激励薪酬（通用12篇）
激励薪酬 篇1
摘要：薪酬激励能够很好地激励员工的工作积极性。本文从五个方面论述了企业如何建立合理薪酬激励体系,以期对发挥薪酬的最佳激励功能有所裨益。
关键词：薪酬,激励功能,企业
激励是管理的重要职能之一。科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能,为企业创造更大的价值。激励的方法很多,但是薪酬激励可以说是一种应用最广、最重要、最易运用的方法。
薪酬是企业对员工所做贡献的相应回报和答谢。从对员工的激励角度讲,薪酬可分为两类:一类是外在激励性因素,如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等;另一类是内在激励性因素,如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。在员工心目中,薪酬不仅仅是自己的劳动所得,它在一定程度上还代表着员工自身的价值、代表企业对员工的认同,甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。它既是对其过去工作的肯定和补偿,也是未来努力工作得到报酬的预期。所以,薪酬激励不仅仅是金钱激励,事实上它已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式,隐含着成就激励、地位激励等。他能够从多角度激发员工强烈的工作欲望和工作热情,使员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足,体验到所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦。企业如果能够真正发挥好薪酬对员工的激励作用,就可以达到企业与员工的“双赢”。
一、提供具有市场竞争力的薪酬,以吸引有才能的人
随着中国市场化进程的加快,劳动力市场日趋完善。人才作为资源要素之一,其配置也必然要符合市场经济规律的要求,人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响,人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲,企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才,薪酬管理起着重要的作用。所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平,以及本地区同行业的市场平均薪酬水平,尽量使企业的薪酬具有竞争力,能够吸引和留住企业发展所需的各类优秀人才。
二、企业内部应遵循“公平与公正”的原则
企业中不同部门之间或同一个部门不同人员之间,薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小,也就是薪酬差别必须合理。如果不合理,会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称,使部分员工在比较中,感觉有失公平,造成心理失衡。要加强企业薪酬的对内公平,就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值,做好企业内部的岗位评价,针对岗位本身,从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估,从根本上解决薪酬内部的不公平问题。
三、建立合理的工作评估体系,实现薪酬与工作绩效挂钩,使员工所得与其贡献成正比
单纯的高薪并不能起到激励作用,只有与绩效紧密结合才能够充分调动员工的积极性。通过对员工的绩效考核,使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来,避免干好干坏一个样的消极局面,这样才能较好地发挥薪酬的激励作用。从薪酬结构上看,绩效工资的出现,丰富了薪酬的内涵,过去的那种单一的无激励的薪酬形式已经越来越少,取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密结合的灵活多样的薪酬体系。
四、企业在设计薪酬时应该有针对性地了解员工的需求,适时满足员工合理的需要
员工需求和满意度调查是企业制定员工薪酬激励方案的前提条件,只有做好了这两项工作,企业才有可能提出针对性的计划和方案,达到激励员工的目的。举例来说,有的员工需要金钱奖励,有的员工需要提升,有的员工想要假期,有的员工需要工作更加丰富化和多样化等等,只要是企业能够提供的并且是企业发展所允许的,企业就应该尽量做到让员工各取所需。同时,员工满意度的调查也有助于企业了解近期在员工激励方面的工作是否完善,需要在哪些方面进行改进。因此,在支付薪酬上,对收入较低的一般员工多应用经济性的薪酬;而对于高层次人才,应将经济性薪酬和非经济性薪酬有机地结合起来。如果工资较高但是缺少培训和发展机会,对某些人来说仍然缺乏吸引力和激励性。当员工的需要被满足时,员工就能够被激励,工作就有积极性,企业也相对受益。反之亦然。此外,将经济性和非经济性的薪酬有机结合,适当缩短常规奖励的时间间隔,保持激励的及时性,也有助于增强激励效果。薪酬并不是对金钱的直接关注,而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。
五、逐步树立整体薪酬的概念
整体薪酬体系又称为自助餐式的薪酬方案,是一种在我国刚刚起步的薪酬方式。它是在企业和员工充分沟通的基础上来确定员工薪酬的形式,埃德·劳勒认为:“整体薪酬体制不仅仅是指经营赢利分享、工资以技能为基础和雇员的参与,而是通过薪酬和福利(即现金和非现金手段),帮助建立一种公司与雇员之间的伙伴关系,将公司的经济效益与各位员工直接挂钩”。它主要的特点是:多样性、定制化和动态性,最本质的理念是从雇主为核心转变为员工为中心,员工从一个薪水的接收者转变为薪水的客户。作为客户,就有选择的权利。由于员工的需求是多样的、动态的,所以员工的报酬也应该突破单一的现金形式。
总之,薪酬激励是现代企业管理中非常重要的问题,建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励功能,是一个企业健康发展的重要保证,也是企业充满生机、兴旺发达的必然。
参考文献
[1]文跃然主编.薪酬管理原理[M].北京:复旦大学出版社.
[2]杨剑主编.激励导向的薪酬设计[M].北京:中国纺织出版社.
激励薪酬 篇2
薪酬模式
总体收入=基本工资+绩效奖金+津贴补助。
实际收入=总收入—扣除项目。
绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。
津贴补助：话费补助、差旅补助等。
扣除项目：个人所得税、社保个人支付部分、雷区激励部分及其他应扣款项等。薪酬模式说明
绩效奖金：公司销售业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，绩效奖金分为月度奖金和管理奖。
津贴补助：此处是指对营销人员在工作过程中所产生的费用给予一定的补助。销售奖金：根据区域销售业绩给予的一种激励奖金。
渠道奖金：根据销售区域内的渠道管理业绩给予的一种激励奖金
设置原则：奖金高于基本工资，公司通过高奖金的形式鼓励区域经理提高工作积极性，增加产品销量，让销售业绩突出者实现高奖金高收入。
二、基本工资
基本工资公式
基本工资=基础工资+岗位工资+工龄工资。
基本工资说明
基本工资：基本工资不是销售人员的主要收入来源，它是销售人员基本收入，是销售人员最基础的生活和工作保障。
基础工资：参照当地职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和国家有关法律法规确定，基础工资在基本工资总额中占 45％左右。
岗位工资：岗位工资是根据职务高低、岗位责任繁简轻重、工作条件等确定，岗位工资在基本工资总额中占 50 ％。
工龄工资：按员工为企业服务年限长短确定（区分社会工龄和公司工龄），鼓励员工长期、稳定地为企业工作.基本工资调整： 根据公司经营效益，经董事会批准可以对基本工资进行调整。原则上是每年10月进行调整，基础工资的调整幅度主要根据当地的生活水平和最低工资来调整，岗位工资和工龄工资则根据公司薪酬制度规定。
岗位工资管理：按照公司薪酬制度有关规定，员工根据聘用的岗位和级别，核定岗位工资等级，初步确定岗位在同类岗位的最下限一级，经半年考核，再调整等级；对于岗位变动的，根据晋升增薪，降级减薪的原则，工资变更从岗位变动的后1个月起调整。
三、绩效奖金
绩效奖金公式
计算公式：绩效奖金=销售奖金+渠道奖金。
销售奖金
计算公式
销售奖金=基准奖金×销售达成率
公式说明
基准奖金：公司规定的固定值。
销售达成率：（销售达成率=实际销售额/目标销售额*100%），在一定周期内同一区域实际销售额与目标销售额的百分比称为销售达成率；销售达成率的区间为[0~200%]，销售达成率在区间内按实际值计算，当销售达成率大于200%时按200%计算。
目标销售额：是在对市场销售情况进行综合调研及切实评估后经公司批准后确定销售金额，目标销售额是在充分遵循市场规则的前提下制定的，不同的销售区域其目标销售额可能不一样，就是同一销售区域因不同阶段其目标销售额也可能不一样。
渠道奖金
计算公式
渠道奖金（A模式）=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷
2渠道奖金（B模式）=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2
A模式说明
终端增长率：（终端增长率=实际新增终端数量÷目标新增终端数量*%），指在同一时期、同一区域内实际新增终端数量与目标新增终端数量的百分比称为终端增长率；终端增长率的区间为[0~200%]，终端增长率在区间内按实际值计算，当终端增长率大于200%时按200%计算。
实际新增终端数量：（新增终端数量=新建终端数量—终端淘汰数量），终端数量应该是经过备案的终端。
目标新增终端数量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域目标新增终端数量决定。平均销售率：（平均销售率=终端实际平均销量÷终端目标平均销量*%），指在同一时期、同一区域内终端实际平均销量与终端目标平均销量的百分比称为终端的平均销售率；平均销售率的区间为[0~200%]，平均销售率在区间内按实际值计算，当平均销售率大于200%时按200%计算。
终端实际平均销量：{终端实际平均销量=[∑（N个终端实际销量）] ÷N}，在这里的销量仅仅是指由经过备案的终端销售出去的量。
终端目标平均销量：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标平均销量来决定。
B模式说明
终端淘汰率：（终端淘汰率=终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率），指在同一时期、同一区域内终端实际淘汰率与终端目标淘汰率的比称之为终端淘汰率；终端淘汰率的区间为
[0~200%]，终端淘汰率在区间内按实际值计算，当终端淘汰率大于200%时按200%计算。
终端实际淘汰率：[终端实际淘汰率=（终端淘汰量/原有终端数量）*%÷终端目标淘汰率]，终端数量应该是经过备案的终端。
终端目标淘汰率：由营销中心批准执行的某一时间段各区域终端目标淘汰率规定。平均销售率：同A模式。
A、B模式适用对象及选择
A模式适用对象：主要适用于新产品在一个市场的导入、推广期内，以及适用于区域市场的拓展期。
B模式适用对象：主要适用于成熟的产品销售，区域市场相对比较成熟。
A、B模式选择：A、B模式的选择主要由全国经理确定，一般情况下只能选择其一；如需要两种模式同时使用，须经营销总监同意，并且需要乘一个系数。[A模式：渠道奖=基准奖金×（终端增长率+平均销售率）÷2×k/N；B模式：渠道奖=基准奖金×（终端淘汰率+平均销售率）÷2×（N-k）/N；K指新产品数，N指产品总数]。
基准奖金
基准奖金说明：是在兼顾效益与公平的原则下，同时参照公司经营效益状况及其岗位职责而制定的奖金基数。与所在岗位担当的责任紧密联系，所在岗位责任大则基准奖金数额大，反之则小。
基准奖金确定：基准奖金由人力资源部拟定，人力资源经理和营销总监审核，总经理批准执行。
调整周期：基准奖金在一定时期内具有一定的稳定性，其周期的调整经过相应程序审批后方可执行。
四、绩效考核
考核说明
考核种类：绩效奖金的考核分月度考核及考核两种方式。
月度考核：由营销中心办公室和市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则将上月度营销考核成绩汇集整理。月度考核采取只罚不奖的原则，对连续3次不达标者实施辞退处理。
考核：由营销中心办公室及市场部按考核程序及标准，本着公正、公平的原则，依照会计1月1日起至12月31日为止，于年初组织管理考核。考核采取只奖不罚原则，重奖优秀者，鼓励上进者。
考核指标
销售指标
销售指标=（销售额÷目标销售额）×100%
渠道指标
渠道指标（A模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量）×100%
渠道指标（B模式）=（终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）×100%
渠道指标（综合模式）=（实际新增终端数量÷目标新增终端数量+终端实际淘汰率÷终端目标淘汰率）÷2×100%
考核成绩的计算
月度计算
当各考核指标均及格时，考核成绩=（销售指标完成率×50%+渠道指标完成率×40%+管理得分x10%）。
如有考核指标不及格的，考核成绩不计算不及格的得分；如有两项不及格的，所有成绩为零。
考核指标及格线为60。
计算
考核成绩=各月平均值x60%+考核x40%
五、费用与津贴
津贴补贴
津贴补贴说明：包括有市内交通津贴、出差伙食津贴（长途车费、公司往返车费和住宿费用不再此考虑）。
津贴补贴规定：销售人员出差每天给予一定补贴，但必须在10：00前出差，晚于此时间的不享有补贴。
六、薪酬计发
薪酬调整及异常
新进人员：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%”。离职员工：根据考勤制度规定，公式为“基本工资/22*出勤天数+绩效奖金*90%-扣款”。试用转正：根据员工的实际转正日期经过相关程序审批核准后，享受转正后薪酬标准。岗位异动：根据人力资源部公布的岗位变动日期，享受变动后薪酬标准。
薪酬管理与激励 篇3
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我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。
本期的主题是“薪酬设计与激励”，由文跃然教授与大家交流。
薪酬变革成功的关键
我们企业准备变革现有的薪酬体系，但是在还没有启动前，上上下下已经议论纷纷了，人心已经开始浮动，想请问您，企业在什么样的情境下需要变革薪酬体系，变革时应该避免哪些雷区?
