汽修厂经营计划预算计划

汽修厂经营计划预算计划（精选12篇）

汽修厂经营计划预算计划 篇1

2014年***分公司

汽修厂经营与预算计划

由于科学的日新月异，导致车辆生产技术的不断改良，促成了近代工业的精细配件加工与大量生产，从而引起汽车零配件市场剧烈的竞争，汽车配件所赚取的利润也日趋微薄。根据现有的汽修行业的现状，只有实施有效的管理，运用经济效益最佳的管理方法，使汽修厂所有的机能与资源获得合理的调配与运用。本计划即是基于后者的需要而拟订。目的在开始之前，对下一的经营目标与经营方针预作提示，预测汽修市场的增减变动，拟订产销计划，预估损益及资金的调度运用，并做为考核各部门执行绩效的依据。通过各种标准的设定，事前的合理规划，并经由各管理阶层的积极参与，以达到避免错误，减少浪费，激励士气，达到降低成本创造利润的目的。

一、2014年生产经营目标、营收计划

总目标：加强管理，研究创新，扩大营业额，控制成本，创造利润。利用现有汽车维修技术优势，进一步提高修车服务质量和良好维修服务态度。

（1）2014年争取实现外部车辆配件销售额和维修作业工时总收入，比2013年增长3％左右，力争2014对外销售汽车配件金额和维修作业工时比2013年增加5万元左右，努力实现突破全年生产营收100万元。材料料采购员必须提前预算计划下一个月及下一季度汽车配件销售数量，提前进行材料采购，保证

材料配件仓库常用配件库存量，每月实施存货盘点。

明年集团公司明年建立内销销售网，将大幅降低汽车配件采购进货成本。材料价格比外面汽配店更有优势，既是2014年营收的一个新增长点，又可以带支外部一些车辆新客户来我们厂进行维修保养，同时也增加作业工时收入。

（2）全厂员工进用计效工资考核奖惩的人事制度，追踪维修车辆管理生产进度；避免造成公营车停车维修待料，影响车队营收。

（3）拟派一名机修人员去汽车制造厂学习欧三发动机维修技术。

（4）改善工作环境，照顾员工生活，加强福利措施。

二、安全生产

a.严格管理生产进度，全力完成生产计划目标。2014争取超额完成县公司下达的生产任务指标。

b.严格管理公营车辆来厂维修配件领料制度。

c.灵活维修技术人员调度，避免维修技术人员闲置。

d.加强机具设备维护，强化在职员工培训，提高维修作业效率、车辆维修质量。

***分公司保养厂

2013/12/4

汽修厂经营计划预算计划 篇2

一、现阶段全面预算管理计划、设计阶段存在的问题

1. 全面预算与公司的战略相脱节。

企业战略具有整体性、稳定性、长期性的特点, 是制定科学预算的基础, 科学预算又是实施企业发展战略的有力保障。但是企业经常存在预算和公司总体发展战略脱节的问题, 这将造成因缺乏公司战略的明确指导而形成短期行为。同时, 预算管理反过来也不能很好地支持公司的战略。一方面, 企业缺乏对整体资源的合理安排和规划;另一方面, 企业长期发展规划的意识不强, 对企业一年以后的财务状况、未来一年内的盈利能力和现金流动性缺乏必要的分析与判断, 这使企业长期规划和实现未来现金流动的整体统筹缺乏基础, 由此导致企业预算与公司战略脱节。

2. 全面预算编制方法过于固定化、模式化。

预算编制是企业实施预算管理的起点, 也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算, 对预算目标的实现有着至关重要的影响, 从而直接影响到预算管理的效果。通用的编制预算方法是固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法, 不同的预算编制方法适应不同的情况。而我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法。尽管增量或减量已经考虑了某些非正常因素, 但确立增量或减量的幅度在很大程度上具有主观性, 致使预算的编制未能真正起到提高效率的作用。

3. 全面预算与财务预算相等同。

全面预算是集业务预算、投资预算、奖金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。因为各种预算最终可能表现为财务预算, 所以很多企业将全面预算管理等同于财务预算, 并存在单独让财务部门完成全面预算管理的情况。这些必然造成全面预算管理缺乏各级各部门的积极配合、之间的信息沟通不畅等问题。

企业在编制全面预算过程中过于依赖财务部门, 演变为纯财务行为。目前企业预算的编制都是依赖财务数据, 这当然是一个自然的选择, 但预算的基础是企业生产经营过程中的各个环节, 这些内容并非财务部门所能确定和左右。

二、全面预算管理的改进建议

1. 确立新理念, 实现企业长期发展战略。

确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理念, 使日常的全面预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。全面预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的有效手段。因此, 企业在实施全面预算管理前, 应认真进行市场调研和企业资源的分析, 明确企业长期发展目标, 避免预算工作的盲目性, 并以此为基础编制各期的预算, 使企业各期的预算前后衔接起来。

确认全面预算管理的战略性。一是要加强战略的可操作性, 使企业战略能指导企业预算。企业的发展战略为预算的编制和执行提供指导, 而预算是保障企业战略实现的重要手段, 因此, 企业应制定出具有可操作性的发展战略, 即把战略目标指标化, 并将其纳入预算管理体系中加以考核。二是要完善战略的调整作用, 提高企业战略的适应性。企业战略应根据前期预算执行情况做出相应的修正, 以保证战略严肃性的同时提高适应性。

2. 改进全面预算的编制方法。

面向市场做预算要求编制的全面预算指标具有一定的弹性, 以适应市场的变化。但全面预算的编制和执行过程中又必须强调全面预算的刚性原则。当然贯彻预算的刚性原则并不是不考虑全面预算环境的变化、公司业务流程结构的变化和外部市场变化对预算指标等因素的影响, 而是按照严格的程序对全面预算进行调整, 对例外事项进行管理以保证全面预算的准确性和预算控制的有效性。具体说来: (1) 视外部环境状况使用不同的预算编制方法, 如在市场环境不稳定的情况下, 采用弹性预算的方法;在市场环境稳定的情况下, 采用固定预算的方法。 (2) 通过作业分析, 对性质不同的作业分别采用弹性预算、零基预算、滚动预算、概率预算等方法, 因此, 作业分析将成为确定预算编制方法的基础。 (3) 根据企业所处的不同生命周期, 采用不同的预算编制方法。 (4) 鉴于未来经济活动的不确定性, 企业还可以采用短期预算编制与长期预算编制相结合的方法等。

3. 正确区分全面预算与财务预算。

全面预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算又统称为业务预算, 用于计划企业的基本经济业务;财务预算是关于资金筹措和使用的预算, 包括短期的现金收支预算和信贷预算以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。

汽修厂经营计划预算计划 篇3

大家知道，预算执行审计结果报告和工作报告反映的问题一般分为三个大部分：一是财政部门组织本级政府预算收支的审计情况；二是本级政府各部门预算执行的审计情况；三是其他财政收支审计情况。而作为对预算执行审计的计划管理，针对上述三种审计内容，主要也是三种方式。一是本级政府的财政部门、地方税务机关以及经收本级政府收支的国库。是每年必审的部门，只要将其列入当年的预算执行审计计划则可。二是本级政府的各部门预算执行审计单位，审多少，审哪些则一般由各业务处室提出全年审计计划建议，综合处室汇总，再由组织预算执行审计的相关部门在上述计划中根据项目或单位完成时间和当年预算执行审计的重点要求，挑选出当年预算执行审计的部门单位报局办公会审定。三是其他财政收支计划的确定。一般来说，其他财政收支所反映的问题，主要是根据上年度审计工作计划确定的一些财政专项资金审计项目，结合报告反映年度的工作重点，加以选择在报告中反映。确切地说，其他财政收支的审计计划，在当年预算执行审计计划和当年审计工作计划中没有得到体现。

