薪酬的管理

薪酬的管理（精选12篇）

薪酬的管理 篇1

收入分配问题是广大干部职工最关心的利益问题，良好的薪酬管理能起到激励员工的作同，同时可以合理控制人工成本;拙劣的薪酬管理打击员工的积极性，造成员工工作效率低下、人力资源浪费。因此，为促进煤矿企业可持续发展，煤矿企业必须加强薪酬管理，促进和谐薪酬体系的形成。只有构建了符合本企业特点的薪酬体系，才能更好发挥激励作用，化解企业分配制度中的各种矛盾。

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[M].北京:企业管理出版社, 1999-10.

薪酬的管理 篇2

由于脑袋的原因，笔者只适宜剃平头。但是会剃平头的理发师傅并不好找，即便是深圳这样的大都市也不例外。

一次经朋友介绍，找到了一个年轻的理发师。理发师的手法娴熟，话语也多，容易沟通。一高兴，我们就聊了起来。聊着聊着，我们就谈起了理发师的薪酬。年轻的理发师给我讲了一个令我很感兴趣和好奇的观点：理发师的发薪方式与理发师的技能水平之间存在着密切的关系。不同的发薪方式对理发师的技能的提高有着巨大的影响。

一般来说，深圳目前理发师的薪酬结构分为三种。一种是底薪加提成；一种是纯粹提成，就是没有底薪，理一个发拿多少钱，一般是5－10元钱；第三种方式是拿固定工资，年终根据情况发放适当的奖金。一般来说，第三种方式最有利于于理发师技术的进步和理发店的长期发展。为什么呢？机理何在？

细心的顾客会注意到，深圳的理发店里面的理发师是有排班顺序的，一般来说，客人进来后，轮到那个理发师就由那个理发师来理，但是客人也可以选择自己喜欢或自己认为水平高的理发师。这样，同一个理发店里面的理发师之间就存在一种互相竞争的关系。水平高的理发师的客人就会非常多，在提成制的薪酬机制下，水平高的理发师的收入就会比水平低的理发师药高出许多。水平高的理发师为了保证自己的高收入，就不愿意教给水平低的理发师技术，也不愿意同水平低的师傅交流工作心得和经验。因为，如果别的师傅在他的教导下技术得以提高，他自己的收入就会下降。相反，在固定工资的体制下，因为理发师的收入与自己技术的关系不是非常直接，理发师之间就会比较愿意互相交流，互相学习（这样并不会导致高水平的师傅的收入水平下降）。这样，时间一长，他们的技术就会都得以提高。理发店的总收入也会随之提高。

薪酬的管理 篇3

一、我国高校教师薪酬制度现状

（一）高校教师薪酬制度存在新的“平均主义” 新工资分配制度的探索，绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一，只是针对岗位特点设计的，没有考虑个人的绩效，即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够，还存在着新的平均主义，整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距，不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为，高校是国家全额拨款的事业单位，教师的工资收入来自国家预算，谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥，阻碍了办学活力和办学效益的提高，不能适应社会主义市场经济的要求。

（二）忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格 在社会主义市场经济条件下，劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场，体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强，由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象，对取得科研成果也非常重视，因此，提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的，在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的，这就使一些高校教师处于两难境地：一方面，社会收益不断增加，不忍放弃；另一方面，学校对科研的要求越来越高，需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师，尤其是对于学科带头人而言，缺乏有效的风险补偿和长期激励机制，最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重，从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门，寻找能够“体现自身价值”的岗位。

（三）高校教师现行薪酬分配制度存在弊端 我国教师职务长期以来都是实际上的终身制，能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后，特别是评上教授后，没有优患意识，不思进取的现象比较突出。近年来，改革之风愈吹愈烈，有的地方试行全员短期聘任制，全部有限期聘任，并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习，调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响，主要表现在教师们为了保证能聘上，往往在学术上急功近利，急于出成果，呈现出一股浮燥之风，很少有人愿意专心致志潜心研究，特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做，这非常不利于学术研究的正常开展。另外，这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想，不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革，从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”，但只是单纯地增加了一些工资，而同职务之间工资收入没有差别；低职高聘、高职低聘使改革流于形式，将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇，致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。

（四）高校教师薪酬激励机制弱化 目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资，而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平，如果高校内部没有出现空缺的职位，也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较，努力程度又是教师的私有信息，教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化，教师职业缺乏足够的吸引力，教育系统许多优秀人才不安心工作，骨干教师大量外流，我国教师队伍受到了前所未有的冲击。

二、国外高校薪酬制度解析

（一）美国高校薪酬制度模式美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化，不同性质的高校，教师的工资标准也不同。第一，美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效，而聘任后，又有聘期的制约，所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二，在美国各级别教师的工资差别较大，比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异，确定教师工资时注重其工作业绩能力，包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分，真正体现了人之间的能力差异，从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三，每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约，有明显的市场化倾向。一般而言，一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科，如医学、高新技术专业的教师工资就高；而在一些市场上供过于求的冷门专业，如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用，保障培养热门人才所需要的师资，但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题，需要认真对待。

美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求，至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选，应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校，助理教授、副教授和教授都分成很多等级，所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题，即每年一次的职称评定，凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制，原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外，还有从短期合同制向终身制的晋升。

美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一，确立教授的终身制，即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍，才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位，并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核，如果没有达到标准，会得到警告。如果得到三次警告，就会剥夺终身教授的资格，并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二，适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度，不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪，体现了市场经济的作用。第三，“非升即走”的政策。在美国高校中，教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年，如果在5年内没有晋升为副教授，获得终身教授，就得离开学校。

（二）德国高校薪酬制度模式 德国教师是国家公务员，德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列，并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障，保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。

德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下，高校教师工资待遇仍执行公务员（C系列）工资标准，保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念，对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度，配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴，即特定的职务等级对应特定的工资级别，在同一级别内基本根据工作的年限递增工资，这种薪酬体系相对而言缺乏激励，容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来，政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中，高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分，减少逐年增长的固定部分。其中，浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素，减少了基本工资额度，增加了补贴额度（约占总工资的四分之一），而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外，新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法，取消与聘任和延聘有关的津贴。

德国正在逐步推行教师限期聘任制，以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用，促进创造具有竞争性和流动性的科研环境，使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能，从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位，而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会，公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师，较为看重其科研能力、成就，而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度，要成为教授不仅需要一定的工作年龄，还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制，只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外，这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试，旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序，使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后，能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授，这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年，可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者，6年试用期满后，可晋升为终身享受公务员待遇的教授；凡教学科研成果平平者，6年试用期满后，必须离开高校，自谋职业。这一规定有利教师流动，也促使教师在本职干出成绩，为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级，服务多少都不能提升等级，要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事，这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制，一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员，除了本人犯了有违公共道德重大错误外，不能被解聘，所以德国教授都是终身教授。

三、我国高校在薪酬管理中的建议

（一）建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度 主要表现在：

一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展，同时，岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合，与社会劳动力市场的供求机制紧密结合，对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜，以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同，可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位，根据工作实际，还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置，并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后，还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估，我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估，这样评估不会有任何顾及，容易更客观、更公正。、

二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看，是通过科学设置岗位，分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍，是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架，转换了一个机制，更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低，通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此，在宏观层次上，政府对高校的工资管理政策应以指导性为主，在保证经费投入的前提下，加强工资总额和工资基金的调控，进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上，高校要深化内部分配制度改革,要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中，做到一流人才、一流业绩、一流待遇。

（二）“以岗定薪”应定出差别，与市场价格尽快接轨在“以岗定薪”的工作中，对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会，否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备，全面落实“优质优价、优劳优酬”，确保一流人才的相对稳定。另外，随着教师工资市场化的程度越来越高，不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的，如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样，就会导致一些热门学科的教师流失。因此，权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。

（三）建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度 从国外的经验看，新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套，形成竞争机制，通过考核能上能下，着力突出岗位、突出人才，真正实现按劳分配，责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质，应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销，学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时，要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励，较理想的一种模式是“长短结合式”，即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用，讲师和助教短期聘用，考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核，对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍，又调动了广大教师的积极性、主动性，使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。

（四）建立有效的激励机制 从美、德等发达国家的高校薪酬制度中，可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平，使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师，减少流失率；其次提高教师行业的吸引力，让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来；可以减少现有教师中心猿意马的情况，安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励，鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标，二是提高对学术的评审标准，不以数量而以质量作为依据，三是提高对科研的奖励和直接的资助。

工资激励不仅是物质的激励，实质上是一种复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励等，如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆，不但能调动教师的工作热情，还能吸引国内外优秀人才，为学校的发展注入生机和活力。

