源进行有效配置, 促进企业管理各层面的改革和完善, 从而使并购双方真正形成有机的整体, 达到优化组合的目的。

(一) 并购前的管理

1、做好并购之前的企业文化调研工作。

在企业并购前应进行文化调研, 充分了解被并购企业的文化状况, 合理分析企业文化的差异, 让双方员工接受此次并购, 并能互相了解、相互理解, 接受各自的差异。

2、选择正确的文化整合模式。

对于文化整合模式, 理论界一般认为有吸纳式、渗透融合式、分离式和消亡式四种。吸纳式文化整合模式指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设, 全盘接受并购方的企业文化, 使并购方获得完全的控制权。渗透融合式文化整合模式指兼并双方在文化上进行平等的沟通, 取长补短, 互相渗透和有机融合, 形成包容双方优良文化特质的一种混合的、超越个别组织的新文化模式。分离式文化整合模式指兼并企业和被兼并企业在文化上依然保持相对独立性, 双方的文化变动都较小。消亡式文化整合模式指被并购方不接纳并购企业的文化, 又未能坚持自己的文化, 在一段时期内处于文化迷茫的整合状态。那哈万德认为, 对被兼并企业产生影响的因素主要有两个:企业原有文化的强度、对兼并企业文化的认识与认同感。将这两个因素结合起来看, 被兼并企业的选择非常明确。当被兼并企业希望保留自己原有企业文化, 同时又发现兼并方的企业文化也有可取之处时, 企业会选择渗透融合式文化整合模式;如果被兼并企业员工对自己的文化不认同, 但愿意接受兼并方的文化时, 吸纳式文化整合模式是较好的选择;当被兼并企业原有的企业文化很强, 不愿意对它进行改革, 则可能选择分离式文化整合模式。并购模式是多样的, 不存在一种放之四海而皆准的模式, 并购企业领导人要根据企业原有文化特性、企业并购战略、企业发展战略、领导人偏好等因素, 选择适合于本企业具体情况的整合模式。选对了模式等于整合成功了一半。

(二) 并购中的管理。

并购中应根据双方企业自身特点, 并参考依据文化整合理论, 制定独一无二、切实有效的文化整合策略, 并与员工积极沟通。倾听了解员工的意见和建议, 消除他们的消极情绪, 提高员工参与文化整合的积极性, 使员工认同、支持、接受并购的各项措施。同时, 企业要建立良好的信息反馈机制, 及时地将并购决策传达到执行层, 且使得并购的进展情况及时地反馈到管理层, 避免信息传递链现象, 使得信息准确无误地传递, 提高并购工作的顺畅性。

(三) 并购后的管理

1、做好并购后的新企业文化建设工作。

文化整合毕竟不是将两种企业文化进行简单的堆积和叠加, 而是要将不同文化通过相互的接触、交流、吸收、渗透, 从而融合为一种全新的、统一的企业文化。企业文化是不断发展与创新的, 文化整合是一个动态过程, 并购企业应大力宣传新企业文化, 使员工逐渐认同、接受, 这需要较长时间的不断努力。

2、进行企业文化培训。

一方面对员工进行跨文化培训, 包括对文化的认识或敏感性训练、语言学习、跨文化沟通、冲突处理方法和地区环境模拟等。解除双方员工的文化障碍, 提高员工的文化适应能力, 使两种不同文化能更好的融合;另一方面也要对企业领导者进行培训, 使领导者认识到文化整合对企业并购成败的重要性, 提高领导者的思维灵活性, 使其具有较强的应变能力, 勇于创新, 提高并购绩效。

(四) 注意事项

1、把握好整合速度。

并购文化整合是一个复杂的工程, 需要企业上上下下齐心协力, 长时间的磨合。员工需要慢慢地适应并购局面。如果速度过快, 会使员工接受不了, 从而产生抵触情绪, 影响并购的进展和效果。

2、注重顾客价值。

在并购中, 要切实关注顾客, 与顾客保持联系, 积极沟通, 听取顾客的意见和建议, 避免造成顾客价值的损失。

3、注重精神文化的整合。

精神文化是企业文化的核心, 对员工的影响是深层次的。所以, 整合好精神文化对于鼓舞员工士气, 积极支持并购有重大作用。

4、塑造共同愿景。

共同愿景描述了企业未来发展方向, 它不仅可以使管理者对企业的长期发展方向和未来业务有一个清晰的认识, 而且具有激励价值, 促使每个员工能够把自己的思想与行为自觉地同企业的经营业务和目标结合起来。通过构筑企业共同愿景将有助于企业化解和分散文化风险, 增强企业的抗风险能力和文化适应能力。

企业并购过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合, 更重要的是企业文化的优化组合, 如果说企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的关键, 那么并购中的企业文化整合则是企业并购成败的关键。有效的企业文化整合管理并不一定能保证企业并购成功, 但无效的企业文化整合管理必然导致并购的失败。企业文化整合是一项系统复杂的工程, 它需要相当长的一段时间进行逐渐地接触、磨合, 并购企业领导者只有依据实际情况, 客观灵活地选择文化整合模式, 加强与员工的积极交流, 并进行适时的文化培训, 才能使文化整合过程顺利完成, 企业并购目标也才能顺利达成, 从而真正达到1+1>2的协同效应。

参考文献

[1]杨洁.企业并购整合研究[M].北京:经济管理出版社, 2005.

[2]郑祖波.文化差异管理[J].经济管理, 2003.11.

企业文化与品牌的整合 篇5

企业文化与品牌的整合企业文化是对内的，是为了明确企业的生存与发展形成的一套价值观体系。品牌是对外的，是企业的生命和巨大的无形资产。优秀的企业文化，不仅对企业管理有帮助，也帮助塑

造了企业品牌文化。本文就品牌建设中与企业文化进行整合的问题进行探讨，并提出了相应

对策。

全球企业竞争的革命，已由规模效益竞争转向企业文化和品牌的竞争。无论是世界著名的跨国公司，还是国内知名的企业集团，都具有优秀的、适合本企业经营发展的企业文化。塑造企业品牌及其品牌文化，也要靠先进的企业文化，这是因为品牌的精神力量是文化，企

业文化是企业精神、经营价值观念、伦理道德、行为规范、群体风格的外化体现。品牌的价

值是时间的积累，也是企业文化的积累。因此，我们要建设具有综合竞争力的企业，就必须

两手都要硬。一手抓企业文化建设，一手抓文化与品牌的整合。

一、对文化和品牌建设的思考

“文化”一词在西方来源于拉丁文cultura，原义是指农耕及对植物的培育。自15世纪以

后，cultura一词逐渐引申使用，把对人的品德和能力的培养也称之为cultura。在中国的古籍中，“文”既指文字、文章、文采，又指礼乐制度、法律条文等。“化”是“教化”、“教行”的意思。从社会治理的角度而言，“文化”是指以礼乐制度教化百姓。

品牌是一种文化，而且是一种极富经济内涵的文化。文化内涵是无形价值，品牌的文化

内涵越深，企业创造的无形价值便越多，有时企业文化创造的无形资产会大于企业的有形资

产。品牌是市场竞争的强有力手段，同时，也是一种文化现象，含着丰富的文化内涵。在塑

造品牌形象的过程中，文化起着催化剂的作用，使品牌更具有韵味，让消费者回味无穷，牢

记品牌，从而提高品牌的认知度、知名度、美誉度，最终提高品牌的市场占有率。当一个企

业开始创建品牌时，文化必然渗透和充盈其中并发挥不可替代的作用，因而创建品牌就是一

个将文化精髓充分展示的过程。市场营销和品牌竞争的实践也证明：文化内涵是提升品牌附

加值、品牌竞争力的原动力，是品牌价值的核心资源，是企业的一笔宝贵财富。

由世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的《世界品牌500强》排行榜，按照品牌影

响力的三项关键指标：市场占有率、品牌忠诚度和全球领导力，对世界级品牌进行了评分，最新发布了“2006年世界品牌500强排行榜”。与上届榜单相比，谷歌（Google）从第三名

跃居到第一，沃尔玛（Wal-Mart）从第九名上升到第二，微软（Microsoft）排名下降一位，名列第三。上届的冠军可口可乐（Coca-Cola）则降至第四。中国有海尔（Haier）、联想

（Lenovo）、央视（CCTV）、长虹（Chang Hong）、中国移动（China Mobile）和中铁工程

（CREC）6个本土品牌入选。2006年又有2个中国本土品牌入选：中国移动排名第360位，中铁工程排名第476位，但没有一家中国企业进入前五十名, 排名最高的是海尔,位居86位。但值得一提的是，中国今年以6个品牌成为入选品牌数前十名的国家。

全球网络搜索引擎巨头Google的品牌完全依靠网民的口碑树立起来的。Google的品牌

象征着创新和向上，它把消费者的利益放在第一位，专注和执着，正如评论所说，它已经成为一种文化。

通过对排行榜的分析，可以看出，欧美发达国家的品牌占据了排行榜的绝大多数，国内

企业品牌无论是入选数量还是名次与之相比差甚远，这说明中国企业离“品牌强国”目标还差

得很远。

二、关于企业文化与品牌建设的关系

品牌在满足人的精神需求的时候，实际上更多的是品牌所内涵的文化满足人的精神需

求。当今世界，已是个多元文化的世界。在欧美品牌、日本品牌、韩国品牌打入中国市场，取得了巨大成功的时候，在看到这些品牌在经营业绩、市场份额和巨大利润的获取等表层成功背后，实际上是品牌文化的成功，更是品牌背后所代表的国家文化的成功，和品牌能否融

