【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度.pdf

【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度.pdf（共9篇）

【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度.pdf 篇1

薪酬管理工具

薪酬调查

薪酬调查，就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分，重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。

薪酬调查就如同行军打仗要搞好情报工作一样，在激烈的市场竞争中，企业要想保证吸引优秀的员工，企业工资水平就必须和当地的流行工资额相近，只有做到知已知彼，两只眼睛看世界，才能百战百胜，而若要发挥工资的激励作用，首先要搞好薪酬调查工作。

绩效薪酬

绩效薪酬是对员工超额工作部分或工作绩效突出部分所支付的奖励性报酬，旨在鼓励员工提高工作效率和工作质量。它是对员工过去工作行为和已取得成就的认可，通常随员工业绩的变化而调整。其中包括“绩效加薪”、“一次性奖金”和“个人特别绩效奖”三种比较常用的形式。绩效薪酬从广义上理解是个人、团队或公司的业绩与薪酬的明确联系，薪酬依据个人、团队和企业业绩的变化而具有灵活的弹性;其狭义的理解是员工个人的行为和业绩与薪酬的联系，薪酬根据员工的行为表现和业绩进行相应的变化，由于员工自身的业绩和行为在较大程度能受到自己控制，因此，员工可以控制他们自己薪酬总量水平的高低，从而达到薪酬对员工业绩调控的目的。

年薪制

年薪又称年工资收入，是指以企业会计年度为时间单位计发的工资收入，主要用于公司经理、企业高级职员的收入发放，成为经营者年薪制。年薪制是一种国际上较为通用的支付企业经营者薪金的方式，它是以年度为考核周期，把经营者的工资收入与企业经营业绩挂钩的一种工资分配方式，通常包括基本收入(基薪)和效益收入(风险收入)两部分。

宽带薪酬

所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别，宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式，即工资浮动范围小，级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。

自助式薪酬

所谓自助式薪酬就是员工可以根据自己的需求、兴趣、爱好及家庭情况来制定个人的薪酬模式。自助式薪酬是一个交互式薪酬管理模式，由企业和员工共同决定员工个人的薪酬模式，企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式，由员工自由选择自己的薪酬组合模式。就像超市购物一样，超市为顾客提供多样的货品，由顾客选择决定自己所需的货品，超市也要依据顾客的需求来调整所提供的货品种类以便更好的满足顾客的需求。

员工持股计划

员工持股计划属于一种特殊的报酬计划,是指为了吸引、保留和激励公司员工,通过让员工持有股票,使员工享有剩余索取权的利益分享机制和拥有经营决策权的参与机制。

经济增加值激励计划

经济增加值(EconomicValueAdded,简称EVA)理论源于经济学家默顿・米勒(MertonMiller)和弗兰科・莫迪利亚尼(FrancoModigliani)在1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。

股票期权

股票期权一般是指经理股票期权(EmployeeStockOwner，ESO)，即企业在与经理人签订合同时，授予经理人未来以签订合同时约定的价格购买一定数量公司普通股的选择权，经理人有权在一定时期后出售这些股票，获得股票市价和行权价之间的差价，但在合同期内，期权不可转让，也不能得到股息。在这种情况下，经理人的个人利益就同公司股价表现紧密地联系起来。股票期权制度是上市公司的股东以股票期权方式来激励公司经理人员实现预定经营目标的一套制度。

股票增值权

股票升值权由股票期权变化而来的，是股票期权的一种衍生形式。该权利的持有者可以获得被授予股票时的市价与使用权力时股价之间的价差在兑现时，通常以现金的形式支付。

其内在机理是，在股票期权制度中，既然存在着股东授予价(即行权价)与经理人员出售价之间的差额，那么，公司先从股市回购股票，将这些股票授予经理人员，然后，经理人员在获得这些股票后，再将它们以高于授予价的市价卖出，既程序复杂又需支付各种交易费(包括交易税等)，不如直接计算经理人员买卖股票期权的差价收益，并将此差价收益作为激励工具。

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一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

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摘要：社会经济不断发展，行业之间竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。本文通过文献阅读法及结合案例分析法，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、绩效实施过程等，运用薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，分析A企业在薪酬管理上存在的问题，给出解决问题的改进措施。

关键词：薪酬管理；双因素理论；公平理论

一、绪论

1.研究背景与意义目前，社会经济高速发展，各个行业竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。合理、有效的薪酬管理工作，有利于优化企业人力资源的配置，提升企业的竞争力。本文研究的A公司是国有企业，属于服务行业，本文运用薪酬理论分析该企业的薪酬管理存在的问题，以寻求一种较好的薪酬改革方向。

2.研究内容与方法综合薪酬管理相关理论及国内外薪酬管理发展现状，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、实施过程，通过薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，得出A企业在薪酬管理上面临的问题，给出解决该问题的改进措施。采取文献阅读法及结合案例分析。薪酬理论从萌芽至今，已有百余年历史，发展形成了系统的薪酬理论体系。文献阅读法可对各种薪酬理论进行汇总，结合国有企业自身情况，选择最适宜的理论体系。并将这些理论体系结合具体案例，采取理论与案例相结合的方式，发现本质问题并提出改进建议。

二、概念界定与相关理论分析

1.薪酬的界定与薪酬管理企业员工的薪酬是员工向企业提供劳动后得到的回报，包括基本工资、奖金等以货币支付的直接经济性薪酬，非货币形式支付的间接经济性薪酬，以及在企业中的选举权、表决权等非经济性薪酬。薪酬管理包含调整薪酬水平、改善薪酬结构、设计薪酬体系等内容，建立一个相对公平的方式，使员工付出相关劳动后获得与之相适应的回报，激励员工的积极性，提升企业的经营绩效。如果劳动付出的多少与薪酬脱钩，企业的竞争力就会大打折扣。国外在第一次工业革命开展的阶段，工人更倾向于选择休闲的生活，工作的效率往往较低，工厂也就常常是采取计件的方式计算报酬，员工的薪酬和他的劳动业绩相对应。后来逐渐发展出了通过提升薪酬激励工作效率的方式，通过这种方式降低了生产成本。其中包括差别计件制度、额外发放奖金等方式，让工作表现好的员工，获得更多的劳动报酬，员工的工作热情得到提升。随后心理需求的重要性也被逐渐重视，员工不仅关心自己的劳动报酬，同时也需要得到认可，在工作中的自豪感能够很好的激励员工。20世纪90年代，员工持有所在公司的股票已经很常见，薪酬也和新的管理模式相结合。薪资管理已经不再局限于防止员工偷懒，而是开始激励员工的积极主动、合作及创新。非货币薪酬制度得到了发展。从国外的薪酬管理的发展历史可以看出，企业的薪酬管理随着社会的发展而不断地进步，其发展、进步紧紧围绕着如何激励员工展开。在国内，薪酬制度和薪酬的管理也是一直都在发展进步的，各种薪酬管理相关的理念也逐渐深入人心。如薪酬管理要和企业的战略目标相匹配；薪酬管理对企业吸引人才的重要性；薪酬管理的不足对企业正常发展的制约作用；薪酬制度与企业管理制度的结合等，并且随着自身经济发展及国际交流学习不断完善。