参考文献：

［1］应永胜：《发达国家高校薪酬制度解析及对我国高校薪酬管理的启示》，《建商业高等专科学校学报》2007年第4期。

［本文系河南工业大学校科研基金项目“高校工资管理研究”（编号：08XSK068）的阶段性研究成果］

薪酬的管理 篇4

薪酬制度反映了员工与部门之间的雇佣关系,以及员工付出劳动所获得的经济性收入。对多数国家而言,组织开支中占最大比重的就是对员工薪酬的支付。一些研究表明,适当的对员工薪酬调整可以对公共服务有更好的激励和完善,甚至在一定程度上可以减轻腐败[1]。进入21世纪以来,大多数人都已经看到了薪酬的价值,但Risher认为,今天的薪酬管理已经处在了一个迷茫期[2]。宽带薪酬自从在美国的一个研究机构试行以来,已经逐渐被许多国家政府所认同,现在很多企业、政府部门在一定程度上采用了这一方法。二十世纪初,我国逐渐开始有学者对宽带薪酬的定义范围和应用进行探讨,但了解并不全面,在实践上更少有进行深入的分析和探索。

作为一项新的薪酬管理体系,宽带薪酬制有利于提高行政效率、增强员工才能、降低管理成本、加强员工绩效观念等方面。对于宽带薪酬的关键部分,例如减少工龄和职位等级对薪酬决定的作用、重视个人能力的提高等方面都值得借鉴和吸收。在经济相对发达、条件相对成熟的地区公共部门可以首先采用宽带薪酬制,积累相关经验。本文拟对宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示展开研究。

二、我国公共部门薪酬管理的现状和挑战

(一)传统薪酬管理体系的不足

在工业经济时代工作人员像是机器里的一枚螺丝钉,遵循领导所制定的工作准则同时完成下达的工作任务,多采取逐年提薪、职位决定薪酬等传统薪酬体系[3]。工作人员的工作准则不仅是几条,甚至是几页、几十页。而工作人员如果能够很好的完成了领导下达的任务,一般情况下,他的薪酬将会迅速上升且与他的工龄成正比。这种现象在许多公共部门中经常出现、随处可见。

爱德华·罗勒认为,传统的薪酬管理体系已经不能适应时代发展的要求,它的不足之处主要有以下几个方面:一是传统的薪酬管理体系中的职位等级过于刚性,从而会使团队工作受到阻碍。二是薪酬随着工龄的增加而增加,使员工对未来增加的工资认为是理所应当,从而会造成员工不思进取,工作绩效停滞不前等现象。三是一旦机构需要进行变动,传统的薪酬管理体系将会遇到改革的阻力。四是传统的薪酬管理体系将会增加员工之间的矛盾。如果仅仅因为以上原因,还是不足以对薪酬管理体系进行改革。事实上,一些国家已经意识到传统的薪酬管理体系的不足之处。但现在它们大多都是在原有的框架内进行修改。与私立部门相比,公共部门的变革影响覆盖面更广。因此,如果没有外界因素的刺激,官僚队伍自身将难以推动新型的薪酬管理体系的形成。

(二)我国公共部门薪酬管理面临的挑战

我国对公务员薪酬制度采用职级工资制。2006年我国对公务员薪酬改革中,在一定程度上强化了传统薪酬体系。虽然职级薪酬制是对职务等级制和结构薪酬制的完善和创新,并在一定程度上也有利于公共部门内部实现公平和促进各部门之间的行政效率,但是对高级人才却缺少足够的吸引力,其薪酬制度的规范过于完善,导致难以发挥薪酬制度的激励作用,致使公共部门的公共服务的效果和效率都难以达到最佳状态。同年七月,国家开始在此基础上构建职位绩效薪酬制,以突出职位与绩效的激励功能。职位绩效薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、薪级薪酬和津贴补贴四部分组成[4]。此次薪酬制改革意味着职级管理和绩效管理的结合,进一步完善薪酬管理制。由于我国一直以来的传统官僚主义文化、人资部门绩效考核不健全等因素,绩效薪酬制在实施中将会遇到宏观层面和微观层面的挑战。

在宏观层面,由于我国各个地区的经济发展水平不同、各个地区的公共部门的工资管理不同,不同地区公共部门的同一级别的工资管理也不尽相同。国家无法从宏观层面来明确的界定同一级别不同部门之间的绩效薪酬总量,也就难以确定对绩效薪酬部分的国家财政收入。在微观层面,公共部门的部分员工对绩效薪酬制也存有不满情绪,对完全的公开化呈怀疑态度,公共部门的部门领导也存在有特权“行为”,同时还存在绩效考核不全面等问题。

各个层面的问题使得绩效薪酬制的实施遇到各种各样的阻碍,难以发挥其应有作用和价值,职位绩效薪酬制的规范过于刚性、集中和形式化。总之,公共部门的薪酬管理制的职级薪酬制难以在实施过程中发挥其激励作用。

三、宽带薪酬的内涵及优点

(一)宽带薪酬的内涵

宽带薪酬制是以职位等级分类为基础,与工作绩效相挂钩的薪酬制度[5]。从宽带薪酬制的概念范围上讲,我国的学术研究多数运用了美国薪酬管理学会的界定范围。宽带型薪酬结构指将两个或两个以上的薪酬等级和薪酬变动范围对其进行重建,从而形成仅有相对较少的薪酬等级和较大的薪酬变动范围[6]。宽带薪酬结构的特点是薪酬等级的变少,薪酬浮动范围的扩大。通常而言,在宽带型薪酬结构中,薪酬等级仅有4至6个等级,同时每个等级之间的浮动率达到甚至超过200%。在仅有4至6个的薪酬等级中含有全部的薪酬变动范围,每一段的变动比率都相当之大。但在传统的薪酬结构中,浮动率通常仅有40%-50%。

在宽带型薪酬结构中,公共部门员工的提升空间可以通过不断的提高自身能力和加强自身素质,获得更高的职位、更大的权力、承担更多的责任,而不仅是沿着垂直型的职位等级晋升。通常情况下,在公共部门、甚至是在一些企业中,职位的高低与权责的大小呈正相关。工作人员只要不断的提高自身能力和加强自身素质,从而获得更高的工作绩效,即使所处的职位相对较低,也将会获得较高的薪酬。

(二)宽带薪酬的优点

宽带薪酬制的形成并不是对传统的薪酬管理体系的取代,而是对传统薪酬管理体系的修正与完善。宽带薪酬制的优点有以下见个方面:

1.有效控制薪酬总成本

一方面,宽带薪酬制在一定程度上可以控制薪酬总量,管理成本更容易加以控制。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而无形中降低了成本。在新公共管理运动之前,多数国家政府的公共部门都受困于对薪资总额呈不断递增趋势的问题。虽然部分工作人员已经退休,但在职的工作人员随着工龄的增长而导致薪资也在不断地提高,加大了政府的财政压力。而在宽带薪酬制下,政府的预算将会给每个部门的薪资总额设定一个最佳上限,使其仅可以在范围内进行分配薪酬。

2.提升工作人员和公众满意度

公众对公共部门的评价指数也可能提高。一方面,公共部门控制了成本,在一定程度上满足了公众对公共部门控制成本的期望。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而体现出公共部门效能的提高。另外,在部门内,对有能力的人来说,薪资待遇将会迅速升高。从而导致满意度升高。反之,也将会有员工的薪资下调,不满意的情况同样会发生。

3.改善组织和员工绩效

宽带薪酬制可以使员工的才能变得更加突出,严格的上下级观念也会弱化。因此,宽带薪酬制有利于调动员工的积极性,充分发挥员工的特长,以便更加易于发现员工更适合的工作岗位。

4.为岗位轮换提供方便

在宽带薪酬制中,公共部门的层级相对较少,岗位变换时更加方便,一般情况下不会改变原本的等级。同样,尽管优才的职位等级不变,也可以提高其薪酬待遇,能人得到优待。

四、宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示

薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分,科学、合理的薪酬管理制度是控制管理成本、增强员工才能、提高行政效率的保证之一。针对新时期公共部门薪酬制度在实施过程中遇到的各种阻碍,对薪酬制度进行变革和创新,是各国政府所面临的新的问题。“激励”作用是薪酬管理的主要功能,也是其将要实现的主要目标。薪酬管理制度的变革和创新不是一蹴而就的,具有持久性。我国公共部门借鉴宽带薪酬制度进行改革的启示如下:

(一)精简政府机构以控制薪酬总额

宽带薪酬制的组织结构前提是简化组织的各个部门,使结构趋于扁平化,以便部门之间工作更加协调、便利,提高公共部门的行政效率。精简政府机构,相应的员工也会缩减,在一定程度上控制了薪酬总额的规模。此外,实行宽带薪酬制也不能过于冒进,职位高低的薪酬差距尽量缩减,晋升标准的设置与薪酬总额增长速度尽量吻合温和,以便有利于减少部门的成本,缩减贫富差距。