合本土文化的成功。

以韩国企业为例，这几年来韩剧成功俘获了国内青少年观众的心灵，除了韩国在文化上

俘虏国人之外，韩国品牌更是俘虏了众多的中国人。三星、LG、现代以及众多美容、化妆

品、服饰、食品等品牌大举进入中国市场，抢占了巨大的市场份额。统计资料表明，1998

年～2004共7年间，中韩双边贸易年平均增长率为9.64%。2005年中韩双边贸易1119亿美

元，同比增长24.3 %，提前三年实现1000亿目标。

韩文化为什么被中国人广泛接受，是因为韩文化同样是受儒家思想深刻影响的文化，与

中国文化有很多共通之处，并且融合了很多西方先进文化的元素，代表的是一种包容创新的先进文化。所以国人很容易被其感染，对韩国品牌接受程度非常高。总体而言，在建设企业

文化与创建品牌时，我们认为应注意以下问题：

1.企业文化与品牌文化相通点

一家企业的文化，是这家企业的核心价值观、信念和行为方式的体现。企业文化与品

牌文化都不能脱离公司的产品和经营，都要服务于企业的发展，因此，其核心含义应该是一

致的，或者是相通的。

2.企业文化与品牌文化各自的核心含义不同

企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和，重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造，是企业生产与发展的指导思想。品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心，使品牌具备文化特征和人文内涵，重点是通过各种策略和活动使这些

消费者认同品牌所体现的精神，然后形成一个忠诚的品牌消费群体。

品牌文化要借助大众文化和消费者心理特征，才能形成自己的文化群体。不同的行业可

能表现有所不同。比如商用轿车，瞄准商业人士，基本上都是体现一种成功者的风度、气质

和不屈精神；麦当劳、肯德基瞄准少年儿童，卖的是美国式的快餐文化；星巴克则瞄准都市

白领，塑造了一种紧张中偷闲、讲求情调和品味的咖啡文化等等。

3.企业文化与品牌文化作用不同

企业文化是对内的，主要是为了明确企业的生存与发展指导原则，并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系，以此提升企业管理水平，但一个优秀的企业文化，不仅对企

业管理有帮助，也具有了品牌效应。为什么那些成功的企业越来越把自己的成功归结于公司的文化，更是生动的佐证。

品牌文化是“品牌”与“文化”的有机融合。品牌文化的作用是为了打造企业的品牌，主要

应该是营销管理的职能。从某种意义上来说，品牌文化本身就是打造品牌的一种方式，以前

没有这个概念，但不是一样有很多优秀的品牌吗？之所以现在越来越多企业提品牌文化的概

念，是因为文化这个概念越来越得到关注，全球化的进程暴露出一系列文化的冲突问题，如

跨国公司在中国的本土化问题，人力资源管理中的激励方式问题等等。惠普与康柏合并的不

成功、TCL收购汤姆逊没有收到预期效果，其实质也是源于不同的文化冲突没有很好的解

决。现在世界级的优秀品牌，往往诞生在那些西方发达国家，这些企业进入中国，本身就带

来了文化的冲击，洋品牌与本土品牌的竞争，其深层次是文化的竞争。

4.企业文化与品牌的侧重点不同

文化强调内部的效应，基本属于管理的范畴，品牌强调外部效应，基本属于经营的范畴。

外部效应内部化，内部效应外部化，这是企业发展的趋势。所以企业文化是品牌建设的手段，它能保证品牌建设的方向是朝着有利于企业发展壮大的方向前进，并且能协调经济效益和社

会效益的动态平衡。因而从根本上讲企业文化是本是源，品牌是标是流，只是事情的目的不

是为本，而是为流。那么客户如何区分不同的文化呢，品牌就是区分的标杆。

三、企业文化与品牌的互相促进整合的对策

文化与品牌的必然联系，事实胜于雄辩,现在企业界流传着一句话，“一流的企业卖文化，二流的企业卖品牌，三流的企业卖技术，不入流的企业卖产品。”话虽然有些偏颇，但却道出了企业文化与企业品牌之间的关联性，值得我们深思。《财富》杂志评出的全球500强企业均有强势的文化，500强的评委也总结出这些企业成功的关键是靠文化。杰克·韦尔奇也认为，企业文化是永远不能替代的竞争因素，企业靠人才和文化取胜。缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的，不重视企业文化建设去创品牌，就好比搭建空中楼阁，建设得越宏伟壮观越容易倒塌。对此我们认为企业在创建品牌是特别应该注意以下几方面：

1.树立特色品牌形象

特色一般是指特殊的资源依托性、特有的产品性质、特定的市场占有率、特有的全局适应性。品牌形象是品牌形成和发展的基础，会影响消费者对品牌的忠实程度，从而影响该品牌的市场份额乃至企业的生存和发展。由于信息的不对称性，消费者事先难以了解和评价企业所提供产品的价值。因此，企业应树立具有特色的品牌形象，以将有关产品的实际价值和特色的信息传递给消费者。

2.根据目标市场定位品牌

由于消费者年龄、性别、个人爱好、收入水平、家庭状况和社会地位的不同，人们对消费的需求存在明显差异，对同一品牌的取舍倾向也是不同的；一个品牌要想同时满足所有消费者，甚至使他们都形成对产品和品牌的忠诚是不可能的。因此，中国企业必须根据消费需求的差异性，运用系统分析的方法，把整个目标市场划分为若干个子市场，对不同的子市场定位不同的产品和品牌，并有针对性的满足消费者，以使企业的资源得到充分的利用。

3.营销目标应具有国际视野

随着全球化趋势的加强，品牌全球化是国际企业面临的必然课题。而中国企业由于受传统的小生产习惯的影响及地方保护主义的局限，只求在小范围内的市场份额，因而互相分割市场，区域名牌现象严重，难以形成国际竞争优势。基于这样一种格局，中国企业品牌理念急需调整，其中最重要的就是放眼国际，使企业营销目标全球化。这是品牌目标全球化的着眼点，也是中国企业走向国际的第一步。目前，在全球经济一体化的潮流下，中国企业正其时，这既是机遇，又是挑战，日本企业如SONY等发展过程中，在创建品牌这一环有许多值得我们学习和借鉴的地方，目标具有国际视野便是其中一条。

四、结语

企业文化与企业制度建设整合初探 篇6

关键词：企业文化;企业制度;整合

一、制度与文化的关系

（一）文化形成制度

文化的核心是价值观，而价值观是形成制度的直接依据。因为，价值观的形成依赖于实践，所以实践才是制度产生的发生论根源。加强企业文化建设，是现代企业管理的必由之路。纵观国内外任何一个优秀企业，都离不开企业文化的背景。企业核心竞争力是由企业的价值文化、管理体系、技术创新体系和全体员工的知识技能水平整合而成的企业综合实力。当前，市场竞争单靠物质力量较量的时代已经过去，企业之间的竞争最终是通过企业文化力整合的企业核心能力的竞争。因此，加强企业制度建设，需要依靠文化的力量，来优化整合企业的意识形态资源，把企业文化建设渗透于企业管理的全过程，从而促进企业管理由以物为中心向以人为中心的转变，培育企业的共同价值观念，提升企业的核心竞争能力，推动企业的长远发展。

（二）制度强化文化

一个制度的形成，是以某种理论为指导的，这个制度被不断强化的过程，也就是价值观念不断被宣传、认识和认同的过程。制度对文化观念的强化，既包括量的扩张，也包括质的飞跃。观念一旦被制度强化，便成为一种“文化”，它意味某种理念的普遍化、某种发展目标的确定，因而成为人们行为的指南。研究表明，制度管理是企业文化的重要基础部分，制度执行力的程度受到企业文化的反作用。没有良好的制度管理，制度执行力在企业管理中失去刚性，企业文化就会朝着低劣的方向发展。经盛国际管理咨询机构总裁叶生在《给中国式企业文化画像》一文中谈到：“在没有良好的制度管理基础时，强调企业文化的作用容易导向人治主义和虚无主义，企业文化的基础是科学的管理制度。”众多企业管理者知道制度管理的重要性，并建立了各种制度，但在制度执行过程中，往往出现过程监督、控制与处置等管理环节的断裂，形不成所谓的“闭环管理”，有的缺乏对管理者的管理，有时制度的制定者竟然成为制度的率先破坏者。如此，制度的执行便成了“贯彻在口头上，落实在文字中”。制度执行环节力度的缺失，必然使企业文化建设成为“表象建设”，使企业文化建设成为“空中楼阁”。

二、企业制度执行不力的现象与分析

（一）执行制度，各取所需

缺乏企业整体利益意识，工作中率性而为。在同一制度面前，不能全面地贯彻执行，而是进行随意的曲解或“变通”，对自己或小集体有利的就执行，对自己或小集体无利的就不执行。这是导致企业管理混乱的重要因素。

