酒店薪酬管理

酒店薪酬管理（精选7篇）

酒店薪酬管理 篇1

摘要：如今, 酒店业作为传统劳动密集型服务行业, 酒店之间的竞争从根本上说就是人才的竞争。科学有效的薪酬管理体系不仅能激发员工的工作积极性, 还能为企业吸引、留住和激励优秀的、适合企业需求的人才, 有力地推动企业战略目标的实现。以SF酒店为研究对象, 通过理论研究和案例分析相结合的方法, 分析了SF酒店目前的薪酬体系及问题, 阐明了进行薪酬体系改革的必要性和可行性, 提出了适用于SF酒店的战略薪酬构想。

关键词：SF酒店,战略薪酬,薪酬管理

SF酒店是N县唯一一家中外合资三星级酒店, 集餐饮、住宿、会议、婚礼、休闲娱乐于一体, 占地面积七千多平方米。自2000年开业以来, SF酒店以优质的服务, 良好的信誉赢得了国内外客人的好评和信赖。

面对日趋激励的市场竞争, 酒店面临着新挑战, 为此, SF酒店提出的经营战略是:“向客人提供一流的服务, 并与其他同行区别开来, 通过提高管理水平与服务质量吸引更多新客人, 同时留住老顾客, 力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店。”

1 SF酒店薪酬管理体系现状

SF酒店目前实施的是以固定薪酬为主的岗位等级工资制, 按岗位等级确定的岗位工资是整个薪酬体系的主体。员工的薪酬由岗位工资和奖金等组成, 实行垂直薪酬制度, 即制定薪酬的基本依据是员工在酒店的岗位差异和职级高低以及工作年限, 不同岗位的薪资等级不同, 而职级越高, 获得的薪酬也越多。

尽管岗位工资每个级别划分了3个档次, 但目前所有新进员工的均执行的是该岗位的次低标准工资, 即C档工资, 所有晋升员工执行的也是其晋升后岗位的C档工资。

奖金方面, SF酒店视酒店年收入及利润制定年终奖金发放方案, 每年向全体员工等额发放200—500元不等的年终奖金。

整个工资方案按照易岗易薪的原则, 目前还没有统一的调薪政策。

2 SF酒店目前薪酬体系的问题分析

通过对SF酒店现有薪酬体系的诊断, 以下分别从薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构和薪酬分配方式四个方面进行问题的分析与归纳:

第一, 薪酬策略未能与酒店战略相匹配。SF酒店的战略是“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”。而目前的酒店薪酬体系与酒店的发展战略之间缺乏内在联系, 完全倚重于岗位等级制使得员工薪酬既没有与酒店的经营状况挂钩, 也不能体现员工的努力程度、工作表现和工作绩效, 这样必然导致员工积极性和主动性的丧失, 从而影响顾客的满意度和酒店的经济效益。

第二, 薪酬整体水平偏低。SF酒店的整体薪酬水平略低于市场平均水平, 而这与SF酒店“力争三年内成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标不相匹配。这样的薪酬水平无疑是不具有市场竞争力的, 所带来的后果就是企业很难吸引优秀人才的加盟, 同时原本酒店的中高级核心人才也开始逐渐流失。

第三, 薪酬结构比例不合理。目前SF酒店实施的是岗位等级工资制式的僵化的薪酬制度, 这一依岗位确定的薪酬制度中, 固定薪酬占整个薪酬的很大比重, 而以奖金、津贴等形式表现的可变薪酬比重过小。这样的薪酬结构带来的结果是保障有余, 激励不足。工资与个人技能及工作业绩没有合理联系, 不能激励员工, 导致员工流失率高, 关键岗位员工经常缺乏, 无法提供持续、稳定、高质量的服务, 因而不利于酒店战略目标的实现。

第四, 薪酬分配模式过于单一。目前SF酒店所有岗位均采取岗位等级工资制的薪酬制度, 显然, 这一过于同一的分配模式不能充分体现各个岗位的不同员工在创造不同价值上的绩效差异。这种带有“大锅饭”性质的分配制度无疑将出现“柠檬市场”现象, 优秀员工不断流失, 而业绩平庸的员工不断沉淀, 酒店最终将可能沦为充斥着“柠檬”的“柠檬市场” (“柠檬”一词在美国俚语中指“次品”或“不中用的东西”) 。