(二)建立相对完善的绩效考核机制

我国公共部门薪酬管理体系依然不健全,绩效考核标准也需进一步完善。宽带薪酬制的工资水平是以职位等级为标准的前提下,还要由员工的业绩和能力来加以确定,从而可以更好地提高员工的工作热情。要想进一步完善绩效考核体系,一方面,领导者对权重的高低要分配明确,责任的大小实行要自上而下的方式进行传递;另一方面,尽量对各个岗位的权利和义务进行明确的划分,减少各部门之间的利益冲突,以“公共利益”最大化最为考核体系,这样,绩效考核的结果才会最大化的凸显出激励为功能。因此,健全薪酬管理体系,完善绩效考核标准是采取宽带薪酬相关机制的前提。

(三)引进市场竞争机制

我国公共部门工作人员的自主创新能力相对较低,其中一个主要因素是由于政府公共部门过度干预、创新目标过于确定及缺乏自主创新的条件等。而在宽带薪酬制下,可以有效的运以市场环境,引进规范的、自由的、公开的市场竞争机制,从而减少政府的垄断程度。完善市场竞争机制是宽带薪酬制的外部市场环境的前提。

(四)综合运用多种激励手段

薪酬管理的作用 篇5

薪酬是劳动者供给劳动的回报，是对劳动者各种劳动消耗的补偿，所以薪酬水平既是对劳动者劳动力价值的肯定，也直接影响着劳动者的生活水平。所谓以人为本的管理思想就是要尊重人力资本所有者的需要，解除其后顾之忧，很难想象一个组织提倡以人为本，其薪酬制度却不能保证员工基本生活水平。在我国物质生活水平日益提高的今日，管理者不仅仅要保证其员工基本生活，更要适应社会和个人的全方位发展，供给更全面的生活保障，建立起适应国民经济发展水平的薪制度。

2.薪酬战略是组织的基本战略之一

一个组织有许多子战略，例如市场战略、技术战略、人才战略等，其中的薪酬战略是人才战略的最重要组成部分，因而也是一个组织的基本战略之一。一个优秀的薪酬战略应对组织起到四个作用：

(1)吸引优秀的人才加盟;

(2)保留核心骨干员工;

(3)突出组织的重点业务与重点岗位;

(4)保证组织总体战略的实现。

3.薪酬管理影响着组织的赢利本事

自助式薪酬管理的运用 篇6

人力资源是企业资源中最为活跃和最为重要的因素。随着全体经济一体化的深入，涌入中国的跨国企业的本地化趋势越来越明显，人才争夺战在各行各业广泛展开。西方的“人本管理”观念给国内传统的人力资源管理制度带来了巨大的冲击和挑战。因此，如何设立一种适合企业发展的薪酬管理制度，就成了企业在竞争中保持竞争优势的必要保证。

传统薪酬管理存在的问题

我国传统的薪酬管理制度从根本上说是以企业（雇主）导向为中心的制度，存在着许多与现代经营理念相背离的问题。

薪酬狭义

我国企业对薪酬的理解还停留在工资等单纯物质激励的层次上。其实，工资只是薪酬构成中的一部分，只能满足员工最基本的生理和安全的需要。大量的内在的薪酬激励，例如：对工作环境的满意度、提供良好的培训和晋升机会、吸引人的企业对个人的表彰、谢意等等，这些都是薪酬的有机构成。它们属于非货币化的隐性薪酬激励因素，不但可以显著地降低企业人工成本，而且还可以对货币化薪酬起到有力的补充。但在我国企业中，长期以来大量使用工资这一单一的激励形式，这对于年轻的、刚参加工作的员工可能会起到作用，但是对于事业已经小有成就的员工来说，作用并不明显。

激励不足

我国大部分企业目前实行的薪酬管理制度是以岗位技能工资为制定薪资标准的传统薪酬管理制度。传统的薪酬方案为企业员工提供的仅仅是基于员工学历、职位等方面的薪酬方案，忽视了员工的个人需求差异。因此，这种单一的薪酬管理制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要。在目前的企业员工构成中，各种人员的分工越来越细，专业化和科学化已经成为目前企业分工的特征。随着企业员工队伍组成越来越复杂，他们的需求和价值观也随着社会的发展而变化，他们需要一种灵活多样的薪酬制度，需要对传统的薪酬管理制度进行创新，需要建立一种以员工的个人需求为中心、由员工根据个人需要自主选择薪酬组合的薪酬管理模式——自助式薪酬管理模式。

自助式薪酬管理的内容

自助式薪酬模式是由美国密歇根大学约翰·特鲁普曼博士在吸收众多学者的研究成果基础之上，于1990年在其著作《薪酬方案——如何制定员工激励机制》一书中提出员工参与性的自助式薪酬管理理念。

自助式薪酬是一种交互式的薪酬管理模式，是由企业和员工共同抉择自己的薪酬组合模式。企业根据员工的需求制定一揽子薪酬支付方式,由员工选择自己中意的薪酬组合方式，就像顾客在超市购物一样，超市对顾客提供多品种的商品，由顾客自主选择决定自己所需的商品，超市也要根据顾客的需求来调整商品种类，以便更好地满足顾客的需求。

企业要满足不同员工的薪酬需求首先得制定一个尽量宽的薪酬选择范围。约翰·特鲁普曼提出了整体薪酬方案的参考模式，将薪酬划分为10种类别，然后再将这10种类别划分为五大组成部分：

整体薪酬=直接薪酬（基本工资+附加工资+福利工资）+间接薪酬{（工作用品补贴+额外津贴）+（晋升机会+发展机会）+（心理收入+生活质量）+私人因素}

基本工资包括员工能够取得的最低限额的工资和奖励；附加工资是企业一次性支付的薪酬，包括加班费、股票期权和赢利分享等；这种薪酬发放可以是定期的，但是加班费不是固定的，要视不同员工的加班时间来确定；福利工资，也称间接工资，主要是指企业支付给员工的福利，这三项被划为第一组，是要通过现金支付的。

工作用品补贴是指员工不必在外购买工作用品，由企业提供的诸如制服和工具等；额外津贴最常见的是给予本企业员工购买自己企业产品的价格优惠，它和工作用品补贴一样能够给员工带来价值利益，二者划为一组。

晋升机会和发展机会是指在企业内部，员工向高层发展的机遇和深造培训机会，一些员工喜欢工作中的晋升机会多一些，另一类员工则热衷于岗位培训或由企业资助的培训及学位申请，两者都反映了员工对个人发展的关注。

心理收入和生活质量是指在工作中的良好氛围、情感回报及协调工作和家庭生活之间矛盾的问题。

私人因素，从“吸引、留住的奖励”角度来看，这个因素将会对某类特定的员工产生巨大的影响。

自助式薪酬管理的特点

可以满足企业员工不同层次的需求，更能激发出员工的内在潜质。人本管理的本质就是要以人为中心，满足企业员工不同层次的需要。随着人们对价值观认同的转变，员工对于工作以及它能给员工个人带来的回报有了更多、更高层次的价值诉求。

可以在控制薪酬成本支出的同时提高企业员工的忠诚度。许多企业都在想方设法一方面能尽量减少财务支出，另一方面又能提高企业员工的忠诚度。将薪酬重新定位于“员工通过为企业工作所能得到一切东西”是一个极佳的切入点。

可以指导企业制定策略，加快管理的反应速度。企业可以通过它将各项有关员工的因素结合起来，可以帮助企业借助薪酬这个最直接的手段，理清对于企业发展而言，员工的哪些工作是需要的，哪些是不需要的。而细节指标也可以帮助各个层次的管理人员迅速对其管理的员工工作内容要求作出反应，从而提高整个组织的应变速度。

暂时的“散财”能带来长期的“聚财”。目前我国税法对工资、薪金的支出范围核定只包括工资、奖金、津贴、补贴、年终加薪、加班工资等货币薪资内容，职工福利费用和教育经费的计提分别不能超过工资的14%和1.5%，因此企业为职工提供的发展机会、心理收入、私人因素等支付的成本难以作为一项费用在计提企业所得税前扣除，从而增加了企业的税收负担，同时也影响了企业的短期利润。但是如果我们用发展的眼光来看问题，就不难发现自助式薪酬管理体制对企业是有利的，能够吸引和留住人才，并激发员工的积极性，为企业作出更大的贡献，最终达到提高企业生产效率，给企业带来长期收益的效果。

