薪酬管理改革（共12篇）
薪酬管理改革 篇1
一、引言
薪酬制度反映了员工与部门之间的雇佣关系,以及员工付出劳动所获得的经济性收入。对多数国家而言,组织开支中占最大比重的就是对员工薪酬的支付。一些研究表明,适当的对员工薪酬调整可以对公共服务有更好的激励和完善,甚至在一定程度上可以减轻腐败[1]。进入21世纪以来,大多数人都已经看到了薪酬的价值,但Risher认为,今天的薪酬管理已经处在了一个迷茫期[2]。宽带薪酬自从在美国的一个研究机构试行以来,已经逐渐被许多国家政府所认同,现在很多企业、政府部门在一定程度上采用了这一方法。二十世纪初,我国逐渐开始有学者对宽带薪酬的定义范围和应用进行探讨,但了解并不全面,在实践上更少有进行深入的分析和探索。
作为一项新的薪酬管理体系,宽带薪酬制有利于提高行政效率、增强员工才能、降低管理成本、加强员工绩效观念等方面。对于宽带薪酬的关键部分,例如减少工龄和职位等级对薪酬决定的作用、重视个人能力的提高等方面都值得借鉴和吸收。在经济相对发达、条件相对成熟的地区公共部门可以首先采用宽带薪酬制,积累相关经验。本文拟对宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示展开研究。
二、我国公共部门薪酬管理的现状和挑战
(一)传统薪酬管理体系的不足
在工业经济时代工作人员像是机器里的一枚螺丝钉,遵循领导所制定的工作准则同时完成下达的工作任务,多采取逐年提薪、职位决定薪酬等传统薪酬体系[3]。工作人员的工作准则不仅是几条,甚至是几页、几十页。而工作人员如果能够很好的完成了领导下达的任务,一般情况下,他的薪酬将会迅速上升且与他的工龄成正比。这种现象在许多公共部门中经常出现、随处可见。
爱德华·罗勒认为,传统的薪酬管理体系已经不能适应时代发展的要求,它的不足之处主要有以下几个方面:一是传统的薪酬管理体系中的职位等级过于刚性,从而会使团队工作受到阻碍。二是薪酬随着工龄的增加而增加,使员工对未来增加的工资认为是理所应当,从而会造成员工不思进取,工作绩效停滞不前等现象。三是一旦机构需要进行变动,传统的薪酬管理体系将会遇到改革的阻力。四是传统的薪酬管理体系将会增加员工之间的矛盾。如果仅仅因为以上原因,还是不足以对薪酬管理体系进行改革。事实上,一些国家已经意识到传统的薪酬管理体系的不足之处。但现在它们大多都是在原有的框架内进行修改。与私立部门相比,公共部门的变革影响覆盖面更广。因此,如果没有外界因素的刺激,官僚队伍自身将难以推动新型的薪酬管理体系的形成。
(二)我国公共部门薪酬管理面临的挑战
我国对公务员薪酬制度采用职级工资制。2006年我国对公务员薪酬改革中,在一定程度上强化了传统薪酬体系。虽然职级薪酬制是对职务等级制和结构薪酬制的完善和创新,并在一定程度上也有利于公共部门内部实现公平和促进各部门之间的行政效率,但是对高级人才却缺少足够的吸引力,其薪酬制度的规范过于完善,导致难以发挥薪酬制度的激励作用,致使公共部门的公共服务的效果和效率都难以达到最佳状态。同年七月,国家开始在此基础上构建职位绩效薪酬制,以突出职位与绩效的激励功能。职位绩效薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、薪级薪酬和津贴补贴四部分组成[4]。此次薪酬制改革意味着职级管理和绩效管理的结合,进一步完善薪酬管理制。由于我国一直以来的传统官僚主义文化、人资部门绩效考核不健全等因素,绩效薪酬制在实施中将会遇到宏观层面和微观层面的挑战。
在宏观层面,由于我国各个地区的经济发展水平不同、各个地区的公共部门的工资管理不同,不同地区公共部门的同一级别的工资管理也不尽相同。国家无法从宏观层面来明确的界定同一级别不同部门之间的绩效薪酬总量,也就难以确定对绩效薪酬部分的国家财政收入。在微观层面,公共部门的部分员工对绩效薪酬制也存有不满情绪,对完全的公开化呈怀疑态度,公共部门的部门领导也存在有特权“行为”,同时还存在绩效考核不全面等问题。
各个层面的问题使得绩效薪酬制的实施遇到各种各样的阻碍,难以发挥其应有作用和价值,职位绩效薪酬制的规范过于刚性、集中和形式化。总之,公共部门的薪酬管理制的职级薪酬制难以在实施过程中发挥其激励作用。
三、宽带薪酬的内涵及优点
(一)宽带薪酬的内涵
宽带薪酬制是以职位等级分类为基础,与工作绩效相挂钩的薪酬制度[5]。从宽带薪酬制的概念范围上讲,我国的学术研究多数运用了美国薪酬管理学会的界定范围。宽带型薪酬结构指将两个或两个以上的薪酬等级和薪酬变动范围对其进行重建,从而形成仅有相对较少的薪酬等级和较大的薪酬变动范围[6]。宽带薪酬结构的特点是薪酬等级的变少,薪酬浮动范围的扩大。通常而言,在宽带型薪酬结构中,薪酬等级仅有4至6个等级,同时每个等级之间的浮动率达到甚至超过200%。在仅有4至6个的薪酬等级中含有全部的薪酬变动范围,每一段的变动比率都相当之大。但在传统的薪酬结构中,浮动率通常仅有40%-50%。
在宽带型薪酬结构中,公共部门员工的提升空间可以通过不断的提高自身能力和加强自身素质,获得更高的职位、更大的权力、承担更多的责任,而不仅是沿着垂直型的职位等级晋升。通常情况下,在公共部门、甚至是在一些企业中,职位的高低与权责的大小呈正相关。工作人员只要不断的提高自身能力和加强自身素质,从而获得更高的工作绩效,即使所处的职位相对较低,也将会获得较高的薪酬。
(二)宽带薪酬的优点
宽带薪酬制的形成并不是对传统的薪酬管理体系的取代,而是对传统薪酬管理体系的修正与完善。宽带薪酬制的优点有以下见个方面:
1.有效控制薪酬总成本
一方面,宽带薪酬制在一定程度上可以控制薪酬总量,管理成本更容易加以控制。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而无形中降低了成本。在新公共管理运动之前,多数国家政府的公共部门都受困于对薪资总额呈不断递增趋势的问题。虽然部分工作人员已经退休,但在职的工作人员随着工龄的增长而导致薪资也在不断地提高,加大了政府的财政压力。而在宽带薪酬制下,政府的预算将会给每个部门的薪资总额设定一个最佳上限,使其仅可以在范围内进行分配薪酬。
2.提升工作人员和公众满意度
公众对公共部门的评价指数也可能提高。一方面,公共部门控制了成本,在一定程度上满足了公众对公共部门控制成本的期望。另一方面,组织和员工业绩的提高,从而体现出公共部门效能的提高。另外,在部门内,对有能力的人来说,薪资待遇将会迅速升高。从而导致满意度升高。反之,也将会有员工的薪资下调,不满意的情况同样会发生。
3.改善组织和员工绩效
宽带薪酬制可以使员工的才能变得更加突出,严格的上下级观念也会弱化。因此,宽带薪酬制有利于调动员工的积极性,充分发挥员工的特长,以便更加易于发现员工更适合的工作岗位。
4.为岗位轮换提供方便
在宽带薪酬制中,公共部门的层级相对较少,岗位变换时更加方便,一般情况下不会改变原本的等级。同样,尽管优才的职位等级不变,也可以提高其薪酬待遇,能人得到优待。
四、宽带薪酬对我国公共部门薪酬管理改革的启示
薪酬管理是现代人力资源管理的重要组成部分,科学、合理的薪酬管理制度是控制管理成本、增强员工才能、提高行政效率的保证之一。针对新时期公共部门薪酬制度在实施过程中遇到的各种阻碍,对薪酬制度进行变革和创新,是各国政府所面临的新的问题。“激励”作用是薪酬管理的主要功能,也是其将要实现的主要目标。薪酬管理制度的变革和创新不是一蹴而就的,具有持久性。我国公共部门借鉴宽带薪酬制度进行改革的启示如下:
(一)精简政府机构以控制薪酬总额
宽带薪酬制的组织结构前提是简化组织的各个部门,使结构趋于扁平化,以便部门之间工作更加协调、便利,提高公共部门的行政效率。精简政府机构,相应的员工也会缩减,在一定程度上控制了薪酬总额的规模。此外,实行宽带薪酬制也不能过于冒进,职位高低的薪酬差距尽量缩减,晋升标准的设置与薪酬总额增长速度尽量吻合温和,以便有利于减少部门的成本,缩减贫富差距。
(二)建立相对完善的绩效考核机制
我国公共部门薪酬管理体系依然不健全,绩效考核标准也需进一步完善。宽带薪酬制的工资水平是以职位等级为标准的前提下,还要由员工的业绩和能力来加以确定,从而可以更好地提高员工的工作热情。要想进一步完善绩效考核体系,一方面,领导者对权重的高低要分配明确,责任的大小实行要自上而下的方式进行传递;另一方面,尽量对各个岗位的权利和义务进行明确的划分,减少各部门之间的利益冲突,以“公共利益”最大化最为考核体系,这样,绩效考核的结果才会最大化的凸显出激励为功能。因此,健全薪酬管理体系,完善绩效考核标准是采取宽带薪酬相关机制的前提。
(三)引进市场竞争机制
我国公共部门工作人员的自主创新能力相对较低,其中一个主要因素是由于政府公共部门过度干预、创新目标过于确定及缺乏自主创新的条件等。而在宽带薪酬制下,可以有效的运以市场环境,引进规范的、自由的、公开的市场竞争机制,从而减少政府的垄断程度。完善市场竞争机制是宽带薪酬制的外部市场环境的前提。
(四)综合运用多种激励手段
提高公共部门的绩效方法具有多样性,比如效益分红、带薪休假、年底红包、精神鼓励等。宽带薪酬制虽然在激励方面起到一定的作用,但是其手段单一,灵活性不强。因此,公共部门可以采用多种激励手段,精神鼓励是很好的激励方法之一,让员工感受到自身在组织中的重要性,体会到荣誉感,从而更好的起到激励作用。
薪酬管理改革 篇2
文：廖勇凯
一、国有企业薪酬现况
国有企业以及国有控股企业，特别是垄断性企业薪酬改革问题，备受社会各界关注。国家发改委副主任张茅日前在2008年12月的《中国证券报》表示，将着力解决收入分配领域中存在的突出问题。其中之一便是，健全国有企业收入分配的激励和约束机制，清理整顿工资外收入，健全内外部监督机制，规范国有企业经营者收入分配；并建立符合不同类型事业单位特点、分级分类管理的事业单位工资制度。
