企业薪酬管理改革

企业薪酬管理改革（精选12篇）

企业薪酬管理改革 篇1

随着我国国企改革和发展,大型国有企业的规模、资产和实力得到了极大的加强,大型国企逐步建立起了以董事会为核心的现代公司制度,国企高管的薪酬也逐步由政府制定发展为由董事会或薪酬委员会确定。伴随着“人力资本”、“管理者才能”理论的发展,国有企业高管逐渐实现了“人力资本化”,高管薪酬不断增加。自2007年至今,不少国企高管爆出天价薪酬,与企业内部普通职工和社会平均薪酬之间的差距正日益拉大,引起了全国各界对国企高管薪酬的质疑。2009年9月份人力资源和社会保障部等六部门推出铁腕措施,联合出台《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。首次明确规定国企高管基本年薪与上年度中央企业在岗职工平均工资“相联系”,绩效年薪根据年度经营业绩考核结果确定,以更为变通的方式规定了高管薪酬的上限。国企高管薪酬制度是国企治理的重要内容,事关国企的改革发展,合理的国企高管薪酬制度能够有效促进国企的发展,有效解决国企的委托代理问题,同时也能促进社会的和谐发展,构建合理的国企高管薪酬管理制度是国企改革和发展的重要内容。

一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题

1. 缺乏有效监督机制。

国企高管作为国企管理经营的受托人,其薪酬应当由委托人和高管协商确定,伴随着国有企业现代企业制度的建立,国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会,在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理,但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬,究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有,但全体人民无法对国企进行直接管理,将管理权委托给政府来执行,政府又委托国企高管来经营管理国有企业,形成了多重委托-代理关系。这导致了缺乏有效监督,甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋,致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在,使得薪酬管理成为了高管个人的行为,薪酬自定也就成为了常态。

2. 薪酬获得缺乏依据。

首先,企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论,片面夸大管理者的才能,追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源,“人力资本”也应当获得一定的收益,但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题,目前尚没有合理和普遍接受的度量方法,在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次,我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用,但有多少是源于高管的才能是很难估量的,但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次,国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现,是企业管理高度专业化的结果,也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内,由于职业经理人市场竞争机制的存在,高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议,而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难,最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问,国企高管并非职业经理人,国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认,薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命,而是经过严格的市场筛选来产生,那么,国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。

3. 薪酬确定缺乏标准。

国企高管的薪酬应该定多少,多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定,央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月,财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》,明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日,在博鳌亚洲论坛上,国资委副主任邵宁表示,中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前),“我个人感觉是不高的”,但公众却认为国企高管薪酬偏高,特别是与国外国企高管薪酬比较,公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低,却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生,缺乏公开性和竞争性,国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同,再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系,因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。

4. 绩效评价不合理。

绩效考核是企业高管薪酬发放的基础,科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类,基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标,同时提出国企要分行业评价相对业绩,但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因,国有企业数量众多,并且有些处于竞争领域,有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效,因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能,还是由于国企所处的非竞争领域而获得的,当然,绩效评价是世界性难题,要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的,但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的,而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。

二、国企高管薪酬管理制度的改进

1. 国企绩效分类评价。

我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准,按照行业重要程度和样本数量,企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业,在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价,但是没有区分竞争和非竞争领域的企业,都以经济利润的考核为主,对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业,如水电煤气;或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式,只能使这些企业偏离发展目标,如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况,也不利于国企社会职能的发挥。

2. 高管分类管理。

我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开,但到目前为止效果并不理想,其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份,对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员,那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放;如果他是职业经理人,他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途提升),又获得了经济效益,这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说,首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企,对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份,考核与薪酬的发放按照市场化进行;对公共事业型国企高管保留行政级别和身份,考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来,竞争性国企高管考核依照业绩实行,薪酬与业绩关联,依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了,而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行,薪酬参照公务员管理。

3. 市场化选聘高管。

市场经济条件下,企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的,是董事会代表投资者选定的,企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价,即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定,必须具备三个条件:一是完善的经理人市场,让董事会在市场上选聘高管人员,并使董事会对选错人负起责任来;二是充分的信息披露,高管薪酬及其相关信息必须对外公开,以接受政府、投资者和公众监督;三是强化制度的执行力度,加大违规的成本,使其远远高于违规的收益。然而,当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果,他们往往更多来自行政决策和政治任命,缺乏透明和竞争,没有经过市场的选择,高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管,将国企高管的薪酬决定权交给市场,在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面,中组部、国资委作了不少的尝试,近年来,中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘,从近万名应聘者中录用了113人,同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底,中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才,从2004年的33.4万人增加到52.1万人,增长56%。上海等地方也做了有益的探索,但总体来看市场化选聘程度不高。

现行的国企高管薪酬管理制度监督机制的缺乏导致了高管自定薪酬,同时由于国企高管的任命主要是通过行政方式,缺乏市场化竞争,国企高管薪酬的确定缺乏令人信服的标准,更加剧了公众对国企高管薪酬的质疑。改革国企绩效考评方式、国企高管分类管理、市场化选聘国企高管应该是国企高管薪酬管理制度的改革方向。

企业薪酬管理改革 篇2

一、总体要求

（一）指导思想

认真贯彻落实党的十八届三中全会关于合理确定并严格规范国有企业管理人员薪酬水平精神，从我国社会主义初级阶段基本国情出发，适应国有资产管理体制和国有企业改革进程，按照企业负责人分类管理要求，综合考虑企业负责人的经营业绩和承担的政治责任、社会责任，建立符合中央管理企业负责人特点的薪酬制度，规范企业收入分配秩序，对不合理的偏高、过高收入进行调整，实现薪酬水平适当、结构合理、管理规范、监督有效，促进企业持续健康发展，推动形成合理有序的收入分配格局。

（二）基本原则

——坚持国有企业完善现代企业制度的方向，健全中央管理企业负责人薪酬分配的激励和约束机制，将物质激励与精神激励相结合，强化中央管理企业负责人责任，增强企业发展活力。

——坚持分类分级管理，建立与中央企业负责人选任方式相匹配、与企业功能性质相适应的差异化薪酬分配办法，严格规范中央管理企业负责人薪酬分配，中央企业市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

——坚持统筹兼顾，形成中央管理企业负责人与企业职工之间的合理工资收入分配关系，合理调节不同行业企业负责人之间的薪酬差距，促进社会公平正义。

——坚持政府监管与企业自律相结合，完善中央企业薪酬监管体制机制，规范收入分配秩序。

二、适用范围

（三）本意见适用于中央企业中由中央管理的负责人，包括企业的董事长、党委（党组）书记、总经理（总裁、行长等）、监事长（监事会主席）以及其他副职负责人。

本意见所称中央企业，是指由国务院代表国家履行出资人职责的国有独资或国有控股企业。

三、合理确定薪酬结构和水平

（四）中央管理企业负责人的薪酬由基本年薪、绩效年薪、任期激励收入三部分构成。

（五）基本年薪是指中央管理企业负责人的基本收入．中央管理企业主要负责人基本年薪根据上中央企业在岗职工平均工资的2倍确定，原则上每年核定一次；副职负责人的基本年薪依据其岗位职责和承担风险等因素，按本企业主要负责人基本年薪的0.6至0.9倍确定，合理拉开差差距。

（六）绩效年薪是指与中央管理企业负责人考核评价结果相联系的收入，以基本年薪为基数，根据考核评价结果结合绩效年薪调节系数确定。中央管理企业负责人考核评价系数最高不超过2。绩效年薪调节系数主要根据企业功能性质，所在行业以及企业总资产、营业收入、利润总额、从业人员等规模因素确定，最高不超过1.50参与市场竞争程度高的企业绩效年薪系数应高于参与市场竞争程度低的企业；规模大的企业绩效年薪例节系数应高于规模小的企业。

根据企业功能或行业特点，经批准可适当调整基本年薪和绩效年薪的比例。中央管理企业负责人综合考核评价为不胜任的，不得领取绩效年薪当年本企业在岗职工平均工资未增长的，中央管理企业负贵人绩效年薪不得增长。

（七）任期激励收入是指与中央管理企业负责人任期考核评价结果相联系的收入，根据任期考核评价结果，在不超过企业负责人任期内年薪总水平的30%以内确定。

中央管理企业负贵人任期综合考核评价为不胜任的，不得领取任期激动收入。因本人原因任期未满的，不得实行任期激励；非本人原因任期未满的，根据任期考核评价结果并结合本人在企业负责人岗位实际任职时间及贡献发放相应任期激动收入。

四、完善综合考核评价办法

（八）建立综合考核评价制度。坚持经济效益和社会效益相统一。对中央管理企业负责人履职情况进行全面综合考核评价，在加强经营业绩考核的同时，加强履行政治责任、社会责任等情况的考核评价，体现以德为先、全面担当。

（九）改进经营业绩考核。加强对中央管理企业负责人和任期经营业绩分类考核，根据企业功能性质定位突出不同考核重点，科学设置考核指标，合理确定考核目标，实行定量与定性分析相结合、横向与纵向对比补充的考核办法，规范考核程序，严格考核管理。

五、规范薪酬支付和管理

（十）中央管理企业负责人薪酬按照薪酬审核部门核定的薪酬方案支付。基本年薪按月支付。按照先考核后兑现的原则，绩效年薪按考核一次性兑现，任期激励收入可实行延期支付办法。

对任期内出现重大失误、给企业造成重大损失的，根据中央管理企业负责人承担的责任，追索扣回部分或全部已发绩效年薪和任期激励收入。追索扣回办法适用于已离职或退休的中央管理企业负责人。

（十一）中央管理企业负责人在下属全资、控股、参股企业兼职或在本企业外的其他单位兼职的，不得在兼职企业（单位）领取工资、奖金、津贴等任何形式的报酬。

中央管理企业负责人不得在国家规定之外领取由地方政府或有关部门发放的奖金及实物奖励。

（十二）中央管理企业负责人因岗位变动调离企业的，自任免机关下发职务调整通知文件次月起，除按当年在企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外、不得继续在原企业领取新酬，工资关系不得保留在原企业。

中央企业负责人因工作变动离开原岗位但工资关系按规定保留在原企业的、自任免机关下发任免通知文件次月起，其工资收入参考本企业同岗位负责人的基本年薪确定、除按当年在企业负贵人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续领取绩效年薪和任期激励收入。

（十三）中央管理企业负责人达到法定退休年龄退休，按规定领取养老金的，除按当年在企业负责人岗位实际工作月数计提的绩效年薪和应发任期激励收入外，不得继续在原企业领取薪酬。