3 SF酒店薪酬体系的优化方案

3.1 构建战略薪酬体系的必要性

3.1.1 外部环境的压力

截止2011年3月, N县共有三星级及以上酒店10家 (不包括在建酒店在内) , 其中四星级酒店2家, 三星级酒店8家。两家四星级酒店分别于2009年和2010年建成, 与此同时还有3家三星级酒店相继落成。数量众多的酒店加剧了酒店业的竞争, 导致N县酒店业整体步入低利时代。在激烈的竞争中, 酒店业的档次, 管理水平和经营规模不断提升。酒店业在档次上拼抢高端, 服务上贴近大众的竞争态势将愈发明显和加速。严峻的市场形势对酒店的管理和服务提出来更加严格的要求, 而管理和服务的竞争实质上是人才的竞争, 能否拥有高素质的人才队伍是SF酒店能否在这场激烈的角逐中获胜的关键。

3.1.2 人力资源的压力

一方面, N县距珠三角地区较近, 大部分劳动力选择外出务工, 留给酒店等服务行业的劳动力供不应求;另一方面, SF酒店开业十年的时间培养了不少酒店行业的精英, 新开 (新挂牌) 的高星级酒店和其他餐饮企业有针对性的利用高薪等优越条件向SF酒店“挖人”, 这给酒店的人力资源队伍带来了很大的威胁。

3.1.3 现有薪酬体系的缺陷

从酒店现有薪酬体系存在问题的分析中可以看出, 酒店在薪酬政策与战略的匹配度、薪酬水平、薪酬结构的设计、薪酬分配样式等方面都存在明显的缺陷和不足, 这样的薪酬体系在运行过程中所发挥的作用是有限的, 它对酒店的生存发展造成了负面的影响。

3.2 战略性薪酬设计的决定要素

通过上文对SF酒店现状及问题的分析可知, 其最大的问题是酒店目前的薪酬管理体系与战略目标不相匹配, 归根到底是没有充分考虑到以下决定战略性薪酬设计的关键要素。

3.2.1 行业选择

SF酒店属于劳动密集型的服务业。从该行业的职业特点和从业人员特点来看, 酒店服务业在向员工提供基本的岗位工资基础上, 更加倾向于对员工进行绩效考核, 将他们的劳动贡献作为可付酬因素, 使得工资随绩效浮动。

由于隶属于传统服务行业, SF酒店的薪酬水平无法比之其他高科技行业, 而更加倾向于采用滞后或者匹配市场工资水平的策略, 由工资结构决定的工资差别也同样小于高科技行业。

此外, 酒店业作为典型的服务行业, 应到把奖励重点放在努力提高顾客满意度上。那些能够有助于酒店吸引新顾客, 保留老顾客, 增加顾客满意度的相关人员都应当获得足够的奖励。

3.2.2 企业生命周期

经过十年的积累与探索, SF酒店在该地区知名度不断提升, 尤其以餐饮业备受顾客赞誉。近几年, 酒店整体经营状况稳中有升, 营业收入与利润逐年递增, 正处于酒店生命周期中发展与成熟的中间阶段。

在这一过渡时期, 酒店应逐渐明晰各岗位的基本职责, 促使内部管理更加规范, 在保持薪酬具有外部竞争力的同时更加注重薪酬的内部公平性, 整体上应缩小不同岗位的工资差别, 以确保公平和员工队伍的稳定, 因而, 此时建立以职位为基础的薪酬体系更加容易。

3.2.3 市场定位

SF酒店要实现成为该地区最具竞争力的四星级酒店这一战略目标, 其提供的薪酬待遇水平也须在同级别酒店中具有竞争力, 因此, 应选择市场领先型的薪酬水平定位。

由于营业利润和净收益比较稳定, 现金流较为充裕, SF酒店也基本具备了采用市场领先型薪酬策略和实施战略性薪酬体系转型所需的物质基础。

3.2.4 经营战略的选择

既然从属于服务行业, SF酒店的经营战略无疑应当更加关注顾客, 其经营战略目标也充分体现了重视顾客这一要求。

在具体的薪酬制度设计中, 要体现战略导向, 就应注重以与顾客的交往为依据评价工作和技能, 同时, 以顾客满意度为基础设计激励工资。

3.2.5 人才激励

SF酒店的首席厨师等核心人才, 财务会计、人力资源管理人员等通用人才, 安全工程维护人员等独特人才, 服务员、保安、清洁工等辅助性人才。对于不同类型的人才, 往往采用不同的薪酬激励措施。为了吸引和保留核心人才, 可将其薪酬水平定位于领先市场水平, 同时拉大其薪酬差距, 充分体现激励性。而辅助性人才由于其战略价值较低, 市场替代率较高, 为将人力成本控制在一定范围内可将其薪酬水平定位于匹配或稍微滞后于市场水平。

