汽修厂员工薪酬管理制度的参考

汽修厂员工薪酬管理制度的参考（共10篇）

汽修厂员工薪酬管理制度的参考 篇1

本文为汽修厂员工薪酬管理制度的参考范本,员工奖金及基本工资的制定应该参考当地物价及生活水平,酌情而定。

一、薪酬管理基本原则:本企业依照国家政策和法规，参照市场劳动力价格和本公司经营状况，合理制定员工薪酬标准。

二、基本工资（下为参考文案）1．按员工所在职位的类别、级别制定相应的工资类别，员工获得基本工资的条件是完成本职任务，履行自己的职位职责。2．普通员工的基本工资起点为600元，每满一年本企业工龄增加80元；机修组长的基本工资起点为1200元，每满一年本岗位工龄增加80元；岗位主管的基本工资起点为1500元，每满一年本岗位工龄增加120元；副总级的高管层基本工资起点为2800元，每满一年本岗位工龄增加180元；总经理基本工资起点为3800元，每满一年本岗位工龄增加280元；

三、奖金分配1．奖金总额 =（当月实际营业收入 – 当月基本营业收入指标）х10%2．员工奖金 = 奖金总额 х 员工奖金分配系数

员工（不包括试用期员工）奖金分配系数总经理副总级岗位主管班组长一线员工其他员工

8%6%4.5%3%2%1.5%

四、本汽修厂未完成当月基本营业收入指标时，员工可享有基本工资。管理层的员工按欠收指标的分配系数用顺减法减去其基本工资.以求充分体现,管理层的职责所在.五、本汽修厂在经济效益不断提高的前提下，积极改善员工的食宿条件，稳步提高员工的各项津贴和福利待遇水平。

六、本汽修厂为员工办理各种社会保险，解除员工的后顾之忧。

七、本汽修厂免费为员工提供多种形式的职业素质和专业技能培训。对为公司做出突出贡献的员工，企业为其提供高等学历教育的助学奖励。

八、在条件成熟的前提下，本汽修厂将进行股权制度改革，从而使企业的骨干力量真正成为企业的主人。

汽修厂员工薪酬管理制度的参考 篇2

然而, 尽管汽车维修企业的人才资源库得到了很好的改善和充实, 但还不能从根本上解决汽修企业所存在的问题———人才流动频繁。通过对常州汽修行业具有代表性的10家汽修企业员工2012年的问卷调查, 本文分析了常州汽修行业员工流失现状及原因, 在对薪酬公平与离职倾向进行相关性分析后, 指出了常州汽修企业留住员工的措施。这有助于了解常州汽修行业员工对组织薪酬公平的需求, 对常州汽修行业提高员工的薪酬公平感, 降低员工离职意愿有一定的指导意义, 对完善与补充薪酬公平的相关理论, 也具有一定的贡献。

一、常州汽修行业员工流失现状

常州汽修企业较多且经营规模及管理水平参差不齐, 鉴于一类汽车维修企业经营管理规范性较高, 考虑到问卷调查的可操作性和数据的代表性, 本文选择了10家具有代表性的一类维修企业进行调查。这些企业是获得较高信用评级的企业, 是常州汽修业发展的重要力量, 和大部分维修企业相比它们服务较为规范存在问题相对较少, 若它们员工离职现象较严重, 可见其他一般汽修企业存在问题更大。

本研究共发放150份问卷, 回收131份, 有效问卷129份, 问卷回收率为86%。30及30岁以下员工、维修工人及大专或高职学历的员工分别占被调查对象的85.3%, 近50%和60.5%, 构成了本次调查的主要研究对象。经调查发现, 常州汽修行业的人才流动存在以下特征:

第一, 员工离职意愿较强。调查中很多企业表示不敢轻易培养新的人才力量, 因为在花费大量投资后, 企业的确为自身培养了优秀的维修人才, 但好景不长, 所培养的人才就遭到其他企业“挖墙角”。当问及企业员工“您是否考虑过辞去现有工作”时, 超过70%的被调查者选择“曾经考虑过辞职”和“考虑过辞职”。

第二, 高层管理者和一线维修人员相对稳定性差。由于近年来汽车保有量持续攀升, 车辆维修服务能力的市场供求矛盾日趋突出, 加之汽车维修服务业开业条件不高 (尤其是专项修理企业) , 行业管理力度不够, 无证经营现象仍然存在, 维修服务企业数量仍在增长, 从而使维修服务人才的争夺成为企业竞争的核心, 这就造成了技术人员队伍相对稳定性差, 形成了维修服务技术人才无序流动和私自“跳槽”的外部环境。2012年的调查数据显示, 汽修行业部门经理、管理人员、维修组长、维修工人的工作单位变动频率依次为2.7、4.5、3.3、1.8年/次, 可见常州汽车服务行业的人才流动主要是高层管理人员和一线维修工人。

第三, 员工频繁流动影响了企业的持续健康发展。掌握核心技术或商业机密的企业关键员工的离职, 一方面会导致无形资产流失, 另一方面则可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。为补充人才流失所造成的空缺, 单位要支出大量的培训费用及由人才流失引起运行失调而导致的各种损失。此外, 企业关键员工跳槽到竞争对手企业中或自己经营时, 企业将面临更激烈的竞争。即使是年轻的一线维修人员的流失, 也会在职工中引起强烈的心理冲击, 从而削弱和影响企业凝聚力, 甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象, 给企业带来无法估量的危害和损失。

二、常州汽修行业员工流失原因

从宏观因素来讲, 汽车工业的迅猛发展和汽车新技术、新装备的不断应用, 使得汽车的技术含量越来越高, 而维修服务技术的掌握并非一日之功, 因而维修服务技术人才相对紧缺。一些技术力量薄弱的企业或新建立的企业不惜重金引进技术人才, 甚至采取不正当手段, 挖掘其他企业的维修服务技术骨干, 造成了维修服务市场人才的不稳定。行业管理中缺乏相应的制约人才流动的措施, 这也造成技术人才的频繁流动。企业难以控制宏观因素, 所以对于企业的决策者和人力资源管理者而言, 更应该关注企业和员工这一微观因素, 以便从自身出发采取有力措施来降低企业的员工流失率。

(一) 薪酬福利制度

薪酬福利管理是人力资源管理的重要内容, 也是造成人员流失的重要原因, 许多员工跳槽的主要原因就是薪资。企业的薪酬制度从两个方面对员工的离职带来影响, 一是企业薪酬的对外竞争性, 尤其是在当地同类企业中的竞争性;二是薪酬的内部公平性。不公平的薪酬对员工满意度的伤害更大, 更容易引起员工离职。2012年的调查数据显示, 67.7%的常州汽修企业员工考虑离职的原因是“薪水过低”, 另有27.6%的被访者选择“福利不好”。汽车售后维修, 既是技术活, 又是是体力活。很多汽修企业给出的薪酬远远低于同等劳动负荷的其他工种, 加之社会福利缺乏吸引力, 直接导致了很多初入社会的相关人员不愿从事这一工作, 即使是已入职该行业的年轻员工, 一旦有其他合适的行当, 便会选择离职。

(二) 员工的职业发展规划

因个人发展空间而离职的现象, 在高级人才中表现的更为明显。1998年, 清华同方在大范围内对辞职的中高层管理人员做了一个调查, 高达50%的人是因为对前途和上司不满意, 对在这个企业的职业生涯没有一个很清楚的目标, 这与本研究的调查结果相似。常州汽车服务行业企业存在对新职员的职业生涯规划不合理现象。首先表现在新员工引进后的安置上, 新员工的见习期比较长, 从事的工作杂, 期望与现实的差距大, 对工作容易产生不满。其次是培训, 一方面, 汽修企业对培训后的归属问题控制严格, 大部分汽修企业为了保留人才, 一般会签订培训合同, 然而这样的做法适得其反;另一方面, 在培训费用的支出上比一般企业少, 而且很多培训都流于形式, 华而不实, 与外界相比, 容易产生落后感。最后是晋升空间, 很大程度上, 汽车行业都是论资排辈, 给人年长为尊的感觉, 年轻一辈即使有能力, 提升的机会也不大。

