企业文化的整合功能

企业文化的整合功能（通用8篇）

企业文化的整合功能 篇1

企业文化的整合功能

企业文化管理是基于“以人为本”的理念，以人为管理的主题，通过对具有统一的理想信念、价值观念、行为规范和心理特性的企业群体意识的培养，和企业制度文化、物态文化的构建，形成最佳经营管理机制的一门新兴管理理论。

企业文化整合就是指有意识地对企业内不同的文化倾向或文化因素通过有效的整理整顿，并将其结合为一个有机整体的过程，是文化主张、文化意识和文化实践一体化的过程。企业文化要实现从无序到有序，必须经过有意识的整合。虽然完全自由放任的文化整合过程是可以实现的，但是，这一过程的缓慢和持久，以及其整合方向的随意性，很难适应企业的发展，甚至不利于企业的发展。也就是说，企业文化整合首先是对企业内部不同文化或文化因素的一体化整理和结合，从而形成统一的文化主张和文化体系。

企业文化整合的过程，是企业群体的共同意识、共同价值观调整、再造的过程。企业的文化与组织、技术、管理整合相比，是隐形的且根植于员工头脑中，实现其整合较困难。对企业文化整合可理解为对各种企业人群的文化观念系统在不同的层次、水平、层级上的整理和结合，是企业文化和企业生产经营方面的互相作用并形成一致的价值认同。文化整合的概念，是在研究不同复杂程度的文化时多使用的一种方法论，它不是关于进化的结论，而是对集中文化类型的整合。文化是在不断的整合中实现进化和变迁的。企业文化整合既是一个文化变迁的过程，也是文化再造和文化创新的过程。企业文化整合需要运用一定的方法和按照一定的程序进行。

企业文化整合有两种不同的情况：同一企业内部文化内容各要素的整合；同一时空中不同企业文化之间的整合。前一种文化整合实际上是指当企业处于一般的平稳发展期时，占据主导地位的主流文化受到挑战，各种外来文化、本企业传统文化、现代文化交织在一起，相互碰撞和冲突。这时的文化整合是不同文化之间的相互适应、协调，并在此基础上，通过选择、综合合适的文化成分，进行文化创新，形成新的主流文化。也就是说，企业文化整合分为企业内部文化内容和要素之间的整合及企业之间文化的整合。企业文化整合的过程需要全体员工共同的参与，需要个方坚持宽容的精神，加强理解的意识，进行创造的活动。但在操作上，则要求企业文化建设者付出更多的劳动，承担更多的责任。这是由文化的实际状态决定的，同时也是企业发展对文化的更高要求。

企业文化整合就是实现一个企业从无序到有序的文化梳理过程。一个企业经过大规模的改革和创新活动之后，也必须经过整合，才能提升到更高的水平。只有经过整合的文化，才会具有顽强的生命力，才能抵制不良外来文化的冲击，才能长期保持自己的特色。通过整合，才能使企业和文化体系各部门之间关系和谐，达到健康的发展状态。

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企业文化的整合功能 篇2

关键词：企业文化,并购战略,文化整合,核心价值观

0 引言

企业并购是多元化的重要途径之一, 在以往的并购重组活动中, 人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合并重组, 却忽视了企业文化的合并融合, 这在很大程度上影响了企业并购重组的顺利进行。事实上, 企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义, 企业只有在并购过程中加强文化整合与管理, 才有可能保证并购后企业产生协同效应。如何加强管理并购企业的文化整合呢?

1 成立整合领导小组

并购后, 企业文化的融合、重塑并不是一件简单的事, 因为任何一家企业, 在其连续的生产经营活动中, 都会形成独具特色的企业文化, 这种文化背景是由全体员工在自觉和不自觉的条件下形成的, 并不断地随着企业发展而发展着, 它贯穿在企业的日常生活经营活动之中, 深入到企业员工的精神之中, 指导着他们的日常工作, 在这种熟悉的文化氛围中, 员工多数会感觉到轻松、自在。而企业的并购带来的是思维模式的强烈变革, 不同企业文化的巨大撞击。这种企业文化的裂变、再生仍伴随着保守与开放、落后与先进的较量。如果文化整合处理过于草率, 缺乏有效地管理沟通, 其结果必然造成并购后企业内部更大的摩擦与消耗。因此, 并购企业需要单独组建一个整合领导小组。

小组成员可由并购双方选派具有一定企业文化管理经验和影响力的人员组成, 也可从社会上聘请有关专家参加。该机构直接向兼并企业的最高管理层负责, 组织、策划和领导企业文化整合管理的全部运作过程, 对其职责权力范围给予明确界定, 以便今后开展工作。当企业文化整合管理全部完成以后, 这一执行机构即可宣告解散。

2 选择适合企业发展的文化整合模式

企业文化整合领导小组成立后, 一个重要的工作就是选择适合企业发展的文化整合模式。在选择文化整合模式时, 一般需要考虑两个主要因素:企业并购战略和企业原有的文化。

例如, 当并购方采取横向兼并战略且是多元化企业时, 可以考虑选择渗透式文化整合模式。在这种模式中, 首先应分析并购双方文化的不同特点, 努力寻求彼此文化上的相同点, 吸收彼此文化优势, 发掘它们的长处, 相互融合, 尽快建立一种较为强劲的企业新文化。

惠普与康柏合并一案的文化整合就是一个典型的渗透式文化整合模式.惠普和康柏是两个文化截然不同的企业。惠普是一个具有63年历史的公司, 在长期的发展过程中, 惠普积累及建立了深厚的文化底蕴———惠普之道:惠普拥有受人拥护的诚信之道, 依靠忠诚地对待客户, 使惠普自成立以来一直保持着盈利。惠普的繁衍之道是值得信赖个人、追求卓越成就、坚持诚实与正直、重视团体精神、鼓励灵活性及创造性。而康柏是一个年轻的计算机制造商。康柏的企业文化更注重于以业务为导向, 以快速地抢占市场为第一目标, 它的操作是灵活的决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼于未来, 不太看重程序, 看准了就行动。在整合两个企业文化时, 惠普吸收了康柏文化的精华, 使二者互相补充、充分融合, 从而建立起了一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。这种新文化秉承了“惠普之道”的核心价值观, 发扬了康柏机动灵活, 决策迅速的优点, 具有更多的灵活性, 更大的向心力和凝聚力, 更强的创新力以及更快的行动力。

3 加强沟通

在确定了文化整合模式并建立起新文化后, 并购企业应加强与被并购企业员工的沟通与交流。由于我国长期以来存在着一种“被并购的企业就是经营失败的企业”的思想, 这种思想将阻碍着被并购企业人才的稳定, 也难于激励被并购企业共同营造有利于合作的企业文化。因此加强沟通便成为一种解决员工思想问题、提高士气的重要方式。

为了避免员工抗拒收购, 使被并购企业员工能够接受和认同并购后的新文化, 并购企业应安排一系列员工沟通会议, 让员工清楚整个并购的大致情形, 如股权的变化、未来的经营方向等, 分析企业生产经营存在的优势与弱势, 说明所建立的新文化的必要性。同时, 并购企业的高层管理者还需要具备有韧性和启发式的领导艺术, 给员工一个相对宽松的环境, 使他们在心理上有个适应的过程, 以逐渐接受新文化, 促使并购双方的企业文化达到充分融合。

4 制定稳定人力资源的政策

并购后, 被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些员工担心新环境下的适应问题, 以向外流动来躲避因两种企业制度在整合时产生的摩擦而引起的。而人才的大量流失等于宣告并购的破产, 企业文化整合也就无从谈起。因此, 留住人才、稳定人才从而减少因并购而引起的人员震荡, 就成为企业并购中文化整合管理的一个不可或缺的内容。

这就要求并购企业在文化整合管理的过程中制定一个稳定人力资源的政策。一是, 明确对人才的态度。并购企业对人才的态度将会影响并购企业员工的去留。如果并购企业重视人力资源管理, 被兼并企业人员将会感到继续发展机会的存在, 自然愿意留任。二是, 并购企业还应采取实质性的激励措施。若有更好的任用条件, 被兼并企业人才必然愿意留任。因此, 详细的人才留任措施, 常常成为收购协商中并购双方关注的焦点。