3.3 建立基于战略的薪酬管理体系

通过对上文决定战略性薪酬设计的关键因素的分析可知, 要想在竞争激烈的酒店行业脱颖而出, 实现战略发展目标, SF酒店必须建立基于战略的薪酬管理体系。

设计基于战略的薪酬管理体系, SF酒店应主要从以下几方面展开:

薪酬水平方面, 为实现“三年内力争成为N县地区最具竞争力的四星级酒店”的战略目标, SF酒店的薪酬战略应定位于市场领先者的位置, 把核心人才的薪酬水平定位于市场高端水平, 独特人才的薪酬水平略高于市场水平, 其余通用型人才以及辅助性人才的薪酬水平定位于等于或略高于市场中等水平。

薪酬结构方面, 应改变固定薪酬占绝大部分比重的“岗位等级工资制”, 建立适合酒店的, 基于“3P”的混合薪酬体系, 即以岗位付酬、以个人能力付酬和以绩效付酬相结合的混合薪酬方案。新的基于战略的薪酬结构可以适当拉大可变薪酬的比例, 增加激励性的同时兼顾保障性, 保证酒店内部的相对公平性和外部的竞争性。

薪酬分配方面, 应打破传统的单一式薪酬分配模式, 根据各岗位设置和工作性质不同, 实现不同岗位不同的薪酬分配方案。对于奖金福利分配, 应打破传统的平均分配方式, 以酒店整体经营业绩、部门和个人绩效考核为依据, 按不同权重进行奖金分配, 体现“能者多得”价值导向。

4 结束语

薪酬体系不仅是人力资源管理中最重要的环节, 而且还决定酒店经营战略能否最终实现。同时, 酒店的战略会影响到薪酬战略, 那么一个科学合理的基于酒店战略的薪酬体系无疑也将反作用并促进酒店的战略目标的实现。

新的薪酬体系在满足内部一致性与外部竞争性的基础上, 还应当具备战略性、识别员工个人贡献、经济性和合法性。只有这样的薪酬体系才能得到员工的支持, 起到激励员工, 提高其积极性的作用, 才能在酒店能够承受的预算范围内, 提升酒店的核心竞争力, 才能最终实现酒店的经营发展战略。

本文主要站在酒店战略发展的高度, 从宏观战略层面对SF酒店的薪酬设计提供了构思与建议。至于今后SF酒店基于战略的薪酬管理体系能否顺利实施, 还需要对每个环节进一步的细化与落实。在本次薪酬体系中, 没有涉及到经理等高管的薪酬待遇, 而如何设置更科学合理的薪酬, 来激励和保证高管经营管理行为的长期化, 也是一个亟待解决的问题。

参考文献

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[6]荣莉.“柠檬市场”理论与酒店企业薪酬管理创新[J].经济师, 2003.

酒店薪酬管理 篇2

为贯彻酒店经营管理思路，完善薪酬福利体系，特制定本管理办法。

本办法中所指的“薪酬”包括工资与福利。其中“工资”是员工每月根据岗位标准、部门内部管理和员工行为准则、部门经营效益所得的劳动报酬的税前总额；“福利”是为充分调动员工积极性、解决员工后顾之忧所提供的除工资以外的相关待遇。

薪酬管理的基本原则是：以岗位要求制订工资标准，以工作绩效实行差别管理。

第二章 工资结构

一、基本组成员工的工资总额由以下部分组成：岗位工资、技能工资、质量奖、效益工资和相关补贴。岗位工资是根据酒店各岗位的标准与责任设置的一项固定工资；技能工资是根据各个员工的能力与贡献大小设置的一项激励性工资，体现员工的技能差别与提升程度；质量奖是根据员工的日常工作表现和行为准则所设置的一项绩效工资，与月度考核、日常奖惩挂钩；效益工资是根据酒店经营业绩和部门业绩所确定的工资，与大厦整体效益、部门业绩挂钩。