直观的判断是，如果现有薪酬体系运行起来有很多问题了，就需要变革。企业自己可以判断，如果现有薪酬体系的负面影响多于好处的时候，是肯定要变革的。但是，企业改变薪酬体系要慎重，薪酬变革涉及到员工的利益调整，常常是变革的坏处立竿见影，而好处经常是不确定的，搞不好会出大乱子。
我自己的看法是，当企业的薪酬制度已经不能适应当前的环境时，一定要变，但是必须要有一定的把握再去实施。这里面有两层意思，一是企业要想清楚薪酬变革的目标到底是什么，第二，企业到底能不能达到这些目标。
企业薪酬变革的第一个目标是员工满意度的提升。薪酬变革之后，员工高兴，满意度上升，或者达到了企业预期的满意度，这是企业变革薪酬所要考虑的第一目标。否则的话，薪酬变革就是没有意义的，员工满意跟绩效之间是有直接关联的，员工高满意才会有高绩效。
第二个目标是留住核心员工，吸纳外部人才。薪酬变革不把核心员工赶走，还能吸纳外部人才，这样的薪酬变革才是有价值的。
第三个目标才是企业的经济目标能达到。这里企业的目标包括销售目标、利润目标、成本控制目标等，通过薪酬变革能够达到企业的目标，薪酬变革才是真正意义上的成功。
这三个目标是平衡的，前面两个目标是对员工的，后面的是对企业的。只对员工不顾企业是有问题的，只顾企业不对员工也是有问题的。只有确保实现这三个目标，企业才能去变革薪酬体系。
销售人员的薪酬模式
我是某新成立公司的销售总监，在确定销售员工的薪酬体系时同老板产生了分歧，老板坚持采用“低底薪+高奖金”的薪酬方式，而我认为，一个新企业最重要的是吸纳一批有能力的核心销售骨干，应该采用“高底薪+低奖金”的薪酬方式。请问企业应根据什么来选择销售人员的薪酬模式?
我们先看一个案例。
为什么跨国通讯设备制造商包括摩托罗拉、西门子等做不过华为、中兴等本土的企业。跨国公司技术先进、管理理念先进、管理成熟，又吸引了很多优秀人才，为什么还会节节败退。跨国公司进入中国之初，占据了市场70％以上的份额，而现在，中国通讯设备的低端市场本土企业占据了70％以上，在高端市场也有一席之地。我想很重要的一个原因在于，他们所设置的薪酬体系不适合当时中国的环境。
当时中国通讯设备市场增长非常迅速，以50％、100％的速率在增长，在这种商业环境下，销售能力决定了企业的竞争能力。另一个特点是当时的员工比较穷，没有什么积累，非常在意短期收益。在这样的情态下，由于跨国公司的薪酬体系中基本薪酬很高而奖金较低，员工打市场的冲劲与动力不足；而本土企业恰恰相反，采用的是高奖金低基本报酬的模式，这种模式迫使销售人员都很拼命。两种完全不同的薪酬制度，导致了“绅士与饿狼”的竞争，在狼群里面，绅士在短期内是没有什么生存可能性的。
从这个案例我们可以看出，企业对销售人员采用何种薪酬模式取决于两个基本条件，一是行业销售增长潜力与市场份额的稳定性，二是员工的需求。当市场份额已经基本稳定、行业增长速度已经很慢了，并且员工收入已经有了相当的基础，“高基本薪酬+低奖金”模式应该是比较合适的。原因很简单，市场增长已经很慢了，如果企业把奖金定得很高，基本薪酬定得很低，因为市场已经没有空间了，员工怎么努力奖金也不会增长，这种模式就会带来很大的风险。同时，因为员工的收入有了一定的基础，承担风险的意识已经在大大减弱，不愿意去承担风险。
薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业发展的不同阶段，企业应该根据自己的实际情况去寻找基本薪酬与奖金这两者之间的平衡。还是刚才那个案例，在现阶段，本土的通讯设备公司如果仍然采用原有的高激励模式，就很难把那些优秀人才很忠诚地留在企业中。“狼”有一个特点，就是不断地去寻找所谓最好的地方。从这个角度讲，基本薪酬对人才的吸引作用更大，对市场长远的竞争作用更大。
研发人员的薪酬模式
我们是一家规模较大的软件外包企业，感觉员工的积极性不高，公司一直采用的是“高工资+低奖金”模式，现在准备调整为“低工资+高奖金”模式，但是害怕带来太多的不安定因素反而不利于工作绩效的提升，比如工作氛围的破坏，人才的流失等，请问我们该怎么办?
我们可以从两个角度来谈这个问题，一个是从实践的角度，一个是理论角度。
从理论上讲，对于研发人员采用高薪酬低奖励模式比较合适，对研发人员我不主张采用很高奖金的方式，特别是不主张采用正规奖金的方式。主要有三方面的原因其一，研发人员通常受教育程度比较高，企业为了补偿他们能力积累的成本，付出的基本薪酬就不能太少，其二，研发人员如果太关注短期绩效，会影响他们的创造力，采用“高薪酬低奖励”模式，更容易使研发人员将精力集中在研发方面；其三，研发人员的绩效很难衡量与确定，这里面有两大难点，一是很难说清楚有哪些因素对研发人员的绩效有真正的驱动力，表面上看要测定研发人员的创造力，要考核员工的知识累积程度，要考核员工知识转化成产品的能力、速度、成本等，但实际上没有明确的依据证明二者之间存在着直接的相关性，在实践中，往往是考核了很多内容，但是对员工的绩效没有起到什么作用，也就是说，形式上正确，而实际上是不正确的，二是研发成果对企业的绩效有多大的影响是很难测定的。
从实践的角度来说，研发人员的基本收入很高，奖金比较低，对研发人员的绩效促进作用是受限制的。一个普遍的现象就是基本薪酬高，很容易让研发人员产生惰性，奖金少的话，那种拼命向上的精神可能不会充分被调动起来。
研发人员的薪酬模式存在理论与实践上的矛盾，企业该怎么办呢?我推荐几个在实践中证明还是比较可行
方法。
一个是在进行薪酬制度设计时还是要加入一些考核指标的，但是研究人员和开发人员的考核要分开，研究人员更应注重知识的累积，开发人员更关注新产品开发能力。
一个是在西方很流行的“认可奖励计划”，这是一种事后奖励计划，事先并不规定指标和绩效标准以及相应的奖励标准。虽然企业事先不知道谁会产生这个结果、员工并不知道相应的指标与标准，但企业会在事后对做出优异成绩的员工，特别是有重大贡献的员工进行奖励。这样做有两个好处，一个就是避免方向性错误，如果企业制定了一套非常规范的考核制度，但是方向是错的，会带来巨大的风险，第二个就是实事求是地对待每个人的绩效差别。
一个是保持基本薪酬的动态性。根据研发人员的绩效表现和能力增长情况来调整薪酬，可以借用“绩效、能力加薪矩阵”这个工具，通过基本薪酬动态化来调动员工积极性。
弹性福利的价值与实施
我们是一家大型国有企业，公司准备引入弹性福利制度以调动员工的积极性，但感觉实施难度很大，请问弹性福利有何价值?一个大型企业该如何实施?