（二）同一错误，重复发生

缺乏制度约束意识，无视企业规章制度的存在，个人或小集体在生产、经营管理中发生的人为错误，多次被纠正而又多次重复，甚至造成较大失误时仍对有关制度抱麻木态度，没有抑制错误再度发生的整改措施。

（三）常换制度，疲于堵漏

管理制度在于管理，再好的制度如果执行起来没有刚性，就不会按照企业管理的初设轨迹运行。而且，执行者又常常采取行为变异的形式对付制度。在这种状态下，就只好再换一种管理制度去约束执行者变异的行为。如此，企业管理就成了“救火”式的管理。

三、企业文化与企业制度建设整合的具体措施

（一）提高执行制度的严肃性和稽核部门的权威性

执行企业规章制度的宽严程度不能因人而异，要标准一致，一视同仁。要在全员中树立“制度平等，违规自纠”意识，不搞“下不为例”。稽核部门人员更要秉公执行规章制度过程中的稽核。“一个计划的成败不仅仅取决于设计，更在于执行。（汪中求《细节决定成败》152页）”制度执行亦然。

（二）严格执行各项工作纪律，培养严明的工作作风

纪律是保证执行力的先决条件，什么是纪律？纪律首先是服从，下级服从上级、部门服从公司、公司服从集团。令行禁止，决定的事和布置的工作必须有反应、有落实、有结果、有答复。各项工作要杜绝有工作没计划，有计划没任务，有任务没执行，有执行没督办，有督办没结果，有结果没奖惩。

（三）加强执行制度的过程控制

制度的实施过程要科学、规范，每一个环节都要符合制度的初衷，因此，必须加强执行制度的过程控制，并随时进行“对标”和“纠偏”。企业管理的大忌，就是失去事物的过程控制而任其随意发展或自生自灭，最终导致结果与初衷的相悖。实践证明，失去过程控制的管理，是没有效果甚至有负面效果的低级管理。

（四）不断完善管理制度，增强其针对性和科学性

在企业管理过程中，任何制度随着人员的不断更替，随着时间的不断延伸，随着内外管理形势的变化，都会出现管理上的真空或新的不适应。从企业管理实际需要出发适时完善管理制度，增强其针对性和科学性，应当是企业自动自发的行为，这有利于提高制度执行力的刚性，是组织管理、行为管理和经营管理有序的重要一环。

（五）加强对管理者的管理，促进领导力的提升

提高企业制度执行力的刚性，一个重要的不可忽视的环节，就是加强对管理者的管理，尤其是要加强对高层管理者的管理。高层管理者，是制度执行的操作者与监督者，如果高层管理者在执行制度中发生过失或人为地进行变形，就会直接撼动管理制度的权威性，从基础上破坏制度的执行力，管理的层次越高，对制度执行力的破坏与负面影响越大。加强对管理者的管理，是企业管理的敏感区和不可或缺的管理要素。

四、结束语

企业文化整合管理 篇7

一、饭店竞争力的理解

20世纪80年代后,竞争力研究逐步形成了资源学派、能力学派、市场结构学派、等理论学派。各学派之间既相对独立又相互联系,为企业竞争力研究提供了丰富的理论源泉。许多学者依据企业竞争力的涵义以及饭店的特点对饭店竞争力进行了相关定义,比较有代表性的如赵文红与黎洁认为饭店竞争力指的是饭店在市场竞争中取胜获利的能力。具体指饭店在经营业绩、人力资源、营销诸方面所具有的现实的和潜在的持续发展的能力[1]。

从企业经济学与管理经济学来看,饭店竞争力可从显性竞争力要素与隐性竞争力要素两方面反映出来。显性竞争力要素反映了饭店在与其他饭店在市场客源的竞争中的能力,主要可从顾客满意度等要素中体现出来。隐性竞争力要素是饭店具有潜在竞争力的要素,这些要素能影响饭店显性竞争力大小,主要有饭店价值观、饭店制度、管理者行为、员工礼貌礼仪等。饭店综合考虑隐性竞争力要素与显性竞争力要素才能更现实反映饭店的价值。提高竞争力最终目的是实现饭店价值最大化。因而,也可简单认为,饭店竞争力是指能够反映饭店价值的各种能力的综合。

二、饭店企业文化与企业文化管理

(一)饭店企业文化

目前对企业文化的理解较为广泛,不同的视角往往出现不同的定义。学者普遍认为企业文化具有包含精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的同心圆结构[2]。饭店企业文化也有学者直接称为饭店文化,如吴萍等认为饭店文化是以一般文化的内在价值因素为依据,以饭店接待服务为依托,作用于对旅游者提供食、宿、购、娱等服务过程的一种特殊文化形态,是独具特色的企业文化[3]。实质上,饭店企业文化与其他企业文化类似,都是经济发展、管理理论与文化在社会文明进程中相互碰撞,相互交融的产物。因此,饭店企业文化也可认为是在一定的社会经济格局下饭店在对外经营、内部管理、服务顾客等的过程中所展现出来的文化模式。

(二)饭店企业文化管理必要性

一个企业有了企业文化不能等同于形成竞争力,企业竞争力的提升关键是实施企业文化管理。因为企业不同文化力的作用方向可能不一致,会产生力量的内耗和消解,最终影响企业经营目标的实现[4]。企业文化的形成本身可能不具有目的性,对企业的生存与发展也不一定有利。而企业文化管理具有明显的目的性。饭店企业文化管理是依据饭店所处的市场环境对饭店的精神文化、制度文化、行为文化与物质文化所进行一系列培育、控制、改造等的管理方式。饭店企业文化管理通过整合饭店运营中各种显性竞争力要素与隐性竞争力要素推动饭店竞争力的提升。

(三)饭店企业文化管理的特质

饭店属于“人力密集型”的服务型企业,饭店的对客服务贯穿于饭店经营的几乎全过程。饭店的对客服务本身是一种文化,是行为文化与制度文化的结合,顾客在饭店消费无论实物还是服务都存在一种文化消费。饭店的对客服务融入了饭店的物质文化、行为文化与制度文化,同时也折射了饭店的精神文化。

因此,第一,饭店企业文化管理是一种围绕对客服务的管理方式,完善对客服务就是培育具有竞争力的饭店企业文化。第二,饭店企业文化管理是一种“以人为本”的管理方式,需要全员参与,每个职员既是实施企业文化管理的主体,也是管理的对象。第三,饭店企业文化管理是一种战略管理,具有长期性和连续性,以提升饭店价值为核心目标。

三、饭店企业文化管理整合竞争力的战略分析

(一)整合范围

综合有关竞争力研究的市场结构学派与能力学派观点,笔者认为饭店竞争力主要来源于饭店外部竞争力与饭店内部竞争力,饭店外部竞争力主要体现在饭店与饭店消费者、现实与潜在饭店、饭店物质与服务供应方、旅行社、景区、网站、相关政府部门等各利益相关者的竞争与合作博弈中所表现出来的竞争能力,而饭店内部竞争力则主要体现在饭店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、工程部等各部门(为了简炼说明,本文仅列举常见的五部门)相互协调合作的经营与管理活动中所表现出来的竞争能力。外部竞争力与内部竞争力共同形成能反映饭店总体价值的饭店竞争力(图1)。

饭店外部竞争力大小主要反映在顾客满意度、客房入住率、市场占有率、饭店形象等显性竞争力要素中。由于市场竞争的复杂性与动态性,顾客满意度、市场占有率等显性竞争力要素需在不同时期有所侧重,如在顾客满意度不能提高的态势下需实施歧异战略提高市场占有率或改善饭店形象等,或是实施成本战略减少付给供方或合作者成本。因而,从饭店长期经营的战略视角看来,饭店企业文化管理需要整合饭店外部竞争力。饭店内部竞争力主要通过饭店运营理念、管理制度、员工服务技能、各部门协同能力、饭店战略管理等隐性竞争力要素反映出来,而各个隐性竞争力要素同样需在不同竞争格局中进行调整,如在特定时期需强调各部门协同能力或员工服务技能等。也就是说,饭店内部竞争力也需要通过企业文化管理进行整合。但企业竞争力的基本特点是具有内在性和综合性[5],企业外部显性的竞争力从某种意义上讲是企业内部能力的延伸[6]。因此,饭店企业文化管理整合饭店竞争力的重点在于整合饭店内部竞争力,只有整合隐性竞争力要素,提高饭店潜在竞争力,才能将隐性竞争力转化显性竞争力,提高饭店外部竞争力。

(二)成本战略

饭店企业文化管理以提升饭店价值为基点培育饭店精神文化,确立以饭店核心价值观为核心的制度文化,并培育、控制、改造饭店职员的行为文化,全体成员贯彻“以人为本”的管理方式,使饭店制度从表到里,从文本到实践达到高度统一,使饭店职员的价值和信仰与饭店整体价值和信仰相互吻合,完善职员的对客服务行为,并把具有饭店统一的服务行为融入到饭店的物质文化中。企业文化管理同时使饭店“文化”外显,易于获得各利益相关者信任。饭店企业文化管理的这些逻辑是基于成本战略的。

