薪酬管理中激励理论

薪酬管理中激励理论（共9篇）

薪酬管理中激励理论 篇1

薪酬管理中的工资激励制度

薪酬管理中需要有一套很独到且有效的工资激励制度。

（一）把工资预算与经营预算紧密结合起来，实现高起步。

（二）把工资分配与重点经营指标完成情况结合起来，实现工资分配动态管理。

（三）把工资分配与领导和管理人员薪酬结合起来，强化评价考核。

（四）建立工资分配倾斜机制，引导人才资源开发：

1.提高技能人才技术津贴标准，调动员工学习技术钻研业务积极性

2.实行岗位带头人津贴制度。

3.以岗位工资制度激励全体员工努力成才。

薪酬分配是联系企业与员工的重要经济纽带，通过访谈我深深的体会到只有把薪酬管理与企业发展有机地结合起来，才能增强企业对员工的向心力、凝聚力，围绕企业发展共同奋斗。

薪酬管理中激励理论 篇2

一、薪酬管理中的公平原则

在企业的薪酬管理中, 公平原则是涉及到两个主要方面的比较。其一, 即员工自身所付出的劳动 (包括体力劳动、智力劳动) 是否与所得的报酬接近或相等;其二, 员工在取得报酬时是否感受到企业的尊重和认可, 自身是否得到价值感的提升。虽然这种比较不是绝对化的, 员工感受的合理公平也难以完全用薪酬来衡量, 但是员工却会通过这两个主要方面来进行判断甄别, 如果两者都符合或接近预期, 则认为受到公平对待。换言之, 如果有任何一个方面, 或者是两方面都不满意, 则员工会认为受到非公正待遇, 引发不满情绪, 提出加薪或辞职的要求。从薪酬管理的公平原则中我们可以发现, 如果管理者可以深入了解员工的薪酬感受, 通过合理的薪酬分配来纠正存在的不公正现象, 即所谓的纠偏, 以消除不公平感。而薪酬管理中的公平化原则包含多个方面的工作内容。第一, 科学的薪酬体系, 从根本上保证薪酬分配的公平合理;第二, 员工思想意识中的公平性的认同;第三, 科学合理的绩效评估体系, 是薪酬分配公平的重要参考;第四, 评估职位与报酬之间的联系, 在合理的区间内制定薪酬;第五, 采取补偿机制, 如奖金分配、补贴等来对公平性的纠正和再分配等。以上几项措施是薪酬公平性的基础保障, 同时也是着手建立激励理论应用的重要参考。

二、激励理论在薪酬管理中的应用研究

(一) 激励理论和双因素分析

激励理论强调的是给员工带来满意感, 而双因素理论中要点包含激励因素和保健因素, 保健因素是指员工产生不满情绪的因素, 只能被消除, 但不会带来满意感;激励因素能够给员工带来满意感。保健因素的聚积容易使员工产生消极怠工、不合作的情绪, 甚至会引发员工罢工、企业停产的可能, 即使保健因素得到消解, 再做其他的努力, 也很难给员工带来精神上的满意, 消除保健因素仅仅是达到“没有不满意”的效果, 并不意味着“满意”。因而, 要提升员工的满意, 激发工作的积极性, 必须从激励因素着手。在员工的薪酬构成方面激励因素和保健因素体现的较为明显, 如基本工资属于保健因素的范畴, 是薪酬的基本组成部分, 不能随意的更改变动, 否则会削弱员工的信任感和满意度;而绩效、奖励一类的薪酬则属于激励因素, 往往绩效奖励的多少和员工的工作积极性直接挂钩, 可以对员工的工作积极性形成促进。

(二) 激励因素在薪酬管理中的构建

1.薪酬对于员工而言, 不仅是劳动付出的回报, 也是员工价值的体现, 因而激励因素在薪酬管理中的作用有时会超出其他因素, 因而需要被重视起来。

2.在基本薪酬 (保健因素) 没有随意变动的情况下, 加大绩效工资和奖金的比例, 这样就使精神奖励和物质奖励相互联系, 通过物质奖励达到精神激励的目的, 激发员工的工作积极性。

3.预防激励因素向保健因素的转变, 如果将激励因素当成保健因素看待, 就会失去激励的性质, 如每月的奖金固定发放, 长久下去员工会认为是理所当然, 成了基本工资的一部分。

4.薪酬管理中的激励手段不仅停留在金钱上, 应当事先薪酬管理激励的多样化, 如表彰、信任和晋升等都可以作为激励手段, 从多个方面提升员工的满意度

5.为员工创造出奉献与成就的环境, 员工在自身的成长中能够感受到企业的激励, 提升其归属感, 当成就得到认可, 工作的积极性更高。

(三) 激励理论在薪酬管理中的运用

在设计薪酬体系时, 必须从薪酬等级、薪酬构成、薪酬水平等方面确保内部、外部和个人的公平性, 避免激励因素向保健因素的转变, 从激励的期望与概率方面着手研究, 实现激励利益的最大化。激励理论与期望理论的结合在薪酬管理中的实际应用比较普遍, 也取得了积极的效果。在激励理论中, 员工在提升绩效的同时其所获得的报酬的概率会相应增加, 而其工作的积极性也得到的加强, 因而将努力与绩效对应, 绩效与奖酬对应, 奖酬与个人的需求对应, 则沟通了个人需求和工作努力之间的关系。努力与绩效对应, 个体主观上认为努力是提高绩效的手段, 当个体认为努力可以提升绩效的期望值, 则会自发性的产生工作热情, 而绩效的期望值既不能太低, 影响员工的努力精神, 也不能太高, 削弱参与的积极性。绩效与奖酬对应, 在取得一定的绩效之后, 员工受到的奖励也会随之提升, 努力与奖酬实现了转化, 间接上达到了激励的目的。奖酬与个人需求的对应:个人为了满足个人的需求, 既有精神层面的成就感, 也有物质层面的生活需求, 当奖酬兑现之后, 个体的精神和物质需求都得到了兑现, 提升了个体的满意度。此时, 发挥了很好的激励作用, 并且在个体意识中形成了工作积极努力与个人需求提升的联系, 强化了工作积极与薪酬提升的认识, 有利于员工保持工作热情。

随着我国市场化的成熟, 薪酬分配更多的要注重公平, 而这也是社会发展的需求, 在企业薪酬分配建设中, 如何在达到分配公平的基础上, 又能提升员工的积极性, 激励理论发挥着重要的作用, 因而研究激励理论的机制, 并运用到企业薪酬分配建设中去, 具有积极的意义, 相关研究值得进一步深入。

参考文献

[1]詹勇.公平理论和激励理论在薪酬管理中的应用[J].现代商业, 2012 (9) :80, 79.