企业如何引入自助式模式

转变传统的薪酬观念

首先，要认识到员工是企业未来发展的重要决定因素之一，优秀员工的每一个想法都有可能给企业的发展带来惊喜，给企业带来超额利润。因此，要彻底改变“我付钱，你干活”的薪金支付观念。

其次，现行的薪酬管理制度不能满足吸引、留住和激励员工的要求，我们需要对传统的薪酬管理制度进行改革，从思想上接受自助式薪酬管理制度。

第三，从企业的自身发展和员工的个人发展来看，自助式薪酬管理可以将两者有机地统一起来。企业发展能够为员工提供更多、更丰富的薪酬内容，比如说基本工资增加、更多的培训深造机会等，员工的个人发展可以进一步促进企业的发展，自助式薪酬管理有助于维护企业和员工的共同利益。

改革现行的薪酬管理制度

笔者认为，在我国实行薪酬管理制度的改革应采取渐进性改革方式为上策，自助式薪酬管理作为一种全新的薪酬管理理念，尚未被广大企业和员工所接受，并且如果推行激进式的改革可能会遇到现今社会经济环境下一时难以解决的种种问题（例如：国内现行经济法规的滞后等）。自助式薪酬管理模式可以在小范围内进行试点，让企业和员工逐渐适应这种全新的薪酬管理模式后再进行进一步推广，采取这种改革方式即使试点失败也可以将由此造成的负面影响降到最低。

自助模式可以形式多样

首先要对我们的目标——企业员工进行分类，通常我们可以把企业员工分成两类人，一是企业管理层及专业技术类员工，另一类是基层普通员工，针对不同类型员工的特点制定出不同的方案。自助式薪酬管理的一个重要特点是注重非现金报酬的体现，因此在间接薪酬方面自助式薪酬制度则可提供更多发挥空间。员工对非现金报酬的要求是多种多样的，从女职工哺育到幼儿的托管、从购房贷款到困难家庭援助等等，种种自选方案没有固定模式，在对企业员工进行充分调查沟通的基础上，制定出真正适合本企业员工的自助式选择方案。

论薪酬管理的优化 篇7

一、薪酬理念

首先让我们回顾一下薪酬的概念, 所谓薪酬管理, 是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。这个概念向我们揭示薪酬的本质:我们用资本购买了员工的服务。传统的商业法则要求我们谋求资本利益最大化, 这就要求我们尽可能减少人工成本 (即员工薪酬) , 增加资本回报率 (即生产服务) 。

二、薪酬战略

基于企业战略地图, 每一个企业都会问自己:我们将要做什么?反映到人力资源部门的职能战略就是, 我们需要什么样的人才?我们需要怎么去激励他们去实现公司的经营战略目标?反映到薪酬战略就是我们的公司品牌会为我们带来多少“薪酬溢价”, 我们当采取“跟随”或“领先”市场平均值的策略?用短期、中期或长期激励的方式来获得、保留人才?对不同层级的员工怎么进行区别?

要实现以上目标, 我们必须从行业价值链及企业价值链的角度去权衡和评估:我们处于行业价值链的什么位置?我们的定价能力、竞争者的竞争水平如何?从企业内部价值链来讲, 我们哪些岗位属于高价值核心岗位或市场稀缺岗位?哪些岗位属于常规易补充的岗位?根据以上判断进行针对性的薪酬资源投放, 从而实现薪酬收益最大化。

三、薪酬结构

薪酬管理通常包含这么三个大的模块:基本薪酬、绩效工资、福利工资。近年来, 企业的薪酬结构发生了很大的变化:一是宽带薪酬体系同岗位技能的匹配;二是团队绩效薪酬的比重增加;三是更关注长期激励的成分和自我选择激励。

1. 宽带薪酬体系同岗位技能的匹配。

传统的岗位职能工资制带宽很窄, 员工除非有职位上的晋升, 否则薪酬不会有明显的提升。而一个公司的管理岗位只有那么多, 往往面临僧多粥少的局面。对于一个普通员工, 如果长时间既没有职位的提升, 也没有薪酬的提高, 这将让他失去工作热情。宽带薪酬可有效弥补这一缺陷 (特别是对于技术工种) , 我们鼓励员工在专业领域发展, 将员工的能力同他的薪酬挂钩, 能力出众的员工甚至可以超过直线主管, 这为我们保留、激励技术骨干提供了新的思路。

2. 团队绩效薪酬比重增加。

谈论绩效问题的时候我们实际上面临的是三个不同层面的关系:公司绩效、团队绩效、个人绩效。个人绩效如何影响团队绩效, 从而影响公司绩效, 我们往往很难判断。包括索尼在内的绩效文化之争可以让我们更加深刻地反思, 单纯以个体外趋力 (绩效薪酬) 来激励员工可能导致员工内驱力的丧失, 可能导致团队协作能力和团队精神的丧失。作为东方文化之始的中国, 我们的绩效应该怎么做?可以看到近来自我管理型团队的兴起, 倡导员工团队解决问题, 团队决策, 团队负责, 因此很多知名企业开始增加团队绩效薪酬的比重以代替个人绩效。例如我们提到的“532绩效模型”, 即个人收益占50%, 团队 (部门) 收益占30%, 公司收益占20%, 通过这样的形式, 将三个层面进行有效捆绑。

四、薪酬教育

依据薪酬调查结果, 每年对企业的优秀人才进行薪酬调整, 将保证在同行中具有竞争力, 也能吸引优秀人才来企业共同发展。调整的思路包含两种:一为普调, 即根据公司的整体运营业绩、CPI等因素考虑对全体员工薪酬进行调整;二为差异性调整, 即根据员工能力状况、绩效表现进行调整。这是企业应在实际薪酬、市场薪酬状况、人工成本之间进行平衡的结果。

薪酬管理对岗位管理的影响分析 篇8

在企业人力资源管理过程中, 有效的薪酬管理属于一项重要的职能活动。因此, 在现代企业的薪酬管理实践中, 如何采取有效地激励机制来激发和调动员工的积极性与工作热情, 也就成为了当代企业管理工作中所面临的一项重要问题, 同时也是现代企业生存与发展的重要关键之所在。

一、企业绩效管理与岗位管理之间的关系分析

薪酬管理与岗位管理均为当代企业人力资源管理中的重要组成部分, 而且也都发挥着不可替代的作用。其中岗位管理主要针对的是组织中的具体岗位, 以完成岗位设置、岗位分析以及岗位监控与岗位评估等多项管理任务为目标的管理分析, 这一环节需要明确的就是必须在相应的岗位分析与评价的基础上进行岗位的管理;而薪酬管理主要指的是在企业的发展过程中, 对企业员工进行薪酬分配管理的过程;薪酬管理不仅直接关系着企业的经济效益, 而且对员工的切身利益也有着至关重要的影响。而两者之间的相互关系主要体现在以下几方面。

(一) 薪酬管理的重要前提在于岗位管理

目前, 在部分企业的管理实践中, 都普遍的注重薪酬管理, 而对岗位管理的重要性没有足够的重视, 甚至有的企业在未拥有一套完善的薪酬体系的前提下, 就对薪酬管理体系进行盲目的更改, 单纯的注重薪酬体系设计的合理性与科学性, 而忽视对具体工作岗位的分析, 最终导致岗位管理的不合理, 进而造成严重的偏差, 致使薪酬分配与岗位不相符。因此, 只有进行了科学合理的岗位管理才能更好地实现薪酬管理。

(二) 岗位管理是薪酬管理的重要基础

科学的岗位管理工作, 能为薪酬管理提供丰富的信息, 同时还能够针对具体的信息进行科学的整理、分类、描述以及组织和转换等处理操作;借助岗位分析, 确定相应的岗位薪酬差别, 实现工作岗位与薪酬结构的相联系, 从而帮助企业制定出一套公平合理的薪酬标准体系, 进而实现薪酬管理的公平与公正。

(三) 岗位管理的直接体现――薪酬管理的内部一致性

薪酬结构能够通过岗位之间的纵向与横向比较, 促使企业每一员工的所得薪资报酬都能够同其岗位价值相匹配, 这一点也称之为薪酬结构的可比性。因此, 薪酬结构务必要建立在科学的岗位评价的基础上。

二、企业薪酬管理对岗位管理的影响对策分析

虽然, 科学合理的岗位管理对于企业薪酬管理体系的完善发挥出了一定的积极作用, 但就目前现状来看, 现行的薪酬管理体系已经无法很好地满足岗位管理的具体要求, 因此也就对当前企业的薪酬管理体系提出了新的更高要求;如若不然, 将对岗位管理工作的顺利实施产生极为不利的影响。接下来, 就针对企业薪酬管理对岗位管理的影响对策进行探讨。

