企业文化管理考核

企业文化管理考核（共9篇）

企业文化管理考核 篇1

对于企业文化管理、企业文化考核的研究很多，笔者认为，管理的过程就是将管理思想付诸管理实践的过程，将管理理念付诸管理行为和组织个人行为的过程。企业文化管理所要做的工作则主要包括：一是系统的梳理我们的管理思想，并清晰化、系统化，这也就是当前我们讨论很多的企业文化建设的过程。二是将管理思想通过一定的方法和工具应用于管理实践，将其直接作用于我们的组织行为和个人行为，最终实现组织（或者企业）的目标的过程，这个过程我们称之为企业文化的深植。三是对于企业文化深植过程进行测评、考核，这个过程我们称之为企业文化管理考核。四是在测评考核的基础之上予以反馈，并持续改进和提升。其实，企业文化管理就是这么简单。

用图反映企业文化管理过程如下：

图1：企业文化管理流程

从图可以看出，愿景管理和价值观管理成为企业文化管理的核心内容。同时，企业文化管理是一个从计划、执行、检讨到再行动的过程，也是一个目标管理的完整过程。

系统的梳理我们的管理思想，并使其清晰化、系统化的工作在笔者以前的文章中已经详细谈到，在此不在赘述。

对于愿景管理，我们都很清楚，一般而言，一个企业都会有自己的远期理想，从现在起，10－25年内你打算往何处去？并且这一理想不会轻易改变，不会轻易的由于周围环境的改变而改变。你的公司做的越大、成长的越快，你要处理的问题就越多。这时候，不要说一张纸，就算是一打纸也难以记录完你公司的所有的事情，这些事情都将旨在描述你公司的愿景、任务以及战略。因此，愿景管理重要的就是要学会找到简化事情的途径，这样再多的事务在你面前也会显得明了清晰。

简单而言，愿景管理首先要清楚的陈述在一定时间内可以达到的一个或一组目标，这些长远目标可作为组织集中力量的共同焦点。其次要求我们把整个公司的愿景分解为各个部门、各个成员的愿景，我们叫它愿景的分解。再有要求我们把理想变化现实，要求我们做好短期规划：未来90天内我们整个公司、某个部门和某个个人必须做些什么？

这样，从愿景管理的角度，企业文化和管理就融为一体，就不会出现两张皮的现象。

接下来谈谈价值观管理的问题。众所周知，一个企业，一个个体，其存在的目的在于它（他）能够创造价值。组织对于什么有价值，如何去做有价值的事情的界定就是我们的价值观，价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度的观点，是指导组织行为的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用。价值观是对如何完成使命、达到愿景的行为准则的界定。

价值创造这一概念有两个层面的内涵。组织层面：即在创造价值问题上，一个组织的成功意味着什么？组织如何持续的创造价值。然后是个人层面：即我们如何创造价值？如何为组织创造价值？

组织层面，为了使价值观管理更为有效，我们就必须少一些规则、多提醒自己和组织成员、按规则办事――这决定了我们的公司是否具备稳固的文化基础。稳固的公司文化基础会给公司带来高绩效、高雇员忠诚度以及更协调的公司发展。同时，由大量规则驱动的稳固的公司文化，也使公司人力资源管理更为容易，且有利于减少政治和程序性障碍，使公司的人际关系更为简单清新。利用核心价值观代替公司内部大量随机杂乱的雇员定位、招聘、面试以及绩效管理等等。

个人层面，我们作为个体，要想为组织的成功做出贡献，就必须理解公司对于价值的界定，理解自己是如何创造价值的。也就是说，我们要非常清楚的知道以下几个问题的答案：

公司的价值在于哪儿？公司的价值观如何（即公司是如何界定价值的）？

我们自己能够控制的关键价值驱动要素是什么？

这些价值驱动要素是如何影响价值衡量标准的？

这里所说的价值驱动要素指的是影响或推动价值创造的一个或者一系列决定变量。例如，您如果是一家生产厂家的厂长，您关键的价值驱动要素可能包括下列几项：工厂员工接受培训的质量、员工的内在潜能、生产公益的复杂程度以及工程设计等。

这里应提醒大家注意的一点是，价值驱动要素不是结果DD它们只是后果的决定要素。对于上述所说的工厂厂长而言，其结果应该是生产周期、产品质量、产品成本等等。这些结果受制于厂长控制的价值要素。厂长不应该将精力放在结果上，而应将注意力放在影响这些结果的驱动要素上。

作为企业文化管理中最为核心的内容之一的价值观管理，就是要在公司清楚的界定了以上内容之后，重新让这些价值观回到我们的管理实践中去。统一成员对于价值的认识，清晰自己工作的关键价值驱动要素，并且尽一切可能去改善这些关键价值驱动要素。这就是我们价值观管理最为核心的思路和方法。

愿景管理和价值观管理，这两个企业文化管理最为核心的内容，是一个不断进化的过程。我们的每一个企业行为都必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个团队行为也必须围绕这两个方面来展开，我们的每一个个体行为同样要围绕这两个方面展开，因为在我们的企业内部，成功总是会用这些内部确定的目标和准则来进行衡量的，

清楚了整个企业文化管理的过程以及企业文化管理的核心内容，我们就不难来探讨企业文化管理考核的问题了。

谈到企业文化管理考核，首先我们必须明确一个最为基本的问题，这就是企业文化管理考核的目的。笔者认为，企业文化管理考核的目的在于两点：一是帮助组织把愿景管理做好，暨把组织的愿景、使命和战略等转化为具体的日常工作目标，以帮助组织实现既定愿景。二是帮助组织做好价值观管理，暨让组织上下就业已达成共识的价值取向问题做好向组织行为和个人行为的转变的工作，以使公司上下都能围绕为公司创造价值的因素－价值驱动要素展开工作，而不必浪费太多的时间去做有损公司价值创造的活动。

清楚企业文化管理考核的目的之后，本文就企业文化管理考核的具体实施做进一步的探讨。

首先，我们有必要搞清楚企业文化管理考核评价维度的问题。依据长期的企业文化管理及企业文化管理咨询经验，笔者认为，有必要从两个大的方面来测评企业文化管理的实施情况。一是愿景管理的具体情况，二是价值观管理的具体情况。一个组织（或企业）要获得最终目标――财务上（股东）的成功，持续创造价值，必须首先使顾客满意，让顾客对于组织忠诚，使员工尽职，让员工对于组织信仰。要使顾客满意，要使员工尽职，只能优化内部价值创造过程，优化内部过程，只能通过学习和提高员工个人能力。因此，企业文化管理考核在跟踪财务成果的同时，着眼于未来增长所必须的无形资产的获取和企业能力的培育过程。这在很大程度上也就解决了最终结果和结果实现过程的双方面监控。

从愿景管理的角度，保证公司最终实现组织愿景。同时回答，从财务角度，如何满足股东？从顾客角度，如何看待企业？从员工角度，对公司的满意情况如何？

从价值观管理的角度，保证公司创造价值过程的合理性和有效性。从内部过程角度，企业行为及员工的个人行为是否严格遵循公司的价值取向？从学习和成长角度，企业能否持续创造价值，能否培养适应公司未来战略需求的专业能力？

图2：企业文化管理考核维度

其次，谈谈评价指标的设计。笔者认为，在企业文化管理考核中，指标应主要包括以下几类指标：1. 结果类和驱动类指标：结果类指标用以说明企业文化管理的结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员、员工发生了什么，已经产生了什么结果。驱动类指标属于“超前指标（或领先指标、过程性指标）”，它揭示企业文化管理过程中、企业实现愿景过程中关键领域的进展，并用以影响组织行为和个人行为。