弹性福利其实就是选择性福利，企业提供一个福利包，员工可以在一定条件下选择自己所需要的福利。让员工选择福利的类型，同样数量的福利资金，它的效应会最大化，能极大提升员工的满意度。
比如某企业组织员工到新加坡去旅游，每人的额定费用是3000元，可能有的员工就无法成行，有的员工去过了，有的员工有更急迫的事情需要处理，有的员工就不喜欢旅游。假定说这三类人占了40％，这40％的人对这个福利计划评价是很低的。但是如果设计成弹性福利，员工可以选择去云南旅游，不愿意或不能去旅游的可以报销1500元的其他费用，只要稍做改变，可能不满意的员工就会从40％减少到10％，同样是3000块钱的旅游经费，设计成弹性福利，员工满意度大幅度上升。
但是，弹性福利的实施会面临两个困难，一个就是操作上比较麻烦，一个企业不是一种福利，设计与操作都比较费劲，一个是与中国的财务制度有关，很多内容不能列入企业的成本费用中，可选择的面比较窄。
虽然面临着这些困难，我还是全力推荐弹性福利计划这种模式。在实践中，企业可以针对核心员工来实施弹性福利计划。
宽带薪酬的利与弊
我是某公司一个分公司的经理，总部准备学习竞争对手实施宽带薪酬制度，以增加直线经理的权力，从而提升员工绩效，请问，宽带薪酬有哪些优点?在实施中应该注意哪些事项?
同传统薪酬相比，宽带薪酬具有两个鲜明的特点，一是等级的数量更少，宽带薪酬一般是六到十个等级，而传统薪酬模式等级可以设置二十个、甚至四十个等级，第二个特点是在相同的等级中，宽带薪酬的波动幅度非常大，一般是100％到400％的活动空间，比如在同一个薪酬等级中，最低薪酬如果是6万元的话，最高可以拿到24万，而传统结构的薪酬，一般是在20％到50％的区间波动。
宽带薪酬有三个好处，第一，它使基本薪酬变得比较灵活，传统基本薪酬一个很大的问题就是它不灵活，等级太多，升等是一个非常困难的事情，第二，鼓励根据绩效与能力的变化来调整基本薪酬，第三，便于薪酬授权给基层经理，绩效主要来自一线员工，一线员工的绩效好坏主要取决于基层经理，“绩效好不好，关键在领导”，基层领导行使领导力如果没有激励的权利，是不对称的。
同时，宽带薪酬有两个很大的弊端第一，因薪酬浮动范围太大，具体员工薪酬如何定位是没有清晰规则的，第二个问题是第一个问题附带出来的，因为宽带薪酬太灵活了，有时候与市场标准是脱节的。因此现在又发展出来第二代宽带薪酬的概念，目的是解决这两个问题。
宽带薪酬其实在中国是个新概念，但不是一个新办法，很多企业根据职务层级来决定薪酬，其实就是宽带。因此，中国企业实行宽带薪酬基本上有两种情形，一种是原来是宽带薪酬模式，现在需要把具体位置搞得更精确一些，一种是传统薪酬向宽带薪酬转换。根据我的实践，无论是哪一种情形，都可以采用宽带理念与传统职位评价技术相结合的方法。简单地说就是用宽带决定一个员工大的薪酬范围(基本位置)，用传统的职位评价法确定这个员工在宽带中的具体位置，也就说是宽带层级决定基本位置点，职位评价的分数决定小位置，宽带里面套传统结构是比较适用的。
中国企业构建宽带薪酬体系最大的困难在于缺乏知识，缺乏经验。操作不当的话，经常会造成负面影响，比如说具体位置不知道在哪里，对能力和绩效鼓励过度，授权过度等，这些都让宽带薪酬的优点变成了缺点。
激励薪酬 篇4
高校按照国家2006年工资改革的新规定, 实行岗位绩效工资制。教师薪酬包含四个部分:岗位工资、薪级工资、业绩津贴和津补贴4个部分。本文讨论的教师薪酬主要是针对校内分配部分即业绩津贴, 在业绩津贴部分引入宽带薪酬, 增加业绩津贴的弹性, 增强薪酬的激励作用。
高校教师实施宽带薪酬的原因
(一) 高校教师的薪酬主要和其职称相关
教师要由助教晋升到教授, 需要通过教学和科研的复杂考核。教师在未晋升到更高一级的职称前, 无论其工作业绩多么突出, 也只能拿到其现有岗位所确定的业绩津贴, 这样就在很大程度上降低了其工作的积极性。多数教师会因无法晋升到更高一级的职称而不能得到薪酬的提高, 由此会产生消极情绪。而宽带薪酬的引入就可以改变只有通过职称晋升才能增加薪酬的现象, 借助更宽的薪酬浮动范围, 虽然职称没有晋升, 但因为工作出色仍能得到个人薪酬的增加。
(二) 同一职称的教师, 其工作能力和业绩水平并不一定是相同
在现行只根据职称兑现薪酬的制度下, 只依据职称而不根据能力和业绩, 从而造成了一定程度上的平均主义, 打击了业绩突出教师的工作积极性。这将造成两种不良后果:一是优秀教师的流失, 离开教学科研的一线;二是业绩突出教师会刻意减少自己的工作, 以达到其心理上的平衡。而通过在业绩津贴中引入宽带薪酬, 使得不同业绩的教师得到不同业绩津贴, 以激发其工作的积极性。同时, 给予其薪酬空间更大的浮动范围, 从而减少优秀教师的流失。
高校教师实施宽带薪酬的优势
(一) 打破原有层级繁多固化呆板的传统窄带薪酬结构
淡化唯有职称晋升一条通道的观念, 使教师不再一味通过追求职称来增加自己的薪酬, 让他们更好地立足本职工作, 在自身岗位上做出业绩。传统的窄带薪酬机构, 薪酬等级繁多, 而每一等级的薪酬浮动很小, 致使整个薪酬结构僵化。而宽带薪酬的薪酬等级较少, 每一等级薪酬浮动较大, 这样就能使薪酬结构更加灵活, 也更加适合扁平的高校组织结构, 保持高校的自身活力, 并能更好地适应外界环境的变化。
(二) 引导教师更加重业绩而轻职位
因为在同一薪酬等级中薪酬浮动范围拉大, 不同能力不同业绩水平的教师会拿到不同的薪酬, 有甚者会相差数倍。宽带薪酬的薪酬空间更大, 从薪酬上鼓励教师业绩的提升, 这必将使教师们的注意力更多的集中到提升自身教学与科研水平上, 激发教师的创造性, 调动教师的积极性。
(三) 改变职称晋升是增加薪酬唯一通道的局面
引入宽带薪酬使得业绩突出的教师能拿到比原有职称更高的薪酬, 从而鼓励教师更好的立足本职工作。避免因大多数教师无法晋升职称而不能提高薪酬的困境, 业绩突出的教师同样能拿到与其付出相称的薪金报酬。
同时宽带薪酬也存在一定的缺陷:薪酬体系引入宽带薪酬后使得薪金层次减少, 教师的职称晋升通道变短, 晋升比传统的窄带薪酬制度下更加困难, 因此会造成教师在一段时期内只是薪酬得到增加, 而职称不能获得晋升, 薪酬的激励边际效应会有所递减。特别是, 对于薪酬已经达到一定程度的教师, 再单纯增加薪酬也不会激发其工作的积极性, 而此时职称的晋升更能满足其内心对于荣誉的心理需求。但是在高校中, 如本文只对校内业绩津贴部分引入宽带薪酬, 而对于岗位工资和薪级工资等国家工资部分仍沿用原有制度, 这样就不会影响教师职称的评定及其教师相应岗位的聘任, 也就不会造成教师晋升通道的变短, 故而也就可以避免宽带薪酬的这一缺陷造成的不良影响。
高校教师实施宽带薪酬的设计流程
(一) 岗位等级划分及明确岗位职责
这是在业绩津贴部分引入宽带薪酬的前提条件, 将高校教师岗位进行合理准确地划分, 并对每个岗位的职责进行明确的界定。这里既可以按照国家文件的专业技术岗位设置13个等级进行划分, 也可以根据各自高校的自身特点自主来划分。然而特别需注意的是, 要防止因个人好恶而影响岗位职责的确定, 只有客观合理评价才能有效的反映岗位的职能, 为后续工作打好基础。
(二) 确定教师业绩津贴宽带的数量
这个数量并没有一个固定的标准, 可以根据高校的战略目标、自身的人员配置以及高等教育行业的特点来确定。高校完全可以按照教师的职务来确定, 分为助教、讲师、副教授、教授这四个“带”。
(三) 明确宽带内的业绩津贴浮动范围
这决定一个宽带内, 业绩津贴变动的空间大小。每个“带”可以划分多个等级, 可以依据教师的自身情况 (学历、学术成果等) 、学校情况 (学校财力等) 以及外部行业调研情况 (同类高校情况等) 来确定, 同时兼顾学校、教师、外部等方面因素, 既要保证内部的承受能力, 又要体现外部的竞争力。业绩津贴的宽带薪酬等级内, 最高值与最低值之间的变化比例可以达到200%~300%.这就能使得同一等级的教师, 薪酬差距因业绩的差异而拉大, 体现鼓励教师业绩突出的特点。
(四) 配合业绩考核工作
在宽带薪酬制度下, 教师的业绩水平直接影响着教师的薪金水平, 因此有效的绩效考核, 公平公正的反映教师的工作业绩, 是贯彻执行宽带薪酬的必要保证。高校可以通过定量考核和定性考核两种方法来评价教师的业绩水平, 并给予相应的薪金水平, 由此充分发挥宽带薪酬的激励作用。
(五) 做好任职资格管理
在教师业绩津贴引入宽带薪酬后, 教师的岗位划分并不是完全按照国家有关文件规定的专业技术岗位设置13个等级来划分。而是高校结合自身特点自主确定业绩津贴带宽, 这就需要严格做好自主划分带宽的各个岗位任职资格管理工作。高校要构建合理任职资格标准, 淡化职称思想, 对于符合任职条件的教师应给予晋级, 并给与相应的薪酬待遇, 以此建立一个动态管理的宽带薪酬体系。
引入宽带薪酬应注意的问题
在教师业绩津贴中引入宽带薪酬, 必须要配合以完善的绩效考核制度, 只有对教师的业绩进行科学的考评, 并真实的反映教师所做的贡献, 才能使宽带薪酬真正发挥其的激励作用。通过绩效考核反映出教师的工作业绩, 以薪酬的形式表现出来, 并进行相应的奖励或惩处, 只有这样才能引导教师按照高校的要求来约束自己的行为。如果绩效考核执行不利或流于形式, 无法真实地体现教师的业绩, 并导致薪酬发放的不合理, 这样不仅不能发挥宽带薪酬的优势, 还会引起教师的不满。因此业绩考核十分重要, 要制定科学的考核制度, 并在工作中坚决地贯彻执行。
(一) 绩效考核要根据学科有不同的侧重点
高校设有不同的学院, 包含了各种专业, 应针对不同的学科实行分类管理。因为各个学科都有其自身的特点, 对于基础性学科, 其投入周期长、风险大、取得重大突破的难度大, 因此形成科研成果极为不易。而对于应用型学科, 其投入周期相对较短, 知识更新换代较快, 形成科研成果相对难度小一些。同时文理科所存在的差异也使得理工科的科研项目较多, 科研经费数额更大, 而文科的科研项目和经费相对较少。因此在设计绩效考核制度时, 要针对不同学科的特点, 涉及各自不同的考核体系, 不能所有学科专业设计相同的考核指标, 这样才能反映出各个学科的真实情况。特别是, 考核指标不能完全侧重教师发表的论文及承接的课题上, 也应兼顾教师的教学成果考核。只有全面的教师业绩考核体系, 才能为更好的实施宽带薪酬提供有效保障。
(二) 绩效考核要根据不同教师的情况有所区别
因为不同的教师其能力和兴趣都有所不同, 所以对同一岗位的所有教师实施统一的考核指标是不科学的。高校应尊重每个教师的差异, 充分发挥其自身特长, 使得能力特点不同的人才相互协作, 配合一致共同完成学校目标。对于倾向于教学的教师应让其将主要精力用于教学上, 而对于倾向于科研的教师应使其更加侧重于科研项目。高校针对不同倾向的教师设计相应的考核指标, 而不应只实行一种唯一的考核体系。针对教学型的教师, 其工作集中在教学, 考核也应针对其教学成果进行。针对研究型的教师, 其工作重心在科研, 那么考核重点也应在学术成果上。但要注意的是, 不能让教学型的教师完全放弃科研, 因为只有进行科研才能与学术界的最前沿保持接触。同时也不能让科研型教师没有任何教学任务, 因为对于研究的科研成果, 教师有切身的自我感悟, 将这种深刻的见解传递给学生将大大提高学校的教学质量。总之, 应兼顾教学与科研, 不能刻意忽视其中一方面的发展。高校可以设立一个教学和科研的最低工作量, 在其基础上, 教师可以根据自身的兴趣和能力与学院进行沟通, 来制定自己的工作任务, 从而确定其考核指标。这样既能充分发挥教师的主动性, 又能灵活地反映个人的情况。