企业文化是企业的“灵魂”。只有使并购双方抽企业文化优势相互促进和融合, 整合出一个全新的具有并购双方个性特征的企业文化, 企业并购才有望真正获得成功。

参考文献

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企业文化的整合功能 篇3

关键词：蓝靛瑶族；纺织文化；社会整合

中图分类号：G122 文献标识码：A 文章编号：1674-621X（2013）01-0120-05

马林诺斯基在《科学的文化理论》一书中认为，人类学所有的分支汇聚的真正场所是对文化的科学研究，任何人文社会科学的研究都要建立在“文化场景”中。不仅人类学，而是广义的人的研究，包括所有的社会科学，所有新兴的以心理学或社会学为导向的学科，都应该，也必须齐心协力建立一个共同的科学基础[1]。这个“基础”即为文化。社会学界认为，文化具有社会整合功能，是社会形成的重要要素[2]。可见，文化理所当然成为人文社会科学研究中寻求问题解决途径与方法的溯源地。也就是说，关于涉及人的问题研究的科学都可以从文化的维度进行深入剖析，探寻解决之法。社会学作为研究人类社会良性运行与协调发展的科学，离不开对人与自然、人与人、人与社会关系的研究，理所当然也无法割裂与自然、人、社会息息相关的文化的关系。因此，从文化的视角来探讨人类社会的整合问题，在文化场景中研究社会整合问题，用动态的思维研究恒久变迁文化对变迁社会的整合能力，是理清社会运行机制与规律的重要途径之一，有利于更好地从宏观上把握和从微观上分析社会问题，对恒久变迁的社会问题凝练标本兼治之策，从而实现社会良性运行与协调发展的终极价值。

蓝靛瑶传统纺织文化在其变迁进程中发挥的社会整合作用便是很好的例证。从纺织文化的社会整合功能记载来看，最早莫过于《墨子·辞过》中“女子废其纺织而脩文采，故民寒”的记述。从中我们不难看出纺织的重要意义，“废其纺织”“故民寒”体现了“民”对“纺织”的需求，而需求加速了文化的传播，客观上强化了文化的社会整合功能。蓝靛瑶传统纺织文化很好地运用了这种“需求”，在民族内、外的社会整合进程中发挥了重要的作用。基于此，本文拟从传统纺织文化的角度，从蓝靛瑶社会“内凝聚”与“外整合”两个层面，运用文化功能、文化传播、社会变迁等理论，以纺织原料生产、纺织产品加工、纺织产品流通的文化场景为描述及阐释对象。探寻文化在社会整合进程中的方式、途径与特点，探析文化社会整合功能与规律。

一、蓝靛瑶与传统纺织文化

学术界认为，瑶族是一个起源于北方的少数民族，范围包括今山东、河南、湖北及河南、安徽、江苏部分地区，溯至五帝时期的三苗与九黎部族[3]。后“漂洋过海”越洞庭，散居岭南山野。而今，主要分布在广西、广东、湖南、云南、贵州等省区。据2000年第五次人口普查资料显示，瑶族人口达到26374万人[4]635，642。蓝靛瑶，他称，因长期种植蓝靛及用蓝靛染布且穿靛染衣服而得名[5]，是瑶族人数最多，分布最广的一个支系。主要分布在广西金秀、百色、鹿寨、永福，云南的河口、富宁、文山、金平等地区。

蓝靛瑶传统纺织文化涵括与纺织有关的原料培育与制作、纺织过程及纺织产品流通等文化元素的文化体系，是其传统文化的重要组成部分，始终伴随着农耕文明的发展变化恒久变迁，是瑶族农耕文明的一部分。一定程度上反映了具体历史背景下族群的文化、教育、经济等各方面的情况，其体系主要由以下五大元素构成。

（一）棉花的种植与培育

瑶族聚居的大部分地方属亚热带气候，适宜棉花生长。在传统的农耕时代，蓝靛瑶充分利用地形、气候因素，广泛种植棉花。一般种植在海拔800米及以下，棉花种植作为农耕的一部分，全家男女老少都参与其中。云南河口的村民认为棉花的种植与粮食的种植同等重要，20世纪90年代初，蓝靛瑶家庭种植的棉花面积基本上占家庭种植业的2/5，同期下水槽村的棉花种植面积更是达到了1/2左右。① ①胡美术.生计转型视角下的蓝靛瑶传统纺织文化变迁.广西民族大学硕士学位论文，2010：24。

（二）蓝靛的培育与炼制

早在宋朝，就有关于蓝靛的记载，周去非《岭外代答》一书载“瑶人以蓝染布……”中的“蓝”即蓝靛[6]。蓝靛喜阴凉潮湿环境，种在海拔较高且背阴的地方。至今为止，在云南元阳大坪乡太阳老寨的蓝靛瑶仍然种植和炼制蓝靛。蓝靛种于4月前后，收于9月以后。其炼制程序多、耗时长，工艺较为复杂，主要由男性操作完成。据记载：“凡蓝五种，皆可为靛……凡造靛，叶与茎多者入窖，少者入桶与缸。水浸七日，其汁自来。每水浆一石下石灰五升，搅拌数十下，淀信即结，水性定时，淀澄于底。”[7]自给自足的蓝靛种植家庭多用桶和缸炼制蓝靛，而以种植蓝靛为生的大种植户一般要在户外的“窖”即专用的池子中完成蓝靛的炼制。

（三）纺织器具的构成与加工

与纺织相关的器具包括压棉器、弹花器、纺车、绕线器、拉线器、织布机等。纺织器具的加工主要由男性完成，女性在器具的加工和改造中发挥着积极作用。蓝靛瑶纺织器具的来源包括自己制作和引进改良两个途径。据调查了解，弹花器及织布机主要靠引进改良获得，而其他器具主要靠自己制作。

（四）传统的“纺”与“织”

传统的“纺”与“织”主要由女性全程参与的，由其纺织的过程可以还原其文化场景。纺织工艺是涵盖除籽、纺纱、拉线、织布等工序的总称。蓝靛瑶家庭小作坊除籽主要用小型手摇搅车完成。手摇纺车是家庭纺织普遍运用的工具，经线纺粗，纬线纺细是纺纱的基本要求。拉线是织布前的最后一道工序，也是集中瑶族妇女智慧的场景，最少需要11人。所需辅助工具包括拉线器7个、固定“压线墙”2片、移动压线墙1片，织布机绕线架、固定的大小木桩共6根，一般上下各布280根经线。② ②胡美术.生计转型视角下的蓝靛瑶传统纺织文化变迁.广西民族大学硕士学位论文，2010：31。织布是一个人单独完成的环节，由于受传统农耕经济的影响，蓝靛瑶妇女往往是亦耕亦织，一家女性都参与织布的过程。传统社会的未成年女性多从纺织的文化场景中习得相应知识，提升自身能力与“价值”，这一传统场景一直是教育年轻女性的主要场所之一。

（五）作为文化元素的原料与产品的流通

原料与产品的流通过程的实质为文化传播的过程，作为蓝靛瑶传统纺织文化的传播载体，包括棉花、纺织器具、蓝靛制成品蓝靛膏、未染及已染的布匹、成品衣物等。以蓝靛瑶族群为中心，传播方向包括传出与传入双向过程，如器械的传入及布匹、成品衣物的传出过程，当然，这种传入与传出在时间与空间上无法截然分开。

由上可知，蓝靛瑶传统纺织文化是一个揽括了五大要素的完整的文化体系。在整个文化的构建过程中，自然资源、社会人力与物力、传统认知与他文化、商品的市场构成等等无不时刻影响着整个文化体系。与此同时，这一文化也深深地影响着包括蓝靛瑶族群内部及文化传播遍及的周边民族社会，促进了文化的变迁与经济的发展，促进了族群间的互动与整合，具有良好的社会整合功能。

二、传统纺织文化的社会整合功能

蓝靛瑶传统纺织文化的社会整合功能主要体现在两大方面，一是对内的整合，可认为是强化内部社会凝聚的过程，简称“内凝聚”；二是以蓝靛瑶为中心对周边民族社会的整合，可称“外整合”。

（一）内凝聚是蓝靛瑶族群内部的社会整合形式，基于满足族群内部的基本生存目的。主要是针对族群所居住环境资源、劳动力等，通过参与纺织原料种植及纺织产品制作的具体过程实现，客观上促成了教育文化场景的形成。

1.整合自然及人力资源于纺织原料培育。自然资源从来就是蓝靛瑶族群不可分割的一部分，“高山瑶，半山苗，汉人住平地，壮侗住山糟（槽）”是其居住环境的真实写照[8] ，族群大多依山而傍，靠山吃山，对自然资源的利用真正做到物尽其用。为了满足传统农耕经济中对衣物的最基本需求，相当一部分土地资源、劳动力、劳动时间用于纺织原料的培育与加工。通过对自然环境的利用，他们在低地种植棉花，在高山种植蓝靛。由于男女不同的劳动能力，男性多参与蓝靛的制作而女性多注重棉花的管理与采摘，趋利弊害，分工协作。这是长期以来蓝靛瑶社会通过总结后对自然环境和人力资源最基础、最符合农耕文明需求的整合。