2. 财务和非财务指标。

3. 内部和外部指标举例说明如下：以下所列的是某公司企业文化管理考核指标图，共有19个相应指标。

图3：某企业文化管理考核指标图

从这19个企业文化管理指标能够看清该公司的愿景和竞争战略。愿景、战略清晰了，价值观明确了，企业文化管理考核的指标也就开发出来了。这也就是说，企业文化一定有各个公司的个性，不同的公司具有不同的企业文化，所以也就有不同的企业文化考核指标。各个公司一定要很清楚，不同的愿景、不同的战略规划必然要求有不同的战略重点，不同的价值取向必然规定了我们不同的组织行为和个人行为，会有不同的关键行为。这也就要求我们企业文化管理考核一定要符合公司的具体情况。

再次，需要就相应考核指标设立目标值。目标值的设立，一是要充分考虑愿景和战略目标的分解；二是一定要综合公司以前的具体情况设立合理的目标值；三是需要通过相应的测评来获得合理的历史数据，以此来设立我们的目标值。

总而言之，企业文化管理考核重要的是要协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，让我们的每一个组织行为和个人行为都不偏离公司的愿景、使命和核心价值观，并以此努力达到目标的一致。

开发出公司的企业文化考核相应指标以后，必须把这些目标逐层分解、落实到各个部门和每一位员工。部门根据公司的企业文化管理考核设定部门的企业文化管理考核指标，每位员工再根据部门的企业文化考核指标设定自己的企业文化考核指标。从而达到充分利用企业文化管理的思路，帮助公司所有员工清楚公司目前的状态，清楚公司的未来，清楚公司的关键价值驱动要素，并激发他们实现公司既定目标的积极性，明确提升的方向。

当然，企业文化管理考核体系必须和公司绩效管理系统有机结合，与能力发展模型和薪酬体系相结合。

有必要说明的是，企业文化管理和企业文化管理考核是一个管理系统，而非只是一个考核系统，使组织能清晰地规划愿景和战略，并落实成具体的行动计划；使组织的所有成员认同公司的价值取向，并身体力行的去践行这些价值观。它既为内部业务流程又为外部客户提供及时的反馈，以持续改进战略绩效和成果。

还有，企业文化管理考核的思路应该如此，但是，不同的公司、不同的企业文化，必然要求我们采取不同的企业文化考核的指标和方法，同一个企业，不同的阶段也要求我们有不同的企业文化考核的指标和方法。这一点尤其值得我们注意。

从这个角度来看企业文化管理考核，也就避免我们进入一个误区：企业文化考核表面化、形式化。而这也是很多的企业文化考核的现状。以上就是笔者在进行大量的企业文化管理咨询项目之后的一点建议。更深层次的企业文化管理考核问题可以进一步的探讨。

企业文化管理考核 篇2

同心动力根据多年的咨询经验认为,首先要理清企业文化管理考核的思路,再开始构建企业文化管理考核的体系,最后还要明确企业文化管理考核的流程。

企业文化管理是以企业的使命、愿景、核心价值观为核心的,尽管这些是从企业发展历史中梳理出来的,但仍需要得到员工的认知和认同。企业文化的深植可以取得指导企业完善管理制度,指导员工树立个人目标、规范工作行为等一系列效果。因此,对企业文化管理考核的思路,也要按照企业文化管理的深植过程进行,主要包括认知、认同、践行、成效。其中认知是基础,认同是条件,践行是重点,成效是核心。

有了企业文化管理考核思路,就可以进行企业文化管理考核体系架构。而企业文化管理考核体系的构成主要包括考核指标、内容及标准、方法、考核人等。

考核指标根据企业文化管理深植过程分为四大类,即认知、认同、践行、成效,并在此四大类中进行指标细分。认知指标主要包括企业文化管理手册中使命、愿景、核心价值观、关键行为准则等,以及企业的V I手册内容等;认同指标主要包括参与企业文化培训情况、遵守企业礼仪规范情况、企业文化对自身岗位的作用等;践行指标主要包括领导风格、战略/目标、管理制度、文化活动、关键行为等;成效指标主要包括关键业绩指标、关键胜任力、外界反应等。当然,根据企业的具体情况,这些指标还需要进一步细分,并确定相应的考核内容。

由于企业文化管理考核指标有定性、定量之分,因而各个指标的考核方法不一样,有数据统计法、调查问卷法、座谈法等。为了更加接近真实,在定性考核中将采用360度考核的方法,因而各个指标的考核人将有变化。为了实现对企业文化管理的量化考核,同心动力建议采用K PI方法来统领。首先,考虑企业文化管理深植过程的作用不一,要对四大类指标进行权重设计,由企业文化管理考核委员会来确定,一般建议认知和认同两大类总和为20%~30%,践行的权重为40%~50%,成效的权重为20%~40%,而且可以根据每年突出的重点进行年度调整。其次,要有针对性地对每个大类下的细分指标进行权重协商,此过程由企业文化管理部门与各部门负责人、被考核人共同协商确定。然后,制定对应量化指标得分或对应定性评定得分标准,分值为5级,可采用100分制,也可以是5分制。最后,建立考核总分计算公式,即用各指标得分乘以对应的权重再乘以对应大类指标权重相加进行汇总计算,得出考核结果。此外,还需要制定一个考核定级标准,分为优秀、良、合格、基本合格、不合格等5级,作为对最终考核结果定级和给予奖励的依据。

在企业文化管理考核中,考核流程是非常重要的。第一步,建立企业文化管理考核委员会,明确委员会的职责。委员会要有广泛性和代表性,吸收多方人员参与,包括高层领导、中层管理者、员工代表。第二步,考核委员会指导企业文化管理部门完成年度考核计划。考核计划应包括各个指标及权重的确定,考核内容及标准、方法,以及考核时间安排等。第三步,开展企业文化管理考核活动。由考核委员会宣布考核计划,企业文化管理部门负责具体实施,各相关部门提供有关数据并配合,要求全员积极参与。第四步,对考核结果进行汇总、分析。这个过程主要由企业文化管理部门负责,要列出达到优秀的人员名单,公布企业文化管理考核中发现的主要问题。第五步,宣布考核结果及奖励。此过程由考核委员会负责,同时,还要提出一些改进建议。

企业文化考核概述 篇3

文化深植的结果需要在考核阶段进行评估，通过控制与衡量文化的深植情况来保证企业价值的提升。根据文化考核的反馈结果，可以确认文化改进和提升的重点与方向，由此再次进入文化建设阶段，使文化管理进入更高的层次。(如图1所示)

可见，文化考核是文化管理的一个重要阶段。一方面，企业通过文化考核，可以了解文化的深植情况，客观地对文化深植结果与成效进行评价，找出经营管理实际与文化管理目标之间的差距，同时文化考核又可以为不断提升文化管理水平提供客观依据。

当前，如何科学，有效地进行企业文化考核已经提上了企业文化工作者的工作日程。作为一个科学的企业文化考核体系，应该包括考核维度、考核目标、考核指标和目标值等核心内容。鉴于考核内容的特殊性，对企业文化的考核周期至少应为一年，考核主体由包括企业核心领导在内的企业文化管理机构来承担考核过程应是一个全员参与的过程。