(三) 绩效考核要避免重数量轻质量的情况
在考核中, 单纯的强调数量会诱发教师的短期行为, 或者让教师进行无效的重复研究来敷衍考核。同时只有高质量的科研成果, 才能有效的提高学校的科研实力, 产生对社会有所贡献的学术成果, 才能使学生真正的获得有用的专业知识, 提升自身的专业技能, 成为社会所需要的高素质人才。
(四) 绩效考核要明确考核的主体
业绩考核的主体不应只是学院主管部门, 还应包含教师本人、学生、同事。教师自评体现了学校对教师的尊重和信任, 让教师加入考核, 不仅可以有效地了解教师对自身的评价, 也可以让教师知晓学校考核的价值取向, 将考核进一步透明化。学生测评时要注意学生滥用评价教师的“权利”, 以避免教师为了考核而放纵学生影响教学质量。同事测评应选择与被测评教师没有直接利益关系的同事, 以保证评价结果的公正性。学院主管部门结合以上三方面的结果, 再对教师进行全面科学的评价.
总之, 在当前教师薪酬激励不足的情况下, 通过在校内业绩津贴中引入宽带薪酬理论, 有助于提高薪酬对高校教师业绩的激励作用, 为高校发展奠定坚实基础, 提升高校核心竞争力, 实现高校的教育目标和可持续发展。
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薪酬激励制度 篇5
1、岗位工资制度。“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资;调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。
2、绩效工资制度。绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。
3、混合工资制度。“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。
4、年薪制。年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象”有一定程度上的抑制作用。
案例：
某房地产集团属下一家物业经营管理公司，成立初期，该公司非常注重管理的规范化和充分调动员工积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。随着公司业务的增加和规模的扩大，员工也增加了很多，人数达到了220多人。但公司的薪酬管理制度没有随公司业务发展和人才市场的变化而适时调整，还是沿用以前的。公司领导原以为公司的发展已有了一定的规模，经营业绩理应超过以前，但事实上，整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。其中：公司工程部经理在得知自己的收入与后勤部经理的收入相差很少时，感到不公平，他认为工程部经理这一岗位相对后勤部经理，工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，所以，工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。因为员工的流失、员工工作缺乏积极性，致使该公司的经营一度出现困难。在这种情况下，该公司的领导意识到问题的严重性，经过对公司内部管理的深入了解和诊断，发现问题出在公司的薪酬系统上，而且关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力；公司的薪酬结构也不尽合理，对内缺乏公平，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。针对这一具体问题，该公司就薪酬水平进行了市场调查和分析，并对公司原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪资方案，激发了员工的积极性和创造性，公司发展又开始恢复良好的势头。
案例分析：
随着中国加入WTO，经济全球化将越来越深刻地影响着我国的企业，这必将加剧企业的人才竞争。因此，我们的企业如何应对这一挑战，是人力资源管理值得探讨的问题。上述案例所述：“整个公司的经营业绩出现不断滑坡，客户的投诉也不断增加，员工的工作失去了往日的热情，出现了部分技术、管理骨干离职，其他人员也出现不稳定的预兆。”是因为该公司的薪酬制度没能适时进行改进。从这一事例可以看出，企业的薪酬制度科学与否，对企业发展的影响是巨大的，甚至是致命的。怎样建立科学合理的薪酬激励机制，如何发挥薪酬的最佳激励效果，以求企业能吸引和留住人才，造就一支高效、稳定的员工队伍，实现企业可持续发展，是企业人力资源管理的一项非常重要的工作。
一、薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉＆#8226;詹姆士研究发现，在缺乏科学、有效激励的情况下，人的潜能只能发挥出20-30％，科学有效的激励机制能够让员工把另外70-80％的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制，将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心，而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段，是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段，它相对于内在激励，管理者更容易控制，而且也较容易衡量其使用效果，如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用，就可以达到企业与员工“双赢”的目的。上述案例所述：“该公司成立初期，非常注重管理的规范化和充分调动员工的积极性，制定了一套较科学完善的薪酬管理制度，公司得到了较快的发展，短短的两年多时间，公司的业务增长了110％。”这是科学的薪酬制度发挥激励作用的充分体现，正是反映了企业薪酬激励效力不可低估。
在今天，薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分，它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿，也是他们以未来努力工作得到报酬的预期，激励其在未来也能努力工作。在员工心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以，薪酬激励不单单是金钱激励，实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，因此，薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望，成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作，一方面提高自己的工作绩效，另一方面争取薪酬的晋升，在这个过程中，员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实
现感和被尊重的喜悦，从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工，既有利于企业的发展，又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足，有利于提高企业员工的积极性。
二、建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
在长期的管理实践中，由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短，再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够，人力资源管理的基础性工作严重缺陷，企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的：第一是提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人；第二是确定组织内部的公平，合理确定企业内部各岗位的相对价值；第三是薪酬必须与工作绩效挂钩，激励员工的工作动机，奖励优秀的工作业绩，利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理，直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬，企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力，造成企业人才流失的后果是极为明显的，其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具，使用得当，会激发员工高涨的工作热情，而且又能达到企业人力成本比较合理的目的，有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快，劳动力市场日趋完善，人才作为资源要素之一，其配置也必然要符合市场经济规律的要求，人才的流动必然会受到价格一薪酬的影响，人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲，企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才，企业的薪酬管理起着重要的作用，所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平，尽量使企业的薪酬具有竞争力，能够吸引和留住企业发展所需的人才。
三、加强企业薪酬的对内公平