这种做法有一定的合理性，主要是方便简单、与各业务部门不产生矛盾。但是这种管理办法也有其不科学和不完善的地方：

1、片面追求审计覆盖面，忽略了财政资金的内在联系和资金流动过程的连续性。审计本级政府的预算执行部门单位，一般说来除了发展改革委员会、交通部门、教育部门等少数重点部门单位，为了保证审计覆盖面，其他预算执行部门单位很少安排连续两年或多年进行审计。但是，作为地方政府预算安排的财政资金，为了体现政府的工作，资金分配在各个年度间是有一定联系的。大多数审计部门在预算执行审计计划管理上一般对一个部门是不会按照财政资金的分配情况连续多年安排进行审计，忽视上述财政资金流动的连续性和财政资金安排的内在联系，选择的预算执行审计部门单位，不能够反映财政资金的内在联系。

2、没有协调好年度审计重点与长期审计重点的关系。预算执行审计既有长期的重点，又有年度重点。有一些问题应该连续审计，连续披露，锲而不舍，体现长期重点；而每一年的预算执行审计应该各有侧重，体现出年度重点，而且重点应该有机结合起来。从各地的实际情况来看，两者之间缺乏有机结合。特别是当预算执行审计年度重点要反映的问题而在年度计划中不能体现时表现尤为突出。

3、预算执行审计与其他专业审计的衔接不够，存在脱节的现象。预算执行审计是龙头，财政审计、投资审计等其他审计是重要的组成部分，但是，在预算执行审计与其他专业审计的衔接上缺少“预算执行”这个衔接点，没有用“预算执行”这个纽带来串联其他专业审计，从形式到内容缺乏必然联系，显得比较松散，形成了“预算执行审计是个筐，其它专业审计都可装”的现象。

4、其他财政收支反映的问题不够及时。由于当年计划安排的财政专项资金审计、企业审计、投资项目审计等，一般要在第四季度才能出结果，而预算执行审计结果报告和工作报告一般在第三季度向政府和人大报告，所以当年的审计结果报告和工作报告只能将上个年度的财政专项资金审计、企业审计、投资项目等审计情况进行反映，所反映的其他财政收支问题则一般是前个年度情况。这些问题由于时间间隔较长，一方面冲淡了审计结果报告和工作报告的时效性，另一方面也会造成审计机关效能的负面影响。

多年来的审计实践表明。预算执行审计是一项总揽全局的系统工程，必须将财政审计、行政事业单位审计、专项资金审计、建设项目审计等列入财政预算执行审计范围，形成一个既有分工，又有合作的审计整体。尤其是财政预算管理改革后，审计范围更广、直接审计对象更多，这就需要调整审计计划管理方式，建立由综合部门牵头、以财政审计为主体、各专业审计共同参与，既明确分工，又相互配合的审计组织体系，即建立预算执行审计与各项专项审计有机结合的预算执行审计工作运行机制，通盘考虑本级预算执行审计工作，按照整合财政审计资源的要求，预算执行审计要坚持“统一审计计划，统一审计方案，统一审计实施，统一审计报告，统一审计处理”的原则，做到全局一盘棋，有计划、有重点的开展工作。

1、加强立项前的调查研究工作。预算执行审计计划中部门单位的确定是计划工作最重要的内容之一。在确立审计的部门单位前，加强调查研究，保证计划的科学性，是完成预算执行审计任务的前提条件。因此，在编制审计计划前，可以通过搜集、研究宏观经济信息和决策动态，走访人大、财政等有关机构和部门，召开专家学者咨询会，网上征求意见等方式，开展广泛的调查研究。同时，对审计的必要性、项目的风险、审计的难度、可能的结果等进行充分的评估，切实保证审计项目的重要性、针对性和可行性。

2、将预算执行计划的“一上一下”模式改为“二上二下”模式。前面说过，预算执行的计划主要是各业务处室提出，预算执行审计部门挑选，饭厅局办公会审定下达，实际上就是“一上一下”，基本上不可能进行调整。为了保证预算执行审计的年度审计重点与长期审计重点，可以实行“二上二下”模式，即：由计划管理部门根据国家宏观政策、根据前期调研掌握的情况，提出各业务部门预算执行审计计划草案，交各业务部门讨论、论证，各业务部门和组织预算执行审计部门结合本部门掌握的情况，提出修改意见；计划管理部门结合上述意见对计划进行修改，报厅局办公会审定下达。

汽修厂经营计划预算计划 篇4

公司投资管理部总经理 张晓歌

公司从2001年开始在所属企业和单位全面实施经营计划和预算管理，几年来，在公司管理层的重视和各经营管理单位的全力支持和配合下，公司的经营经营计划和预算管理工作取得了较大的成绩，但也还存在一些不足。下面，我着重汇报一下经营计划和预算管理工作取得的成绩以及改进措施。

一、公司经营计划和预算管理工作的主要成绩

（一）、建立了公司经营计划和预算管理的组织体系

2001年公司增发工作完成以后，公司决策层站在公司长远发展的战略高度，提出在公司范围内全面推行经营计划和预算管理。为了加强对预算管理工作的组织领导，公司首先成立了由公司经营班子全体成员、各分子公司一把手和总部主要部门负责人组成的公司经营计划和预算管理工作领导小组，龙总亲自挂帅，担任组长。此后，根据工作需要，公司又先后成立了由毛小平财务总监担任组长，由公司投资、财务、审计和人力资源部门组成的公司经营计划和预算编制工作小组和考核工作小组，分别负责预算编制和考核的执行工作。根据职责不同，公司将预算单位分为经营中心和管理中心，逐步建立了以各分、子公司总经理、财务总监为经营中心预算管理责任人、总部各部门负责人为管理中心预算管理责任人的责任主体，层层分解落实公司的经营计划和预算管理目标。投资管理部是公司经营计划和预算管理的常设职能部门。2005年，根据强化预算考核工作的要求，公司管理层决定将预算考核职能从投资管理部分离出来，由公司审计监察部独立行使，形成预算编制、日常考核与年终考核相互制衡的监督机制。至此，公司形成了有领导、重执行、有序、高效的经营计划和预算管理工作的组织体系，从组织上确保了预算管理工作的顺利推进。

（二）、统一了经营单位对实行全面预算管理的思想认识

在推行预算管理的初期，由于公司、分子公司大都脱胎于文化事业体制，一部分经营管理者并没有认识到推行预算管理对企业发展的重要意义，对预算管理有一定的抵制心理，表现出“编”预算，“做”计划的消极态度，没有将预算管理提高到合理配置资源要素，确保实现企业利润目标的战略高度来认识，预算编制工作走过场，凑数字，结果制定的目标经不起实践的检验，目标和结果南辕北辙，差异性很大。针对这一实际情况，公司领导十分重视，通过多次召开预算管理工作的专题会议，进行思想动员，每年的工作会议，都把预算的执行情况和预算安排为重点进行部署，公司预算编制工作小组和有关职能部门，也通过各种形式的宣讲、培训和一定的组织手段，强调预算管理工作的重要性。通过几年来的辛勤工作，逐步提高了各级经营管理者对预算管理工作重要性的认识，使大家认识到预算管理是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部的重要的管理活动和过程，是现代企业管理的重要组成部分，是将现代管理和现代会计融合为一体的集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式。

（三）、建立健全了公司预算管理的规章制度体系，规范预算管理的操作流程。

根据预算管理工作的实际情况，为实现公司经营计划和预算管理的有序推进，规范预算管理行为，几年来，公司先后制订了《经营计划和预算管理办法》、《年度经营计划和预算编制实施细则》、《经营计划和预算管理组织机构管理办法》、《经营计划和预算管理定期检查办法》、《经营管理活动季度分析报告制度》、《中高级管理人员月度工作报告制度》、《经营计划和预算考核奖惩制度》等一系列的预算管理规章制度，建立健全了预算管理的规章制度体系，使预算管理工作真正做到有章可循，规范管理。