由于国有企业市场化程度不高，国有企业内部薪酬制度存在的主要问题如下：
1.由于身份不同产生的待遇差异：国有企业由于历史、人员个人身份等因素，造成在待遇分配的起点和机会方面还存在着诸多的不公平，这些不公平抑制了部分人员的积极性与工作热情。就如满清时期，满汉大臣在清政府同朝为官，但是在同一职位的官员，由于民族的不同，所导致的待遇与机会也会有差别。
2.行政级别薪酬体系：在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。
3.收入分配的激励和约束机制不健全：国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小关系不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促进员工围绕企业的战略与目标开展工作。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。
4.行业之间收入逐步拉大：例如：烟草、电力等全行业工资福利远远高于社会其他行业。
二、国有企业薪酬改革的挑战
国有企业的薪酬管理制度需要改革已经没有争议，社会各界大部分人员都认为国有企业薪酬管理制度是需要改革的，但是何时改或如何改困扰着很多国有企业的领导层。薪酬管理制度的改革触及国有企业管理的敏感神经，毕竟国有企业内部利益群体
(Stakeholder)庞大而复杂，国有企业老总要如何将“一碗水端平”，以公平公正的原则来处理薪酬管理制度的改革，能够使大部分人认同，避免改革后人员向领导投诉或上访的可能性。
综合惠宏管理顾问的经验，国有企业薪酬改革遇到的挑战如下：
1.既有利益者的抗拒
2.社会舆论与上级领导的压力
3.薪酬总预算的限制
4.过去历史的包袱
5.薪酬管理制度改革所需要的知识、技能与能力的不足
6.劳动法与劳动合同法的新规定与要求
三、江西省宜春烟草局（公司）薪酬管理制度改革的成功案例
在2008年7月22日，我们到江西宜春烟草局展开“用工分配制度改革”的管理咨询工作，此次改革主要是根据《国家烟草专卖局关于进一步深化烟草行业收入分配制度改革的意见》（国烟人[2007]204号）与《江西省烟草专卖局关于进一步深化用工分配改革的指导意见》（赣烟人[2008]26号）文件精神，进行一场国营企业内部体制改革。关于薪酬管理制度如何改革，我们将此次咨询项目在薪酬管理制度改革的亮点，总结如下：
（一）打破身份界限，逐步缩小历史差异，朝向以岗定薪的管理制度
“用工分配制度改革”方案和新制定的管理办法明确了全体员工岗级管理模式，变身份管理为岗位管理，在岗员工无论过去什么身份，一律统称烟草员工。如聘用员工竞聘到股级、副科级等管理岗位时，新的用工分配改革制度通过历史差异系数（由于不同身份所带来薪资差距的系数）的逐步缩小，岗薪接近，竞聘到副科级以上岗位时完全一致，取消身份，鼓励优秀聘用员工与正式员工在一个平台上参与中层管理岗位竞聘，提升了聘用员工对烟草的向心力和归属感。
（二）易岗易薪，体现内部公平性
通过公平公开与科学合理的岗位评价，确定新的岗位评价系数，以确保薪资的合理公平。在岗位与岗位之间，产生一定的差异，取代过去行政级别的薪资制度，以体现岗位之间的价值差别。
（三）突出公平竞争，增强企业活力
公开竞聘，使优秀人才脱颖而出，员工积极主动参加学习，提升自身素质成为了自觉的行为。竞争上岗，搞活了企业用工机制，体现了“干部能上能下、工作能左能右、收入能高能低、人员能进能出”，激发了员工积极上进的热情，企业发展的内在活力进一步增强。
（四）建立全员规范化的考核制度，并与奖金挂钩
为使绩效考核体系更趋科学合理，在当初制定“用工分配制度改革”方案中，我们对绩效考核关键要素与评价指标的设定，突出了任务绩效、态度能力和业绩等。另外，绩效考核结果与奖金挂钩，激励员工的工作积极性。
充分考虑管理、技术、业务、服务等岗位的不同特点，在收入分配上给予不同定位，打破平均主义。分配更加注重向管理岗位、一线业务岗位与农村岗位倾斜，通过严格的绩效考核，拉开不同岗位的收入差距，以期达到“凝聚关键人才，激励骨干队伍，调动一般人员”的目的。
（五）合理的薪酬结构设计
“定薪”是“用工分配制度改革”工作中最敏感的环节，员工高度关注。我们坚持“尊重历史、平稳过渡、有效激励”的原则，按照“岗位管理、分类考核、动态升降”的总体思路，将岗位设置为八个等级，每一岗级分为8个档次。薪资构成主要分为岗位工资与绩效工资两部分。
1、岗位工资除了体现岗位价值因素外，还考虑了其他因素。首先，在学历与专业技术的个人条件方面，其主要目的是鼓励员工进修学习，提高自己的专业能力。其次，考虑兼岗的因素主要是体现多劳多得。
2.绩效工资与个人的绩效考核结果挂钩，体现多劳多得。绩效表现良好者可以得
到较多的工资，体现个人的公平性。对于原不同类别的人员，根据各自的岗位，按照对应岗位的等级与档次一次性套入，新增工资部分原正式员工与聘用员工同步享受，今后不再体现身份差异。以岗位管理为基础，依据工资指导线，打破身份壁垒，取消身份界限，逐步缩小原不同身份人员的工资收入差距，不断完善薪酬分配方式。研究制定了岗位工资一次性套入标准，将所有员工收入分配纳入统一的体系。在岗位套入时，以原用工性质和岗位为依据，对原在册员工、原大集体员工和原聘用员工，分别套入。岗位工资一次性套入标准既维护了原编制人员的利益，体现了政策的连续性，又将聘用员工纳入岗位工资管理序列，体现出了改革精神。
加大绩效工资的分配比例，并与绩效考核结果挂钩，实行“岗级对应、分档管理”的分配办法，统一了全员的工资发放结构和绩效考核标准。
根据国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革的意见》（国烟人 [2007]204号）和省局《关于实施定岗定责定员定薪工作的意见》（赣烟劳 [2008]24号）的精神和要求，坚持员工收入总体不变的原则，将原来设置一个序列的收入分配平台，划分为专业管理类、专业技术类、生产操作类、业务类、服务类等五个不同类型收入分配平台，实行分类管理。然后，针对不同类型的岗位性质和岗位职责要求，确定针对性的绩效考核内容，分档分级管理。按照国家局关于岗位工资、绩效工资比重设置的意见要求，进一步评价各岗位价值，合理确定各类岗位的岗位工资与绩效工资的比重，即专业管理类岗位绩效工资的比重高于岗位工资；专业技术类岗位的岗位工资与绩效工资的比重大体一致；生产操作类、业务类岗位的岗位工资比重要高于绩效工资。为进一步规范工资构成，按照国家局《关于进一步深化烟草行业分配制度改革的意见》实行岗位绩效工资制的明确要求，对工资的构成做相应的调整，将员工的工龄工资和津补贴，一次性纳入此次套改的薪资中，使工资单元更加明晰，今后不再体现身份工资的痕迹。
四、国有企业薪酬改革的实施主要建议
惠宏顾问根据自己的经验，对于国有企业薪酬改革，在实施过程中需要注意的有关事项如下：
1.善用第三方外脑的力量：由于薪酬是敏感议题，国有企业内部人员自行改革容易让人觉得内部人会有不公正之嫌疑，通过第三方管理咨询公司的好处在于：第一、外部人来带动薪酬管理制度的改革较为公正客观；第二、专业管理咨询公司较为专业，且有很多成功案例借鉴；第三，将改革的部分工作外包，提升工作效率，节省公司内部人员投入的时间。
2.加强组织沟通：薪酬改革工作涉及到每位员工，必须得到广大员工的理解和支持。这部分可以采取以下措施：一是通过管理咨询顾问的培训与宣导，将此次改革的理念宣贯到基层，推动员工改革的认识与意愿；二是召开中层干部会、职工代表大会、沟通交流会，进行广泛深入宣传，营造改革氛围；三是党委成员分头与各个层面员工谈心，进行沟通交流，及时掌握员工思想动态，消除广大员工的思想疑虑，增强心理承受能力；四是实行部门负责制，层层抓落实，动员广大员工积极参与改革。
3.邀请上级人力资源部门领导的参与：为把握薪酬管理制度改革的方向正确，符合国家科学发展观宏观战略思路，以及上级单位的认同，所以在咨询项目过程中，需要在关键的重点环节上，邀请上级相关领导参与讨论，以便于薪酬管理制度的改革方向能够符合上级领导的思路，避免出现设计出来的薪酬管理制度方案与上级领导的发
展方向相违背，而可能有返工的情况。
薪酬管理改革 篇3
【关键词】岗位管理 独立学院 薪酬改革
【中图分类号】G 【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2016）03C-0075-02
建立科学合理的薪酬体系是岗位管理工作的保障。独立学院在薪酬体系设计时应同时考虑公平性、激励性、竞争性。本文拟根据目前同地域、同行业、同市场的收入水平，以G学院为例，对教师的收入水平进行合理的社会定位，构建绩效导向、能力导向、市场导向的激励性薪酬体系，与同行探讨独立学院薪酬改革。
一、G学院现行薪酬体系：以岗位工资为导向
目前，G学院自行制定的薪酬模式为：工资收入=基本工资+工龄工资+岗位工资+职务补助+绩效奖金。基本工资与资历、学历挂钩，岗位工资与职称、职务挂钩，绩效奖金与工作业绩挂钩，目的是按岗位任务及绩效获取报酬。但是，之前对岗位工作要求力度不够，一方面由于建校初期各项硬件条件不足，另一方面由于软件条件特别是人员条件不足，与广西其他独立学院相比，G学院教职工收入水平处于中等偏上，较校本部派出同类人员收入稍低。虽然收入分配体系向教学一线倾斜，但中高级专业技术人员人员的收入仍然无优势。
二、新型薪酬制度类型简介
（一）宽带薪酬：以业绩为导向
用少数跨度较大的薪酬范围来代替数量较多的薪酬级别。一般不超过6个等级的薪酬级别，每个等级最低最高级别之间的变化率可达200%-300%，清华大学曾实施过宽带薪酬模式。打破按职务、身份确定岗位津贴的分配模式，对于业绩欠佳的教授和副教授，只能拿到最低的岗位津贴，但对于工作业绩突出的讲师可以拿到较高级别的岗位津贴。