论企业管理中的薪酬激励机制 篇3

[关键词]薪酬激励;动态薪酬;全面薪酬战略

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2010)09-0003-03

21世纪是充满机遇和挑战的时代,是优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才,用好人才,留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,如何运用好“薪酬”这把双刃剑,也就是如何有效地推行薪酬激励机制。

一、薪酬激励机制的误区

泰勒认为:高薪即提高标准工资的支付能力,是完成工作的前提,是最为有效的刺激因素。薪酬对员工极为重要,它不仅是员工的一种谋生依赖,而且它还能满足员工的价值感。因此,薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪,积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明。当一名员工处于较低的岗位工资时,他会积极表现,努力工作,一方面提高自己的岗位绩效,另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中,他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦,从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。特别是对中国现在这样一个发展中的国家而言它显得更加重要,它是中国企业必不可少的刺激因素。但是目前我国在薪酬激励机制方面还存在着两大问题:

1认为高薪是企业最为有效的激励措施。对于企业中员工的激励问题,很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资,只要工资提高了,激励机制就可以充分发挥出来,一切问题就相应得到解决。其实不然,金钱固然是最好的激励手段,但也要运用地恰当,很多时候,由于人性的自私或者其他方面的原因,这些问题并不是用高工资就能解决的。因此,激励问题并非就是提高员工的工资,而是一个相当复杂的问题。

这是因为,首先高薪并不是最为有效的激励措施。提起激励机制,人们最先想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气,但并不能极大地激励员工,它并不是最佳的激励机制。在《超级激励》(Super Motivation)一书中,作者DeanSpitzer(司弼介)指出:70%的员工不如以前受激励;80%的员工如果愿意的话,可以有更好的业绩;而50%的员工只是为了保住饭碗工作。试想一下,若一家公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假,但员工仍未展现出一流业绩。那么就意味着,优厚的薪酬、有薪假期,不具有较大的激励作用,这一方法并没有使员工展现出最大的才能,这一切只能使员工对自己任职的公司产生良好感觉。因此这一方法只能留住员工,而不能使他们发挥出最大的潜能。那么,为何会出现这种情况呢?因为这一切所谓的激励机制没有与员工业绩直接挂钩。设想这样两种工资机制:一种是一年给员工固定工资100万,但没有任何奖金;另一种是没有固定工资,但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成,比如说努力可以提成1%,如果员工努力时企业的年利润是1个亿,那么我们可以非常容易地算出,员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是,员工的工作态度有无任何差别呢?毫无疑问,努力是需要付出成本的,比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说,努力会给员工带来负效用。因此,从员工的角度来说,他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看,企业要想得到更大的发展,尽量发挥员工的积极性,就应当采用第二种工资机制,只有这样才能达到激励员工努力工作的目的。因此,单纯的高薪高福利并不是最佳的激励机制。

其次,低薪是一种有效的信息甄别机制。激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外,本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说,公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。需要特别指出的是,新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。一个新设公司要想取得发展,员工群体的组成是极其重要的,因此新设公司招聘员工的目的应当是挑选具有一定开拓进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。另一方面,由于公司处于初创阶段,人员相对较少,这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的,它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此,公司在招聘时应当考虑这样一个问题:选择怎样的员工才能更好地保持队伍的稳定性?特别地,对于新设公司来说,高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段?任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到,新设公司在流动资金方面一般都比较紧张,而且新设公司还没有累积起一定的信誉,较难从金融机构贷到资金,因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看,高薪对新设公司是不利的。更为重要的是,高薪不能成为一种有效的信息甄别机制,从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。

2把建立薪酬激励机制看成简单的对多劳多得的原则在字面上的诠释。推行薪酬激励机制就是要激励,平均主义不是激励,照顾情绪更不是激励。激励就是要拉开分配的档次,激励的根本区别在于让优秀者脱颖而出。激励机制就是要激发员工热爱企业,爱岗敬业,奋发向上,最大限度地发挥自己的聪明才智,在企业的发展中多做贡献,做大贡献。而薪酬分配则是激励机制的主要内容。因此,我们要想推行好薪酬激励因素就必须设计相关的薪酬方案。公司内部不同的员工,其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工,适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且,对于不同年龄的员工来说,也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时,他不太可能是为了事业而来的,对于这样的员工,薪酬而非股权才是更合适的激励。而且,对于这一年龄层次的员工来说,稳定性可能是比较重要的,因此在其工资构成中,固定工资应当占有较高的比例,而奖金则相对可以少一些。而对于一个大学刚毕业的人来说,提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说,工资的构成中固定工资可以

稍低一些,而奖金的比例应当高一些。同时,新设公司的人员一般都比较少。公司在设计激励机制以招揽外部人才时,要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则,不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。

二、薪酬激励机制的完善

“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位,但在国内企业中,很多人提到薪酬便牢骚满腹,似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。面对企业薪酬激励机制存在的两大误区,企业如何选择薪酬结构使其真正具有激励作用呢?我认为:

1企业可采用动态薪酬结构,它是一种具有高效激励的薪酬模式,对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。

不同公司对采取何种薪酬体系(体系也是一个结构性问题)存在许多差异,但基本可分为两大类,即固定部分和动态部分,在实施岗位工资制的企业里,根据岗位等级确定的岗位工资,属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。其他因素包括津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化,而且这种变化是时刻动态进行,而非变化周期很长。

动态薪酬结构的价值表现在两方面:第一,通过岗位绩效考核。使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,增加公平性,使员工的力量集中到努力工作,提高工作绩效上来,这是一个本质的转变;第二,同级岗位采取无级系数考核法,使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样,同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级。避免干好干坏一个样的消极局面。

建立动态薪酬结构,建议可以从以下步骤开始:首先,在员工内部组织薪酬满意度调查,并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。其次,进行详细的岗位分析和评估,并制定岗位说明书,为绩效评估奠定基础。此外,建立绩效评估系统、根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年评估相结合的办法,并根据月评估的结果,在当月工资中动态体现,使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效,并不断调整,使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果,决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

2“全面薪酬战略”也是企业推行薪酬激励机制的明智的选择。

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合,被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值,比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名誉的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充,缺一不可。在过去的计划经济体制下,我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”,伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下,又往往忽视了精神方面的激励,一切都想用钱来解决问题,动辄扣奖金,同样会伤害员工的积极性。

据不久前中国社会调查事务所的统计,当代大学生择业主要考虑的因素依此为:个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计,对员工们有吸引力的因素依此为;保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上,但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

但是在现实社会中,如何科学的把握全面薪酬的两个方面,使它们有效地配合起来,是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说,外在的激励由于是可量化的,它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平,否则,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本,低了又吸引不来人。内在的激励是非货币化并难以量化的,但有一部分内容也反映在市场竞争之中,也可以通过市场进行了解,如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全靠公司自身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人名誉的表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的,它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商,达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、留住人才的基础,但在实际运作时,还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求。否则,再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别,对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此,如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下,设计一些“弹性”的方案,尤其是在福利方面,多一点弹性,将会更有吸引力。