2.整合社会关系于纺织产品制作。整个纺织文化的形成不是一个人，甚至不是一个家庭可以独立完成的，它需要更多人的协助与配合，而这种协助往往超越家族，有时甚至超越地域与文化。如在纺织过程中的拉线一项，至少需要11个人或以上的人参与，其中至少3人必须经验丰富，否则无法完成整个过程。而拉线环节如不能顺利完成，织布这一文化元素的继续则不具备最基本的条件。由此可见，在整个产品的制作过程中，通过不同的文化场景整合不同的社会关系，而要维护这种关系，使其良性循环，就必须付出对等的劳动。因此，族群内部，甚至族群与族群之间出现了更为频繁的交流，他们籍以不同的需求并借以文化为载体滚雪球式地壮大，逐渐带动整个族群内部关系整合。

3.整合文化场景于内化教育功能。文化的教育功能是其主要的功能之一。蓝靛瑶传统纺织文化也不例外，传统的技能教育和美德教育在农耕的蓝靛瑶社会同样重要。纺织技能与传统社会评价紧密相连，传统农耕社会，女性拥有纺织技能是满足家庭成员基本生活需求，确立家庭地位的重要途径。拥有娴熟纺织技艺的女性得到男性的认同，从而奠定自身在族群社会的地位与身份。因此，农耕社会的蓝靛瑶女性通过掌握和提升自己的纺织技能赢得身份认同，确立自信与地位，并相应地获取优质的自然与社会资源。由此，纺织的整个过程将教育的功能内化于各个纺织的文化场景之中。母亲及姑嫂等女性长辈通过社会评价的标准来教育未婚女性习得和提高技能。与此同时，这些场景也为德育教育提供契机。“有技为德”的观念深深扎根于乡土，无论男女、不论老少，对能够自愿扛起家庭责任，拥有纺织技能能满足家庭成员物质需求的女性怀有敬意，而承担家庭责任和社会责任也逐渐深入到族群个体的内心，并成为凝聚族群共识，推动社会向前的源动力。

4.整合文化产品于凝聚族群功能。文化是一种标识，是一种共鸣，是一种认同，是一种无法完全描述而又令人为之倾迷的东西。蓝靛瑶服饰是整合了众多文化元素的文化载体，通过这种带有文化标识的产品，借助节日与活动，引起族群内部的共鸣。盘王节就是这一文化得以发挥其凝聚族群内部力量的重要活动形式。同时，婚丧嫁娶等多种民俗活动场所也是其通过文化标识凝聚族群内部力量，整合族群资源办大事的重要途径之一。但这种整合只能通过内部的文化凝聚来完成，任何外力的作用都是徒劳的，甚至会起到相反的作用。如1951年11月，剿匪胜利后，百色专署在专区首届各族代表会上，正式提出将居住在大石山的少数民族移民大土山区的议案，议案得到了各族代表的肯定和支持，最后得到了大会的审议通过[9]。而后不久搬出的瑶族居民逐渐返回原居住地，为什么“出山”？又为何“返山”？政府通过外力改善少数民族居住条件，政策不可谓不好，出发点不可谓不用心。然而，文化的向心力是其返山的根本原因，在遭遇“文化休克”之际，文化的标识作用，文化的认同驱使其作出常人难以理解的决定，与政策好坏无关，这就是文化的魅力。而解放后的瑶族“闹皇帝事件”① ①“闹皇帝事件”指1969年，因文革引发云南河口大瑶山地区的瑶族民众躲进大围山，拥枪自重，推举李恩国为“公元李明皇帝”，与政府对立，被当时的革委会定性为“反革命暴乱事件”，当地人称“闹皇帝”。 却是一个利用了标识、文化凝聚力破坏社会和谐的反面例证。

（二）外整合是以蓝靛瑶族群为中心的对包括他民族的整合。基于本族群与他族群不同的需求，通过文化传播与涵化，客观上整合周边民族社会关系，实现区域内不同族群和谐共生、社会良性发展目标。

1.整合文化产品于满足生活需求。由于历史上的历代政府认为瑶族为“化外之民”等多方面原因，极尽围剿。因此，要想获得盐及其他生活必需品，一般通过物物交换得来。据《瑶山散记》载：有些狡黠的行脚小商，他们整天的把瑶民的必需品，挑进山内去，出售后，又把瑶民非为自给而生产的农作物运出山外。小商人可以尽量实行中间榨取。① ①唐兆民：《瑶山散记》，文化供应社发行，第77-78页，民国三十七年。在这种情况下，蓝靛瑶族群要想获得更多的生活必需品，与周边的民族进行以物易物的情况时有发生。棉花、布匹及蓝靛等都成为交换的产品，客观上满足了不同群体的实际需求。同时，也为跨族群交流奠定了良好的基础。

2.整合劳动资源于促进经济增长。伴随着产品交换数量的增多，形式的变化，蓝靛瑶族群及周边其他族群逐渐认识到，利用本民族当地优势，规模化生产，可以提高生产效率，从而形成真正意义上的商品经济。在黄贵权先生《靛村瑶族》一书中，关于蓝靛瑶种植蓝靛，规模生产蓝靛膏，发展蓝靛经济，甚至出口东南亚的记载，力证蓝靛瑶传统纺织文化在变迁的进程中客观上促进了本族群及其周边族群经济的发展。因为在蓝靛膏生产与运营的过程中，周边民族自觉不自觉参与到蓝靛经济的发展中来。

3.整合社会关系于化解民间矛盾。由于历代政府围剿，狡黠商贩欺诈，蓝靛瑶吃山过山的生活异常窘迫，在内聚力空前强大的同时，对与他民族交流的过程中会更加谨慎，误解一触即发。而纺织文化产品在流通的环节中，无形中为该民族与他民族搭建了沟通的桥梁，通过纺织产品这一载体，人们对美的事物淳朴认知及共鸣，实现族群间良性互动，进而通过不同族群内化的制度文化调节，益于化解族群之间的社会矛盾。

4.整合族群认识于实现社会和谐。文化具有传播性，而在一种文化进入到另一种文化的初期，往往受到异文化的抵制。如果以蓝靛瑶族群为原点，周围其他族群为文化正向传播方向，传统的蓝靛瑶纺织文化传播到他文化中，初期很难被周边族群认同，我们可称其为“不认同”阶段；在持续的交流中，他族群会逐渐发现其优点，开始认同这一文化，可称其为“认同阶段”；与此同时，他族群通过将其与自身拥有文化进行比较，逐渐发现自己文化的优点及蓝靛瑶文化的不足，通过对自身及他文化的扬弃，创造新的文化满足新的需求，而这阶段我们可以称为“认不同阶段”。由此不难看出，认不同阶段为族群的“文化自觉”阶段，为文化整合的最高层次，因为只有达到“认不同”这一阶段，才有可能有意识地进行创新，从而有意识地推动文化与社会的进步。其实，认同是否是真正的认同？认不同是否是真正的不认同？这两个问题在文化的社会整合功能运用中具有及其重要的探讨价值。但我们可以肯定的是，“认不同”是对自我及“他”的全面认识，并在此基础上进行扬弃，可充实自我；也是科学、全面认识自我和“他”的一种良好的态度和视角。

当然，文化“传播的过程并非一个给予一个接受的单向流程，他实是双向的。两个接触的群体互相有选择性地采纳对方的文化特质和从”[10]。也就是说，在蓝靛瑶族群文化向周边其他族群传出的同时，也有周边其他文化的传入。双边乃至多边族群文化的互动，促使区域内不同族群间文化的交融，在此过程中，由“不认同”到“认同”到“认不同”阶段的发展，益于不同族群对自我文化的觉醒和对他文化的认同，在汲取不同文化优秀元素的同时，真正理解他文化的优点与自身文化的不足，从而建构一种良性的、谦恭的学习优秀及坦诚不足的氛围，对和谐的族群关系及良性的社会运行机制形成具有重要的，不可替代的积极意义。因此，“认不同”为文化整合社会的高级形式。

总之，无论是族群内部的整合，还是族群外部的整合，各种自然社会资源及文化元素其实都无法真正地完全地割裂开来，他们是一个完整的文化体系，彼此依赖，彼此影响。文化产品的流通过程是一个群体互动的过程，是一个经济交流与文化传播的过程，是一个从“不认同”到“认同”到“认不同”的过程，是一个更大范围内的良性循环与协调发展过程。

三、文化的社会功能建构及运用

文化具有正负功能，在发挥其社会整合功能中，正功能强化了内部的凝聚，益于族群依靠自身的力量抵御自然与外界的侵扰，抑制族群间矛盾的良性互动，最大限度地实现族群的永续发展。而负功能则是对整个社会整合起着消极的作用。因此，发挥文化在社会运行中的正功能，规避其负功能值得认真深入研究。

（一）增强认识、理解文化的社会整合功能。文化是有功能的，能够在社会整合中发挥作用，我们应该正视文化的社会整合功能，深刻理解文化的这种功能可以对社会的良性运行与协调发展起着重要的作用。