考核维度和考核目标的确定

考核维度是指从哪几个方面来评定和分析企业的文化，每个维度都应该包括考核目标，考核指标，目标值等部分。从文化管理的角度来看企业价值的持续提升，意味着企业拥有了更多的获得丰厚回报的股东(出资者) 满意的客户和忠诚的员工，而文化管理的本质也就是在股东、客戶和员工等利益相关者之间形成持续的平衡。因此，对于文化的考核，主要应该从股东(出资者)、客户和员工三个维度来展开，而考核的目标也就是企业经营业绩、客户满意度和员工忠诚度的不断提高。

考核指标的确定

考核指标是衡量企业文化管理目标实现结果的定量或定性的标准。根据已经确定的考核维度和考核目标，指标也分为三个大类具体如表1所示。

企业的股东包括政府、合作伙伴、持股员工和股民等。作为企业的出资人，股东往往从财务角度来判断文化管理的效果，认为文化管理首先应该在经营业绩方面有所作为，而企业文化对于经营业绩的提升作用，也已经在众多知名企业中得到了验证。在经营业绩方面可选择的指标主要有收入及收入增长率、利润及利润增长率、总资产报酬率和净资产报酬率等。

客户对于企业文化管理的感知主要与企业提供产品或服务的效率、质量，价格以及企业形象有关，由此而产生的客户方面的指标主要有市场份额、客户保有率、客户满意度、企业认知度和品牌美誉度等。

对员工的忠诚度进行衡量是一个复杂的问题，但是我们可以从员工忠诚来源入手进行分析。员工的忠诚来源于员工满意，而员工的满意则与五方面的因素有关即动力、安全感、胜任能力、管理氛围和激励系统。(如图2所示)

其中，对文化核心愿景。使命和价值观的认同为员工的成长提供了动力：战略和工作重点的清晰使员工具有了安全感，增强了其对抗风险的信心胜任能力的提升促使员工工作业绩的提高信息共享、权责分明的管理氛围保证了员工的工作效率，而有效的激励系统则使员工真正实现与企业的共同发展。以上五方面因素的有效运用大幅提高了员工的满意度，进而提升员工的忠诚度。

可见，由文化管理形成的员工忠诚度可以通过指标得以体现，对使命，愿景、价值观的认同度，战略清晰度，员工培训计划达成率，制度和流程建设计划达成率，关键员工离职率，员工满意度等。

考核目标值的确定

目标值是对期望达到的文化管理目标的具体定量要求。由于企业文化管理是一个循序渐进的过程文化考核目标值也必须根据企业实际情况来确定。目标值的确定，既要考虑到文化管理的现状，又要具有挑战性，以此来充分挖掘文化管理的潜力，达到持续提升企业价值的目的。表2是某企业文化考核指标释义及目标值确定的具体情况示例。

企业文化、考核办法 篇4

一、总则

为进一步加强企业文化建设，推动企业文化建设工作的全面落实。将五江文化深入到每个岗位每个员工，让员工感受“家庭“的温暖，增强员工的责任感和归属感。

二、工作职责

公司成立企业文化领导小组，全面推进企业文化建设工作。企业管理部负责考核的具体实施和考核结果的统计、汇总、奖惩以及考核工作的总结。

三、考核措施

一、考核内容

对组织领导、学习型企业建设、形象建设、行为规范、理念宣贯等方面进行分值量化，同时加重执行力文化考核力度。

二、考核方法

各子、分公司每月自查，企业管理部每月检查。公司企业文化领导小组抽查，并对企业文化建设工作年终专项检查评定。

三、企业文化建设管理考核细则

1、企业文化理念培训

（1）各子、分公司组织企业文化专题学习：班组长以上管理人员每两个月不少于1次、生产（在职）员工每个季度不少于1次；

（2）班长以上管理人员每两个月必须写一篇企业文化感言或心得体会，员工每季度企业文化感言或心得体会收集率不低于50%；

（3）每次企业文化培训有教材、签到表、效果反馈表、培训总结等资料可查；

（4）企业文化专题学习要突出“责任胜于能力”和为人处事12字准则的内容。

2、日常行为规范管理

（1）各子、分公司按集团公司对企业文化建设的要求，制订全年企业文化建设方案，（含“责任胜于能力“的内容）经总经理签字审批后，上报上级公司人力资源部；

（2）按企业文化建设方案实施，开展各种企业文化建设活动，丰富职工精神生活；

（3）按公司《员工手册》或《员工行为管理规范》进行管理。

3、企业文化宣传

利用宣传栏、橱柜、黑板报、企业报刊、标语横幅等多种形式进行企业文化宣传，让五江企业文化理念深入人心。

四、评分标准

1、企业文化理念培训评分标准

（1）在考核期内未住址培训学习的减3分，按计划每少1次减0.5分，直到减完为止；

（2）收集汇总员工企业文化感言或心得体会，低于50%的减0.3分每次；

（3）培训教材、签到表、效果反馈表、培训总结等培训资料每次少一项减0.2分，直到减完为止；

（4）企业文化专题学习没有突出“责任胜于能力”和为人处事12字准则的内容，没有保证30%的学习时间和相关资料证明扣2分。

2、日常行为规范管理评分标准

（1）未制定企业文化建设方案减1分，方案无总经理签字审批扣0.5分；未包含“责任胜于能力”的内容扣1分；未将方案上报上级公司人力资源部减0.5分；未按方案实施扣0.5分；无方案又未实施扣1.5分；

（2）没有下发《员工手册》或《员工行为管理规范》减1分；（3）违反《员工手册》或《员工行为管理规范》未处理、处罚的减0.5分每次；

（4）考核时，现场发现有违法《员工手册》或《员工行为管理规范》的减1分/人次；

（5）发生人数达10人（含10人）世间达4小时的罢工事件减2分。

3、企业文化宣传评分标准

（1）未按集团统一文化理念进行宣传的减1分；（2）每月少于三种形式进行宣传的减1分；

（3）现场随机抽查两名员工和两名管理人员企业文化理念基本内容，回答错误的扣0.3分/人。

四、奖惩办法

1、根据考核成绩分优秀、合格、不合格三个层次，考核成绩作为公司年终企业文化建设优胜单位的评选依据，优秀的给予通报表扬和物质奖励，对基本合格和不合格的给予通报批评，还要视情况对不合格的单位和责任人进行经济处罚；

2、企业管理部每月10日前通报上月公司企业文化建设工作开展状况和考核结果。

企业文化重塑考核检查通报 篇5

一、基本情况

为全面达成建设现代化武装押运企业的要求，适应激烈的市场竞争形势，实现增强全员的责任感、荣誉感和使命感，从而打造并提升企业核心竞争力。公司于9月3日发布《威信公司企业文化重塑实施方案》，并决定把每年的9月1日至9月30 日作为公司“企业文化学习月”。特别设立企业文化建设领导小组和一个办事机构，内容包括学习和传承企业文化理念、熟知和理解企业文化手册中所有内容、传唱《威信之歌》以及设立“员工讲台”等。依照《方案》要求，企划宣传部于10月10日起对各分子公司进行企业文化重塑考核检查，截至10月31日，共检查市区大队8个、旗县大队8个，抽调28人参加闭卷考试，36人参加口头问答；对人防分公司3个中队进行考核问答。检查结果表明，本次活动达到了预期效果，但也存在着一些不足。现通报如下：

二、学习成果

（一）学习企业文化直接体现执行力的高低。

本次活动得到了各公司领导的高度重视与积极配合。各公司组织机构健全，人员配备到位，考核检查程序化、制度化，活动效果明显。各公司接到《方案》后，都在第一时间召开会议，按照《方案》制定相应的学习要求，组织相关部门进行文件下发和学习资料的印发工作。优秀案例：