(一) 合理设计薪酬体系, 保证薪酬激励性能得以有效体现

对于企业薪酬体系的设计通常需要注意以下两点:第一, 要保证薪酬对员工岗位以及员工对薪酬的期望两者的一致性, 两者的匹配程度越高, 则薪酬体系的激励性作用也就越强大;第二, 要注重内在薪酬与外在薪酬的相结合;在企业薪酬体系的设计过程中, 对行业薪酬水平以及企业内部不同岗位层级之间的薪酬差别要有充分的考虑, 从而确定出一套合理的薪酬体系, 才能使激励薪酬的比重得以显著上升。在部门固定工资能够保证职工正常生活水平的基础上, 一般将其浮动薪酬控制在30%左右, 以此方能实现对员工工作积极性的有效调动, 也促使薪酬管理的激励作用得到最有效的发挥。

(二) 进一步完善指标考核体系, 不断强化薪酬管理的可操作性

对于企业考核指标体系的设计, 要综合对过程行为的关注以及结果的关注两大方面去考虑:对于企业内部不同级别的员工, 由于其所承担的责任范围存在差异性, 导致过程行为指标及结果指标所占的具体比重也会有所差异;对于结果指标而言, 通常情况下, 都是同企业与部门以及由此所产生的具体量化后的员工个人指标是相对应的, 而行为指标则是同员工的工作状态指标、知识文化水平以及协调能力等多项指标相对应的。因此, 也只有实现了将这些指标的细化与量化处理, 方能促使薪酬分配更容易操作, 保证其操作的合理性。

(三) 建立合理的岗位薪酬结构, 保证薪酬体系的公平性

建立合理的薪酬结构主要涵盖了企业工作岗位的固定工资与浮动工资两部分内容, 其中固定工资主要由岗位的价值所决定, 换句话说也就是:岗位在企业经营过程中的地位, 要结合岗位说明书对其具体价值进行系统、科学的评价, 同时应用岗位职级的形式进行合理化的区分;而岗位浮动工资则主要是结合对岗位价值的评价结果进行判定;从而建立一套合理的岗位薪酬结构体系, 并有效的保证了其公平性与公正性。

三、结语

对于一家企业而言, 要想获得持续健康的发展, 就需要在岗位管理的前提下, 设计出一套有效的企业薪酬管理体系, 同时完善一套健全的岗位薪酬结构与相应的考核指标, 从而促使企业员工的整体凝聚力及工作积极性都得以显著地提升, 进而也促使企业的发展动力得以显著增强, 最终促使企业能够在激烈的市场竞争中得到更好地可持续发展。

参考文献

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[2]汪纯孝, 伍晓奕, 谢礼珊.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中山大学学报, 2006 (4) :103-108.

[3]韩树范, 成强.薪酬管理在国有企业中的影响分析[J].科技创新与应用, 2013 (13) :263.

薪酬的管理 篇9

一、我国高校教师薪酬制度现状

(一) 高校教师薪酬制度存在新的“平均主义”

新工资分配制度的探索, 绝非一朝一夕能够解决。目前我国高校教师薪酬制度模式较为单一, 只是针对岗位特点设计的, 没有考虑个人的绩效, 即没有将教师个人贡献对薪酬的影响考虑进来。对人力资本要素参与分配的重视程度和认识程度不够, 还存在着新的平均主义, 整体薪酬水平偏低。如果按水平高低、贡献大小拉开收入差距, 不少人就会在心理上产生强烈震动而难以接受。有人甚至认为, 高校是国家全额拨款的事业单位, 教师的工资收入来自国家预算, 谁也没有权利将工资待遇拉开。这种理论严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥, 阻碍了办学活力和办学效益的提高, 不能适应社会主义市场经济的要求。

(二) 忽视劳动力市场供求机制和劳动力市场价格

在社会主义市场经济条件下, 劳动力作为一种特殊的商品也必须进入市场, 体现其价值的个人收入一定要遵循价值规律和劳动力市场供求机制。随着高校教师在社会中的地位不断增强, 由此带来的社会经济活动和收益也不断增加。教师从社会工作中获取的额外报酬的倾向性增强。同时高校为了提升自身的品牌和形象, 对取得科研成果也非常重视, 因此, 提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的, 在从事社会工作与科研工作从时间上是相互冲突的, 这就使一些高校教师处于两难境地:一方面, 社会收益不断增加, 不忍放弃;另一方面, 学校对科研的要求越来越高, 需要投入更多的时间和精力。目前高校薪酬制度对于教师, 尤其是对于学科带头人而言, 缺乏有效的风险补偿和长期激励机制, 最终导致教师的行为严重短期化。目前高校紧俏专业一流人才流失现象十分严重, 从事社会工作的高报酬使得紧俏专业的毕业生纷纷走出校门, 寻找能够“体现自身价值”的岗位。

(三) 高校教师现行薪酬分配制度存在弊端

我国教师职务长期以来都是实际上的终身制, 能上不能下的观念根深蒂固。教师评上职称以后, 特别是评上教授后, 没有优患意识, 不思进取的现象比较突出。近年来, 改革之风愈吹愈烈, 有的地方试行全员短期聘任制, 全部有限期聘任, 并附之以严格的聘任标准。这种办法对改革以往的恶习, 调动广大教师的积极性确有好处。但它也带来了明显的不利影响, 主要表现在教师们为了保证能聘上, 往往在学术上急功近利, 急于出成果, 呈现出一股浮燥之风, 很少有人愿意专心致志潜心研究, 特别是对研究周期长、成果出现慢的项目更是无人愿做, 这非常不利于学术研究的正常开展。另外, 这种全员的短期聘任制也不利于培养教师的主人翁思想, 不利于稳定教师队伍。虽然现在很多高校也通过人事分配制度改革, 从原来的“身份管理”改为“以岗定薪”, 但只是单纯地增加了一些工资, 而同职务之间工资收入没有差别;低职高聘、高职低聘使改革流于形式, 将“以岗定薪”的工作变成没有力度的按人头增加待遇, 致使教职工之缺乏竞争意识最后导致改革不彻底。

(四) 高校教师薪酬激励机制弱化

目前高校教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年资, 而不是能力的提高。因为即使教师的能力达到了较高的水平, 如果高校内部没有出现空缺的职位, 也无法获得相应的薪酬。这样就使得教师为了薪酬的增长而对个人职位晋升等方面的问题斤斤计较, 努力程度又是教师的私有信息, 教师就会产生机会主义行为。高校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化, 教师职业缺乏足够的吸引力, 教育系统许多优秀人才不安心工作, 骨干教师大量外流, 我国教师队伍受到了前所未有的冲击。

二、国外高校薪酬制度解析

(一) 美国高校薪酬制度模式

美国高校教师的收入水平属于中上阶级。美国高校教师的工资标准呈多样化, 不同性质的高校, 教师的工资标准也不同。第一, 美国高校的工资基本上是依据教师的专业技术职务等级及任职年限来确定。由于他们的专业技术职务只有在被聘任获得具体岗位后才能生效, 而聘任后, 又有聘期的制约, 所以实际上也是以岗定薪。因此这种分配机制使教师能保持不断进取的精神。第二, 在美国各级别教师的工资差别较大, 比较能体现出知识、能力水平和业绩的差异, 确定教师工资时注重其工作业绩能力, 包括在国际知名杂志上发表论文情况、争取科研经费能力、教学效果、所承担的行政工作情况等。这样就增加了工资中“活”的部分, 真正体现了人之间的能力差异, 从而促进教师不断更新知识、完善自我。第三, 每一个岗位工资的高低受社会经济发展状况制约, 有明显的市场化倾向。一般而言, 一些市场上人才竞争激烈、供不应求的热门学科, 如医学、高新技术专业的教师工资就高;而在一些市场上供过于求的冷门专业, 如文学院教师工资就低一些。这种市场化倾向产生一种导向作用, 保障培养热门人才所需要的师资, 但是也易产生必要的冷门专业师资匾乏、人力不足的问题, 需要认真对待。

美国大学教师的工资与教师所受聘的职务密切相关。在美国要成为教师必须具备一定的学历要求, 至少要有博士的学历。招聘、晋升和年度评估都需要经过学术委员会的严格筛选, 应聘者必须提供过硬的学术、科研和教学等证明。在美国高校, 助理教授、副教授和教授都分成很多等级, 所有教师都有面对某一职称内部的级别晋升问题, 即每年一次的职称评定, 凡符合晋升高一级职称资格的教师都可申请参加职称评定。在美国不存在严格的名额和时间限制, 原则上只要应聘者认为符合条件就可以提出申请进行评审。除职称晋升外, 还有从短期合同制向终身制的晋升。