（二）年薪制：以岗位和业绩为导向
西方现代企业普遍采用该薪酬模式，尤其是针对企业中高层管理者。它直接与企业的经济效益挂钩。国外发达国家很早在高校引入，不同的人根据不同的学术背景，设置不同的年薪，体现市场经济作用，如美国的哈佛、斯坦福、普林斯顿等名牌大学教授年薪平均超过11万美元。
我国部分高校也进行了年薪制改革，如上海交大在2003年进行了年薪制改革探索。该年薪制由基本年薪和浮动年薪（业绩年薪）组成，基本年薪一般根据岗位和职称而定（主要体现业务水平、工作能力及承担责任的轻重）。在2万-10万之间，浮动年薪根据教师的教学能力、科研课题、发表论文等情况确定（主要体现完成工作的数量、质量、对学校的贡献以及学校的办学效益）。在0-25万元之间。学校在年初将各类考评标准及年薪公布，教师可根据自己的实际情况自报。如年末考评与所报不符，第二年即降级评定。改革后的年薪最高可得35万元，最低2万元。
三、G学院薪酬改革方案设计
薪酬设计总的思路是充分体现“以人为本”理念，营造个人价值实现的环境；体现“效率优先，多劳多得”原则，增强人员竞争意识、质量意识、和服务意识；将个人发展与学院的发展结合起来，使个人行为和学院行为相融合。
（一）岗位工资制
采用现有工资体系，基本工资+工龄工资+岗位工资+绩效奖金，超工作量奖金。工资结构与举办方不一致，但各职级收入总和参照举办学校的标准，具有可比性，便于与国内职称工资体系挂钩；利于教师与同行业人同档级人比较；利于鼓励申报职称方向，利于举办方接受。如果收入总量无明显变化仍可采用，只是将岗位任职条件及考核体系进行完善。
（二）年薪制（收入总量可以增加前提下）
根据学院实际情况和特点，以效率优先、兼顾公平的原则，按照以岗定薪，择优聘任，先考核后兑现的操作程序，使聘任、考核和分配紧密结合，强化其激励机制和约束机制。
1.按岗定级。在前期科学定岗的基础上，教师按教授、副教授、讲师、助教分级，每一级有3-4档的级差。管理人员根据岗位的智能程度和自主程度，从院长到一般职员分设10级。每一级别有3-4档的级差。
2.分级定薪。教师每一职级的教学工作量、科研工作指标和社会工作要求都不同，根据该岗位的工作量与要求，确定每一岗位的年薪。对管理岗位每一岗位都确定岗位职责和具体工作任务及必备的任职条件，结合人才市场的行情，横向比较教师系列的薪酬，确定合理的年薪（见表1、表2）。
年薪的计算公式为：年薪=基本年薪+浮动年薪（业绩年薪）。其中，基本年薪根据岗位任务和职务、职称、学历、资历等确定（约占年薪60%）。浮动年薪根据工作能力，教学能力、科研课题、发表论文等情况确定（含超工作量，各类奖励）（约占年薪40%）。
3.发放办法。基本年薪按月发放，完成工作任务者全额发放，未完成工作量者按比例发放。业绩年薪于年末考核后发放，因科研等工作量不足而未发部分可留待下年度或聘任期满经全面考核后一并结算（或科研工作考核按聘期考核，此部分年薪先发后扣；或3年聘期总任务完补各年扣除部分，非完成即降级或离职）。
四、对G学院实行年薪制的综合分析
第一，年薪制一般用于企业，它不但与个人的工作业绩，更直接与企业的经济效益挂钩。且一般逐年按比例增加。如上海GE公司，根据表现一般增长5%-10%不等，当然遇特殊情况也可能不涨，如遇金融危机GE采用不裁员不加薪的政策，但会得到员工理解。
第二，学院采用年薪制目前面临的问题：一是能否提供与年薪制匹配的资金运行机制，二是能否与办学效益挂钩问题。三是能否实行年薪制的管理模式。如果年薪过低，拉不开距离，与原工资体系仅换个名称而已，激励性不足。过高或须加薪，学校现有状况是否有承担能力，同时能否得到举办方和董事会认可。年薪制管理的一个主要形式是个人年薪收入是保密的，学院院长或系部主任有权和每个人协定工资的水平，既给予了管理者充分的权利，也不会因为收入差别影响工作积极性。但前提是管理者的管理能力、水平、甚至素质要达到一定高度，能严格、科学、准确地按学院要求对员工进行客观评价。
第三，从目前情况看，学院正开展二期建设，各方投入大，收入增长不会多。如果收入总额基本不会有太大变动，还是按原工资体系执行为佳。最关键的是做到对教工的报酬是基于绩效和能力，按岗位要求考核，加强工作过程监控、重视育人效果、鼓励取得品牌业绩。
第四，现行工资体系属于当期分配，没有与学院发展和个人长期利益挂钩，对长期激励不足，不利留住优秀人才。可设置一部分与学院长期发展挂钩的延期收入，赋予个人在未来一定时期（3年后起）的支取权利。只有要努力工作并达到一定年限，就可以得到延期收入。既是一种福利，同时也是一种约束，提前离开学院则不能享有这部分福利。学院可以通过实施人才项目来达到长期激励的目的。
第五，从理论上说，大学应是社会择业的模范，是高标准、高回报的竞争场所。这样的岗位对应聘者和任职者有着相当高的要求，但同时也应给社会的精英阶层提供发挥才能，获取高额回报的机会。但基于举办方对G学院收入的认可度不高，同时基于G学院现状，若投入与要求和人员现实不匹配，不充分考虑任职者的条件和需求标准，也可能会阻碍教工发挥应有的效益。
高校薪酬体系改革在不断发展，新的分配模式也在与时俱进，不断出现。当然，任何一种薪酬制度都不可能一出现就完美，而应随着外部环境和组织内部环境的变化而不断完善。唯有这样，才能更好地激发教师的积极性创造性，将有限的资源用在刀刃上，使教师和学院获得双赢。
【参考文献】
[1]单坚.几种高校新型薪酬制度的探讨[J].网络财富，2008（8）
国有企业高管薪酬管理制度改革 篇4
一、当前国企高管薪酬管理制度中的问题
1. 缺乏有效监督机制。
国企高管作为国企管理经营的受托人,其薪酬应当由委托人和高管协商确定,伴随着国有企业现代企业制度的建立,国有企业内部设立了董事会、监事会、股东大会、聘任了外部独立董事、有的企业还设立了薪酬委员会,在治理结构上符合了现代企业制度。董事会或薪酬委员会作为高管薪酬制定、管理者负责对高管薪酬进行管理,但从现实情况来看并未能有效管控国企高管自定薪酬,究其根源在于国企存在的内部人控制。国有企业的所有权归全体人民所有,但全体人民无法对国企进行直接管理,将管理权委托给政府来执行,政府又委托国企高管来经营管理国有企业,形成了多重委托-代理关系。这导致了缺乏有效监督,甚至存在政府官员、董事会、国企高管的合谋,致使国企出现了较为严重的内部人控制。由于国企内部人控制的存在,使得薪酬管理成为了高管个人的行为,薪酬自定也就成为了常态。
2. 薪酬获得缺乏依据。
首先,企业高管薪酬的获得应当与高管的才能相关联。我国国企高管借助“人力资本”、“企业家才能”理论,片面夸大管理者的才能,追求高管薪酬与国际接轨。“企业家才能”的确是企业发展的重要资源,“人力资本”也应当获得一定的收益,但是“企业家才能”和“人力资本”大小的度量是世界性难题,目前尚没有合理和普遍接受的度量方法,在没有度量的基础上就以此为借口获得高薪酬是其合理性必然要受到公众的质疑。其次,我国国有企业常常得到政府政策、资金的支持。国企取得的绩效有高管才能的作用,但有多少是源于高管的才能是很难估量的,但至少可以肯定的是国有企业绩效不能全部归因于高管才能。再其次,国企高管并非职业经理人。职业经理人是现代企业制度两权分离在运行中产生的委托代理关系的体现,是企业管理高度专业化的结果,也是企业管理成熟的标志。在成熟市场经济体内,由于职业经理人市场竞争机制的存在,高管薪酬通常不会出现太大的差距以及太大的争议,而我国国企高管的薪酬确定之所以进退无据、左右为难,最主要的症结在于国企高管的“资格确认”存在疑问,国企高管并非职业经理人,国企高管的资格是由政府确认而不是由市场确认,薪酬的获得却要与职业经理人接轨也就难以令人信服了。假定国企高管不是来自行政任命,而是经过严格的市场筛选来产生,那么,国企职工和政府官员就会同意给出一个足以吸引职业经理人的薪酬。
3. 薪酬确定缺乏标准。
国企高管的薪酬应该定多少,多少是高、多少是低是社会公众争议的焦点问题。我国国企管理部门一直对国企高管的薪酬实施严格的标准规制。早在2002年国资委就作出规定,央企高管薪酬不得超过职工平均工资的12倍。2009年2月,财政部又出台了《金融类国有及国有控股企业负责人薪酬管理办法(征求意见稿)》,明确规定国有金融企业负责人最高税前年薪为280万。2010年4月11日,在博鳌亚洲论坛上,国资委副主任邵宁表示,中央企业一把手主要负责人平均薪酬58万(税前),“我个人感觉是不高的”,但公众却认为国企高管薪酬偏高,特别是与国外国企高管薪酬比较,公众对国企高管薪酬的质疑其核心不是在于国企高管薪酬的高低,却是高管获得薪酬的途径。我国国企高管主要是通过行政任命产生,缺乏公开性和竞争性,国企高管的“个人才能”并未获得公众的普遍认同,再加上国企的效益往往与国家政策、资源的支持有很大关系,因此公众才会对国企高管薪酬(即使是由国资委制定)表示质疑。
4. 绩效评价不合理。
绩效考核是企业高管薪酬发放的基础,科学、合理的国企高管绩效考核体系是国企高管薪酬制度的核心。当前我国国有企业绩效评价依据是2002年颁布的《企业效绩评价操作细则(修订)》。该评价体系分为定量和定性指标两大类,基本涵盖了主要财务指标和部分非财务指标,同时提出国企要分行业评价相对业绩,但是却忽视了国企所处领域的不同。我国由于历史的原因,国有企业数量众多,并且有些处于竞争领域,有些处于非竞争领域。对于处于竞争性领域的国有企业以《企业效绩评价操作细则(修订)》进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取同样的办法评价就会导致一些问题。因为处于非竞争领域的国企常常利用垄断优势来提高企业绩效,因此无法评价出企业绩效的增加是由于高管的个人才能,还是由于国企所处的非竞争领域而获得的,当然,绩效评价是世界性难题,要想合理确定企业绩效中高管贡献来确定高管能力进而确定高管薪酬是不可能的,但至少可以肯定处于非竞争领域国企的绩效与市场地位是有很大关系的,而这也是公众对处于非竞争领域国企高管薪酬质疑的主要原因。