研究发现，从企业内部来讲，员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平，然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受，而且又体现公平，这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中，这一点往往被忽视。案例所讲的该物业公司工程部经理的辞职，是因为岗位间的薪酬不合理，没有较好地反映企业内部岗位间的相对价值，造成不公平感。工程部经理这一岗位相对后勤部经理工作难度大、责任重，应该在薪酬上体现出这种差别，事实上没有，所以造成了工程部经理工作起来没有了以前那种干劲，后来辞职而去。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则，特别是对内公平，不同部门之间或同一个部门不同人之间，薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小，也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理，会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称，使部分员工在比较中，有失公平感，造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，就是要做好企业内部的岗位评价(Job evaluation)，针对岗位本身，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异，只有根据自身特点建立合理的薪酬结构，才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比，企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，避免干好干坏一个样的消极局面，这样才能较好发挥薪酬的激励作用。案例所讲的公司针对这一问题，就薪酬水平等进行了市场调查和分析，并对原有薪酬制度进行调整，制定了新的与企业战略和组织架构相匹配的薪酬方案，激发了员工的积极性和创造性，公司的发展又开始恢复良好的势头。
EVA薪酬激励体系探究 篇6
关键词 EVA；薪酬激励；EVA薪酬激励
1引言
随着现代企业制度的建立、所有权和经营权的分离，不可避免的就出现了委托人与代理人的关系问题，最好办法就是将他们的报酬和业绩联系在一起。同时，由于所有者与经营者之间信息的不对称，使经营者可以利用自己的信息优势进行逆向选择或道德风险，为此加大了所有者的代理成本。企业所有者为了实现股东财富最大化，降低代理成本和风险，就必须事先通过严密的契约关系和有效的监督来限制管理层的行为，并设计一套行之有效的激励机制，把公司管理层的薪酬与股东的财富增值结合起来。激励的关键在于指标的选取，使这些指标能够客观、公正、有效的评价企业的业绩，准确的反映管理人员为股东所创造的财富价值，从而做出有效的激励。
2EVA和薪酬激励的理论概述
2.1 薪酬激励的概述。
薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。一方面，薪酬是为了激励现有员工的工作表现，使员工得到足够的满足，从而留住这些人才继续为企业创造价值；另一方面，合理有效的薪酬激励是为了吸引高端人才，为企业创造更多的财富。
2.2EVA的概念及基本原理。
经济增加值，由美国著名的纽约Stem Stewart & Co.管理咨询公司提出，它是以经济收益为原则所设定的一种业绩评价与激励系统，注重资本费用和机会成本，EVA是基于剩余收益对公认会计原则（GAAP）按对稳健会计影响的调整、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差等目的进行调整后的产物。
3传统的薪酬激励分析
3.1传统薪酬的构成。
我国企业的薪酬通常由基本工资、奖金、福利津贴等构成。基本工资，这一部分薪酬一般在聘用合同里规定，作为固定收入，保障员工的基本生活。奖金一般指的是年度奖金，根据企业当年经营业绩、盈亏状况确立一定比例作为奖励，同时对管理层还提供股票期权。福利津贴方面，基本包括人身意外保险、医疗保险、住房公积金等，当然对管理人员还有的会提供人寿保险、住房补贴和金色降落伞离职金等。
3.2传统薪酬激励存在的局限
3.2.1 激励指标和传统业绩指标相关性差。目前，国内的绝大多数公司衡量管理人员激励的指标是会计利润指标，比如营业利润、每股盈余或净资产收益率等一些指标。但是实证表明，这些单纯的会计利润指标并不能全面、科学的体现出企业的业绩。会计利润还有个致命缺陷是存在认为的操纵，而且还鼓励了经营层的短期行为。
3.2.2 激励的有效性差。完善的资本市场是公司的价值在证券市场能得到真实反映的保证。而我国的股票市场化、规范化程度较差，导致投机性较高，加上政策干预、法规不健全使股票价格常常处于非理性波动状态，并不能完全反映上市公司的经营业绩情况。而且经营者还可以通过“内部人控制’，人为的操纵业绩，形成虚假的高股价来为自身的股票期权获得暴利，由此基于市价来形成对管理人员的股票期权激励模式不但不能减少代理成本，反而增加了企业的经营风险。
3.2.3 激励不长效约束能力差，对管理人员 “只奖不罚”。一方面使管理人员风意识不强，在考虑投资决策的时候只考虑获利，而不考虑其风险的强弱；另一方面使管理人员注重短期利益忽视长远利益，追求短期行为。由此可见，在以上几方面存在严重不足，有必要探索新的激励模式。
4EVA薪酬激励体系的模型
4.1EVA红利银行的运作模型。
第一步，确定基本工资；第二步，确定目标EVA奖金；第三步，设置超EVA奖励权重β；第四步，计算EVA红利。用公式表达为薪酬=基本工资+β（现时EVA-目标EVA），并且按EVA奖金公式计算应得的奖金后并不全部支付，保留一部分设置为红利存入银行，红利银行的账户余额为前期累计的红利数减去前期支付的红利，当期经营者实际得到的奖金数量是基于前期账户余额加本期奖金而更新后的奖金银行账户的一定比例。EVA将奖金计酬和奖金分开支付，有利于缓冲企业资金的大幅度变动，推迟了这种变动带来的影响，缓解企业资金压力，同时使经营者具有风险感，削减了管理人员从事短期行为的动机。
4.2EVA虚拟股票期权模型。
EVA虚拟股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，而EVA股票期权的执行价格根据公司每年的资本成本来变化。这样期权有效期内股票价格不会产生高于公司总资本的收益率，EVA股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系，普通人员获得一定奖金数量，管理层除了现金奖励外，还有公司虚拟股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。
5总结及展望
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，面对复杂的国际形势和经济的全球化，吸引和留住优秀的人才是企业生存、发展壮大的关键。为此科学、合理、完善的激励机制就显得尤为重要，既要体现员工的价值，使员工有满足感和成就感，也要促进企业价值增值，扩大股东的权益，使管理者和所有者获得双赢。当然由于宏观环境因素和企业自身因素的影响，EVA薪酬激励还存在许多不理想的地方，所以还需进一步的研究适合自身的激励机制，当然EVA薪酬激励的价值和优点是毋庸置疑的。
参考文献
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薪酬激励与约束 篇7
如何有效建立符合自身企业特点的薪酬激励与约束机制, 更好地激发员工的工作积极性, 为企业创造更多的经济价值, 是每个企业都需要认真对待的话题。薪酬结构如果不合理, 或者分配上奖惩力度不够, 兑现不及时, 都会极大地阻碍企业进行薪酬激励与约束机制的有效建立。基于此, 在分析这些问题的基础上, 提出了薪酬激励与约束应该遵从的原则, 并提出了针对性的解决措施, 希望可以为相关的理论和实践研究提供借鉴。
二、企业薪酬激励产生问题分析
企业薪酬激励和约束机制如果不完善, 往往在支出较高的成本后不能达到企业的初衷, 无法真正有效激励员工的积极性, 究其根源, 本文认为主要和以下原因有关:
首先, 企业对高级管理人员等关键人才的激励约束力度不足从而难以实现较强的企业竞争力。企业如果想要实现跨越性发展相应风险势必会增加, 管理者付出的辛勤劳动也会成倍增加。最终如果企业成功以几何级数获得收入利润突破, 在很多企业中管理者收入一般不会同比变动, 而一旦失败, 对管理者影响会较大。因此管理者一般不会冒险, 而选择平稳发展, 创新性不足。
其次, 对于企业部分部门和岗位难以考核, 从而难以进行薪酬激励兑现。如企业管理部门、财务部门、人力资源部门、党政工团部门, 不像销售生产部门成果可以量化, 如果不能有效考核, 薪酬激励约束机制也就较难发挥作用。
再次, 企业的薪酬结构不合理。部分企业沿用传统不完善的企业薪酬结构, 固定薪酬、浮动薪酬结构不合理, 或者短期、长期激励配合不当, 无法有效对企业员工实行激励, 需要进行改革。
总之, 为了有效制定企业合理的薪酬激励与约束机制, 首先便要采取一系列措施对以上问题进行规避。
三、薪酬激励与约束遵从的原则
对企业薪酬激励与约束进行设计时, 除了传统的公正、公平和合法的基本原则, 还要体现出个性化、特定化等原则, 具体来说, 主要表现在以下几个方面:
(1) 重视核心人才原则
对于核心管理人才而言, 如果缺少对其进行激励的政策, 就会挫伤其创新的动力, 也就难以使高精尖人才所具有的增值价值得到更好的实现, 进而会造成一种人才的浪费, 使企业的发展失去生机与活力。企业必须给予这些关键人才以充分的空间, 才能发挥起作用, 对于给企业发展带来质变效果人员, 必须充分激励, 可以结合薪酬兑现、职务提升、荣誉称号等多种措施进行, 树立典型模范效应, 促进更多人为企业突破性发展做出努力。
(2) 以考核为基础激励原则
对于营销、生产人员来说, 由于经营成果可以量化, 考核相对比较客观, 可以结合考核结果进行短期和长期激励。对于管理部门来说, 由于难以量化考核, 而各部门负责人才最了解员工的工作难度和完成情况, 因此要充分发挥好部门业绩二次分配的作用, 将二次分配的权限交到部门, 并制定措施保证薪酬分配向业绩突出、贡献大的关键部门和岗位倾斜力度, 鼓励员工多做贡献, 体现“干多干少不一样, 干好干坏有区别”, 同时要将员工的绩效考核结果向员工进行反馈, 向员工提供其绩效的信息, 以便让员工可以按照企业的目标来对自身的绩效进行改进。
(3) 激励与约束相统一的原则
企业制定薪酬激励与约束还要遵从激励与约束相统一的原则过分偏向某一方都是不可取的。合理的薪酬激励与约束机制不仅可以为企业留住好的人才, 而且可以为企业创造更多的企业价值但是过度分配, 却起不到真正的激励作用, 甚至出现“天价薪酬”的现象。另外, 如果过度约束, 就会使员工的工作积极性大打折扣。
(4) 短期激励与长期激励并存
企业在当前市场经济体制下所采取的投资决策往往不是立马就能产生效果的, 往往需要一段时间, 因此, 在激励和约束的设计上还需要考虑到短期激励和长期激励相结合的原则。如果企业将目光紧盯着短期效益, 势必影响企业的长期发展。因此, 设计时, 除了考虑企业当年的利润, 还应该研判员工的工作对企业长远发展所带来的作用, 遵从短期激励和长期激励并存的原则。