2.薪酬管理与员工的激励员工受到较好的激励，就有可能在工作中发挥出较大的潜能，反之，得不到激励的员工，往往很难尽力去工作。而这种激励，可以由薪酬管理来提供。一个完善的薪酬管理对员工的激励应该包括用工作的成果进行激励，将员工的需求转化为工作的成果能有效地提高激励的效率。公平理论指出：员工与他人比较报酬的差异后的心理状态影响其工作的积极性，工资水平的合理性和员工的工作积极性相联系。双因素理论指出：对企业的某些因素的满意度不会起到激励作用，如同事之间关系、上下级之间关系等，另一些因素则对员工工作的积极性的提高有较大影响，如工作完成后获得的发展机会、工作后的成就感等。

3.国外薪酬管理实践美国的企业依据市场机制来判定员工的薪酬水平，同时雇佣者和被雇佣者可以就薪酬进行协商以达到双方都认同的平衡点。日本采用终身雇佣和年功序列，终身雇佣是一种长期协议关系，年功序列按照工龄、学历等定薪酬标准。在1990年之后，很多日本企业开始使用根据工作能力和业绩水平决定薪酬高低的模式。

4.中国国有企业的特点国有控股公司即我们常说的国有企业是由政府进行资金投入的企业，除了具有一般企业的盈利性外，同时具有公益性。在国民经济中具有重要地位，对国民经济的发展有着重要的作用，是中国共产党以及国家事业取得长足发展的保证。

5.文献小结薪酬制度经历了一个漫长的发展过程，从始至终都是随着企业发展而不断创新的，激励员工工作热情及促进企业发展。我国薪酬体系的建立年限尚浅，尤其在国有企业并不完善，尚有很大的进步空间，如何根据自身现状制定一个科学有效的薪酬管理制度，是企业需要重视的问题。

三、案例背景

又到一年毕业季，小陶是市场营销专业的本科毕业生，同学们都找到了很不错的工作，小陶也顺利被A公司录用。A公司是一家国有的器械销售公司，业务遍及全国，业内颇有名气。小陶的很多同学都向A公司投了简历，只有小陶脱颖而出，成为了同学们羡慕的榜样。小陶非常珍惜这次工作机会，入职后工作非常努力，加班加点，虚心向前辈学习销售经验，对客户细心、热情、无微不至，利用各种渠道搜集客户信息，每天给客户打电话询问甚至登门拜访，客户的各种需求都尽量协调处理，争取到了大量的客户。销售业绩在新入职的同事中名列前茅，虽然按照公司的规定，入职的前三个月是试用期，只拿基本工资，没有奖金，但突出的工作表现让小陶成功度过了试用期，成为该企业的正式员工。小陶工作丝毫不敢松懈，因为他知道，正式员工的收入由基本工资+绩效组成，基本工资由所处的级别决定，在没有升职的情况下，收入的多少完全是由绩效决定。如果自己努力联系客户，取得优异的销售业绩，一定会拿到较高的绩效，自己的付出能得到很好的回报。第一个月的工资发了下来，小陶的收入在同级别的员工中却是算比较低的。一些工作懒散，从来不主动联系发展客户，销售业绩很差的同事，收入居然比小陶还要高。小陶经过多方面打听后得知，公司的基本工资占总工资的80%，根据岗位而定，绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，所以大家收入相差都不大。绩效工资的考核评定，充分考虑员工在公司的表现，包括工作态度，技术水平、业务发展、客户投诉等等，指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。那些相互间关系好的员工都互相打高分，获得比较高的绩效工资。而小陶入职时间较短，天天在外跑业务，并没有太多时间和同事交往，只能拿到一个较低的绩效。小陶开始将重心转到发展同事关系上，每天到公司和同事们闲聊，下班一起聚会活动，客户的事情就随意应付一下，已经没有了当初的激情。慢慢地，小陶的绩效也涨起来了，虽然只多了区区几百块钱，但已经从低水平涨到了较高的水准。某天，大学同学们在班级群里聊天，A同学说某个客户多么难伺候，费尽心思去争取；B同学说今天谈成了一笔业务，多么的艰辛；C同学说努力干了几个月，业务有了起色，终于涨薪水了。最后，D同学提起小陶天天轻松自在，工作稳定，群里的同学纷纷对小陶发来赞美和羡慕。又到发工资的日子了，小陶看着自己的工资条，看着喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同学们，想想这几个月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都显得那么不值得，或许自己应该去一个更能体现价值的地方。

四、案例分析

1.基于双因素理论的分析心理双因素理论指出：工作中某些引起不满的因素，如管理手段、同事关系等，成为“保健因素”，对“保健因素”的不满会引起消极怠工，但“保健因素”并不具备对员工的激励作用。工作中能激励员工的因素，如成就感、发展期望、奖励等，称之为“激励因素”。A公司业务遍及全国，业内颇有名气，小陶与同事关系相处融洽，案例中并未提及对“保健因素”的不满而出现的影响工作积极性的情况。但从双因素理论可以看出，没有对“保健因素”的不满，并不是激励员工积极性的利器，因其并不起到激励的作用。小陶的工作积极性的降低不能通过“保健因素”的改善进行弥补。小陶出色地完成工作后，没有得到相应的奖励，没有获得较好的认同，反而因为自己是新员工而得到较差的绩效评定，无法获得完成优秀业绩后的成就感。通过对同事的懒散混日子的工作态度，看不到以后的发展期望，因此得不到较好的工作激励，引起不满情绪及消极怠工。2.基于公平理论的分析公平理论指出：企业员工的激励效果，与自己及他人在工作中的付出和报酬之间的比较有关，也就是职工薪酬分配的公平性影响职工工作的激情。提出了不只员工自身的“绝对薪酬”对积极性有影响，其他员工的“相对薪酬”也是影响积极性的重要原因之一。如果员工认为其他员工的工作付出与薪酬收入的比值高于自己时，会觉得这是不正常的便产生不公平感，这种不公平感会促使员工减少工作付出、要求增加薪酬、辞职等不利于生产劳动的行为来平衡内心对公平性的要求。A公司中，小陶工作非常努力，加班加点，争取到了大量的客户，取得了优异的销售业绩。与一些工作懒散、销售业绩很差的同事的比较中，小陶的工作付出较多，得到的收益并没有随之增加。工作的热情得不到有效地激励。与其他员工进行比较后，小陶对自己薪酬的满意度不高影响了工作的积极性。3.缺乏合理的绩效考核体系A公司绩效考核指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。考核方式不具备客观、指标量化、可操作性高等特点，考核过程没有严格按绩效考核制度执行，没有有效的监督管理。职工薪酬绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，在整体薪酬中占的比例过低，不能体现出差异性，有平均主义的倾向，难以发挥有效地激励效果。4.福利形式单一企业为吸引人才、提高员工工作积极性，优厚的福利待遇是重要手段之一。案例中提到A公司的薪酬由基本工资及绩效组成，没有丰富多彩的福利待遇，如员工培训、集体旅行、住房补贴、交通补贴等等。福利项目有限，制约了员工工作热情。5.本章小结本章通过双因素理论与公平理论对A公司的薪酬管理进行分析，指出A公司薪酬管理的一些问题，如激励性不足、平均主义、绩效考核流于形式以及福利项目有限等问题。