1. 交易成本。

罗纳德·科斯(Ronald Coase)在《企业的性质》中指出,企业存在的本质是节约交易成本。企业交易成本总体分为外部交易成本与内部交易成本。饭店与消费者、现实与潜在饭店、供应方、旅行社、景区、网站、相关政府部门等各利益相关者相互交易时产生信息搜寻成本、谈判成本和履约成本等外部交易成本。饭店企业文化管理确立饭店价值观体系,把饭店精神融入制度文化,并通过饭店职员的行为文化和饭店物质文化使之得以外显,造就饭店与各利益相关者相互之间的信赖,利于减少饭店与各利益相关者长期交易时的不确定性或复杂性,抑制有限理性和机会主义,利于节省信息搜寻成本、谈判成本和履约成本等交易成本。与饭店外部交易成本产出类似,饭店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部、工程部等各部门相互协调合作会产生内部交易成本,饭店企业文化管理能把饭店精神文化、制度文化、行为文化与物质文化通过饭店价值观、饭店制度、员工礼貌礼仪、员工服务技能、饭店产品等隐性竞争力要素在各部门各职员之间传达,使饭店的文化战略渗透到全体职员的“知”与“行”中,促使饭店职员的各种价值观趋于一致,发挥企业文化的导向功能、凝聚功能、约束功能,减少职员的认识分歧,进而减少个人机会主义和不确定性等造成的交易成本。

2. 培训成本。

饭店作为一类“人力密集型”企业,员工更替相对频繁,而饭店的对客服务质量直接影响到饭店的生存与发展,职员培训是饭店行为文化管理的重要一环,因而饭店的培训成本对饭店来说影响较大。饭店通过企业文化的培育、改造与传播,能使潜在的饭店职员了解饭店的企业文化,在潜在职员变成饭店新进员工后,由于企业文化的凝聚功能,也由于其他职员行为文化的一致性感染,新职员能够在短时间认同与适应饭店的企业文化,有利降低培训的时间成本与经济成本。同时如上文分析,前厅部等各部门职员对企业文化“知”与“行”的统一,老员工培训的时间成本与经济成本必然会大大降低。

3. 管理成本。

首先,饭店精神文化的培育实质上就是饭店高层管理者的理念的贯彻执行,饭店实施企业文化管理能减少高层管理者对低层管理者或基层工作者反复的日常谈话、会议宣讲或仪式示范讲述企业的价值观等造成的成本。其次,饭店制度文化、行为文化与物质文化凝聚功能与扩散功能等的实施,能减少不必要的制度修改、宣讲等成本,利于各部门与员工之间行为相互协调一致,并利于提高员工工作效率,减少饭店产品生产与服务过程中行为失误造成的经济成本与心理成本等管理成本。再次,饭店形成具有竞争力的企业文化,便于减少管理人员,利于减少管理成本。

4. 营销成本。

饭店企业文化管理充分利用外部营销功能传播饭店价值观,贯彻饭店制度,规范饭店员工行为,并通过员工对客服务的“真实瞬间”行为和饭店产品传达给顾客,有利于饭店文化的外传,同时使饭店的消费者等各利益相关者更便利与饭店沟通,更迅速的接受饭店产品,有利于把饭店价值观、饭店制度、员工礼貌礼仪、员工服务技能、饭店产品等信息外传,通过文化的广泛传播传达饭店信息,利于减少饭店广告、营业推广等相关营销成本。

(三)歧异战略

饭店企业文化管理对饭店顾客满意度、饭店形象等显性竞争力要素与运营理念、饭店制度、员工服务技能等隐性竞争力要素进行战略性整合,确立饭店独特的价值观,制定饭店制度,树立具有市场竞争优势的行为文化和物质文化。企业文化管理使得饭店更有“文化”,从而吸引更多的消费者进店消费。依此逻辑,饭店企业文化管理就是造就更能适应饭店竞争格局更具有歧异优势的饭店企业文化。

1. 服务歧异。

企业文化总体而言属于行为科学范畴,饭店企业文化外显的主要是饭店职员的行为文化。饭店属于服务型企业,饭店的对客服务的“真实瞬间”行为融入了饭店的精神文化、制度文化、行为文化与物质文化。在当前饭店竞争中,外显的价格竞争已不具备竞争优势,服务竞争成为饭店的“核心能力”。饭店服务的竞争实质上是一种无形产品的竞争,也是一种服务文化的竞争,顾客在饭店消费在一定程度上就是享受饭店特色文化,因而没有特色服务文化的饭店难具备竞争优势。饭店企业文化管理着力培育具有特色的行为文化,就是通过具有特色的服务理念、服务意识、服务态度、服务技能、服务质量获得竞争优势。

2. 产品歧异。

饭店产品含有较多的服务成份,饭店的物质文化不仅仅是物质构成的,而是包含饭店内外部的物质环境与对客服务的行为文化,同时折射饭店的制度文化和精神文化。饭店的建筑外观、前厅布局、客房装饰、餐厅设施设备等是饭店物质文化的主要体现,但顾客在饭店消费属综合性的服务消费,饭店产品包含前厅、客房、餐厅等各部门职工的服务文化。饭店企业文化管理通过系列培育、控制、改造等管理措施把饭店特有的企业文化融入到饭店产品当中,能造就具有竞争优势的综合性产品。

3. 形象歧异。

饭店形象是隐性竞争力要素在饭店外部的市场反映,是饭店最重要的无形资产,也是饭店获得竞争优势确保可持续发展的基础。饭店形象特色越鲜明,就越容易获得顾客的认知,越能增强顾客忠诚度与购买信心。饭店形象也是饭店企业文化管理的直接产物,当饭店培育出具有特色的企业文化时,也就能在市场只能够树立独树一帜的市场形象,进而能获得消费者青睐,获得市场竞争优势。

四、整合饭店竞争力的饭店企业文化管理思路

(一)饭店企业文化管理整合竞争力的基本路径

饭店企业文化管理需依据外部市场环境和饭店内部的环境情况整合相关要素资源。主要需分析饭店精神文化、制度文化、行为文化和物质文化现有情况,依据饭店外部竞争力大小情况和饭店入住率等显性竞争力要素,重点依据饭店内部竞争力现况和饭店价值观等隐性竞争力要素,整合饭店企业文化与饭店竞争力要素,采取重点培育、局部控制、行为改造等管理措施,通过规范化服务与管理取得成本优势,并通过个性化服务与管理取得歧异优势,提高饭店整体竞争力(图2)。

(二)基于成本战略的饭店企业文化管理

第一,饭店价值观必须是战略性思维,由饭店领导者对其形成一定的运营理念,把统一的价值观通过团队学习,内部营销推广到饭店的一切部门与职员,形成职员价值观、部门价值观与饭店价值观一致的企业精神。第二,创造利于市场竞争并相对稳定的组织机制与管理制度,造就“职工第一”的饭店内部环境,稳定职员队伍。让饭店成为学习型团队,并通过完善的绩效考核制度规范管理者行为、员工礼貌礼仪和员工服务技能等行为文化。第三,稳定饭店产品质量与饭店形象,形成饭店相对稳定的营销队伍与营销方式,减少与供应方、旅行社、景区、网站等相互合作的不确定性,与各利益相关者建立共识进而减少交易成本。

(三)基于歧异战略的饭店企业文化管理

第一,依据饭店市场发展与饭店内外部竞争力情况,分析饭店地理区位、饭店产品、饭店职员素质等资源特质,根据饭店企业文化现有状况,确立饭店企业文化发展方向,完善饭店的运营理念等精神文化。第二,根据顾客需求,饭店前厅部、客房部、餐饮部、康乐部等各部门塑造具有本饭店特色的职员服务行为,通过相关管理制度确保饭店树立统一并具有吸引力的特色行为文化。第三,修缮饭店外观,完善饭店内部装饰,创造饭店市场相对稀缺的核心产品,通过特色的物质文化获取市场竞争优势。

参考文献

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[2]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社,2002

[3]吴萍,苏勤.饭店文化的构成特征及其管理功效[J].中山大学学报论丛,2005(4)

[4]吴照云,王宇露.企业文化与企业竞争力——一个基于价值创造和价值实现的分析视角[J].中国工业经济,2003(12)

[5]金碚.论企业竞争力的性质[J].中国工业经济,2001(10)

企业文化并购整合探究 篇8

绝大多数企业在获得产品和业务经营的成功之后, 往往希望通过资本运营 (如购并、重组和整合等) 的方式让企业得到进一步的快速成长, 但其成功率往往不高;究其原因, 并不是单纯的哪一方出现了问题, 事实上收购与被收购方都存在苦恼。

收购方员工普遍抱怨收购之后效益没有原来预计的那么好, 有些还陷进去了;收购协议签订之后, 许多基本问题得不到解决, 比如, 组织结构定不下来, 文化难统一, 做事和管理的风格差异很大, 无法协调;进入到收购的企业, 双方之间存在隔阂, 工作无法开展, 没有实际控制力。而被收购方内部则更多地担心会不会裁员、调岗, 工资薪酬是否一致, 下一步到底怎么办, 如果不如过去怎么办等等问题。