乌兰察布公司以总经理为组长，成立企业文化学习小组，在“文化月”期间全程督导，利用公司勤务分析会间隙，对各大队负责人进行企业文化理念考核检查；被抽查的城区工行大队、农行大队，旗县区前旗大队、中旗大队均向检查组提供整套“企业文化档案盒”，其中包括队部企业文化学习计划书、课程表、企业文化考试卷、学习心得与总结。乌兰察布公司在原有《方案》的基础上创新学习，公司高管层带头学习，在公司范围内营造良好的学习氛围，帮助员工从被动学习到主动学习，通过学习使员工对企业的认同感得到提升，并且把企业文化转化为实际行动。取得了良好的效果，员工的精神面貌焕然一新。

（二）推进企业文化融合，增强员工归属感和认同感。距离上一次集中学习威信公司企业文化，时隔三年。公司之所以深入开展学习企业文化活动，目的在于推广、宣传企业精神和核心理念，使新员工熟知公司文化，让老员工进一步巩固，让每一个“威信人”熟知我们的“家族文化”，最终将企业精神、使命、愿景铭记于心，真正发扬威信人精神，并将核心价值观贯穿到实际工作中，能够使企业文化建设在实践中发挥出巨大的威力。各公司在“文化月”期间由专管部门进行不同程度的推广、宣传以及督导工作。优秀案例： 检查组对赤峰公司城区建行大队、旗县林西大队、克旗大队、敖汉大队四个大队进行企业文化抽查。其中敖汉大队以建立健康向上的企业文化为目标，以优秀的企业文化关爱员工、尊重员工、激励员工、发展员工、培养员工，让员工对企业有一种强烈的归属感、认同感和幸福感。在“文化月”期间，敖汉大队利用勤务间隙积极组织学习活动，大队长主动带头学习，为了丰富企业文化，增强员工主人翁的企业精神，先后通过加强内部讨论，形成上下沟通顺畅的问题解决机制；通过举办丰富多彩，形式多样的文化活动；通过设计催人奋进的标语、独具特色的宣传栏来美化公司的环境等等。企业内部建设文化氛围是条捷径，文化的力量就是精神力量，精神的作用是持续的，能焕发出长久的活力。这样才能将企业文化真正达到“内化于心、外化于形、固化于制、承载于物”。

（三）有效提高个人素质，促进企业长足发展。

任何一个公司要想获得长远的发展，离不开员工之间的团结协作。“没有完美的个人，只有完美的团队”。一个团队，只有个体素质提高了，这个队伍才会得到提高，得到发展。在企业文化学习活动中，公司一再倡导要树立一个共同的目标，每个员工都应该本着高度的责任心，以发展企业为己任，不断丰富自己的知识和提高自己的技能，团结协作，公司这艘大船才能在激烈的市场竞争中更快、更好、更安全地驶向美好的明天。检查中发现，我们队伍中的大多数员工都是热爱学习且忠诚于公司的，但由于队伍庞大，大家文化水平参差不齐，导致每个人的学习能力大有不同。这就需要队伍的管理者用心安排学习进度，尽力使大家在不偏离方向的前提下充分发挥自身的主观能动性，自发主动的去学习和理解企业文化的精神所在。优秀案例：

检查组先后对包头公司城区南郊大队、农行大队、工行大队和旗县区固阳大队进行考核。包头公司在接到《方案》后，及时制作、印发威信公司《企业文化手册》缩印版，便于大家随身携带随时学习。南郊大队在抓好员工自学的基础上，组织全员进行为期7天的集中学习，为加强记忆与理解，大队长制定每日学习课程，利用中午下班前半小时，组织全员传唱《威信之歌》，熟记企业文化理念。在7个学习日结束后，要求每位员工提交学习心得，装订成册集中归档。开展集中学习活动，使个人自学成为集中学习的知识基础，使集中学习成为检验自学成果的有效方式，形成认真学习、深入思考、广泛交流、共同提高的良好学习氛围，使学习成果转变为推动工作出实效的强劲力量。

（四）在学习中激励创新，打造和谐团队。

公司开展企业文化重学的宗旨在于提高全员职业道德品质和文化素质教育，加强员工的岗位责任意识，打造一支具有良好企业文化风气，团结向上、积极进取，敢于创新的高素质队伍。检查过程中，各公司打破常规学习，创新学习方式，学习成果各有千秋。在呼市公司先后察看了城区一大队、三大队以及旗县区土左大队的学习情况。呼市公司专门印发《员工知识问答手册》，其中包含企业文化理念、守押操作规程等内容，每位员工人手一册，便于随时学习和查询。优秀案例：

通过检查，呼市公司三大队在认真学习企业文化知识的基础上，积极开展“员工讲台”活动，由最初的大队长讲话队员听转变为队员发言大队长听取的模式，尤其针对表达能力欠佳和不喜欢与人沟通的员工。大队长认真聆听他人心声，支持与鼓励每位员工，让很多内向型员工开始主动站出来表达自己的心声以及工作中遇到的问题，在充分了解每位员工的同时，有效的激发了员工的工作热情。在“员工讲台”活动中，呼市公司三大队开拓创新，发掘有才艺潜能的员工，与企业文化理念相结合展现个人风采，这种做法不但活跃了学习氛围，同时增强了团队凝聚力，为安全运营保驾护航。

三、存在问题

（一）学习活动走形式、走过场

检查过程中发现，在学习企业文化阶段存在走形式、走过场问题，无论方案制定的多么周密，检查多么仔细，这种情况总会出现。主要表现有三方面：一是学习时间不能保证，勤务繁忙和没有学习场所等诸多理由，尽管上级部门规定了学习时间与内容，也很有可能严格检查，但笔记的统一“造假”，也就是大家照着文件内容在笔记本抄一遍就行，显得检查形同摆设；二是学习形式落后，就集中学习而言，主要是念文章，靠大队负责人朗读一遍，其成效基本是微乎其微。有些大队因勤务繁忙让队员自学，经核查，所谓自学基本上是谎言，最多是抄几个关键语句做一做笔记来应付检查；三是学习成效差，因为学习时间不充足，又没有过硬的约束，致使学习效果大打折扣。

（二）员工学习存在思想误区

学习是解决思想观念，提高个人认识的重要途径。由于我们队伍的文化素质参差不齐，导致对于学习存在很大的思想误区。主要表现在三方面：一是大多数人认为不学习也能生存下去，只要应付过各种规章制度，学与不学一样拿工资。由于对学习的认识程度不够，导致学习态度不明确、不端正，甚至很多人在奇怪为什么要学习企业文化；二是学表不学里，既然公司要求学习，那就按照要求学，至于学习内容，根本不关心，认为只要背会，就不会受到处罚和批评；三是相关部门以及大队负责人对员工的学习不予重视，只顾文件的传达与下发，忽视对员工的文化素质教育。

（三）学习难以与实际工作相结合

企业文化是企业信奉并付诸实践的价值理念，是企业形成核心竞争力的根本力量，是企业实现持续发展的动力源泉，既是企业生存、竞争、发展的内在灵魂，也是每位员工的精神家园。既然要求全员开展企业文化重学活动，就是希望学以致用，努力把学习成果转化到实际工作中去，利用学习成果，不断提高自身素质，乐于奉献、勤于奉献，在工作、学习方面起到模范表率作用，使我们的队伍整体素质得意提高。检查中发现，很多人对学习认识不深刻、行动不积极、措施不具体，被动、消极对付，导致学习成果很难与实际工作相结合。