(三) 汽修员工个人因素

首先, 为追求较高的工资收入和福利待遇。部分企业的技术骨干在长期的工作实践中, 依靠企业的培养和自身的勤学苦练后, 掌握了丰富的汽车维修服务经验和技术, 成为企业不可缺少的人才。在市场经济形势下, 这些人为追求高额的收入, 擅自“跳槽”或自立门户, 形成人才的自发流动。其次, 为寻求和谐的人际关系和工作环境。有的员工业务能力很强, 但周围人际关系复杂, 常常出现人际关系不和谐的状况, 影响工作热情的发挥。此外, 从学校毕业分配的学生总有一踏入社会就得到各方面重视和重用的想法, 然而进入社会后, 往往与原来的想象相差甚远, 甚至大相径庭。最后, 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当员工感到个性受到压抑, 自身潜力难以得到充分发挥, 往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的念头。

总之, 造成员工离职的原因有很多且这里主要是薪酬福利制度, 但各种原因并不是单独地对员工的离职起作用, 而是交互影响、共同作用。

三、薪酬公平与员工离职的相关性分析

薪酬公平有着大量的构成维度, 在薪酬公平的实证研究中, 很多学者 (黄仲毅, 2001;王南琳, 2002) 倾向于采用公平的二维模型:分配公平和程序公平。此外, 汪纯孝、伍晓奕等 (2006) 从分配公平、程序公平、信息公平和互动公平四个角度来衡量薪酬管理的公平性, 陈松林 (2008) 将薪酬公平分为外部公平、内部公平和个人公平。从研究需要和目的出发, 并考虑到资料的可搜集性, 本文采用陈松林的观点, 将薪酬公平细分为外部公平、内部公平及个人公平三个维度。外部公平是指公司支付给员工的薪酬在所处地域、行业中的工资水平, 是一个比较中的相对结果。内部公平将员工的报酬和员工所在岗位结合起来, 依据岗位而不是职务、学历、资历等来支付报酬。个人公平体现了员工付出与回报比, 主要表现为绩效工资。离职倾向是指员工离开现有公司的打算、倾向和想法的表现和态度。

(一) 相关分析

相关分析是研究变量间关系密切程度的一种数学分析方法。本研究采用线性相关分析, 用Pearson相关系数来描述线性关系的强弱。通过对薪酬公平的三个维度和离职倾向变量设计相关的问卷并对常州市汽修行业企业员工进行调查后, 对所得到的数据进行相关分析, 得出了常州汽修行业员工薪酬公平和离职倾向的相关关系表。

**在0.01水平 (双侧) 上显著相关;*在0.05水平 (双侧) 上显著相关。

从上表我们可以看出:薪酬公平和员工的离职倾向存在显著的负相关关系。在薪酬公平的三个维度中, 内部公平和离职倾向的负相关最大, 个人公平和离职倾向在0.05的显著性水平上也存在负相关, 外部公平与离职倾向虽然也呈负相关但因为没有通过显著性检验, 不具有统计学上的意义, 所以这种负相关的关系十分微弱, 不具代表性和推广性。

(二) 相关性结果分析与讨论

相关性分析结果表明常州市维修企业支付给员工的薪酬越公平, 那么员工越少考虑离职, 离职倾向越低。首先, 在薪酬公平中, 员工最重视的是内部公平, 一方面, 说明员工喜欢拿自己的待遇和企业内其他员工的待遇相比较, 当员工感觉自身待遇不如其他员工时, 便倾向于考虑离职;另一方面, 常州汽修企业应当十分重视基于岗位的薪酬策略, 考虑汽修行业的技能型特征, 建立与岗位紧密相联的工资制度。其次, 企业支付员工薪酬的个人公平性也影响着员工的离职, 当维修行业的员工感觉个人付出与回报不成正比时, 其离职的想法就较大。这说明, 常州汽修企业应该加强对绩效工资的重视, 不断完善公司的绩效工资制度。最后, 外部公平和离职倾向的非显著性负相关关系的存在可能是由于, 常州市其他行业和维修公司竞争对手的薪金水平并不为广大维修员工知道或是吸引力不大, 因此在本次实证分析中显现出来的相关关系并不明显。相关分析的结果是建立在过去数据的基础之上, 并不等同于未来。尽管以当前外部公平所代表的薪酬水平和员工离职倾向关系来看汽修行业员工离职倾向与行业外部工资水平相关系性不明显, 但考虑到当前汽修行业的迅猛发展汽修企业还是应当未雨绸缪, 重视本行业及本企业在常州市的工资水平, 在符合国家和常州市政府规定的基础上, 保证薪酬水平的公平。

四、基于薪酬公平的常州汽修企业留住员工的对策建议

通过调查发现, 54.1%的常州汽修行业员工择业时主要考虑的因素为“薪酬”, 对相关文献的回顾和实证研究也发现薪酬公平对员工留任具有重要的影响, 提高常州汽修企业员工的薪酬公平性, 有助于降低该行业中员工的离职倾向, 提高员工对组织的忠诚度和对工作的认同。因此, 根据薪酬公平的内涵以及相关学者的观点, 主要提出以下几点建议, 作为常州汽修行业企业留住企业员工的参考。

(一) 重视岗位评价, 实现薪酬内部公平

调查显示, 在常州汽修行业员工基本薪酬的制定中, 只有10%左右的企业兼顾“职位或岗位”、“职称或技能”、“能力”, 说明在岗位工资的构建方面, 汽修企业仍有许多工作要做。汽修企业中不同的岗位对员工的工作技能要求不同且差异性较大如维修工、客服和人力资源管理人员等岗位。为实现薪酬的内部公平, 汽车服务企业有必要对岗位价值进行评估。岗位评价是指系统地确定企业内部职位之间的相对价值, 包括了解各个岗位在技能、贡献及工作环境等各个报酬因素上的差距等, 并在此基础上建立岗位结构的过程。企业应该根据发展战略的要求, 对企业所设的各类岗位进行科学的工作分析, 形成规范的岗位说明书, 在此基础上采用职位评价方法进行职位评价, 并最终形成企业内部完整的职位结构, 从而给不同价值的职位等级付予不同的薪酬, 有效实现薪酬内部公平, 进而提高员工的留任水平。

(二) 设计和完善绩效考核指标及奖励计划, 实现薪酬个人公平

调查显示, 仅有26%的常州汽修企业员工认为“本公司制定了完善的绩效考核方案”和11%的被调查者认为“公司大多数人对绩效考核的结果认同”, 可见常州汽修行业的绩效考核制度有待于进一步完善。为了保证个人公平的实现, 汽车服务企业需要开发一个科学合理的绩效管理系统, 客观准确地评估员工的业绩, 并在此基础上对高绩效的员工进行奖励。企业应该在职位体系的基础上, 设计绩效考核指标, 客观衡量员工的贡献。同时, 服务企业可以根据自己的经营战略、支付能力和组织目标来设计绩效奖励计划如绩效加薪方式, 以奖励优秀员工, 从而实现员工的个人公平, 提高员工的留任意愿。

(三) 构建合理的薪酬水平, 实现薪酬外部公平

在判断薪酬的外部公平性时, 员工主要参考同行业类似企业相同岗位或类似岗位的薪酬。薪酬的外部公平意味着企业某岗位的薪酬能够和同一劳动力市场上类似企业类似岗位的薪酬水平基本持平甚至领先水平。为了实现薪酬的外部公平, 企业可以通过薪酬调查来了解外部劳动力市场的薪酬水平, 并以调查结果来确定自己当前的薪酬水平在同行业同类企业中的位置, 从而根据企业的战略定位和薪酬政策来调整自己的薪酬水平和薪酬结构, 从而保证薪酬水平对外的竞争力, 提高员工的留任意愿。