预算编制的程序是一种管理思想的体现，影响到预算的编制效率。根据公司预算管理基础差、涉及行业的差异性大的特点，我们在不同的阶段采取了不同的程序。第一阶段是2004年以前，为建立预算编制的基础数据库，我们采取了自下而上的编制流程，先由各经营单位自行编制预算，然后由总部审核审批，通过这种方式，收集了经营第一线的大量经营数据和情况，为下一阶段预算编制工作奠定了坚实的基础；第二阶段是2005年，我们采取了自上而下的编制流程，按照公司发展的战略意图，将公司的年度总体经营目标，根据各经营单位占有公司资源要素的情况，按业务形态分解下达给各经营单位。第三阶段是2006年至今，我们在总结过去两种流程的基础上，采取自上而下、自下而上、自上而下相结合的编制流程，即先将公司的战略意图和总体目标通过指导计划的方式下达给各经营单位，然后由各经营单位结合各自经营管理工作的现状，编制各自的预算，上报总部汇总审核后再具体下达计划和预算指标，做到公司的总体目标与经营单位实际情况的有机结合和协调一致，逐步形成了较为规范的预算编制工作流程，提高了预算的达成率。

（四）、确定了科学的经营计划和预算指标体系

公司及所属的分、子公司，分别涉及广告、节目、网络三大主营业务和旅游房地产、投资等多个业务领域，不同的业务领域在确定预算目标时有不同的诉求和行业的特点，如何设定既便于考核评价和综合汇总的统一要求，又能体现不同业务特性的考核指标体系，是公司经营计划和预算管理的难点和重点，经过投资管理部、财务部、人力资源部等总部职能部门的多次调研、摸索和工作实践，我们确定了以目标利润为核心指标，以收入（投资收益）、成本、费用等财务指标为骨干指标，兼顾战略发展规划、市场占有率、品牌塑造、资金周转率、应收账款回收率等业务发展指标、管理指标在内的科学的经营计划和预算指标体系，既有有约束力的刚性控制指标，又有切合企业经营特点的弹性控制指标，客观准确地对经营者任期经营业绩和经营单位年度经营目标以及管理中心的管理目标进行评价，为公司实施经营者激励提供了科学、准确、客观的考核数据。

（五）、实施了严格的预算监控、考核和奖惩措施

为提高预算管理的效能，公司十分重视预算的日常监控和考核，并将考核结果与奖励挂钩，充分调动经营者的积极性和创造性。一是加强预算的日常监控。预算指标下达以后，预算编制工作小组首先要求所以经营管理单位，必须结合工作实际，对预算指标按时间、部门和责任人进行分解落实，形成按责任主体和时间段分解的具体计划指标，便于监控。其次，公司实行了经营计划和预算指标执行情况月报制度。投资管理部设立专人，收集和汇总各经营管理单位每个月的预算执行情况，及时向公司经营班子成员报告。第三，实行中高级管理人员月度工作报告制度，及时向公司领导反映经营单位和总部管理部门的工作动态。第四，实行经营管理情况季度分析报告制度，每季度对公司主要经济指标的执行情况和发生问题的原因进行分析，提出具体的管理措施。第五，实施经营计划和预算管理定期或不定期的检查制度。每年7月，公司总部职能部门会组织专门人员，对各经营单位的经营管理工作开展专项检查，及时解决预算执行过程中的主要问题。针对个别单位的情况，我们还组织不定期的抽查和检查，防范和化解经营管理中的风险。二是加强预算的年终考核工作，落实奖惩兑现。公司专门成立了预算考核工作小组，每年年度终了，对各经营管理单位预算的执行情况，组织考核工作组，进行全面的考核检查，客观评价经营单位的经营成果，及时将预算的考核结果向总经理会议汇报，为公司实施奖惩兑现提供客观的依据。三是实施奖惩兑现。年初，根据各经营管理单位的预算目标和工作任务，预算编制小组通过与各经营单位签订目标责任书的方式，明确经营者的年度目标和任务，明确奖惩措施，年度考核结束后，严格按照目标责任书的约定，实施奖惩兑现，建立符合现代企业管理要求的激励和竞争机制。

二、经营计划和预算管理工作中存在的主要问题

一是预算的日常监控和动态控制有待于进一步加强。二是成本费用水平较高，直接影响到公司的经营效益。三是预算的达成率不高，预算编制工作的质量亟待提高。四是尚未真正实施奖惩兑现，未能建立有效的激励机制。

三、公司经营计划和预算管理工作的改进措施

（一）、积极推行《经营者目标管理、绩效考核与奖惩条例》，不断提高预算管理水平。

为了进一步加强公司经营计划和预算管理，不断提高公司经营效益和管理水平，防范和化解经营风险，促进公司健康、持续发展，从2008年开始，公司将推行《经营者目标管理、绩效考核和奖惩条例》，这是公司经营管理工作的一项重要举措，是实施公司中长期发展战略重要保证和基本前提，是实施全面预算管理提高预算管理水平的积极尝试。

（二）、加强预算的日常监控和检查，建立预警和警示制度，提高预算的达成率。

一是建立预算日常监控责任制，明确各经营单位的财务总监是预算监控的第一责任人，对本单位的预算执行情况进行日常监控，直接向公司总部负责。

二是在继续推行预算执行情况月报、中高级管理人员月度报告、经营管理情况季度分析报告制度的同时，建立预算执行情况预警和警示制度，对收入利润指标差距较大、成本费用指标超支严重的单位，实行预警警告，对预算失控又未能采取有效措施的单位，实施主要责任人招回述职制度。

三是试行超额预算审批制度，即对预算超支的单位，为控制刚性费用的开支，由总部预算管理职能部门实施超额预算集中审批制度。

四是加强预算的日常检查，提高预算检查的频次和范围。

五是逐步建立基于计算机远程、实时监控的企业管理综合信息处理系统，实施电子信息交互与控制，提高效率。

（三）、逐步推行弹性预算控制制度，将刚性的成本费用指标与收入利润指标的完成情况挂钩，实行弹性控制。

（四）、逐步推行以公司战略为导向，以目标利润为核心的任期目标管理，通过优化资源配置，提升公司效益和预算管理水平。

汽修厂经营计划预算计划 篇5

2012年以经过去，凭借这一年的蓄势，汽修厂已具备步入了快车道，为实现了稳步的效益增长，以崭新姿态展现在客户面前，一个更具朝气和活力的、车间扩建完善后，管理水平必将大幅度提高，这不仅仅是市场竞争的外在要求，更是自身发展壮大的内在要求。对于各部门来说，全面提升管理水平，与公司同步发展，既是一种压力，又是一种动力。为了完成公司2013的总体经营管理目标，根据汽修厂厂长岗位职，特制订2013工作计划如下。

一、根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，人力资源管理是2013年的重点工作，正所谓“要聚财、先聚人”，练好兵，在2013年里必定打造出一支强劲的队伍，为2013年汽修厂的稳步发展奠定基础。具体工作如下：

1、进一步完善公司的组织架构，确定和区分每个职能部门的权责，争取做到组织架构的科学适用，三年不再做大的调整，保证公司的运营在既有的组织架构中运行。

2、完成公司各部门各职位的工作分析，为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、完成日常人力资源招聘与配置。