（四）日常学习缺乏激励机制。通过企业文化学习考核，发现部分员工缺乏对学习的热情，那些热爱学习喜欢研究的同志反而成为另类群体。部分中层管理人员不注重队伍学习，在队伍中缺乏相关学习激励机制，更没有竞争机制，导致基层员工学习热情不够，工作激情不够等现象。

四、问题通报

通过检查，各公司存在问题如下：

（一）员工学习笔记不全，与队部记录册内容、时间不符；

（二）员工在企业文化考卷抽查环节合格率低；

（三）没有开展 “员工讲台”活动，对活动内容不了解；

（四）大队长没有起到模范带头作用，对企业文化核心理念所知甚少；

（五）对公司新媒体平台关注度不够，互动少。

内蒙古威信保安押运服务有限责任公司

2014年企业文化建设考核办法 篇6

根据《行业2014年企业文化建设工作考核细则》相关要求，为推进分公司企业文化建设广泛深入开展，结合分公司的实际，特制定分公司企业文化建设检查考核奖惩办法。

一、成立公司企业文化建设领导小组：

组长：

副组长：

成员：

领导小组下设办公室。

领导小组主要职责是：充分发挥指导作用，对企业文化建设进行总体把握和宏观思考，督促企业文化建设实施进度，协调企业文化建设过程中各方面关系，全面完成企业文化建设的各项任务。

领导小组办公室主要职责是：在企业文化建设领导小组的领导下，负责我司企业文化建设日常工作的开展、检查、指导、督促、协调工作，为企业文化建设提供具体指导和服务工作等。

二、企业文化建设的考核及奖惩

——

1（一）规划制度健全（5分）

有企业文化建设实施规划，有企业文化建设检查考核奖惩办法，有内训师管理及相关规定，有办公环境管理员工着装制度。每缺一项扣1分。

（二）文化宣贯（30分）

为使企业文化宣贯工作落实到位，各部门负责人应高度重视企业文化宣贯工作，带头宣讲企业文化，全年不得少于四次，查讲话材料，每缺一次扣1分。积极组织部门员工参加局（分公司）企业文化各项创建活动。不主动配合一次扣1分。局分公司全年集中培训不少于2次，少1次扣2分；政工科组织开展文化活动全年不少于3次，每差一次扣2分。机关其他职能部门全年至少上交一篇企业文化理念的新闻报道。没完成差一篇扣2分。专卖科、烟叶科、客户服务部、配送中心全年必须上报典型服务案例一个，每差一个扣2分。（年未查资料）

（三）品牌建设（40分）

1、进一步加强“三诚服务”品牌建设。“六心工程”实施有力，每个工程突出亮点不少于1个，每少一个扣2分；烟叶、专卖科、客户服务部应按照3月份上报的《“六心”工程亮点呈报表》所报亮点内容，认真组织落实，并做好痕迹管理，11月底以前按

时完成亮点工程，并将实施情况总结上报分公司政工科。

2、开展流动红旗、服务明星评选活动，没开展活动扣4分；

（四）形象塑造（25）

保持或创建设市级文明单位、模范职工之家，未达标或被取缔一项扣5分。

公司对各部门企业文化建设活动的开展情况和落实效果，每半年进行一次检查和考评，并对在活动中考核评选出的优胜部门，在给予一定物质奖励的同时，授予企业文化建设“流动红旗”。

企业文化管理考核 篇7

2005年, H省委省政府共同制定《H省建设文化强省规划纲要》, 提出到2020年促使H省文化产业增加值占GDP的7%左右, 使文化产业成为H省国民经济的重要支柱产业的总体战略目标。2006年年初, 为了充分挖掘H省厚重、丰富的历史文化资源, 在H省委省政府及相关部门的高度重视和倾力支持下, 由H省电视台投资1.5亿元建成一个五星级、全国甲级现代化剧场, 并筹备一台省级十大文化产业重点项目———DH SHOW, 同时投资组建DDH公司,

具体负责剧场的筹建和DH SHOW的筹备以及未来的经营。2007年10月, DDH公司由筹建期进入经营期, H省电视台下达了2008年实现销售收入1000万元的经营指标。根据经营与演出的需要, 随着战略管理、企业文化建设、市场与方案策划、市场拓展与销售、渠道建设、网络建设以及演出后勤服务等工作的逐步展开, 公司员工由35人增加为170人, 公司组织结构也从原先的行政办公室、演艺中心、营销中心、工程建设部4个部门变更为行管中心、艺术中心2个中心和10个部门。2008年年底, DDH公司根据经营环境情况以及公司自身发展要求, 制定了2009～2011年战略发展目标, 即“三年后成为H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”。公司筹建时期建立的现行绩效考核指标体系已远远不能满足公司战略发展的要求, 成为公司未来经营和发展的瓶颈, DDH公司的绩效考核指标体系改革迫在眉睫。

二、DDH公司现行绩效考核指标体系简介

DDH公司现行绩效考核体系主要依据绩效定量管理法进行设计, 指标体系具体内容如下:

(一) 考核指标及权重

现行指标考核体系主要包括工作业绩、工作态度两大类指标。两类指标考核标准总分为100分, 其中工作业绩考核占70%, 工作态度考核占30%。工作业绩考核子指标包括工作数量、工作质量及工作效率, 分别占30%、20%、20%;工作态度考核子指标主要包括协作性、敬业精神及责任感, 占的比例均为10%。

(二) 指标评价方法

现行绩效考核指标体系主要采用等级评价法及强制分布法对各指标进行评价。即首先定义五级等级量表, 根据员工实际工作业绩及态度表现确定各指标等级并转化为分数, 同时根据员工的不同表现把员工分为优秀、合格、不合格三类, 按照一定的比例把员工强制分布到三个类别中。

(三) 评价主体及评价周期

现行指标评价主体由直接上级及员工本人组成, 无论管理者还是普通员工, 两类指标评价周期均为一个月, 员工月度考核成绩由上级评价与员工自我评价共同决定, 权重占的比例分别为70%、30%。即每月月末, 直接上级与员工本人分别对两大类指标进行评价打分, 两个主体评价分数分别乘以对应所占权重之和, 确定为员工最终考核成绩。具体计算公式为:

三、现存指标考核体系中存在的问题

DDH公司现行绩效考核指标体系基于公司筹建期而设计, 体现出便于操作、考核指标少且清晰、易于为管理者与员工理解和接受等特点, 符合了公司员工数量少、未有销售任务压力等特点, 基本满足公司筹建期的管理需要。但随着公司进入创业经营期, 特别是“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”战略目标的提出, 现行绩效考核指标体系日渐成为DDH公司创业期快速发展的障碍。

(一) 不能体现剧场文化传播公司的经营特点

DDH公司作为由省电视台投资的剧场文化产品经营商, 不仅具有与其他公司相同的盈利目的, 而且具有传播H省文化、扩大H省知名度和影响力以及提高民族素质的社会政治责任。其次, 剧场文化产品作为一种组合产品, 不仅包括演艺节目本身的经营问题, 而且包括剧场、演艺节目、设备设施、技术人员、演员队伍以及创作团队整体资源价值增值的经营问题。现行绩效考核指标体系仅从工作效率、工作数量与工作质量三个方面考核工作业绩, 无法体现以上经营管理责任, 不能体现剧场文化传播公司的经营特点。

(二) 不能满足DDH公司未来战略的实施要求

DDH公司三年战略规划目标提出的同时, 公司确立了“一育、二快、三大”三年三阶段战略发展步骤, 并且制定了三年内每年度的战略发展指标体系及其目标管理机制, 以保证于2011年成为“H省最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”这一战略目标的实现。现行绩效考核指标体系既不能支持目标管理机制, 更无法完成战略执行中各项具体工作落实的任务, 不能满足DDH公司未来战略实施的要求。