(5) 相对业绩原则
在设计薪酬激励与约束制度时, 除了要考虑员工当前的经营业绩, 还需要对过去的经营业绩进行评价分析。评价员工业绩最有效的方法就是相对业绩的设计原则, 即是将其过去的业绩作为参考标准, 要避免下一期更高标准的出现从而使得员工的工作积极性大打折扣。
四、有效改善薪酬激励与约束现状的对策
(1) 优化企业的用人体系
薪酬激励与约束机制建设中, 必须体现出向重点岗位倾斜, 向为企业做出突出贡献的人倾斜。优化企业的用人体系, 要勇于改变企业现有的任命制, 而实行市场经济体制下的聘用制, 通过公开选拔人才, 尤其是高管人才。只有充分利用好这些人才, 企业才能不断向前发展, 否则, 企业只能墨守成规, 在原有水平原地踏步, 逆水行舟, 不进侧退, 在市场经济的大潮中, 慢慢失去竞争力, 企业的生存问题就会出现。
(2) 建立科学的企业绩效考核体系
能否建立科学的企业绩效考核体系, 对企业员工的绩效能否正确评价, 为他们提供合理的激励非常重要。在过去, 很多企业对员工的绩效考核过程中, 重视的是对“勤”的考核, 而忽视了对“绩”的考核, 或者相对比重过少。殊不知, 这样对企业员工的绩效考核目的并没有达到目的。因此, 要建立科学的企业绩效考核体系, 完善和细化每一项评价指标, 加大其中对业绩评价的比重, 比如说, 可以设置更多反应员工工作业绩的指标。另外, 面对不同的侧面也要应用不同的指标, 以确保绩效考核结果的客观、公平性。考核不能作为一时的工作展开, 要将其融于日常的工作中展开, 在实践中不断总结和完善, 从而为企业薪酬激励与约束机制的有效运行提供基础保障。对于员工考核, 可以采用当前飞速发展的信息化手段, 对员工的激励和约束信息进行统一有效的管理, 为企业制定有效监督手段、激励员工的积极性提供决策支持。
(3) 确定合理的企业员工薪酬结构
确定合理的企业员工薪酬结构, 对完善薪酬激励与约束同样重要。本文认为, 企业的员工薪酬结构, 可以包含下图中所包含的内容: (见图1)
对经济状况、规模大小不同的企业, 要结合自身的实际构造合理的企业员工薪酬结构。在上图中, 风险收入主要和企业的经营业绩有关, 它被称为激励薪酬, 是基本薪酬和风险系数的相乘所得到的。股票期权是对员工的一种长期激励模式, 在成长型企业中使用最后有效, 而内在薪酬一般是针对企业优秀人才。在职务消费方面, 要加以规范, 否则容易产生腐败行为。还可以设立保障性激励基金, 解决员工, 尤其是高管在退居二线后的担忧。
五、结语
企业的薪酬激励与约束一直是社会探讨的热点话题, 尤其在在既定人工成本总额下如何取得更好激励效果, 近几年来更得到了各企业前所未有的关注。企业如何在瞬息万变的市场环境中做出正确的判断和合理的反应, 是需要每个企业员工去共同努力的。而合理的薪酬激励与约束, 将极大地促进他们的积极性。本文中, 针对目前部分企业中存在影响薪酬激励不到位、管理结构不完善和薪酬结构不合理等问题进行了仔细分析, 提出了相应的解决措施。笔者相信, 只要企业能充分结合自身的实际情况, 制定出合理的薪酬激励与约束机制, 就一定可以在企业全体员工的努力下实现企业的飞速发展。
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激励薪酬 篇8
由马斯洛的需求理论可知,企业员工需求和激励复杂多样,并且因人因时因地而异。有国内学者就核心员工的需求和激励因素进行了分析和归纳,得出核心员工与普通员工在激励需求上的异同之处(见表1)。
由上表可知,在企业一般员工与核心员工激励管理中,一般员工需求的强激励因素主要集中在马斯洛需求层次的较低阶段,而核心员工的强激励因素主要集中在较高阶段,如自我发展和自我实现的需要等。但两者都对工资有较强或强的激励反应。
由另一份针对有关知识员工激励因素的调查结果表明了诸多激励因素在激励实践中的序列问题(表2和表3)。在企业员工队伍中核心员工绝大部分为知识型员工组成,所以这一序列可以引用为核心员工的激励序列。
通过两表联合分析可以得出,尽管激励因素排序有异,但对知识型员工有效的激励因素无外乎高水平薪酬、自我发展、工作业绩和工作本身的激励。五模型中有三个的薪酬激励排在第一位,由此可以得知在国内居于核心员工激励因素序列第一位的应该是工作报酬和奖励以及可以提高收入的各种激励制度和激励措施。
而在不同的年龄层次以及不同的职业生涯阶段核心员工在激励因素当中的序列选择是存在着比较大的差异的(见表4),但高收入均列第一。
从以上图表调查结果可知,对于企业核心员工而言,高工资是最起码的激励条件。在国内企业,高薪酬对核心员工的需求激励效应排在第一位。因为:
(1)市场经济条件下的价值观念改变。工作不再以谈“钱”为耻,报酬是衡量员工贡献、价值、成就的尺度。因此,核心员工对于薪酬的高回报要求既寻求了社会对其贡献、价值和成就的认可,又可以满足其生理需求、受人尊重和自我实现的需求。
(2)高薪酬可以使处于核心员工队伍中较年轻的群体成员在短期内解决后顾之忧和生存基本需求,集中精力在工作和事业上,也有利于核心员工站在企业角度来权衡和处理自己的职业生涯规划,促进企业和员工同时发展。
(3)高薪酬对于年龄层次较高的员工来说,可以免去他们离职之忧,避免“59”现象出现,同时可以使这个阶段的核心员工更注重业务的精进和提高,充分发挥他们在企业中的传帮带作用。
(4)不管是任何层次的核心员工,通过稳定和协调的薪酬激励,可以有效提高他们对企业的忠诚和认可。降低员工特别是核心员工的流动性,进一步提高企业核心员工队伍的稳定性,对于吸引和留住优秀人才作用匪浅。
2 核心员工薪酬激励的局限性
在赫兹伯格的双因素理论中,薪金对于较高层次的核心员工而言已成为保健因素而非激励因素。在我国,高薪对企业核心员工具有很强激励作用的原因在于企业特别是国有企业或集体企业沿袭过去的“大锅饭”分配体制,薪酬结构缺乏机动性和灵活性,也无法有效体现出能者多劳的基本分配原则,使得在企业发展过程当中贡献较大的核心员工并没有获得与其付出对等的报酬,因而缺乏工作激情和工作积极性,严重影响企业效益和效率。当前企业核心员工薪酬激励中普遍存在的问题体现在:
(1)某些企业的薪酬结构、标准、水平等的定位没有合理科学的依据。某个岗位某个员工应该获得多少与贡献相应的报酬,全凭一把手的一句话。这样就容易导致员工总是感觉内部薪酬不公平、不合理;也导致员工总希望加薪,但缺乏明确的目标和绩效依据;甚至在企业组织中滋生不正之风。
(2)某些企业薪酬发放中不注意了解同行、同地域或竞争对手的薪酬福利水平,从而企业的薪酬体系和薪酬制度在整体市场上缺乏竞争优势,无法在人才竞争中获胜;也容易导致核心员工流失,增加企业核心员工队伍的不稳定性。
(3)在大多数企业中每年或每季度发放的奖金分配不但没有起到预期的激励效果,反而引起内部矛盾。极大地打击了核心员工的工作积极性和工作热情,非常不利于核心员工工作潜能的发挥,从而严重影响工作绩效。
(4)很大一部分企业还没有建立一整套具有激励意义的组合福利计划,使得企业员工福利流于平均主义。进一步挫伤了员工工作积极性,使很多员工要么流出企业,要么呆在企业也是当一天和尚撞一天钟。
3 薪酬结构机动性与核心员工薪酬激励效果实现
薪酬结构是指组织中各种工作或岗位之间薪酬水平的比例关系,包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。对应劳动力市场价格、组织结构、竞争对手薪酬结构以及新员工的加盟,薪酬结构应作适时调整以增强企业薪酬结构的激励效用。通常采用增加或减少薪酬等级和调整不同等级的人员规模和薪酬比例等方法实现。企业可以在激励情境不同的情况下选择高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式和调和型薪酬模式。
高弹性薪酬模型中以绩效薪酬为主,基本薪酬为辅而且比例非常低(甚至为零),对员工的激励性非常强,但员工收入完全依赖于工作绩效,导致收入波动很大,使员工缺乏安全感及基本保障,难以保持核心员工队伍的稳定和长期发展。高稳定薪酬模型则以基本薪酬为主,绩效薪酬为辅且所占比例非常低(甚至为零),员工收入波动较小,安全感很强但因无法拉开收入差距而缺乏激励,容易导致员工懈怠和懒惰,无法调动员工工作积极性。调和性薪酬模型中根据需要合理安排基本薪酬与绩效薪酬的相关比例,兼具安全和激励效果,但需有科学合理薪酬系统作为保障。任何一种薪酬模式或薪酬模式的调整改变在核心员工激励上都会产生相应的效果。薪酬结构的选择、设计和应用都应在尽量满足核心员工的高薪酬需求下,尽可能实现企业的激励目标。国内企业可以充分利用薪酬设计过程中的机动性和灵活性,弥补薪酬数量无法与外企绝对相比的缺陷,实现薪酬激励的理想效果:
第一,在分配环节体现贡献与酬劳的对等。重点在于打破大锅饭,改变平均主义,拉开工资差距,使工资尽量反映贡献、价值和成就。在企业80/20原则中为企业发展作出了80%贡献的核心员工应该在利润和报酬中也占据大体类似的比例。
第二,进行人性化的福利安排,增强薪酬体系的激励作用。除了与普通员工一样享有企业提供的各种福利待遇之外,国内企业可以效仿欧美企业为核心骨干成员设立专门福利计划和激励措施。比如通过一定的契约和制度为核心员工提供进修、学习和深造的机会,为核心员工的职业成长提供更好的指导和工作环境,为他们提供升迁和发展的机会等,使企业的发展与员工的发展紧密联系在一起,可以充分调动核心员工的工作热情和激情,充分发挥出他们的聪明才智为企业服务。
第三,运用股票期权实现核心员工强效激励。核心员工物质和精神上双重需求可以通过股票期权这一长效物质激励手段得到实现。因为在中国股票期权的获得就是一种荣耀、地位的象征,表示获得殊权的个人获得了组织的认可、信任和器重,使核心员工获得了社会地位和由此带来的成就以及自我实现满足。当然核心员工努力付出以实现企业发展和企业价值提升过程中也会通过行权获取与之对应的物质收益。目前国内某些企业在薪酬改革中提出了“动态股权制”的激励模式,激励对象包括企业经营者和经营、管理、销售、技术、生产等关键岗位上的所有核心人员,有效地利用薪酬变动实现对核心员工的激励。
第四,借鉴国外非授权薪酬保持计划实施核心员工薪酬激励。非授权薪酬保持计划是指企业和核心员工双方签订的付出与回报上的交换承诺。一般是员工承诺在企业一直工作到某一规定的退休年龄,企业的回报承诺则是在核心员工退休时将获得约定金额或一定的退休收益。重点是倘若员工在退休前去世,核心员工家属可以依照承诺获得一定数目的抚恤金。
摘要：核心员工的薪酬激励是企业员工管理与激励的重要工作。本文从薪酬激励对核心员工管理激励的重要作用和当前局限入手,提出充分利用薪酬结构的机动性和灵动性,实现对核心员工有效薪酬激励的相关策略与措施。
关键词：薪酬结构,机动性,核心员工,薪酬激励
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现代企业的薪酬激励 篇9