参考文献

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汽修厂员工薪酬管理制度的参考 篇3

关键词：薪酬公平感 分配公平 程序公平 人际公平 信息公平

一、前言

薪酬对于员工是对其提供劳动或劳务的回报，对于企业是引导员工关注客户需求、提高自身能力素质和提升工作绩效的激励手段。企业在薪酬管理中首先要保证合法目标，即企业实施的薪酬制度要符合国家或地区的法律法规及政策条例；其次要实现效率目标，即通过成本控制，用适当的薪酬成本给组织带来最大的经济价值；最后要实现公平目标，即薪酬分配的合理与平等，实现分配机会的公平、分配制度的公平、分配过程的公平和分配规则的公平。薪酬公平与员工的薪酬满意度、工作满意度密切相关，直接影响着员工的工作态度及绩效结果，所以企业在薪酬管理中要以薪酬公平为主要目标，密切关注如何提升员工的薪酬公平感。

二、薪酬公平感概述

（一）薪酬公平感的内涵

薪酬公平指的是薪酬分配的合理与平等。薪酬公平并不意味着薪酬分配结果的均等或平均，而是分配的机会、分配的制度、分配的过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等，公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。所以，薪酬公平感实际上是员工对企业薪酬制度、薪酬管理和所得薪酬是否公平、公正、合理的主观认知和判断。

（二）薪酬公平感的维度和结构

目前国内外学者对薪酬管理公平性维度的构成存在一定的争议，相关薪酬公平性维度的研究主要有四种理论：一是双维度论，将薪酬管理公平性分为分配公平性和程序公平性。二是单维度论，认为分配公平和程序公平之间联系紧密，无法在二者之间做实证区分。三是三维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性和互动公平性三部分构成。四是四维度论，认为薪酬公平性由分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性组成。

由于我国特殊的文化背景，引致员工的薪酬公平感更容易受到互动公平和信息公平的影响，所以越来越多的学者支持薪酬公平的四维结构。伍晓奕等（2006）在研究宾馆员工的薪酬管理公平性时，通过确认性因子和二阶因子分析得出，薪酬管理结果、程序、交往、信息公平性是四个不同的概念，而且是“薪酬管理公平性”的四个组成部分。刘耀中，姜荣萍（2008）通过探索性因素分析和验证性因素分析发现，我国企业员工薪酬公平感四维结构更合理：即分配结果公平感、程序执行公平感、领导评价公平感和信息提供公平感。丁倩（2009）在薪酬管理公平性对组织承诺和工作绩效影响的实证研究中也支持薪酬管理公平性的四维结构。李先鹏、邱颖明（2010）采用Moom（1991，1996）的问卷，选取金融业、IT行业的知识员工作为研究对象，通过数据分析与检验亦得出知识员工的薪酬管理公平性由分配公平、程序公平、人际公平和信息公平四个维度构成。薪酬公平感四维度分别指：

1、分配公平：1965年美国学者亚当斯提出的公平理论中指出，员工会以自己的状况与他人的状况进行相对比较，以判断是否被公平的对待，而非以某些绝对的标准来判断。根据这个理论，员工会以个人所了解的结果（如工资、奖金、福利、升迁等）与所认识到的投入（如知识、技术、能力、努力程度、教育程度等）的比值，来与他人的结果和投入的比值相比较。如果员工发现自己的投入与结果的比值与别人的比值相等时，便认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，工作努力。反之，就会产生不公平感。

2、程序公平：1975年John W. Thibaut和Lanren walker依据法律中的公平观点，提出了程序公平观点。程序公正性理论认为人们会依据决策结果所产生的程序对决策结果做出反应，并且在本质上人们认为公正的程序是首要的。当人们无法直接操控某项决策时，公正的程序就可以作为一种间接的控制工具。公正的程序可以让人们觉得，他们的利益在长期中都是可以受到保护的。

3、互动公平：互动公平最初由Bies & Moag （1986）提出，是员工在管理者执行程序时所受到的人际对待的公平认知，它关注组织行为中上司与下属之间的人际互动关系。互动公平理论认为在组织程序进行中，个人所受的人际待遇会影响其对结果公平的评估；因为传统公平理论强调相对比较，但由于个人在评估公平过程时，较有可能采取绝对标准，因此个人所感受到的人际关系，将会影响其对结果公平的认知。

4、信息公平：Greenberg （1993）进一步把互动公平分为信息公平和人际公平，其中信息公平指向员工传递有关信息，解释采取某种分配程序或分配结果的原因，是否给当事人传达了应有的信息，给当事人提供必要的解释。

三、薪酬管理中提升薪酬公平感的措施

企业的薪酬管理包括薪酬分析与设计和薪酬日常管理两方面工作。薪酬分析与体系设计是指对当前薪酬体系的内部公平性和外部竞争性进行分析诊断、明确公司付薪理念及薪酬水平市场定位、薪酬结构以及薪酬构成的设计；薪酬的日常管理包括薪酬成本预算及测算、薪酬发放及薪酬调整等。

（一）薪酬分析与体系设计

1、薪酬分析首先要对企业的薪酬现状进行调查及数据采集，企业要了解企业各类人员的总体薪酬水平、各类人员薪酬构成以及各组成部分的水平和比例关系（如固定薪酬与浮动薪酬的比例等）、企业中的薪酬级别及每个级别的薪酬范围、企业薪酬成本及占总运营成本的比例等薪酬现状，对收集到的数据进行整理，形成详细的现状调研报告。

2、在薪酬现状调研的基础上进行企业内部公平性的分析，目的是要了解内部员工薪酬水平的相对公平性，内部公平性分析要基于企业不同的付薪理念来进行。如果企业是基于职位付薪，即以职位价值为基础来支付薪酬，那么内部公平性要分析企业内部不同序列员工（如管理序列人员、技术序列人员、销售序列人员等）、同序列不同职位等级员工以及同一职位上不同任职人员的薪酬水平，以考察职位等级与员工薪酬水平之间的关系来评判公平性；如果企业是基于能力或技能付薪，即企业根据员工所掌握的与工作有关的技术或能力来支付薪酬，则内部公平性要通过对任职者的技能或能力检验和评价来考察员工的技能或能力与其薪酬水平之间的关联性；如果企业是基于绩效付薪，即企业依据个人绩效水平来支付薪酬，则内部公平性的分析要考虑薪酬水平与不同绩效结果之间的关联性。

3、在企业内部公平性分析同时也要对薪酬水平的外部竞争性进行分析，企业要定期或不定期地对市场薪酬水平进行调查，调查对象主要是同行业内或与本企业有竞争关系的其他企业，调查的内容包括同行业的薪酬水平、企业所在地区的薪酬水平及同行业内企业的薪酬构成等，调查的方法可以查阅政府公开的薪酬水平报告、购买权威薪酬报告或委托专业机构进行调查。

在薪酬现状分析与薪酬调查的基础上，企业要制定与其愿景、使命和企业战略目标相结合的薪酬策略。在薪资定位上，根据企业所处的生命周期和人才策略，决定是选择薪酬领先策略或薪酬跟随策略，并要考虑与其他人力资源管理模块的整体协调一致。在接下来的薪酬体系的设计中，企业要考虑职位、技能或能力以及个人绩效三方面的因素，即选择哪种付薪理念。以上这三种付薪理念都有其各自的优势和劣势，企业可以针对不同序列员工来选择适合的薪酬体系。对于管理类人员，由于其职位设置稳定、职责明晰，企业应以“职位”付薪为导向，依据所任职位的重要程度确定固定薪酬，再结合个人绩效结果支付浮动薪酬；对于专业技术人员、研发人员及设计人员等，由于其技能或能力与企业绩效密切相关并且可以增强企业的核心竞争力，所以企业应以“能力（技能）”付薪为导向，通过建立各层次的能力素质模型，对员工进行能力测评，将任职能力与其薪酬联系起来；对于销售类及绩效结果易于量化考核的员工，企业应以“绩效”付薪为导向，建立与员工个人努力和绩效相匹配的薪酬体系，由绩效结果来确定个人薪酬水平，以促进员工更加主动地改善绩效水平，来带动企业整体绩效的提升。