二、技能工资

技能工资体现各岗位员工的技术差别与熟练程度，与员工的加薪晋级挂钩，员工技能等级的评定将结合技术等级考核、比武大赛情况而确定，它着重体现员工的技能。具体见员工技能等级考核制度。

三、质量奖

根据员工岗位责任、内部管理状况、工作标准、月度工作业绩、综合表现等设置质量奖，它着重体现员工的工作态度与责任心，与月度绩效考核、日常奖惩挂钩。

部门经理以上人员每月开展一次管理评审；主管以下人员每月考核一次，外聘人员、试用期员工的考核办法按同等级的内聘人员的标准执行,实习生的考核标准按员工级标准执行。具体见绩效考核管理制度。

四、效益工资

根据整体经营效益和部门业绩设置效益工资，效益工资与各部门的经营管理责任书紧密挂钩。根据各部门的业务划分以及对经营指标的贡献大小，效益工资基数分一线和二线分层次、按级别设置（见附件），其分配办法是以总额的形式拨到各部门，由各部门根据员工的贡献大小来确定，具体如下：

1、确定月度效益工资应发总额

将编制内的所有人员的效益工资相加，其和为效益工资应发总额。

2、确定部门效益工资实发总额

根据经营指标考核办法，对应发总额作出相应的增减。部门缺编时，将缺编人员的工资总额拨发给部门；部门超编时，将超编人员的工资总额从应发总额中扣除。

为避免因主观原因造成计划的过度失控，合理协调各部门的效益工资总额，当部门业绩在因无法预料的客观情况和个人主观过度失控造成业绩变化过大时，可根据实际情况调整效益工资总额，具体由部门提出调整方案，经总经理批准后执行。

3、部门内员工效益工资的分配

由各部门根据岗位责任和部门分工制定效益工资分配制度，经人力资源部、财务部审核，总经理审批后执行。

五、相关补贴

设以下两种补贴：

夜班津贴：凡在晚上值夜班，24：00以后下班、或第二天早6：00以后下班的员工（含季节工和实习生），享受每天2元的夜班津贴。

店龄补贴:以时间为单位，每满一年补贴10元。

第三章 工资确定与调整

根据不同岗位、工种、对个人能力的要求和发挥因素，实行等级工资制，各岗位的工资级别标准见工资等级表。

新员工入职前，根据工资等级表，用人部门与其共同商讨对转正工资

达成初步意向，其中试用发转正工资的80%，报人力资源部审核、相关领导审批。双方对转正工资所达成的初步意向不作为转正工资的依据，只作为参考。试用期三个月，试用期满，用人部门应根据试用情况在给定的级别范围内确定其定级工资，如定级工资与转正工资所达成的初步意向一致，报人力资源部审核备案后执行，如因特殊情况确需突破给定工资范围的，需事先报人力资源部审核，并经相关领导批准后方可执行。

根据奖优罚劣，贡献为主，效率优先的原则随时对员工工资进行调整，员工工资上浮或下调，原则上一年不超过三次，一次不超过两级。如因特殊情况确需超过范围的，需经总经理批准后执行。员工因职务变动或内部调动引起的工资调整，由用人部门填写《人事变动表》，并会同人力资源部提出工资级别调整建议，报相关领导审批。

第四章 工资结算

于每月10日前将上月税后的岗位工资和技能工资总额存入个人银行帐户，遇节假日顺延；效益工资和质量奖以现金的形式发放。员工可在三日内查询，如有疑问，请及时与人力资源部联系。

根据酒店的行业性质，实行轮休制，员工可在季度内跨月调休，但不能跨季度调休，各部门必须根据经营管理情况作好每月排班表并认真审核，季度内可调休的，一律调休。如经部门经理审核确因工作需要不能调休的，以加班工资的形式支付加班工资。人力资源部每月审核、检查部门加班汇总情况，于季度末累计计算本季度加班费，于下季度第一个月随工资一次性发放，特殊情况除外。