美国高校的薪酬制度充分显示了其发达的市场经济的特点。第一, 确立教授的终身制, 即美国高校决不能逼迫终身聘用的教授在法定退休年龄之前离校。终身制使美国高校建立了一支稳定的富有优良传统、了解自身价值和关心学校建设与未来的师资队伍, 才使美国的研究生教育和科技水平才处于世界领先地位, 并始终保持良好的声誉。终身制教师享受的优厚待遇也成为激励青年教师努力拼搏、奋发进取的动力。但是美国的终身教授也需要每年都进行考核, 如果没有达到标准, 会得到警告。如果得到三次警告, 就会剥夺终身教授的资格, 并驱逐出学校。因此即使终身教授也有努力科研的压力。第二, 适应市场竞争环境的激励性薪酬。美国高校主要是实行年薪制的薪酬制度, 不同人根据不同的学术背景设置不同的年薪, 体现了市场经济的作用。第三, “非升即走”的政策。在美国高校中, 教师在聘用期结束时没有得到晋升就必须离开学校。助理教授的任期一般是5年, 如果在5年内没有晋升为副教授, 获得终身教授, 就得离开学校。

(二) 德国高校薪酬制度模式

德国教师是国家公务员, 德国教师的工资待遇相当于政府部门中高职位的官员。将高校教师列入公务员系列, 并用立法保障教师工资福利的制度充分体现了国家对教师职业的尊崇。其人事聘用和工资制度受到国家法律坚实的保障, 保证了公务员队伍的稳定、廉洁和富裕。

德国在全球高校竞争日趋激烈的背景下, 高校教师工资待遇仍执行公务员 (C系列) 工资标准, 保持了原有对教师行业不同于商业人才管理的理念, 对高校教师以丰厚的薪酬和福利作为其科研创新工作的保障。德国基本实行的是职务等级制度, 配合以严格的甄选机制。高校教师薪酬的主要组成部分为基本工资与津贴, 即特定的职务等级对应特定的工资级别, 在同一级别内基本根据工作的年限递增工资, 这种薪酬体系相对而言缺乏激励, 容易产生懈怠的情况。自20世纪90年代以来, 政府开始对高校内部人事制度进行逐步改革。在新的工资方案中, 高校教师的工资仍由基本工资和补贴两部分组成。工资改革的核心在于提高教师工资中与业绩挂钩的浮动部分, 减少逐年增长的固定部分。其中, 浮动工资主要取决于教师的教学质量、科研成果等业绩因素, 减少了基本工资额度, 增加了补贴额度 (约占总工资的四分之一) , 而占总工资1/4的补贴额度将取决于教授的教学质量、科研成果、发表论文的数量、在国内外的知名度、指导硕士生和博士生的数量、科研成果转让的数量、争取外来资金的数量、以及学生对其授课的反应等因素。这意味着教授收入的多少将根据个人绩效而定。此外, 新的工资方案取消原来每两年晋升一档工资的做法, 取消与聘任和延聘有关的津贴。

德国正在逐步推行教师限期聘任制, 以取代传统的终身聘任制。这种灵活聘任模式直接推动了高校教师薪酬管理体制从重资历向重绩效的目标转型。改革的目标在于突出个人的工作业绩和能力在职务晋升和薪酬增长中的作用, 促进创造具有竞争性和流动性的科研环境, 使高校教师特别是青年学者最大限度地发挥其才能, 从而全面提升高校的国际竞争力。德国高校教师基本上只有助教、教授两级。取得助教资格必须具有博士学位, 而应聘教授的前提是获取“教授备选资格”。“面向社会, 公开招聘”是发达国家教师聘任制度中的一个显著特点。德国招聘教师, 较为看重其科研能力、成就, 而不太重视教学效果或能力。德国采取了工龄和学术并重的制度, 要成为教授不仅需要一定的工作年龄, 还需要出色的学术成就。同时由于教授名额的限制, 只有很少一部分人能成为教授。这种体制使很多年轻教师因为没有很好的发展前景而流向国外, 这种局面十分不利于德国高校后备科研教学人才的储备。鉴于此2002年德国政府投入1.8亿欧元设立“青年教授席位”计划替代现行的教授资格考试, 旨在让青年学者脱颖而出。新方案的实施简化了青年科学家获得教授职位的程序, 使得有才华的青年科学家在获得博士学位之后, 能直接谋求教授职位。这意味着30岁出头的青年教师就有机会被聘为教授, 这要比以前提前约10年。“青年教授”试用期为6年, 可以独立从事教学、科研和指导博士生。凡教学科研成果突出者, 6年试用期满后, 可晋升为终身享受公务员待遇的教授;凡教学科研成果平平者, 6年试用期满后, 必须离开高校, 自谋职业。这一规定有利教师流动, 也促使教师在本职干出成绩, 为到其他高校应聘更高等级的教授创造条件。在同一所高校一旦签订合同确定教授等级, 服务多少都不能提升等级, 要提高教授等级只有到其他高校再应聘。德国在同一所学校不存在教师晋职一事, 这是一个特例。德国实行短期合同制与终身制并存的聘用制, 一般低级职务为短期合同制。德国的教授、副教授一般都是职务终身制。因为教授是公务员, 除了本人犯了有违公共道德重大错误外, 不能被解聘, 所以德国教授都是终身教授。

三、我国高校在薪酬管理中的建议

(一) 建立以岗定薪、按劳取酬的工资分配制度

主要表现在:

一是科学设置岗位是关键与前提。高校的岗位设置必须着眼于学校的学科建设和整体发展, 同时, 岗位设置还必须要与社会经济发展紧密结合, 与社会劳动力市场的供求机制紧密结合, 对于基础学科、新兴学科和当前对国民经济发展有密切联系的学科要有所倾斜, 以促进实现国家“科教兴国”的战略。考虑到各个岗位在学校的学科建设和整体发展中的地位和作用的不同, 可将全校岗位分为关键岗位、重点岗位和基础岗位, 根据工作实际, 还可将这三种岗位再分解为若干个级别。各级岗位都应以学科建设、教学、科研和管理工作的需要来设置, 并且要有明确的岗位职责、任职条件、权利义务、聘任期限和聘期目标。在完成了岗位设置和划分之后, 还应该组织一些专家对这项工作进行审定和评估, 我们现在遇到的最大的问题就是缺少一套对不同岗位的科学的评估机制。聘请校外专家来评估, 这样评估不会有任何顾及, 容易更客观、更公正。、

二是在国家工资以外的津贴部分实行“以岗定薪”。将分配改革的重点放在国家工资以外的津贴上是既合法又合理的。从“以岗定薪”的表象来看, 是通过科学设置岗位, 分层次地精选出能够担负重要职责、对学校的建设与发展起关键作用的学术骨干和管理骨干队伍, 是对通过竞争上岗的杰出人才、优秀人才以及普通人员在国家工资以外给予津贴方面的支持。实质上是通过这种新的分配框架, 转换了一个机制, 更新了一种观念。使工资部分所占的比重越来越低, 通过学校自筹的校内津贴要比国家工资增长的幅度快得多。因此, 在宏观层次上, 政府对高校的工资管理政策应以指导性为主, 在保证经费投入的前提下, 加强工资总额和工资基金的调控, 进一步扩大高校的分配自主权。在微观层次上, 高校要深化内部分配制度改革, 要把知识、技术、管理等生产要素纳入分配体系中, 做到一流人才、一流业绩、一流待遇。

(二) “以岗定薪”应定出差别, 与市场价格尽快接轨

在“以岗定薪”的工作中, 对于关键岗位、重点岗位的资助一定要考虑市场价格。一个真正的知识经济社会应该是知识分子具有地位、其价值能够充分实现的社会, 否则知识经济社会就不会光临。应在物质、思想、政策等方面做好足够的准备, 全面落实“优质优价、优劳优酬”, 确保一流人才的相对稳定。另外, 随着教师工资市场化的程度越来越高, 不同学科教师的劳动价值在人才市场上的体现是不一样的, 如果在同一高校不同学科的教师工资收入一样, 就会导致一些热门学科的教师流失。因此, 权衡不同学科教师之间的工资关系是教师工资市场化的需要。

(三) 建立并实施严格的招聘、考核任用及淘汰制度

从国外的经验看, 新的工资分配制度应与新的用人制度和先进合理的考核机制相配套, 形成竞争机制, 通过考核能上能下, 着力突出岗位、突出人才, 真正实现按劳分配, 责酬一致的激励竞争机制。要想真正提高高校教师的素质, 应当实行面向全社会的公开招聘。防止高校教师自产自销, 学术上产生严重的“近亲繁殖”。在制定分配方案时, 要注意处理好教学、科研、管理三者之间的关系。对高校教师进行激励, 较理想的一种模式是“长短结合式”, 即将具有高级职称的教授、副教授长期聘用, 讲师和助教短期聘用, 考核方面对所有的已获得晋升及申请晋升的教师都进行严格的制度性考核, 对考核不合格的教师采取相应的淘汰措施。这样既保证了学校有一支稳定的高素质的教师队伍, 又调动了广大教师的积极性、主动性, 使教师队伍的建设逐步走上良性发展的道路。