1 薪酬激励在现代企业激励机制中具有重要地位
美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏科学、有效激励的情况下, 人的潜能只能发挥出20~30%, 科学有效的激励机制能够让员工把另外70~80%的潜能也发挥出来。所以企业能否建立起完善的激励机制, 将直接影响到其生存与发展。激励更是管理的核心, 而薪酬激励又是企业激励机制中最重要的激励手段, 是目前企业普遍采用的一种有效的激励手段, 它相对于内在激励, 管理者更容易控制, 而且也较容易衡量其使用效果, 如果能够真正发挥好企业薪酬对员工的激励作用, 就可以达到企业与员工“双赢”的目的。
在今天, 薪酬激励成为现代人力资源管理的重要组成部分, 它对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。员工所得到的薪酬既是对其过去工作努力的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期, 激励其在未来也能努力工作。在员工心目中, 薪酬不仅仅是自己的劳动所得, 它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同, 甚至还代表了员工个人能力、品行和发展前景。所以, 薪酬激励不单单是金钱激励, 实质上已成为企业激励机制中一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 因此, 薪酬激励能够从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。员工期望通过积极表现、努力工作, 一方面提高自己的工作绩效, 另一方面争取薪酬的晋升, 在这个过程中, 员工会体验到由于晋升所带来的自我价值实现感和被尊重的喜悦, 从而激发起员工的工作创造性。客观、公正、合理地报偿为企业做出贡献的每一个员工, 既有利于企业的发展, 又能保证员工从薪酬中获得经济上、心理上的满足, 有利于提高企业员工的积极性。
2 建立企业对外富有竞争力的薪酬体系
长期的管理实践中, 由于我国企业在人力资源管理方面经验的积累时间很短, 再加之企业对这方面的管理工作重视程度不够, 人力资源管理的基础性工作严重缺陷, 企业薪酬矛盾越来越突出。现代企业理想的薪酬制度应达到三个目的:一是提供具有市场竞争力的薪酬, 以吸引有才能的人;二是确定组织内部的公平, 合理确定企业内部各岗位的相对价值;三是薪酬必须与工作绩效挂钩, 激励员工的工作动机, 奖励优秀的工作业绩, 利用金钱奖赏达到激励员工的目的。企业的薪酬水平是否合理, 直接影响到企业在人才市场的竞争力。只有对外部环境具有竞争力的薪酬, 企业才能吸引发展所需的各类优秀人才。上述案例中的企业薪酬水平偏低, 特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低, 对外缺乏竞争力, 从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。薪酬缺乏市场竞争力, 造成企业人才流失的后果是极为明显的, 其结果是造成企业不断招聘新员工以满足运作需求的同时, 老员工又不断离职的恶性循环, 这是企业人力资源的极大浪费。
薪酬是人力资源管理的一个非常重要的工具, 使用得当, 会激发员工高涨的工作热情, 而且又能达到企业人力成本比较合理的目的, 有利于企业取得良好的经济效益。随着中国市场化进程的加快, 劳动力市场日趋完善, 人才作为资源要素之一, 其配置也必然要符合市场经济规律的要求, 人才的流动必然会受到价格-薪酬的影响, 人才向着价高的地区、企业流动就成为普遍现象。从这个意义上讲, 企业薪酬水平在人才市场上是否具有竞争力是一个关键因素。企业能否吸引和留住人才, 企业的薪酬管理起着重要的作用, 所以企业在制订薪酬标准时必须要考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 尽量使企业的薪酬具有竞争力, 能够吸引和留住企业发展所需的人才。
3 加强企业薪酬的对内公平
研究发现, 从企业内部来讲, 员工关心薪酬差别的程度高于关心薪酬水平, 然而员工个人能力及其工作职务、工作态度的区别必然带来个人薪酬的差别, 如何使这种“差别”既能鼓励先进又能被大多数员工所接受, 而且又体现公平, 这对薪酬管理来说越来越重要。在现实的薪酬管理中, 这一点往往被忽视。企业薪酬设计应遵循“公平与公正”原则, 特别是对内公平, 不同部门之间或同一个部门不同人之间, 薪酬水平必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是薪酬差别必须合理。企业内部薪酬的不合理, 会造成不同部门之间以及相同部门个人之间权力与责任不对称, 使部分员工在比较中, 有失公平感, 造成心理的失衡。要加强企业薪酬的对内公平, 就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值, 就是要做好企业内部的岗位评价, 针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估, 这才是从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。
企业采用何种薪酬体系和怎样的薪酬结构必然存在差异, 只有根据自身特点建立合理的薪酬结构, 才能较好的发挥薪酬的激励作用。薪酬结构设计的目标是要让员工所获得薪酬额与其贡献成正比, 企业通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据, 使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来, 避免干好干坏一个样的消极局面, 这样才能较好发挥薪酬的激励作用。
人本管理与薪酬激励 篇10
一、以人为本的人本管理的特点及涵义
1. 以人为中心, 把人的因素放在中心地位。
人本管理经历了漫长的发展过程。在资本主义社会初、中期, 资本家把工人只当作是挣钱、被奴役的机器或工具, 力图通过延长劳动时间、提高技术水平获得绝对剩余价值和相对剩余价值, 其间工人为争取做人的基本权利, 消极怠工、罢工运动始终就没有停止过。针对这种情况, 一些开明的资本家和经济学家对工人的角色定位进行了反思和无奈抉择, 逐步提出并最终确立了人本管理理论。该理论的核心是既然不能把人看作机器, 也不能仅仅把人看作是被动接受管理的对象。人力资源是第一资源, 是生产力诸要素中最为活跃的因素, 不管是操作机器、运作资本, 还是掌握技术, 都要靠人, 物质资源和资本的拥有量已不再是现代企业生存发展的决定性因素。事实证明, 当今国与国之间的实力较量, 企业与企业之间的经济竞争, 归根结底都是人才的竞争。因此, 人本管理指的是把“人”作为企业规律的核心和重要资源, 把企业作为管理的主题, 围绕着怎样充分利用和开发企业的人力资源, 服务于企业内外的利益相关者, 从而实现企业目标和员工目标的管理理论和管理实际活动的总称。人本管理注重对人的开发激励, 调动人的积极性, 挖掘人的潜力。
2. 让制度去适应人、满足人。
人本管理要求尊重人、保护人、激励人, 让企业制度、环境去适应人, 而不是让人去适应制度和环境。人本管理的最高境界是有所为、有所不为, 使每个员工达到自我管理。目前, 我国许多企业在制定内部管理制度时, 很少考虑员工的意愿和要求, 挫伤了员工的积极性和创造性。
3. 让企业与员工共同发展, 实现“双赢”。
人本管理认为, 企业与员工之间已不再是纯粹意义上的雇佣与被雇佣的关系, 而是以劳动契约和心理契约为双重纽带的合作伙伴关系。为确保企业的持续发展, 国外十分重视人才资源的开发与管理, 不少公司对员工进行职业生涯设计, 鼓励并帮助员工完善和实现个人发展目标, 从而为公司发展获得永不枯竭的能量。
二、人本管理对薪酬激励的要求
1. 了解员工的需求, 设法予以满足。
人的需求是分层次的。美国心理学家马斯洛和他的学生把人的需求分为八个层次, 即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、求知需求、求美需求、自我实现需求、精神需求。该理论认为“人是永远不能满足的动物”, 当一种需求得到满足时, 另一种新的需求就会出现, 当物质需求满足时, 人们更加注重自尊、自我实现等更高层次的精神追求。好的薪酬制度要解决的问题就是把握员工的内在需求, 即员工在想什么, 希望得到什么, 企业如何给予满足。
2. 爱护员工, 主动改善员工的工作和生活条件。
企业与员工是合作伙伴关系, 没有员工的积极配合, 再好的企业也难以生存发展下去。人是感情动物, 每个人都希望得到别人的关心、爱护和尊重, 员工在得到这些的同时, 也会以更大的热情回报企业。只有从关心、爱护、尊重员工的角度来设计薪酬制度, 才能激发员工的工作热情。事实上, 许多企业面临减员增效的压力, 很少设身处地为改善员工的工作和生活条件着想, 从而造成职工队伍的凝聚力和向心力不强, 尤其是一些非国有企业, 员工的基本权益得不到有效保障。
3. 激发员工的高层次需求, 让员工决定自己的命运。
高层次需求是指工作、生活等物质需求之外的精神需求, 即对尊重、授权、自我实现等方面的需求。人对金钱追求的欲望是一致的, 但对有一定文化素养的高层次的人, 在物质金钱得到一定的满足后, 更注重精神上的需求, 因此企业必须从提高待遇、事业发展、感情沟通等方面入手, 充分尊重并考虑员工的不同需求, 留住优秀、关键人才。
三、如何建立以人为本的薪酬激励制度
薪酬就是企业对员工为企业所做的贡献 (包括他们实现的绩效, 付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造) 所付给相应的报酬。广义的薪酬包括基本薪资、奖励薪资、附加薪资、福利等。薪酬的主要表现形式是金钱或相当于一定数额金钱的替代物附加薪资、福利等。
激励是指通过调整外因来调动内因, 从而使被激励者行为向提供激励者预期的方向发展的过程。
1. 必须以物质激励为核心。
员工的需求是多种多样的, 不同年龄层次、不同经历背景的员工有着不同的需求侧重, 但是有一点是相同的, 即最基本的物质需求。古人云“衣食足而知荣辱, 仓廪实而知礼节”。因此, 国有企业在设计薪酬制度时, 应采取积极应对人才竞争的措施, 逐步加大物质激励力度。一是对职业经理、高级经营管理人才实行年薪制, 根据责任、风险和业绩大小确定薪酬水平, 合理拉大与一般员工的收入差距。二是对优秀专业技术人才、急需和短缺人才实行市场导向型的薪酬制度, 薪酬标准逐步与市场价位接轨, 尽快扭转人才外流的不利局面。三是对技术工人和一般员工应根据岗位工作特点, 分别采取技能导向型和工作导向型的薪酬制度, 建立以岗位工资为主体的多元化的薪酬体系。四是强化长期激励, 重点稳定各类优秀人才和优秀员工。五是建立自助式的福利支付制度, 我国现行的福利项目, 如养老保险金、医疗保险金、住房公积金等, 已由“暗补”变为“明补”, 但由于其僵化的形式, 统一的缴纳比例, 千篇一律的项目, 很不适合员工的口味。如住房公积金、医疗保险等福利措施安排得当, 更能起到激励作用, 使员工获得较高的满意度。