（十四）中央管理企业负责人的薪酬在财务统计中单列科目，单独核算并设置明细账目．中央管理企业负责人薪酬应计入企业工资总额，在企业成本中列支，在工资统计中单列。

中央管理企业负责人离任后，其薪酬方案和考核兑现个人收入的原始资料应至少保存15年。

六、统筹福利性待遇

（十五）中央管理企业负责人按照国家有关规定参加基本养老保险和基本医疗保险。中央企业负责人所在企业按照国家有关规定建立企业年金的，其缴费比例不得超过国家统一规定的标准，企业当期缴费计入企业负责人年金个人账户的最高额不得超过国家有关规定。中央管理企业负责人所在企业按照国家有关规定建立补充医疗保险的，其缴费比例不得超过国家统一规定的标准，企业负责人补充医疗保险待遇按规定执行。

（十六）企业为中央管理企业负责人缴存住房公积金比例最高不得超过12%，缴存基数最高不得超过企业负责人工作所在地设区城市统计部门公布的上一职工月平均工资的3倍。

（十七）中央管理企业负责人享受的符合国家规定的企业年金、补充医疗保险和住房公积金等福利性待遇，应一并纳入薪酬体系统筹管理。中央管理企业负责人不得在企业领取其他福利性货币收入。

七、健全薪酬监督管理机制

（十八）人力资源社会保障都会同中央组织部，国家发展改革委、财政部、国务院国资委等部门，负责指导和监督中央管理企业负贵人薪酬分配，拟订薪酬管理政策，审核认定中央企业在岗工平均工资，统筹协调不同行业中央管理企业负责人绩效年薪调节系数，调节不同行业中央管理企业负责人薪酬水平。

（十九）中央组织部牵头负责对中央管理企业负责人的综合考核评价工作。财政部、国务院国资委和其他机关业务主管部门按照分工，负责中央管理企业负责人的经营业绩考核和薪酬水平审核。

中央管理企业负责人薪酬审核结果及福利性待遇等情况由薪酬审核部门报人力资源社会保障部备案，其他中央企业负责人、中各部门管理企业负贵人的薪酬及福利性待遇等情况由有关部门按要求报人力资源社会保障部备案，由人力资源社会保障部汇总报告国务院。（二十）健全企业内部监督制度．将中央管理企业负责人薪酬制度、薪酬水平、补充保险等纳入厂务（司务）公开范围，接受职工监督。发挥公司制企业股东大会、董事会、监事会等对中央管理企业负贵人薪酬分配的监督作用。

（二十一）建立健全薪酬信息公开制度。上市公司的中央管理企业负责人薪酬水平、福利性收入等薪酬信息，按照上市公司信息披露管理办法向社会披露；未上市企业的中央管理企业负责人薪酬信息，参照上市公司信息披露管理办法向社会披露。薪酬审核部门定期将其审核的中央管理企业负责人薪酬信息向社会公开披露，接受社会公众监督。

（二十二）人力资源社会保障部会同中央组织部、财政部、审计署、国务院国资委等部门对中央管理企业负责人薪酬制度实施过程和结果进行监督检查。

中央管理企业负责人存在违反规定自定薪酬、兼职取酬、享受福利性待遇等行为的，依照有关规定给予纪律处分、组织处理和经济处罚，并追回违规所得收入．中央管理企业负责人因违纪违规受到处理的，减发或者全部扣发绩效年薪和任期激励收入。

（二十三）薪酬审核部门在审核中央管理企业负责人薪酬时违反相关规定的，依照有关规定给予相关责任人纪律处分和组织处理。

八、加强组织实施

（二十四）国务院成立深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组（办公室设在人力资源社会保障部），负责组织实施中央管理企业负责人薪酬制度改革，指导和协调全国国有企业负责人薪酬制度改革工作，统筹协调解决改革中的重点难点问题。其他中央企业负责人、中央各部门所属和地方所属国有企业负责人薪酬制度改革，参照本意见精神，积极德妥推进。

中央各部门管理和省（自治区、直辖市）及新疆生产建设兵团管理国有企业负责人的薪酬制度改革方案，由中央有关部门和省（自治区、直辖市）政府及新疆生产建设兵团制订，按程序报深化国有企业负责人薪酬制度改革工作领导小组审核后组织实施。

（二十五）国务院代表国家履行出资人职责的非国有控股企业国有股权代表、董事、监事或中央企业管理的所属独资、控股企业负责人的薪酬分配，由国有股权代表、董事、监事派出机构或中央企业参照本意见精神，加强和改进管理。

（二十六）中央企业负责人中职业经理人的薪酬结构和水平，由董事会按照市场化薪酬分配机制确定，报薪酬审核部门备案。同时，对职业经理人实行契约化管理，加强和完善业绩考核，建立退出机制。

（二十七）深化中央企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革，健全反映劳动力市场供求关系和企业经济效益的工资决定及正常增长机制，规范企业内部分配行为，合理拉开内部工资分配差距．对部分收入过高的企业，要严格实行工资总额和工资水平双重调控。

企业薪酬管理改革 篇3

【关键词】国有煤矿企业；薪酬体系；改革措施

0.引言

目前大多数国有煤矿企业还是沿袭计划经济的管理模式，采用行政命令的方式在分配体体制上实行计件工资，辅助单位实行岗位技能工资。这种不合理的薪酬体系往往造成服务质量低，从而影响采掘单位的生产。如何对国有煤矿企业的薪酬体系进行改革是一项亟待解决的问题。

1.国有煤矿企业薪酬体系的现状分析

1.1对薪酬的认识不够全面

随着我国企业不断与世界接轨，我国多数企业都建立了现代企业制度，薪酬与工资已经演变成两个不同的概念。工资是对人力资源劳动的回报，而薪酬是人力资源作为人力资本享受的回报。目前人力资源界普遍把薪酬的内容分为三大块：基本工资、补充工资、福利工资。然而，国有煤矿企业由于观念与认识的不足，仍然把工资和薪酬混为一谈，仅仅把工资管理作为薪酬管理，而忽视了其他方面。

1.2薪酬管理体系不科学

基于认识上的不足，国有煤矿企业的薪酬管理缺乏系统性，出现政出多门的现象：有一些职工的工资和奖励由劳动工作部门管理，待遇却由组织人事部门管理，福利由后勤部门管理。这样一个复杂的工资管理体系，有时候员工的工资出了问题，自己都不知道去哪里查看，造成工资管理的低效率。

1.3薪酬管理体系存在不公平现象

国有煤矿企业的薪酬管理目前很少有能做到公开、公平的。更严重的还有存在暗箱操作的现象。薪酬制度的公平性是其发挥激励作用的一个前提，在亚当斯密的公平理论中认为“公平感是员工对现有工作是否满意的一个中介因素，只有当员工认为薪酬是公平的，才会产生满意，激发动机。”所以薪酬管理做好公平性是至关重要的。

2.国有煤矿企业薪酬改革策略分析

2.1建立现代企业薪酬制度

国有煤矿企业的人力资源部门应提高认识，改变原有的工资观念。把真正的薪酬管理应用到企业管理中，薪酬体系不仅包括基本工资还包括补充工资、福利工资等。不仅要做好基本工资的管理，还要重视补充工资和福利工资。因为根据美国学者赫茨伯格的“双因素论”理论来讲，这一部分属于激励因素，它具有内在激发力量，可以让员工产生满意，从而更积极地工作。

2.2健全薪酬管理体系

为了使薪酬管理体系良好运行，需要建立和完善相关管理制度，企业的薪酬体系与企业的人力资源、绩效考核密切相关，人力资源部门需要把这三方面有机结合起来，让员工的考核更加合理，从而促进企业薪酬管理体系的更好运行，此外，企业科学合理的薪酬预算制度，对健全薪酬管理体系也有积极地推动作用。

2.3薪酬管理体系要注重公平性

如何做到薪酬管理体系的公平性要做到以下两点：第一，评估时要建立多层次考核目标，目标的设定应把握SMART原则，即“S”是明确的（Specific）、“M”是可衡量的（Measurable）、“A”是可操作的（Attainable）、“R”是相關的（Relevant）、“T”是有时限的（Time-defined）。第二，量化评估结果，评估目标的多层次性决定了评估结果的复杂性。所以必须有一套完善的量化机制，对各层次目标进行量化分析做好按轻重加权得该员工的综合绩效。这样能更合理地对员工进行评价，反应其价值，使其感到公平。

2.4薪酬目标要与企业和员工的发展方向相一致

为了保持企业对薪酬目标的清醒认识，国有煤矿企业的薪酬改革可以分阶段进行，在薪酬改革的初始阶段力度不能太大，要保持在员工承受的范围内，企业可以随着行情和劳动力市场的变化而逐步加大力度。并且，在薪酬体系改革的过程中要与员工及时沟通，进行必要的宣传和培训，让员工认识到薪酬体系改革是为员工着想，减少改革的阻力。这是因为员工的情绪与企业效率是密切相关的，必须时刻关注员工的想法，才有利于激发员工的工作热情。从而让员工更好地为企业贡献力量。

2.5领导实行年薪制

年薪制最大的特点就是体现权利和义务的对等。由于领导承担的责任比一般的员工要大，由之而带来的风险也比较大，对领导实行年薪制可以避免其经营上的短期行为。年薪又可以分为两部分：基础年薪和浮动年薪。基本年薪根据领导岗位而定，浮动年薪可根据其预定业绩的完成情况以及领导方针而定。实行年薪制可以更好地体系领导的责、权、利的统一。

2.6薪酬改革加大绩效考核

工薪酬的职能有保障性职能和激励职能，对应的薪酬构成也有两部分：基本工资和绩效工资。分配制度改革的目标就是要通过薪酬与绩效挂钩，充分运用可用于激励的资源，加大对员工的激励。所以，薪酬体系中绩效工资所占比例应提高，就是要改变过去员工对一项工作做与不做、做的好与不好对工资不会产生影响的现象。加大绩效考核，就可以区分员工工作的不同和优劣，工作优秀的可以得到工资就高，从而就会有更大的热情，增强员工的责任感和使命感。

企业最终要通过人力资本和货币资本的有机结合来实现自己的价值。相对于货币资本来讲人力资本更具有积极性、主动性和活跃性。为了能使人力资本的这些特性得到最大限度的发挥，企业管理人应该对员工实行有效的激励，加大其绩效工资的构成比例，坚持效率优先、兼顾公平，在保证不降低原有工资水平的前提下，改变工资构成，激发员工的积极性，从而为公司创造更多的价值。

加大绩效考核也可以实现员工自我价值最大化。对管理者来说实行年薪制工资高了，普通员工自然会监督其行为和管理方法，如果没有很强的敬业精神，就会被降级甚至淘汰，从而督促管理者更科学地实行管理，在管理岗位实现自身价值的最大化。对普通员工来说，业绩突出的可以让自己的薪酬提高，从而在压力和动力的作用下促使员工发挥其潜能，实现自我价值。

3.结语

国有煤矿企业的相关负责人，应该及时认识到其薪酬体系的现状，采取必要措施，使其与现代企业制度接轨，改革薪酬体系，增强企业竞争力。

【参考文献】

［１］胥旭.浅谈国有煤矿企业的薪酬体制[J].煤炭经济研究,2005,(5).