(四) 建立有效的激励机制

从美、德等发达国家的高校薪酬制度中, 可以看出其充分有效的激励和竞争效果。工作、工资、晋升等都是重要的激励因素。继续大幅度提高高校教师的收入水平, 使得高校教师的收入处于国民收入的中上水平以上。只有这样才能保留高校中有能力的教师, 减少流失率;其次提高教师行业的吸引力, 让更多有能力的人才进入到教师的队伍中来;可以减少现有教师中心猿意马的情况, 安心于本职工作。提高对教师学术科研的资助和奖励, 鼓励教师从事学术和科研活动。一是在考核、晋升等方面加入更多的学术指标, 二是提高对学术的评审标准, 不以数量而以质量作为依据, 三是提高对科研的奖励和直接的资助。

工资激励不仅是物质的激励, 实质上是一种复杂的激励方式, 隐含着成就激励、地位激励等, 如果能巧妙合理地运用工资激励杠杆, 不但能调动教师的工作热情, 还能吸引国内外优秀人才, 为学校的发展注入生机和活力。

参考文献

薪酬的管理 篇10

一、传统的薪酬模式

无责任薪酬是企业薪酬管理中一种较为传统的薪酬模式, 其酬劳支付模式对员工的工作效率及创造能力没有过高的要求, 只要员工保证工作时的出勤及时长, 就可以获得相应的酬劳, 其所体现出的无责任性使员工在工作中没有太高的积极性。

这种无责任薪酬没有体现出薪酬应有的公平性, 一些员工认为无论付出多少劳动还是与其他人获得同等的薪酬, 因此在实际的工作中没有相应的动力, 这种不公平的薪酬模式使员工即使具有相应的能力也不愿意付出劳动, 再加上企业员工结构基本处于固定形态, 晋升机制不完整, 造成企业员工内部没有形成一种竞争意识。传统的无责任薪酬既不能满足员工对薪酬的期许, 又抑制了员工的发展, 致使企业出现员工工作积极性不高甚至是人才流失的情况发生。

二、薪酬管理的公平性

1. 薪酬管理目标应与企业目标保持一致。

在市场经济下, 企业的发展方向大都盲目地定义为利益的最大化, 这是一种目光短浅的做法, 也是十分不正确的做法。企业应该对于员工薪酬有正确的认识, 员工对于薪酬的满意程度直接关系到员工在企业内部有效价值的体现, 以及对于企业归属感的建立。如果因为薪酬不公平性的存在, 会导致员工有很大的流动性, 导致企业不仅留不住人才, 也因为人员的过多流动, 需要专门成立一个培训的部门对于常有的新员工进行培训。这不仅会导致整个工作流程衔接的不顺畅, 也会因为培训部门的增加而支出不必要的开支。对此, 企业应该将自己的发展目标与薪酬管理的目标保持高度的一致性, 这才是一个企业长远发展的最明智选择。

2. 完善整个薪酬管理系统并添加绩效薪酬。

根据企业内部的经济情况及经济体系建立一套适合的薪酬管理制度, 并且根据需要对员工绩效进行评估, 在规范的薪酬管理系统下对员工所产生的绩效给予相应的薪酬, 这样可以保证员工的积极性与竞争性, 可以促使企业内部工作高效的开展。通过相关制度的健全与完善, 使企业内部薪酬公平公开, 从而提升企业员工薪酬满意感。

3. 根据性质不同对薪酬的规划也有所不同。

企业内部岗位多种多样, 一些岗位在实际只需要进行一些基础工作, 例如内勤、文职工作等, 其并不具备价值与效益的创造性, 因此在薪酬管理公平性上的要求并不多, 其中绩效管理就无法应用于这些工作中, 因此在实际的薪酬管理中, 需要根据岗位性质不同对薪酬的规划进行设计。

三、企业在不同发展阶段薪酬管理公平性对员工薪酬满意感的影响

根据企业发展的趋势, 薪酬管理中公平性所起到的作用也有所不同, 依据薪酬管理的内容可以将其分为内部公平性与外部公平性, 而企业也可以分为四个阶段, 分别为创始时期、发展时期、成熟时期及衰退时期, 以下是根据这四个时期薪酬管理公平性对员工薪酬满意感影响的分析。

1. 创始时期。

这个时期需要注重的是企业薪酬管理外部公平性的作用, 此时企业正处于起步阶段, 需要公平的薪资待遇来吸引人才的加入, 而内部公平性的作用并不明显。

2. 发展时期。

这个时期主要是企业成熟与完善的过渡时期, 此时企业经营活动及员工工作基本已经步入正轨, 但是企业处于成长阶段, 仍然需要优秀人才的加入, 因此就需要完善的企业内部薪酬公平性的管理, 并且其外部公平性也不能忽略。

3. 成熟时期。

此时企业内部员工结构已经基本处于稳定状态, 为了留住企业内优秀的员工, 需要加强薪酬管理公平性来保证员工的工作质量及工作效率, 其主要重点倾向于内部公平性。

4. 衰退时期。

一些企业在发展的过程中难免会遇到衰退时期, 这个时期员工对企业的认同感及归属感都会降到最低, 如果不能维持员工对薪酬的满意感, 将会出现人才流失的情况, 因此在这一时期可以通过调整薪酬管理结构, 在维持其应有的公平性的基础上, 根据员工所需提升其满意度。

四、结语

员工薪酬满意度对员工工作的积极性、创新性以及高效性有着直接的影响, 提升员工对薪酬的满意感可以有效促进企业的发展, 而薪酬管理的公平性就是其中重要的影响部分。薪酬管理的公平性在实际的实施过程中具有一定的复杂性, 其需要根据企业的发展需要及目标作为导向基础, 并建立完善管理制度, 实现多层次的薪酬管理, 使其体现出公平性的特点。

摘要：公平性一直是薪酬管理工作中的重点, 根据市场经济的需求, 企业之间的竞争愈发激烈, 为了保证企业可以在市场经济中占有一席之地, 避免人才流失是保证企业实力的重要基础。薪酬是员工工作的基础, 也是员工工作的动力, 员工对薪酬的满意度直接影响了其工作效率, 而薪酬管理公平性就是为了保证员工对薪酬满意感的重要条件。

关键词：薪酬管理,公平性,满意度

参考文献

企业的薪酬管理制度的建立 篇11

关键词：薪酬 薪酬管理 激勵 内在薪酬

薪酬，是指员工因为雇佣关系的存在而从组织那里获得的各种形式的经济收入、有形服务和福利，也包括无形收入，如组织认可、培训和开发的机会及晋升等。薪酬实质上是组织和与员工之间的一种交易。员工为组织付出自己的劳动，组织为员工发给提供货币或非货币的报酬。

一、薪酬的作用

1、薪酬的功能—员工角度

（1）经济保障功能。员工的薪酬水平决定着他们的生存、营养和文化教育的条件，是保证企业劳动力生产和再生产的基本因素。

（2）激励功能。薪酬作为员工和组织之间有形契约的一种载体，对员工的工作行为，工作态度及工作绩效会产生很大的影响。

（3）调节功能。薪酬的调节功能主要表现在两个方面：劳动力的合理配置和劳动力素质结构的合理调整。

（4）吸引和留住人才。有竞争力的薪酬制度，对于吸引和留住组织的核心人才具有经济杠杆的作用。

（5）员工价值的一种识别因素。有效薪酬可以培养员工对组织的归属感，而薪酬水平的高低则往往被视为员工个人价值和职业成功的一种社会信号。

2、薪酬的功能—组织角度

（1）控制运营成本。组织既要对其核心人才支付有吸引力的报酬来吸纳和激励他们，同时也要控制人工成本的支出，通过做出不同贡献的员工给以不同的薪酬水平，以达到有效控制运营成本的目标。

（2）促进组织发展战略的实现。现代人力资源管理必须突破传统工业经济时代的模式才能构建新的薪酬激励机制，才能引导挥员工关注生产力和竞争力，企业才能形成具有持续发展的竞争力以推动组织战略目标的实现。