（二）挖掘整理、解析文化的社会整合功能。文化的正负功能，只有通过挖掘、解析等处理后，才能真正梳理出来。因此，挖掘整理和解析文化功能是最为基础的工作。我们今天在做着这方面的大量工作，如果能够将认识和理解文化具有社会整合的功能作为前提，我们挖掘整理和解析工作将变得更有动力。

（三）重新阐释、调适文化的时代内涵外延。伴随着社会的急剧变迁，文化的原有内涵与外延是否适应或满足社会整合的需求问题摆在了我们面前。针对这一问题，重新阐释和调适文化，丰富其时代内涵，延伸其外延，使其适应时代的发展要求，紧跟时代的脉搏，这样的新文化将在社会的整合进程中发挥着更积极的作用。

（四）尽力规避、克服文化的负面功能影响。既然文化有正负功能，其在社会整合进程中就会有促进社会良性循环与协调发展，亦可能阻碍甚至破坏社会的良性运行与协调发展。因此，规避其负功能是在发挥文化社会整合功能中的重要步骤和关键环节。

（五）合理引导、运用文化的正面功能利世。运用文化的正功能进行社会整合，从而实现终极的促进社会良性运行与协调发展，是我们重视文化、承继文化、创新文化的动力源泉之一，是我们认识理解文化、挖掘整理、解析调适、规避负功能的终极目的。尽管如此，遵循文化自身变迁规律，营造良好的文化变迁环境仍然是我们需要引起足够重视的议题。

四、结语

发掘文化、解释与重新解释文化、传播优秀文化，实现文化自觉，实现文化上的认不同，实现族群间文化的融合，族群间真正的和谐共生，最终形成共同体。让所有人为民族和国家拥有灿烂的、缤纷的文化而自信、自豪，将文化的繁荣与经济社会的发展紧密结合，从而激发人们更大的热情和动力投身头祖国的建设和和谐社会的构建中去。这将益于社会管理科学化水平的提高，益于和谐社会与和谐世界的构建。而这一目标的实现，基于我们认识文化的社会整合功能，调适其发挥正功能，规避负功能的前提。

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企业并购的文化整合及其模式选择 篇4

论文关键词：企业并购 文化整合 模式

论文摘要：文章结合企业并购文化整合实际，对企业文化及其整合模式进行分析，探讨了企业文化的整合途径，并给出相关建议。

一、企业文化及其作用

《商业周刊》调查表明，75％的企业并购重组完全失败。在中国企业兼并失败的例子更多。为提高企业并购成功率，我们探讨文化整合及其模式选择在并购中的作用。

(一)企业文化涵义

彼得·德鲁克认为“企业管理不仅是一门学科，还是一种文化，有自己的价值观、信仰和语言”。彼得斯认为“企业文化是吸取传统文化精华，结合当代先进管理策略，为员工构建明确的价值观念和行为规范”。企业文化被视为企业的灵魂。每个企业都有自己的独特文化，企业并购中的大量冲突就来自企业文化的差异性，它对并购成功与否具有重要影响。企业文化特征如下。

1．独特性和多样性。企业文化背景、地理位置和所有制不同，初始物质资源和知识资源不同等，造就了企业文化的独特性。并购后不同企业文化相互碰撞并相互接纳和整合，形成了企业文化的多样性。

2．文化的异质性。每个企业都会形成自己独特的文化。这种异质性体现在企业文化的差异上，也体现在企业的国别、民族、产业的文化差异上。

3．人本性。企业文化管理的根本目的是以人为本，通过培育和发展文化力量充分调动人的积极性和创造性。

4．凝聚性。企业文化为企业员工确立了共同价值观和责任感，使企业员工有共同目标、共同精神和共同语言，形成强大凝聚力。

(二)企业文化的作用

麦肯锡设计了企业组织七要素(简称7一S)模型，指出企业在发展中应考虑各方面情况：结构、战略、体制、人、管理作风、技巧和共同价值观(即公司文化)。前三者被认为是企业成功的“硬件”，后四者是企业成功的“软件”。共同价值观居于中心位置，牵引和指导其他6要素，体现了企业文化在整个管理中的核心作用，见图1。企业文化主要有以下作用。

1．导向功能：企业文化一经形成，就建立起自身系统的价值和规范标准，纠正并引导员工思想和行为符合其要求。

2．约束功能：它产生于企业的文化氛围、行为准则和道德规范，会造成强大的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，达到行为的自我控制。

3．凝聚功能：当一种价值观被员工认可后，就会成为一种黏合力，从各方面把成员聚合起来。

4．激励功能：积极向上的思想观念和行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的标尺。

5．辐射功能：企业文化不仅在内部对员工产生影响，还通过各种渠道对社会产生影响，并对企业树立良好形象大有帮助。

二、企业并购中的文化整合(一)文化整合涵义

企业文化整合就是将不同特质的文化通过相互接触、交流进而相互分拆、合并等所形成的一种全新文化。它不是将原有文化简单拼凑，而是将其优秀部分融合升华，在共性认识的基础上建立具有连续性和一致性的新文化。

(二)文化整合的内容

1．经营宗旨整合。企业整合后，经营宗旨也应随之更新。它应显示新企业的发展方向和轨迹。

2．价值观念整合。这是企业文化整合的核心和难点。目的是把不同文化下职工的价值取向、处世哲学统一在一个价值体系中，并给职工以心理和行为上的规范。

3．道德行为准则整合。它是企业整合中的意识和行为立法。通过对原有管理制度和规范进行调整修订，形成新的职工行为准则。

4．组织机构整合。这是文化整合的保证。组织机构既是文化整合计划的制订者，也是执行者。

(三)文化整合的作用

1．文化整合直接影响企业并购成败。并购成功的重要标志是企业能焕发出新的生机活力，在市场竞争中拥有更强竞争力。要达到这个目的，仅靠“硬件”组合远远不够，它还取决于并购各方的利益协同和文化整合。

2．文化整合的优劣直接影响企业发展。不同企业有不同发展理念和模式，并影响企业发展趋向。文化整合的目的是形成文化力，它是企业核心竞争力之一，对企业发展有重要影响。

3．其他整合依赖文化整合。并购中人们看重的是物质要素整合。但物质要素如果与企业文化不协调，其结果可能事倍功半。Birkinshaw和Bresman研究发现，如果在被并购企业内创造积极气氛，就能淡化企业文化差异的消极影响，促进能力的单向或双向转移。

总之，企业文化整合是涉及多方面的复杂过程，它的成败维系着并购的成功与否。

三、并购企业文化整合的模式及选择

(一)并购企业文化整合的模式

根据并购双方企业文化变化程度及并购方获得的企业控制权深度，企业文化整合模式有三种。

1．吸纳式文化整合。它是指被并购方完全放弃原有价值观念和行为假设，全盘接受并购方企业文化。它适合并购方文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工一致认可，且被并购方企业原有文化又很弱。这是较常见的文化整合模式。

2．渗透式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种模式适合并购双方企业文化强度相似，且彼此相互欣赏。这种模式操作性强，但并购方将放弃部分控制权，风险增加。如德国贝尔并购上海无线通信厂时允许保留双方文化优秀成分。

3．分离式文化整合。这种模式中被并购方原有文化基本不变。它的前提是并购双方均有较强优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变。同时并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。如通用并购五十铃。文化整合模式比较见表1。

(二)选择合适的文化整合模式

一般来讲，并购企业选择文化整合模式要考虑企业并购战略和原有文化影响。

企业并购战略是指并购目的及实现目的的途径。并购目标直接影响文化整合模式的选择。追求财务、经营管理协同效应为目标的企业并购，在文化整合时与以财务协同为目标的兼并不同。前一种情况下，并购方会更多干预和调整被兼并企业。企业原有文化的影响表现在并购方对多元文化的容忍度。根据对文化差异的包容性，企业文化有单一文化和多元文化两种。

单一文化企业强调目标、战略和经营的统一，不愿被并购企业拥有与之不同的文化。多元文化企业允许多元文化存在，并视多元文化为企业财富。有以下几种组合可供选择。

1．当并购发生在相关产业如横向兼并，并购方是多元化企业，可选择渗透式文化整合模式。

2．如果横向兼并的并购方是单一文化企业，可选择吸纳式模式。

3．并购发生在非相关产业，如纵向一体化和多元化兼并，容忍多元文化的并购可选择分离式模式，而主张单一文化的并购企业很可能导致文化消亡。

4．如果并购企业从并购开始便计划将目标企业拆散出售，则无论在何种兼并战略下，都会选择文化的消亡与重构。

四、影响并购企业文化整合的原因

企业文化整合面临的诸多困境，可从以下分析。

(一)企业文化自身特性

1．企业文化的渗透性和无形性。企业文化存在潜在性、渗透性且难以捉摸，使得并购后的文化整合很难引人重视，常被视为财务和组织及产品整合之后的事。

2．企业文化的稳定性。企业文化是长久的积淀，具有较强稳定性和内生自我保护性。文化的存在长于组织的存在，要改变或创新企业文化需要长期努力，不断克服文化整合障碍。

3．企业文化缺乏定性标准。要使文化整合顺利进行，就要对企业文化类型有一个客观评价标准。但企业文化优劣很难客观评价，且企业文化有明显个性化特征，难以对被并购企业文化形成客观统一的判断。