二、国企高管薪酬管理制度的改进
1. 国企绩效分类评价。
我国国企绩效评价是依据《企业效绩评价操作细则(修订)》中提出的“根据《国民经济行业分类与代码》和《企业规模划分标准》等国家标准,按照行业重要程度和样本数量,企业效绩评价计量指标评价标准值划分为四个层次约150个行业,在各行业全行业标准值下又划分为大型、中型、小型三种规模”进行评价,但是没有区分竞争和非竞争领域的企业,都以经济利润的考核为主,对于处于竞争性领域的国有企业以经济业绩为主进行评价是合适的,但一些处于非竞争性领域的国有企业也采取经济业绩为主的评价就会导致一些问题。处于非竞争性领域的国有企业通常是具有一定的社会公益性质的企业,如水电煤气;或是是处于自然、行政垄断行业如石油、电信等。对这类企业采取以经济业绩为主的评价方式,只能使这些企业偏离发展目标,如脱离社会公益性质、或利用垄断优势获取利润。这样的评价体系既不能很好的比较不同经营领域企业的经营状况,也不利于国企社会职能的发挥。
2. 高管分类管理。
我国虽然在改革之初就已经提出要实行政企分开,但到目前为止效果并不理想,其中突出表现为国企高管在担任经理人的同时还具有行政级别。这种特殊的身份,对国企高管薪酬的管理带来了矛盾。如果国企高管是具有行政级别的政府官员,那么他的薪酬就应当依据政府公务员的标准来发放;如果他是职业经理人,他的薪酬获取就应该依照市场化标准进行。然而这种双重身份使得国企高管既享受了政府公务员的潜在好处(仕途提升),又获得了经济效益,这是公众对国企高管质疑的主要问题。因此改变国企高管官商一体的身份对国企高管分类管理是国企改革的必然。具体来说,首先将国有企业区分为竞争性国企和公共事业型国企,对竞争性国企高管不再保留行政级别和身份,考核与薪酬的发放按照市场化进行;对公共事业型国企高管保留行政级别和身份,考核与薪酬管理参照政府公务员进行。这样一来,竞争性国企高管考核依照业绩实行,薪酬与业绩关联,依靠个人经营才能来获得薪酬也就顺理成章了,而公共事业型的国企高管的考核主要依照社会效益来进行,薪酬参照公务员管理。
3. 市场化选聘高管。
市场经济条件下,企业高管通常是通过人才市场的竞争机制挑选出来的,是董事会代表投资者选定的,企业高管人员的薪酬水平实际上反映了市场对这些人的评价,即对“高管”们的经营能力或风险承担能力作出的一种相对客观、公开的认定。企业高管的薪酬由市场确定,必须具备三个条件:一是完善的经理人市场,让董事会在市场上选聘高管人员,并使董事会对选错人负起责任来;二是充分的信息披露,高管薪酬及其相关信息必须对外公开,以接受政府、投资者和公众监督;三是强化制度的执行力度,加大违规的成本,使其远远高于违规的收益。然而,当前国企高管却并不单纯是市场选择的结果,他们往往更多来自行政决策和政治任命,缺乏透明和竞争,没有经过市场的选择,高管的市场价值无法体现。通过市场化选聘国企高管,将国企高管的薪酬决定权交给市场,在充分引入竞争的基础上双方双向选择最终确定薪酬。在公开市场化选聘国企高管方面,中组部、国资委作了不少的尝试,近年来,中组部、国资委已先后7次组织中央企业面向海内外公开招聘,从近万名应聘者中录用了113人,同时还储备了一批素质优良、年富力强的后备人才。截至2009年底,中央企业通过竞争性方式选聘的各级经营管理人才,从2004年的33.4万人增加到52.1万人,增长56%。上海等地方也做了有益的探索,但总体来看市场化选聘程度不高。
薪酬改革要 篇5
按照国资委的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，企业负责人薪酬水平由考核结果决定，该高的高，该低的低，该降的还要降。根据2005的考核指标，其中19家企业负责人的薪酬受到降级处分。
股权激励是市场经济中行之有效的一种激励方式，但也是一把“双刃剑”。在我国市场经济还很不完善的条件下引入股权激励的方式，需要谨慎从事，发挥其积极作用，避免负面影响。
目前境内上市公司股权激励的规范性办法经过反复讨论，多方征求意见，不断修改完善，即将正式发布。即将发布的相关办法在实施过程中，要注意把握以下几点。一是实施股权激励要与推进企业各项改革相结合，特别是要与企业法人治理结构的完善同步配套。即将出台的文件对实施股权激励的条件作了比较严格的规定，明确要求外部董事要占董事会成员的半数以上，且薪酬委员会必须由外部董事组成。
传媒公司的薪酬改革 篇6
A公司是某航空集团旗下的专业传媒公司，成立于1985年，在全国七地市设有分公司及办事处，员工约200人，主营各类航机期刊、报纸的编辑、出版、发行，国内外广告业务的拓展、设计、制作、代理与发布，各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营，以及代理集团的广告及宣传业务。公司为集团内事业单位改制而来，因而在人事用工方面沿袭了相当程度的国有企业特点。为了适应企业的发展，A公司在2005年开展了第一次用工分配制度改革，基本建立了与市场接轨的人力资源管理模式。随着近几年的发展，A公司的业务内容不断增加，规模不断扩大，公司也确立了更加高远的发展目标。当前，困扰A公司的问题主要有以下四个方面：
一是随着业务的快速发展，开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题，影响到了企业的经营运作效率；
二是2005年的改革，虽然基本确立了“按岗位管理”的方向，但在具体的岗位薪酬等级的划定上，基本上还是沿袭了传统的、集团统一设计的等级体系，所谓的“岗位管理”其实并未真正做到“以岗定薪、岗变薪变”；
三是为了适应业务的快速发展，公司外聘了许多专业能力强、经验丰富的业务骨干，但是，由于身份问题，这些骨干的收入和所谓的“正式员工”存在着明显的差距，挫伤了这部分“干活的人”的积极性；
四是招聘与晋升缺乏客观标准，无论在招聘还是晋升的过程中，都缺乏对员工实际能力的认定，导致对能力的评价太空泛、不准确，往往变成“关系导向”。
上述问题导致的结果是，A公司的整体薪酬水平在业内并不低，但员工的内部薪酬满意度却非常低，直接影响到了员工工作的积极性与主动性。
此时恰好集团要进行全面薪酬改革，A公司希望借此机会对公司的薪酬体系进行二次调整，以更好地实现“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”，调动员工的工作热情，保留和吸引企业发展所需要的人才。
二，解决方案：
(一)调研及问题判定：
针对上述问题，汉哲专家对全体中高层管理人员进行了一对一的深度访问，并对全体员工下发了调查问卷，对公司现有的人力资源管理文件进行了系统的解读和研究，在此基础上设计模型，对A公司在人力资源规划、队伍建设、岗位管理、能力管理、绩效管理、薪酬管理六方面的问题进行了系统的评估。按照集团“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的要求，对现存问题进行分类，并根据问题解决的紧迫性和难易程度确定了本次改革的三项具体任务：(1)淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；(2)建立职业发展通道，科学标定员工能力；(3)科学规划薪酬体系，完成人员薪酬套改。
(二)工作分析与岗位设计：
针对诊断中的“岗位设置不科学、职责不清。等问题，专家组采用组织分析，流程分析与工作分析相结合的方法对岗位职责进行梳理。
组织分析主要采用“DPE”职责分析矩阵，对组织成员进行职责分工，明确其角色与职责(D-决定性决策；P-参与决策；E-执行工作)。通过这样的关系矩阵，组织中的每个成员的角色以及他们的职责得到了直观的反映，组织的每项具体任务都落实到组织成员身上，确保了组织的事有人做，人有事干。
流程分析主要是通过对现有业务流程的梳理，按照专业化运作、提高工作效率的原则，将业务流程的各个环节落实到具体岗位；同时考虑A公司目前所处的快速发展阶段，鼓励“一专多能”，打造复合型人才，在业务流程上相近或相似的职责进行归口合并管理。
通过梳理，最终形成A公司“4—3—3”的组织结构，即：4个业务部门(发行中心、影视部、传播部、营业部)、3个分公司、3个职能部门(财务部、人力资源部、党群与行政事务部)，经过梳理，共设置岗位78个，编制完成的岗位说明书均经过任职人、主管经理、分管领导的三级确认。
(三)岗位评估与薪酬设计：
在岗位评估阶段，专家组采用《汉哲岗位评估系统》对全部岗位进行评估，评估委员会包括专家组代表、公司中高层以及十位职工代表，充分保证了评估结果的公平性、客观性，也使得评估结果和岗位等划分更易为员工接受。同时委托外部薪酬调查合作机构，对当地传媒行业典型岗位的薪酬状况进行了一次全面的调查。
在上述工作的基础上，专家组通过与A公司管理层的多次沟通，就A公司的薪酬策略、薪酬模式、薪酬构成、福利构成等进行研讨，并根据不同序列的业务特征，明确了不同的绩效工资占比，最终确定了A公司的薪酬设计原则：(1)合理重置价值原则，在向传统核心岗位——采编类倾斜的前提下，提升经营类岗位的价值，实现采编、经营、管理岗齐头并进；(2)以岗定薪原则，将员工按照所在岗位套入相应岗等，改变原先套入薪酬的“身份、级别”与实际工作岗位不符的现象；(3)收入差距比合理原则，将除经营者年薪制之外员工的薪酬包总额高低比由原有的6：1调整为5：1；(4)结构调整，一方面根据不同序列岗位特点，对绩效工资比例进行优化；另一方面将部分福利纳入工资体系，降低福利在薪酬总额中的占比；(5)统一A公司及其分公司的薪酬制度，通过套改增量改进原有不合理因素。