(三) 不能满足DDH公司提高管理队伍素质的需要

DDH公司的管理人员全部来自H省电视台, 且在电视台工作期间主要从事制片人、记者、剧务及编导工作。作为专业技术人员转岗为管理者, 其管理能力严重匮乏。管理能力的欠缺不仅影响了管理人员个人的管理效果和管理效率, 引起了较高的员工流动率, 也制约了DDH公司的经营和发展。现行绩效考核指标体系采用管理者与普通员工完全相同的考核指标体系, 未能从管理能力的塑造方面提出要求, 忽略了公司对管理队伍素质提高的需要。

(四) 不能体现DDH公司内部合作性

H省电视台原属事业单位, 保持良好的人际关系和建立自己的“小圈子”是电视台文化的主要特征。随着电视台外派管理人员进入DDH公司, 该文化特征也随之复制。由于管理人员来自电视台的各部门, 每个管理人员自己身边的“小圈子”在情感上对“外人”的拒绝, 成为部门之间、部门内部之间合作的主要障碍。这种文化特征使管理人员和员工忽略了对工作的专注, 破坏了公司的整体利益, 严重影响了公司发展的速度。而现行的绩效考核指标体系未能体现各部门、各管理人员、各员工之间的工作联系及利益关系, 未对实现良好的内部合作提出指标控制要求。

四、DDH公司新绩效考核指标体系设计依据

(一) 支持DDH公司战略实施

对员工的绩效考核应上升到战略层面, 通过企业文化的价值引导, 使考核直接为企业战略服务。DDH公司基于“三年后成为区域最大、最专业、最优秀、高品质的剧场文化产品供应商”的战略目标及三年三阶段战略发展步骤, 利用平衡计分卡法、KPI法分别制定了2009～2011年未来三年战略指标体系, 并通过目标管理法将公司级战略指标逐步分解至部门, 最终落实到员工, 使指标体系体现战略的一贯性。

(二) 促进DDH公司内部沟通与合作

公司战略目标的达成需要各部门、所有管理者与员工的共同参与, 而这种认识在DDH公司尚缺乏明确的认知。综合平衡计分卡法、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, 采用头脑风暴法及指标选择方式对DDH公司战略性指标进行部门及岗位分解, 通过共担指标及独立承担指标使公司各部门、部门内各员工明确认识自身在公司战略实施过程中的使命、地位以及共同承担的责任。该种方法在新指标体系的使用、制度和方法上保证了DDH公司员工合作意识的建立, 有利于促进部门之间、部门内部各员工之间的沟通与协作。

(三) 利润目标与社会政治责任并重

由于既承担产生经济增加值使公司获得盈利的经济使命, 同时也肩负H省委省政府文化强省的政治责任以及提高H省人民整体文化素质、丰富与满足H省百姓文化生活需求的社会责任, DDH公司将把利润目标与社会政治责任并重作为新绩效考核指标的重要依据之一, 其中“演出场次”指标的设计即体现了该依据的基本思想。

(四) 突出对管理者的要求, 实现管理差异化

由高、中、基层管理者组成的企业管理群体作为战略管理的关键群体, 其管理能力是否能得到有效培育和充分发挥, 不仅会阻碍其执行力的有效提高, 也将直接影响企业的生产经营和发展。DDH公司管理群体整体管理能力缺乏, 除建立培训机制配合外亟待控制机制的约束和支持。新绩效考核指标体系中对管理群体的考核增加了能力绩效考核指标, 意在帮助管理者个人及DDH公司管理能力的塑造和提升。

五、DDH公司新绩效考核指标体系设计

依据DDH公司战略目标以及平衡计分卡、KPI法、目标管理法等绩效考核方法, DDH公司新绩效考核指标设计如下:

(一) 公司级绩效考核战略性KPI设计

根据公司三年三阶段战略发展步骤, DDH公司分别制定了未来三年战略发展指标体系。其中, 2009年公司级战略性指标体系见表1。2009年作为DDH公司的市场培育期, 公司建立了由四大类15个KPI组成的公司级战略指标体系, 详见表3。2009年公司7项重点工作为DH SHOW宣传推介、“DH SHOW”改进、新客户开发、票务代理商发展、演出场次、公司网站建设以及关键人才引进, 对销售收入、运营成本以及剧目引进实施初步控制, 达到利用名剧DH SHOW带动名剧场效应。

(二) 部门级绩效考核指标体系设计

DDH公司目前设有两个中心和10个部门。2008年年末, DDH公司依据公司级战略指标体系, 采用指标选择方式, 对2009年度公司级战略性KPI指标进行分解, 各部门考核指标抽取过程详见表2。

根据表2中公司级15个指标编号及指标分解结果, 表3显示了各部门绩效考核KPI指标体系。

(三) 管理者绩效考核指标体系设计

DDH公司各层级管理者的指标体系由表3显示的部门级KPI指标与管理能力类指标两大类指标组成, 考核周期为半年, 标准绩效考核总分100分。其中KPI指标权重占70%, 管理能力类指标权重占30%。由于未来三年战略实施过程中需要DDH公司具有较强的计划能力、执行力、沟通协调能力及支持下属完成相关工作的能力, 而这些能力又为各层级管理者所缺乏, 故新绩效考核指标体系中设计计划能力、执行能力、沟通能力、协调能力、培育下属能力五项管理能力类指标, 以督促管理群体塑造和发挥有利于战略实施的关键能力。管理能力考核采用等级评价法, 具体评价表见表4:

综合KPI及能力评价, 管理群体最终绩效考核成绩采用加权平均法进行计算, 具体计算公式为:

(四) 普通员工绩效考核指标体系设计

在新的绩效考核指标体系设计中, DDH公司普通员工绩效考核指标体系基本保留旧体系内容, 但工作业绩指标考核变更为岗位KPI或关键工作指标考核, 以使绩效考核更为有效地发挥和落实某项具体工作、更加公平和公正地评价员工各项工作的落实情况的目的。

浅析供电企业绩效考核管理 篇8

【关键词】供电系统；绩效管理；人力资源

要想管理创新企业，做好电气企业变革工作，关键就在于按照现代企业制度发展需要积极创设合理、有效、科学、正确的绩效考评体系。放眼望如今局面我们可知，传统的国有企业人事考核制度几乎不可能适应电力企业改革发展的需要了，在工作过程中仍是这样，而县级供电企业在岗位与工作计划安设上也受到了上级和体制惯性的大幅度牵制，所以说短期内全面达到岗位目标责任管理有着很大的难度。尤其是在薪酬和奖励制度方面根本不能十分轻巧地自主地、掌握并安设好岗位目标责任管理工作，加之每个地方都有自己的特性，使每一处的市场需要往往存在很大差异。所以说，如果市场模式一直都不作改变，那么要想适应于如今激烈的竞争需要就会有很大的难度，并形成危机。而县级供应企业应严按地方和部门的实际情况，走拥有自身特色的企业管理道路，充分结合系统与企业的特性认真贯彻落实上级的命令，发扬它的精神，使得“电”的特质得到全方位的展现。