参考文献:

[1][2]姜农娟,邓冬,激励问题探索[J],中国企业薪酬管理问题研究,2003(2)

[3]Dean Spitzer(司弼介),超级激励(Super Motivation)[M],河南人民出版社,2002

[4]李唯一,中国工资制度[M],中国劳动出版社。1991

[5]孙剑平,薪酬管理[M],长春吉林人民出版社,1990

[6]薪酬方案[M],上海交通大学出版社,2002

[7]薪酬管理操作实务[M],河南人民出版社,2002

作者简介:

人才激励与薪酬管理论文 篇4

【摘要】21 世纪人类进入知识经济时代，企业的竞争已经由传统以“物”为

基础的竞争逐渐转移到以“人”为基础的竞争。人才成为企业最为

宝贵的“第一资源”，并最终决定着企业的市场竞争与发展前景。这

便要求企业必须重视人力资源管理，提供与其价值相适应的报酬，以便激发企业他们的工作积极性，提升企业的竞争力。

【关键词】 激励薪酬人力资源

面对激烈竞争，面对知识经济的来临，激励更多符合未来经济发展所需要的人才已成为当务之急，人力资源被越来越多的企业作为其核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才、留住人才、用好人才成为企业界的难题,其中最为复杂和困难的 就是企业如何做好人的激励，如何用好薪酬这把双刃剑,也就是如何进行有效的薪酬管理。激励与薪酬管理的概述

激励，是指人类活动的一种内心状态，它具有加强和激发动机，推动并引导行为使之朝向预定目标的作用。这是从心理学的角度对其进行的定义。通常认为，一切内心要争取的条件：欲望、需要、希望、动力等都构成了对人的激励。现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的主要职能之一。因而，如何有效地激励企业的员工，发挥他们的积极性与创造性，挖掘人力资源的最大潜能意义极其深远。美国哈佛大学教授詹姆士威廉曾经研究发现，在缺乏科学有效的激励的情况下，人的潜能只能发挥到2 0 ％，这表明激励对于企业提高生产效率至关重要。

薪酬，是企业付给员工的劳动报酬。它主要以工资(含奖励工资)和福利两种形式表现出来，是员工从事劳动的物质利益前提，与员工的切身利益密切相关，直接影响着员工的劳动积极性。同时，薪酬作为劳动成本，在企业总成本中占有很大比重，它的增加会直接导致产品竞争力和盈利水平的下降。因此，制定科学合理的薪酬管理制度，激发员工的劳动积极性，以保证企业获取良好的经济效益，就成为企业管理的重要内容。

薪酬管理是指组织以员工为之所提供的服务为基础，来确定他们的报酬水平、结构及形式的过程，薪酬管理的目的和作用在于降低员工的流动率，特别是防止高级人才的流失；它能将短期激励长期激励结合起来，实现对高级人才的吸引；同时，由于薪酬涉及到每位员工的切身利益。很容易引起员工的不满，因而运用好薪酬管理这把尺子，还能减少组织的内部矛盾。

二、目前企业在人才激励和薪酬管理方面存在的主要问题及分析

(一)企业在人才激励中存在组织规模过大的问颢

这里所讲的组织规模，不是指某一企业的规模大小，而是指企业基本工作单位，如车间、班组等。一般来讲，组织规模与员工对工作的满意程度成反比关系。组织规模过大，员工的成绩不容易表现出来，难以满足其成就感。在大规模的组织中，员工不容易感觉到自身的重要性，从而责任感就差。由于远

离决策权力机构，员工感到无法控制那些对自己有影响的重大事件，在这样规模过大的组织中工作，客观环境就无法使人得到激励。

(二)奖金和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励的作用，变成固定的附加工资。这种定期的一成不变的奖励和奖金缺乏竞争性和公平性对员工起不到激励作用，严重时会引起员工的不满情绪，甚至人员流失，在福利保险管理上，企业承袭传统的保险计划，提供统一的福利保险。对于员工而言，这种大一统式的福利保险计划看似“公平”，但他忽视了他们自我需求的满足，因为一些计划不和他们的胃口，只是企业提供了免费的计划。对此，企业往往陷入两难的境地，福利保险计划要提供，但提供后又起不到明显的激励作用。最终，这些计划只能流于形式，还增加了企业的实施成本。

（三）企业在人才激励和薪酬管理中还存在不公现象。激励中的一个重要因素是个人对报酬结构是否觉得公平。一个人对所得到的报酬是否满意就是个人主观地将他的投入同别人相比是否得到公平或公正的报酬。在一个组织里，大多数人往往喜欢与他人进行比较，并对公平与否的程度作出判断。从某种意义上说，工作动机激发的过程，实际上就是人与人之间进行比较、作出判断，并据以指导行动的过程。如果人们觉得他们所获得的报酬不公平，他们可能产生不满，降低产出的数量和质量，或者离开这个组织 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作；如果人们认为个人的报酬要比认为是公平报酬要大，他们可能工作得更加努力。

三、目前我国在薪酬管理和人才激励方面可采用的手段及方法

(一)用薪金与奖金进行物质激励

薪金与奖金对于企业员工是最直接与最主要的工作动力，具有极大的激励作用，而且是企业中的一项重要费用。总的说来，薪金与奖金的结构应与社会上的一般水平相适应。如果薪金与奖金低于社会一般水平，那么有能力的员工将会离去，导致人才外流。另外，薪金与奖金的支付必须和对企业贡献大小直接挂钩，即薪金与奖金和贡献挂钩要求企业有一定的绩效标准，并要切合实际，适时修正； 设计薪金与奖金计划，应考虑企业的规模与级次, 要以业务量和所创效益为基准 ；加薪量与奖励数要因员工的成绩、岗位、竞争条件而不同，不能一刀切； 奖金与红利对管理及身居要职的人员非常重要。

(二)用非物质性福利进行激励

非物质性福利包括社会保险、度假、健康等内容。这对于一般企业讲，其成本是比较昂贵的。但企业若想留住优秀人才，却不能忽视这方面。企业应提高各类人才的福利待遇。建立多样化、个性化的福利方案，在一般情况下企业的附加福利和其他行为的附加福利至少应相当或应比其他一些行业更好些，这样才能使员工热爱企业，乐于奉献，尽心尽力。福利对稳定企业的人心，充分发挥员工的积极性具有举足轻重的作用。