4、推行薪酬管理，完善员工薪资结构，实行科学公平的薪酬制度。

5、充分考虑员工福利，做好员工激励工作，建立内部升迁制度，做好员工职业生涯规划，培养雇员主人翁精神和献身精神，增强企业凝聚力。

6、在现有绩效考核制度基础上，参考先进企业的绩效考评办法，实现绩效评价体系的完善与正常运行，并保证与薪资挂钩。从而提高绩效考核的权威性、有效性。

7、大力加强员工岗位知识、技能和素质培训，加大内部人才开发力度。

8、建立内部纵向、横向沟通机制，调动公司所有员工的主观能动性，建立和谐、融洽的企业内部关系。集思广益，为企业发展服务。

9、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

10、增加人员配置：

（1）前台：前台1名，分管不同区域。

（2）车间管理人员：车间质量总检1人、现场调度1人、库管1人、学徒工6-8人，汽修大师傅1人，钣金、汽修、漆工、电工各辅修1人。

11、强化人员素质培训，春节前完成对各区域所需人员的招聘和培训，使2013年新的管理制度实施过程中人员素质方面有充分的保障。认真选择和慎重录用基层管理人员，切勿滥竽充数。

12、加大人员考核力度，在人员配置、资源保证、业绩考核等方面作出实施细则规定，从制度上对此项工作作出保证。并根据各区域实际情况和存在的问题，有针对性地加以分析和研究，以督促其在短期内按规定建立和健全管理的工作。

二、品牌推广管理，作为厂长自己必须加强对市场的调研，制定维修流程及方案，加大内部车辆维修率，同时开展外部客户资源，以业务部提供的信息量和公司在各区域的业务进展情况，将以专人（兼职）对各区域业务的发展现状和潜在的发展趋势，进行充分的市场调研。通过调研获取第一手资料，为公司在各区域开拓新的市场方面作好参谋。具体思路如下：

1、为进一步打响“欣利”品牌，扩大欣利的市场占有率，2013年乘汽修车间扩建的东风，初步考虑以宣传和扩大品牌，创造更大市场空间，从而为实现奠定坚实的市场基础上更上一层楼。

2、进一步做好内部管理及宣传工作。在各个现场制作和安装宣传条幅或外部区域广告牌，现场展示企业实力；及时制作企业新的业绩和宣传资料。

3、加强和外界接触人员的专业知识培训和素质教育工作，树立良好的企业员工形象和企业文化内涵，给每一位与我厂人员接触的人都能够留下美好而深刻的印象，从而对有更清晰和深层次的认识。

4、督促全体人员始终以热诚为原则，有礼有节地做好各方面客人的接待工作，确保接待效果一年好于一年。

5、在确保客户接待效果的提前下，将尽可能地节省接待费用，以降低公司的整体经营成本，提高公司利润水平。

6、调整部门人员岗位，招聘高素质的人员充实接待力量。随着业务量的不断扩大，为了适应公司业务发展的需要，更好地做好接待工作，落实好人员招聘工作也是一件十分重要的事情。

三、内部管理

1、严格执行5S管理模式，严格实施“一切按文件管理，一切按程序操作，一切用数据说话，一次就把工作做好”的战略计划，逐步成为执行型的团队。

2、进一步严格按照公司所规定的各项要求，行使厂长权利，开展下面各部门的各项工作管理，努力提高管理水平。

3、一切从集团公司大局出发，强调厂、站一盘棋。积极做好协调搅拌站各部门之间的联系与协调工作，从而提高整体战斗力，为搅拌站完成2013年的营销目标做好最优质的服务工作。

4、配合日常行政管理。主动为各部门做好后勤保障工作和日常服务性工作。为他们创造更加良好的企业文化氛围和工作环境。

5、要求各岗位要根据公司2013年工作计划，结合汽修厂安全、生产管理的特点和员工工作实际，相应制订出本岗位的工作计划，并于2月25日前上报汽修厂行政。

四、安全环保工作管理：

2013年我厂安全工作的总体要求是：以《车辆维修企业安全管理考核标准》为指针，坚持齐抓共管的指导思想，以强化职工安全生产意识、提高职工安全生产技能、加强安全生产督察为目的，积极参与企业安全文化建设，广泛开展查违章、查隐患活动，建立安全自主管理的运行机制，确保安全工作稳定、持续、可控、有效开展、为实现这一目标，要求汽修厂各级人员切实做好以下几项工作：

1、加强安全工作制度化建设，推动班组安全工作自主管理运行机制的建立

2、层层分解员工安全指标，落实各级责任。新年汽修厂将分别与各级人员签订2013度安全生产责任书。

3、实行班组负责人负责制、各部门负责人是本单位安全工作的第一责任人，汽修厂将采取实施风险承包考核的形式，加大对各级负责人的安全工作考核奖惩力度、各级负责人每季末须向厂长汇报当季安全工作。

4、实行安全一票否决制、2013年、公司将重点把安全工作纳入对各级人员的考核内容。凡发生事故或轻伤事故突破考核指标的将取消其评选当月先进的资格，所在负责人将取消其当月的奖励资格。查违章、查隐患工作的考核按月进行，凡突破考核指标的个人将取消其评选当月的优秀资格。

5、加强安全基础工作。为在管理重心下移过程中加强对基层的工作指导，年初，公司将下发安全管理相关资料，以此进一步促进安全工作科学化、制度化、规范化运行。各班组要按照安全工作“五个一”（签订一份安全责任书、健全一张安全监督网、上好一堂安全教育课、坚持一个安全检查制度、提好一条合理化建议）的要求，认真抓好基层建设等基础工作。

6、积极参与环境整治。各级要根据“责任区与区外一个样、厂房内外一个样、治标治本一个样”的环境整治标准，配合厂部工作，积极组织开展好员工突击活动。通过开展消除环境死角、查陷患、配合员工创造一个安全、文明的生产环境。

五、3013年发展规化

1、督促机建公司在一季度完成汽修厂扩建工作，完成扩编人员配置和营业执照的签发工作，制定江北、重钢站汽修班整合方案。

2、二季度主要完成汽修厂内部管理，理清工作流程，完善管理制度，签定安全责任书，实施江北、重钢站汽修班整合方案，达成集团公司下属二级单位汽车维修服务公司整体营运计划。

3、三季度主要以开发外部资源为主，挖掘内部人员业务资源及外部人员业务资源，制定相应业务流程及绩效方案。

4、四季度达成创效创收的目标，以300百万营业收入为计划目标，扩大思路，以稳住基础，走出市内，遍布全市为口号，以发展全国维修连锁企业为长远目标，给集团公司的强大贡献出应有的力量。

以上2013年重点工作安排如有不妥之处，敬请领导批评指正。

欣利汽车维修服务有限公司

汽修专业校外实习计划 篇6

一、实习目的毕业实习是一个极为重要的实践性教学环节。通过实习使学生在社会实践中接触与本专业相关的实际工作增强感性认识培养学生作的责任感和事业心。培养学生综合运用所学的基础理论、基本技能和专业知识去分析和解决实际问题的能力把理论和实际结合起来提高实践动手能力为学生毕业后走上工作岗位打F 一定的基础。同时也可以检验教学效果为进一步提高教育教学质量培养合格人才积累经验。

二、实习要求 1、服从安排。服从学校和实习单位的领导听从指导老师的安排做好各项工作完成实习任务。2、明确实习目的和要求。每位实习生必须参加学校组织的实习前教育活动。了解实习单位基本情况认真学习实习计划和实习纪律要求以求圆满完成实习任务。3、安全第一。注意工作安全和交通安全。严格遵守实习单位的安全操作规程若因违反实习纪律和安全工作要求造成自身伤害者由学生本人负责造成国家或他人财产或人身伤害的应由学生本人及家长承担经济和法律责任。4、遵纪守法。遵守国家法律和实习单位的规章制度遵守社会公德和社会秩序。不准擅自离开实习地点。不准无故旷课、旷工、迟到、早退。不准寻衅闹事打架斗殴。若有违纪行为按学院规定处理。5、虚心请教团结协作。虚心向实习单位指导老师请教尊敬指导老师虚心听取意见讲究文明礼貌爱护公物注意搞好环境卫生。积极主动参加一些力所能及的劳动。同时与实习单位搞好团结。6、勤于思考不断总结。校外专业实习必须认真写好实习工作日记以及实习周记。在实践的基础上写好实习报告以及实习鉴定表。