分配公平是薪酬体系设计的基础，只有经过科学的薪酬调研与分析，依据不同职位序列的特点设计出员工认同的薪酬体系，为薪酬的日常管理打下良好的基础。

（二）薪酬的日常管理

薪酬分析与体系设计很大程度上决定了员工薪酬公平感中的“分配公平”，那么薪酬的日常管理则与薪酬公平感的“程序公平”、“互动公平”以及“信息公平”密切相关。

1、提升“程序公平”方面的措施：为减少员工之间的攀比，避免员工对薪酬决策产生不必要的质疑，许多企业实施“薪酬保密”制度，规定员工不允许泄露自己的薪酬信息，而且企业的薪酬政策和制度往往也不对员工公开，所以员工会认为企业在薪酬分配中会存在着“暗箱操作”，这样会大大降低员工的薪酬公平感，对企业产生不信任。为提升员工对薪酬分配程序及分配方法公平的感知，企业应该做到以下三点：一是薪酬公开，即对员工适度公开薪酬决策信息，包括企业整体的薪酬战略、薪酬制度、薪酬水平、薪酬结构等内容，让员工感受到企业的薪酬体系和制度是建立在科学分析的基础上，是摒弃了管理者的私利和个人偏见的，对企业任何人在任何时间所适用的薪酬管理都是一致的，使薪酬管理透明化；二是薪酬参与，即鼓励员工参与薪酬体系设计和薪酬制度的制定，可以定期开展员工薪酬满意度调查，了解员工的期望，听取员工的合理化建议，使分配程序能够代表和兼顾到企业员工的利益；三是薪酬沟通与申诉，即从薪酬体系设计到薪酬方案执行的薪酬管理各个环节，企业将薪酬信息与员工进行交流，允许员工进行薪酬申诉，对薪酬管理中存在的不公平决策进行修正，与员工达成共识。通过薪酬公开、薪酬参与以及薪酬沟通与申诉，使员工感知到企业在薪酬分配程序与方法的公平性，提升薪酬公平感。

2、提升“互动公平”方面的措施：由于薪酬公平感中的“分配公平”主要来源于员工之间的相对比较，那么员工对“互动公平”的感受则主要来源于上级在薪酬管理中是否公平地对待了自己，即员工个人与上级之间的人际互动关系是否影响到了员工的薪酬水平。为了提升员工对“互动公平”的感知，在薪酬管理过程中，为使员工感受到其上级主管非常了解自己的工作表现并且公正地对其进行了评价，企业应该做到以下三点：一是在绩效目标制定阶段，要实现上级主管与员工就工作目标达成一致，双方围绕员工职责、企业和部门的目标展开讨论和沟通，从而形成员工的个人绩效目标，并以书面的形式确定下来。二是在绩效计划实施中，上级主管要认真观察并记录员工在绩效期间的绩效表现，最好的办法是走出办公室自己去观察，而不能间接地听取其他人的汇报，对于关键事件要及时记录并形成员工绩效管理档案，作为绩效评价的依据。三是重视绩效辅导与考核结果反馈，在绩效周期内上级主管根据员工的工作进展、工作成绩和工作中存在的问题等进行沟通，了解员工的需求并且积极提供必要的帮助，与员工共同寻找解决问题的方法与措施，帮助员工达成绩效目标。通过绩效辅导不仅可以前瞻性地发现问题和解决问题，还可以促进上级主管与员工建立良好的人际关系，提升员工对上级主管的信任感；在绩效周期结束时，上级主管要就员工在整个考核周期内的表现及结果进行反馈面谈，让员工阐述自己的观点，在肯定成绩找出不足的同时提出下一绩效周期的改进计划。通过上级对员工进行的绩效辅导与沟通，让员工感受到良好的人际互动关系，将会影响员工对薪酬公平的认知。

3、提升“信息公平”方面的措施：在薪酬管理中，尤其是处于调整薪酬或发放浮动薪酬阶段，企业内部时常会有所谓“内幕信息”的出现，随着这些企业内部尚未公开的、只有少数运作人员掌握的信息不断扩散，会引发员工的不信任。为了提升员工对“信息公平”的感知，企业可以在薪酬重大调整前，召开薪酬沟通会，面向全体员工全面地阐述公司相关的薪酬调整政策、定位、具体方案和流程方法，公开薪酬信息；在薪酬调整结束后，根据薪酬变动的结果，上级主管领导要对员工耐心地解释对其薪酬决策的过程，使员工理解薪酬分配的程序和标准，提高员工的认同与信任。

四、结束语

薪酬公平是薪酬管理中非常重要的原则，“公平性”在薪酬管理中也是非常重要的议题。薪酬公平感是员工个人对企业薪酬管理是否公平的一种心理感知，具有较强的主观性，它直接影响员工工作态度和工作行为，进而会影响企业整体的绩效和利益。因此，企业应当高度重视并着力提升员工的薪酬公平感，从分配公平性、程序公平性、人际公平性和信息公平性四个维度出发，寻找提升薪酬公平感的有效途径，进而促进员工的薪酬满意与工作满意，发挥薪酬管理对员工的激励作用。

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汽修店员工规章制度 篇4

2、购置新设备，要坚持技术领先、经济实用的原则，同时了解和购置市场上的`汽修新机具，提高我厂装备水平。

3、设备使用过程中发现故障，及时向厂领导反映，以便联系厂家修理。发现故障不汇报，让设备带病操作，扩大设备损坏的，根据状况对职责人罚款50-100元。

4、举升器、小吊车、压力机等设备不得超负荷使用，凡超负荷，损坏设备的，按处设备事故处理规定进行处罚。

5、空压机在厂内不需要供应压缩空气时，务必停机，在工作中确保不缺冷却水，润滑油及时添加和更换，冬季及时排放冷却水。

6、厂设备管理岗，搞好设备安全生产工作，定期组织设备的检验，负责压力表、安全阀的按时送检工作。

薪酬与福利管理模作业一参考答案 篇5

一． 单项选择题（每题1分，共5分）B 2 D 3 B 4 C 5 C

二．多项选择题(每题3分，共15分)ACD 2 ABCE3 BE 4 ABC 5 BCD

三． 简答题(每题15分，共30分)

1、薪酬调查应掌握哪些原则？

1、在被调查企业资源或不知情的情况下获取薪资信息。由于薪资管理政策及数据在许多企业属于企业的商业机密，不愿意让其它企业了解。所以在进行薪资调查时，要有企业人力资源部门与对方对应部门或总经理联系或利用其他方式获取信息。

2、调查的资料要准确。由于很多企业对本企业的薪资情况守口如瓶，所以有些信息很可能道听途说得来的，不全面、准确率低。另外，在取得某岗位的薪资水平的同时，要比较其岗位的职责是否与本企业一致，否则参考价值不高。

3、调查的资料要随时更新。随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，企业的薪资情况经常变化，要调查及时的更新的资料才有参考价值。

2、什么是报酬设计要点？

1、建议采用“基本工资+技能工资”的结构。基本工资以学历为标准，并每年有浮动（工龄工资），要确保：一个应届本科生在公司工作三年以后，能拿到研究生基本工资水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算基本工资的标准和上浮标准是比较合适的。

2、基本工资确定后，再确定技能等级工资，对不同的职位，可采用不同的技能等级工资标准，同样我们要确保：一个应届本科生在公司非常优秀地工作三年以后，通过连续报酬调整，能拿带研究生工资（基本工资+技能工资）水平，硕士到博士也如此推理，通过这个原则来测算技能等级工资标准和每年调薪的次数是比较合适的。

3、与报酬设计相配套的是考评管理和调薪制度，如果相关的工作没有完善，报酬政策则没法客观、公正地执行。

四． 论述题（共20分）

论述岗位评估的方法有哪些及各自的特点

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法、排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。