［２］王世进,周敏.岱河煤矿企业薪酬方案的探索与实践[J].中国矿业,2006,(12).

［３］邹淑娟.浅谈国有煤矿企业薪酬改革中应注意的问题[J].中国煤炭，2008,(8).

国有企业薪酬管理体制改革浅析 篇4

《关于深化国有企业改革的指导意见》中在2014年我国进行国有企业薪酬体制改革布署后提出的具体方案, 对于我国当前的国有企业薪酬管理体制发展有着现实的指导意义, 此意见的主要内容具体体现在三个方面。

1.确保国有企业管理人员薪酬水平与国家经济社会发展水平相适应

为了保障国有企业管理人员薪酬市场化, 对于国有企业负责人的进入方式进行了创新, 在原有行政事业单位选任方式基础上, 增加了市场选聘的方式。此次改革要求管理人员的工资应当结合市场经济发展水平及行业工资水平进行合理确定, 确保管理人员与国企职工工资比例合理, 解决管理层与企业职工工资差距过大的矛盾, 推动社会公平实现。

2.形成科学的国有企业管理人员工资标准

国有企业管理层的选任方式发生变化后, 其薪酬结构必须与这一制度相匹配, 对于国企中直接从市场通过选聘方式聘任的管理层人员, 由市场来决定其工资水平, 参照企业管理者的工资标准, 形成长效增长机制。而由党委、政府及相关部门任命的企业负责人, 则采取结构化的薪酬制度, 采取年薪制度, 但应当将管理效果与工资挂钩起来, 其工资结构应当包括基本年薪+绩效年薪确定, 而且为了鼓励有能力的人员到企业任职, 可以结合其任期的表现, 发放任期激励奖金。

3.形成完善的考核激励机制

国有企业的管理者与一般的企业经理人不同, 有着其特殊性, 由于其掌握着特殊的公共资源, 所以考核激励制度显得更加重要。主要应当通过定期和项目考核的方式来确定国有企业负责人及管理人员的工资, 根据每一年度实现的利润总额及增额发放工资, 要通过公正的考核制度确定其任期绩效, 作出客观评价。任期激励收入根据任期考核评价结果确定。对市场化选聘的职业经理人, 也主要通过对企业业绩考核的方式来确定激励性工资。通过考核制度的严格化严格国有企业负责人进出机制。

二、国有企业薪酬管理体制改革需要解决的主要问题

国有企业改革薪酬管理体制改革的方案已基本形成, 但是要具体实施该方案不一定顺利, 需要人制度保障、领导决定和机制建设方案加以完善, 才能真正使这一制度落地。

1.从上至下形成完善的操作制度

最新出台的《关于深化国有企业改革的指导意见》重点对国有企业负责人的选任、工资结构、考核制度、工资水平、进入制度进行了规定, 但是如果仅依据现行的方案很难推动国有企业薪酬管理体制改革的实现。必须从中央到地方制定具体的制度, 对党委、政府及部门推选人员的资质管理进行具体规定, 规范市场选聘国有企业负责任制度, 对国有企业人员任职的条件、选拔程序、工资标准制度参照标准及激励工资计算标准做出具体的规定。还要通过制度性的规定来明确国有企业管理人员薪酬管理制度改革的进程及领导机构。

2.转变地方党委、政府领导观念

要提高地方领导的必须从三个方面作出改变, 首先, 要转变领导的观念, 使领导把国有企业看作政府的企业转变为把国有企业定义为全民的企业, 政府履行的管理职责来自于公众, 应当尽到忠实履责的义务;其次, 要让领导认识到, 国有企业负责人的选任和薪酬体制的管理并不是从让某一个人或是某一部分人从国有企业中分到一定的财产, 而是通过有能力的人的选任, 真正促进国有企业的发展;最后, 要真正发挥领导的带头作用, 真正做到公正公平地选任国有企业负责人。

3.健全相应保障机制

国有企业薪酬体制改革是我国市场管理体制改革的诸多内容中的一项, 要推动国企负责人及管理人员薪酬管理体制的改革, 必须要建立相应的配套机制。

第一, 要建立市场化的国有企业管理人员选任体制, 改革现有的党委政府决定国有企业负责人及主要管理人员的制度, 真正发挥企业的自主权力, 由企业来确定国有企业负责人的资质和岗位需求, 再报地方党委, 地方党委根据人员及资质要求确定选任国有企业负责人及重要管理人员的选任方式。

第二, 要建立科学的国企薪酬管理机制, 国有企业负责人的薪酬管理制度不应脱离国企整体的薪酬管理体制单独存在, 必须要与国企薪酬制度总体相统一, 通过规范国有企业薪酬管理体制, 形成与市场经济发展相适应的基本工资制度, 才能更好地规范国有企业薪酬管理体制工作。

三、国企薪酬管理体制改革发展建议

我国正在推动的国企薪酬管理体制改革主要以负责人及高级管理人员为主, 以调整工资结构和稳定工资水平为导向, 开启了国企薪酬管理制度变革的征程, 在未来的发展中应当通过科学管理机制的运用, 使国有企业薪酬制度更加科学。

1.薪酬管理体制改革应幅身到全体国企员工, 通过负责人薪酬体制改革带动国企普遍职薪酬管理体制的改革, 全面评估国有企业员工工资水平, 真正按照市场经济发展水平推动国有企业薪酬的稳步增长, 实减高调低的作用, 减少收入差距, 促进社会公平。

2.依托岗位绩效工资制度, 以能力建设为导向, 按照不同人才类型的成长规律, 设置各类职级序列, 建立涵盖企业所有员工的职业发展通道, 给予相应的薪酬待遇, 形成长期激励机制, 从根本上解决激励、导向和配置的问题。

3.确保职工稳定。实行薪酬体制改革必然会对部分员工的既得利益产生影响, 需要拿出解决办法, 实现新旧制度的平稳过渡。同时开展信访评估, 做好应对预案, 保持职工队伍总体稳定, 促进国有企业总体平稳发展。

参考文献

[1]黄星.国企改革模式探讨[J].企业研究, 2012, (10) :17-18.

[2]徐文秀, 朱珍.国家与国有企业财产分配制度变迁的路径依赖与替代[J].西部论坛, 2012, (2) :89-94.

企业薪酬管理改革 篇5

浮动工资制度就是把职工基本工资的部分或全部与奖金和在一起，依据企业效益的好坏来分发公司员工酬薪的工资分配制度。该公司的浮动工资制度具有其本身优点，它有效的克服了等级工资制度的种种弊端，简化了工资管理，促进了部门管理。该公司在实施初，部门经理能够配合人力资源部的工作，这种工资制度，适合公司大量引进人才这一现状，因而在初期发挥了积极作用。

但随着公司不断步入正轨发展，这种制度的弊端越加明显：员工没有“工资”稳定保障；员工对公司不忠实；员工间不和睦不利于员工互相学习，教学相长；也不利于公司稳定工作人员，易造成人员流失；员工工作积极性不高，部门经理等管理层在实施中有压力，公司效益不高。公司应改革浮动工资制。

你如何评价该公司原来实行的奖金激励方式？

奖金激励方法是考核员工绩效，在基本工资基础上，优劳优的的方法。这种方法也是企业普遍使用的一种方法。该公司初期只有十来个人，考核能够判断准确，哪个员工的绩效优秀，他的奖金就高。但随着公司的规模扩大，人员的增多，这种考核就会存在缺陷，员心开始浮动，此外，为了保持公司的月工资标准，必然要求基本工资不高，这必然使公司工资水平在市场上没有竞争力，而初次应聘者看中基本工资，对奖金怀疑，从而导致人力资源部开展招聘工作时遇到困难。这与公司业务处于快速扩展，需要引进大量高素质人才这一现状有悖，不利于公司生产规模的扩大与公司发展。

如果你是该公司的人力资源部经理，你如何制定新的薪酬制度？并且如何才能让大部分员工支持新的薪酬制度？

企业薪酬管理改革 篇6

【关键词】岗位管理 独立学院 薪酬改革

【中图分类号】G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2016）03C-0075-02

建立科学合理的薪酬体系是岗位管理工作的保障。独立学院在薪酬体系设计时应同时考虑公平性、激励性、竞争性。本文拟根据目前同地域、同行业、同市场的收入水平，以G学院为例，对教师的收入水平进行合理的社会定位，构建绩效导向、能力导向、市场导向的激励性薪酬体系，与同行探讨独立学院薪酬改革。

一、G学院现行薪酬体系：以岗位工资为导向

目前，G学院自行制定的薪酬模式为：工资收入=基本工资+工龄工资+岗位工资+职务补助+绩效奖金。基本工资与资历、学历挂钩，岗位工资与职称、职务挂钩，绩效奖金与工作业绩挂钩，目的是按岗位任务及绩效获取报酬。但是，之前对岗位工作要求力度不够，一方面由于建校初期各项硬件条件不足，另一方面由于软件条件特别是人员条件不足，与广西其他独立学院相比，G学院教职工收入水平处于中等偏上，较校本部派出同类人员收入稍低。虽然收入分配体系向教学一线倾斜，但中高级专业技术人员人员的收入仍然无优势。

二、新型薪酬制度类型简介

（一）宽带薪酬：以业绩为导向

用少数跨度较大的薪酬范围来代替数量较多的薪酬级别。一般不超过6个等级的薪酬级别，每个等级最低最高级别之间的变化率可达200%-300%，清华大学曾实施过宽带薪酬模式。打破按职务、身份确定岗位津贴的分配模式，对于业绩欠佳的教授和副教授，只能拿到最低的岗位津贴，但对于工作业绩突出的讲师可以拿到较高级别的岗位津贴。

（二）年薪制：以岗位和业绩为导向

西方现代企业普遍采用该薪酬模式，尤其是针对企业中高层管理者。它直接与企业的经济效益挂钩。国外发达国家很早在高校引入，不同的人根据不同的学术背景，设置不同的年薪，体现市场经济作用，如美国的哈佛、斯坦福、普林斯顿等名牌大学教授年薪平均超过11万美元。