(二)企业内部原因

1．企业文化差异。不同企业的文化差异客观存在。对文化差异的考察，个人／集体主义影响较大，认为集体主义型文化如中国文化崇尚和睦、妥协、避免冲突；而个人主义型文化如美国文化偏爱竞争、果断与个人成就。

2．对文化整合的轻视。大多数企业认为企业文化很虚无，把它看成是企业点缀，认为文化不属并购考虑的因素，使得文化整合难以良好推进。

(三)企业外部环境

1．传统观念影响。我国企业并购还处于初期阶段，不重视并购文化整合。在西方国家，许多并购公司表现出较好的文化观念及对文化差异的重视，认真考虑职工需求并建立互信，通过向经理层提供股票选择权，尊重其所有权需求等传统观念。

2．政治行为的影响。目前，我国许多企业并购都有政府参与。政府往往强调并购企业的优越性，忽视被并购企业的文化优势，这不利于企业资源充分利用和优势互补。

五、并购企业文化整合的建议

(一)确定企业文化整合原则

1．以人为本。企业文化核心是以人为本，文化整合要突出此理念。

2．实事求是。要认真分析企业实际情况和文化特质，结合企业战略目标，确定企业文化模式。

3．取长补短。并购后管理者应在并购战略指导下，对不同文化特质进行比较，吸取精华形成共同价值观。

4．充分沟通。文化整合中并购双方应全面有效沟通，要明确沟通是一个深层次双向互动过程。

(二)合理分析文化差异

要在文化差异中寻求共同点并取长补短，在逐渐磨合中趋于一致。

1．文化审慎调查。企业文化整合应始于并购前，以便尽早发现问题以利于合并，为此应对文化进行审慎调查。这需要分析双方国家和企业的文化、战略等的差异，以及文化能否融合。如思科在并购团队设置“文化警察”一职，主要负责评估并购对象企业文化与思科文化的兼容性。

2．成立文化整合小组。并购前两家公司就应成立整合研究小组，这是公司合并的前奏。工作中出现的摩擦与冲突很可能就是企业合并后将要出现的矛盾，如果能尽早发现和解决，合并会更顺利。文化整合小组成员应具备以下素质：没有国家偏见、精于不同文化的沟通、具有文化敏感性、能迅速适应文化。

(三)进行跨文化培训

并购企业对彼此间的国家文化和企业文化有所了解并形成正确认识，这对推动文化整合十分重要。跨文化培训主要是文化认识、文化敏感性训练、语言学习、跨文化沟通及冲突处理、地区环境模拟等。可通过公司内部进行培训，也可通过外包方式，利用外部大学、科研机构、咨询公司等来进行。

(四)调整体制结构

调整人力资源政策和计划，对部分工作岗位重新安排，这对企业文化整合很关键。制定专门的语言规范和交际方式能有效强化和巩固新文化。

(五)培养良好企业文化环境

当并购企业员工既不喜欢原有价值观，又不认同并购企业文化时，员工间的文化和心理纽带就会断裂，价值观和行为会混乱无序。此时应针对文化冲突，吸收彼此文化长处创造新文化，使新组织灵活适应内外环境，保证新组织目标的实现。

整合企业文化融合刍议 篇5

摘 要：随着社会主义市场经济体制的深入发展，国有企业改革的不断深化，企业为了不断增强自身市场的抗风险能力和竞争能力，整合、兼并、重组等方式已渐成为企业战略发展与扩张的有效途径。现今，国有企业整合、兼并与重组的事例不胜枚举，可以说是成为了国有企业深化改革与战略发展的一种潮流。应该说，整合、兼并与重组是实现企业迅速扩张和社会资源合理配置的一种可取方式，更是企业快速发展、壮大实力的一条捷径。根据笔者在整合单位多年的工作经验，现就整合企业文化融合的有关问题谈几点个人认识，以飨读者，不足之处请批评指正。

关键词：整合企业；文化融合

成功的整合、兼并与重组能够产生1+1>2的效应，有力地促进企业的规模扩张和效率增长，然而，失败的整合、兼并与重组又有可能使原来的企业背上沉重的负担，影响企业的健康发展。如何实现企业成功的整合、兼并与重组，经过社会各界专家与管理者的探讨，结论就是“文化的差异和冲突是导致并购失败的主要原因”，文化融合是企业整合、兼并与重组成功的关键因素。

一、整合企业文化融合的问题及对策

（一）重整合轻文化，文化融合跟进不够。没有充分认识到企业文化建设对企业经营、管理与发展的重要意义，只是简单认为企业以经济效益为中心，企业文化建设不能产生直接的经济效益，在企业整合过程中往往只重视资本、土地、厂房、人员等硬件的整合，而不注重从深层次上进行文化的整合和提升。在实际工作中，只重视技术、市场等企业经营管理的实际工作，忽视企业文化建设工作，企业文化建设处于自然发展、顺其自然的状态。更有甚者把企业文化的管理部门作为整合改革的切入点，撤销管理部门，分流管理人员，自断企业精神文化。

（二）重设计轻教化，职工教育引导不够。有的企业虽然设计了完整的企业文化体系，但仅仅热衷于把企业文化设计出来，展示出来，热衷于通过企业文化的展示改变企业的社会形象，热衷于让大家知道企业在做企业文化。而缺乏对员工进行深层次的教化，企业的精神文化没有得到广大员工的广泛认同和接受，没有转化为员工的群体意识和整体行动，没有把企业文化真正转化为企业的财富。

（三）漠视文化差异，简单文化替代。以高人一等的姿态对待原有文化形态，简单行政命令的方式解决文化认同问题。企业由于其生存的社会、地理、经济等外部环境以及自身的特点，在长期的发展过程中，形成了一定的价值观念、理念和处事方式，并得到了所在企业员工的认同和共识。不同的企业有不同的文化，并存在明显的文化差异。企业的整合客观上造成了不同企业文化间的相互碰撞，虽然它们时常表现得非常隐蔽，但确是根深蒂固的，往往是遇到具体问题时就??表现出来。如果我们在企业整合过程中不能对企业文化进行深度融合，那就难免会产生貌合神离的现象，导致矛盾重重，发展步履艰难，甚至会导致整合的失败。

（四）思想保守僵化，缺乏文化创新。企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独创性。在企业精神文化建设过程中，往往是一次提炼，“终身”不变，而随着时代的进步，企业的发展，企业特有的文化色彩也在不断的丰富和发展，没有与时俱进、创新发展的企业文化不能真实地反映企业发展的价值取向、经营理念、行为方式和管理风格，就不能在员工心中产生强烈的时代共鸣，从而无法对员工产生强烈的凝聚力和向心力，也无法使社会对企业形象产生时代的认同。

二、针对上述整合企业文化融合可能存在的问题，笔者认为，在整合企业文化融合的过程中，我们应注重抓好以下几项工作

（一）高度重视整合企业文化融合的建设工作。企业文化是一个企业的灵魂，是企业凝聚力和创造力的重要源泉和动力。我们要充分认识企业文化在企业发展过程中的重要作用，更要充分认识文化融合对于整合企业的重要意义。特别是整合企业领导班子和领导干部对企业文化的融合更要有明确的目标与措施。一是坚持资产整合与文化整合两手抓。在企业整合过程中，要有明确的文化建设融合方案，要做到文化融合方向明、文化建设理念清。二是领导干部要做践行企业文化的模范。俗话说：村看村，户看户，群众看干部。整合企业员工对企业整合是否有归属感，对整合企业文化是否有认同感，完全取决于领导干部的身体力行。企业文化是一种塑心工程，束身容易塑心难。企业管理最难做到的是对企业文化的认同，因为文化认同是要大家从内心拥戴企业的价值观。三是企业文化建设是一项长期工程。据有关资料统计，世界500强企业对文化的改造周期平均为6～8年的时间。所以，我们不能以急功近利的心态来搞文化建设，心理塑造需要时间。“路遥知马力、日久见人心“，说的就是心理沟通需要时间，对员工精神境界、思想观念的塑造是一个艰难的过程。