1、岗位参照法岗位参照法，顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估。

具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②评估小组选出几个具有代表性、并且容易评估的岗位，对这些岗位有其它办法进行岗位评估；③如果企业已经有评估过的岗位，则直接选出被员工认同岗位价值的岗位即可；④将②、③选出的岗位定为标准岗位；⑤评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息，将类似的其它岗位归类到这些标准岗位中来；⑥将每一组中的所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值；⑦在每组中，根据每个岗位与标准岗位的工作差异，对这些岗位的岗位价值进行调整；⑧最终确定所有岗位的岗位价值。

2、分类法分类法与岗位参照法有些相象，不同的是，它没有进行参照的标准岗位。它是将

企业的所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格的方面的不同要求，将分不同的类别，一般可分为管理工作类、事务工作类、技术工作类及营销工作类等。然后给每一类确定一个岗位价值的范围，并且对同一类的岗位进行排列，从而确定每个岗位不同的岗位价值。

3、排列法排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求

进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法，具体的步骤是：①成立岗位评估小组；②对企业所有岗位进行两两对比；③在两两对比时，对价值相对较高的岗位计“1”分，对另一个岗位计“0”分。④所有岗位两两对比完后，将每个岗位的分数进行汇总；⑤总分最高的岗位的岗位价值最高，依次排序，就可以评估出所有岗位的价值。

4、评分法评分法是指通过对每个岗位用计量的方式进行评判，最终得出岗位价值的方法。

具体做法为：①成立岗位评估小组；②将企业所有岗位的所有岗位职责和任职要求的条款整理出来；③对每个条款的价值进行打分；④每个岗位得到的总分，就是该岗位的岗位价值。

5、因素比较法因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格，而是将所有的岗位的内容抽象若干个要素。根据每个岗位对这些要素的要求不同，而得出岗位价值。比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力|责任及工作条件。评估小组首先将各因素区分成多个不同的等级，然后在根据岗位的内容将不同因素的不同的等级对应起来，等级数值的总合就为该岗位的岗位价值。

五． 案例分析题(共30分)

1、为什么住房政策没有能够留住员工？

答：该公司的住房政策主要给骨干员工以房屋的居住权，但对骨干员工来说他们的是希望有恒产，“有恒产者有恒心”，公司房屋的居住权并没有满足骨干员工的安全感的需求。另一方面住房政策只是保健因素，无法对员工的工作绩效产生积极的影响。

2、F公司人力资源管理的漏洞或不足在哪？

答：在该案例中，F公司整个人力资源管理可以说是非常不完善的：

① 培训前没有与受训人员签订相关合同；

② 人力资源的管理应是和风细雨，应该坦诚公平；

③ 人力资源管理应该讲诚信，不能欺诈；

④ 人力资源政策应该全面，考虑到各层员工的不同需求；

⑤ 薪酬制度的调整应有计划、有目的；

⑥ 薪酬制定要遵循五个原则。

3、针对该案例的几项激励措施，你认为应该怎样完善？

答：（1）重新调整人力资源部门的构成；

（2）重新审视公司的薪酬政策；

（3）建立针对不同阶层员工的激励措施；

员工薪酬暂行管理制度 篇6

一、目的 为规范公司的薪酬管理提高薪酬管理水平充分发挥薪酬管理在人力资源管理的重要作用特制定本制度。

二、适用范围 本制度适用于登封谷源农业发展有限公司总经理以下员工。

三、薪酬的定义 本制度所指的薪酬是指员工为企业工作应得的基本报酬和为企业所做贡献的奖励。

四、薪酬分配原则 1.公平性原则体现内部公平公正满足员工对薪酬分配的公平感。2.竞争性原则使薪酬标准具有吸引力。3.激励性原则适当拉开差距发挥薪酬的激励作用。4.经济性原则薪酬在企业的承受范围之内与员工工作紧密结合。5.合法性原则使薪酬制度符合国家法律法规的规定。

五、管理机构 51薪酬管理委员会 主任董事会、总经理 成员副总经理、财务总监、各部门负责人 52 薪酬委员会职责 5.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段如年终奖、专项奖等。5.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议并行使审定权。本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会日常薪酬管理由人力资源部负责。

六、制定依据本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素及员工职业发展生涯等因素。第二章薪酬体系及构成一工资结构 薪酬=固定工资+绩效工资+加班工资+奖金+津贴+福利 固定工资=岗位工资×1-绩效比率 绩效工资=岗位工资×绩效比率×绩效系数 其中 1、固定工资为员工固定收入。2、绩效工资依岗位工作任务的完成情况而定。3、加班工资为额外加班工资。4、奖金奖金包括全勤奖、工龄奖、年终奖、业务奖金、考核奖、节约奖、超产奖等。5、其它津贴、福利根据公司经营状况和法规要求具体规定。二岗位工资 岗位工资是按照员工在工作中的不同岗位确定的工资, 岗位工资的标准是根据各岗位的技术高低、责任大小、劳动强度和劳动条件等因素确定的。具体步骤如下

汽修厂员工薪酬管理制度的参考 篇7

关键词：薪酬管理；现状；问题；对策

一、薪酬的相关概念

薪酬是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后所获得的酬劳或回报。员工的薪酬由两部分组成，即经济报酬和非经济报酬。经济报酬又包括直接报酬与间接报酬。直接报酬主要有基础工资、奖金、绩效工资、红利、股权及各种津贴。间接报酬主要指补助补贴、保险和带薪休假。

二、企业薪酬管理现状分析

经过对部分企业职工薪酬的抽样调查，可以得出目前阶段企业薪酬管理的现状：首先大多数企业职工不了解薪酬是怎么计算的，工资计算制度不透明、不公开，职工薪酬制度不合理，现行薪酬制度没有激励作用，不能有效的激励职工积极主动的工作。其次，职工薪酬是由经济报酬和非经济报酬组成的，企业管理人员或者人力部门对非经济报酬重视程度不够，往往很容易忽略非经济报酬，导致企业职工没有危机感，无法正确认识自己和企业之间的关系。最后，薪酬分配中大多实行平均主义，职工薪酬没有很好的跟职工的岗位结合起来，并且缺乏合理性，没有与职工的工作业绩挂钩。

三、当代企业在员工薪酬管理中存在的缺陷

（一）以单一的货币薪酬为主，缺乏必要的福利机制。多数企业都属于中小企业，规模小、效益一般，资金紧张，多数是刚刚起步，薪酬制度不完善甚至没有一套薪酬体系；公司在快速发展的阶段，发展是不完美的，没有自己独特的企业文化和企业价值观，企业薪酬制度和薪酬管理仍然是在原始阶段的劳动报酬管理，补偿和福利相对健全全面的机制尚未形成。

（二）薪酬管理制度及结构缺陷。当前部分企业还存在“大锅饭”现象，薪酬制度在此类企业中很难发挥激励职工的功能，职工的工作积极性很难提高，薪酬制度中的“大锅饭”现象的存在，导致薪酬的激励性这一作用很难发挥出来。

（三）薪酬分配、激励缺陷。当前多数企业薪酬分配政策大多采用在工资上设立奖金与绩效，但是都不太重视员工的工作劳动和工作管理等方面，从而出现薪酬分配缺陷和薪酬激励缺陷。同时，随着员工工作的不断完善，得到自己应得的薪酬待遇之后，会向着更高层次的实现自身价值的目标前进，希望在企业中实现自己的人生价值，而不仅仅是为了得到物质报酬这么简单。当前企业薪酬制度中只重视经济报酬，忽视非经济报酬会阻碍企业员工这一追求的实现，进而阻碍员工的自身发展。所以企业应充分重视企业薪酬制度的完善，适时调整薪酬制度，发挥薪酬制度的激励作用，激励员工更好的帮助企业做大做强更好的发展。