(三)用“ 员工持有本企业股票” 的方法进行激励

近来公司实行员工持股已经成为一种有效的长期激励的形式。给予员工一定的公司所有权，可允许员工用年终分红来购买公司股票，以取得员工对公司的信任。让员工持股是企业实行的一种长期激励的报酬制度，是目前国外公司实行的最重要的一种长期激励方式。企业每年在获得基本薪金收入、一般加薪收入的同时，如果有创造性地工作，作出了重大贡献或实现重大突破等，则将获得一定数额的特殊奖励，即享有在与企业资产者所约定的期限内，以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利，但不能马上兑现，从而把员工的长远利益与企业的长远利益结合起来，鼓励员工长久地为企业服务。

（四）坚持薪酬管理的“能级制”原则。所谓“能级制”是指通过在组织内部确立一套科学、合理、可行的能力测评标准体系，对组织成员的能力进行客观评定，并给予合理的岗位定级，从而建立起与其职务阶梯相匹配的业务能力阶梯，使组织成员各尽所能、各尽其才，然后据此设计薪酬体系，实施薪酬管理。通俗的说就是根据能力的大小来给予一定的报酬。

（五）设置正常的薪资晋升渠道。设置正常的薪资晋升机制，使员工的整体薪资水平随着地区物价水平或行业平均收入水平的增长、企业利润的增加而增长。同时由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资使员工对工资晋升有一个明确的预期，强化薪资的激励效应

20世纪末，世界经济发展依靠人类智力资源和科技进步实行可持续发展。这其中最集中的焦点就是人才竞争，谁拥有了大批人才，就便在部分中掌握主动权。现代企业管理是以人为中心进行的管理。管理学家们早就能够精确地预测、计划和控制财力与物力，而对于人力资源特别是人的潜在能力，至今尚无法准确地预测和控制。因此，只有尽快完善激励机制，加强现代企业薪酬管理，才能充分挖掘员工的内在潜力，做到人尽其才，才尽其用，最终实现企业组织目标。因此，搞好人才激励和薪酬管理是提高企业运用效率与经营效益的要手段，是企业管理的重中之重。

参考文献：

[1] 《人力资源管理》，萧鸣政，中央广播电视大学出版社，2001年12月

[2] 《论金融企业的激励机制》，李胜华，《农村金融研究》，2001年第3期

[3] 《浅论人力资源开发中的激励与激励机制》，刘少杰，《中国成人教育》，2 0 0 2年第6期

企业管理中激励理论价值分析论文 篇5

摘要：自改革开放以来，我国的社会经济获得了突飞猛进的发展，科学技术的水平也获得了显著的提高。当前，在国内营造的良好环境下，企业逐渐加快了发展的脚步，许多企业经营管理者为切实有效的提高企业的经营管理水平，并且最大限度地提高企业的经济收益，便不断地引进现代化企业的经营管理理念，其中引进一定的激励理论是大多数企业用来激励员工最主要的方式。采用一定的激励理论可以最大限度将员工自身潜力发挥出来，对有效提高员工的生产积极性、主动性和创造性，甚至对于企业的长远可持续发展都具有非常重要的意义。

薪酬管理中激励理论 篇6

一、内容型激励理论在高职院校团队管理中的运用

内容型激励理论是从激发人类行为动机的角度来研究激励问题的。人的需求内容是激励的出发点，也是影响激励效果的根本因素。在采取内容型激励时需要针对院校管理团队的需求内容制定相应的激励内容，这是实现团队管理中有效激励的基础，因此，职业院校团队管理的内容型激励应注意以下问题：

第一，需要是多样性的。团队是有不同的人组成的，个体之间必然存在差异，这也使得团队中的个体需要是多样化的，并且在不同的时期，团队需要也是不同的，这种不同表现为需要程度不同、需要作用不同、需要内容不同等。在进行内容型激励时，需要选择最迫切的需要作为激励内容的针对点，这能够最有效的引发团队动机，进而影响团队激励效果。此外还要根据院校团队人员不同职业阶段制定相应的激励措施。

第二，从马斯洛的需求层次理论来看，人们的需要是有层次的，并且人们的需求层次并非理论意义上的有低而高的逐级变化，而是随着团队成员所处环境的变化而随之变化。但是无论在哪个时期，团队需要都会有一个主导层次的需要，这是团队的支配性需求，因此激励内容针对需求层次进行设置，能够使团队成员的满意度尽可能高，这就体现了内容型激励的良好激励效果。因此在实际的操作中，高职院校团队激励应该根据团队成员不同层次需要采用不同层次的`激励措施，进而获得最佳的激励效果。

第三，需要是潜在性的。从需求理论来看，人们的需求通常可分为显性需求与隐性需求，其中显性需求时人们随时随刻都能被感知的，而隐性需求又称为潜在需求，只有到了一定时刻，在客观与主管环境条件的变化作用下才会被激发与发现。对于这种潜在的需求，在激励措施制定与实施时，需要满足团队成员的潜在需求，这样能够激发团队成员的潜能，以更大的发挥成员的作用，为团队做出更大的贡献。

二、过程激励理论在高职团队管理中的运用

1.合理制定目标

在高职团队管理中，团队目标必须清晰明确，目标的制定直接影响团队成员行为的选择。此外，目标的准确性也是影响团队任务完成的关键，如果目标制定过高，则增加团队执行难度，可能会使他们完不成任务，进而影响其积极性，甚至会产生反作用。因此在过程激励措施制定过程中，要设定合理的目标，这是过程激励的关键。过程激励中要注意以下事项：首先清晰明确团队目标，且目标的制定要切实可行，能够准确反应团队的实际能力；其次团队目标的设定要团队全员参与，使团队成员清晰了解各自任务及职责；再次，团队目标的设定需要结合个人目标，充分体现团队成员的目标追求。

2.具备可能性的目标

团队目标的自定需要与团队实际能力与团队成员实际能力相符合，使目标具备可行性，能够既能保质保量的完成团队任务，又能够充分激发团队及成员的潜力，使其在团队完成的同时树立自信心。因此在制定过程激励措施时，团队目标需要根据团队实际情况制定，是团队成员通过努力能够顺利完成。并且团队还应该不断提高团队实现目标的可能性，根据团队能力的提升不断提升目标层次，这样不仅能够树立团队成员强烈的自信心，还能够不断锻炼团队成员综合能力。

3.确保激励措施的公平性

在激励措施制定和实施的过程中必须保证激励的公平性，因此在团队激励中需要注意以下几个方面：一是激励的程度必须与被激励者的功过相一致，既能够充分体现奖励的激励作用，还应该体现惩罚的公正性；二是过程激励必须存在统一适用的标准，对团队中的每个成员的激励标准是一致的；三是激励的实施要充分体现民主、公开，不搞平均主义。

三、行为改造型激励理论在团队管理中的运用

1.合理的行为选择

行为改造型理论通过人的行为结果的研究，解释了改造人类行为的科学依据，根据该理论，在团队激励过程中，通过一定的激励措施就能够对人的行为进行引导和规范。因此在激励选择时，需要对团队行为进行合理的选择，其中包括团队需求对成员的认可，成员实现需求的能力，以及成员能力的提升等。