（二）强化文化教育，加强职工引导。我们常说：企业文化建设要外化于形，内固于心。必要的企业文化设计与展示是需要的，然而，企业文化的根本是要改变员工的思想，塑造员工的精神，确立广大职工正确的价值取向。因此，企业文化建设更需要的是我们做大量的职工思想教育和文化引导工作。近年来，易普力和攀枝花分公司在企业文化建设与整合方面做了大量、持久的职工思想教育和文化引导工作，企业文化的融合也取得十分显著的成效。企业经营快速发展，职工队伍团结稳定，这都是两级公司全体干部员工共同努力的结果。一是加强企业文化宣贯，引导树立正确的人生观、价值观。将易普力企业文化编印成册，下发职工，做到人手一册，保证了广大职工对易普力企业文化的感知认识。二是积极开展企业文化系列活动，开展安全文化系列教育、开展廉洁文化进班组进家庭、建企20周年征文、职工蓝球比赛等各类文化体育活动，企业文化建设蓬勃发展，企业文化建设内涵不断丰富。三是大力开展企业文化先进典型选树活动。积极开展各级文明职工、四优党员、青年英才、最美一线职工评选活动，树立了大批企业文化先进楷模，易普力企业文化和精神得到了活灵活现的体现。同时，各分子公司还充分利用各种会议、宣传板报、宣传橱窗、文化展板、知识竞赛等各种形式，大力宣贯易普力企业文化精神，易普力企业文化基因已深深注入每个易普力人的血液，成为他们立足本职，展现自我精神动力。

（三）正视文化差异，发展个性文化。两个企业的整合特别是不同地域两个企业的整合，由于企业生存的社会、经济环境以及自身成长特点的不同，企业文化存在较大差异再所难免，因此，在整合企业文化融合的过程中，我们要正视已有的文化差异，不要简单粗暴地把一种文化替代另一种文化。企业都有自己辉煌的过去，成长的历史，应正视整合企业的文化传统。文化传统是一代、两代甚至几代人传承下来的，忽略这种差异，否认这种认同，就是否认企业发展的历史，就会在融合过程中产生这样或那样的矛盾。我们易普力公司是一个地域跨度范围很广的企业，南起广东、北到内蒙、东起泰山、西到新疆，几乎全国各地都有易普力的企业和员工，因此，现实要求易普力企业文化在具有相当广度和宽容性的基础上，同时要具有企业的地域性发展特点。正是由于易普力公司领导班子的真知卓见，文化融合立足实际，充分发挥各分子公司“各美其美，美人之美”的特色文化，才打造了易普力广泛而具有个性的特色“合金 ”企业文化，使易普力企?I在短短的20年里成为全国民爆行业里的领军企业。

（四）解放思想，转变观念，善于吸收和融合先进的企业文化理念。作为整合企业，要有胸纳百川，兼容并蓄的文化氛围和创新机制，在企业整合、并购、重组的过程中，不断吸收被整合企业的优秀文化营养，充实、改进、发展和完善自身的企业文化，使企业文化建设更具时代特色和先进性特点。作为被整合企业要善于吸收先进的企业文化理念。企业整合中的文化融合，最重要的就是企业价值观的统一。因此在整合工作中必须把形成价值共识放到企业整合的突出位置，从一开始就要宣传企业精神、价值理念，灌输企业的目标和宗旨，从而使员工真正理解整合企业的文化精神和各种理念的内涵，从内心和行动上接受新的企业文化。加强管理融合，实现制度统一。企业重新整合了，如果原有的管理意识、方法不加以改变，那就不是真正意义上的融合。因此，要对企业的管理文化进行改造和优化，实行一系列体制与机制的改革，建立一系列新的管理制度，使之成为能真正体现企业精神的、符合现代企业制度要求的管理方法与模式，以规范企业员工的行为和评价尺度。企业整合中的文化融合不容易，但只要我们真正重视起来，认真研究解决问题，一定能做好整合企业的文化融合工作，使企业文化真正成为推动企业发展的强劲动力。

三、正确处理企业文化融合的两个关系

（一）正确处理企业文化融合与思想政治工作的关系。企业文化和思想政治工作都是“做人的工作”，虽然两者在范畴上和适用范围上存在着不同之处，但二者在方向上、目标上、内容上和方法上都有着明显的一致性。因此，建立健全企业文化与思想政治工作的有效融合，做到两者相互渗透、相互补充、相互促进，是新时期强化企业管理的一项重要工作。由于企业思想政治工作的特性，它很容易被人们认为是“政治”的东西，比较空洞，办不了“实事”，没有什么实际意义，从而引不起员工的足够重视。企业文化作为管理文化，它与企业的经营运行有着密切关系，它渗透到企业管理和企业经济运行的各个方面。同时，它与企业道德建设和思想建设又密不可分，企业文化本身的特殊性决定了它兼容思想政治工作与企业经营管理两方面于一身，它既体现了企业经营发展的需要，也反映了员工的精神追求。所以开展企业文化建设，能促使思想政治工作与企业的经济工作的有机结合，并使思想政治工作渗透到企业经营的具体工作之中，使思想政治工作与经济工作更紧密地结合起来，使思想政治工作更具体化、实际化，更容易为广大员工所接受，具有实效性。另一方面，企业文化建设也离不开思想政治工作，思想政治工作是我们党的传统优势，它能够为企业文化建设与融合提供有力的意识保障，企业文化的融合可以依据思想政治工作的远大目标制定具体的发展措施与规划，进而扩展企业文化的发展方向和空间。通过思想政治工作，使广大职工树立正确的世界观、人生观和价值观，把企业的行为准则、管理理念、道德规范和制度标准融入企业文化建设，增强职工的集体意识和团队合作精神，解决生产生活中的各种矛盾，进而化解职工的各类思想问题，使职工能够心往一处想，劲往一处使，形成强大的企业凝聚力，确保企业发展的正确方向。

企业文化的功能 篇6

人们在制定制度时，有意或无意地受其价值观的支配，员工行为习惯的形成也受企业核心价值观的影响。若多数员工认为某种行为是正确的，则他们会多次实施这种行为，时间长了，就变了习惯，新的员工会受到同化而下意识地接受这些习惯。企业的制度和员工的行为习惯进一步影响到企业的形象，企业制度对员工的行为具有强制性的约束力。具体而言，企业文化为解决企业目标与个人目标的矛盾，领导者与被领导者之间的矛盾，开辟了一条现实可行的道路。其主要功能有：

1.导向功能

企业文化是企业经营发展的舵手，企业提倡什么，反对什么，追求什么，都将体现在企业文化中。企业文化能使企业具有某种“文化定势”功能，把员工的努力方向引导到企业目标上来，使员工把企业追求作为自己的追求，把企业荣辱作为自己的荣辱。为此，在设置企业目标时，应该融进企业生产人员的事业心和成就欲，包括就多的个人目标，同时要高屋建瓴，振奋人心。

2.凝聚功能

企业文化像一根纽带，把职工和企业的追求紧紧联系在一起，使每个职工产生归属感和荣誉感。松下幸之助曾经说过，明确企业的社会使命，能够凝聚所有员工的向心力。凝聚功能能够汇集全体员工的智慧，把员工的意志和行为引向同一方向和同一

目标，使员工之间产生共同的语言、共同的组织荣誉感和共同的责任心，为一个共同的方向和目标协同工作，尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量。

3.约束功能

企业文化的约束功能是经过潜移默化形成的一种群体道德规范和行为准则，能够使生产人员强制约束和自我约束结合起来、使软件约束与硬件约束结合起来，使事前、事中、事后结合起来、生产人员的心理约束和对工作的约束一致起来，最终建立一支具有统一的价值观念、首创精神以及一切行动听指挥，遵纪守法的生产人员队伍。

4.激励功能

企业文化反映了企业的最高追求，也是想要达到的理想境界。只要这种追求和境界与每一位成员的切身利益息息相关，就将激励全体员工共同为这一目标的实现而拼搏奋斗。企业文化观念形成的群体意识的驱动及良好文化氛围的熏陶和感染，使员工的事业心、责任感得到不断加强，积极性、创造性得到不断发挥，为企业提供了源源不断的激励力量。

5.陶冶功能

企业文化塑造着企业形象，优良的企业形象使企业成功的重要条件和标志，它可以激发生产人员对本企业的自豪感、责任感和崇尚心理，并在潜移默化中改变生产人员的行为，达到与企业文化价值观的同化，最终形成对企业忠诚的生产人员。

6.沟通协调功能

企业文化的内部沟通使借助于企业自身的宣传机构、员工之间的相互传播来实现的，实现员工与企业价值观一致。在企业文化的作用下，生产人员有共同的语言，相互间信任、理解，能进行充分的交流，在工作中形成良好的人际关系，对很多问题认识趋于一致，增强了他们之间的相互信任、相互交流和沟通，团队内部（包括企业）出现问题会主动与他人沟通和协调，进而化解各种矛盾，进而使生产人员之间的关系和睦，形成良性的竞争合作性团队。