我国部分高校也进行了年薪制改革，如上海交大在2003年进行了年薪制改革探索。该年薪制由基本年薪和浮动年薪（业绩年薪）组成，基本年薪一般根据岗位和职称而定（主要体现业务水平、工作能力及承担责任的轻重）。在2万-10万之间，浮动年薪根据教师的教学能力、科研课题、发表论文等情况确定（主要体现完成工作的数量、质量、对学校的贡献以及学校的办学效益）。在0-25万元之间。学校在年初将各类考评标准及年薪公布，教师可根据自己的实际情况自报。如年末考评与所报不符，第二年即降级评定。改革后的年薪最高可得35万元，最低2万元。

三、G学院薪酬改革方案设计

薪酬设计总的思路是充分体现“以人为本”理念，营造个人价值实现的环境；体现“效率优先，多劳多得”原则，增强人员竞争意识、质量意识、和服务意识；将个人发展与学院的发展结合起来，使个人行为和学院行为相融合。

（一）岗位工资制

采用现有工资体系，基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效奖金，超工作量奖金。工资结构与举办方不一致，但各职级收入总和参照举办学校的标准，具有可比性，便于与国内职称工资体系挂钩；利于教师与同行业人同档级人比较；利于鼓励申报职称方向，利于举办方接受。如果收入总量无明显变化仍可采用，只是将岗位任职条件及考核体系进行完善。

（二）年薪制（收入总量可以增加前提下）

根据学院实际情况和特点，以效率优先、兼顾公平的原则，按照以岗定薪，择优聘任，先考核后兑现的操作程序，使聘任、考核和分配紧密结合，强化其激励机制和约束机制。

1.按岗定级。在前期科学定岗的基础上，教师按教授、副教授、讲师、助教分级，每一级有3-4档的级差。管理人员根据岗位的智能程度和自主程度，从院长到一般职员分设10级。每一级别有3-4档的级差。

2.分级定薪。教师每一职级的教学工作量、科研工作指标和社会工作要求都不同，根据该岗位的工作量与要求，确定每一岗位的年薪。对管理岗位每一岗位都确定岗位职责和具体工作任务及必备的任职条件，结合人才市场的行情，横向比较教师系列的薪酬，确定合理的年薪（见表1、表2）。

年薪的计算公式为：年薪=基本年薪+浮动年薪（业绩年薪）。其中，基本年薪根据岗位任务和职务、职称、学历、资历等确定（约占年薪60%）。浮动年薪根据工作能力，教学能力、科研课题、发表论文等情况确定（含超工作量，各类奖励）（约占年薪40%）。

3.发放办法。基本年薪按月发放，完成工作任务者全额发放，未完成工作量者按比例发放。业绩年薪于年末考核后发放，因科研等工作量不足而未发部分可留待下年度或聘任期满经全面考核后一并结算（或科研工作考核按聘期考核，此部分年薪先发后扣；或3年聘期总任务完补各年扣除部分，非完成即降级或离职）。

四、对G学院实行年薪制的综合分析

第一，年薪制一般用于企业，它不但与个人的工作业绩，更直接与企业的经济效益挂钩。且一般逐年按比例增加。如上海GE公司，根据表现一般增长5%-10%不等，当然遇特殊情况也可能不涨，如遇金融危机GE采用不裁员不加薪的政策，但会得到员工理解。

第二，学院采用年薪制目前面临的问题：一是能否提供与年薪制匹配的资金运行机制，二是能否与办学效益挂钩问题。三是能否实行年薪制的管理模式。如果年薪过低，拉不开距离，与原工资体系仅换个名称而已，激励性不足。过高或须加薪，学校现有状况是否有承担能力，同时能否得到举办方和董事会认可。年薪制管理的一个主要形式是个人年薪收入是保密的，学院院长或系部主任有权和每个人协定工资的水平，既给予了管理者充分的权利，也不会因为收入差别影响工作积极性。但前提是管理者的管理能力、水平、甚至素质要达到一定高度，能严格、科学、准确地按学院要求对员工进行客观评价。

第三，从目前情况看，学院正开展二期建设，各方投入大，收入增长不会多。如果收入总额基本不会有太大变动，还是按原工资体系执行为佳。最关键的是做到对教工的报酬是基于绩效和能力，按岗位要求考核，加强工作过程监控、重视育人效果、鼓励取得品牌业绩。

第四，现行工资体系属于当期分配，没有与学院发展和个人长期利益挂钩，对长期激励不足，不利留住优秀人才。可设置一部分与学院长期发展挂钩的延期收入，赋予个人在未来一定时期（3年后起）的支取权利。只有要努力工作并达到一定年限，就可以得到延期收入。既是一种福利，同时也是一种约束，提前离开学院则不能享有这部分福利。学院可以通过实施人才项目来达到长期激励的目的。

第五，从理论上说，大学应是社会择业的模范，是高标准、高回报的竞争场所。这样的岗位对应聘者和任职者有着相当高的要求，但同时也应给社会的精英阶层提供发挥才能，获取高额回报的机会。但基于举办方对G学院收入的认可度不高，同时基于G学院现状，若投入与要求和人员现实不匹配，不充分考虑任职者的条件和需求标准，也可能会阻碍教工发挥应有的效益。

高校薪酬体系改革在不断发展，新的分配模式也在与时俱进，不断出现。当然，任何一种薪酬制度都不可能一出现就完美，而应随着外部环境和组织内部环境的变化而不断完善。唯有这样，才能更好地激发教师的积极性创造性，将有限的资源用在刀刃上，使教师和学院获得双赢。

【参考文献】

[1]单坚.几种高校新型薪酬制度的探讨[J].网络财富，2008（8）

企业薪酬管理改革 篇7

中小化工企业大都实行以岗位技能工资制为基本工资，结合效益工资及其他工资制度相配套的分配机制，具体介绍如下：

岗位技能工资制度从1992年实施至今已有19年的历史，当时大部份中小化工企业是政府批准的改革试点企业，其工改资金来源于以下三部分：一是职工标准工资下降一级的级差约15元/人;二是国家和省政府确定的副食品价格等各项补贴约46元/人;三是省政府试点奖励的工改资金25元，总计是86元/人。

（一）基本工资主要由10个单元组成

1. 岗位工资。

(1) 1992年企业实施工资制度改革时，改革小组组织岗位测评，根据职工所在岗位的劳动四要素———劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件，综合评分确定岗级，岗级分四个系列设置：生产操作及辅助岗岗位系列、专业技术职务系列、管理岗位系列、行政职务系列，岗位工资从300元到677元不等，每级级差为29元。其中生产操作及辅助岗共设八个岗级：一类岗工资最高为503元，八类岗工资最低为300元;管理人员从低到高共设4个岗级，从办事员副到科员正，岗位工资从300元到387元，专业技术人员根据技术职务高低对应套入相应岗级，共设7个岗级，从员级到高级，岗位工资从358元到590元，各系列人员均按其所在岗位执行相应岗级、系列的工资标准，实行易岗易薪。(2)岗位工资从1992年开始实施起，分别在1994年1月、1995年1月、1996年12月、1999年12月、2001年10月、2002年10月作了提高调整，调资比例按前一年的20%、30%、35%进行调整，只有在1999年按50%进行调资，级差从12元到29元，2001年取消书报洗理费，融入岗位工资，2005年对部分中干的岗级进行调整。

2. 技能工资。

技能工资是1992年工改前个人的现行等级标准工资降一级就近靠入新拟技能标准工资，工人的技能工资共设五档27级，依次是初级工6级 (1-6) 、中级工8级 (7-14) 、高级工5级 (15-19) 、技师4级 (20-23) 、高级技师4级 (24-27) ，当时最高255元，最低56元;管理人员和专业技术人员的技能工资共设三档33个等级，初级管理16级 (1-16) 、中级管理9级 (17-25) 、高级管理8级 (26-33) ，当时最高342元，最低56元。94年-95年，技能工资标准调过2次，普调5级;1997年按“企业等级工资标准对照表”套调，至今未曾调整过;1992年之后新进厂职工，其技能工资按熟练工、技术工、初中、高中、技校生、大专、本科等学历情况分别套入相应等级。

当时规定“推行岗位技能工资后，中小化工企业应建立正常晋级考核制度，按考核结果增减职工的技能工资”，但这条规定一直没有实施。

3. 年功补贴。

1992年实施，新参加工作的职工在第1年到第10年，每年1元，从第11年开始每年0.5元;外单位调入公司的职工，在外单位工作的实足工龄每年0.5元，进公司的前10年每年1元，第11年起每年0.5元，23元封顶。

4. 山区工龄津贴。

1993年9月实施，按职工的工龄每年

1元计算。

5. 职务津贴。

工人25元/月，科员30元/月，受聘助级职称、副科级35元/月，受聘中级职称、科级40元/月，受聘副处级、副厂级45元/月，受聘高工、处级、正厂级50元/月，公司领导副职55元/月，公司领导正职60元/月。

6. 倒班补贴：

2005年5月实施：生产一线三班倒75元/月、生产一线二班倒55元/月，后勤三班倒55元/月、后勤二班倒35元/月。

7. 艰苦岗位补贴：

2005年8月起执行，针对工作在艰苦岗位上的维修钳工，每人每月40元。

8. 在岗津贴：

2006年9月在全公司执行，副科以下人员每人每月50元。

9. 夜餐：

三班倒大夜班0:00---8:00为6元/班，三班倒小夜班16:00---24:00为4元/班;保卫处经警队员每人每月90元;小车班驾驶夜餐110元;二班倒的甲醇、甲醛夜餐为20元、热电厂二班倒夜餐为33元。

1 0. 五天制加班费：

对生产一线的三班倒工人实行每周40小时工作制加班费补贴，每月计发一天200%加班工资(有请假人员不得享受该加班费)。

（二）效益工资

1. 减员增收奖。人均200元/月，2008年7月实施。

2. 效益工资。按经济责任责任制考核计发，2007年5月从关键车间开始实施，2008年3月覆盖所有单位。

3. 盈利奖。

（三）其它工资制

1. 新进大中专毕业生保底工资制：2007年实施。

2. 等级工程师津贴制：2008年9月实施。

对副处级以下专业技术人员实行等级工程师，分为一至五级，聘任后分别享受每月1000、800、600、400、200元的等级工程师津贴。

3. 生产车间工资总额包干制：2009年9月实施。

4. 承包工资制：2010年1月实施。

5. 处室直属车间第一责任人绩效考核奖励制：2010年6月实施。

6. 模拟年薪制：企业从2011年执行，对企业负责人实行模拟年薪制，每月预发放几千元的生活费，年终考核结算。

二、中小化工企业薪酬管理体系存在的问题

一是有1/3的员工认为所获得的薪酬不能较好的体现其所付出的劳动、不能体现员工所在岗位的价值和本人的工作业绩，薪酬依据难以服众。

二是固定部分与浮动部分的结构不合理，大部份企业设置了浮动工资，但具体应该哪部分来浮动，应该浮动多少是薪酬管理体系中的一个难题。

三是不同员工之间的薪酬差距不合理，72%的员工认为企业不同部门、不同层级的员工工资差距不合理、同一部门不同岗位之间的薪酬差异不合理，新老员工之间、一般员工与核心员工之间，公司级员工与分厂公司级员工之间没有体现应有的区别。