2.行为的规范与引导

团队还有不同的成员组成的，成员之间存在个体差异，因此在实现团队目标时，不同的成员可能会选择不同的行为方式来完成目标，虽然这些行为方式最终都会完成目标的，但是有些行为方式可能会对团队造成伤害，或者对团队其他成员造成伤害。因此必须对这些行为进行必要的引导与规范，制定统一的团队行为规范，采取适当的奖惩激励，使团队能够以最大的效率完成目标。

团队管理中的激励措施最终效果与团队目标、团队能力有较大的影响，在团队管理的个体激励和团队激励选择中需要对团队目标的关联度、团队任务体现的个人主义与集体主义有清晰的认知，以此为依据选择的激励方式才能够发挥最大激励效果。此外，团队管理中的薪酬激励需要注意团队内部薪酬比例合理、内部监督机制健全等。团队激励是团队管理的核心内容，不同的激励理论在团队管理中能够起到不同的作用，但是激励的目的是相同的，即使团队能够高效、高质的完成团队目标。在团队管理中可根据团队环境、成员特点等加以引导，针对不同情况采用不同激励措施，进而实现组织的激励目标。

参考文献：

[1]王军。学科交叉型高校科研创新团队建设与管理研究[D].华中师范大学，（11）。

[2]马丽华。基于生命周期理论的项目团队成员的激励模型研究[D].南京航空航天大学，（3）。

薪酬管理中激励理论 篇7

1 薪酬激励概述

现代企业的薪酬具有补偿功能、激励功能和调节功能, 薪酬激励就是薪酬管理中激励功能的体现。薪酬具有的激励效应最突出。薪酬福利、工作保障、业务成就、工作认可、个体成长等均是激发人力资本的动力源泉。而薪酬激励作为物质激励最常用的一种, 符合马斯洛的需要层次理论, 对高技能人才的工作能力提高有直接诱导作用;有了薪酬最直观的回报, 从而为人们从事一切社会活动提供了可能。是我国企业内部普遍使用而有主要激励的一种激励模式。此外, 薪酬的高低直接代表自身价值所受到的认可度, 和员工根据自身物质需求要求的物质满足程度, 体现企业组织上级领导对员工工作成绩表现与工作胜任能力的肯定。

2 公司高管薪酬激励模式

一个组织中对高管的薪酬激励模式在企业的经营业绩与管理效能方面都具有极其重要的影响。其实质上是追求代理成本最低化和业绩最大化之间的平衡, 也涉及兼顾企业长期发展和权益人短期利益的均衡。高层管理人员位于组织结构的最高层, 虽然在组织员工数量中所占比例往往不超过1%, 但由于他们是组织所有者的委托代理人, 行使着组织的日常管理权力, 他们在组织中担负着领导责任, 其薪酬水平与结构和其他层次员工之间存在着较大差异。

一般来讲, 我国企业现行的高管薪酬主要包括4个方面:基本年薪、短期激励、长期激励和福利。其中, 基本年薪是薪酬体系中不随业绩变化的固定部分, 作为高管的固定收入, 这部分收入大概是企业员工平均薪酬的3倍;短期激励是由于企业当年经济业绩成正比的, 通常在高管与企业签订的薪酬合同中会规定企业目标的利润额, 再依照这个计划目标的实现程度来核对高管的短期激励, 一般以年终奖、半年奖的形式发放;长期激励大致有收益利润分享、股票期权股份支付、现金股票现金支付等形式, 而在我国使用比较多的是股票期权;福利包括了国家规定的五险一金, 以及优厚的退休金、医疗保险待遇、轿车和住房无息贷款等。基本年薪、福利由于相对比较固定, 对激励的效果影响不大, 短期激励、长期激励才是薪酬激励重点考察的内容。

高管的短期激励模式最常使用的是年终奖金制, 但由于其只是对一个经营周期的考察, 易导致高管管理行为的短期化, 以企业的长远发展为牺牲代价换取短期绩效表现, 以达到财务指标优秀的假象, 由此理所应当地获得较高的短期激励好处。长期激励统称为股权激励计划, 这种激励方法在发达国家较为成熟, 它在高管的薪酬体系中占的比例很大, 可以达到基本工资的好几十倍。方式主要是通过管理层持股的方式达到激励效果。股权激励会使高管占有部分股权, 其因享有所有人权益以起到激励作用, 但高管持有企业股票会稀释每股收益, 甚至引发MBO产生。因而, 使用股权激励计划对资本市场的要求较高。

3 我国企业薪酬管理体制现状

目前, 我国现代分配制度基本形成, 初步实行市场机制调节的薪酬分配制度, 市场化的工资机制已基本建立, 企业依法拥有自主分配利润的权利, 私营民营企业完全可以决定工资收入分配, 并且在薪酬体制方面加强了国家的监控指导。但是我国薪酬体制方面仍旧存在很多问题, 其主要体现在以下几个方面:

3.1 利润分配的激励与监督机制尚未形成和建立

激励约束机制是人力资源人力成本中最重要的衡量方面, 包括对董事长和经营管理者到企业一般员工的激励与约束方面。

3.2 企业薪酬分配缺乏统一的具有可比性的标准

薪酬确定发放过程中的规范化问题一直是是企业薪酬制度的较大问题。表现在:首先非制度性收入增长表现较快;其次, 企业工资支付行为不规范;再次, 拖欠工资的现象十分严重;最后, 企业工资统计不实, 存在很多漏洞。

3.3 企业高管薪酬管理存在多方面问题

企业高管薪酬水平总体偏低;企业高管薪酬水平与其他类型企业相比差距较大;企业高管薪酬决定和调节机制错位;在很大程度上尚未形成企业高管对出资者的贡献与薪酬相联系的制度化薪酬决定与调节机制;高管的薪酬决定与调整的约束机制不完善等。

4 高管薪酬管理的难点

4.1 薪酬政策由管理层自身操控

高管的薪酬管理一直是一个非常敏感的问题, 由于整个组织的各种决策, 包括薪酬决策, 都是由管理层做出的, 他们必须让员工相信自己没有以权谋私的嫌疑。同时高管在数量上只占组织中员工总数的很少部分, 但组织支付给他们的薪酬往往占组织薪酬总额的很大部分。薪酬制度的合理性, 内部一致性、外部竞争性之间如何科学、合理地进行规划, 是薪酬管理中的难题。

4.2 短期激励与长期激励的平衡

组织的长期性与高管任期的短期性本身就是一对矛盾。任何组织都要经历不同的产品生命周期阶段, 在高层管理人员的薪酬

小议人-岗-薪的“格雷欣法则”