一、坚持原则，确保绩效考核的大方向准确

1.1 大力反映企业的发展方向。要确保绩效考评体系的正确性，最关键的就是要同企业的改革和发展的整体目标紧密地贴合起来。不仅仅要反映业务范围的扩大还要展现专业化的纵深发展目标与方向。但是，一直以来，由于电力企业均将“安全”放于首位，并把其当成企业工作的核心，使得很多员工与地方、领导者的潜意识当中，均将所有工作紧扣安全生产，凡是在安全上未产生问题，则不管其经营业绩，均无太大的影响。当然，此类思想的形成也已被一定的必然性，其与电力行业特点紧密相关。然而，要想获取到进步与发展，县级供电企业就应当将工作目标由传统的安全生产转变成业绩提高和安全生产相统一。

1.2 加强对人才成长平台的建设。从行为科学的基本理论上来看，现代社会对人的创造力与积极性的激发已经由以往的物质利益上的刺激改成个人价值的实现。随着时间的推移与社会经济的发展，人们逐渐地淡化了对物质的兴趣，而对创造能力的重视日趋增加，并将其上升至人的最高需求的自我实现以及人追求的主要目标之一。实际上，当基本生存问题得以处理好后，人往往会倾向于对自我价值发挥之后的满足感进行考虑，唯有认可了人在企业当中的作用与地位，人力资源才可实施有效地利用与挖掘。倘若仅仅凭借着物质利益的冲击，只会造成人力与管理成本出现加大的浪费。所以，在考评绩效的时候，一定要充分依照各个岗位的详细需要，选用目标管理法策划出全面的绩效考评指标，从而让考评结果可以全方位地、充分地体现出工作表现与员工的能力。紧接着，再依照考评结果，制定有利于员工利益的发展的有效的、科学的、合理的晋升机制，从而促使企业效益得以增加。

1.3 认真贯彻、强调“以人为本”的宗旨。人力资源是首要资源。企业要想在市场上立足，就一定要注重人的积极性与创造性的发挥，开发人潜在的能力。为此，电力企业在考评绩效时，应注重“人”，强调“以人为本”，以获取到更多的社会效益与经济效益。

1.4与企业的形象与精神有效地结合起来。有些企业之所以会充满活力，是因为其企业精神将员工思想得以凝聚。有为此，供电企业应依靠绩效考评体系，向员工灌输服务客户、安全生产的精神以及安全、高效的供电企业形象，且用其制约与鼓舞员工的个人行为。

二、改进模式，纠正绩效考核方向

2.1 极力达到公正、公平与公开的目的。制度推行时能不能做到公正、公平与公开以及其是否合理在很大程度上决定了制度能不能成功地推行下去以及其预期目的能否得以实现。

2.2 加大交流力度，适时掌握员工思想动态。较好的交流往往能够促进员工对绩效管理的必要性与重要性的理解与认识。因此，在交流时务必要重视技巧、手段的运用。首先要坦诚相待。在实践过程当中，不难看出，由于传统思想的影响员工很有可能无法在短时间内领悟到绩效管理的意义价值与目的，更有甚者还会对此制度的推广实施质疑。为此，我们可以充分分析现在社会发展趋势以及电力改革环境，促使员工可真正了解到改革的价值所在。在交流过程当中，应当敢于说出自己的意见，用心灵与人沟通，做到坦诚相待，置身于与员工一样的境遇当中。唯有如此，才可将员工的思想彻底地激发出来。其次，还应单积极换位思考。绩效管理和以往的国有企业管理手段存在着巨大的不同，其是一种合理而又科学的管理手段，会给“大锅饭”体制带来巨大的冲击。然而，因为该体制实践的时间较长，使得很多人均已习惯了其存在，并且衍生出存在即合理的心智模式。若想将其突然改变，很明显是不可能的，毋庸置疑的是其还会给社会带来极大的冲击。而全方位的积极主动的匮乏也往往会使得愈来愈大的负面影响出现。在推广实施绩效管理时，一定要积极换位思考，与员工进行有效地交流。再者，做到尊重、平等。在推广实施绩效管理时，会衍生出不一样的观点与意见实属正常现象。因此，在实践过程当中，倘若员工持反对看法或者说出其疑惑时，我们一定要具备宽广的胸怀，给予其看法表达权，并仔细倾听其看法，再做出具体的剖析，以挖掘出合理因子。

2.3 确定共同的目标与美好蓝图，以产生共同价值观。自表面上来看，绩效管理的实施与推广主要是为了深度发挥员工创造性张力，大幅度地减少情绪张力给工作积极性带来的影响。然而，绩效管理仅仅只是一种促进企业向前发展的管理办法而已，其推行与实施的实际目的就是推动企业的发展进程。倘若我们无法认识到这一点，那么就极易受制于眼前的一些因素，丧失工作和创作的热情。反过来，倘若可以以全面的眼光看问题，熟稔个人行为对团队力量的发挥的影响，走出个体因素与局部因素的束缚，树立好共同的美好蓝图与目标，以彰显团队的力量。

三、结束语

综上所述，电力企业的绩效考评牵扯范畴大，其影响和过程也相当复杂，在短时间内无法完成。为此，在对电力企业进行绩效考评时，应严格根据每一个企业的实际情况，并与地方经济发展实情相结合，确立企业的发展方向，保证在执行时能够得到可贵的、有效的经验。

参考文献：

[1]崔海涛.县级供电企业绩效管理探索[J].郑州大学；2006-05-19

论企业文化的组织运行及考核措施 篇9

论企业文化的组织运行及考核措施

摘要：在当今世界发展变化的新趋势中，一个值得重视的新特点是：文化与组织经营的相互交融越来越紧密；以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实；文化能力在企业核心竞争力中的作用也越来越突出。文化作为一种能力，也正在被越来越多的企业经营者所重视．没有优秀的组织文化便不会有卓越的企业。这是世界级绩优公司首肯和一致的公认。2001年初，美国海氏咨询公司在对《财富》500强评选的总结中指出：“公司出类拔萃的关键在于文化”。“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力，公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”被称为世界头号CEO的杰克-韦尔奇是文化管理的大师，他有一个著名的论断：“GE是靠人和思想的力量取胜。”他们可以以一种个性的组织文化去影响社会公众，从而稳固和发展其顾客阵容。在文化的开发、培养、创造和利用上，西方世界依然走在前面。我们中国尽管有着博大精深的文化渊源和千年一脉的文化继承，然而在文化力的认识与开发上还是有很长的路子要走。当前的中国印刷企业应当清醒的意识到：没有文化滋润的企业组织永远长不成参天大树，没有文化基础的企业大厦结构难以契合稳固

一 企业组织文化

企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念。经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和。企业文化是在一定的环境中发展而形成的，它是企业根据自身条件创建和实践的结果，它可以发端于少数人的倡导和示范，但企业文化是企业长期坚持宣传、不断实践和不断规范的结果。企业文化需要通过吸收集体的智慧，不断补充，不断修正，不断自我完善中逐步形成。

组织就是以共同的精神为核心，借助制度的纽带，使物质运转起来，通过与社会系统进行交换获得利益的一群人的集合。组织文化如同组织的血液，其运行机制包含自上而下、自下而上的双向通道，以及由内而外、由外而内的双向接口。组织文化由上而下，从较高级、较深刻、较内向的精神层、制度层贯通到较低、较浅表、较外向的表象和社会层面。也可以由下而上，由低、浅、外的层面直接或间接地影响高、深、内的层面，直达到精神层面。

二 管理

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”这就是德鲁克对管理的定义。

（1）一个组织的存在一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企。业而言，这就是经济绩效。在这一点上，企业与非营利机构是不同的。只有企业才有经济绩效这项特殊任务，这虽然不是社会赋予企业的唯一任务，但它是优先的任务，因为所有的其他社会任务，如教育、卫生、国防以及知识的更新均依赖于经济资源的剩余，而经济资源的剩余源自成功的经济绩效产生的利润和其他储蓄