五、A公司薪酬管理的解决对策

结合企业的薪酬方案现有的问题，从企业及员工双方进行分析，通过激励机制、战略机制等原则，提出解决方案，调和企业及员工双方矛盾，达到双赢的目标。

1.建立健全薪酬管理制度建立健全A公司的薪酬管理制度，坚持以人为本，做到具体问题具体分析，最大限度的贴合企业现状的发展战略。建立科学、合理的薪酬分配制度，制定行之有效的管理标准、规范及流程，健全监督管理机制进行落实。为员工创造一个公平的竞争环境，提高工作的热情及效率。部门激励与个人激励并重，增强集体荣誉感及相互监督相互激励。

2.薪资结构的优化A公司工资结构是按照岗位工资、绩效工资来进行工资分配，没有考虑到不同岗位、不同工作性质、不同级别的区别，这种不完善的工资结构是很难促进企业的发展的。A公司可以采取一种浮动薪酬制度，将部门的目标及个人的业绩相结合作为预定目标，根据预定目标设定浮动的工资标准，员工或部门的业绩水平直接影响工资的上浮或下浮。不同的部门不同的岗位设定与之相适应的浮动标准，如销售部门可适当放宽浮动范围，更有利于激发员工工作热情。

3.建立相对公平的分配方式案例中提到，A公司不论工作责任心、业绩如何，同级别的员工工资薪酬相差不大，绩效工资采用互相评级的方式，干多干少拿的都一样，存在平均主义的问题，这使绩效工资失去了激励作用。首先，要根据区分不同岗位的员工，因为不同岗位的员工的劳动强度、培养难度、对企业的重要程度是不一样的。如一些从简单体力劳动的员工及一些负责联系客户进行营销的员工，可能级别相同，但这些员工的可替代性是不一样的，采取同级别同工资标准，看似“平均”实则缺乏公平性。在薪酬管理上应做到相对公平，不同的岗位设立不同的工资标准，在各类奖金、绩效上也有不同的侧重。公平性还体现在员工晋升方面，A公司目前提薪的唯一渠道就是晋升，所以要有完善的晋升体系，规范化、透明化的晋升评价标准和渠道。

4.提高薪酬的外部竞争性A公司的薪酬波动范围较小，对于懒散、不思进取的员工来说，可能是他所能拿到的比较满意的薪酬。但对于小陶这些有着优秀业绩的员工而言，明显低于劳动力市场的薪酬水平。A公司应该提高这些有相关技能及优秀业绩的员工的工资标准，增强薪酬水平的外部竞争性，激励员工不断提升自我。

5.制定多元化的福利分配方式多元化的福利分配方式对提高员工的工作热情也是必不可少的。可采用灵活多样的福利项目，员工可以自由进行选择，对不同岗位、不同贡献的部门或者员工，采取不同的福利模式。

6.本章小结本章就A公司存在的薪酬管理方面的问题提出了解决的方案，如健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性等。

六、结论

A公司薪酬管理存在着缺乏激励性、缺乏有效的评价体系等问题，根据相关理论及分析，得出健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性的改善方案。科学、合理、与企业现状相匹配的薪酬管理，可以激励员工，促进企业发展，反之则制约着企业的进步。薪酬管理也是一个循序渐进、不断发展进步的过程，不断健全薪酬管理制度，才能适应企业的不断发展。

参考文献:

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薪酬的保密制度 篇4

（一）片面地追求薪酬公开，容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上。公司薪酬制度保密，对于中国企业及员工来说，有着诸多客观的益处，如：可以保护公司的关键人才，使其免受同事“红眼”，免招对手“挖墙角”；可以使企业以低廉的薪资雇佣员工；可以减少企业与员工之间、员工与员工之间的矛盾与摩擦；员工也享有收入的隐私权。

而透明的薪酬制度，对于国内企业，在实际操作上却存在着许多瓶颈，一是很多工作的绩效难以衡量，很难确保薪酬制度的公平性，公开薪酬制度对于公平性的改善有害无益；二是国内企业员工面对薪资收入差距的接受程度有限，心理承受力低。

（二）保护公司的关键人才

所有老总都知道，事业的成败在关键人才，这些关键人才人数不多，贡献可不小，也就是管理学上的“二八原则”。所以要对关键人才加以奖励，要拉大收入差距，给他们以较大的发展空间，对他们论功行赏，防止这些人才的流失。

但是，中国国情很特殊，“不患贫，患不均”。中国人的封建意识，强烈的小农平均主义意识和长期儒家思想的熏陶，导致了中国人“大锅饭”与“好面子”共存，很不习惯公开接受周围同事间收入的差距。因此，在吸引、稳定和激励更多关键人才的同时，保密的薪资可以保护他们。而薪酬制度过于透明，会使管理者趋向于将工资差距最小化，更平均地分配收入。

（三）减少内部矛盾与摩擦

公司薪酬制度透明，容易使企业与员工产生矛盾。国内企业对市场薪酬进行的调查很粗糙，对内部薪酬结构的构建也缺乏论证。如果企业没有充分根据地拿出一个薪酬标准，完全透明地告诉员工，符合市场竞争力还好，要是不符合，情况就会很不利。而且国内企业薪酬制度的稳定性和延续性也不好，常常难以给员工稳定的期望。企业一旦做出了承诺再调整就困难了。

薪酬制度透明，同样容易使企业内部员工之间产生矛盾。企业对不同的职位给予不同的薪资，即便相同的职位，不同的人来竞争，也会根据不同人的能力与业绩有很大的浮动。片面地追求薪酬公开和不科学薪酬制度的指引，容易引起员工自我期望值的膨胀，也容易引起攀比心理，使员工注意力不是放在工作上，而是去关心别人赚了多少钱，对别人的收入说三道四。

当膨胀起来的期望值无法满足，当相互攀比带来种种麻烦，当彼此受益不均，而且短期内也不可能马上消除之时，员工的心理将受到挫折，员工的情绪会产生波动，员工的士气迅速低落，更大的期望将转向为更强烈的失望和不满。

（四）减少企业的人力资源成本

薪资透明带来的攀比心理和员工内部矛盾的摩擦，直接带来企业的内耗和管理成本的增加。而保密的薪酬制度，却可以给管理者和员工都减少麻烦，带来更大的自由度，使其工作重心始终放在工作绩效与工作能力的提升上。人力资源管理部门不必对所有感觉不满意的员工，所有的工资差异一一做出解释，特别是对于工资差异非常大的企业。同时，薪酬制度保密在一定程度上，能够减少员工由于过高期望而带来的不稳定和排解企业由于薪酬体系变化或调整员工薪资结构带来的风险。

薪资保密额外带来的好处还在于，企业能够以较低的人力成本雇佣员工。从合理性角度说，应聘者有权了解企业的薪资情况，但实际上很难获得这方面的信息。在企业与个人信息不对称，在存在大量后备人选的情况下，一旦信息上不平等，就会使得雇员或新应聘者在讨价还价中处于弱势，从而使企业可以较低的薪资雇佣员工。这也是发展中国家的企业竞争优势。