莆田学院管理学院林秀君

摘要:在企业的选、用、育、留人才中, 普遍存在“劣币”驱逐“良币”的“格雷欣法则”。文章通过人力资源效用分析, 得出人-岗-薪之间的相互关系, 并从人才招聘、绩效考核、薪酬激励和培训学习四方面提出避免“格雷欣法则”现象发生的对策。

关键词:格雷欣法则人力资源效用

中图分类号:F272文献标识码:A文章编号:1005-5800 (2012) 05 (a) -106-03

1“格雷欣法则”

“格雷欣法则”是经济学中的一个著名的定律。在16世纪中叶, 英国经济学家托马斯·格雷欣爵士 (Sir Thomas.Gresham) 发现了一个有趣的现象, 两种实际价值不同但名义价值相等的货币流通时, 实际价值较高的货币, 即“良币” (good money) 必然退出流通领域, 它们被收藏、熔化或输出国外。而实际价值较低的货币, 即“劣币” (bad money) 则必然取代实际价值较高的货币, 而成为主要的流通手段。这就是“劣币驱逐良币规律”, 亦叫做“格雷欣法则”。[1]当“格雷欣法则”发挥作用的时候, “优胜劣汰”的市场规则就会失去作用, 市场出现错误的信号, 使得劣币冲斥市场, 而把良币排斥出流通市场。

作者简介:林秀君 (1982-) , 女, 讲师, 主要从事人力资源开发与管

理研究。

激励计划中, 必须考虑生命周期的任一阶段与组织当前所处的位置并相应调整这一组合。本质上而言, 基本工资和短期与长期激励间的组合必须符合组织的战略行动计划。对高管而言, 他们往往都具有自我保护倾向, 他们决策时必然要考虑自己的回报最大化;对组织而言, 他们希望作为企业代理人的高管在决策时考虑组织利益最大化和组织长期发展战略利益。在组织利益与个人利益之间, 长期利益与短期利益之间, 必须取得平衡。

4.3 对股权制的控制与约束

为了更好地解决组织经营长期性和经营目标短期性的矛盾, 很多企业采用股份作为主要的经济激励, 应该说这种激励方式理论上具有很多优点, 但是在具体实践过程中, 过分依赖这种模式, 就有可能引起所有权和每股权益的减少, 也可能使员工的关注点远离长期战略和目标。

4.4 绩效评估方法

我们知道, 衡量战略行为是一件困难的事情, 高管本身的特殊地位决定了其本身的价值与组织绩效之间的密切联系。可问题在于很多企业过于强调有限经济指标, 使企业高管过于关注短期目标, 忽视了提高企业长期成就的行动。在薪酬管理实践中, 每个企业的经营规模、经营战略以及高管人员自身差异性之间的复杂关系, 使得高管的薪酬制度呈现出明显的多样性和差异性特征。不同的绩效指标反应出的绩效水平与产生价值的差异, 使得科学合理地制定高管薪酬制度更加困难。

5 对企业高管薪酬管理的建议

5.1 提高高管薪酬过程中的透明度

减少薪酬体系被监督的成本, 完善高管的薪酬结构体系, 披露薪酬水平的绝对值同时, 更应关注薪酬的组成结构、计算方法、支

2人-岗-薪的“格雷欣法则”分析

假设前提:不同人力资源的机会成本一样, 且无绝对优势, 人力资源的回报都可以转化为物质。

人力资源投入为k, 包括实际成本 (生活费W生活费+教育培训费W教育培训) 和使用成本 (工资W工资) 。

人力资源的产出为Q。Q是人力资源投入的函数, 即Q=f (k) 。

人力资源效用指人力资源在一定时间内投入岗位而收获的满足程度, 用MU表示。

则MU=∆W工资/∆Q=∆W工资/∆f (k) 。

假设条件:H0:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用相同

H1:同工同酬情况下不同学历的人力资源效用不相同

不同的人力资源从事同一岗位, 且工资相同, 则∆W工资相同, 那么人力资源效用WU与人力资源投入差异成反比。由于高学历人力

付方式、评判标准等, 并在年报中高管报酬的政策、报酬与企业业绩表现的关系, 以及同比上一年度高管报酬与企业业绩的关系做对比性说明。另一方面优化股权结构, 通过透明和合理的激励机制来保证高管、企业和股东的利益, 使自身价值最大化和股东利益最大化, 达到双赢。

5.2 推进激励机制的市场化进程

目前我国企业管理层薪酬结构单一, 主要是评判标准不完善、激励缺乏动态化管理, 导致与市场化的进程脱节。高管薪酬体系的确定需要企业综合考虑经济环境、行业特征及地位及企业的发展状况、企业资源利用的优化程度等因素。

5.3 完善长期激励在经营者激励约束机制中的运用

建立规范、持续、动态的高管人员薪酬评价机制, 并发挥好企业内部的薪酬委员会和外部的律师、会计师和管理咨询公司等中介机构在建立激励机制中的评价和监督的积极作用。

5.4 完善公司治理结构

对企业的高管发挥有效的约束作用, 重点要明确股东会、董事会和监事会的职权, 充分发挥独立董事和监事会的监督作用, 明晰各自权利和义务的对等性, 保持各方的相对独立性。

摘要：薪酬管理是人力资源管理中重要的一部分, 而薪酬激励更是管理的核心。本文以薪酬激励的作用为基础, 阐述了薪酬激励的几种模式, 着重分析了长期激励和短期激励在公司高管薪酬管理中的运用, 并针对目前企业高管薪酬激励的问题, 提出了优化建议。

关键词：企业,高管,薪酬激励,薪酬管理

参考文献

[1]白重恩.中国上市公司治理结构的实证研究[J].经济研究, 2005 (2) .

[2]刘长才.上市公司高管持股与经营绩效的实证研究[J].山东经济, 2005 (5) .

[3]卿涛, 郭志刚.薪酬管理[M].东北财经大学出版社, 2009.

[4]邱小平.企业薪酬体系建设[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.