四、企业员工薪酬管理的对策

（一）关注薪酬制度的公开透明，促进薪酬晋升渠道畅通。公平合理的薪酬体系是企业人力资源管理的一个前提条件，也是促进企业快速发展的前提条件，也是建立公平、合理的薪酬体系的重要环节。实施透明的薪酬支付制度利于企业主进行公平决策，增强薪酬内部公平性，增强员工对企业主的信任度。还可以促进员工薪酬晋升渠道的畅通。对于企业而言，要积极建立相对完善的薪酬晋升机制，使员工明确企业提供薪酬的依据以及在工作中的哪些行为可实现加薪，提高员工的工作积极性，促进企业战略目标的全面实现。

（二）完善薪酬制度。標准工资业务是在技能的基础上，基于工作，均衡工资率，劳动力市场等紧密联系在一起的，确定的最低水平的工资按照实际市场价格补偿。为了降低工资开支的成本，企业的工资总额和经营效益直接挂钩，设计和保持一定的利润弹性。员工工资的浮动部分可以根据绩效来考虑，主要是为了确定企业的实际增长率，销售和市场份额。

（三）优化薪酬体系，积极建立绩效考核机制。企业薪酬管理的一个重要组成部分就是绩效考核，它是企业建立与完善其薪酬体系，保障其薪酬体系顺利实施的前提。首先，坚持“以岗定酬、以效取酬”的原则合理确定薪级。企业在其薪酬管理中，应强化岗位，积极淡化身份，对每一岗位的价值进行正确的评估，从而制定出合理的薪级。其次，有机结合企业的任务目标与绩效考核，加强对员工的工作业绩、技能与工作行为的全面考查与评估，以及对员工工作数量与质量的衡量，以此作为对员工奖惩以及确定员工薪酬的依据，从而为员工提供内在激励。再次，将员工的职业发展机会、薪酬等级与其绩效考评结果挂钩，并动态完善企业薪酬体系，促进员工共享经营效益，共担经营风险，实现企业与员工的共同发展

（四）增加非物质福利，满足员工精神要求。非物质的福利其实很简单，比如员工生日、重要日期送一张卡片，说几句祝福，伴随着一些福利券，让每一位员工都感受到企业的关注，企业人的感受是真正关心他们。所以精神薪酬在某些方面，比物质补偿更重要。随着时代的不断发展，员工的需求也在不断变化，而不一定以统一的形式来满足人们的实际需求。根据不同的员工兴趣爱好，提出不同的非物质性福利待遇。

参考文献：

[1] 彭剑锋.人力资源管理概论[M].上海：复旦大学出版社，2014：374-375.

金融危机下的员工薪酬管理 篇8

摘要:金融危机影响了我国企业的生存发展，降低人力资本成本成了企业的大事。在企业生存与社会责任的博弈中，企业应该通过降低薪酬达到减少用人成本的目的。在薪酬变动中，人力资源管理者应该把握主要问题，以便在变动中使得企业内部的和谐。

关键词:薪酬变动;员工;管理

从CPI高居不下到全球性经济危机，都影响着企业的顺利运营，给企业的管理活动增加了更大的难度。金融危机爆发后，企业的销路受阻，产量大幅度下降，资金链的断裂，企业劳动力成本相对过大等问题困扰着企业家们。他们企图利用降低人力成本的方法来帮助企业度过难关，人力资源部门责任重大。目前，很多企业考虑通过裁员来降低用人成本，这种做法以更多的失业人口作为代价，在中国就业压力巨大的大背景和构建和谐社会的社会诉求下，显然是背道而驰的。那么，在企业的生存和社会责任的博弈中，企业应该怎么抉择呢？调低员工薪酬不失为一个好办法，但它实施起来毫不轻松。作为实施者应该注意：

一、明确企业薪酬在同行中的定位,确定调节力度

根据企业实力及劳动力市场的竞争状况，企业在薪酬调查之后，会选择适合本企业的薪酬战略，即选择领先型，匹配型或拖后型薪酬战略。领先型战略是指本企业的薪酬水平高于相关劳动力市场的平均水平，通常用劳动力市场的前25个百分点来进行界定；匹配型是与相关劳动力市场平均薪酬水平大致相当；拖后型用处于劳动力市场薪酬水平的第75个百分点之后来界定。若企业当前实行的是领先型战略，可以考虑将企业内部员工薪酬做整体下调。匹配型战略的企业则应密切关注本行业其他企业的薪酬变化，在保持稳定的前提下，当变即变。以便最大程度实现外部公平，提高企业薪酬竞争力。拖后型战略实行者在面临金融危机时则应保持薪酬的稳定，保证人才的正常供应。

二、企业内部实行分层分类管理

根据员工对企业的价值贡献以及人才的特殊性，我们可以将企业内部的人力资本分为：核心人才、独特人才、通用型人才以及辅助型人才。针对不同类型的员工，在面临削减人力成本的需要时，政策应该有所不同，以便保留企业内部的核心人才。调整时建议不对核心人才的薪酬作出过多的变化，通用型人才的薪酬也应该在行业允许的薪酬区域内变动，独特型和辅助型人才的薪酬变动应该根据其对企业现阶段的贡献作出合理的变化，最大程度上保证企业内部员工关系的和谐。

三、减少物质激励的情况下，加大精神激励

对员工的激励，除了物质型激励之外，还有很多精神性激励形式，精神性激励的最大特点就是在减少企业的劳动力成本的情况下也可以让员工产生强烈的工作动机。目标管理、员工认可方案、员工卷入方案（参与管理、代表参与、质量圈和员工持股计划等）等方案都是很有代表的精神激励方法。目标管理让员工能够清晰认识自己工作目标，以及能够得到的最大资源，从而享受来自目标本身的激励，提高工作动机；员工认可方案则是通过对员工的注意和关心，通过对员工所做的工作给予肯定和感谢，激发员工对工作和企业的热爱，提升企业内部的凝聚力，增强企业的竞争力。员工卷入方案则是一种最能体现员工主人翁责任的激励方案。通过对企业内部管理的参与，内部生产过程的监督以及本企业股票的持有，提高员工的工作热情。

另外，在薪酬调节的同时，应注重职位变动及晋升对员工的激励。和蔼的同事，适合的领导风格，积极向上的团队氛围都会令员工对企业产生强烈的心理契约。组织可以利用职位调整，晋升提高员工的满意度及忠诚度，最小化企业内部的管理压力。

四、建立员工心理疏导计划，加强管理层与员工的沟通

在企业的管理活动中，沟通是永远的话题。如果没有成功的沟通，高层的战略决策都难以顺利实施，更不用说事关员工切身利益的薪酬下调。所以，建议企业在实施调薪计划的同时，应该成立员工心理疏导委员会，有高层管理者和人力资源管理部门人员一起组成，为员工说明现实经济环境、降薪原因，让员工知道企业对其的重视和关心，这样将在很大程度上保证内部情绪的稳定，增强员工对企业的信心。

五、可以借机对组织的薪酬价值观念作出变革

外部环境的强烈变化是一把双刃剑，在给企业经营带来危机的同时，也给企业带来了变革的契机。对人力资源管理部门而言，这机会也不能错过。通过薪酬的调整，应该贯彻企业新的薪酬价值观，改变企业内部的凭借工龄，年龄等因素拿高薪的旧价值观念。这就要求薪酬调整中企业认真贯彻实际贡献对薪酬的影响的理念。

六、在企业内部实行工作分担计划，根本上减小减薪阻力

工作分担计划的提出最初是为了解决工作与生活的冲突，即在两个或多个员工一起分担一个传统上每周40小时的工作。依据工作时间的缩短，相应的减少员工的应付薪酬，这样做更加合理，也容易让员工接受，减少阻力和内部动荡，提高积极性和满意度。对于一些特殊员工（特别是女职工），即使金融危机已经过去，这种方式也可以坚持使用下去，以实现家庭和工作的双赢。

员工薪酬管理论文 篇9

关键词：企业薪酬；管理公平性；员工工作绩效

公平性必须贯穿于薪酬管理的全过程，合理的薪酬管理可以有效地激发员工的工作积极性，从而提高其工作效率，进而促进企业生产效率的提高，为企业带来更大的经济效益。在企业的薪酬管理制度中，必须要做到客观的公平性，但影响公平性的评定因素众多，所以在进行实际的薪酬管理时需要对许多方面进行考虑，如此才能做出比较合理的薪酬管理措施。因此，企业管理者必须对公平性有正确的认识，能够根据员工的贡献程度调整薪酬待遇，从而使得员工内部形成有序竞争，进一步的推动整个企业的良性发展。