三、实习班级、时间汽车运用与维修班第三学年顶岗实习。

四、实习内容 1、汽车拆卸 2、发动机拆装 3、润滑系拆装

五、实习组织工作一实习工作程序 1、准备。实习开始前一周帮助学生联系或落实实习单位并安排好实习指导老师明确相关职责。2、动员。实习前一周召开实习动员大会。通告实习安排、要求及注意事项。3、实习过程。指导教师带领学生按计划安排和要求进行实习、督导、检查并协助学生解决学生实习中的问题。4、考核。实习学生实习结束后写出实习报告。提供实习鉴定表由指导教师结合实习中日常表现给出实习成绩。二实习业务指导 1、由学生所在实习单位确定业务指导老师学校确定责任指导老师。2、责任指导老师配备原则。实习开始前一周每名学生配备一名指导老师。3、责任指导老师职责。责任指导老师应具有高度的责仟感要积极关心学生的生活和工作与学生常沟通、常交流关心他们的业务锻炼、能力培养。提醒实

习中注意事项。定期检查实习进度反馈实习意见帮助解决实习中存在的问题。4、责任指导教师每周与实习生所在单位或与实习生本人联系一次。

浅析“4S”汽修经营模式的发展 篇7

伴随着汽车市场的发展, 特别是私家车迅速进入千家万户后, 中国汽修业也进入了发展的黄金时期。汽车销售服务集整车销售 (Sale) 、零配件 (Sparepart) 、售后服务 (Service) 、信息反馈 (Survey) 四位于一体的“4S”汽车经营企业不断创建, 前景备受瞩目。但是, 有前景却并不意味着一路坦途。随着汽车向高科技化、高电子化和高智能化的发展, 随着车主的结构、地位、素养和需求的变化, 汽车维修业在服务观念、经营模式及维修质量等方面都面临着新的考验。这种考验已随着国际金融风暴的影响, 确确实实地摆放在了我们面前。在这种形势下“4S”店将如何生存和发展, 本文作如下浅析。

一、“4S”汽修经营模式的发展前景

目前, 我国汽修业最具代表性的经营模式有:“4S”经营模式、维修连锁经营模式、特约维修经营模式和综合类维修经营模式。不同的经营模式因受实际市场因素的不同影响, 显现出各自的优越性和局限性。“4S”经营模式在我国发展了十多年后是否会成为汽修经营模式的主流, 需要综合考虑和分析。

在欧洲, “4S”经营模式一直是汽车销售和售后服务的主导模式。这种汽车维修经营模式和欧洲的实际情况密切相关。欧洲城市密布度大, 城市间距离短;汽车工业发达, 各种服务设施完备;在汽车结构方面车型集中, 每种车型有较大的保有量。因此, 集整车销售、售后服务、零件供应及信息反馈为一体的“4S”店具有良好的市场基础。当然, 近年来维修连锁经营模式也有很快发展。

美国是汽车生产和消费大国, 汽车后市场服务业十分发达, 并且都是以连锁经营的一站式服务为主, 辅之以部分优秀的专业店, 兼顾客户的个性需求。同样, 这种模式与美国的国情相联, 汽车销售已经实行销售和售后服务的分离, 售后服务则有相对独立性。美国法律要求汽车制造厂必须公开汽车技术数据, 防止汽车制造厂对汽车配件和维修市场的垄断, 为汽车维修连锁经营模式的发展创造了公平的客观条件, 使得美国汽车维修连锁经营模式的发展不断完善。定位于汽车售后市场的集汽配供应、汽车维修及快速养护为一体的连锁经营企业, 整合了各品牌汽车零配件的资源。其在价格透明化的基础上, 提供汽车维护、修理、小修、美容和零配件一条龙供给, 车主可以获得方便快捷的一站式服务。

由欧洲和美国汽修主流经营模式的存在基础, 我们可以发现决定汽修经营模式存在和发展的基础, 在于其内涵是否与市场基础相适应, 是否能最大限度地满足车主的需求。

从“4S”店的固有优势来看, 现阶段汽车制造商垄断汽车配件和汽车维修技术数据的情况还会维持相当长的时间, 还不能在短时间内打破汽车制造企业的汽车维修数据壁垒和原厂汽车配件的垄断。虽然这种势态会随着反垄断法的深入实施, 使“4S”店失去独占技术资料和配件的支撑, 但目前汽车高电子化、高智能化的发展趋势, 给维修技术带来了更高的挑战, 而主机厂对“4S”店的技术培训和技术支持将成为“4S”维修模式的独特优势。

从市场需求来看, 特别在汽车保有量较大及车型相对集中的中心城市, 由于“4S”店服务规范, 维修设施完备, 零配件供应充足, 维修人员受过统一培训, 在技术上具有权威性, 因而许多车主把“4S”店作为自己车辆保养和维修的第一选择。对中高档车型这种市场, 则需求更为明显。

综上可见, 只要缜密考虑“4S”店服务车型的市场保有量、服务半径等因素, 数量和布局合理, “4S”店汽修经营模式仍是我国汽修业代表性经营模式之一, 并有着自身良好的发展前景。

二、国际金融风暴下“4S”店面临的问题和对策

“4S”店在具有自身优势的同时, 也存在着投资规模大、经营成本高、服务车型单一及维修价格高的弱点。在国际金融风暴下, 同样面临着业务滑坡的威胁。如何迎挑战、保增长?及时调整现有服务体系, 稳定用户保有量, 降低运营成本是关键。只有扬长避短树立自己的服务特色, 才能走得更远更健康。

随着汽车大量进入千家万户, 汽修服务的对象已从早期的以公务车为主向私家车转变。这种趋势还在进一步延续, 最终转向以私家车为主。应对客户群性质的变化, 我们要重点研究本品牌私车客户群的消费特征和需求, 及时调整现有服务策略。在客户群性质变化的过程中, 探索出最大限度地满足该群体车主需求的服务体系, 从而稳固本品牌用户保有量。同时, 不断提高管理效益, 增强企业的竞争力。

1. 推出服务新产品, 增加服务附加值

目前, 我们针对私车用户从扩展服务内涵入手, 推出了将定期保养服务项目、车辆检测维护项目和增值服务项目融为一体的“车管家”服务产品。“车管家”在设计了科学合理的车辆保养方案的基础上, 提供不同保养阶段的检测维护。同时, 客户还可以获得保养、年检、续保提醒;预约上门取车, 保养、维修完成后送车上门;保险理赔咨询和代办;代办续保、年检手续;现场救援;机场代驾接送;酒后代驾等一系列增值服务。“车管家”服务产品在让客户得到实惠的同时, 更是为客户解除了维护保养车辆的后顾之忧。

2. 围绕“以客户为中心”的服务理念, 不断增加便捷新举措

全时段开放预约服务, 客户按预约时间进维修站就可以得到快速响应, 车辆将在最短的时间内完成保养或维修, 减少客户维修等待时间。星月和晨曦服务, 将服务时间延展到上午7点至晚间22点, 满足早出晚归族等客户群体的需求。全年“九项免费检测”、免费“贴心服务”, 真情回馈客户。“以客户为中心”服务理念的全面推行, 将成为我们维护客户保有量的重要手段。

3. 推行客户经理制, 体现“比你更关心你”

通过客户经理制, 推行“一对一顾问式服务”, 体现专业、高效、主动的服务理念。“一对一顾问式服务”可以为客户提供更深层次的服务, 更好地维系基盘客户, 有效地提升客户的忠诚度, 从而降低客户流失率。