7.决策支持功能

鲜明的企业文化有明确的企业价值观和追求目标，它使得企业能在纷繁复杂的内外环境中不同得事务作用判断和选择。吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中发现跨国公司完全彻底地遵循这样一条原则：“与核心价值观不一致的，它们就不用。它们小心涉足无关的行业，不会做无关的兼并。只要不合适，它们就少做[7]。”正是这样一种高度负责的企业，使得生产人员会积极努力工作，表现出更多的利企业行为和企业忠诚，形成高企业支持感的生产人员，进而会支持企业的各项符合企业文化的决策。

8.辐射功能

并购中的企业文化整合 篇7

关键词：并购,并购整合,企业文化整合

1 问题的提出

2008年美国金融危机以来, 兼并和收购成为全球产业格局重构的重要方式。从19世纪末至今, 西方企业经历了五次并购浪潮, 美国金融危机正把西方企业推向第六次并购浪潮。经历了三次并购浪潮的中国, 作为最具潜力的发展中大国, 在此次并购浪潮中, 被推到历史舞台中央。海外并购成为中国突破资源瓶颈、实现经济安全、提升管理水平和技术水平的重要战略选择。中国企业在自身发展需要的推动下, 希望通过海外和国内并购进行优质资源整合, 将外部先进的管理理念和生产技术、资本运作模式引入企业运行管理中, 提升企业的竞争力。通过国内外并购实现自身快速发展已经成为中国企业经营管理中面临的重大课题, 但全世界范围内企业并购的成功率在25%左右, 在并购失败的原因中, 有80%源于并购双方文化冲突, 因此, 对并购中企业文化整合进行研究显得特别重要。

2 企业文化含义

目前学术界对企业文化的内涵界定有100 多种。虽然各派对企业文化的定义各不相同, 但从不同的定义里可以找到相同的关键词共同、价值观、行为模式、理念。本作者认为, 企业文化作为一种组织文化, 是在特定组织长期发展过程中形成的组织成员共同的价值观、行为方式和信念准则。企业文化一旦形成, 就具有一定的稳定性, 体现在企业成员的共同行为模式中, 其的最基本形态是精神的, 但随着企业对企业文化重视度的提高, 在现代企业管理实践中, 企业文化已经被固化在企业管理制度、经营制度中, 反过来对企业成员的行为具有一定的约束力。

3 并购整合中的企业文化认知

并购文化整合的前提是对并购前并购双方原有的企业文化有准确的认识, 这点使在并购前对双方企业文化进行评估成为必要。针对如何识别不同的企业文化, 咨询界提出了各种各样的诊断模型。

经过对1500多家样本公司长达15 年的研究, 瑞士洛桑国际管理学院教授丹尼尔 · 丹尼森, 提出了以适应性 (adaptability) 、使命 (mission) 、参与性 (involve-ment) 与一致性 (consistency) 四个维度对组织文化进行诊断的模型。每一个维度细分出三个方面, 通过这十二个考察维度, 能够比较准确地描述某一组织的文化特征, 并确定其文化类型, 这就是著名的丹尼森组织文化模型。

从本质上看, 企业文化是企业解决问题的基本原则, 因此分析企业的文化首先应从分析企业的基本矛盾入手。根据爱迪思企业生命同期理论, 企业像所有生物一样也有生命周期, 企业生命周期分为三个阶段十个时段, 一个阶段分别为“成长阶段”、“再生与成熟阶段”以及“老化阶段”, 其中 “成长阶段”包括了孕育期、婴儿期、学步期三个时段, “再生与成熟阶段”包括了青春期、盛年期、稳定期三个时段, “老化阶段”则包括了贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期四个主要阶段。每个生命阶段面临的不同的问题和挑战, 企业文化在企业的不同发展阶段, 呈现出不同的导向。

目前, 中国开展并购的企业大多处于成长阶段中的学步期, 这个时期企业的主要特点是:规模经济开始产生作用, 企业经济实力增强, 市场占有率提高, 员工人数增加, 在短期时获得较高速度的增长, 抵御市场风浪的力量得以加强, 企业具有向外扩张的冲动。这个时期企业的文化特点是由内部规则导向逐渐向外部支持导向。

4 并购文化整合的现状及存在的问题

4.1 企业领导者对企业文化整合工作重视不足

在审慎性调查阶段, 在确定并购目标时, 对并购目标的关注往往停留在市场、技术等并购业务层面, 并购企业管理者更多从财务、市场等因素上论证并购是否可行, 而对企业内在文化是否能兼容很少考虑或定性分析。在达成并购协议后, 将人员和精力更多的放在组织结构调整、业务重组等操作层面的整合上, 过分强调市场占有率、销售额、营业利润等经营和财务指标, 而对于被并购企业原组织中成员因组织变动而产生的心理变化缺乏了解和重视, 往往将新的人事安排和管理制度以空降的形式投入新的组织中。组织内设定一系列科学的指标, 但往往忽略了实际这些目标的关键因素-人。导致这种现象发生一方面由于企业文化本身是历史的沉淀, 这种特质决定了企业文化对于企业组织目标的实现的作用是间接的、无形的, 故其作用容易被忽视。另一方面很多企业领导者是技术专业出身, 在本身的知识结构中专业技术的比重更多, 对于专业问题的解决更可控, 所以他们更趋向于将精力和资源用于业务工作整合上, 这样, 在资源有限的情况下, 减少了对文化的因素的关注。只有当人的问题出现时, 企业管理者才会被动的寻找解决的方法。

4.2 并购中企业文化整合工作缺乏系统性

实践中, 并购企业由于并购前需要做大量有关目标企业业务、市场等方面的调研工作, 在审慎性调查和并购谈判阶段很少关注企业文化方面的内容。在对于文化并购整合缺乏制度计划指导。并购中, 企业文化整合贯穿在并购活动的始终, 涉及到企业领导管理风格、管理制度、组织结构等各个方面的内容, 因此在整合开始前, 需要选择科学的整合模式和程序, 制定完整的整合方案和计划。

4.3 并购中企业文化整合技巧的缺乏

一方面, 文化整合模式选择单一。企业文化整合可供选择的模式大致分为三种:吸收型-文化同化、融合型-文化转化、保留型- 文化多元化。我国并购企业在文化整合实践中, 普遍采取吸收式的文化整合模式, 将自己的企业文化简单注入被并购企业, 使被并购企业被动接受自己的企业文化。缺乏对被并购企业文化的认识和了解, 一味强制推行原有企业文化。使组织文化与组织变革脱节, 不能适应新企业发展的需要, 同时引起员工的抵触情绪, 为今后工作冲突埋下隐患。

另一方面, 对文化整合节奏把握不当。文化整合是一个漫长的循序渐进的过程, 实践中, 很多并购企业将收购方企业文化的推行与组织结构的调整同步推出, 并通过推行收购方的企业管理制度来要求被并购企业员工服从收购方企业的管理, 缺乏与被收购方员工就管理风格、经营理念方面的沟通, 少有系统的文化培训来引导, 从而引起被收购方员工的对新组织管理的抵触情绪和不满。

4.4 企业文化整合组织保障不力

并购过程中, 并购工作组通常是由营销、财务、审计、研发、人力资源、法律等部门抽调中高层管理人员组成, 是以达成并购任务为中心的临时工作组, 一旦任务完成, 这个工作组就会迅速解散, 各成员返回到各自的日常工作中或者进入为下一次并购业务而组建的工作组, 被并购企业的整合工作常常由新的工作团队组织开展。并购工作组的临时性和大多并购企业都没有为整合而设立的专职文化整合人员岗位影响了文化并购整合的效果。这种没有正式组织保障的弊端在于, 整合只是作为工作组成员工作的一部分而得不到应有的重视, 同时也得不应有的资源支持。另一方面, 由于文化整合工作效果产生缓慢, 在短期业绩考核的压力下, 工作人员会侧重于业绩容易度量的销售、市场份额等方面的工作。

同时, 由于没有常设组织, 在并购过程中, 企业缺乏同员工沟通的正式渠道。在并购实践中, 并购过程对于企业普通员工来说是一件很神秘的事, 并购企业出于多种考虑对于并购达成前对并购的进展总是秘而不宣, 由于无法从正式渠道获知有关的消息, 员工对企业和自身未来的发展产生疑虑, 从而对员工的心理也会形成负面影响, 会导致工作绩效下降, 从而影响组织的整体效率。