观点二：透明好

（一）保密薪酬制度已经无法保密，薪酬制度透明是必然趋势。

我们可以从目前很多仍在执行保密薪酬制的公司看到，虽然公司三令五申地要求员工不准私下议论工资，也不准打听别人的工资，但员工在背后议论得最多的往往是工资，结果保密的薪酬制度成了众人皆知的事实。

员工不仅在公司内部相互比较可以知道同事的工资标准，而且通过专业杂志和互联网可以得到各个行业的典型岗位的薪资趋势和范围。企业员工已经不仅关注本企业的工资公平性，也同时关心人才市场上的薪资走势，因此，企业实施薪酬保密制已经没有太大的实际意义。

（二）让员工明确自己个人发展目标

在薪酬保密制的企业中，只要稍微留心一下人力资源管理部门与离职人员访谈记录的分析报告，我们不难发现，有近五成的人是因为个人发展空间受限，待遇达不到自己的期望值而决定离职。如果员工在选择企业时，可以明确地知道他将来的发展方向和所得报酬，就可以避免以上情况的发生，即为企业节省招聘成本，也为员工提供公平的就业机会。

一位有能力的员工在选择一家公司时，他关注的不仅仅是入职时的薪水，同时还要考虑将来的发展空间和回报，比如什么样的岗位对个人发展而言更有前途，什么的工作更具有挑战性，什么样的职业发展方向会让他得到比较合理的回报等等。而透明的薪酬制度可以为他们的选择提供非常有意义的参考作用。

（三）起到良好的激励作用

在薪酬保密制度下，老板经常在为花了钱给员工加薪了，可是总得不到正面的激励作用而在苦恼，而员工又在抱怨付出努力没有得到公平的回报而埋怨。是不是所有的员工总是贪得无厌，是不是所有的老板都永远那么吝啬？归根结底的原因是薪酬制度不透明，员工心中缺乏一个客观公正的尺度去衡量付出和所得之间的公正性。

透明的薪酬制度与绩效考核结果挂钩，会取得事半功倍的效果。设定明确的考核目标后，员工知道自己努力到什么程度会得到什么样的回报。同时员工各个发展阶段的绩效表现也客观地被记录下来，这些信息将作为员工调薪的重要原始依据。当绩效好的员工得到奖励和加薪时，会激励他们更好地工作，而那些绩效不好的员工也会通过努力改进自己的行为，迎头赶上，从而形成良性循环的正面激励作用。

透明的薪酬制度要求企业在制订薪酬政策时，必须考虑竞争对手的薪酬水平状况，从而使得企业的薪酬水平更趋向于市场化，在人才市场上具备一定的竞争优势。这样既有利于留住公司的优秀员工，同时也容易吸引有能力的人才到公司来工作。

（四）提高员工的满意度

透明的薪酬制度体现了不同岗位的价值大小，明确了员工的职务体系和职业生涯发展方向。这样也更直接地将公司核心的企业文化、薪酬理念告诉员工，使内部沟通更为有效，避免了许多不必要的误传、谣传，使管理者和员工之间的距离更近，增强了彼此的信任感。如果员工对自己的薪酬有不满意的地方，可以根据薪酬制度的条款，向自己的上级反映，员工的不满情绪，在这种公开、公正的氛围中可以立即得到缓解。这无疑增加了团队的凝聚力，大大提高了员工的满意度。有些企业仍在担心公司的薪酬制度太透明，被竞争对手掌握之后，在人才市场上将处于被动地位。这种仅仅以薪酬为人才竞争手段，想在人才市场上有所收获的企业必将在人才策略上失败。我们应该将目光放得更宽、更远，企业为员工支付的薪酬仅是员工在企业所得收入中有限的一部分，员工福利计划、股票期权，加上培训机会、企业文化等等，都是企业制订人才策略时不可忽略的重要因素。

综上所述，薪酬制度无论是透明也好，保密也好，均有一定的利弊，企业应在权衡本企业的具体情况，如：发展阶段、员工素质、企业竞争力等情况的基础上，选择适宜的薪酬管理方式。以笔者之见，薪酬保密制是一种阶段性的薪酬策略，一般用在中小企业发展初期，而企业如果以做大做强为战略目标的话，则要选择更为规范、科学、有竞争力的薪酬透明制

1、“按劳取酬、同工同酬”的分配观念在我国有着极深的思想、文化渊源，人们不仅把企业给予自己的薪酬作为劳动报酬，而且很自然地将其作为企业对自己工作效果的评价依据。在这样的情况下，员工对企业薪酬制度的基本要求就是公正、公平、公开，而保密工资制所采取的员工工资额由企业与员工之间单独谈判的方式确定，同工不同酬的现象成了必然的存在。这种同工不同酬的现象在企业员工看来就是不公正、不公平的具体表现。为了避免这种不公正、不公平的薪酬制度带来员工之间及员工与企业之间的矛盾，只能采取不公开的方式了，而恰恰是这种不公开的方式引起了员工更多的猜疑。

2、一个人的收入水平对于西方人来说是个人隐私，西方人把打听、议论个人隐私作为人际交往中的大忌，而中国人则不同。中国人天生具有打听、议论别人隐私的习惯与能力，越隐秘的事情对中国人越具有吸引力。因而。保密工资制度对中国人来说很难做到真正保密。事实证明，希望通过工资保密来避免因工资差距而造成的员工之间及员工与企业之间的矛盾是不可能的。恰恰相反，好奇心往往使谈论工资成了员工间的主要话题了。

3、科学的绩效评估是人力资源管理体系乃至企业整个管理体系中最关键的内容，而绩效评估的最基本原则就是公平、公正、公开。在所有的绩效管理体系中，绩效管理的结果都要在员工的薪酬方面体现出来，如果员工的薪酬是保密的，那么企业的绩效管理工作就是毫无意义的。

4、现代企业管理体系一般都要把企业的目标与任务分解到每一个部门、每一个岗位、每一个人，同时要求对这些分解目标的确立与考核实现100%的量化。在很多实行保密工资制的企业当中，企业员工的工资是直接与总经理或人力资源总监谈判确定的，除了总经理、人力资源总监、财务部相关人员之外，其他人很难了解到，就连作为部门目标及职责的责任人的部门领导都很难真正了解到自己部门员工的实际工资水平。在这样的情况下，部门负责人如何对本部门的人力资源成本进行有效测算？

5、在保密工资制的工资确定过程中，企业谈判代表的好恶及员工的谈判水平的高低对员工的工资额的最终确定有着巨大的影响，这些都是构成不公平、不公正的要素。

6、实行保密工资制的另一个主要目的是当企业需要专业技术水平高的职工时，愿意为其支付较多报酬；当企业对其依赖性减弱时，便减少其工资或降级使用。在实际实施过程中，这种“卸磨杀驴”的用人方式不仅起不到降低企业人力资源成本的效果，而且还大大降低了员工对企业的信任程度。