四是薪酬体系的等级过多，达到14级，级差又太小，只有29元。岗位等级过多容易造成晋升困难，而且职务决定薪酬，激励效果削弱，无法反映因技能、态度不同引起的贡献差异。同时员工的发展、工作环境的改善、自我成就的满足等因素考虑过少。

五是内外部不公平，一方面多数员工认为，企业后勤等技术含量低、工作挑战性弱的职位薪酬普遍偏高，而生产、专业等技术含量高、挑战性强的职位薪酬偏低，即员工职位价值评价不合理，薪酬存在内部不公平。相对于其他企业来说，企业薪酬待遇水平偏低，外部不公平。基层员工薪酬与市场薪酬水平持平甚至略高一些，中层管理人员薪酬与市场薪酬水平大致相当，高层管理人员薪酬则低于市场薪酬水平，致使高层管理人员流失率较高，说明高管的薪酬存在外部不公平。

六是不同岗位之间的岗位评价序列模糊。在这种薪酬体系下，显然无法实现对个人价值的全面真实反映。同一职务序列和同一工作年限的员工收入基本一致，不同职务不同岗位之间的工资差别也较少，员工的薪酬与个人职务、级别等紧密联系的，员工想突破以前的工资级别只有提级。

三、中小化工企业薪酬管理体系改革思路

（一）薪酬管理体系改革遵循的原则

1. 进一步改革薪酬管理体系的分配结构与分配内容，建立按劳动报酬分配与按生产要素分配，特殊群体特殊分配政策的多元分配机制，多方式多渠道增加职工收入，进一步增强企业的凝聚力和竞争力。

2. 全面引入市场竞争规律，建立职工收入与企业效益、个人贡献、岗位职责相挂钩，能升能降、能增能减的动态激励约束机制。

3. 进一步打破平均主义、大锅饭，建立针对人力资源的不同特点，合理拉开关键岗位与普通岗位的收入差距，逐步形成高技能、高风险、高效率、高收入的分配机制。

4. 坚持职工民主参与的原则。

5. 坚持分配制度改革指引人事劳动用工制度改革的原则。

6. 坚持整体推进、分步到位的原则。

7. 坚持改革和稳定相结合的原则，在推进薪酬管理体系改革的同时妥善处理新旧政策衔接的问题，使绝大多数职工通过改革得到实惠。

8. 认真贯彻国家最低工资保障制度和有关政策的原则。

（二）设想新的工资制度

1. 设立岗位工资：主要由基本工资、工龄工资、倒班津贴、班组长和工段长津贴、加班工资等工资单元组成，形成一个系数跟基数。

2. 效益工资由基本效益工资、月效益工资2个工资单元组成。

3. 其他配套的工资制度。

(1)模拟年薪制。对企业负责人实行模拟年薪制，每月预发放几千元的生活费，年终考核结算。

(2)等级工程师津贴制。对副处级以下专业技术人员实行等级工程师，分为一至五级，一年一聘，津贴视情况调整。

(3)新进大中专毕业生保底工资制，工资数额市场化，每年一定。

(4)操作岗位一岗五薪制或一岗多薪制。初级工、中级工、高级工、技师、高级技师一岗五薪，或者主操、副操、学徒一岗三薪。

(5)优秀管理者或技术专家协议工资制。

四、岗效薪酬改革带来的影响

中小化工企业自实行岗效薪酬制以来，收到一些积极的效果。首先工资结构单元简化了，工资计算方法明晰，每位职工对自己的收入清清楚楚，有助于职工监督和核实，便于工资的日常管理;其次变职工的身份管理为岗位管理，以岗位劳动要素和现实劳动贡献作为确定工资分配的依据，比较充分地体现了不同劳动贡献在工资分配上的差距，较好地贯彻了按劳分配的原则;同时通过岗级差，合理地拉开高技能岗位和普通岗位之间的工资收入差距，初步形成高技能、高风险、高效率、高收入的分配机制，有效地发挥工资分配的激励作用，鼓励职工通过提高自身素质，向高技能岗位流动。

薪酬管理体系是一项系统工程，只有深入了解各个时期的薪酬管理体系，密切结合实际，灵活运用，循序渐进，逐步改善和完善薪酬管理体系，企业才能得到长久的发展。

参考文献

企业薪酬体系设计与改革探讨 篇8

一、传统薪酬体系存在的问题

我国市场经济发展时间虽然短暂, 但却效果显著, 发展迅速。不过在企业的发展和管理实践中, 却面临着对人力资源管理重视不足、经验短缺等问题, 随之而来的薪酬管理自然存在一些问题, 如激励作用不足、约束作用欠佳、平均主义和分配行为不规范等。

(一) 薪酬功能的错误定位

我国企业在人力资源管理当中, 有很多的企业把薪酬看成是企业的成本, 这样简单和不科学的定位, 使得企业在收益确定的情况下, 变成企业为了增加利润而采取降低、缩减成本的手段, 这是非常错误的。

(二) 薪酬体系设计不科学

薪酬体系设计与管理必须围绕企业的战略目标进行, 但是我国很多企业的薪酬管理却是不规范、不合理、不科学的。例如, 没有科学的岗位和工作分析、缺乏薪酬设计和绩效管理的评估体系, 由于人力资源管理工作的缺失导致薪酬矛盾的突出, 另外还存在管理者仅仅依靠主观判断去设定职位。当企业薪酬管理体系出现问题时, 也只能是头痛医头、脚痛医脚, 导致管理混乱, 甚至阻碍企业的健康发展。

(三) 薪酬结构零散, 激励功能弱化

我国很多企业员工的工资被设计和分裂成很多组成部分, 像工龄、补助等工资和员工进入企业的时间长短有关系, 这样的零散结构导致一些不可思议的现象, 例如一名普通的库房管理人员, 虽然学历和能力不及一名研究人员的价值大, 但是会因为其入公司年头长而工资比研究人员高很多。实践表明, 这样零散的薪酬结构非常不合理, 使得员工迷茫于自己工资和同事差异的同时, 也不知道如何才能增加收入并通过何种方式以得到公平对待。

(四) 缺乏客观的绩效评估体系

我国很多企业采用绩效和报酬相结合的薪酬评估方式。这种方式固然可取, 但是企业的绩效评估标准和方式却存在着缺乏科学性和客观公正等问题, 更甚者很多企业的绩效评估由少数人掌握, 并不是公开到所有员工都了解的程度, 缺乏客观的绩效评估体系同样会影响企业的薪酬管理和设计。

二、企业薪酬体系设计的原则

企业薪酬设计是企业人力资源规划的重要组成和环节, 其设计是有特定的原则需要遵循的。

(一) 战略导向原则

企业的人力资源规划要和企业发展战略相结合, 企业的发展方向和市场定位等战略是管理的依据和核心, 薪酬体系设计必须围绕这个中心。只有将薪酬管理和企业的发展目标结合起来, 薪酬体系才能真正为企业发展发挥重要作用, 同时员工的责任感也自然会增强, 企业兴衰与员工个人得失之间会更加紧密的联系, 薪酬的杠杆作用也将更加突出。

(二) 公平原则

公平是薪酬体系设计的基础, 是企业制定薪酬体系要考虑的重要原则。薪酬体系的设计既要考虑企业外部的公平, 也要兼顾企业内部的公平。相较于同行业的企业相比, 员工自然关注本企业能否带来薪资收益的相对公平合理;而对于内部来讲, 公平则体现在每一位员工与其他员工是否认同自己的薪酬。企业员工只有从分体会到企业带来的内外公平的前提下, 才能接受并认同本企业的薪酬制度并在满意度增强的基础上起到激励和留住人才的作用。只有薪酬体系公平地体现出员工的责任、技能、价值等的差异, 薪酬管理的作用才能更完美地发挥。

(三) 竞争原则

所谓的竞争原则, 就是指薪酬设计在行业中要体现出优势, 才能在人才竞争日益激烈的今天吸引人才并留住人才。相反, 如果企业的薪酬水平过低, 那么无论是骨干还是普通员工都不易留住, 企业会陷入人才不断流失, 然后不断招人的恶性循环, 竞争力自然下降。

(四) 经济原则

企业在设计薪酬体系时, 除了要考虑公平和竞争原则, 还要考虑企业的成本和支付能力, 也就是要遵循经济原则。企业薪酬水平, 也就是薪酬工资自然受到企业经济状况的制约, 高工资自然能为企业吸引人才带来竞争力, 但是成本自然也会增加, 对于企业来讲, 薪资是企业成本中非常重要的组成, 经济原则是企业必须要遵循的原则。

(五) 激励原则

薪酬激励原则就是要求在设计薪酬工资的时候考虑不同职位的工资水平的差距, 对企业贡献大、价值大的员工, 其薪资要和一般的员工有所区别, 这样不仅是体现公平, 也能最大限度提升员工积极性, 产生更大的激励, 为企业创造更多的价值。

(六) 合法原则

企业薪酬管理必须建立在遵循国家法律法规、地方相关法律基础之上, 也就是合法经营和管理, 这是薪酬设计不可忽视的一个重要原则和前提。

三、企业薪酬体系设计与改革流程

我国薪酬体系存在的问题, 不仅和我国市场经济发展不完善有关, 也和企业经营管理中对于人力资源的科学认识有关, 同时也是现阶段我国经济特点所导致。市场经济条件下, 越来越多的企业已经认识到企业人力资源管理尤其是薪酬体系的科学设计和改革已经变成企业势在必行的趋势。企业薪酬体系的设计要遵循一定的原则, 同时还需要有一定的设计流程才能保障薪酬体系设计、改革的完成。

(一) 薪酬调查

企业薪酬体系的设计是为了增强企业竞争力, 吸引人才并留住人才, 薪酬的设计需要科学性的保证。因此, 为了制定出合理、科学的薪酬体系, 确保企业市场竞争力, 公司在设定薪酬体系之前, 需要参考当地劳动力市场的整体薪酬水平和行业水平, 以确保薪酬体系设计和改革更加符合企业的发展需求和市场规律。