（3）对员工的激励导向性作用。薪酬体现员工的自身价值被认可，且薪酬有一部分与业绩直接挂钩，也就是人们常说的浮动工资或绩效工资等。

二、国内企业薪酬管理制度的现状及存在的问题

1、薪酬形式不够全面。企业一般薪酬以工资为主要形式，结构单一，缺少其他激励形式，如劳动分红、带薪休假等。

2、平均主义倾向严重。经营者与普通员工的收入差距不大，薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，造成企业经营管理者激励与约束机制不健全。

3、福利设计缺乏弹性。我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

4、考核不科学，激励作用发挥不大。绩效考核问题较多，不能如实反映各个员工的实际情况。根据年度绩效考核结果，决定是否通过晋级满足员工满足组织发展的需要。

三、企业的有效的薪酬管理制度的建立

1、建立有效的薪酬管理制度应该满足以下原则：

（1）公平原则：薪酬需要实现外部公平、内部公平和员工公平

（2）竞争原则：组织提供的薪酬水平在人才市场上有吸引力

（3）激励原则：薪酬体现出职位对组织贡献的大小

（4）从实际出发的原则：薪酬的制定要考虑到各种内外因素

2、建立有效的薪酬管理制度需要明确薪酬的影响因素：

（1）战略。不同的发展阶段有不同的竞争战略，战略性薪酬需要随组织发展阶段的变迁而调整，并为不同阶段的竞争战略服务。

（2）职位。不同的职位在在工作要求、工作责任、工作条件和胜任条件等表现不同，这种差异是组织在设计薪酬制度时必须考虑的客观因素。

（3）资质。资质是判断一个人能否胜任某项工作的出发点，但是资质最后必须体现在能带来优秀绩效的行为上。

（4）绩效。他直接影响着员工的工作态度和工作行为。绩效可以衡量员工对组织所做出的贡献，同时，薪酬水平也直接、明显地反映绩效水平的高低。

（5）市场。市场薪酬水平为组织指定薪酬战略策略提供了宏观的外部参照。

3、有效的薪酬管理制度必须有一套合理科学的薪酬管理体系：

（1）在建立有效的薪酬管理制度之前进行薪酬调查和职位评价，有助于设计更合理的薪酬体系。

（2）转变政府职能为企业提供良好的外部环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。

（3）企业必须从战略的层面来看待薪酬管理

①成本领先战略。降低成本，鼓励提高劳动生产率，详细而精确的规定工作量。

②产品差异化战略 。强调创新，把重点放在激励工资上，以此鼓励员工大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。

（4）建立灵活的奖励和公开化的薪酬支付制度。根据员工表现的变化情况随时调整奖金数额，让员工有成就感和动力。公开，透明化的薪酬支付制度才能让员工感到平等。

（5）重视内在薪酬。对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，企业组织可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。

（6）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制。 我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如教育福利等。

四、总结

运用科学发展观、坚持一切从实际出发的原则来制定合理科学的薪酬管理制度。一套完善的薪酬管理制度，能反映出员工的价值，使其感到公平和满意。公平公正的激励可增强员工的自我认同感与成就感，同时，也会使员工产生危机感，促使员工大多要求进步，主动调整自己，或者更努力工作以求受到企业的重视和肯定。这样有利于企业的战略目标的实现和长远发展，也为企业带来更多的经济效益。

参考文献：

[1]张翼,梁斌.浅谈企业的薪酬管理制度[J]

[2]祝孔海.中国企业薪酬管理制度研究[J]

[3]叶向峰.员工考核与薪酬管理[J]

刍议电力企业的薪酬管理 篇12

1 电力企业薪酬管理中存在的问题

我国改革开放虽然许多年, 但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇, 由于电力是国家所有, 而且又属于垄断行业, 员工都过着无忧无虑的生活, 他们缺乏了像其他行业员工一样的工作积极性, 在这种企业里, 员工做多做少都是一个样, 做好做坏也是一个样。如果差距过大, 反而会弄得员工工作的积极性提不起来, 员工之间争议较大, 最后工作无法开展起来, 给企业带来较大的损失。薪酬管理存在着3个方面的滞后, 即企业用人改革滞后、制度改革滞后和收入分配调控制度改革滞后, 具体的表现在以下几个方面:

(1) 国有电力企业基本上还是国家负责, 完全是由国家掌握企业的生产和经营状况, 它和其他企业不同的是, 属于国家垄断企业, 有着得天独厚的优势, 但是国家还控制着企业的各项工作, 使得国有企业的发展受到了一定程度的束缚, 发展缺乏足够的动力, 市场对电力企业的开放性还未能充分体现出来。

(2) 平均主义思想严重。我国虽然改革开放已有多年, 但是国有电力企业的垄断地位至今没动摇, 由于电力是国家所有, 而且又属于垄断行业, 员工都过着无忧无虑的生活, 他们缺乏了像其他行业员工一样工作的积极性, 在这种企业里, 员工做多做少都是一个样, 做好做坏也是一个样。如果差距过大, 反而会弄得员工工作的积极性提不起来, 员工之间争议较大, 最后工作无法开展起来, 给企业带来较大的损失。

2 企业员工薪酬制度改进措施

2.1 提供良好的外部环境

政府要继续放手让电力企业自主发展, 其包括权力自主与经营自主, 让他们都成为企业的主人, 员工都有了压力感与紧张感, 自然而然企业内部也就充满生机和活力。这样让企业的竞争能力也得到了一定程度的提升, 员工的精神面貌也显得很有朝气, 焕然一新。形成员工热爱企业, 企业以员工为荣与员工以企业为家的工作氛围[2]。

2.2 强化薪酬管理基础工作, 奠定薪酬分配的科学基础

一是要形成科学的评价薪酬和用人的体系。可以对勤奋爱岗、压力大与岗位较高的员工给予一些津贴或者是奖励, 尽力使收入向艰苦岗位倾斜。二是在聘用人的问题上, 严格按照德才兼备、注重实绩的原则执行。把工作能力强、业务比较精、群众公认的员工规划到干部队伍中来。三是要提升对员工的考核力度, 首先对普通员工进行考核, 同时对干部也要进行考核。将考核结果通报给每一位员工, 作为各部门人员培训、职务升降和使用与支付薪酬的依据, 真正形成“岗位靠竞争, 收入靠贡献”的薪酬激励制度。

2.3 创建一条形势多种、能升能降的薪酬分配机制

电力企业应该依靠自身存在的特点, 在收入分配上, 尽量向高职称的员工、高技术的员工以及科技人员和能解决企业动作过程中实际问题的专家靠拢, 在对他们进行物质奖励的同时还可以进行精神奖励, 实施定期评比、频发证书的形式, 让他们在企业有荣誉感与成就感, 让他们引以为荣, 这样以便稳住人才队伍。

2.4 建立合理的福利制度

好的企业如果想把薪酬管理好, 福利做得好不好也是一个比较重要的衡量指标, 福利好的企业, 往往为员工买好养老保险、医疗保险、住房公积金等, 这样一方面让员工在企业能享受到一定的福利, 另一方面也是在响应国家提倡的劳有所养、住有所居、病有所医的这么一个理念。

2.5 进行有效的薪酬沟通

企业设计出来的薪酬体系能否起到应有的作用, 不仅取决于薪酬设计的是否科学, 还取决于在设计过程中应与员工进行适当的沟通, 好的薪酬体系只有员工接受, 才能发挥其应有的作用。企业设计的薪酬体系不仅要企业员工理解, 而且也应该成为企业招聘宣传的一部分, 从而达到吸引人才和保留人才的目的。对薪酬的沟通越开放, 员工保持率就越大, 保密和封锁只会滋生猜疑, 而猜疑则会导致员工离职。

3 总结

在深化国企改革已经有多年的今天, 作为国企的龙头企业——电力行业, 也充满着无数的竞争与挑战, 机遇和挑战并存。通过指导员工的理想信念, 将企业目标与员工个人理想有机结合起来, 必然会激发人的创造力和聪明才智, 通过尊重人、关心人、激励人、改善人际关系等方法, 充分提高劳动生产率和管理效率。但是我们应该清楚地看到改革后的效果, 正是因为有了很多的矛盾我们才需要改革来解决前进中存在的因素。问题的关键不是电力企业薪酬能否呈现出工资高低靠贡献这么一个理念, 假如制度的规则是合理的, 即使差距很大, 也是值得提供的[4]。可见, 制订公正、合理的薪酬制度, 并且把制度合理化, 体现于实践是最重要的。

参考文献

[1]吴薇.关于电力企业薪酬管理问题的探讨[J].科技创新与应用, 2014 (32) :269.

[2]符秀萍.浅谈电力企业的薪酬管理[J].现代经济信息, 2010 (19) :24-25.

[3]尹娜.浅谈电力企业的薪酬管理[J].现代经济信息, 2011 (12) :69+71.