同时，由于A公司原来按“身份”定薪，且不同“身份”员工薪酬差距较大，汉哲专家在考虑薪酬体系科学性的基础上，还综合考虑了薪酬导人的稳定性与平滑性，最终设计了“15岗等一22薪级”的岗等薪级表，解决了薪酬体系的兼容性问题。
(四)任职资格体系建设与薪酬套改：
汉哲专家组依据A公司各岗位工作性质的同一性、工作对象和知识技能的相似性，划分了四大岗位序列，并组成四个专家组，邀请绩优员工参与确定、开发各序列员工的5级任职资格标准。对于每一位员工，根据其工作能力和资历，专家组对其进行任职资格等级的确定，并将任职资格结果与薪级一一对应。
员工薪酬套改标准依据其岗等、薪级确定。岗等按员工所处岗位对应，薪级按员工任职资格评价结果确定。对于薪酬套改降薪的员工，按其所处岗等和原有薪酬就高确定薪级和新的薪酬标准，修正评价后的任职能力等级，并给予2年的任职能力适应期，两年后达不到该等级任职能力的要求，则重新认定其任职能力等级和薪酬标准。
最后，汉哲专家组根据所有人员的入岗情况及其能力定级结果，协助A公司完成了所有人员的薪酬套改和薪酬总额测算工作。
三、实施效果：
(1)改革顺利完成。方案顺利通过A公司职工代表大会，薪酬发放之后没有任何的负面反映，薪酬总额满足集团要求，核心岗位员工的薪酬水平在集团内部和市场具有较强竞争性，达到公司预期；
(2)解决了困扰A公司的四大问题。实现了以岗定薪，彻底改变了过去的身份观，打通了身份造成的薪酬差异，将原来隐形的福利收入显性化，复杂的薪酬科目简单化，使得薪酬结构更加透明，也增加了在人才市场的竞争力；任职资格体系的导人，实现了招聘与晋升的客观性、公正性，开辟了专业通道，促进了员工专业化发展的积极性。
薪酬管理改革 篇7
关键词：国电锡林河公司,人力资源,薪酬绩效管理
中国国电内蒙古锡林河煤化工有限责任公司 (以下简称该公司) , 有三家全资子公司, 其主营业务分别是以煤炭销售、运输业务为主和目前仍处于建设期的热力公司;另外还分别参股了两家以运输和工业化肥为主的公司。公司成立于2006 年, 2009 年国电内蒙古电力有限公司收购重组, 截止2013 年, 公司资产总额261759 万元, 比上年同期增加17 984 万元;公司负债总额116 087 万元, 比上年同期增加18 930 万元。公司所有者权益总额145 672 万元, 比上年同期减少946 万元。公司所有生产设备铲车58 台、工程车辆20 台、锅炉8台。该公司共有员工865 人, 主要管理岗位以上人员171 名, 调整定员后主要管理岗位以上人员134名。
一、公司绩效薪酬管理存在问题的原因分析
观念陈旧。公司成立之前是一家民营矿业公司, 企业管理者的观念陈旧, 只注重效益, 对于企业整个管理体系的构建和完善不重视。员工的企业主人翁意识较差, 整个企业的绩效薪酬体系不完善, 企业实施绩效薪酬管理中最大的障碍是观念的问题, 要想使绩效薪酬管理得到实效, 必须改变管理者的观念, 同时强调全员的绩效意识。
内功修炼不够。公司成立之前, 人力资源经理权限受到很多限制, 甚至影响工作积极性。先前的人力资源工作对绩效管理的意识很差, 很难构建完善公平的绩效考评体系, 在这些人力资源经理的脑海里, 绩效管理意识仍停留在绩效考核, 没有公平和完善的考评体系, 其制定的人力资源薪酬政策就很难得到员工的认可。
高层领导支持力度缺乏。绩效管理的实施必须要得到企业高层管理者的支持, 而国电锡林河公司企业的高层领导以往只注重企业的销售, 认为只要企业煤炭具有市场, 那么其他一切都好说。
绩效薪酬管理体系不完善。由于高层管理者不重视, 加之企业的人力资源经理缺乏理论深度, 整个企业的绩效管理相对简单, 不能将绩效融于管理之中, 缺乏过程的辅导和沟通。
二、完善公司薪酬管理制度的建议
1. 设计合理的薪酬方案
(1) 提高企业整体薪酬标准, 建立以岗位工资为主的体系
要提高员工的整体薪酬标准, 使薪酬不仅发挥其基本保障功能, 还要发挥其物质激励、刺激竞争功能。在职位分析、岗位测评的基础上, 设计本单位的基本工资制度。改革现行工资构成, 优化工资结构, 简化工资项目, 增大岗位工资的比重, 使岗位工资占工资收入的50%—70%左右, 形成企业优胜劣汰、岗位能上能下、收入能增能减的以岗位工资为主体的岗位绩效工资制。
(2) 对现有薪酬结构进行调整
对于现有薪酬结构的调整, 将现有的年奖、半年奖、季度奖、岗位工资、业绩奖金的薪酬构成模式调整为年奖、奖金/提成、基本工资的薪酬构成模式。现有薪酬构成中年奖、半年奖、季度奖与业绩联系不够紧密, 年终奖没有与公司利润挂钩;岗位工资和业绩奖金与考核结果联系不紧密, 员工认为基本工资偏低。改革后的薪酬构成年奖分别于经营总部和公司利润联系;奖金/提成奖金密切与绩效结果联系, 拉开差距;在季度奖金和半年奖金中选取一项保留;将业绩奖金和岗位工资合并为基本工资, 基本工资根据年度考核结果调整。
(3) 建立职级序列, 据此设计年收入规划值, 为薪酬计算确定假设数据
针对经营总部, 根据现实情况职级划分主要考虑:应负责任、职位对公司的贡献、知识、技能等因素。其中:技工序列根据操作熟练程度划分;专业管理人员序列根据技能和资历划分;销售人员序列根据技能和资历划分;经理人员序列根据惯例职位高低划分。根据职位收入、竞争对手、行业收入设立平均数额参考值。初步确定的人工成本, 为计算提供原始假设数据, 最后进行套入计算。
(4) 依据不同层次设计收入结构, 据以确定每个员工的月基本工资, 促进自我学习积极性
设立四个薪金浮动级别, 比值为:基本月薪/绩效工资。依据不同职位对公司业绩的贡献及影响力决定其奖金部分比例。浮动比例较高的职位, 其收入与公司业绩关联性高, 收益和风险同比上升不同序列职位与业绩实现的相关度不同, 用不同浮动比例体现工作与业绩实现的挂钩程度。其中:技工序列基本工资与奖金/提成的比例为8:2;专业管理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为7:3;经理人员序列基本工资与奖金/提成的比例为6:4;销售人员序列基本工资与奖金/提成的比例为4:6。
(5) 在平衡基本工资的基础上, 相应对公司高层建立一定的股权激励政策
股权激励作为公司治理的一种有效手段, 股权激励“双刃剑”功能明显, “人性”与“狼性”相互交融, 具有物质性激励、财产专属性、市场交易性、风险收益共担性等诸多特征。因此, 建立合理的股权激励政策对于中高层管理人员等人力资源也是一个很好的平台。
2. 建立KPI绩效薪酬改革体系
KPI关键业绩指标考评体系在操作中分为两个层面, 经营总部和个人。经营总部KPI管理体系以年度计划为开始, 经营总部制定年度经营目标, 分解到各部, 并形成经营总部和各部KPI计划表。
KPI管理流程为:第一, 制订经营计划与财务预算, 每年初, 董事会下达下年度公司经营目标和预算编制。第二, 确定各岗位关键业绩指标, 对指标的可控度、指标计算的可操作度、公司价值/利润的影响度三个判断依据确值职位的关键业绩指标。[7]第三, 定期计算指标并制作报表, 每过一定时期和周期, 对指标进行核算, 这个周期可以是季度、半年或者一年, 根据市场情况和企业内部实际情况对指标进行核算和调整, 并制成报表, 以便与以后的指标进行对比。
KPI体系主要步骤为:第一步:计划, 制订经营计划与财务预算。公司明确经营目标后需要将整体目标分解到各个部门。公司经营目标分为财务目标和非财务目标, 财务目标中财务预算包括:营业收入和成本预算, 营业、维护、管理、财务费用预算, 营业税、所得税等各项税费预算, 固定资产投资、基建投资预算, 模拟损益表、资产负债表、现金流量表等。非财务目标中经营计划包括市场发展计划, 市场份额, 客户满意度, 人力资源计划, 新投资项目等。细化后汇总编制公司经营计划和预算, 然后出报告表, 通过预算的阶段性调整, 用一个可以争取的目标不断地引导公司各个部门调整经营活动, 最终实现公司预算目标。第二步:制定指标, 确定各岗位关键业绩指标。以计划预算为基础, 每年年初公司人事部与公司高层经理协商决定各部门及部门经理的关键业绩指标;不同职位的考评指标需反映其工作特征并指导其工作重点。不同层级人员应有适合于其职位的关键业绩指标, 所有的考核指标的数据来源应该一致;根据公司年度经营计划与预算, 组织制定各岗位的具体业绩指标, 并制定部门及部门经理年度KPI计划表。第三步:定期计算指标, 并制作报表。KPI指标可分为财务类、运营类和管理类。将经营情况公布, 并根据期初制定的目标, 以及公司经营计划及各部门计划, 参照评分标准进行打分。计算综合KPI得分:各项KPI得分加权平均, 得出KPI综合评分。第四步:奖惩, 以指标为中心进行奖惩和后续管理。每年年终进行年度业绩考评, 确定年度奖金分配方案。人事部负责平均本年度常规KPI考评分值, 形成年度KPI分值, 填写部门经理人员和部门年度业绩考核结果。与各被考评的经理人员进行个别交流, 听取该被考评经理人员的意见和对初步考核结果的陈述, 初步决定该部门或个人的奖惩方案。人事部汇总各奖惩方案编写公司总体奖惩方案。由总经理主持召开高层经理经营总结会议, 决定公司的奖惩方案。总经理将奖惩方案向董事会汇报、批准。由直接上级通知下属经理奖惩方案, 并进行必要的沟通, 实施奖惩方案。
参考文献
[1]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2002 (3) .
[2]王淑红, 龙立荣.绩效管理综述[J].中外管理导报, 2002 (9) .