薪酬管理中激励理论 篇8

摘要：本文以电力企业薪酬管理为例，重点从薪酬激励策略、激励设计与绩效考核体系三个方面进行了详细的分析和论述，以期促进企业目标的实现，使得企业效益不断提升。

关键词：电力企业；薪酬激励；激励策略；绩效考核

前言

随着电力行业市场化的程度不断加深，行业竞争会更加的激化，会有更多电力企业面临着生存的危机，建立起科学合理的薪金制度是企业长远发展的保障，是企业稳定内部人才吸收外部人才重要措施，更是电力行业发展的重要方向。

1、制定合理的薪酬激励策略

激发动机的原始在于需求，如果没有需求，那么激励几乎不可能成为其活力和动力的有效途径。通常需求的内容主要是精神需求和物质需求。由于需求层次不同，所包含的内容也不尽相同，激励作用十分丰富，促进企业进场目标设置，激发动机同时对员工行为进行引导。当满足低层次的需要时，又要继续激励上一层的需要，因人而异的形成多种内容丰富、形式各样的激勵方案。这要求企业必须将组织的目标与满足员工需要设置的目标有机结合起来，不仅要对充满活力的需求理论充分掌握，同时还要对激励员工的相关管理策略特别注意。

在电力企业中，员工的精神需求与物质需求表现在薪酬制度上可分为两种报酬。一种是是企业对其提供的金钱、福利待遇、津贴等，另一种是员工内在的工作成就感，取得良好的认可、个人价值实现、可望的晋升机会等。作为新时代的电力企业，如果想在激烈的竞争中稳住人心、实现企业目标，那么企业管理人员只有在薪酬制度中不断灌注以人为本思想，人文关怀落到实处，同时强调自我价值的实现，促使员工获得良好的满足感，提高工作热情，对企业充满信心，善于创新、敢于挑战。

2、完善薪酬激励设计与管理

2.1 薪酬调查和定位。选择与企业自身有着竞争关系的其他电力企业是进行薪酬调查时比较合适的调查对象。随着我国电力体制改革的不断深入，各电力企业逐渐打破人员流动的限制，同时受地域、经济能力、体制等各方面的不同，电力企业的工资与福利水平也存在较大的差异，导致人才流失问题十分明显。对内公平问题和对外竞争力问题是薪酬调查主要解决的两方面问题。电力企业调查对象选择与之有关的同规模企业，使可比性更加明显。在薪酬调查完成以后，需要对企业的薪酬进行合理定位。其中，领先策略与跟随策略是企业常选用方式。一般情况下，对主要职位的薪酬水平的定位主要是依据市场薪酬水平而定的，同时结合企业的地域位置、盈利能力、对人才的需求情况等灵活调整薪酬水平。

2.2 内部机构设置与职位分布确定。决定职位分布的前提在于企业的内部机构设置。电力企业在设置内部机构时，必须先对企业的业务量进行仔细分析，然后再设置科学、精简的内部机构。通过实践表明，如果同一个工作涉及部门越多，其管理越混乱无章。同时，为了避免管理出现真空状态，管理职能应明确到位，这是电力企业在改进完善部门职能编写时应注意的问题。

当内部机构管理职能明确以后，应根据业务的需要进行职位分布设置。确定职位分布主要有，根据业务的需要以及岗位重要性对职位等级进行确定，根据内部员工发展的需要对其职位序列进行确定。由于不同的职位有着不同的职级和职责，需要认真做好职位评价和职位分析。其中，计分比较法是比较复杂却十分科学的常采用职位评价方法。

2.3 薪酬结构设计和管理。工资结构设计时薪酬结构设计的主要体现。岗位技能工资制、岗位薪点工资制、岗位职务工资制以及岗位学历工资制是目前电力企业大致的工资结构。电力企业在对工资进行确定时，可根据基础工资、绩效工资以及特殊工资三方面进行设计。

基础工资的定位主要是根据员工的学历、职位以及技能等因素进行确定的。在职位不变动的状况下，随着员工经验的增加、技能的不断提升，在同一职位等级的前提下对工资等级进行提升。

绩效工资是根据员工完成业务目标情况，进行各种不同的奖励形式。绩效工资的高低直接影响企业创造的经济价值。绩效工资可以是短期性，也可以是长期性质的。短期性的如年度奖励、特殊贡献奖金、目标任务奖金等。绩效工资薪酬的确定是以利润进度的分配总量为依据的，对扣罚分值进行综合考核，根据个人劳动效率确定收入金额。

特殊工资的设定主要是为企业特殊工作的特殊人员而设计的工资项目。比如特殊人才的津贴进归属于特殊工资体系中。

3、建立科学的绩效考评体系

要想薪酬激励制度有效的发挥其作用，首先必选建立一套科学适用的绩效考评体系。绩效考评结果不仅是员工薪酬、职位升降、奖惩以及优胜劣汰的重要依据，同时也是提拔任用、培训教育的重要参考之一。因此，新时代的电力企业在完善绩效考核体系时，应对之前各电力企业以及自身内部存在的问题充分认识并采取有效方案改善。

3.1 在不少电力企业中，多头考评现象十分常见。各层上级领导都有权利对员工考评评语进行修改。由于各级领导对事情的掌握度不同，看问题的角度也不一样，导致在给员工的考评评语时出现意见不相一致、各执己见的现象，最终可能以最高领导的评语作为标准结果。如果高级领导直接对基层活动进行插手管理，被评论者的直接领导则感觉实权丧失，责任感随之下降。同时会使员工认为自己的直接领导没有权威，产生不服上级管理的情况，严重影响了企业内部正常的秩序。因此，应严格考评制度，明确划分领导考评范围。

3.2 考评协调会议和领导裁决也是对薪酬激励制度的完善造成一定的负面影响。很多企业在对员工考评评语进行最终确定之前，往往会召开评语协调会议，多由各部门主要领导人参加。其目的是对考评评语进行调整使之协调平衡。但是这种会议在实际作用上并没有达到真正的协调作用，反而成了各部门争名额、争比例的争吵会。同时导致各部门由于自身利益出现对立、隔阂的现象，影响企业的整体运行。协调会议进行平衡协调以后，往往都将考评结果送至企业的最高领导人给予审批。一般情况下，企业最高领导人通常都不会对企业的每个员工有详细的了解，在审批签字时，往往都是根据呈上来的信息进行审批签字。如果考评结果不尽人意，那么员工通常把不满情绪都转嫁到企业的最高领导人身上。因此，在进行考评协调会时，组织者应从企业的整体利益出发，强调企业内部协调统一性，科学规划、改善协调会议内容和形式。同时领导要提升与员工的互动性，增强对员工的了解，给予公正的考评结果。

3.3 保密主义也是绩效考评存在的现象之一。对人力资源进行考评时，通常采取非公开的方式，不仅加重了员工对人力资源的不信任感，同时影响了考评对员工的积极指导作用。因此，应实行考评结果公开化，使员工认识到自身存在问题，增强竞争意识。

4、结束语

综上所述，薪酬制度是组成现代电力企业制度的重要部分。薪酬制度体系的科学合理性，不仅可以增强企业对外竞争力，并将外部优秀人才吸引过来，同时对内也有着重要的驱动作用，可以留住和激励优秀人才。因此，电力企业要想在日益激烈的企业竞争中处于制高点位置，只有不断完善、建立科学合理的薪酬激励制度。