宝洁的福利薪酬制度 篇5

摘要： 宝洁公司是中国最大的日用消费品公司，大中华区年销售额超过二十亿美元。伴随着公司的业务发展，宝洁的中国员工得到了迅速的成长。如今，在宝洁大中华区，越来越多的中国籍员工担任起重要的管理职位，中国籍的员工占员工总数的98%以上，宝洁大中华区已成为向宝洁其他市场的人才输出地。宝洁公司之所以日益壮大，这与该企业拥有的优秀员工直接挂钩，那么，为什么那么多优秀员工愿意对宝洁效忠呢？本文将通过对宝洁薪酬福利制度的剖析来揭示这一现象产生的原因。

关键词：宝洁；薪酬福利制度；知识型员工

一、下面分析宝洁公司薪酬管理的状况

（一）针对全职员工：

为了吸引和留住最优秀的人才，宝洁提供的福利薪酬待遇，在同行业中属于佼佼者。公司不断地调节薪酬系统，每年都做工资市场调查，以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力，表现优秀的员工能够得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外，更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目，以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

1．住房福利

（1）住宿安排

考虑到新员工在适应崭新的工作和环境的同时未必能马上找到合适的住所。因此，在宝洁上岗培训结束之后，公司会为新员工安排酒店住宿，限期为一个月，员工可选择入住并且不需要支付房租。

（2）住房公积金

根据当地政府保障职工住房基本需要的要求，公司为每位员工缴存了相同于或多于其本人所需缴存数额的住房公积金，为员工将来购房、建房、修房积累下一定的资金。

（3）医疗福利

公司为员工提供医疗福利，员工只须支付小部分的门诊费用和极少部分的住院费用。

2.福利保险

（1）人寿保险和人身意外伤害保险

员工自正式加入公司起享受人寿保险和人身意外伤害保险两项人身保险。保险费全部由公司负担。此保险是在员工发生人身意外或伤残的情况下，向员工的亲人或员工本人提供经济上的资助以渡过难关，恢复经济来源。两项险种最高赔偿金额为 72 倍的员工基本月薪。

（2）宝洁全球差旅意外保险

公司为所有因公务出差的员工提供此项保险。在发生人身意外死亡情况下，公司将赔偿员工的直系亲属三倍的年薪。

（3）社会保险(国家统筹安排的社会福利项目)

a.养老保险

根据国家和当地政府的规定，养老保险金由公司和员工共同分担，公司承担大部分。这是为员工退休以后提供经济来源。

b.公司会按当地政府的规定为员工购买工伤、生育、失业等社会保险项目。

3.奖励福利

（1）宝洁周年服务纪念计划

此计划是对员工在宝洁公司(即：中国的各合资公司及独资公司)任职周年的承认和庆贺。公司藉此计划表达对员工忠诚的服务态度及贡献万分感谢。

（2）股票选择计划

为了让员工有更全面分享公司成功的机会，在公司工作的正式员工，可获准选择在参加该项计划的第六年到第十年间得到价值为一定数量的宝洁普通股的增值部分。

（二）针对暑假实习生：

享有相当于 70％全职员工的工资；享有与全职员工等同的团体人寿保险和意外伤害保险，以及无免赔额的商业医疗保险；若实习期间工作所在地与其家庭或学校所在地非同一城市，将享有公司统一提供的来回机票往返和全程酒店住宿；享有一定数额的实习初期启动贷款；除国家法定工作日外，实习期间还可享

有 1 天的带薪病假期；实习生次年7月转为全职正式员工时，还将享有 3 周至 1个月的酒店住宿。

（三）针对所有参加宝洁面试的同学

对于所有参加宝洁公司面试的同学，包括第一轮面试和第二轮面试，都将享有公司统一购买的商业保险。具体而言:

如果同学的面试所在地与其家庭或学校所在地为同一城市，即本地面试,包括第一轮面试和第二轮面试，宝洁公司将承担在面试约定时间前后2小时发生的保险责任；如果同学的面试所在地与其家庭或学校所在地非同一城市，即异地面试，若为异地第一轮面试，宝洁公司将承担在面试约定时间前后12小时发生的保险责任；若为异地第二轮面试，宝洁公司将承担在面试约定时间前后24小时发生的保险责任。该前后24小时的具体时间为：自面试同学从出发地登上去参加宝洁公司面试的公共交通工具开始，直至该次面试结束回到出发地离开公共交通工具为止。

二、知识型员工的薪酬福利激励

随着知识经济的兴起和我国经济的迅速发展, 人才竞争已经成为决定企业成败的关键。对于现代企业而言,知识型员工是企业价值的主要创造者, 由他们构成的企业智力资本塑造了企业的竞争优势。然而, 知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念等方面却有着诸多的特殊性, 主要表现为:渴望自我实现、获得认可与尊重;专业性强、个人素质高;创造性强、监控困难;个性强烈、蔑视权势;流动性较高。因此, 如何针对知识型员工的特殊需求, 制定合理有效的激励政策已成为企业面临的重要课题, 而宝洁成功的激励手段无疑为现代企业的知识型员工激励树立了良好的榜样。

（一）弹性制度实现员工生活平衡

知识型员工是企业里最富有活力的细胞, 他们从事创造性的思维工作,倾向于自由、多样的工作方式, 喜欢宽松自由的工作环境、独立自主、更具张力的工作安排。对于他们, 采用“控制与服从”的管理方式是不科学的, 只有建立适应其特征的灵活、自由的工作安排才能最大程度激发他们的工作热情。在工资激励上可以采用实行与绩效挂钩的浮动工资制, 在保证员工拿到相对较高的工资的同时, 仍然有一个更高的发展目标在指引着他们, 为防止基层员工上进积极性不够大的现象, 在配套的绩效考核的基础上, 还应建立合理的激励约束机制, 因为仅仅有激励的办法是不够的, 激励和约束必须是一对伴生的措施, 否则的话, 员工只想到拿到好处, 而不会想到会有什么危险。因此, 负强化激励措施是相当必要的。

（二）灵活的工作安排。

自2007 年9 月1 日起, 宝洁中国有了一项新的福利,办公室员工在每周五个工作日当中可以任意选择一天在家上班。这种灵活、弹性的工作安排节约了员工因交通拥堵而浪费的时间, 使员工兼顾了工作和家庭。更重要的是, 借助现代信息技术, 自由度高的工作安排使素质较高、具有专业技能的企业员工的责任感和创新意识进一步增强, 实现了员工工作和生活的平衡, 达到了提高工作效率和保留优秀人才的效果。

（三）轻松的工作环境

现代工作节奏异常紧张, 员工长期处于高压、单调的工作环境中, 容易引发生理和心理的疾病。宝洁公司致力于为员工营造轻松便利的工作环境, 使员工的身心得到尽情的释放。在宝洁中国公司的大楼里, 不仅设有水果商店、运动健身房, 还有两间配备专业按摩师的按摩室, 员工在工作的时间如果觉得累了随时可以来按摩, 费用相当低。最近宝洁又开始了一项70 天重塑体能的活动, 公司给员工配发计步器, 员工自行结队, 开展体育锻炼活动, 70 天后, 体能变化最大的胜出队伍将会得到购买奥运会门票的金额奖励。宽松的工作环境和多样的选择, 极大限度地激发了员工的潜能, 及时缓解了他们紧张的情绪, 使他们始终保持着高效的工作状态。