据史料记载, 亘古未有的蒙古大帝国及蒙古兴盛时期大约也就100余年的时间;对应的满族入关, 却构建了近300年的大清帝国。中华民族历经多次的外族侵略, 却仍能成就世界四大古文明中唯一得到延续发展的中华文明。其主要原因是蒙古铁骑能征善战, 但蒙古人却没有先进的社会和经济运行制度、先进的科学技术 (除当时世界领先的火炮技术外) 和先进的文化, 并不能以先进的制度、技术和文化发展生产力, 融合和同化异族。由此给我们的启示是有钱的企业并不一定能成为一个好的整合者, 财务资金的充裕仅是进行并购整合的前提之一。发展到资本运营阶段的企业如何有效地运用并购策略谋求高速成长?如何减少并购风险?如何最大价值的发挥并购效益?先进的管理与文化将成为并购整合成功的要素。

二、企业并购整合的内涵

企业并购整合是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排, 从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

企业并购的实质是产权转让, 但取得了被并购企业的经营控制权, 仅仅走完了第一步, 并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系 (管理、生产、营销、服务、企业文化和形象) 有机地结合成一个运作体系, 是整个并购过程中最艰难, 也是最关键的阶段, 这将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况, 甚至并购整体的生存。事实上, 在许多著名的并购案例中, 几近一半的案例以失败告终, 其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。

理论上, 并购整合可以分为四个层次。第一个层次是获得目标企业的产权 (包括股权、资产等) 和被动获取收益的权利;第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利;第三个层次是获得战略、经营和财务的整合;第四个层次是管理和文化的整合。四个层次上的划分只是企业不同并购目的、不同条件下整合的深度, 本身并没有优劣之分。由于整合能力的差异, 股权比例的大小往往有时不能完全替代其法律所赋予的权力和义务。具体来说, 第一个层次仅仅是名义上的并购, 并购方没有获得目标企业真正的控制权, 也不能影响目标企业的战略、经营和财务, 更不能实现管理和文化的整合, 正因为并购方对被并购企业没有控制权, 它除了能被并购企业的资产和收益体现在自身报表之中 (合并报表) 外, 不能主动地控制被并购企业的现金流、分配股利, 而只能被动地获取收益;许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。关键在于实现第二个层次上的股权最为经济的安全控制, 获得被并购企业的控制权, 并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务, 主动要求分配股利。第三个层次上, 并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化, 并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同, 创造新的价值, 但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等;此时会产生战略、战术与管理协同, 达到广度整合, 形成“经营层的革命”。而财务回报与战略经营的控制, 抓大放小 (董事会的优势) 则体现在第四个层次上, 并购企业会调整被并购企业的管理风格和文化, 用本企业的文化去融合被并购企业的文化, 最终控制被并购企业的战略、经营和财务, 使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应, 而且, 两家企业在管理风格和文化上融为一体;本层次上将是战略、文化、管理的全面改造, 是深度的“文化大革命”, 产生决策、经营、执行的优势。

四个层次的并购由易而难, 而不同的并购方在不同的条件下会做出不同的选择。但一般而言, 在管理、经营、财务、文化等各方面越是优秀或者说处于强势的企业, 其对目标企业的整合就会越深入。

三、企业并购市场面临的挑战

中国特有的儒家文化、面子文化、地域文化、攀比文化、和谐文化等都一定程度上阻碍着并购的实施。具体来看, 我国并购活动面临的挑战有四个。1.并购战略:通常缺少对行业的内在理解或缺乏公司的远景战略规划。2.并购价格评估:由于缺乏数据或会计标准而引发的问题, 债务和其它现有负债不够明晰, 持股企业的持股员工对于股权的溢价期望值与并购价值差异大。3.并购整合:缺乏并购后整合的经验, 计划不够充分, 整合队伍不专业, 人员配备过多。4.企业文化塑造:无意识状态下的文化整合速度太慢, 新企业文化塑造难度大, 短时期文化矛盾突出, 杀伤力大。

随着中国企业购并经验的增长, 具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势, 最终获得更高层次的竞争优势。深层次企业并购必须有一定的指导性原则。我们认为, 中国企业购并与整合必须坚持五项原则:第一, 一致性原则:兼并收购企业的实施必须与公司发展战略吻合, 纯粹为了产生并购利益, 跨行业去并购一些企业, 成功的可能性往往很低。第二, 优势性原则:必须是自己优势 (资本、管理、品牌、渠道等) 的延伸, 并购方发展战略也许和被并购方是吻合的, 但是如果并购方没有这种优势去管理驾驭这种项目, 结果也会失败。第三, 文化相融原则:一般来讲, 一个企业的企业文化锻造能力越强, 对于并购方来说整合的难度会越大。例如并购中的所谓强强联合模式, 成功的可能性是最低的。通常是一个强势企业去兼并一个弱势企业, 同时并购方的理念需要快速的输入到被并购企业中。第四, 增值性原则:资产并购后要产生增值的效益, 要避免有些并购方进来之后外部环境的支持力减弱或走向了反面, 最有效的一种方式是借用当地原有的股东企业和并购员工的支持, 达到本土化的要求。第五, 整合优先原则:购并未举、整合先行。没有一个清醒的自我认识和对购并企业的清晰了解, 无法对购并后的整合策略制定做出有效的计划, 忽视购并后整合的运作往往使购并价值损失殆尽。

四、企业并购中文化整合的操作

一个企业愿意花百万请会计律师为合并做准备, 同样应该花时间与精力去解决两种组织文化的兼容性。

企业文化是确定企业目标、提高员工对企业的认同感、激发全体员工的工作热情, 填补硬性制度的缺陷、加强工作中的协调与协作精神的重要手段, 实际上就是企业的经营理念、待人处事方法, 习惯风气和员工情绪。两个企业的合并, 必然涉及到高层领导的调整、组织结构的改变、规章制度和操作规程的重新制定、工作人员的重新评价、定岗及富余人员的去留, 这必然会引起企业文化的冲突, 也是并购完成后整合面临的最大困难。文化整合对人力资源整合至关重要, 从某种角度讲, 文化整合其实就包含在人力资源整合的过程之中。但令人遗憾的是, 在人力资源整合实践中, 并购企业更加倾向于使用物质激励、高职位激励等整合手段, 忽略了文化整合的作用, 整合手段尚显单一, 而且事倍功半。企业并购中的文化整合类型, 主要由双方企业文化的强弱程度、相适应性以及企业重组的战略目标共同决定。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。

并购后, 首先应该进行企业文化对比分析, 发现重组双方在企业价值观及行为规范及制度上的差异, 寻求文化冲突根源, 为文化整合奠定基础。在调研的基础上, 从并购双方企业历史和发展要求中提炼优秀文化元素, 对企业愿景、使命、核心价值观、经营理念准确理解, 明确建立能支持、指导未来发展的新企业文化体系的要求。具体来说, 首先可以进行企业文化研讨, 比如, 新公司秉持什么样的价值观?新公司发展战略与文化的关系是什么?两家公司的产品与服务如何整合并应该为客户或社会带来什么价值?社会对新公司的期望是什么?其次, 根据并购双方企业的基本资料, 设计《企业文化环境测量问卷》;从社会责任、文化认同、文化氛围、沟通协作、组织流程等维度进行设计, 以期能客观全面反映企业文化现状。最后, 根据企业实际情况对双方企业各基层及各职能领域人员进行单独访谈, 及组织小范围座谈 (一般针对基层员工) , 了解企业文化现状。

发现了重组双方的不同文化价值理念之后, 可以通过态度改造、行为改造、专项人事考核和专项培训等整合方法进行企业价值观再造;企业价值观的再造是企业重组后需要审慎对待的问题, 重组双方本身带有不同的文化价值理念, 处理不当往往会导致工作上一系列的冲突。而价值观念的贯彻要仰赖制度与规范予以保障, 我们可以通过全面移植、创新移植、部分移植、分级移植、整体融入、改进融入、部分融入、分级融入等行为规范与制度移植方式实现企业文化整合。

参考文献

[1]蔡昆.企业并购中的文化冲突探析[J].中国商贸, 2010 (23) .

[2]邱书钦.试析企业并购中的文化整合问题[J].经济视角, 2009 (08) .

[3]游小玲, 田千喜.企业并购中的文化整合[J].经济与管理, 2006 (04) .

[4]刘婉.浅谈企业并购中的文化冲突管理对策[J].经营管理者, 2009 (13) .

并购企业文化整合流程研究 篇9

那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢?