2. 必须注意精神激励。
精神激励主要是指企业支付给员工的不能量化的货币形式, 具体包括:给员工提供良好的工作环境, 提供具有挑战性、有趣的工作, 工作的成就感、满意感和恰当的社会地位, 吸引人的企业文化, 弹性的工作时间以及企业对个人的表彰、谢意等。精神激励不需要投入太多的物质和金钱, 但往往收到意想不到的效果。因此, 企业要从三方面考虑设计精神激励体系, 一是以畅通的事业发展通道激励人。许多员工在获得一定的物质报酬后, 更关心个人的事业发展。企业应根据员工的意愿和自身发展的需要进行职业生涯设计, 并根据岗位特点和专业特长, 为员工提供职务序列、职称序列、技能序列等多种成长道路, 使员工都能找到自己发展的机会和平台, 为公司员工进行分层分类管理, 为员工提供多种跑道, 实现员工与企业共同发展。二是以培训发展机会激励人。如提供奖学金、助学金、留学深造和出国培训等。克服“重使用、轻培训”现象, 牢固树立“终身学习”的新观念, 不断加大对员工的开发培训力度, 创建“学习型组织”, 提高员工整体素质, 使企业和个人在市场竞争中立于不败之地。三是以挑战性的工作激励人。在人员配置时要做好职位分析工作, 尽量使工作内容丰富化, 使岗位本身对员工有吸引力、有挑战性。要建立健全岗位轮换制度, 规范轮换竞争上岗制度, 使员工有机会选择更具有挑战性的工作。
如何构建激励性薪酬体系 篇11
薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。基于竞争力提升进行薪酬设计，必须正确理解薪酬的功能作用。随着对人才争夺的日益激烈，有些企业虽然提供了较高的薪水，管理成本年年增加，但是却留不住人才，流动率高居不下。可以看到，对薪酬的设定仅仅重视是不够的，高薪不一定能够留住人，只有在思想上正确把握薪酬的各项功能，才能通过具体的设计保障功能的发挥。
员工对薪酬不满意的原因
要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，必须首先来分析一下员工对薪酬的期待，为什么会对薪酬不满意。作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：
薪酬内部公平性不够：薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。可见薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。
薪酬外部不具有竞争力：员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。
个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。
当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式等，都会降低员工的薪酬满意度。
激励性薪酬体系的构建
针对以上提出的几个问题可以看到，在建立能够充分激励员工的薪酬体系时，不光要从企业内部的公平性来考量，企业整体薪酬在行业乃至地区中的竞争性也一样重要。除此之外，要想使薪酬的激励作用充分发挥，还需要将员工的绩效与之相配合，在达到较高满意度的同时，还能够激发和引导员工改善和提升绩效。
通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望：企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。
通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平：薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。
当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。
通过职位评价，评估岗位相对价值：职位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的职位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。
合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平：企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。
建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平：岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。
绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。
中小企业薪酬激励探析 篇12
随着我国中小企业队伍的不断壮大,企业在发展过程中遇到的人才瓶颈问题日益突出。人才作为当今世界经济和社会发展最宝贵的资源,是国家和企业在激烈的竞争中立于不败之地的重要保障。中小企业与大企业之间以及中小企业相互之间的竞争归根结底是人才的竞争,中小企业必须牢固树立人才资源是第一资源的思想,稳步实施“人才强企”战略,才能立于不败之地。
改革开放以来,我国中小企业发展迅速,但是人才流失成为影响企业发展的大问题。人才流失的原因涉及人力资源管理的很多方面,而薪酬问题一直是人才流失的重要原因之一。
薪酬是企业对员工为企业所作贡献(包括他们实现的绩效,付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造)而付给的相应回报和答谢。激励的方法很多,薪酬激励可以说是一种最重要的、最直接、最简便易行的方法。在员工心目中,薪酬不仅是自己的劳动所得,在一定程度上代表员工自身的价值,代表企业对员工工作的认同,甚至还代表着员工个人能力和发展前景。企业一旦建立了有效的薪酬制度,便会进入创新的循环;而如果这些制度失灵,那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。
“前程无忧网”曾经开展过一次网络调查,调查显示:在影响工作决定的各项因素中,绝大部分员工都将工资与收益视为最重要或次重要的因素。工资水平几乎决定了员工选择在哪家公司工作以及其后的工作绩效。
因此,如何让员工从薪酬上得到最大的满意,激发他们的工作积极性,增强他们的成就感和归属感,成为现代企业组织应当努力研究的课题。
1 提供一份在业内有竞争力的薪酬
为员工提供有竞争力的薪酬,使他们一进企业便珍惜这份工作,竭尽全力,把自己的本领都使出来。支付较高工资的企业最能吸引并且留住人才,尤其是那些出类拔萃的员工。对于行业内的领先公司,此举尤其必要。较高的报酬会带来更高的满意度与较低的离职率。一个结构合理、管理良好的绩效付酬制度能留住优秀的员工,淘汰表现较差的员工。除此之外,企业组织还必须做到科学奖励员工,因为这会使他们以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务。
为了保证提供有竞争力的薪酬,企业应借助顾问公司的薪资调查和帮助,保证自己的薪资在市场中有竞争力。
2 重视内在报酬
实际上,报酬可以划分为2类:外在报酬与内在报酬。外在报酬主要指组织提供的金钱、津贴和晋升机会,以及来自同事和上级的认同。内在报酬是与外在报酬相对而言的,它是基于工作任务本身的报酬,如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上,对于知识型的员工,内在报酬和员工的工作满意感有相当大的关系。因此,企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来实现内在报酬,让员工从工作本身中得到最大的满足。这样,企业减少了对好的薪资制度的依赖,同时满足和推动了员工,使员工更多地依靠内在激励来积极工作,也使企业从仅靠金钱激励员工及加薪再加薪的循环中摆脱出来。
3 基于个人技能的薪酬评估制度
基于个人技能的薪酬评估制度是以雇员的能力为基础确定其薪水,工资标准从技能的最低到最高划分出不同级别的制度。基于技能的薪酬评估制度能让调换岗位和引入新技术具有较大的灵活性,当员工证明自己能够胜任更高一级工作时,他们所获的报酬也会顺理成章地提高。此外,基于技能的薪酬评估制度还改变了管理的导向。实行按技能付酬后,管理的重点不再是限制任务指派使其与岗位级别一致,相反,最大限度地利用员工已有技能将成为新的着重点。这种评估制度最大的好处是能传递信息,使员工关注自身的发展。
该制度用来考核研发机构人员和其他专业技术人员很有效,运用该制度可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作,而不致去谋求报酬虽然高但不擅长的管理岗位,从而使组织降低了失去优秀技术专家而接受不良管理者的风险。
4 增强沟通交流
现在,许多公司采用秘密工资制。提薪或奖金发放的不公开,使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬,也不了解自己对公司的贡献价值的倾向,自然会削弱这些制度的激励和满足功能。这种封闭式的工资制度还会伤害人们平等的感觉,而平等则是实现报酬制度满足与激励效果的重要成分之一。
对于通过努力来获得报酬的员工来说,必须让他们相信,与他们的付出相对应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立起这种期望,那么,员工对于报酬制度的信任感也将受损。
5 让员工参与报酬制度的设计与管理
国外公司的实践结果表明:与没有员工参加的绩效付酬制度相比,让员工参与设计与管理的报酬制度非常令人满意且能长期有效。
员工参与设计与管理的报酬制度是在报酬的激励作用减弱时能够恢复其作用的一种重要方式。员工对报酬制度设计与管理的更多参与无疑有助于一个更适合员工需要和符合实际的报酬制度的形成。
在参与制度设计的过程中,针对报酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这能使薪资系统变得更加有效。沟通、参与与信任会明显影响人们对报酬的看法、对薪资制度含义的理解及对该制度的回应。
参考文献
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