4. 构建车间管理新方法, 提高维修效率, 降低运营成本

维修车间是售后服务的主要环节。作为“4S”店的利润中心, 其效率的重要性是显而易见的。通过建立电子化车间管理系统, 准确地评价车间的效率 (包括管理效率和人员绩效) 。从管理层面上来讲, 管理者可以对利润中心的赢利能力及其制约因素有一个直观的了解, 以便制定或评判相应提高效率的策略;从技术层面上来讲, 工人可以对自己的技术水平和劳动状况有一个量化的对比认识, 促进工人自身技能的提高, 从而有效提高生产效率, 降低生产运营成本。

5. 营建维修培训学堂, 加强维修技能培训, 提高维修质量

维修质量是汽修服务的根本。通过营建维修培训学堂, 加强维修技能培训, 建立一支既懂汽车基本原理, 又懂汽车新结构、新技术, 适应机电一体化的维修队伍。加快故障诊断的速度和准确率, 是提升客户满意度、提高劳动效率, 以及降低运营成本的有效途径之一。

与此同时, “4S”店的发展也需要行业主管部门的支持。通过建立电子信息化管理平台, 完善市场监督体系, 做好市场经营行为的日常监督工作。建立统一开放、公平竞争、规范有序的市场秩序, 使诚信、规范的企业得到政策扶持。

用计划和经营目标考核职能部门 篇8

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。

汽修教师工作计划 篇9

1。专业名称及含义

1。1专业名称汽车维修

1。2专业含义本专业主要培养使用工、夹、量具、仪器表主检修设备，按工程机械设计图纸要求对汽车整车和主要总成进行维护、修理及调试、故障论断与排除的人员。本专业涵盖的职业(工种)为汽车维修工、汽车发动机维修工、汽车底盘维修工。

2。招生对象

技工学校及其他中等职业学校本专业或相关专业毕业生，或已获得本职业或相关职业嘴职业资格证书的人员，高中毕业生，且身体健康，反应灵敏，无色盲、色弱。

3。学制

3。1高中毕业生学制为3年。

3。2技工学校及其他中等职业学校本专业或相关专业的毕业生学制为2年。

3。3已获得本职业或相关职业的中级职业资格证书的人员可根据其工作岗位及再就业的需要，采用弹性学制，以利实施终身教育或再就业教育。

二、培养目标

培养从事汽车维修的高级技能人才(汽车维修高级工)。

三、职业能力

具有积极的人生态度、健康的心理素质、良好的职业道德和较扎实的文化基础知识;具有获取新知识、新技能的意识和能力，能适应不断变化的职业社会;熟知汽车维修与检测的各项法规和条例，遵守汽车维修的作业规范和流程，具有安全生产意识，重视环境保护，并具有独立解决非常规问题和基本能力;能指导他人进行工作或协助培训一般操作人员。同时具有下列专业能力：

能诊断、排除汽车综合故障。

能执行汽车纵合性能检测的程序、项目和技术要求及调试方法。

能进行多工位维修作业。

能组织实施汽车一、二级维护作业。

能进行过程检验与竣工验收。

四、教学原则

根据专业培养目标的要求，在教学过程中应坚持以学生为中心，发挥教师的引导作用，突出技工教育的职业特色、行业特色、能力培养特色、技能训练特色及理实一体化的特色;努力实施行为引导教学法、确保知识结构与技能结构适应岗位需求与社会发展的需要。

在教学中充分利用多媒体教学手段，深入贯彻理论联系实际的原则，重视基本技能训练，注重动手能力培养，并不断深化教学改革，从教学方法、考试考核办法、教材改革、设备更新、师资培养等多方面入手，不断提高教育教学质量，确保学生毕业后就能顶岗作业，具备高级工的技能。

全面推行素质教育，加强对学生的职业道德和敬业爱岗精神的培养，使学生具备再学习及经营能力，在竞争中牌优先地位，在工作岗位上既能兢兢业业干好本职工作，又富有创新和创业能力。

五、对应或相关职业(工种)

汽车修理工(6—06—01—02)

六、职业资格

汽车修理工(高级)

七、专业主要教学内容

汽车机械基础、汽车构造与拆装、汽车修理工艺、汽车故障诊断与排除、汽车电控技术及应用、汽车综合检测、汽车驾驶技术、汽车维修专项技能等。

机修厂2012年工作计划 篇10

一、铸造本质安全性安全管理体系

坚持不移贯彻公司一号文件、及各项安全工作，构建全员、全过程、全方位的“大安全”管理体制。坚持以人为本，不断完善隐患收购制、合理化建议征集制、正面典型引导制、“三违”罚款返还制等人性化管理制度，实现由要我安全向我要安全转变。强化机修厂安全管理，按照公司要求，成立强有力的检查巡视组，定时进行安全检查，提升安全监管力度。通过完善机制、钢性考核，真正把机修厂“既要管住，又要管好”，成为李阳煤业本质安全建设的示范。

二、全力打造内部市场化品牌机修厂

内部市场化改革是转换经营机制、激发经营活力、提高经营绩效的“金钥匙”，按照公司市场化改革的要求，进一步总结经验，拓宽范围，在全厂推广使用“六项考核管理”“工作量二次分配”模块，探索出有特色的内部市场化运行机制，成为公司内部市场化管理的新典范。完善劳动定额管理，优化劳动组织，实行基本工作量50%保底，剩余工资根据质量、服务、安全、素质等方面争取。保证检修质量，提高服务意识，加强工艺技术，安全服务生产。

三、创新企业文化管理

健全、细化各项管理制度。以六项考核管理为平台，加大考核力度，全面实现安全、标准、纪律、素质、文明、定额有机对-1-

接。单位绩效、员工月度考核、企业文化、文明创建、抵押金奖罚等挂钩考核，对团队和队组理念，进行梳理、整合和提炼，形成具有特色的文明管理，在工作中宣传、灌输、增强企业文化的凝聚力，使六项考核在全厂运行自如，加快推进各项工作进程，使机修厂更上一层楼。

四、提升队伍素质，保证检修、服务质量

围绕创建学习型企业，加大各类人才引进、培养力度。继续加大力度、鼓励职工参加成人和自学考试；组织选送优秀员工参加“班组长学历教育”；组织实施“全员培训、核心员工培养、薄弱员工强训”；促进新工人尽快掌握操作技能，切实解决生产实践中的具体问题；继续组织好“工种技能竞赛”、拜师学技等竞赛，为培育知识型员工搭建更多平台。通过完善新的岗位作业标准化标准，开展岗标竞赛活动，做到领导必会、员工必备，打造专业精品队伍，提高岗位标准化作业水平，提高专业技术水平，保证检修质量，提高服务意识，真正实现厂内待修零库存。

五、主要工程指标

1、完成公司下达的各项经营指标及检修、加工计划。

2、112工作面采煤机、大溜、电气列车等设备的回收及检修。3、105工作面综采设备的配套、调试。

4、完成主运输系统安装工程、增加产量提升率。

汽修厂经营计划预算计划 篇11

构建银行分支行经营计划管理体系的必要性分析

(一)从分支行的职能定位看,在商业银行的“总行—分(支)行—基层营销部门(或网点)”的三级组织机构模式中,分支行处于银行机构的中间层面,是银行整体计划管理工作的关键环节。一方面,分支行配备的专职计划管理部门或岗位,使其具备了研究和解读总行整体经营计划思路的专业能力;另一方面,分支行紧贴基层营销单位和市场的机构特性,也为其开展符合市场和自身实际的动态计划管理创造了实践优势。因此,充分发挥分支行在计划管理中的作用,构建分支行经营计划管理体系必然对银行整体计划管理工作的提升举足轻重。