一、文化整合流程的理论依据

企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃,达到整体协调、认同一致的过程。其实,从文化整合的概念中,我们也可以看出文化整合就是一种文化变革,即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化。

既然企业文化整合是一种变革,那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论。即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段。

第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特·勒温。企业组织变革是他在20世纪40年代首先提出的。他提出了著名的“解冻——变革——重新冻结”的组织变革三部曲理论,即对现状的解冻(Unfreezing)——从变革到新的状态(Chang ing)——重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程。该理论用力场分析法来解释组织变革现象。他认为,组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡,一种是驱动力,另一种是阻力。驱动力推动组织变化并达到预期的目标,阻力则限制这种变化。要使组织变革顺利完成,就要增加驱动力并减少阻力。勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础。

二、文化整合流程的阶段划分

文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动。

勒温用力场分析法来解释组织变革,并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系。同理,我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力,驱动力就是“协同效应”,阻力就是“文化差异”,而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程。基于勒温模式的“解冻-变革-冻结”三个阶段,我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段:即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结,如图所示。

三、并购前的文化整合准备——解冻阶段

文化的形成需要历经一个相当长的过程,而且一旦形成就变得十分稳固。文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力;企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用。既然文化的形成不是短时期就能成就的,那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的。在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程,从思想上有一个解冻的过程。作为文化整合流程的第一个阶段,我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养,并购前的沟通等项工作。

1. 文化尽职调查

文化尽职调查也称文化审慎调查(due dilig ence of culture),是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较,再以报告的形式提供初步的数据,帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析,进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响。它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法,具有快速和低成本的特点。在企业并购的过程中,人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战;即使形式相近,实际上仍可能相差甚远,所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义。

2. 文化整合领导力的培养

并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力,否则并购后的文化整合很难成功。本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为,尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力。

3. 并购前的沟通

要想应对并购后来自各方的文化冲突,切实降低文化差异的影响,从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念:只有具备了真诚沟通的文化,才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行。

四、企业并购后的文化整合——变革阶段

企业并购后的文化整合是一种深层次的整合。企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂。通过文化的整合,克服双方的企业文化可能带来的一些问题,并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神,形成共同的企业目标、企业理念和企业形象。企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况,即精神文化被员工接受后,就会发展成新制度文化,制度文化推进行为文化建设,从而又成为新的精神文化的基础;而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性,首先从行为文化、制度文化开始整合。由于精神文化具有惯性和传递性,使精神文化的整合显得更难、时间更长。按照企业文化要素对象的不同,企业文化整合可以包涵以下几个方面:

1. 企业精神文化的整合

企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化。它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性。因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一。

并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法,为此,企业并购后,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观。要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除。在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念。一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之。

2. 企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面,企业在并购后,应当按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度。这些制度规范是企业价值观的具体体现,同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀。

3. 企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解,所以物质层面的一些文化要素并非可有可无。企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响,有益于形成统一的新的企业文化。由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强,整合实施相对容易。因此,要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额;提高新企业产品的知名度;统一把握好产品包装、标识、注册等环节。

五、文化整合后的巩固——冻结阶段

文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化。领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差。通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化。企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程。

通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同。精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容;那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结;制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”;行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决。

1. 精神文化的冻结——建立学习型组织

学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业;同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具。根据企业领导力委员会(Corporate E xecutive Board)对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%。

2. 制度文化的冻结——执行力组织的构建

从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题:即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行。如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合。

并购企业构建执行力组织的关键要素主要是:区分新旧制度;提升企业员工的整体执行技能;知人善任,重用有执行力的人;建立一种执行力文化。

3. 行为文化的冻结——强化激励和文化传播

对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个:使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一。

(1)强化激励以巩固良好的行为文化

美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%~30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%~90%。对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果。

行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去。美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现;如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”。因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标。比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标。

(2)文化传播以巩固良好的行为文化

文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动。

参考文献

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[2]齐振宏:企业组织变革研究.博士学位研究生论文,华中农业大学,2002年

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[5]李胜军:如何构建学习型组织.内蒙古科技与经济[J].2004年第4期

企业并购中的企业文化整合研究 篇10

1“企业文化”溯源

“企业文化”是“文化”在企业管理领域的延伸, 它最早由美国管理学家威廉·大内于1981年在《Z理论—美国企业如何迎接日本的挑战》一书中提出。他的观点在管理学界引起了广泛的重视, 吸引了许多管理学家从事相关研究, 并形成了意识形态说、精神现象说、两种文化总和说和五因素说等多种观点。

综合这些观点, 我们认为企业文化是文化在企业组织内的延伸, 其核心是企业在生存和发展中, 逐渐形成的价值观。企业文化可以分为价值观、制度层、行为层和物质层四个层次。其中价值观是企业的核心和灵魂, 制度层则是围绕这个价值观形成的一系列规章制度。而行为层和物质层则是企业文化最直接的表现。

2 企业文化冲突

企业文化冲突是指不同企业文化因在价值观、文化要素、制度体系等方面存在不同, 而发生冲突的现象。企业文化冲突产生于企业的各个层面在企业生存和发展过程中, 不同的竞争环境、不同的业务领域和不同的文化背景, 在企业内部形成了独特的经营理念、组织机构、制度体系和员工队伍, 这所有层面的差异都可能会构成企业文化冲突的来源。

3 企业兼并收购过程中, 企业文化整合的过程和策略

企业文化整合是指将企业内不同的文化倾向或文化因素结合为一个有机整体的过程。企业文化整合的实质是企业文化的变革。在企业文化整合之初, 需要进行细致的企业文化评估, 慎重选择企业文化整合策略。

(1) 企业文化评估:在做出收购兼并决策之前, 首先应对被整合对象的企业文化进行评估, 研究它的企业文化与收购方企业文化是否有融合的可能。如果没有融合的可能, 收购活动应及时终止, 以免造成更大损失。

(2) 选择企业文化整合策略:当完成了对被整合对象企业文化的评估后, 就可以有针对性的选择企业文化整合策略了。常见的企业文化整合策略有四种:文化吸收、文化融合、文化隔离、文化抛弃。

(1) 文化吸收:当被整合对象的企业文化含有适合整合主体发展的部分时, 整合主体将这些部分引入自身的企业文化体系中, 充实和完善自己的企业文化。

(2) 文化融合:整合主体出于战略或统一管理的考虑, 将自身的文化在被整合方进行推广的情况。

(3) 文化隔离:由于整合方和被整合方之间成长环境的不同, 适合它们生存和发展的企业文化体系也不可能完全一致。当这些文化差异对被整合对象的生存不可或缺时, 应选择文化隔离的策略, 对这些文化差异进行保护。

(4) 文化抛弃:对于被整合对象的企业文化中过时的, 不适合企业未来发展的部分, 应当及时抛弃。

4 企业文化整合策略选择中的常见问题

4.1 在收购兼并中, 错将老板文化当做企业文化

老板文化是老板的意志、老板的主张、老板的价值观。企业文化是被企业广大员工共同接受和认可价值观体系。如果老板文化不能被广大员工接受, 那么老板文化就是真正的企业文化。因此, 在进行企业文化评估时, 要能透过企业文化的表象, 发现被广大员工真正接受的价值观体系。

4.2 选择文化整合策略时, 过于重视文化融合, 轻视文化隔离和与文化吸收

在企业整合中, 整合主体经常会出现尊重自身文化和价值观, 轻视被整合对象的文化与价值观的情况。这种情况反映在整合策略上, 就表现为过度重视文化融合, 轻视文化隔离和文化吸收。

整合主体向被整合对象推广企业文化的时候, 忽视了对方文化体系的完整性以及它所处的行业、面对的竞争环境、以及现存制度体系的实际情况。进行一股脑、一阵风、运动式的企业文化整合。

5 解决以上问题的对策

5.1 合理配置评估力量、规范评估过程, 以发现真正的企业文化

要准确的识别真正的企业文化, 要从以下几个方面入手: (1) 合理配置评估力量:企业文化评估是一项复杂的系统工程, 需要专业团队来完成。评估团队中既要有整合方的成员, 也要有被整合对象和第三方独立评估机构的成员, 以保证评估的客观性。 (2) 合理安排评估过程:企业文化评估要从物质文化开始, 逐步深入到行为文化和观念文化等层次。 (3) 适时修正评估结果:在文化评估中要不断的修正前期的偏差。

5.2 推进企业文化和管理制度的融合, 使企业文化在员工心中扎根

要把企业的价值观、行为规范和员工的价值观, 行为规范统一起来, 需要通过各种激励手段进行引导, 并以制度形式固化下来, 对员工的日常行为和思维方式施加长期影响, 最终在员工心中生根, 成为其价值观和行为习惯的一部分。

5.3 充分尊重被收购对象的企业文化, 文化融合、文化隔离和文化吸收相结合

要充分认识到企业文化的整合, 不只是单纯的收购方向被收购方进行文化的灌输, 而是双方的企业文化相互融合的过程。在这个过程中, 收购方和被收购方之间应对双方企业文化的形成和发展全面考虑。这里面即有文化的吸收和灌输;也有文化的隔离和文化的抛弃。

4.3文化整合急于求成, 把文化整合变成一场运动

科技资讯SCIENCE&TECHNOLOGY INFORMATION

摘要：企业文化整合成功与否是企业并购是否能够取得预期效果的关键因素之一。本文对企业文化评估以及企业文化整合的策略选择进行了初步探讨, 并就其中常见问题给出了建议。

关键词：企业并购,文化整合,文化冲突

参考文献

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[2]王建国.企业文化整合的误区及对策探讨[J].经济研究导刊, 2012 (20) .