（四）全员持股计划激发主人翁意识

知识型员工大都受过正规的高等教育, 具有较高的知识水平和文化素养, 一般经济状况良好, 传统的物质性福利激励效用随着其物质需求的满足而不断降低。与物质激励相比, 知识型员工更注重事业上的成功及自我价值的实现, 推行员工持股计划是激发他们参与意识和主人翁精神的一种常用手段。

一般企业往往推行骨干员工持股计划(ESOP), 通过核心员工自愿购买或企业以奖励的形式使员工持有企业股票, 让他们获得劳动者与出资者的双重身份, 享有相应的剩余索取权和经营管理权。此举不仅给员工带来了收益, 更重要的是使得员工利益与企业利益直接挂钩, 有效地减少了员工的“寻租”行为。而宝洁在持股激励上更加推陈出新。2008 年, 宝洁中国在全公司推行了“员工长期储蓄计划”, 该计划意味着宝洁中国每一位员工都可以购买和拥有宝洁公司境外股票, 真正成为宝洁全球公司的主人。传统意义上的员工持股针对的是企业管理者, 与之不同, 宝洁将持股范围推广到了全体员工, 增强了全体员工对公司的忠诚度, 提高了工作积极性和创造性, 更有效地提升了企业的经营绩效和竞争力。

（五）教育福利促进员工个人发展

比较优厚的待遇而言, 知识型员工更加关注职业发展空间, 他们较之普通员工更渴望自身理想和价值的实现。因此, 企业制度的设计是否留有足够的空间来让员工描绘自己的未来职业发展蓝图, 将直接关系员工对于企业的忠诚度和工作热情。

宝洁公司切合知识型员工的特殊发展要求, 在公司设立了一流的培训体系,并通过为每一个员工提供独具、特色的培训计划和个人发展计划, 使他们的潜力得到最大限度的发挥。宝洁中国的员工除了在本地公司的发展之外, 还可以获得到诸如日本、美国等很多地方工作的机会, 丰富工作体验。同时, 宝洁是当今为数不多的严格执行内部提升制的企业, 公司有80%的员工是从校园招聘过来的, 所有的人都从基层做起, 一步一步做到更高的位置。“本地人才培养计划”重点培养表现好的员工, 使他们以后能够承担更多的责任, 增强本地人才的全球竞争力。一系列的方案设计和演练系统,帮助员工在个人优势上塑造自我, 使他们工作更加努力, 充满热情。

（六）专业咨询提升员工生活品质

知识型员工知识水平和收入水平都相对较高, 因此对于生活品质的要求也相对较高。为此, 宝洁聘请专业的咨询公司, 免费为员工提供心理咨询、投资、法律、婚姻和家庭等方面的指导, 员工拨打电话即可获得心理健康、理财、婚育、购房、交友等方面的服务,迅速解决生活难题。最近, 宝洁还专门为6 岁以下孩子的妈妈和刚怀孕的准妈妈们成立了阳光俱乐部, 在俱乐部里, 她们可以学习如何当一名好家长、如何处理长辈和保姆阿姨的争论、如何看待孩子生病的问题等等。专业的指导为员工解决了家庭生活的后顾之忧, 提升了员工的生活品质, 使他们可以更加全身心地投入工作。

虽然如此优厚的福利激励需要付出较高的成本, 但和高福利激励相对应的是, 宝洁中国的7000 多名员工每年都创造了10%以上的增长, 2007 年,宝洁在中国的销售额已达到26 亿美元。2007 年9 月, 宝洁北京技术有限公司中心荣膺“中国杰出雇主奖”称号;美国《财富》杂志评选“2007 最佳领袖企业”, 宝洁全球排名第二;《Barron’s World’s》评选“世界最受尊重企业”, 宝洁全球排名第四;《商业周刊》杂志评选“最佳职业发展公司”, 宝洁全球排名第四。

借鉴宝洁的成功经验, 我们可以发现, 比较薪资和奖金而言, 福利反映了企业对员工的长期承诺。尤其是对企业中的知识型员工, 他们普遍拥有较高的薪资, 增加薪资给他们带来的效用在递减, 而教育、健康、休假、个人发展、灵活的工作安排等个性化的福利对他们的激励作用却在不断增强。随着经济的发展、企业间竞争的加剧,福利激励比薪资已更能够有效地激励员工。

宝洁公司的成功实践昭示我们,对于企业, 尤其是一些以知识型员工为主体的大型现代企业的管理者来说, 应根据企业自身特点灵活设计一些新型的福利项目, 进一步协调员工工作和生活之间关系, 让员工感受到了企业的关怀, 从而增强员工的归属感和认同感, 提升企业的整体绩效水平, 这对于构建和谐稳定的劳资关系将起到至关重要的作用。

参考文献：

[1] 余晓明等，浅析以人为本的薪酬制度体系[J]，企业活力，2003，（1）.[2] 杨春华.中外知识型员工激励因素比较分析法[J].科技进步与对策，2004，（6）.[3] 陈景安，景光仪.知识型员工激励因素的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2005，（8）

【薪酬工具】腾讯的薪酬管理制度.pdf 篇6

1 薪酬管理公平性和薪酬满意感的含义

1.1 薪酬管理公平性的具体含义。

很多人都把薪酬管定义为职工工作以后获得的补偿和肯定, 另外, 也是事业单位的职工对那些即将要进行的工作所获得报酬的期望。从这些人的想法中我们可以了解, 薪酬不仅仅是职工在工作以后所得到的劳动报酬, 还显示着职工存在的价值, 是一个单位对职工的认可。薪酬还表现出一个职工自身的品德行为、工作能力还有发展的前景。所以, 薪酬对事业单位和员工的发展都有着重要的作用。一旦薪酬管理出现不公平, 不仅仅会得到职工的关注, 还会伤害职工的心理, 产生不好的影响。在保证事业单位的薪酬管理的公平性时, 一般要从以下四个方面入手。一个是, 保证薪酬的结果的公平性。这方面主要是指职工会衡量自己的薪酬还有加薪状态是不是与自己的付出相一致, 是不是公平。第二是, 薪酬程序是否公平。员工会评价事业单位采取管理薪酬的方法, 还有薪酬管理的程序是不是达到公平、公正。第三是, 薪酬交往要保证公平。职工会对事业单位的管理者还有职工之间是否交往公平做成评价。第四是, 与薪酬有关的信息是否公平。事业单位的管理者要对薪酬的管理做成合理的解释, 还要为职工提供薪酬管理相关信息。所以, 我们要从这四点入手, 加强事业单位职工薪酬管理的公平性, 使事业单位的薪酬管理更科学, 更能够使员工满意, 这样对事业单位的发展会起到很大的推动作用。