一、企业薪酬管理公平性的相关概念

1.公平性和绩效的关系

薪酬管理是企业根据员工的贡献程度或者其他因素共同作用下确立的员工应得薪酬及其管理结构建设的过程。在这个过程中，确保薪酬和员工的贡献程度保持高度符合是其追求的主要目的。不同于人们所想象的，企业薪酬管理不是简单的给员工开出定额薪酬，而是需要制定完善的薪酬计划和制度，其中包括薪酬预算和针对薪酬管理工作和员工展开的沟通问题。可以说，薪酬管理其实是一个逐渐调整的过程，在经过不断的完善后，企业的薪酬管理系统便能够达到比较合理的状态，继而为企业的发展提供助力。现阶段实行薪酬管理制度往往是通过员工的工作绩效来进行的，而工作绩效则可以分为两种，其一是任务绩效，其二则是周边绩效。顾名思义，任务绩效指的是员工对某项任务的执行过程中，表现出来的工作行为，以及最终的成果，在综合考虑之后，企业的薪酬管理部门将对员工的薪酬进行调整，以求确保员工的薪酬能与其付出成正相关，从而保持员工的工作积极性。周边绩效的范围更加广大，其涉及组织和社会环境方面，和绩效组织之间有紧密的关联。薪酬的公平性是相关管理部门致力追求的目标，而其结构的构建离不开对公平性概念的了解。

2.公平性的主要方面

公平性主要指以下几个方面：结果公平、过程公平、交往公平。结果公平的评价标准寄托在员工方面，员工是薪酬结果的直接受众；因此，判别结果公平与否，就必须对员工的反馈意见进行调查，只有员工满意的薪酬待遇，才是真正公平的结果。但是，在这个一过程中，必须注意的是，不能只是想当然的根据员工的心理预期进行判断，还需要根据企业的盈利能力和同工同职员工进行比较，如此才能得到比较公平的判别。其次，过程公平则涉及企业和员工之间的关系，在实际的薪酬管理中，管理部门需要和员工进行一系列的对话沟通来对薪酬待遇进行调整。但由于员工和企业之间的雇佣关系，也就十分容易产生沟通双方不对称的状况；如此，也就会导致薪酬管理过程的不公平性。所以，在确保过程公平时，要将目光集中于薪酬管理部门，其应该做到在过程中兼顾准确性、代表性、道德性等内容。并且，企业在进行薪酬方面的沟通时，要针对管理人员和员工间的沟通情况进行具体分析，防止不公状况产生。最后，在交往公平方面，管理人员需要充分的对员工的意见和诉求进行尊重，不能利用不对称的职务关系使员工接受不公待遇，要用真诚的态度保护和员工交往过程中的自尊心和自信心，要充分的对员工的诉求进行考虑，将企业在该方面的管理方针的告知员工，促进双方的相互谅解，从而构建起和谐的薪酬管理环境。

3.公平性的影响内容

公平理论是确保薪酬管理公平性工作开展的主要理论基础，通过了解可以认识到，员工能否受到激励，不单单取决于能够得到多少薪酬，还和其得到的和别人所得是否公平有直接关系。正如古语所言：“不患寡，唯患不均”，这里所说的不均在薪酬管理中则表现为不公平现象；所以在薪酬管理中的公平性也就不言而喻了，员工在进行一定的工作之后，将对自己的付出和相应的报酬进行衡量。如果付出和收入间的比例和别人基本一致时，就会保持心理平静，这对于其日常工作的开展无疑是有利的，其将认识到付出和回报的关系是合理的，对待工作也将更加具有积极性。但是，如果员工将自身的付出和回报进行衡量之后，和预期的薪酬相比过高或是过低，那么其心理状况便会发生不良转变，或是薪酬过高导致的骄纵情绪，亦或是薪酬过低导致的不安全感、满腹怨气。当其在进行具体工作时，这些负面情绪也就无可避免的对工作效率产生了不利影响，长此以往，企业的健康发展便很成问题。因此，企业在进行薪酬方面的管理时，必须要全面、合理的进行考虑，确保薪酬管理工作能为企业内部有序运行提供支持。

二、企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响作用分析

1.薪酬管理公平性是员工工作绩效的前提

正如上文中所言，企业薪酬管理的开展在于实现公平性，而在这个过程中，需要对多方因素进行考虑。员工绩效是薪酬管理最直接的依据，而公平的体现则是员工对薪酬的满意度和信任感等。企业的生产经营活动依托员工展开，如果员工不能保持高度的工作热情，势必会造成企业的产能低下，产品把关不严等状况产生。因此，薪酬管理部门要根据企业的盈利能力和员工的薪酬诉求进行调整，确保员工能够认可企业实行的薪酬管理制度。在某些企业中，员工之间的薪酬往往是不公开的，其中的考量则是来源于员工之间薪酬差距而导致不平衡心理的产生；员工之间的薪酬差距，往往会导致嫉妒和猜忌心理的产生，一旦引导不当，就会致使员工内部呈现出不和谐的状态，相互倾轧、干扰的事件更是时有发生，这些行为将会导致企业的无序运行。但如果企业的薪酬管理到位，这种考量也就显得没有必要了，公平的薪酬管理完全可以做到公开的状态，当员工了解到薪酬差距的原因，就会自然而然的在差距方面努力。从本质来说，这是一种企业引导下的良性竞争，是有利于企业发展的有益行为。要不断加强企业薪酬管理方面的建设，确保其中的公平性，如此便能优化企业内部环境，并促进员工绩效的提高。

2.对员工工作绩效管理实施的影响

员工薪酬的公平只是薪酬管理公平建设中的一环，企业由多个部门组成，而其之间的工作内容虽然各不相同，但付出的劳动却是不存在差别的。因此，薪酬管理需要对该方面进行考虑，兼顾不同部门员工的情绪，根据员工在工作中的贡献程度进行调整，以求实现薪酬管理的优化。企业薪酬管理的公平性不能只是局限于企业内部，还需要和同行企业进行比较。这种比较在薪酬管理中也是十分必要的，同行人员通常会比较自身的薪酬状况，如果差距过大，员工负面情绪的产生也是不言而喻的。当然，这个过程并不是盲目的追求薪酬完全相等，企业应该对行业的发展状况进行分析，得出正确的认识后再对现行的薪酬管理进行判别。如果存在薪酬管理的不合理现象，企业要及时调整自身的薪酬管理策略，防止员工在比较下产生不满情绪，从而降低企业的凝聚力。总而言之，企业要对员工绩效等实际情况进行了解，尤其是企业自身的发展状况，当得出全面的认识后，便能根据此制定出恰当的绩效管理标准，从侧面推进绩效工作的进行。

3.对员工绩效管理工作的补充

通过建立完善的员工工作绩效管理标准，员工的日常工作能够得到一定的规范，但应用到实际中还是会受到某些因素的制约。此时，通过对员工岗位价值或绩效作出科学的分析，可以更大程度上的保证员工付出和收入之间的合理性。因为企业的实际经营活动比理论上更加复杂，在管理方面的问题也是层出不穷。某些工作人员在工作中需要付出更多的脑力活动来解决各种问题，而这些难题的解决会为企业带来更大的助力。因此，薪酬管理的公平性要更多的侧重于此类员工群体。经过比较全面的分析后，对其进行薪酬方面的调整，可以更大程度的激发员工积极性。