企业文化整合管理 篇11

近几年，国内外企业间并购重组涉及的行业、区域和规模都不断扩大，收购兼并浪潮风起云涌，而在这众多的并购案例中，真正取得成功的比例并不高。据仁达方略管理咨询公司董事长助理黎亮称，从理论上讲，通过兼并与收购后的重组和整合，把组织系统、运行程序和操作步骤等有机的结合起来，有助于集中资源、产生协同效应、提高效率和节约成本。但是，金融家们和并购热情高涨的经理却容易忘掉一点：企业目标的实现，是由人来完成的。如何协调“人与事”之间的关系，如何发挥来自具有不同文化背景的员工的积极性和团队精神，是摆在并购整合中的一个难题。

黎亮先生称，在他多年参与的数百次企业并购重组咨询实践中研究发现：并购的成功有赖于在产业选择、资本整合和企业文化融合三个关键方面的成功（见图1：并购成功的3个关键因素）。

产业的选择与资本的整合都是在并购开始的时候就应该加以考虑的，是并购工作的基础和前提，做好它们对于并购交易的实现是最重要的，如何做好产业的选择和资本的整合有很多外部力量可以借鉴。但是，如果不能进行文化整合，物理性质的重组只不过是把原来的几个企业变成现在的一个企业，企业间无非是简单的1+1的联合，是生产要素随机与简单的叠加，企业重组后没有任何实效的改变，其结果就是“集而不团”，只是管理层次增加，管理链条加长，徒增管理成本，企业经济效益大打折扣。

而作为影响并购成败和最终实现并购目的三大关键因素之一，企业文化整合更像一个化学反应过程，它不是简单的股权、资产的更替和叠加，而是通过企业内部资源的优势互补和人员、文化的融合，实现风险控制能力的增强，管理能力的提升，企业经济效益的倍增，最终让并购发挥1+1>2的最优功效。但是因为企业文化作为一种潜在的意识形态，是通过影响员工的心理和行为来间接地影响有形资产的利用和整体协作，最终影响企业并购预期目标的实现；所以，企业在并购重组中往往对其重要性的认识不足，导致其在并购进程中较为滞后；而企业文化融合又是一个漫长的过程，同时这个过程很难借助外部的力量完成。因此，企业文化融合往往成为影响并购成败的最后的一道难关。

在经济全球化分工与合作大潮中，企业并购在不同类型、不同领域、不同地域的企业中频繁发生。而不同的文化背景、语言与习俗，会形成不同的文化态度和感性认识，还会造成沟通上的误会。黎亮表示，对于跨文化背景下的企业来说，导致文化冲突的诱因除了霍夫斯塔德所说的个人主义与集体主义、权力距离、回避不确定性、男子气概/女性气质、短期目标与长期目标等五个方面以外，还包括价值观不同、文化交融性、思维方式上的差异、定型观念、经营环境的复杂性、管理方式、种族优越感、沟通障碍、判断效果的标准和宗教信仰、商务禁忌、风俗习惯等。而深究企业文化冲突的根源，则在于战略目标、资源禀赋和利益的矛盾。

并购中导致企业文化冲突的首先原因是对战略目标的不认同。企业目标往往是组织的创始人及其领导者个人梦想和追求的体现，而组织成员由于各自文化背景、工作岗位、学历、性别等的不同，对目标的关注、理解和认知水平是不同的。有人无法理解，有人甚至反对，有人采取消极盲从的态度，从而表现为人们对企业所倡导的价值、规范等的抗拒和冲突。

其次，组织成员各自资源禀赋的不同是导致企业文化冲突的另一个根源，这种文化冲突多表现为规模相当的两家或多家企业的合并重组、合资与合作中。大家走到一起来，必然是要寻求一种价值增值，整合双方的资源，实现整体利益的最大化。然而，人性的弱点往往在这个时候就会显露出来，合作参与者是否真诚地贡献出自己所拥有的特殊的资源禀赋，往往决定了合作的成功或者破裂。

另外，各自对不同利益的追逐也会导致文化上的冲突。并购中，组织成员一旦加入某一组织，总体来说，他们对组织目标及其行为准则是接受的，有时虽然是不理解，但屈就于该组织所能带来的种种好处和利益，也会遵守组织的价值准则。然而，人性的贪婪很少有人能够克服，由于人性的贪婪而导致的合作者之间利益冲突往往表现为文化的冲突。

企业需要在战略目标、资源禀赋和利益之间寻找平衡。战略目标是一致的，资源禀赋上是平衡的，但各自利益不一致，也会发生冲突；战略目标一致，利益相同，但各自所有用的资源禀赋上无法取得平衡，冲突仍然会发生；利益相同，资源禀赋取得平衡，但对战略目标的认识不同，也无法实现合作。

企业文化融合是指通过对购并双方企业文化的提炼，结合现有企业的发展战略和具体情况，建立一种最适合企业发展的企业文化的活动过程。在企业文化融合的管理中，成功的企业一般都坚持求大同存小异的原则，在使命、愿景与价值观方面建立彼此之间的相互信任，特别是合并公司的领导要通过实际行动来取得公司核心团队的信任。这需要领导者在主观上重视企业文化因素，并想办法了解各自原有团队的企业文化，并在组织结构、制度和流程方面进行适度的变革。

据黎亮介绍，并购企业要做到文化融合，必须经过文化整合，通过文化整合实现文化融合。如图2企业文化融合进程图数据显示了企业并购协议达成直至整合完毕后，企业文化经历的各个阶段。

当善意的收购或一家著名公司并购一家小型公司时，并购协议达成后，双方员工都会感受到一定程度的欣喜，并购方觉得自己公司的实力进一步壮大，自身自豪感得到了增强，而被并购方的员工则觉得自己不再是小公司的一员了（一些不同意并购或不喜欢在大机构工作的员工会选择离开）。因此，在第一阶段，在感情上表现出来的是欣快，双方人员都想比较积极的推动进一步的整合工作。

第二阶段，则是文化冲击阶段。此时，双方员工才真正获得了接触，鉴于各自原有思维模式、工作方式等的不同，在一起工作和协调的过程中避免不了会发生一系列的冲突，彼此之间的尊重与信任受到极大的考验。如果双方都抱着积极的心态，在关于企业的使命、愿景等重大方面进行充分的沟通，并就价值观问题进行彻底的思考，做到求大同，存小异，建立以互信为基础的团队工作模式。这样文化的冲突就会逐渐减弱，并开始适应，当然，这种适应需要过程，有时候是1～2年，有时候长达3～5年。

经过一个较长时间的适应阶段，最后会过渡到一个新的稳定阶段，即

最后一个阶段——稳定状态，此时，这一轮的文化融合的工作基本结束，最终状态可能会出现三种形式。

图中A、B、C分别表示融合后实现的三种状态。A：文化冲突没有得到妥善解决，最终的稳定状态为一种负曲线；B：融合后与融合前的情况一样，并没有表现出优劣的差异；C：融合后的情形好于融合前，形成一种良性的企业文化生态体系。企业文化融合管理的技巧在于使企业达成并构协议后，文化冲突阶段的时间尽可能最短，并使进入整合的稳定状态时表现为积极的正向曲线。

黎亮称，并购最终的文化整合是为了实现上述稳定状态，如果以整合为基准，我们可以将并购的整个过程分为整合前、整合中和整合后三个阶段。整合前包括开始寻找并购对象到签订并购协议这一时段，整合中则是从并购协议签订之后开始整合到整合完成这一时段，整合后则是从整合工作完成之后开始计算。企业并购中的文化整合问题在整合前、整合中和整合后的整个过程中都要细致地管理。黎亮介绍了并购企业文化整合管理中三大阶段的七个关键步骤。

其中前四步都是企业文化整合前要做的工作；第五步是企业文化整合中要花大力气做的工作，第五步中各方案的合理性与可操作性很大程度上关系到企业文化整合工作最终的成败；第六步和第七步是在整合后必须要持续进行的工作。三大阶段七大步骤，环环相扣，每一步都十分重要，操作起来需要庞杂的知识、经验和技巧，以及作为积极并购者本身的直觉。经过这些步骤的实施，通过文化整合去实现文化融合。

并购企业文化整合的思路研究 篇12

关键词：企业并购,文化整合,整合模式

1企业并购整合中文化整合的必要性

1.1企业文化具有刚性

企业文化是指企业的物质文化、行为文化、制度文化、精神文化的总和, 是长时间在企业里聚聚而形成的, 故它很难被改变, 具有其刚性。企业并购后无论是目标企业还是被收购企业, 都有自身独特的企业文化, 而起这种文化不容易影响或者被影响于其他企业, 或者在短时间之内很难使这两种企业达成共同的且适合并购后的企业实际的企业文化。

1.2企业经营目标的差异性

无论是横向兼并还是纵向兼并, 目标企业与被并购企业之前, 他们的经营目标存在很大差异, 甚至企业经营方式、企业性质都不一样。并购后企业的经营目标可能会发生改变, 而企业要在短时间内要达到一致的目标认同很困难, 如果处理不当势必会导致两个企业之间的冲突。

1.3领导权力的较量

企业并购后, 企业的上层领导, 特别是CEO为了获得在兼并后的企业的领导权和职位, 领导间往往为为了权力的争取而产生冲突, 而此时的冲突大多以文化冲突作为幌子, 且在短时间内很难得到解答。