浅论事业单位薪酬管理体制改革 篇8
关键词：事业单位,薪酬管理,体制改革
事业单位是我国人才集中的地方, 同时也是增强综合国力和实施科教兴国的主要阵地, 在社会发展中具有重要的地位。随着我国公务员制度的改进, 以及事业单位分类的不断改革, 我国已经建立了完善的事业单位的薪酬体系, 事业单位薪酬体制的改革是促进我国公共事业发展以及推进事业单位快速改革的基本内容。在事业单位薪酬管理体制改革中, 仍然存在一些问题, 阻碍着改革的深入发展, 所以, 对体制改革问题进行解决是迫不及待的。
一、事业单位薪酬管理体制的现状分析
随着我国市场经济制度深入的完善, 我国事业单位的薪酬管理体制也发展起来, 但与此同时, 我国事业单位薪酬管理体制逐渐突显出越来越多的问题, 原有的薪酬管理体制已经不能适应现有的事业单位, 更不能适应市场经济体制的要求, 这便阻碍了事业单位的有效发展, 从而在一定程度上影响了事业单位职工在工作中的积极性, 从而制约了增加单位间竞争力和单位人才的引进。在我国的事业单位中, 可以时常看到一些不好的想象, 比如, 该单位比其他事业单位整体收入水平要高, 但对于工作单位还是存在不满的态度, 思想较为消极, 并对自己所拿到的收入薪酬不能感到满意, 对在本单位比自己工作任务量小的同事产生嫉妒和愤愤不平的心理, 因此在工作时没有积极性、消极怠工, 极大的影响了工作绩效。如果一直不解决这种现象, 将会对整个单位的工作职能产生影响, 并且如果很多个单位都存在这种现象, 就会对整个系统的工作效率都会产生影响, 从而对整个社会的发展产生影响。
二、事业单位薪酬管理体制改革中存在的问题
1. 薪酬体制不够完善
我国薪酬体制的管理主要依赖于政府出台的政策或者指导意见, 很多事业单位没有标准的发放薪酬的制度, 没有可操作性的文件。由于薪酬体制不够完善, 因此, 还缺少有效的考核评价机制, 没有实现调动员工积极性和奖勤罚懒以及提高工作效率的目标。比如, 大多数的事业单位考核都是分为优、良、可、差四个层次, 除了少部分评为优秀的和受过纪律处分的人员外, 大多数人员都被评为良, 因此, 致使大多数员工的薪酬都是一样的, 没有有效的对实际工作给予公正的考核, 这种考核只是流于形式, 没有发挥出薪酬激励的作用。虽然仍有一些单位正在进行绩效管理的改革, 但大多数单位在技术岗位的设置上缺少与之相应的政策进行薪酬的分配, 一般都是按照岗位最低级别进行分配薪酬, 很难体现出技术人员的职责和个人价值。
2. 薪酬激励作用有所偏离
在薪酬管理规定中, 对绩效工资要和绩效考核给予了明确, 是在实际工作中, 工作人员的绩效考核结果与员工岗位工资晋升有着一定的影响, 却与绩效工资没有密切相连, 并且, 岗位绩效系数都对员工绩效工资的管理部门, 仅需年底绩效考核合格或者是优秀, 就可以享受到岗位的绩效工资, 没有实现针对考核结果实行绩效系数的调整, 从而致使员工工作的好坏和干的多少都发一样的工资, 没有体现出绩效优先的原则。
3. 绩效考核与薪酬收入不够紧密
很多的事业单位都已经实行年终考核的制度, 并且向员工宣传了绩效考核对员工和企业发展的重要性, 并且承诺员工年终绩效考核成绩会对员工发放的薪酬福利有直接的影响, 但往往在最后, 都流于形式, 并没有一套完整的制度体系体现员工表现的差异性, 没有把员工的个人表现反映到工资上, 只是一种形式主义。
三、针对事业单位薪酬管理体制改革问题的对策
1. 完善薪酬体制改革
事业单位薪酬管理改革时, 要按照以下几点原则进行实施。一是公平性原则, 也就是要注重内外部的公平, 实行多劳多得的方针, 对考核制度进行完善, 实现制度的公开公正性, 确保职工的薪酬具有公平性。一是激励性原则, 薪酬的激励根据马斯洛层次需求理论, 属于低层次的需求, 所以, 对薪酬合理的作为激励因素, 能够强化职工符合单位的期望。三是弹性原则, 要对浮动的工资和固定的工资掌握好比例, 实现最佳的资源优化配置。有效的发挥出薪酬的激励作用能够提升事业单位提升薪酬管理水平, 还能够加强事业单位在市场中的竞争力, 从而提升员工的综合能力, 提升在工作中的工作效率。
2. 建立长效激励机制和薪酬增长机制
在整体设计过程中, 可以为员工建立有效的技能工资晋升渠道, 让员工的工资以能力和绩效为导向的单位文化, 以激励员工认真工作, 实现自身业务水平的增长。要建立以提升员工的技术和能力的激励制度, 可以以员工的有形和无形资产入股或者向技术骨干配股等多种模式让员工参与到单位的管理中, 让员工更加关系单位的未来, 使员工的利益和单位的未来发展联系到一起, 从而促进企业的可持续发展。
3. 建立有效的绩效考核体系
要建立科学的绩效考核体系, 主要是按照员工工作的出勤情况和任务的完成情况等进行考核, 也就是员工日常工作的工作态度和迟到早退现象以及服务的精神等进行相应的奖惩, 从而体现出薪酬分配的公平性。
四、结束语
综上所述, 事业单位薪酬管理体制改革对我国可持续发展具有重要的意义。随着事业单位薪酬管理体制不断的深入改革, 很多事业单位逐渐实施了以岗位绩效薪酬为中心, 然后实行分级分类的薪酬管理制度, 对人才实行“一流人才、一流薪酬”的分配原则。很多事业单位都在采用原先的分配体制, 所以在改革时, 由于涉及到职工个人利益, 在分配薪酬体制改革时会受到巨大的挑战。
参考文献
[1]王咏.浅谈事业单位薪酬管理体制改革[J].天津市财贸管理干部学院学报, 2012, (1) :21-22.
[2]石雪清.浅析中国事业单位薪酬管理的现状、问题及对策[J].经济研究导刊, 2013, (16) :86-87.
试论事业单位薪酬管理体制改革 篇9
关键词：事业单位,薪酬管理体制,改革
0 引言
在新时期, 为了更好的发挥事业单位在服务我国社会经济发展方面的作用, 更为了可以使事业单位更好的服务广大人民群众, 我国政府对事业单位进行了一系列的改革, 其中一项重要的改革内容就是改革现有事业单位的薪酬制度体系, 希望可以帮助我国事业单位建立健全与完善的薪酬制度, 以提升事业单位人员的工作积极性与主动性。因此, 加强对我国事业单位薪酬管理体制改革的研究, 并提出相应的改革建议与策略就显得尤为重要了。
1 目前我国事业单位薪酬管理体制中存在的问题
(一) 薪酬与考核联系不紧密
薪酬制度的制定主要为了可以激励员工, 使其可以认真与努力工作, 为单位与国家做出更大的贡献。但是要想发挥薪酬制度的激励作用, 就必须要强化对薪酬制度的考核工作。但是现阶段我国事业单位的薪酬制度体系中存在着薪酬与考核联系不紧密的问题。
(二) 薪酬激励缺乏内外部公平性
公平性是在设计薪酬制度方面必须要考虑的一个重要因素。如果缺乏公平性, 薪酬制度的激励作用就会大大折扣, 就难以取得预期的激励效果。现阶段, 由于诸多因素的影响, 我国事业单位的薪酬激烈缺乏内外部的公平性。具体而言:一是从事业单位内部来看, 平性要求同等级下员工的付出应与收入成正比, 即职位级别相同的员工其收入应该与其贡献相适应。但是目前我国的事业单位同级别职位人员之间的收入差距极小或者根本就没有区别。这就给很多员工一个这样的观念, 即干多干少都一样, 反正收入都相差不大, 从而也就不会认真工作, 进而更不会努力提升自身的业绩, 为单位与国家做出更多的贡献;二是缺乏外部公平。随着我国社会主义市场经济的不断发展, 越来越多的人才开始选择去各类企业工作, 主要原因是其工资高和更能实现自我价值。但是目前事业单位的工资水平却与劳动力市场脱钩, 使得同级别的事业单位员工的收入远远低于企业同级别员工的工资, 这就影响了员工的工作积极性, 也难以留住高素质的人才。
(三) 薪酬结构不合理
由于我国事业单位性质等因素的影响, 我国现阶段事业单位的薪酬结构仍然大多采用基本工资+奖金并存的二元结构。这种二元结构虽然具有一定的公平性, 但是其缺点也十分突出。具体而言:一是平均主义思想严重。在部分事业单位中, 基本工资+奖金并存的二元结构的薪酬制度中往往奖金只占据了一小部分, 这就使得事业单位的薪酬制度设计具有较强的平均主义;二是基本工资+奖金并存的二元结构的薪酬制度中如果奖金占据比例较大的也有很多的缺陷, 一方面是容易导致贫富差距, 影响了薪酬制度的公平性;另一方面是为了获取更好的奖金, 部分员工就是投机取巧、急功近利, 只重数量不重质量;三是在部分事业单位中, 薪酬结构的设置是按职位级别来划分的, 进而导致一些不同部门同一级别人员的工资相差不大, 但是不同的工作之间付出的努力却不尽相同, 从而就会大大影响部分员工的积极性, 进而也导致事业单位内外部缺乏竞争力与活力。
2 建议与对策
(一) 完善薪酬制度的考核体系
如果薪酬制度缺乏考核与监督, 不仅会影响到薪酬制度的公平性, 也会影响到薪酬制度的激励性。因此, 我国事业单位应该要建立完善的薪酬制度考核体系。具体而言:一是转变思想管理, 提高对薪酬考核体系的认识, 认识到考核体系在构建完善的薪酬制度体系的重要性, 积极主动的建立完善的薪酬考核体系;二是根据自身单位实际情况, 制定出适合自身单位的薪酬考核体系;三是量化考核体系, 提高考核体系的可操作性。
(二) 保证事业单位薪酬制度的内外部公平性
针对我国事业单位薪酬激励缺乏内外部公平性的现状, 事业单位要想解决好这个问题, 应该要从以下几个方面入手:一是改革单一的分配制度, 建立多元化的分配机制, 例如:可以采用岗位工资制、绩效工资制度、混合工资制、年薪制等多种分配制度, 这一方面可以使分配制度可以适合不同的群体, 提高不同群体员工对薪酬制度的满意度;另一方面也可以更好的体现员工价值, 使其可以为单位与国家做出更多的贡献, 进而也使得薪酬制度更具有激励性;二是针对事业单位员工工资与劳动力市场工资相脱节的现状, 应该要建立更加富有弹性的事业单位工资制度, 使其可以与劳动力市场的水平相一致, 或者相差不大, 从而可以吸引与留住更多的高素质人才。
(三) 完善事业单位薪酬结构, 建立多元化的分配机制
薪酬结构的不合理不仅会影响薪酬制度的公平性, 导致看似公平的薪酬制度在实施过程中会导致严重的不公平, 而且也会影响员工的工作积极性与主动性, 甚至会影响员工对薪酬制度的满意度。为了可以克服这个问题, 就必须完善事业单位的薪酬结构, 建立多元化的分配机制, 以适应不同的工作群体。具体而言: (1) 岗位绩效工资制。岗位绩效工资由岗位工资和效益工资两部分组成, 它是在进行岗位评估的基础上, 再合理确定岗位的相对价值后才制定的, 因而其比较适合事业单位的技术人员。这种薪酬制度有助于解决薪酬的内部公平性, 将收入与员工绩效挂钩, 既有助于提高薪酬制度的弹性, 也有助于提高员工的工作积极性; (2) 实行协议工资。
参考文献
[1]郭莹晶.人力资源绩效管理研究[J].人力资源管理, 2013 (02) .