(二)从分支行的组织结构看,目前分支行一般采用条块结合的管理模式,而完善、清晰的计划管理体系的建立可以帮助分支行进一步强化统一管理,厘清职责分工,促进业务联动,从而更好地发挥条块管理模式的交叉优势和机制活力。

(三)从分支行的基层情况看,分支行基层经营单位机构众多,且分布广泛,各基层单位的人员配备、客户积累、功能设置、竞争环境等各种软硬件条件差异较大,因此,分支行计划管理体系的建立有利于了解基层实际,提高计划管理的科学性和有效性;有利于建立差异化的经营计划分解体系,提高后续考核评价工作的公平性和合理性;有利于实现指标下达和资源配置的平衡关系,从而发挥各类资源的最大效能。

构建银行分支行经营计划管理体系的总体目标

从上述必要性分析出发,分支行计划管理体系构建的总体目标可以概括为“上传下达,内外结合”,即:“向上”,全面分析和领会总行整体经营计划思路和意图,提高计划管理的统一性和前瞻性;“向下”,了解和掌握基层经营单位实际,实现计划管理的差异化和精细化;“对内”,适应分支行自身管理模式和激励制度建设的需要,推进经营计划的集中管理和交叉联动;“对外”,把握区域经济特点和市场变化规律,强化经营计划的后续跟踪和动态管理。

构建银行分支行经营计划管理体系的具体方法

(一)把握经济脉搏,科学确定整体目标

首先,年度整体目标的确定工作宜早不宜迟。一般而言,分支行应在每年第4季度开始次年经营计划制定的准备工作,着手研究宏观经济和货币政策的变化态势,收集区域经济和重点客户的相关信息,分析自身业务发展的潜力和困难,确定次年业务发展的重点,以便尽早落实年度计划的制定和下达工作,防止因计划下达过迟,导致基层单位年初出现观望等待的不利局面。

其次,年度整体目标的确定应建立在充分的调研基础上。尤其是对区域经济的研判和对基层单位的实地调研工作必须做实做细,不能单纯地依赖指标计算模型,更不能简单地采用一刀切的增长要求,必须在对基层实际充分调研的基础上进行业务计划的制定工作,因为对市场实际最为敏感的往往是各基层营销单位,必须让他们畅所欲言,才能把握市场动态,制定出贴合实际的计划目标。

另外,计划目标的确定应口径简明、重点明确,以便营销一线快速地了解计划的核心意图。过于繁复的指标口径可能使目标传递的效果大打折扣,而过于分散的指标体系则无法突显经营重点,同时也可能对后续考核评价的公平性带来难度。

(二)明确职责分工,强化计划集中管理

银行分为公金、个金、外汇、信用卡、电子银行等各个业务条线,各条线管理部门都会制定条线业务的年度发展规划,应当说,条线管理部门的专业性使其年度业务规划的制定具备了一定的科学性,但在此基础上,分支行更应明确计划制定和管理的主管部门,从而更好地收集汇总各条线的信息,实施计划的集中管理。

一般而言,分支行的计划财务部(或支行的资产负债管理岗)应当成为计划集中管理的主管部门。计划主管部门的工作不是简单地将各条线目标汇总后,照搬下达,一方面,必须明确业务重点,根据自身实际,平衡好各类业务不同的增长要求;另一方面,计划财务部门应当结合在资源配置、绩效考核、数据统计等其他工作上的实际情况来梳理年度指标体系,其中,对于暂无法明确实现统计和考核的指标不宜下达,同时,非核心业务指标可以通过专项奖励等其他方式来激励,不宜全部纳入指标体系,以免弱化核心目标。

(三)结合管理模式,明确计划落实对象

指标的下达应与分支行的管理模式紧密契合,做到分工明确、横向联动、纵向支撑。第一,指标的下达应与分支行基层单位的专业化设置相匹配,应依据基层营销部门(或网点)专业化分工(或功能设置)的差异,设定不同的指标体系;第二,计划指标的设定应注重促进不同条线、不同部门、甚至不同岗位间的横向业务联动,如公私业务联动、本外币业务联动、网点和客户经理的营销联动等,以确保各类客户资源的共享,鼓励各条线间的业务转介;第三,指标的下达应充分发挥分支行条线管理的优势,通过采用中台业务管理部门与条线业务指标挂钩的方式,发挥其对条线业务的纵向支撑作用,如分支行的公金、个金、外汇等营销条线的业务管理和推进部门,其部门负责人的考核均应与全辖条线业务指标完成情况挂钩。

(四)建立量化模型,有效分解计划指标

银行基层营销单位的机构众多,且历史情况和软硬件条件差异很大,因此,在指标的分解上,必须逐一梳理相关因素,建立比较科学的量化模型。比如,在营销部门的指标分解上,可以综合其人员、客户、区域特征、历史情况、业务派生和专业化分工等相关因素,并使之量化,从而逐步建立各经营单位的实力评价体系,而在网点发展指标分解上,则可以综合考虑网点的开业年限、功能定位、客户经理配备、业务规模和历史增长等因素,并逐一量化,建立网点发展指标的分解体系。指标分解的科学性可以有效的激发营销单位的业务拓展潜力,同时也关系到后续考核工作的公平性,因此,指标分解模型的建立必须不断改进,逐年完善。

(五)优化激励措施,实施计划考核评价

一是要根据岗位和工作要求差异,采用不同的指标考核挂钩比例。比如营销单位负责人的考核应与计划指标完成情况紧密挂钩,以督促基层管理者强化层级管理,确保计划目标的有效落实;而对客户经理的考核,则采用个人业务贡献度考核为主、团队指标挂钩考核为辅的方式,以处理好客户经理个人业务拓展和团队目标实现的平衡管理;再如对网点的指标考核,则应与网点营销理念的形成、软硬件条件的配备、经营模式的转变等各项工作共同推进,逐步加大网点与计划发展指标的挂钩力度,循序渐进,分步骤实现网点从操作终端向营销终端的转型。

二是应根据指标项目的不同难度和要求,区分评分、加分、扣分项,进行考核。如对存、贷款、中间业务等核心业务指标,应纳入评分项,明确考核要求;对年度新增的指标项目或部分联动转介业务,可以采用加分项,鼓励业务推进;对不良贷款等质量指标则可设定为扣分项。

三是应加强计划目标进度的跟踪和考核,确保计划有序、均衡发展。比如对计划进度的考核可以采用按季的方式(数据统计等基础工作比较成熟的分支行可以按月),从而加强计划的进度控制,同时对各指标项目的评分应设定适度的封顶比例,以鼓励营销单位各项指标能均衡、科学发展,避免指标“一枝独秀”。

(六)搭建信息平台,落实计划跟踪反馈

为促进计划进度的有效完成,必须搭建相关的信息反馈平台,以帮助各级经营者和一线人员及时、准确地了解计划完成情况。一方面应通过分步骤推进数据集中管理,更好地明确数据统计的职责、口径、流程、时间节点等,并逐步建立业务数据和指标考核结果的反馈机制,形成按日、月、季、年的完整的经营报告体系,做到按“日”及时报告,按“月”汇总分析,按“季”综合回顾,按“年”全面总结;另一方面,应通过建立营销协调会、经营分析会等定期会议沟通机制,及时、全面地汇报经营计划的完成情况,集思广益,梳理下一阶段计划推进工作的重点和措施。

(七)紧贴业务发展,推进计划动态调整

一般而言,经营计划目标的制定以年度为一个周期,年度内计划目标不宜随意调整,否则可能威胁到指标下达的严肃性。但是,商业银行面临着日益复杂多变的市场环境,任何宏观经济、调控政策、同行策略的重要变动都可能对年度目标的完成产生较大的影响,因此,在这些特定背景下,分支行应因时制宜,对计划目标实施动态调整。对计划的调整,实践中包括三种方式:一是调整目标,二是调整进度,三是调整资源配置,分支行应根据市场和自身的实际情况,采用行之有效的计划调整方式。