(二) 职位相对价值评估

职位价值评估是企业薪酬体系设计公平性原则的体现, 尤其是对于内部公平, 企业要充分认识并确定每一个职位的价值, 并进行量化, 然后确定相应的薪酬, 这不仅是薪酬体系设计原则的要求, 也是设计、改革程序中必不可少的步骤。

(三) 薪酬定位

薪酬定位需要考虑很多的因素, 如市场经济状况、宏观经济状况、行业特点和竞争状况、当地劳动力市场情况、当地相关政策等。这些因素都会对薪酬体系的改革和设计产生不同程度的影响, 那么公司在制定薪酬体系的时候, 要根据自身经济情况和市场定位, 可以选择领先策略或者仅仅是跟随策略。

(四) 薪酬结构设计

薪酬结构的设计是基于以上各要素和原则的基础之上, 企业充分考虑员工的个人素质和技能水平, 结合职位等级、技能和资历、绩效等因素, 将薪酬体系设计为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬等几个重要组成部分。

(五) 薪酬体系的实施和修正

薪酬体系的设计和改革并不是一次就可以完成并完美无缺的, 在实施过程中需要根据实际情况不断进行调整和修正, 以确保薪酬体系的设计科学合理, 适用于本公司的发展和变化。

企业进行薪酬体系设计和改革要结合企业自身情况。企业面临的情况不一样, 行业竞争情况及当地政策的不同, 薪酬体系设计思路也不一样。企业薪酬设计与改革即使根据企业情况需要自行调整, 但是其设计原则都是根据上文所讲公平、激励、竞争、经济、合法等原则, 同时也遵循一定的程序。除了上述程序之外, 企业需要考虑企业的特殊文化和具体需求, 明确企业现状和员工的实际需求, 在此基础之上根据上述流程初步确定企业薪酬体系战略;在上述流程讲到的薪酬结构设计基础上分析企业特色和岗位特点, 进行岗位等级划分并选择合适的薪酬模式;在设计自己企业薪酬体系的时候要关注行业的特点和经济的整体运行情况, 要在充分考虑竞争性原则的同时, 根据现代工资理论确定薪酬结构和企业文化和战略发展, 并不断修正和改进薪酬体系。

四、结语

总之, 薪酬体系的设计和改革是人力资源管理的重要模块和要素, 也是企业在激烈的市场竞争中保持优势的重要策略。薪酬体系的科学与否关系到企业是否能长期健康发展和实现战略规划。当然, 薪酬体系设计需要现代工资理论的指导, 同时也对现代工资理论有推动和促进的作用。对于企业来讲, 薪酬体系的设计流程以及原则本文已经做过论述, 那么如何发挥薪酬的激励作用, 使企业能够得到更大的发展, 需要从以下几个方面考虑:企业需要根据自身的发展情况和发展阶段, 结合整体经济形势进行相应的周期性调整, 不能“一劳永逸”;企业要强调内在薪酬激励, 也就是不能光靠物质来激励, 只有将物质和非物质激励相结合, 才能达到最佳效果;建立基于ERG理论的全面薪酬体系模型。

参考文献

[1]周进.江西昌河汽车股份有限公司人力资源改革方案研究[D].河北工业大学, 2006年.

[2]黎藜.JZ造船股份有限公司人力资源管理的研究[D].河北工业大学, 2006年.

关于油田企业新型薪酬制度改革 篇9

关键词：油田企业,薪酬制度,分配

油田企业是属于国有特大型企业, 虽然经过多年的体制改革, 其管理模式仍然带有深深的计划经济烙印, 特别是在分配上严重存在“平均主义”、吃“大锅饭”现象。一些分配制度的改革, 难以得到调动和发挥。

一、现行薪酬制度的主要弊端

(一) 级别工资等级森严

在现行的工资结构中的技能工资一项, 是要严格执行的, 要调级都普调, 是整体齐步跨, 谁也不能多跨, 也基本上不会少跨。一个刚参加工作不久的大学毕业生, 因为参加工作晚, 是很难超过比他参加工作早的任何一个普通的工人, 这种状况几乎要持续一辈子, 专业技术职务的晋级无论是时效上还是工资增长幅度上均可以忽略不计, 除非职务晋升得快, 但这样的机会是绝大多数人轮不上的, 而且级别工资基本上跟技能高低、付出多少、贡献大小没有直接关系。

(二) 效益工资平均化

效益工资本应是对创造经济效益的一种奖励, 但在分配上却体现在职务的大小上, 同一级别的人基本是平均分配, 当然也有一些基层单位进行二次分配, 但差别不足以体现贡献大小, 就这往往还会引发一些矛盾, 最终仍然是平均分配, 最多只是适度拉开差距而已。

(三) 统得太死, 不具有灵活性

工资本来是职工付出正常劳动而应得的劳动报酬, 但现在的工资总额实行计划控制, 在工资刚性和工资总额控制的双重约束下, 造成增人增资、减人减资。因此, 许多单位并不特别珍惜劳动力, 倒是希望多多益善, 而且想方设法去争取, 因为只要上级同意, 多一个人就多一个指标, 少一个人活得多干, 但工资不能多拿。

另一方面, 效益好不好, 往往也不大引起大家重视。特别是基层员工, 他们往往只看中收入的多少, 只要完成上面交代的任务和经营指标, 就能把上级核拨的工资、奖金拿回来, 至于完成得多么好, 创造多高的效益, 那是另外一回事。

由于薪酬制度存在这些方面的弊端, 造成一种不好的现象:求上进的不如熬时间的, 干工作的不如琢磨人的, 做大事的不如管个小事的, 骨干人才和一般人员, 复杂劳动岗位和简单劳动岗位收入没有拉开差距, 收入水平没有与工作业绩真正挂钩, 随之是大量的技术人才流失, 因此必须探索出一种适应油田企业的薪酬制度, 把生产要素中最活跃、最有创造力的‘人“从“大锅饭”机制下解放出来, 充分体现出责任大小、技术含量高低, 创造效益多少等不同而收入有所不同。让多劳者真正能多得, 少劳者少得, 不劳者不得。当然用好用活分配杠杆, 并不等于简单地拉开分配差距, 如2000年推行的特人特薪特岗, 但由于缺乏科学规范的操作, 一些拿到特别高的薪酬却不见有多少特殊才能, 也未见做出多少特殊的贡献, 按比例评选这是另一种意义上的“大锅饭”, 这有悖推行特人特岗特薪的初衷。

二、对策

(一) 要解决用工问题, 这是解决薪酬问题的重要一环

“铁工资”的根在“铁椅子”, 搬掉铁椅子, 在企业内部实行全员合同制, 按照同行业先进水平严肃地做好定员定岗, 逐步推行一岗多责, 一专多能, 相互竞争, 相互补位的岗位机制。要努力提高岗位效率, 有高的效率才能更好地为企业创造价值。二是改变人事管理方式。人浮于事、人员超标等现象极大地影响了企业的效率, 企业要提高人事管理水平。优秀的骨干人员并不一定适合当管理人员, 因此要对管理人员有一套量化指标, 重新设置管理层和管理岗, 把那些有组织管理才能, 有管理创新意识的放在重要管理岗, 而对一些次要的、对能力要求低一些的岗位则可以选用一些能力差一些的管理人员, 把好钢用在刀刃上。

(二) 要坚持岗位与薪酬密切对应的规则

在定岗的基础上定出岗位的薪金, 可分成一二三等, 分别对应履行职责“一般、好、优”。在定岗时要公开发布岗位需求信息和每个岗位所具备的一切条件, 组织公开公正的内部招聘工作。在岗位竞争上不搞终身制, 或一聘就多年不变, 把这种竞争的活力经常保持下来。为了鼓励支持复合型人才的成长, 就应鼓励和支持去干别的工种, 譬如取“双证“等。

(三) 大胆采用多种分配方式

定员定岗, 按岗取薪, 岗变薪变, 并不是分配制度的全部内容。岗位工资是对正常履行岗位职责的报酬, 而现实工作中责、权、利要有机结合。通过有差别的分配, 形成对员工的正向激励, 鼓励大家不甘落后, 奋勇争先。另外要适当放权, 给各级管理者适当的权利, 充分发挥各级管理者的积极性, 这是分层管理的基本要求。这种权利主要是分配权, 如果分配权高度集中, 就会造成干得好的得不到及时的奖励, 干得差的得不到应有的惩罚。久而久之不仅会挫伤管理者的积极性, 更会挫伤职工的积极性。给各级管理者适当的分配权, 管理者可以根据工作任务的特性, 制订调动积极性的奖罚措施, 这会大大提高工作效率。对一些特殊岗位所需要的特殊人才, 要公开招聘, 可以制定特殊的薪酬, 但必须体现特殊需求, 用特殊的工作思路去处理, 争取选用到特殊的人才, 看能不能创造出相应的价值, 要“以观后效”, 视其创造价值的大小予以合理定薪。没有在特岗上, 却做出了特殊的贡献, 一样也应给予特殊重奖。

浅析我国国有企业高管薪酬改革 篇10

国有企业是我国国民经济发展的支柱, 其良好发展对我国经济社会发展产生重要影响。国有企业由于存在着复杂的委托代理关系, 导致所有者缺位, 企业高管权力较大;为了降低企业的委托代理成本, 减少高管利用手中权力寻租行为的发生, 高管薪酬激励机制就应运而生, 薪酬激励机制有效与否直接影响着国有企业的健康发展。高管薪酬一直是社会公众关注的热点问题, 高管过高的薪酬一度成为公众的谴责的目标, 日益引起大家的不满。而国有企业高管薪酬也一直是政府改革的对象, 虽然国有企业高管薪酬经过几十年的改革;但是目前的薪酬机制仍不适合我国当前经济社会发展, 亟需深化改革。企业高管薪酬制度改革是国有企业建立现代企业制度的重要组成部分, 也是深化收入分配制度改革和体现社会公平的题中应有之义。因此研究国有企业高管薪酬具有重要的意义。

1 我国企业高管薪酬现状

国有企业高管薪酬过高, 从学者们研究结果可知, 我国国有企业高管薪酬呈现逐年递增现象, 高管薪酬与普通职工之间薪酬差距越来越大, 部分企业出现天价薪酬, 甚至在企业业绩下滑时, 高管薪酬依然增长, 引起社会不满。不同地区、行业间的薪酬差距较大, 一般发达地区和金融类企业高管薪酬较高, 落后地区和传统行业的企业高管薪酬较低。国有企业高管薪酬的披露中主要是现金薪酬, 较少有企业反映股权期权薪酬;说明股权激励在企业中运用较少。2015年1月颁布实施的《中央管理企业负责人薪酬制度改革方案》将会使国有企业高管薪酬有所降低。