5 结语

家族企业文化的特征与整合 篇8

关键词：家文化 文化整合共同愿景

家族企业作为一种最古老的企业组织形式普遍存在，尤其是改革开放以来，我国家族企业迅速崛起，研究显示，中国90％以上的私营企业都为家族所有。从最近几年我国家族企业的兴衰、发展也可以看出，企业文化影响着家族企业的变革与发展。随着经济全球化的到来，国家之间、地区之间的经济交往和文化交流也日益频繁，我国文化的多元特征日趋明显。在这样一种经济和文化背景下，我国家族企业迫切需要建构适合自身发展的企业文化，整合多种文化信息并形成核心竞争力，从而实现产业升级与体制转轨，保障家族企业健康的发展。

一、我国家族企业文化的特征

1、文化构建以中国传统文化为基础

“家文化”是中国家族企业存在的文化之根，是企业文化的血脉与灵魂。中国家族企业与中国传统的“家文化”有着紧密的联系。中国是个有着悠久历史的文明古国，在传统的儒家文化影响下，人们高度重视家族关系和私人信任，具有浓厚的家族观念传统。中国的传统文化是农耕文化，中国古代封建社会达到的高度发展与繁荣，是依靠家国一体的宗法制度来维持的，得益于农业社会的稳定结构。家庭正是这种稳定社会的基本组成细胞。以家族为中心，以血缘远近亲疏的关系来确定人们的尊贵卑贱地位，这种根深蒂固的家族管理观念已经成为一种民族意识，深入到每一个人的灵魂之中。中国家族文化积淀之深厚，对人们心理和行为影响之深远，是其它国家和民族难以比拟的。这种“家文化”影响着中国人的行为取向、价值观念等。中国优秀的历史文化是企业发展的文化底蕴，尤其是以儒家文化为主的中国传统文化对中外企业的影响非常大。

2、注重亲情和人情的管理方式

中国人的基本信念是以情为先，以理为大，情理兼顾。我国家族企业的创业史决定企业在用人时除了注重人才的能力与水平外，还考虑他与企业及企业领导人的关系。在利益分配上除了表现公平性之外，还要照顾其特殊性。中国的传统文化决定人们在交往中，尤其是深受家族文化影响的家族企业中的人际交往往往遵循差序格局，即中国人待人是根据血缘亲疏远近来区别的。家族企业中的特点就是多数员工间都有或远或近的亲属关系，因此关系比较融洽，当然，家族企业的亲情关系如果突破家族成员的范围，并推广到所有的员工就会形成强大的人员优势。索尼公司董事长盛田昭夫认为：一个公司最主要的使命是培养它同雇员之间的关系，在公司中创建一种家庭式情感，即经理人员和所有雇员同甘苦、共命运的情感。家庭式的工作氛围使员工有明显的归属感，易于建立融洽的企业人际关系。

3、企业文化受多因素影响

从家族企业的发展史可以看到我国家族企业一方面深深根植于中国以家庭和血亲为核心的文化传统中，另一方面又深受中国近代以来独特的现代化历史发展轨迹的影响，同时又融入当今时代的气息。中国的传统文化决定家族企业更看重家和家族的核心作用，对家族成员尤其是家长有更强的信任感和依赖性。在近代由于历史的变迁，中国家族文化受到冲击，家族观念逐渐淡化，但在改革开放以来，一些民众以各种方式寻求对血缘群体(即宗族)的重建表明传统家族文化在新的历史时期的复苏和重建。家族企业文化的特征表现为家的观念与企业观念并重，家族与企业一体化，家族成员有相同或相近的血缘关系，接受相同的家族文化熏陶，有着相同的家族价值观念和利益目标追求，彼此之间存在天然的信任关系。这种文化特征决定家族企业在一定程度上更容易团结一致，具有较强的生命力、凝聚力和抵御风险的能力。

二、家族企业文化的整合

由于信息技术的发展与文化的广泛交流，尤其是经济全球化进程的加快，现在整个世界正在成为一个相互交流与学习的社会。欧美企业师法日本，而日本企业又在效法欧美和韩国企业，甚至从中国古代兵法思想中汲取营养。我国的家族企业在企业管理与文化塑造上也面对着多元文化的冲击，文化整合是不可回避的课题，如果文化整合得成功，将有助于推动企业突破地域和文化限制，在更广阔的区域与空间发展。

1、形成全员参与的文化整合机制

企业的文化整合离不开领导和员工的共同参与和努力。在整合的过程中，企业领导者起主要作用。一方面企业领导者要当好企业文化整合的决策者，着眼于企业长远发展进行战略思考，制订融合方案，重塑企业的经营哲学、价值观念和行为规范，将企业的核心价值理念融入到企业的日常经营管理中，从而增强企业文化的辐射力。另一方面，企业领导层要以企业的核心价值理念自觉自我约束，以身作则，其表率作用会使企业文化的辐射力更加强劲，从而产生更强的文化驱动力。如联想集团收购IBM个人电脑事业部，使联想成为一家全球性的公司，将不同的企业文化进行融合是联想将要面临的挑战，能否培养全新的联想企业文化是成功与否的关键。为了实现企业文化的对接，联想将把总部迁至IBM总部所在地——纽约，并将继戴尔和惠普之后的这一全球第三大PC制造商的管理工作交到一些原IBM的高级管理人员手上。

2、以宽容的心态包容不同的文化

文化整合过程中发生文化冲突是不可避免的，从另外一个角度讲，文化冲突会显现存在的矛盾与不和谐，冲突本身就是两种文化相互了解的过程。因此多元文化的整合需要宽容的心态和开放的思想体系。我们国家一直强调集体的利益与智慧，不喜欢个人英雄主义，对错误与失败也缺乏宽容的态度。然而美国的企业文化就与我们有诸多不同，如微软在选用人的时候就不怕他有失败的经历，甚至还会喜欢有失败经历的人，在管理过程中更是宽容失败，前提是只要他认真地进行革新和创造。另外，不同的文化背景与民族心理会产生不同的思维方式和价值取向，文化整合切忌以自己的思想或理念约束或否定别人，真理不一定总在自己手里。在一定程度上，创新需要个性，个性靠创新来实现，民主的、宽容的、公平的管理方式更有助于个性化的思想和行为的产生与存在，利于知识创新与管理创新。因循守旧的人可能从不出错，但他永远也没有创新，而创新在一定时间和范围内肯定是以个性的姿态存在，宽容是最需要的。

3、在学习借鉴的基础上形成自己的特色

由于各国社会、政治、经济等方面实际情况的不同，其家族企业管理制度也会有各自的特色。比如，在人力资

源管理上，美国更强调效率，而日本则更注重人情。我国家族企业必须充分考虑自己的实际情况，在学习借鉴他人先进经验的基础上形成自己的特色，切不可照抄照搬。当企业规模不是很大时，家族的能力和经验完全可以驾驭企业，就没有必要实行所有权与经营权的分离。最主要的是根据企业的产业特点和性质选择家族企业的管理模式，如果企业的产业是集中的，用家族式管理就完全可以，如果企业的产业呈多元化，家族的力量难以驾驭企业，则有必要实行两权分离，聘用外人管理企业；如果是高科技企业，专业化程度很高，就必须实行两权分离，聘用家族外的专业人士管理企业。

三、家族企业文化整合需注意的问题

1、塑造学习型的企业文化

文化整合并非两种文化或多种文化简单的相加，而是两种文化或多种文化的彼此欣赏与吸收，是相互学习，因此，作为企业来讲要形成热爱学习的文化氛围，塑造学习型的企业文化。企业要采取多种措施与方法激励组织与个体学习习惯和学习态度的形成，建立学习型企业文化的促进和激励机制。激励的最根本原则是按需激励，即按照员工的需要进行激励，每个员工都有属于自己的主导需要，可能是物质方面的，也可能是精神方面的。企业物质激励的着眼点应是在企业内部拉开不同知识层次和工作能力层次的报酬档次，采用多元的物质激励模式，以鼓励员工学习和团队沟通，有效调动员工学习创新的积极性和主动性。精神激励主要是通过营造鼓励学习、崇尚创新的文化氛围，给予员工信任、理解、尊重、继续学习和发展机会等方面的激励。企业通过建立这些激励机制，为培育学习型组织及其企业文化提供有力的保障。

2、坚持企业核心价值观，形成企业共同愿景

文化整合不能以改变企业的核心价值观为代价。在文化整合过程中，要把企业的核心价值观通过另外一种文化符号或语言进行转化与诠释，而非放弃原有的文化特性与价值追求。家族企业在进行文化整合过程中，要明确自己的核心价值观，核心价值观是企业的灵魂与追求，是相对稳定的，企业的变革与发展都应在其指引下进行。在核心价值观的指引下，使来自不同文化背景下的员工、在不同文化地域经营的企业，都有相同的价值追求，形成共同愿景，使企业的核心价值观渗透到企业中的每一位员工的内心，共同创造一个每个员工都能朝着共同目标努力的企业。它创造了众人一体感，从而能够凝聚人心，感召组织成员真心奉献和投入，从而为组织的发展提供强大的驱动力量。