基于EVA的经营者薪酬计划探讨 篇12

1.1 年度奖金激励制度

年度奖金一般是以每股收益、净资产收益率等为业绩评价标准, 年终根据业绩目标的实现程度来计算和发放奖金。年度奖金激励制度主要存在以下弊端:

(1) 制度本身问题。年度奖金激励制度是短期性的, 当期奖金的计算和发放与以后年度业绩没有任何关系, 容易助长经营者短期行为。

(2) 基础指标问题。第一, 基础指标具有可操纵性。年度奖金激励机制是基于每股收益和净资产收益率等财务指标的, 这些指标很容易被经营者所操纵, 从而使经营业绩与股东财富增长之间的联系受到削弱。第二, 基础指标与所有者财富增长的不同步性。由于每股收益和净资产收益率都是以净利润为基础的, 而净利润没有扣除股权资本成本, 致使每股收益和净资产收益率并不能真实地反映股东财富增值情况。

1.2 年薪制激励制度

年薪制是以年度为时间单位, 依据经营业绩确定并支付经营者年薪的分配方式。年薪制的核心是把经营管理者获得与其贡献和责任相联系, 所以, 经营管理者年薪由基薪和风险收入构成, 经营者必须承担经营风险责任 (如缴纳风险抵押金) , 因而年薪制对经营者有较强的激励和约束效果。年薪制主要存在以下弊端:

(1) 制度本身问题。年薪数量的确定是以经营者过去一年的经营业绩为依据, 因而年薪制无法激发经营者为企业创造长期价值增长的动机, 经营者更倾向于近期的赢利目标。

(2) 基础指标问题。经营者年薪的确定通常也是以净资产收益率和每股收益等财务指标为基础的, 因而年薪制也同样存在易被经营者操纵的问题。

1.3 股权激励

股权激励实质上是一种由市场付酬的激励机制, 它创造性地以股票升值所产生的价差作为对经营者的报酬, 即经营者有权以约定的价格购买一定数量公司股票, 或者分享股票增值收益。由于股票市场体现了企业将来赢利的可能性, 所以, 股权激励机制有助于防止经营者的短期化行为, 缩小经营者与所有者利益的不一致性差距, 减少管理人员的机会主义倾向, 从而降低代理成本。近年来, 股权激励方式在西方发达国家十分流行, 1996年《财富》世界500强企业中, 有将近90%的公司实行了股权激励制度。截至2007年年底, 我国沪深两市共有52家上市公司实施了股权激励计划。股权激励制度的主要弊端有:

(1) 制度本身问题。股权激励的对象是企业经营管理层, 其实施会扩大企业管理层与普通员工之间的收入差距, 从而激化了企业内部矛盾。

(2) 资本市场缺陷。第一, 股票价格的可操纵性。在股权激励制度下, 经营者的薪酬与股票价格挂钩, 会激励经营者操纵股票价格的动机, 从而导致股票价格严重失真, 削弱股票价格与股东财富增长之间的联系。21世纪初大量出现的世界范围内的以操纵会计利润为特征的财务舞弊案, 与股票期权激励机制在世界范围内的广泛应用有很大关系。第二, 非业绩因素对股票价格的影响。股票激励制度设计是以股东财富增长 (经营业绩) 与股票市场价格完全正相关为假设的, 但是在现实中, 宏观经济形势、利率因素等都会对股票价格产生影响, 而不仅仅是企业经营业绩。因此, 仅仅依靠股票市场价格的市场表现是难以准确衡量经营绩效的。

2 EVA的薪酬激励机制的设计

EVA是净利润 (含利息) 减去其全部资本成本 (包括债务资本成本和股权资本成本) 后的余额。EVA概念是由美国思腾思特咨询公司20世纪80年代提出来的, 其核心思想是只有在补偿了经营成本和资本成本之后的剩余收益才是企业真正的收益。

2.1 EVA业绩指标的激励效果

EVA理念使管理者重新关注企业的经济利润, 而不仅仅是会计利润。与净利润等传统会计业绩衡量指标相比, EVA薪酬激励机制主要有以下几方面的优势:

(1) EVA从股东的角度定义企业收益。从净利润中扣除资本成本是EVA最具创新意义的方面, 它改变了从经营者角度考察利润的弊端, 并使EVA增加值与股东财富增值保持一致, 从而解决了所有者与经营者目标不一致的矛盾, 使经营者与所有者在利益分配上的零和博弈变成合作博弈, 从而能够更有效解决“代理问题”。

(2) 增强了股东财富与经营者行为的联系。EVA矫正了净资产收益率和每股收益等传统财务指标对企业经营业绩的扭曲性反映, 强化经营业绩与股东财富增长之间的联系, 激励经营者选择有助于企业价值长期增长的决策行为。

(3) EVA作为业绩评价指标, 结束了多种目标的混乱状况。EVA将净资产收益率和每股收益等财务指标统一为经济增加值, 结束了多目标并存的混乱局面, 可以使企业和企业内部各个业务单元在统一的业绩评价指标指导之下来安排经营战略, 并增强业务计划的协调性。

2.2 基于EVA的薪酬计划设计

(1) 设定目标EVA。

EVA奖金计划是基于EVA目标值的长期激励方式。根据EVA定义, 在确定EVA目标值的时候, 需要从净利润中扣除资金机会成本和会计调整项目, 以消除会计准则对企业真实业绩的扭曲。需要调整的报表项目通常包括研发费用、减值准备等项目。例如, 研发费用的收益递延到未来会计期间, 若按照会计准则予以费用化, 则会使当期利润减少, 从而抑制研发投资。所以, 应将费用化了的研发费用加回到利润当中。

(2) 核算当期实际EVA。

与目标EVA对应, 核算当期实际EVA不仅要从净利润中扣除资本投资机会成本, 还需要对财务报表项目调整。

(3) 计提当期奖金。

当期奖金=实际EVA×计提系数。从该公式可以发现, 当期奖金上不封顶, 下不保底, 薪酬完全与EVA值正相关, 使经理人员与股东分享财富增加值, 激励经理人尽可能创造更多价值。

(4) 奖金支付方式。

第一, 若0≤实际EVA≤目标EVA。按照当期实际计提的奖金数全额支付给个人。第二, 若实际EVA>目标EVA。引入长期奖金计划, 即将超过目标EVA的奖励分为两部分, 一部分当期支付, 另一部分则计入奖金库, 并延期支付。①当期支付奖金=目标EVA×计提系数+ (实际EVA-目标EVA) ×计提系数×当期支付系数;②延期支付奖金= (实际EVA-目标EVA) ×计提系数× (1-当期支付系数) , 延期支付奖金作为增加项目进入个人奖金库。第三, 实际EVA<0时。引入风险共担机制, 按计提奖金进入个人负奖金库, 负奖金= (实际EVA-目标EVA) ×计提系数。

奖金库的设立是基于EVA的薪酬计划的另一项重要创新, 它将激励机制与风险机制相结合, 可有效激励经理人创造企业长期价值, 防止经营短期化行为。比如, 经营者通过短期行为提高了当年的EVA值, 但是由于延期奖金支付机制的约束, 其超额收益必须向后递延, 从而使短期行为失去意义, 而且一旦以后年度实际EVA低于目标EVA, 以前的超额奖金储备将被抵消。也就是说, 经营者当年奖金实质上转化成了以前年度未支付奖金的积累, 从而使经营者的年度奖金由短期激励方式向着长期激励方式转变。

摘要：本文在与传统的薪酬激励制度进行了比较研究的基础上, 提出基于EVA (经济增加值) 的薪酬激励机制, 并对其实施计划进行了探讨。