2 存在的问题

2.1 重视短期激励, 忽视长期激励。

目前我国有企业高管薪酬主要是基本工资+奖金+各种福利, 这种薪酬激励方式侧重于短期激励, 忽视了对高管的长期激励效应。而对外披露的主要是基本工资和各种奖金, 各种福利以及隐性收入并没有对外公布。从高管薪酬的组成来看, 主要是货币薪酬, 和企业长期利益相关的激励没有, 如股权激励, 期权激励等。发达国家企业90%以上的企业都有股权激励, 而且股权收益在高管收入中的比重高达90%;而我国只有不到30%的企业实行股权激励, 且高管股权收益比重占总收入的比重远远低于发达国家。

2.2 高管薪酬过高和员工之间差距较大。

我国国有企业高管薪酬经过多次改革, 改革的目的就是提高企业绩效和激励效应, 降低员工之间的薪酬差距, 但是高管和员工之间的差距还是越来越大, 有的企业高管薪酬高达员工的几十倍甚至上百倍, 引起了各方的不满, 而世界银行公布国有企业高管薪酬与员工之间的薪酬差距仅为5倍。我国国有企业高管与员工之间的薪酬差距引起了社会关注, 降低员工的工作热情, 不利于企业的发展, 亟需规范。

2.3 国企高管薪酬的激励效果不高。

从理论上说, 如果给予企业高管提供薪酬、奖金等将提高高管工作的积极性和创作性, 激励高管努力工作, 减少其机会主义动机, 进而提升企业价值。对于企业来说, 21世纪企业之间的竞争是人才的竞争, 如何获得、留住和激励人才是企业必须面临的问题, 而薪酬激励可以从根本上保证企业的人才优势, 激励高管在企业的经营管理中发挥更大作用。但是我国国有企业给予高管可观的薪酬, 但是企业的绩效却没有得到相应提升, 更甚者在企业效益降低的同时, 一些企业高管薪酬却在不断增加。

3 原因

3.1 国有企业高管的任命机制。

国有企业高管薪酬本应该反映其经营管理能力的标准;但是我国国有企业高管主要由政府任命, 其不是经过市场选拔而来的, 因此他们既不是政府官员, 也不是职业经理人, 市场无法评判其能力大小。同时由于高管具有政治欲望, 可能不会全身心投入到企业的经营上, 导致高管薪酬的非市场化。政府没有对岗位进行分析, 而直接进行薪酬指导, 也弱化了薪酬的效应。

3.2 企业高管权力过大。

有效的薪酬激励机制能减少委托代理成本, 使高管全身心投入到企业价值最大化的目标实现上, 有利于所有者价值最大化;但是如果不对高管进行有效约束, 高管可能利用手中权力进行寻租。我国国有企业由于存在复杂的委托代理关系, 代表社会公众的政府由于信息不对称、监督手段和时间等原因不能有效对企业高管进行约束, 导致高管利用手中权力提高自己的收益, 在制定高管薪酬时可能出现高管自定薪酬的现象。

3.3 高管考核非市场化。

对高管的考核主要体现在企业业绩的提升上, 目前对国企业绩考核还主要是企业收入、利润等一些财务指标, 而这些财务指标高管可以通过各种手段进行粉饰。鉴于国有企业还承担一些社会性负担, 导致企业高管往往为了迎合政府目标而忽视企业的经济目标, 这样政府指导下的高管薪酬不能真正反映高管能力。在考核时一些反映企业综合实力的指标特别是非财务指标却被忽略。政府对企业高管薪酬的制定干预过多, 当出现过高薪酬时;政府利用行政手段强制高管降薪, 降低高管的积极性。

4 政策建议

高管的薪酬直接影响其工作努力程度, 进而影响企业的绩效, 所以需要对国有企业高管薪酬进行改革。本文从以下几个方面提出了政策建议:

4.1 提高股权激励比重。

股权激励能反映企业高管多年的经营成果, 具有长期激励效应;其能促使企业高管把精力放到企业规模、市场占有率、企业利润等反映企业竞争力等长期目标上;如果企业的长期目标没有实现, 高管的薪酬相应降低。目前我国企业高管薪酬中货币性激励所占比重较大, 股权激励还处于探索阶段;鉴于此, 未来我国国有企业改革应加大股权激励比重。西方国家经过六十多年的股权激励探索和金融危机后对股权激励机制的反思和总结都为我国国有企业高管薪酬改革提供的借鉴。

4.2 建立科学合理的考核业绩指标体系。

以往考核指标体系主要侧重于企业的盈利能力及上交的税费, 但是这种考核具有局限性, 不能真正反映企业高管能力。要从盈利能力、运营能力、偿债能力和发展能力等多角度综合性进行考核, 同时加大对企业未来发展能力的考核。在设置考核指标时以财务指标为主, 非财务指标为辅。

4.3 规范企业高管薪酬的披露。

信息披露是外部利益相关者了解企业的一种重要渠道;披露越详细, 高管和所有者之间的代理问题越少。社会公众对于高管薪酬的异议主要是表面上看到企业高管薪酬的提高;而且目前的会计信息披露制度为高管进行信息隐藏、包装提供了条件, 很多隐性薪酬并没有反映在企业提供的薪酬之中。所以应加大企业高管薪酬的披露深度和广度。

4.4 完善公司治理机制。

用现代公司治理机制规范高管薪酬将是以后的发展方向。国有企业高管权力之所以过大, 一个重要原因就是公司治理机制不健全, 独立董事以及监事会的独立性不够, 受高管的影响较大。需要增加和企业无任何关联的外部独立董事和监事会成员。企业薪酬委员会给企业提高具有市场化水平的薪酬, 董事会要对高管工作业绩进行科学合理考核, 独立董事对高管经营管理进行监督;监事会对董事会进行监督;总之通过内部的制衡机制达到激励和约束企业高管, 进而提高企业价值。

摘要：随着经济进入新常态, 我国国有企业改革进入了瓶颈期, 因此国有企业高管薪酬改革就迫在眉睫。本文首先阐述了我国国有企业高管薪酬的现状, 分析其中存在的问题;然后, 根据我国国情提出了国有企业高管薪酬改革措施。本文的研究结果为我国国有企业高管薪酬改革提供了一定的借鉴价值。

关键词：国有企业,高管薪酬,高管权力

参考文献

[1]方军雄.高管权力与企业薪酬变动的非对称性[J].中国财政年鉴, 2012 (1) :107-120.

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[3]高琪.股权结构、公司业绩与高管薪酬[J].会计之友 (旬刊) , 2015 (7) :41-45.

[4]吴建华, 刘睿智.上市公司高管薪酬激励与盈余管理实证分析[J].财会通讯:综合, 2014 (30) :5-8.

[5]宋少平, 孙养学.管理权力、公司业绩与高管薪酬——基于我国农业上市公司的经验证据[J].会计之友 (旬刊) , 2014 (4) :88-93.

[6]桑红莉, 唐枢睿.国有企业高管薪酬影响因素分析[J].价值工程, 2014 (19) :151-152.

现代企业薪酬管理 篇11

二十年来人力资源发展在现代企业中的作用日益显现，然而目前很多企业对人力资源的作用还没有足够的重视，尤其是在薪酬体系这一块还沿用传统的体系，这已经不适合现代企业的管理制度，阻碍了企业的发展，存在许多问题，需要我们提出具体的改进措施来解决这些难题。

1 现代企业薪酬管理的地位和趋势

1.1 薪酬管理在现代企业中的作用

薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。

1.2现代企业薪酬管理的新变革

自20世纪末，悄然兴起的新经济逐渐对现代企业人力资源管理特别是薪酬管理提出了更高的要求。经济全球化在增加适应性、创新和竞争力方面，对人才管理施加了前所未有的压力。专门知识的价值被确认，并融入组织和日常管理以应付上述压力；智力资本作为独特的生产要素，取代人力资本并排在产业资本、金融资本之首。所有这些都给企业的薪酬管理带来或将带来根本性的变革，其主要体现在：企业人力成本将逐渐上升；薪酬制定的依据将更多地反映市场而不是工作本身的价值；薪酬福利设计更富弹性并走向多元化；薪酬分配形式从主要由货币主导型向资本主导型过渡；薪酬支付方式将呈现多样化。

2 我国企业薪酬管理存在的主要问题

2.1 政企不分，政府对企业的薪酬管理干预过多

目前，国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。主要表现是：虽然国有企业已经拥有较大的内部分配自主权，但在我国确定建立社会主义市场经济体制总体目标后大多数国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法；其他企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

2.2企业经营管理者激励与约束机制不健全

企业经营管理者的报酬收入水平偏低。知识经济时代是人力资本雇佣货币资本的时代，在企业中应充分重视人力资本的价值作用。然而，在我国企业中人力资本的价值尤其是企业经营管理者的价值一直被忽视。

报酬激励方式单一。目前我国对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。而奖金和年度奖励通常是现金的形式。这样，要做到实现企业家的价值，不仅需要建立一套完整的考核体系，更需要公司有足够的现金流量来支持。然而，诸如“股权激励”等在国际上行之有效的经验在我国尚处于探索阶段。

2.3 没有建立工作分析岗位鉴定制度

这一方面体现在劳动差别缺乏定量的依据，即对劳动技能、劳动强度、劳动责任、劳动条件等四要素没有进行较规范的评价，致使生产一线、二线、三线工作，以及艰苦、技术要求高的岗位与一般岗位的工资差别不能合理拉开。

2.4福利设计缺乏弹性，职业福利性质异化

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。

3 现代企业薪酬体系变革对策与思考

3.1 建立“以人为本”的薪酬制度

所谓“以人为本”的薪酬管理制度是指把以人为本的思想贯穿到企业的薪酬管理当中，从而真正起到激励人才、留住人才的目的。企业要想真正留住人才，建立以人为本的薪酬管理观念和体系至关重要。建立以人为本的薪酬制度，关键要了解员工的需求。每一个员工在能力、意愿等方面是不尽相同的。不同的员工，或者同一个员工在不同的时候需求都可能不同。对于低工资人群，奖金的作用十分重要；对于收入水平较高的人群，晋升职务、尊重人格、鼓励创新以及工作的自由度则显得更为重要。如果管理者想使下属的激励水平最大化，就必须了解需求的多样化并作出积极的反应，从而实现管理效果最大化，真正体现以人为本的思想。