员工迟到早退的扣款办法按《奖惩细则》执行。

员工缺勤按以下方式计算：

假种

岗位工资

技能工资

效益工资

质量奖

年终沉淀效益工资

法定假

发

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发

发

发

年休假

发

发

发

发

发

婚假

发

发

不发

不发

不发

产假

发

发

不发

不发

不发

计划生育假

发

不发

不发

不发

不发

慰唁假

发

不发

不发

不发

不发

病假

发

不发

不发

不发

不发

事假

不发

不发

不发

不发

不发

旷工

旷工1天=事假3天，以此类推。一月连续或累计旷工3天（含）以上，视为员工个人自动解除劳动关系，大厦不支付任何费用。

离职结算：离职工资自批准员工离职之日起开始冻结，待员工办好工作交接和离职手续后方可发放。离职的员工需在规定日期内办理离店清退的手续，逾期未办理且未事先声明原因者，一律按旷工处理，如因未办理离店清退手续造成经济损失的，由员工本人承担，从工资中扣除。凡被开除的员工，除接受相关罚款等处分外，只结算其岗位工资和技能工资，不发放质量奖、效益工资及其他奖项。

第五章 福利

为充分调动员工的积极性和创造性，方便员工的工作和生活，解除员工的后顾之忧，设置以下福利：社会保险、全员劳动合同、全员免费午餐、带薪年假及其他假期、员工宿舍、生日贺礼、免费工服、提供保护用品等福利政策，具体见相关的管理制度。

除特殊说明外，本管理办法不适用季节工、试用期员工、兼职、实习和外聘员工。

薪酬体系体现了大厦的经营发展思路，是大厦企业文化的重要组成部分。随着酒店发展壮大，薪酬体系也将不断调整，日趋完善。

本管理办法由人力资源部负责解释，如有相关规定中与本管理办法相冲突的，按本管理办法执行。

附件：工资等级表、部门经理以上人员月度管理评审制度、员工月度绩效考核制度、员工技能等级表

酒店薪酬管理 篇3

关键词：EVA,薪酬激励,酒店管理者

随着我国激励约束机制在各企业中更加重要, 传统薪酬激励方式在当今企业的运作中显得有些力不从心, 摆在面前的首要课题是, 如何使薪酬激励模式更加多元化, 能更有效地运用到实际操作中。一个在国外盛行且有效的EVA薪酬激励模式的采用也逐步为国人所熟知。目前, 我国酒店业发展迅速, 而中高层管理人员是酒店业的核心竞争力。如何对酒店管理人员实施行之有效的管理, 是关系酒店长期、稳定发展的关键。

1 EVA的基本理论依据及思想提出

EVA (Economic Value Added) , 即经济增加值, 它等于税后净利润减去所使用的资本成本后的余额。它是由美国的斯特恩·斯图尔咨询公司于1982年正式提出的。在近20年间, EVA以其独到的见地和科学的方法为越来越多的企业所接纳采用, 包括我国可口可乐、西门子、索尼等等一大批全球500强知名企业纷纷采用, 并取得了不错的效果。20世纪50年代, 通用汽车公司采用了剩余收益 (Residual Income, IR) 的方法评价企业业绩, 剩余收益比较接近于经济学家定义的收益, 也是EVA的原形。美国人贝内特·思特三世提出基于EVA的管理模式能够在考虑所有资本成本的基础上将企业绩效评价与薪酬管理统一起来, 有利于公司价值最大化实现。

自此就不断有学者对EVA进行研究, 特别是2001年至现在, 关于基于EVA的激励薪酬计划研究文献逐渐呈上升趋势。张巍、杨磊, 以我国2006年1119家非金融业A股上市公司为样本进行研究结

4.3 加强采购工作的前期市场调研

要实现采购工作的合理化, 找对采购时机, 这就需要先做好市场调查, 以及信用评估工作。对于采购对象首先要明确, 因为如果没有做好前期的市场调研工作, 所采购的物资有与企业近期生产需要不相符, 这就会致使物资的积压, 甚至变性, 无形中又增加了企业的采购成本。为此, 采购部门要将现代技术和工具充分了利用起来, 如网络、电视、报刊等媒体, 对全球范围内的供求信息都能有所了解, 并便于对市场信息的快速有效地查询。

4.4 建立科学的采购计划

企业在采购前就要将科学、合理、严格的采购计划制定出来, 该计划的制定要结合企业的实际生产情况以及企业生产、预算、供应部门的物资需求计划书来进行, 确定企业需要采购的批量, 通常采购量越多, 价格相对就会更加便宜。同时还要注意仓库储存情况, 因为如果采购过量, 就会造成物资堆积、库存积压, 从而就会严重影响到企业的正常运营, 并且成本上涨。

4.5灵活选择合理的采购方式果表明经济附加值指标的解释能力优于传统指标;陈希、蔡建峰在基于EVA的薪酬激励制度及应用研究中, 对陕西某集团公司现行的业绩评价体系和薪酬激励制度的分析作了实证研究, 表明EVA是有效的薪酬激励指标。