1.2 薪酬满意感的具体含义。

薪酬的满意感具体指的是, 事业单位的员工通过比较自己对薪酬的期望和实际获得的单位的经济性报酬和非经济性报酬以后产生的心理状态。它反映了职工是否满意现有的薪酬, 还有员工对薪酬的态度。通过总体的分析, 我们了解了, 薪酬的满意感反映出了一个职工对待他获得的报酬的态度;而从市场分析上来看, 薪酬的满意程度是职工对待现在的人力资源价格的判断和心理态度。从分配方面来分析, 薪酬的满意程度是职工对自己付出的劳动要素回报的预期。一般对职工的加薪状况、奖金数额、福利水平、薪酬管理状况还有相关的薪酬管理制度和薪酬的水平都会在一定程度上影响职工薪酬的满意度。

2 国内外对薪酬管理公平性的研究

对事业单位来说, 企业职工薪酬的满意感发挥着重要的作用。所以, 对于这个问题, 国内外都进行了详细的研究。在研究的过程中, 相当多的学者都把薪酬管理是否具有公平性作为影响事业单位职工薪酬满意感的最重要的因素进行分析。但是, 国外学者只对薪酬管理的公平性是否对职工在薪酬水平上的满意感产生影响进行研究, 而不去研究薪酬管理的公平性是否对职工在薪酬满意感的其他方面产生的影响进行研究;国外学者还将大部分精力放在结果是否公平、程序是否公正对职工在薪酬满意感上的影响方面, 而很少去研究交往与信息是否公正对于薪酬满意感的作用。因此, 在薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的主要影响方面还存在一定的分歧。这是国内外学者对待薪酬公平性存在的差异。对比发现, 国外相当多的专家与学者都对薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的主要影响进行过认真的分析和研究, 而我国, 在这个方面的研究成果却相当少见。所以, 我国在事业单位薪酬管理时一般都采用不科学的方式, 这样就使得我国的事业单位的职工对薪酬的满意感普遍很低, 在工作中热情很低, 工作效率很低, 这样就直接导致我国事业单位工作效率很低, 不能够得到更好的发展, 也不能够满足人民的需求。在我国, 相当多的事业单位在薪酬管理的过程中没有规则可循, 有的事业单位存在着拖欠、克扣职工工资的现象, 还有一些事业单位根本不按照最低工资标准支付职工工资, 严重侵犯了广大职工的利益。事业单位的这种严重违反劳动法的现象, 肯定会使职工产生不公平的感觉, 从而引发他们的不满情绪, 激化事业单位和职工之间的矛盾, 甚至会影响事业单位的正常工作, 导致事业单位效益降低。

3 薪酬管理的公平性对事业单位职工薪酬满意感的影响

3.1 薪酬管理公平性的四个方面对职工薪酬满意感的影响。

专家研究表明, 结果的公平性可以对职工薪酬的各类薪酬满意感产生最明显的影响;程序的公平性对职工的奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况这两项薪酬满意感产生明显的影响;交往的公平性对职工的各项薪酬满意感都没有太明显的影响;信息的公平性对企业职工薪酬的各类满意感也都有明显的影响。在管理过程中, 事业单位按照公平、公正、平等以及需要等各项原则对职工进行公平发放薪酬, 可以增加职工薪酬的各类满意感;事业单位通过各项决策, 发动职工参与薪酬的有关制度的制定, 可以大大增加职工对奖金和薪酬相关的管理制度与管理状况的满意感。从而提高员工的工作热情, 使事业单位更好的发展。

3.2 各类法律法规对事业单位职工薪酬满意感的影响。

研究表明, 事业单位如果能够按照《劳动法》、《最低工资标准》进行薪酬管理, 可以大大提高事业单位职工对薪酬的满意感。在对待薪酬管理的态度上, 职工普遍具有渴望事业单位遵纪守法, 能够按照国家相关法律法规的规定提高薪酬管理公平性的要求, 在这种情况下, 事业单位按照相关法律法规进行薪酬管理就能够大大提高职工薪酬的满意感。但是如果事业单位没有按照相关的薪酬规范进行薪酬管理, 就会造成员工的不满, 甚至会出现纠纷, 激化单位与员工之间的矛盾。这不利于事业单位的正常工作, 还会给事业单位造成不利的外界影响。所以, 事业单位要按照相关的标准来进行薪酬的管理工作。

总之, 薪酬管理的公平性是一件相当复杂的事情。事业单位的管理人员必须认真研究分析, 提高薪酬管理的公平性, 提高职工的薪酬满意感, 只有这样, 才能充分调动职工的积极性, 才能实现事业单位的快速发展。

结束语

通过本文, 我们了解了职工薪酬管理的公平性和职工薪酬的满意度之间的关系。我们知道, 只有科学的进行薪酬管理, 提高薪酬管理的科学性才能够使职工对薪酬的满意程度更高。这样才能够满足员工对于薪酬的要求, 充分的调动起员工的工作激情, 更加热情的投入到事业单位的工作中去, 这样才能够事业单位的经营更加稳定, 工作效率有效的提高。使事业单位能够仍然能够顺利的发展。所以, 增强事业单位薪酬管理的公平性直接关系着一个企业的存亡, 必须要得到足够的重视。希望各个企业能够采取科学的管理办法, 使员工的满意度更高。

摘要：随着经济全球化的步伐逐渐加快和政府职能的不断增加。各个事业单位也要面对更多的挑战。面对这样的问题, 事业单位要想得到更好的发展, 就要重视职工的态度。要制定合理的薪酬制度, 保证薪酬的公平性, 使职工薪酬满意感高, 这样才能够激发起员工的工作热情, 更好的工作, 使事业单位的竞争力更强, 能够更好的为人民服务。所以, 我们更要重视薪酬管理工作的公平性。接下来我们就来分析一下薪酬管理的公平性对职工薪酬满意感的影响。

关键词：薪酬管理,公平性,职工薪酬满意感,影响

参考文献

[1]伍晓奕, 汪纯孝, 张秀娟.宾馆职工薪酬满意感影响因素的实证研究[J].旅游科学, 2006, 2.

[2]谢宣正.企业人力资源管理人员薪酬满意度研究[D].广州:暨南大学学位论文, 2009, 4.

某公司的薪酬管理制度 篇7

薪酬管理制度

第一章总则

第1条目的

为规范公司薪酬管理，充分发挥薪酬管理对员工的激励作用，遵

照国家有关劳动人事管理政策和公司其他有关规章制度，特制定本制

度。

第2条制定原则

(1)结合公司的经营、管理特点，建立起公司规范合理的工资分

配制度。公司的薪酬水平逐步与市场价位接轨。

(2)使企业内部不同职位序列、不同部门、不同职位员工之间的

薪酬相对.