参考文献：

[1]刘渝艳，试析电力企业如何完善薪酬激励制度[J]，科技与企业，2012（11）：89-90

[2]贺玉平，浅析电力企业如何实现有效的薪酬管理[J]，科技与企业，2012（12）：11

薪酬管理中激励理论 篇9

【课程特色】 针对性：针对性的课程开发，真正做到讲你想听的，给你所想要的。实操性：精选了15个咨询案例在课程中深入讲解，15个咨询案例都是朱老师亲身经历的，极具参考性，可模仿或创造性地模仿。工具性：课程提供10个只有咨询客户才能享用的实用管理工具，价值不菲，拿回去就能用。实战性：针对性设计实战沙盘，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，只把正确方法带回去。【教学模式】 讲解 + 咨询案例分享 + 现场实操 + 工具应用 + 疑难问答 【课程目标】

1、了解激励性薪酬体系设计的三大价值导向；

2、掌握人力成本分析、薪酬水平调查、岗位价值评估三大基础技能；

3、提升薪酬结构设计的能力；

4、提升薪酬等级设计的能力；

5、提升薪酬调整的能力；

6、提升薪酬有效实施的能力；

7、掌握薪酬策略科学制定的方法和技巧；

8、掌握企业薪资方案设计的方法和工具；

9、掌握内部公平性的薪酬职等设计的方法和工具；

10、掌握外部有竞争力的薪资市场分析的方法和工具

11、掌握人力成本科学控制和降低的方法和工具；

12、掌握薪酬改革的特殊问题处理的方法和技巧；

13、掌握有效分析员工需求的科学方法和工具；

14、掌握有效运用非物质性激励手段的科学方法和技巧。

【课程大纲】 第一部分：薪酬体系设计

一、薪酬体系设计三大价值导向

1、固有价值

2、使用价值

3、市场价值

4、案例：某公司薪酬设计价值划分

二、企业内部公平的薪酬职等设计技巧 咨询案例：该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？

1、什么是岗位价值评估

2、为什么要实施岗位价值评估

3、如何进行岗位价值评估

4、岗位价值评估注意事项

5、如何设计“H”型的薪酬职等

6、如何进行职等划分

7、职等划分注意事项

三、外部有竞争力的薪酬结构设计 咨询案例：该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？

1、如何进行外部薪酬调查

2、如何运用外部薪酬调查的数据

3、如何根据调查结果调整薪酬结构

4、如何确定企业的薪酬策略

5、如何设计薪点表

6、薪点表的应用技巧

7、如何运用薪点表科学套薪

8、如何明确薪点表与绩效结果动态调整的关系

9、招聘、升职、岗位异动、普遍调薪等特殊薪酬的处理技巧

四、薪酬设计三大基础工程

1、人力成本分析 a、人力资源效率与价值 b、人力成本的内涵与比例 c、人力成本分析方法 d、历史数据推算法 e、损益临界推算法 f、劳动分配率推算法 案例：某公司人力成本原始数据 g、薪资总额的预算 h、薪资总额的控制 I、月工资分配

J、年终奖分配

2、薪酬水平调查 a、薪酬水平调查 b、薪酬调查表的设计 c、薪酬调查数据处理 案例：薪酬调查报告

3、岗位价值评估 a、岗位价值评估方法：排序法、要素法 b、基于要素评估的岗位价值评估模型 案例：某公司岗位价值评估结果 c、岗位价值评估实战演练

五、薪酬体系设计三大技术

1、薪酬结构设计 a、薪酬结构设计 b、薪酬结构及其比例 案例：某公司员工绩效薪资权重浮动比例 案例：某公司员工绩效薪资权重比例与绩效等级系数 c、薪酬结构设计实战演练

2、薪酬等级设计七大动作 动作一：确定职等 动作二：划分薪等 动作三：确定各薪等的中心值 动作四:确定各薪等的上下限额 动作五:确定同一薪等的级数 动作六:确定级差比例与级差差额 动作七:形成职等薪级表

3、案例：某公司薪酬等级表

4、薪酬等级设计实战演练

5、薪酬调整设计 动作一：确定晋升降级渠道 动作二:确定晋升降级标准 动作三:薪酬调整权限

六、薪酬体系实施

1、现有员工套薪 案例：某公司现有员工套薪表

2、现有员工套薪实战演练

3、新进员工套薪 第二部分：激励系统设计

一、激励概述

1、为什么企业需要建立激励体系

2、日常管理工作中激励的难点

3、激励基本原理

4、企业激励应该建立的六大平台

5、企业激励体系设计的主要注意事项

二、权力激励技巧

1、权力的激励因素

2、人事权限设计

3、财务管理权限设计

4、业务决策权限设计

5、权力激励运用注意事项

三、晋升、职业发展激励技巧

1、如何规范晋升途经

2、如何建立晋升阶梯

3、如何制定晋升标准

4、如何协助员工做好职业生涯规划

5、晋升、职业发展激励注意事项

四、情感激励和荣誉激励 1、80、90后员工关注什么

2、情感激励概述

3、情感激励技巧

4、荣誉激励概述

5、荣誉激励技巧

6、情感、荣誉激励注意事项 咨询案例（听完就能模仿）该咨询客户是如何通过数据化目标体系而实现利润增长50％的？ 该咨询客户是如何有效设计销售人员、研发人员、生产人员、职能管理人员的绩效激励政策的？ 该咨询客户如何通过控制无效人力成本使人工成本降低10％的？ 该咨询客户为何人工成本下降了5％而业绩却增长了36％？ 该咨询客户如何解决同酬不同岗位的问题？ 该咨询客户如何通过调整薪酬结构提升回款率？ 该咨询客户如何通过设计H型薪酬结构解决技术型员工晋升通路受阻的问题？ 该咨询客户是如何通过设计激励方案从而使核心员工流失率为0的？ 该咨询客户是如何通过建立公司晋升、职业发展体系解决人才供应不足的？ 该咨询客户是如何通过设计情感、荣誉激励而使员工持续为公司创造价值的？ 现场实操（做过不会忘记）运用岗位价值评估模型评估岗位价值 设计企业薪点表 设计企业授权体系 设计晋升、职业发展通道 【讲师介绍】 朱会友 国内知名的人力资源管理专家、企业内部讲师专业训练导师、课程开发训练导师 原创型、实战型、顾问型的培训师，长期致力于人力资源管理理论、技术、实践的研究 AACTP注册培训师 澳大利亚心理学家协会心理测评师 舟山市委组织部人才评价中心特聘顾问 中国移动、中国电信省、市公司长期顾问 北京大学高管研修班特聘讲师 美国弗罗里达大学商学院交流学者 成功出版《服务行业绩效考核》、《店面绩效考核》2套光盘，市场销量已过万套 2010年3月《8招轻松搞定素质模型》、《人才梯队8问管理》即将上市 2010年5月企业绩效2倍增长之《总裁绩效管理》、《人力资源经理绩效管理》、《中层干部绩效管理》即将上

市