3.2薪酬的战略导向原则

战略导向原则是具有战略意义的，主要是对外部环境的适应，战略视角着眼于那些有助于组织获取和保持竞争优势的竞争性原则。以资源为基础的战略管理理论是从企业的资源特性和战略要素的角度解释企业持久竞争优势的来源。一个企业有人力、物力和组织资源这样的三类资源，能力是一系列资源整合的结果。一个企业并不是所有的资源和能力都有潜力成为持久竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿时，这种潜力才可能变成现实。

3.3 引入全面薪酬管理战略

随着经济全球化的进一步形成，为了应对越发激烈的商业竞争，企业为了保持自身人力资源的竞争优势，针对员工报酬结构的优化和改良展开。全面薪酬管理战略在这一形势下产生。它从整体上考虑企业对不同员工的需求回报。全面薪酬管理战略是以外在薪酬为主、内在薪酬为辅的薪酬管理战略。现代薪酬设计除了基本薪资、津贴、加班补助、奖金以及利润分享、股票认购权等直接薪酬外，还应包括保健计划、非工作时间的给付以及较宽裕的午餐时间、特定的停车位，甚至动听的头衔等。此外，还要包括让员工参与决策、承担较大的责任，为其提供个人成长的机会等内在薪酬计划。全面薪酬管理战略符合人们不同层次的需求；按照马斯洛需求论，不同的人在不同的职业发展阶段需求是不同的，运用整体薪酬回报，可以对不同层次的人达到激励效果。

3.4强调核心员工与关键岗位

现代薪酬制度设计的目标是从公司战略出发，以能力和工作业绩为导向，为公司职员赢得竞争优势提供支持。要求对有能力者和工作绩效突出者给予高薪酬，激励机制的重点是核心员工和关键员工，强调关键岗位、核心岗位与一般岗位的差别，强调和公司、部门及个人工作绩效的联系，特别是要正确处理出资人、经营者和劳动者以及投入生产要素个人的利益关系，将收入多少与责任大小，风险高低、贡献大小紧密相连。企业是围绕市场运行的，所以应将薪酬纳入市场经济范围进行管理。要建立与现代企业制度相适应的薪酬分配制度，就必然从分配制度、分配机制、分配管理等方面大胆创新。分配制度创新是根本，分配机制创新是关键，管理创新是基础。

3.5 以职位为基础进行薪酬设计

我国企业的当务之急是要将单位分类转为职位分类，身份工资转化为职位定价。工作分析是人力资源管理的基础，应从工作的自然属性、工作职责、管理权限入手，分析任职资格、核心能力、个性特点等一系列指标，设立以职位为基础的薪酬体系。

人力资源是企业在竞争中生存和发展所依赖的最重要的物质基础。我国企业应学习掌握现代薪酬管理理论和设计方法，大胆着眼于创新实践，根据企业内外的特点重塑薪酬激励机制，使其逐步科学化、系统化、规范化，真正起到调动员工积极性和创造性的作用。面对加入世贸组织的挑战，我国企业要有国际视野，全面引进国际薪酬观念，走市场化、规范化、国际化的道路，只有这样，我们才能留住人才、吸引人才，企业的发展才会有活力。

国有企业高管薪酬制度的改革途径 篇12

我国自2002年开始推行约束经营者能够利用其信息优势顺利实现薪酬的“内部人控制”。企业高管年薪制, 该制度推行以来, 国企高管的薪酬水平逐年上升, 再加上目前仍有部分国企高管既担任总经理又担任董事长, 有资料显示, 2004—2007年国资委监管下的央企高管年薪分别为35万元、43万元、47.8万元和55万元, 年增长率14%左右。2009年, 随着收入分配制度改革的进行, 国务院颁发《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》。中国政府首次对所有行业央企发出高管“限薪令”, 国有企业高管薪酬的增长幅度有所降低。根据国泰安CSMAR数据披露的国有上市公司数据, 统计2012年国有企业前三名高管货币性薪酬总额前10名的公司:

从表1的数据看出, 国有企业高管薪酬前十的企业多分布在制造业、房地产业, 而且前十的企业高管薪酬的差距比较大, 方大特钢科技股份有限公司和吉视传媒股份有限公司相差达10倍。从表1的数据说明, 国有企业薪酬比较高的企业已经不再是中央控股的大企业, 而是集团控股下的子公司或者地方政府控股的企业, 这说明, 随着国有企业高管薪酬制度的推进, 在一定层次上遏制了国有垄断大企业的薪酬情况, 但没有改变其下属集团公司和地方性国有企业的情况, 国有企业的高管薪酬制度仍需改进。

如表2所示, 2011年国有企业的增长幅度最大, 前三名高管人员的工资增长额度66.4%, 到2012年的时候有所降低, 降低了29.8%, 董事、监事和高管人员的工资变化的趋势和高管人员大致相同, 这说明2012年, 随着收入分配制度改革的推进, 国有企业“限薪令”的颁发, 国有企业高管薪酬有了约束, 在某种程度上得到了制约。

2 国有企业高管薪酬改革途径

2.1 国有企业高管薪酬的两种观点

国企高管薪酬多少才算合理, 如何才能使其薪酬更合理?目前形成两种比较对立的观点。一派认为国企高管薪酬过高, 应当严加限制;国企高管薪酬应比照公务员工资:国企高管虽任职企业, 但其基本由政府任命, 其经营运作更多靠垄断红利导致利润虚增, 因此从性质上看, 国企高管更像政府公务人员。与此对应, 他们的薪酬应该比照公务员。另一派认为国企高管薪酬低于市场合理水平, 应加大激励力度。国企高管薪酬应参照市场标准:国企本质是企业, 其运作的基础是市场, 运行的根本目的是赚取合理利润。同时, 为了与国企改革现阶段的产权改革 (整体上市与股权多元化) 相适应, 国企领导人薪酬应参考同级别企业的标准。从这个角度讲, 国企尤其是规模巨大的央企高管薪酬与同量级的国际企业高管薪酬相比, 显得过小了。

2.2 国有企业“二重性”

事实上, 国有企业具有“二重性”。国有企业“二重性”即指, 国有企业在具有公共性的同时也具有企业性。宋晶在国有企业高管薪酬制度的研究中第一次提出了国有企业“二重性”的概念, 具体来讲, 一方面, 国有企业由中央或地方政府所有或部分所有, 同时处于政府或多或少的经济性管制和社会性管制之下, 企业行为在某种程度上类似于政府行为, 因此, 具有公共性;另一方面, 相当数量的国有企业也在不同程度上具有与非国有企业相同的经营自主权和财务目标, 因此, 又具有企业性。基于此, 可将国有企业分为政府企业、特殊法人企业和股份公司企业三种。国有企业的公共性和企业性是一组互为替代或成反比关系的概念, 两者一般不能同高或同低。国有企业的“二重性”决定了国企高管的不同主体应当采取不同的薪酬制度, 不同的绩效考核目标。

2.3 对不同类别的国企高管实行不同的薪酬制度

(1) “行政高管”参照实行公务员工资制度。

由组织任命、上级委派或调任的“行政高管”, 其性质等同于政府公务人员, 在本质上与政府官员并无泾渭分明的界线, 因此, 此类高管的薪酬制度应参照实行公务员工资制度, 实行级别工资。以公务员标准为国有企业的行政高管制定薪酬既具公平性又具合理性, 同时不但可以避免公务员对国有企业高管市场化薪酬的“眼红”和嫉妒, 而且也可以缓和媒体和公众对国有企业高管薪酬的质疑及不满。在具体操作层面上, 应在明确国有企业高管和政府公务员现行工资制度的基础上, 再对两者进行科学、合理的融合。针对国有企业行政高管的薪酬结构的级别工资融入到目前国有企业“行政高管”的薪酬结构中去, 即在明确各行政高管行政级别的基础上, 实行与公务员工资标准相似的级别工资, 将其作为高管基薪的组成部分, 并使其占据薪酬总量的绝大多数份额;在国有企业坐享“制度高地”的特殊背景下, 企业业绩究竟应多少归功于高管的有效经营, 多少是由垄断性质决定的, 又有多少是得益于“父爱主义”偏袒均难以衡量, 加之“行政高管”具有较高程度的公共性特征, 因此, 针对国有企业行政高管的绩效薪金考核不应仅限于经营业绩, 也应加入公务员考核标准, 即公共性的发挥程度如何, 如应设定包括遵守纪律、廉洁奉公、作风正派、办事公道、爱护公共财产、维护社会稳定等公共性考核指标;对于“行政高管”的长期激励办法提倡参照公务员奖励原则, 即坚持精神奖励与物质奖励相结合、以精神奖励为主的原则, 对受奖励的“行政高管”予以表彰, 并给予一次性奖金或者其他待遇。

(2) “市场高管”实行市场化薪酬制度。

通过公开招聘等非行政任命方式选用高管, 不但能够为国有企业高管团队注入新鲜血液, 创新管理思想, 而且也是推进国有企业人事制度改革、提高国有企业竞争力的重要举措之一。薪酬不仅是满足人们需要所必需的保证因素, 也是激发人们工作潜能的重要激励因素, 为了吸引和留住优秀的管理人才, 国有企业在进行公开招聘市场高管时, 应提供富有较高激励性、极具竞争力的市场化薪酬。目前, 我国大多数国有企业采用的高管薪酬制度模式均为年薪制, 其薪酬结构是基本薪酬+效益薪酬, 国内外的企业经营实践也已经证明, 年薪制是较为有效的高管薪酬制度模式, 是激励与约束效用的统一, 有着不可替代的优越性, 因此, 应继续在我国国有企业中推行年薪制这一高管薪酬制度模式, 但是, 近几年来, 越来越多的学者发现, 年薪制存在着一个致命的缺陷, 那就是短期性, 出于对自身利益的考虑, 这必然会导致企业经营者倾向于只关心在短期内出成效的项目计划, 而放弃对公司未来发展有利的长远规划。为了弥补年薪制、短期性的不足, 我国国有企业有必要在年薪制的基础上引入长期高管薪酬激励模式。而理论界达成的有关高管薪酬激励模式主要包括股票期权和经营者持股两种, 通过对股票期权和经营者持股两种长期薪酬激励模式的对比, 包括激励与约束效用的对比和在我国适用性的对比, 认为, 经营者持股是在现阶段我国资本市场不发达以及多数国有企业还仍为非上市公司等实际条件下的最佳长期薪酬激励模式。因此, 在我国国有企业中, 应试推行年薪制+经营者持股的高管薪酬激励模式。“年薪制+经营者持股”这一模式不仅体现了前文所述的以人力资本价值为基础, 以企业绩效为导向, 以市场竞争为参考和以所有者自主决策为原则的国企高管薪酬制度决定机制, 也体现了市场调节与政府监管相结合。激励与约束相统一, 短期激励与长期激励相兼顾的改革取向。

参考文献

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