民营企业的薪酬管理 篇8

摘要：薪酬是人力资源管理中的重要内容。良好的薪酬制度可以帮助企业更有效地吸引、保留和激励员工，从而起到增强企业竞争优势的作用；同时，薪酬在组织中又是一个非常敏感的话题，它与组织员工的利益密切相关。

关键词：薪酬管理优化

引言

薪酬既包括物质方面的，也包括精神方面的回报，而不仅仅局限在以货币、实物支付的报酬上。突破传统的薪金支付方式

任何薪酬福利的设定，不论是财务报酬还是非财务报酬，作为人力资源管理人，都必须有其对应的激励理论作支持。

著名的美国心理学家和行为学家马斯洛把人的需要分为五个层次，其未满足的需要产生他们工作的动机，也是激励他们工作的因素。人的需求以由低级到高级的层次出现的，只有较低层次的需要得到满足，才能产生更高一级的需要，因此只有当较低层次的需要得到充分的满足后，后面的需要才具有激励作用。在设计薪酬奖励时，要针对不同员工的需求，加入需要重视的激励成分，如应多些金钱还是多些挑战来提升效应。联系企业发展战略

企业选择的薪酬战略要与企业所处的不同阶段相结合，在企业成长阶段，经营战略以投资促进企业成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬战略应该具有较强的激励性，着重将高额报酬与中高程度奖励相结合。当企业处于成熟阶段，经营战略基本上以保持利润和保护市场为目标，与此相应薪酬战略应以奖励市场开拓和新技术开发及管理技巧为主。要做到这一点，须以平均水平的报酬与中等的奖励相结合。对于处于衰退阶段的企业，恰当的经营战略则应收获利润并转移目标，转向新的投资点，与此对应的薪酬战略是实行中等水平的基本工资标准的福利水平，同时采用适当的刺激与鼓励措施与成本控制相联系，避免提供过高薪酬。将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域，是民营企业制度改革的一项重要内容。具体操作有:民营企业管理者应及时认识到培训对于员工的重要性。积极防止人力资本贬值，努力构建学习型组织；营造良好的民营企业文化。使民营企业真正变大变强，在竞争中，立于不败之地；情感关注，老板与员工之间有一个共同道德观、价值观。重视程序公平

良好的薪酬制度必须具有公平性，即外部公平性，内部公平性。外部公平是指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的奖酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能和经验的要求相似，他们的各自贡献便应相似。内部公平性则指同一企业中不同职务所获奖酬应正比于各自的贡献。为了保证企业奖酬制度的公平性，企业经理人应注意：奖酬制度要有明确一致的原则作指导，并有统一的、可以说明的规范和依据。但是很多民企经营者只注重结果的公平，而忽视对薪酬界定程序公平的关注。同时也要有民主性和透明性。企业也要为员工创造机会均等、公平竞争的条件，并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。坚持以人为本

人本管理理论的要求下，薪酬体系设计要注意以下三点：人的需求是分层次的，要设法满足员工的要求；积极主动的提高改善员工利益；在创造中激发员工的高层次需求。因此，要建立以人为本的薪酬制度，必须牢牢把握物质激励与精神激励相结合的总原则，以物

质激励为核心，注意精神激励，实行有效激励。薪酬设计科学化

首先明确薪调查对象，用科学方法收集并统计数据资料，保证数据的真实可靠，解决对外竞争力问题。其次，建立科学的职位评价系统，解决对内公平性问题。科学的职位评价需要考虑职位所需的知识技能、工作强度、工作责任和工作环境等方面的因素，通过综合评价这些因素确定工资级别，而不是简单地与职务挂钩。同时，民营企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。除传统管理通道外，另设几条技术通道。更新薪酬计量方法

8.1 薪点制。企业可依下列因素确定每位员工的薪点:职务、职称、学历或学位、工作年限、特定工作岗位工作年限、特出贡献、责任与强度等。

8.2 年薪制，这里的年薪制是以工作的年限作为主要依据的薪酬计量方法，也就是说员工的薪酬应随其在企业的服务年限或其某一工作岗服务年限的增加而自动加薪。

8.3 分红制，它可以分为以企业中的管理层或核心管理层为对象和以企业全体员工为对象的分红制两种。尽管它不是一种完全的薪酬计量方法，但对民企来说，有时却起到意想不到的效果。结束语

论薪酬管理的优化 篇9

一、薪酬理念

首先让我们回顾一下薪酬的概念, 所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这个概念向我们揭示薪酬的本质:我们用资本购买了员工的服务。传统的商业法则要求我们谋求资本利益最大化, 这就要求我们尽可能减少人工成本 (即员工薪酬) , 增加资本回报率 (即生产服务) 。

二、薪酬战略

基于企业战略地图, 每一个企业都会问自己:我们将要做什么?反映到人力资源部门的职能战略就是, 我们需要什么样的人才?我们需要怎么去激励他们去实现公司的经营战略目标?反映到薪酬战略就是我们的公司品牌会为我们带来多少“薪酬溢价”, 我们当采取“跟随”或“领先”市场平均值的策略?用短期、中期或长期激励的方式来获得、保留人才?对不同层级的员工怎么进行区别?

要实现以上目标, 我们必须从行业价值链及企业价值链的角度去权衡和评估:我们处于行业价值链的什么位置?我们的定价能力、竞争者的竞争水平如何?从企业内部价值链来讲, 我们哪些岗位属于高价值核心岗位或市场稀缺岗位?哪些岗位属于常规易补充的岗位?根据以上判断进行针对性的薪酬资源投放, 从而实现薪酬收益最大化。

三、薪酬结构

薪酬管理通常包含这么三个大的模块:基本薪酬、绩效工资、福利工资。近年来, 企业的薪酬结构发生了很大的变化:一是宽带薪酬体系同岗位技能的匹配;二是团队绩效薪酬的比重增加;三是更关注长期激励的成分和自我选择激励。

1. 宽带薪酬体系同岗位技能的匹配。

传统的岗位职能工资制带宽很窄, 员工除非有职位上的晋升, 否则薪酬不会有明显的提升。而一个公司的管理岗位只有那么多, 往往面临僧多粥少的局面。对于一个普通员工, 如果长时间既没有职位的提升, 也没有薪酬的提高, 这将让他失去工作热情。宽带薪酬可有效弥补这一缺陷 (特别是对于技术工种) , 我们鼓励员工在专业领域发展, 将员工的能力同他的薪酬挂钩, 能力出众的员工甚至可以超过直线主管, 这为我们保留、激励技术骨干提供了新的思路。

2. 团队绩效薪酬比重增加。

谈论绩效问题的时候我们实际上面临的是三个不同层面的关系:公司绩效、团队绩效、个人绩效。个人绩效如何影响团队绩效, 从而影响公司绩效, 我们往往很难判断。包括索尼在内的绩效文化之争可以让我们更加深刻地反思, 单纯以个体外趋力 (绩效薪酬) 来激励员工可能导致员工内驱力的丧失, 可能导致团队协作能力和团队精神的丧失。作为东方文化之始的中国, 我们的绩效应该怎么做?可以看到近来自我管理型团队的兴起, 倡导员工团队解决问题, 团队决策, 团队负责, 因此很多知名企业开始增加团队绩效薪酬的比重以代替个人绩效。例如我们提到的“532绩效模型”, 即个人收益占50%, 团队 (部门) 收益占30%, 公司收益占20%, 通过这样的形式, 将三个层面进行有效捆绑。

四、薪酬教育

依据薪酬调查结果, 每年对企业的优秀人才进行薪酬调整, 将保证在同行中具有竞争力, 也能吸引优秀人才来企业共同发展。调整的思路包含两种:一为普调, 即根据公司的整体运营业绩、CPI等因素考虑对全体员工薪酬进行调整;二为差异性调整, 即根据员工能力状况、绩效表现进行调整。这是企业应在实际薪酬、市场薪酬状况、人工成本之间进行平衡的结果。