[2]张蕊.我国事业单位薪酬激励机制的分析[J].经营管理者, 2012 (19) .
薪酬管理改革 篇10
二十一世纪是知识经济的时代, 也是人才竞争的时代。企业间的竞争逐步从单一的企业利润追求上升到企业管理以及人才储备的管理上。现代市场经济中, 人力资源的管理成为企业管理的重中之重, 而人力资源管理的关键性因素是薪酬绩效制度的管理。现在市场空前开放, 相应的竞争压力不断提高, 必须要很好地完善企业的管理机制, 促进企业的效益升级。
对于现代企业管理而言, 人力资源管理中的薪酬绩效体制始终是整个企业的重心, 不仅仅关系到企业内部员工的切身利益, 而且恰当的薪酬绩效体制体现了企业的整体管理水平, 是整个企业加强凝聚力的主要表现形式。科学合理的薪酬绩效体制必须体现公平公正的原则。要加强薪酬绩效管理对整个企业管理的效益提升, 首先必须清楚在企业人力资源管理中, 薪酬绩效管理处于一个什么样的地位和位置。
薪酬管理是企业成员普遍关注的内容, 是企业员工最直接的工作目的, 在人力资源管理效率中起决定性的作用。薪酬制度必须在保证劳动力得到充分的报酬的前提下, 才能有效实现促进再生产的作用。另外, 薪酬多少也从侧面体现了企业员工在企业中的绩效水平及部分的企业价值。
科学的薪酬体制能够激励和提升企业的员工的工作热情, 使其创造更多的经济效益, 而不科学的薪酬体制则有可能造成企业人力资源管理的瘫痪。
(一) 科学的薪酬管理
第一, 有利于加强企业凝聚力;第二, 有利于促进人力资源管理的科学化;第三, 有利于建立具有核心竞争力的企业形象。
(二) 不合理的薪酬管理
第一, 不合理的薪酬体制不利于企业人才的挽留;第二, 不科学的薪酬分配容易引起人力资源管理失调;第三, 不切实际的薪酬管理有损企业的整体形象。
二、薪酬体系改革的思路
(一) 让人才脱颖而出
让人才脱颖而出, 给优秀者以奖励。优质资源永远向优秀人才倾斜, 好的薪酬机制要让强者更强, 薪酬体系设计鼓励弱者跟上强者的步伐。很多企业都有工龄工资的设计, 每年加个一二百元, 以示对员工长期服务的肯定, 其实必要性真的不大。有能力的员工通过长期在企业服务, 必然已经得到相应的升迁、薪酬调整的机会, 已经获得了相应的回报;剩下来平庸的、普通的员工都属于市场替代性较强的员工, 每年增加工龄工资最直接的是导致了普通岗位人工成本的上升, 这批员工在企业里长生不老, 光听话不做贡献。不如考虑, 对于长期服务的员工, 设立相应的长期服务奖, 以荣誉+适当奖励的方式去体现。
(二) 吸引关键人才
在薪酬体系设计时有三项基本原则:对外具备竞争力, 对内具备公平性, 对个体具备激励性。比如工业品企业, 一个核心技术人员外部市场水平普遍是20万年薪, 那么我们5万年薪能不能挖过来?肯定不行, 回报太低。在设计员工薪酬时, 我们必须尊重市场的规律, 以确定薪酬的标准。
(三) 基本的安全保障
员工与企业的关系中, 员工相对处于弱势, 是风险较大的一方, 所以员工本身具备不安全感, 所以员工希望企业能与其签定合同, 能给他买保险, 能及时发放工资, 这都是源于安全的保障需求, 做为企业管理者我们必须重视这种需求, 特别是在营销人员的薪酬设计中, 首先得让员工有安全感, 员工才会愿意去为企业打拼。
(四) 价值肯定
很多企业的薪酬方案相当简单, 一共分为四级, 员工一级、主管一级、经理一级、总监一级, 这样是有问题的。同为部门经理, 技术研发的经理和财务经理对企业的贡献度是否一样呢?肯定不一样, 但他们拿的薪酬却一样, 肯定贡献大的那个人会不平衡, 这就是忽略了岗位的价值。我们给员工的薪酬绝对不是单纯基于职级的, 而是必须基于岗位价值, 回归到该岗位对企业的贡献上来。
(五) 员工与公司结成利益共同体
很多企业的员工对公司是否挣钱并不在意和关心, 因为不管公司赚多少钱员工拿的工资都是一样的。某公司的财务总监, 今年公司赚了2000万, 他非常不高兴, 为什么呢?因为去年公司赚200万时, 他拿12万年薪;今年公司赚了2000万, 他还是拿12万年薪, 他觉得分红不均, 觉得严重心理不平衡, 这就是利益共享出了问题。员工在什么时候最拼命呢?只有在感觉为自己挣钱的时候。他如果老感觉钱都给企业挣走了, 自己什么好处都没有, 是不会卖命工作的。所以, 在设计高管人员薪酬时, 我们要考虑分红、甚至股份的设计, 都是为了将中长期的利益结合起来, 形成利益共同体。
三、薪酬体系改革应注意的问题
(一) 短期与长期的结合
月工资给员工带来的是短期激励, 是为了满足员工的基本生活需要。那么, 随着员工级别的提高, 其工资也会随之上涨, 特别是对于企业中高层管理者和骨干员工, 其薪酬应如何发放才能产生很好的激励作用呢?这时就需要引入长期激励机制, 包括股票期权、递延支付等等。联想集团在1985年拿出35%的股份按比例分配给初创人员和其他员工, 有效地激励了士气, 也增加了企业凝聚力, 使之不断发展并成为我国电子百强之首。长期激励方案目的是使员工与企业成为利益共同体, 双方为企业的未来一起承担风险, 共享收益。所以, 长期激励方案设计的好, 将是增加企业凝聚力的重要手段。
(二) 个人与团队
为了强化激励, 企业往往过分强调员工个人的考核与激励, 但如果过分强调个人的作用, 必将会影响员工之间的协作精神, 从而影响组织整体的运作能力, 最终导致企业经营管理链条的断裂。绝大多数关于激励方案已经被应用到团队中, 然而, 也不能说团队激励的效果绝对好, 如果团队不超过8人到12人, 并且给予他们的任务是整个团队的任务而非单个人任务的话, 团队激励方案的实施效果将是最好的。但如果工作的性质属于个人创造性的, 再过分强调团体的利益, 就会导致员工吃大锅饭的思想。
(三) 新员工与老员工
由于企业创业者在创业初期风险大, 收入少, 投入多, 为了激发创业者的创业激情, 企业往往描绘未来的美景, 给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后, 新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果, 甚至一些企业的初始投资者始终保持企业剩余价值的独享权, 这样, 外部的优秀人才进入企业后找不到创业的感觉, 甚至感到被老员工剥削。一个企业如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情, 不能及时补充新的血液, 企业的机能必将逐步退化, 最终导致企业的死亡。
另一个问题是上面提到的工资密集现象。一般情况下, 同一职位上资格较老、资历较深的员工比新员工要创造出高的工作绩效, 体现在薪酬上也应该有相应的差别。其中相差的比例和额度要根据组织的业务, 具体职位的特点而有所不同, 这也要求人力资源部即了解组织业务和各职位特点、熟悉每个员工的情况, 又要根据时间的推移调整工资范围, 保证薪酬在组织内部的相对公平性和外部的竞争性。
既要避免工资密集现象发生, 设计出比较合理的差别, 又能吸引新人才加盟, 让新员工看到其在公司未来的发展。让新老员工一起向前看, 形成利益共同体, 共同做事业。
XX公司薪酬改革思路 篇11
一、薪酬改革的必要性
（一）薪酬改革是公司发展的需要
公司原有的薪酬体系是在特定的历史条件和环境下形成的、符合当时的实际情况，但随着形势的发展、环境的变化，一些与企业发展不相适应的矛盾逐步显现，改革十分必要。薪酬体系建设是保证企业生存和发展的关键要素，是保证企业留住人才、激励人才、发挥部门和职工潜能的重要手段。公司要发展，就要创新，要抓住机遇，要敢于迎接挑战，薪酬是公司发展动力的源泉，不断改革和完善薪酬体系，是打造可持续发展的百年轴承企业的必经之路。
（二）薪酬体系需要与现代管理模式相适应
公司近两年大力推行先进的管理工具及方法，精益生产和绩效管理是公司目前正在实行的两项重要管理创新工作。随着工作的不断深入，现行的薪酬体系与现代管理模式越来越不适应.