（2）使工作富有成效

管理的第二项任务是使工作富有成效，使员工有成就感。企业只有一个真正的资源：人。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，也是一种衡量组织绩效的尺度。

（3）处理对社会的影响与承担社会责任

管理的第三项任务，就是处理对社会的影响与承担社会责任。没有一个机构能够独立生存并以己身之存在为存在的目的。每个组织都是社会的一个器官，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。

包装印刷企业管理的要求及标准

包装印刷行业与其他行业不同，其适应范围涵盖传统的饮料食品行业、药品、医学、宠物食品、新鲜农产品等领域，因此包装印刷企业的现场管理具有其特殊性，包装印刷产品批量大，生产线自动化程度高，整洁度要求高，某些产品具有高温、易燃等特点，基于此，与其它行业相比，包装印刷行业企业对现场管理的要求具有更高一些标准：

①企业环境优美。对于包装印刷企业而言，企业环境是企业形象的象征之一，生产现场清洁文明，工作场所安全有序，将有助于企业职工的情绪稳定、工作积极性和主动性的提高，通过员工与企业环境的最佳整合，激发员工在生产中为提高产品质量、降低消耗，增加企业经济效益而充分发挥其主人翁精神。

②实行定置管理和目标管理。编制生产计划，制定和执行现场作业标准和严格的工艺纪律，在包装印刷企业内，生产现场的一切要素和活动要用平面图、标准化作业图、作业指导书、指示灯、显示屏等标识出来，使技术管理人员和操作人员一目了然。

③ 建立安全、文明的包装印刷产品生产保证体系。包装印刷企业的操作人员必须遵守工艺劳动纪律、安全等各项企业所制定的规章制度，各种消防器具、现场的各种工具等要定点摆放，随时检查，经常开展现场“5Ｓ”活动（整理、整顿、清扫、清洁、修养），消除生产现场松、散、脏、乱、差和各种不安全因素，创造安全舒适、整洁的工作环境。

④ 做到生产现场自动化灵敏，指挥操作信息畅通。保证各种用具准确好用，各种报表数据填写必须符合规范、真实，部门之间传送信息及时，对信息实行闭环式管理，杜绝虚假信息。

⑤ 物流层次有序。各道工序介质流向标识准确、清楚，库房、料场进出货物有序，现场使用的各种物料应在使用前验明其规范和质量，确保符合工艺要求，易混淆的物料放置时要有明确的标识，从而确保其可追溯，物料堆放应整齐，坚持先进先出的原则，物、帐、卡相符。⑥ 设备完好。各种包装印刷设备标识醒目、清楚，并需按规定做好各种设备的维护、定期保养，定期检测设备的关键精度和性能，杜绝跑、冒、滴、漏，确保设备处于良好状态

三 企业的建设

（一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意： a.行业市场发展的国际化趋势；

b.创新性；

c.体现企业发展历史及对未来的追求；

d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。

公司在提炼共同价值时应当注意：

a.简捷性；

b.协调统一性；

c.系统性；

d.尊重人才；

e.注重回报社会；

f.不断求实论证以便得到更广泛认同。

（二）、导入企业形象识别系统，它主要由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。

1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。

2.建立对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，市场调研，促销活动，流通对策，废弃物处理，公害对策服务对策，公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，因此，公司应当依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。

3.建立企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特征。建立企业视觉识别系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜明视觉和独特的产品与服务环、境形象及标识。

（1）产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立企业良好产品形象。

（2）环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化”为目标，建立“一把手”责任制，实行环境建设评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使企业通过环境形象系统促进企业发展。

（三）、实施制度在建工程。

企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范，它也是企业管理的薄弱环节。在制度方面我的想法是通过我在大学里的专业知识的积累，将企业文化建设与人力资源管理相结合1.规范培训制度和体系，丰富培训内容和层次。企业要把企业文化教育培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容纳入公司管理制度中。

2.健全公司绩效考评管理制度，把企业文化建设成效纳入公司部门个人绩效考评体系。

3.开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。

（四）、实施典型示范工程。

先进的典型人物和典型是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。嘉裕在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。

1.大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。

2.大力宣传和表彰先进典型。

（五）、创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。公司可以通过自身的网站（需建设）、多媒体、广播、报纸、内刊、《企业文化手册》（筹）、板报和宣传栏等载体，广泛深入地开展企业文化建设，也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌、企业宣传片、厂牌、企业徽章设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。

六、企业文化建设的实施步骤

组织文化建设是一个系统工程，要遵循由浅入深、循序渐进的过程。

（一）、建立企业文化实施机构：企业领导人要作为企业文化建设的领导者和推

行者。

（二）、审视企业内外部状况，明确变革需求，制订切实可行的企业文化体系。

（三）、发布并宣传企业文化的内容，采取培训教育的方式，发动企业全体成员学习了解。

（四）、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善企业文化的内涵。

（五）、导入企业文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。

（六）、组织全体成员进行（可分部门）进行文化再培训。对比原有企业制度、企业风气及现象中与企业文化主旨不符合的，加以修改或重新制定有关的企业管理制度

（七）、以企业文化为指导完善企业文化制度层，将企业文化以制度形式确立下来。

印刷企业的浪费

在印刷企业，材料的采购成本高、单位成本中材料费用比例大等，大家都关注得比较多，想的办法也多。但这是否就做到位了呢？借用日本丰田公司精益生产方式中关于“浪费”的界定，就会发现，其实，我们做得还远远不够。

20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式认为，浪费不仅包括我们所说的对人力、物力、财力、时间等方面用得不当或没有节制，而且涵盖工业生产中不能直接创造出价值的一切活动。就生产现场的浪费而言，主要可归纳为：等待的浪费；过多搬运的浪费；不合格品的浪费；动作的浪费；加工的浪费；库存的浪费；生产量/时机不当（过多/早，或过少/迟）的浪费等。印刷企业必须深刻了解8S现场管理目的包装印刷行业的发展一日千里，新工艺、新技术、新材料、新机器、新理念不断涌现。要跟上新潮流，保持与世界印刷包装同步，就需要不断地学习、吸收、转化，有了基础“学习”才能“集沙成塔”。

8S管理是现场管理的重要内容，更是“三标一体”推行的有效保证。8S管理的推展会充分调动公司员工的积极性，形成了促进公司发展的强大动力。8S管理使员工人人革除马虎之心、养成认真仔细做事自觉遵守规定、自觉维护工作环境的好习惯，树立了团队拼搏精神。

推行8S管理不是说空话，而是需要员工踏踏实实长期坚持下去做的事情。做好8S管理的关键在于：常检查监督、常清理整顿、常清洁规范、常习惯自觉、常学习创新、常内心警示。抓住重点，深入开展，持之以恒才能达到市场激烈竞争的管理要求！

总之，建设企业文化要讲究策略，首先要确定好企业文化作为现代化的企业管理理论，在建设与推广中需要明确它的定位，即应该属于哪个部门去执行比较合适，然后，在执行过程中要运用资源整合，要预备好执行策略，懂得借势，正如孙子兵法所云，激水之疾，至于漂石者，势也。再好的方案，如果不能借势而为，势

必会大打折扣。其次，就是要懂得以文化中的标准来衡量执行策略的优劣，不要太过虚空，让参与者觉得有点不切实际.参考文献

“希望之旅”

《德鲁克管理学精髓》PPT徐剑

《组织结构的优化与企业质量管理》作者不详，百度搜

《如何建设企业文化》 作者：耿启亮

《印刷管理》 作者不详。百度文库