4.对员工工作心态的影响

薪酬管理中，必须对薪资计算的公平性保持足够的重视。薪资计算和员工的利益直接关联，其对员工工作心态的影响也是不言而喻的。传统的企业薪资管理方面的.研究主要是针对于因变量进行的，但从科学性来说，这种计算是不公平的。现阶段普遍实行的薪酬管理偏向于征集员工对基本工资的满意度反馈，并将基于此制出测试表。通过对测试表的观察，可以得出普遍性的结论，员工的薪酬满意度和其薪资水平没有直接关系，即使是工资水平高的员工，也有相当一部分对自身薪资状况不满意。所以，在基本工资相同的状况下，员工的绩效奖励金也不能长期有效的保持员工的工作心态。绩效奖励对员工的激励作用随时间逐渐降低，在这一情况的影响下。如果不能实现薪酬管理的合理化、公平化，员工的工作状态就会受到严重的干扰，员工的工作绩效也会逐渐降低。因此，企业在实行薪酬管理的过程中，要坚持把公平性建设放在第一位，通过公平性的薪资管理，员工的积极性能够更大程度的得到保持，企业也可以更长时间的保持活力。

5.保障企业薪酬管理公平性有助于完善企业文化价值观念

现代企业的建设过程中往往会提到企业文化的建设，薪酬管理的公平性无疑也可以添加进企业文化价值观念中。从某种方面来看，员工的工作绩效和企业的利益具有一致性，而推动企业利益的最大化则是企业文化建设的根本目的。总结上文中所讨论到的，薪酬管理可以为企业各个方面带来优化。其既有利于员工间和谐关系的形成，也能推动企业内部的各个部门之间的交流，从整体上来看，可以使企业形成合理有序的发 展状况，良好的精神氛围也就此形成。但是，反而言之，如果企业在薪酬管理方面存在不合理现象，就会导致企业文化价值观念的构架受到破坏，员工的心态也会受到恶劣的影响，便难以保持积极的状态应对各项生产经营活动。

三、结语

企业薪资管理的公平性建设并不是一蹴而就的，其需要长时间的积累才能形成比较完善的管理系统。这一目标的实现，需要上文中提到的各个部门和员工个人之间的配合。结合现代企业管理理论中的各项理论，企业如果想要在日益激烈的市场竞争环境下脱颖而出，就必须大量的吸收管理、技术等方面的有益成分，依托先进的管理模式，更好的对内部进行优化建设，从而推动企业的持续健康发展。因此，要不断深入对企业薪酬管理的研究，强化管理能力，提高薪酬管理的公平性，激发员工的工作积极性，使其能够高效的完成本职工作，实现企业的内部优化。

参考文献：

[1]褚立峰.试分析企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].中小企业管理与科技(下旬刊),20xx,09:81-82.

[2]罗庆.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].人力资源管理,20xx,10:83-84.

[3]任翔.企业薪酬管理公平性对员工工作绩效的影响[J].人力资源管理,20xx,01:94.

汽修厂员工薪酬管理制度的参考 篇10

关键词：员工薪酬制度完善；企业效率提升；关系性

一、员工薪酬制度的内在意义

员工薪酬制度并不仅仅是单纯意义上的物质回报，就企业效率提升方面讲，主要涉及到如下两个方面。首先，员工薪酬制度的物质性体现，比如说：工资、福利、津贴等企业各种资金体现形式，用以满足生活和工作所必须的物质花费。其次，员工薪酬制度的精神性体现，比如说：企业员工工作岗位的晋升、奖励、荣誉等精神激励机制，为专业人才的个人成长提供了宽松的社会环境和可能。完善的员工薪酬制度，优渥的经济回报率成为吸引人才的重要手段。

二、员工薪酬制度的现状

员工薪酬制度的现状来说，还存在着一定的弊端和缺陷，严重的影响了企业员工的工作热情，阻碍了员工创造性潜能的发挥，造成了企业效率的低下，社会经济效益不理想，主要存在以下几个方面的问题。

1.传统薪酬制度瓶颈限制企业发展

员工薪酬制度中“岗”与“薪”挂钩的现象较为普遍。在现代企业制度中，想要实现员工薪酬标准的唯一途径只能通过岗位晋升的方式实现，这在企业“金字塔”式的用人机制的体制下，员工薪酬的提升空间就受到了极大的限制，薪酬程度的提升大打折扣。

2.企业分配制度不合理

企业分配制度中，无法有效的调和公平和效率之间的关系，忽视了不同的员工对于企业所作出的不同贡献，呈现出一定程度上的平均，严重的影响了企业效率的发挥，导致薪酬无法达到员工内心的期望值，无形中造成了企业人才的流失，直接导致企业效率的低下，持续发展受到限制。一些企业的员工薪酬制度只是针对于不同的企业岗位进行了简单的区分，无法实现薪酬对于不同的员工工作能力上所起到的主导性作用。在这种死板的工作岗位上，很难实现企业对于优秀人才的培养和选拔。

3.企业员工薪酬模式单一

就现阶段企业薪酬制度模式来说，管理不善，组成形式较为单一，无法实现企业员工自身的价值，造成企业发展活力不足。企业薪酬制度单一性主要表现在：员工的薪酬只有单一的工资或者是福利，严重的缺乏对于员工的薪酬吸引力；同时，单一性更是表现在同岗位的员工薪酬毫无区别，千篇一律，缺乏合理的弹性薪酬机制的影响和制约。

三、员工薪酬制度完善与企业效率提升的关系性探究

随着社会发展步伐的不断加速，企业成为了经济发展的重中之重，尤其是在科技化趋势不断加强的社会竞争机制下，对于人才的吸引成为了能够为企业赢得生存的权利和持续发展的源泉。薪酬制度作为衡量人才价值的物质体现，成为了人力资源管理工作的关键所在。合理性、科学性、规范性成为了员工薪酬制度完善的主要特征，同时，员工薪酬制度的完善更是关乎着企业效率提升的重要方面，起到有效的激励作用。员工薪酬制度完善与企业效率提升的相互关系显得尤为重要。

1.构建企业员工的激励机制，实现企业效率的提升

完善员工薪酬制度是现代企业制度中实现人力资源战略性发展的关键性因素，它直接的影响到了企业员工的日常生活的质量和工作的态度，更是实现员工个人成长的重要体现，能够获得企业员工的认可度，最大限度的吸引企业所需要的各种人才，保持企业自身发展的优势。科学、合理、完善的员工薪酬制度有利于实现和谐的企业内部劳动关系，有利于营造一个安定和谐的企业发展环境。

2.打破瓶颈，由以“岗”定薪，改变成为以“能”定薪

随着日益竞争激烈的社会环境下，效率成为了企业能否在社会上生存下去的关键性因素，这就要求企业通过不断的改革和创新的方式来为企业的发展注入新鲜的活力。薪酬改革作为关系到企业员工切身利益的切入点，成为了提升企业效率的关键。员工薪酬制度的完善为绩效工资制度的形成提供了契机，以企业员工的个人业绩和工作能力的考核结果为薪酬工资的依据，通过竞争的方式，实现企业人才的优胜劣汰，始终保持企业发展的不懈动力，不断创新，实现企业财富的积攒和效能的增值。同时，绩效工资制度还打破了传统企业员工薪酬的瓶颈，由以前的以“岗”定薪，改变成为以“能”定薪，激发企业员工潜在创造力，实现自我价值。比如：设定不同的奖励措施，来激发企业员工的创新意识，不断提高企业生产效率，实现企业的社会效益，保证企业的持续发展。

四、结束语

总之，随着社会发展步伐的不断加速，企业成为了经济发展的重中之重，员工薪酬制度作为衡量人才价值的物质体现，成为了人力资源管理工作的关键所在。员工薪酬制度的完善更是关乎着企业效率提升的重要方面，起到有效的激励作用。通过阐述员工薪酬制度的现状，指出员工薪酬制度完善的必要性和重要性，并深刻的研究和探讨了员工薪酬制度完善与企业效率提升的相互关系，以期有助于不断改进和完善现有的员工薪酬制度，激发员工的热情和积极性，实现企业效率的提升。

参考文献：

[1]冯阿红：国企普通员工薪酬制度研究[D].四川师范大学，2012.

[2]江 陶：企业薪酬管理与人员激励研究[D].南京大学，2011.