（三）薪酬改革是为了提高公司的凝聚力与战斗力
一个不断创新并创造利润的企业一定是一个有竞争力的企业，有竞争力的企业一定是有生命力的企业，也是一个有光明前途的企业。公司希望通过薪酬改革，进一步增强企业的凝聚力与战斗力，给每位员工提供公开、公正、公平的竞争机会，激发其完成公司的目标任务，进一步优化团队环境并促使每个人由单纯执行型行为模式转换为执行创造型行为模式，推动岗位工作的不断创新和工作质量的不断提高。
二、薪酬改革思路
公司的岗位类型繁多，单一的工资制度已不能符合所有岗位特点和要求，不能合理拉开差距。因此，应重新建立薪酬体系，建立不同群体的多元化分配机制，实行分类管理，采用相应的工资结构和工资形式并运用不同的手段进行调控。
（一）薪酬改革的原则
公司薪酬改革将遵循以下五个原则：1）贴近市场原则：员工的薪酬水平将依据行业的特点、XX市机械行业的整体水平以及岗位性质确定薪酬水平，随行就市，贴近市场。2）公开透明原则：考核制度透明，奖励办法透明，晋升规则透明。3）管理、技术与生产三分开原则，因工作性质不同，对公司三方面人员的薪酬要体现不同的管理与考核。4）责任落实原则：明确薪资体系的前提下，加大对薪资执行的监督与考核，要让更多的员工参与到薪酬改革中，落实好各项责任与权利。5）总量可控原则：薪酬的调整须在公司自身工资总额的承受能力范围内。
（二）重新构建薪酬体系
薪酬改革的重要一环就是薪酬体系的完善与设计，新的薪酬体系将以市场为导向，并以绩效考核为核心，体系构建过程主要包括以下几个方面：
1、进行工作分析、岗位评估及优化人员编制：工作分析是确定薪酬的基础。做好工作分析将有利于明确不同作内容之间的相似与差异；有助于建立内部平等的工作结构，体现工作内容的差异性，实现薪酬的内部公平。进行职位评价，比较公司内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；并为薪酬调查建立统一的岗位评估标准，消除不同部门间由于岗位名称不同或即使岗位名称相同但工作要求和工作内容不同所导致的岗位难度差异，使不同岗位之间具有可比性。
2、薪酬调查：公司现有的薪酬体系之所以缺乏外部竞争力的其中一个原因是薪酬调查的缺失，没有及时根据市场变化与变革调整薪酬结构。公司将采用相同的标准进行岗位评估，采用真实的薪酬数据以保证薪酬调查的准确性。真实地反映出公司的薪酬水平与同行业相比处于什么位置。
3、定位公司的薪酬水平：根据公司工资总量，参照劳动力市场各类劳动力价格水平，按照改革提出的原则和指导思想，确定公司薪酬的整体水平，并建立与公司发展规划相适应的薪酬调整计划。
4、确定适合公司的薪酬结构：结合公司战略目标，公司将确定激励重点，并以此为出发点，纵向上将建立管理、技术与技能三种独立的晋升通道，只要员工的努力提高自身能力并用于工作中，无论是哪一方面，都可以获得相应的报酬，向员工传递以绩效和能力为导向的企业文化，鼓励员工学习，钻研业务，不断提高。在横向上对不同层面的员工实施不同结构的薪酬，合理确定工资项目和考核方式，细化考核标准；增大绩效考核工资比例；加大知识技能要素在分配中的比重；突出劳动效率，兼顾内部公平。对重点岗位的特殊人才、技术管理人才和短缺人員，可以通过双方协商确定其工资，以此来吸引人才、留住人才和发挥他们的作用。在兼顾公司薪资总体水平及各种因素的前提下，经过大量详细的工资测算后，与各级员工代表充分讨论，不断修改、完善后最终确定一个适合公司管理需求且员工满意度高的薪酬结构。
（三）试点先行，后续全面实施
薪酬改革是否能够取得成功实施，需要在公司一定的内部环境条件下进行，例如：员工对公司薪酬满意度低，或是公司发生了重大的合并重组，或是公司战略转移，或是公司组织机构管理等发生重大变化等。
薪酬管理改革 篇12
自1993年中国人民大学率先开设人力资源管理本科专业以来, 人力资源管理专业长期成为各高校开设和管理本专业的标杆。随着社会的不断发展, 现代企业对人力资源管理专业学生基本能力的要求越来越高。然而由于各种原因, 高校在人力资源管理专业教学中出现了教学内容难以适应和满足用人单位的需求以及教学理论和实践脱节的问题。因此, 研究如何通过人力资源管理专业教学改革来实现学校和企业、理论和实践的有效衔接和相互匹配具有重要的研究意义。通过《薪酬管理和设计》课程的教学改革, 有效提高在校学生基本能力, 学会和掌握《薪酬管理和设计》的基本分析方法, 培养满足用人单位需求的专业薪酬管理人才, 将理论知识的掌握与应用实践能力的提升结合, 使学生迅速适应企业环境并较快地融入到企业中是当前研究不可或缺的问题。
二、《薪酬管理和设计》课程教学现状及存在的主要问题
近年来, 虽然部分学者对《薪酬管理和设计》课程的理论教学和实践教学进行了初步研究并提出了一些观点。但相对而言, 作为人力资源管理专业的核心课程———《薪酬管理和设计》课程教学研究还不够深入和系统, 还存在以下主要问题:
1. 教学内容相对滞后, 不能适应和满足用人单位需求。
人力资源管理行业是一个快速发展的新兴行业, 用人单位对该专业人才的能力和素质要求快速地提高。由于受到高校传统的教学模式和以教材知识为主要教学内容的限制, 高校对于这种快速变化的反应比较缓慢, 因而传授给学生的专业知识和技能难以及时适应和满足用人单位的需求。《薪酬管理和设计》作为一门核心专业课程, 这种问题同样存在。教材更新速度往往滞后于理论的更新和实践的发展, 而且《薪酬管理和设计》课程所涉及的内容是在在大量实践的基础上非常迅速发展起来的。无论是宏观上国家分配制度的改革还是微观上企业薪酬制度的变化和调整, 都使得薪酬管理理念、内容和管理方法需要与时俱进。因此, 传统的以教材为主的教学内容已经不能很好的满足学生和用人单位的需求。
2. 教学方法单一, 教学效果不佳。
目前, 大多数《薪酬管理和设计》课程教师不是科班出身, 通常是通过短期的专业进修和自修后从事《薪酬管理和设计》课程的教学, 往往缺乏丰富的《薪酬管理和设计》咨询方案设计的实战经验。因此, 教师采用传统的授课方式, 注重书本理论知识的灌输。在整个教学过程中, 教师唱独角戏, 教学方法相对单一, 缺乏与学生的互动, 不能充分调动学生的积极性和主动性, 也就不能满足学生的需求, 教学效果不佳。而且, 《薪酬管理和设计》课程中的很多知识点非常繁杂, 仅靠传统的教学方法进行教学, 对于没有实践工作经历的学生很难理解和掌握。
3. 实践教学重视不够, 实践教学体系不完善。
《薪酬管理和设计》课程是实践性很强的一门课程, 要求学生掌握具体的操作流程和方法, 并且很多知识点只有在不断的实际操作中才能完全理解和掌握。而很多高校教学中《薪酬管理和设计》实践教学课时在总课时中所占比例过低, 实践教学体系不完善, 实践教学投入不足。目前对薪酬管理实践教学的研究还处在探索阶段, 完善的实验教学体系尚未构建。一些学校虽然开设有《薪酬制度综合实验》或《薪酬管理和设计》课程设计等实践环节, 但是由于缺乏完善的实验室设备和专业的应用操作软件未能使学生真正进入到实践的操练中, 采取“放羊”的方式, 学生也只是抱着完成任务的态度敷衍了事, 未能真正的深入到该课程的实践教学环节, 实践课程教学效果较差。
三、《薪酬管理和设计》课程教学改革的具体措施
1.《薪酬管理和设计》课程教学内容的更新。
教学内容的更新是课程教学改革最重要和最基本的环节之一。更新《薪酬管理和设计》课程教学内容, 首先应加强薪酬管理和设计课程建设, 适时更新和出版涵盖新理论和实践发展的教材, 这不仅给任课教师教学带来方便, 也有利于学生对课程框架和基本知识的及时把握。其次, 教师要注重引进该课程的前沿理论和方法。由于薪酬管理理论和管理方法发展迅速, 教师在讲授时要有意识的引进和介绍一些国内外薪酬管理领域出现的前沿理论和方法, 或与学生分享教师本人最新的科研成果, 向学生传递本课程领域内的最新发展信息, 弥补教材的缺陷, 完善教学内容。再次, 在《薪酬管理和设计》课程的教学过程中, 教师需要时刻关注与本课程密切相关的最新薪酬管理现象, 并采用视频、音频等形式呈现给学生, 并注意与学生一起进行分析和探讨这些现象, 提高学生学习的兴趣和分析问题的能力。
2.《薪酬管理和设计》课程教学方法的创新。
《薪酬管理和设计》的教学方法也需要改革和不断的创新。除了采用传统的课堂面授法, 还可以采取案例教、社会实践调查和团队讨论学习等多元化的学习方法。比如, 在学习新的章节之前, 导入开篇案例, 引导学生了解现实的企业薪酬管理和实施现状以及存在问题, 锻炼其分析和解决问题的能力。在讲授具体的难以理解的重要知识点时, 也可以采用举例或案例的方式, 帮助学生更好的理解和掌握相关理论和方法。再如, 在学习“薪酬水平及其外部竞争性”内容的时候, 可以进行一次实际的市场薪酬实地调查。作为任课教师, 要及时安排课题时间做出有针对性的点评, 使学生真正体会到自己的收获, 并认识到自己的不足。这样, 不仅有利于学生掌握薪酬调查的具体程序和方法, 还能深入实践提高其社会实践能力和团队协作精神。
3.《薪酬管理和设计》课程实践教学的完善。
由于薪酬管理工作的特殊性, 在校学生在诸如专业实习和毕业实习的实践教学环节中很难实质性的接触到真实企业薪酬管理方面的工作。作为高校, 就有必要为学生创造和提供完善的实验室环节和实验条件, 使得我们的学生可以在实验室利用计算机软件和网络来模拟和体会企业的薪酬管理流程和工作, 比如企业岗位评价、薪酬调查以及薪酬标准的测算等等。这方面, 部分职业技术学院做的比较好, 对于大部分普通高等本科学院来说, 实验室建设投入不足, 为《薪酬管理和设计》实践课程的开设带来了不便, 在很大程度上也影响了该课程实践教学的效果。除了改善实践教学的教学条件以外, 在《薪酬管理和设计》课程教学过程中, 有必要加大实践教学的课时分配, 根据实践教学讲授的内容需要, 让学生在实践中更好的理解相关理论和方法。