1.4企业员工个体化差异

在不同企业环境中成长起来的员工, 都对原先熟悉的企业有依赖, 形成了认可的价值取向, 一旦企业并购, 一方面, 员工不希望变革, 担心自己的利益受到影响。另一方面, 员工在工作中处理问题的方式也有其惯性, 这些都会致使员工不接受新的企业文化。不接受新的文化, 并购后就很难建立符合并购后集团企业的企业文化。

1.5企业用人理念差异

不同企业在用人方面的理念不一样, 有的企业以个人能力和工作业绩为选人标准, 有的企业以个人的工作经历和阅历作为用人基准。用人理念不同就会致使员工在工作过程中的努力方向不同。企业并购后, 管理者很难协调不同企业的用人理念。

2我国企业并购后文化整合的现状

尽管我国很多大企业纷纷采取了企业并购战略, 也取得了一定的成绩, 但是, 不乏有很多企业的并购是以失败而告终的, 特别是不关注并购后的文化整合。

2.1政府缺乏正确引导

我国正处于市场经济快速发展时期, 市场经济体制日益完善, 企业并购的自由行为逐渐增大, 为了使企业尽快变大变强, 往往会采取兼并或购买的企业战略。但是, 我国企业在并购方面的经验不足, 并购制度还不完善, 又缺乏政府正确领导;片面的追求经济效益, 缺乏对企业并购的总体战略思考;缺乏企业文化整合的长远思维, 致使我国很多企业在海外并购的失败。

2.2对并购后的文化整合重视不够

大多数企业并购都在实施并购时往往关注于集团企业战略的制定, 资产的优化、业务的重组、技术的融合、组织结构的新建等等, 很少关注企业并购后的文化整合, 认为只要上述的整合能顺利地实现, 企业并购就已经成功。事实证明企业的兼并是一个长期的系统工作, 不仅仅是经济、技术的整合, 还包括文化及行为的整合。

2.3文化整合滞后于资金、技术等整合

企业在并购整合过程虽然能正视文化整合的重要性, 但往往认为文化整合是企业并购成功后的事情, 只有企业并购成功后, 才需要构建出符合集团企业的企业文化, 把文化整合当成是并购后企业的经营管理事务。事实上, 在企业并购战略中, 文化整合应该先于资金、技术的整合。只有在科学分析并购前的企业文化基础上, 才能避免并购后出现“水土不服”的现象。

2.4文化整合模式单一

企业并购后, 要么把并购企业的文化强加于被并购企业, 以强敌弱;要么就是完全吸收被并购企业的文化;并购企业和被并购企业的文化都仍用并购前的企业文化, 企业文化各自为政, 相互独立;这样使得企业之间缺乏必要的沟通, 很少进行有效的整合, 也很少实现优势互补。表现出来的是“父子”关系而非“兄弟”关系。这样的文化整合模式势必不能适应企业多样化的并购重组, 一旦面临的环境发生改变时, 企业的管理难度就会增加, 适应环境变化的能力将会减低。

2.5文化整合流于形式, 缺乏执行力

企业并购后, 有的企业在并购前就制定相应的文化整合的制度, 但缺乏具体的科学分析;在文化整合的过程中把企业文化当成了口号, 口号虽然很响亮, 甚至有些振奋人心, 但这些口号、制度却很难以执行下去, 这些企业文化整合也就仅仅作为一种形式, 不能实践到企业并购实践之中。

2.6文化整合的节奏把握不当

企业并购是一个系统工作, 始于并购战略之前, 贯穿于整个并购战略, 以及并购后的管理工作。企业并购的文化整合既不能在短时间内强加于企业, 又不能置文化整合长时期而不顾, 行动缓慢致使文化整合的节奏把握不当。

3并购企业文化整合的对策

并购企业文化建设并非是一种“零基战略”, 而是在原有企业文化的基础上展开的。因此企业文化的整合既要分析原有企业的文化, 又要结合并购后企业的整体状况。

3.1设置企业文化建设部门

当企业有并购意愿时, 应该设置文化建设部门, 成立文化评估小组。在并购行为发生前, 企业文化评估小组要先行, 对目标企业文化进行调查、分析、研究被并购企业的文化信息, 其信息包括企业物质文化、制度文化、精神文化三个层次。其次, 是分析并购双方企业文化的异同, 分析双方能否达到共同的愿景;存在文化冲突的主要原因可能在哪些方面, 能否找到其解决文化冲突的突破点等等。海尔在实施并购战略时, 最先进入被并购企业的并非是财务人员、技术人员和企业高管对被并购企业的财务、资产、技术的评估, 而是企业文化管理部门人员对其企业文化的分析, 实践证明海尔此并购方法提高了并购的成功率。

3.2文化整合提升到战略高度, 实现企业文化战略整合

企业并购后, 由于多种文化共存可能导致文化冲击与碰撞, 此时文化整合整合不仅仅是解决文化冲突, 为了整合而整合, 而是为了实现企业的总体目标, 实现其并购双方的“1+1>2的协同效应”和减少其交易成本。文化整合是一个系统工程, 既要服从于企业战略, 又要服从于从企业并购战略, 目标是实现其战略文化整合。

3.3选择合适的文化整合模式

现行的文化整合模式主要有四种, 分别是: (1) 吸收式文化整合模式, 是指被并购企业完全放弃原有的企业文化而全盘接受并购企业的文化。这种模式是一种“强——弱”并购, 也即是并购企业相当强大而且具有明显的优势, 而被并购企业较为弱小或者没有优势的企业文化, 这样很容易赢得双方企业的一致认同, 很容易形成共赢。 (2) 渗透式文化整合模式, 是指并购双方都有自己独特的企业文化, 实现其优势互补, 进而实现其共赢。这种模是一种“强——强”联手的并购, 双方企业都极为强大, 并购双方都认为自己企业文化具有优势, 很难实现一方的文化完全改变另一方的文化, 但是往往双方都能从企业的整体发展出发, 愿意作出一定的改变, 形成包容性的混合式文化。 (3) 分离式文化整合模式, 是指并购后双方都保持相对的独立性。这种模式是一种“强——强”并购, 双方都极为强大, 都有优质的企业文化, 且双方都认为自己的优质文化与企业发展相协调, 具有核心竞争力, 故双方都不愿意做出一点改变, 双方保持绝对的完整性, 相对独立, 互补干扰。一般而言, 此模式并购双方相互作用的机理不同, 从事的业务领域往往不同, 企业的交叉弹性为零。 (4) 消亡式文化整合模式, 是指并购双方都没有自己独特的企业文化, 并购后依然顺其自然, 置企业文化长期不顾。这种模式一般是指并购后双方处于迷惘阶段, 不知道从何处着手于企业文化建设。

在整合模式选择时要服从企业的总体战略和并购战略, 一般来讲, 如果是一体化战略和横向并购战略, 此战略主要是为实现其协同效应, 并购双方能实现优势互补, 常常采用吸收式文化整合和渗透式文化整合模式;如果是多元化战略和纵向并购战略, 则往往实行分离式文化整合模式。同时, 在文化整合模式的选择时还要注重个体和群体的差异。

3.4全面实现文化整合

企业文化整合涉及到企业文化的三个层次整合。精神文化是蕴涵与企业群体之中, 具有指导和凝聚作用。企业价值观是企业文化整合的核心, 并购后不同企业都有自己独特的价值观, 对企业目标、企业形象、思维方式、价值取向都有很大的差异, 而且价值观具有刚性, 当企业并购后企业的整体战略和目标都已发生改变, 如果不能形成一种规范的新的适合企业战略的统一价值观, 企业员工工作的积极性将会降低。在企业价值观的整合中要果断地摒弃其不利因素, 吸收有利因素, 同时还应该在此基础上形成一种新的价值观念, 慢慢地渗透到实际的企业工作中, 达到潜移默化的效果, 一旦条件成熟就可以新的价值观来替代。 物质文化的整合能强化精神文化的整合, 能提高对企业的整体认识。制度文化是规范员工行为、实现有效管理员工的企业制度。企业并购后, 应该按照业务流程重组的思想、按照分工协作的方法来建立一套合理的企业制度。在企业文化整合中要引入CIS战略, 注重MI、BI、VI的整体战略, 这样就能全方位地实现企业文化整合。

3.5打造文化整合的优秀团队

企业文化的整合是一个系统工程, 需要自企业高管到企业基层员工的全员参与, 关系到企业所有人员的切身利益。高层管理者要科学的制定企业文化整合战略, 以身作则, 起到模范带头作用。广大企业员工要积极参与企业文化整合之中, 这是企业文化整合的基础。同时, 建立企业文化整合的沟通机制, 实现文化整合的高效性。

4总结

企业在做大做强时为了减少前进中的障碍和扩大企业的影响力往往采取并购这一发展模式, 在并购战略中文化整合是并购战略能否成功的关键要素之一 。并购企业的文化整合是一个系统工程, 既要分析并购双方原有的企业文化、又要结合并购后企业的具体实际。只有在科学分析双方企业文化的基础上采取合理的并购模式, 全员参与才能实现并购后的有效文化整合, 进而才能确保并购的成功。

参考文献

[1]庞永忠.并购企业的文化整合问题研究[J].企业活力, 2009, (10) .

[2]李松青.并购企业文化模式的选择[J].中国有色金属, 2007, (6) .