2我国酒店传统的薪酬激励状况分析

我国传统的薪酬激励制度是在年初由董事会与高层管理人员协调谈判制定一个终级业绩目标, 当净利润到达到一定高度时, 年终所采纳的依据:净利润等数值进行年终业绩评价的基本标准依据, 再根据当年所有的业绩目标的完成高低程度来衡量发放奖金数额。当年终完成了业绩目标, 那么经理人就可从中获取一定的目标奖金;如果超越了平时的业绩目标, 经理人的奖金数额也会跟随业绩的涨幅而产生变化, 只有当业绩水平增加到一定值时, 全年的奖金将不再增加, 也就是达到了奖金上限标准 (封顶) ;相反, 如果没有完成业绩目标, 经理人员的奖金也就将随着比例减少, 当业绩水平下降到一定程度时, 不管业绩下降到哪个点, 所有奖金一律化为零, 重新开始统计核算。

且当酒店管理人员认为再怎么努力都不会实现这个限定的基准业绩水平, 或者当酒店的业绩水平超过最高限额奖金所对应的业绩水平时, 经理人便不再积极努力地工作了。因而对于处于规定的最低业绩水平之下的和最高业绩水平之上的管理人员起不到良好的激励作用。与此同时下属员工的积极性也将会受到影响, 不再

(1) 可以通过选择付款条款来降低采购成本。在企业资金充裕或银行利率较低的情况下, 可以选择货到付款或现金交易方式, 这样通常会给采购价格带来更大的折扣。 (2) 可以通过竞争招标的方式来牵制供应商。对于数量较多的物资采购, 竞争招标就是一个很好的方式。通过竞争招标, 通常会引起供应商的相互比价, 企业最终就会得到一个底线的价格。 (3) 集中采购。集中采购是相对分散采购而言的, 跨国公司建立起全球采购部门就是集中采购的典型应用表现。集中采购是以内部采购部门组建的方式, 对分布于各地分支机构的采购业务进行统一管理, 以使采购渠道尽可能地减少, 并通过批量采购, 从而获得更多的价格优惠。 (4) 联合采购。中小企业在原材料采购上如果能联合起来, 其防范风险的能力就势必会增强, 同时多加企业联合采购可以实现采购规模优势, 降低了采购成本。

4.6 加强与货物供应商的合作

企业要控制好采购成本, 要注重搞好与供应商的关系。采购企业和供应商之间是一种合作共赢的关系, 如果采购企业擅自将低价 (下转107页)

努力工作。

3 EVA薪酬激励制度概况分析

EVA薪酬激励制度的基本原则就是把公司中管理层人员的业绩和奖金挂钩联系在一起。EVA业绩目标是取决于它的增加量及绝对值的增加系数来决定。更重要的是, EVA的设计着眼于企业的长期发展, 因此应用EVA能鼓励管理者进行长远的投资决策, 有利于企业的长期发展, 如新产品开发、人力资源的培养等等, 从而可以避免管理者的短视行为。EVA激励机制下奖金多少可以由“直接法”来核算, 是将经理人员的奖金数额成为当年度EVA的绝对值以及与前一年度相比较的EVA的增加值来计算的依据, 如TD=m1*EVAt+m2* (EVAt-EVAt-1) , 其中, TD为经理人员获得的奖金总额, EVAt、EVAt-1分别表示当年和前一年的EVAt实际值;m1、m2表示特定的百分比, 其数值将由EVA实施委员会成员讨论制定一个方案并与企业原有的激励计划相比较权衡后采取认为比较合理确定。

EVA更加注重企业的长远激励效应。为了鼓励对企业有力的长期投资行为, 把国内市场开发、员工技能培训等对未来人力资源管理和未来市场竞争力、客户资源等众多方面的投资所用的费用资本化处理, 并在收益年限内摊销。这样可以鼓励酒店管理人员在短期内加大对此类投入, 能完全保证酒店长期业绩的提高做出很效的前提准备。

向管理者灌输了新的资本增值理念。只有当企业所获得的收益大于企业全部资本的成本时, 才说明经理人员增加了企业的价值, 实现了真正的盈利。EVA剔除了不同资本规模制度的变革, 将不同资本结构的酒店之间为股东创造出价值和能力的区别, 考虑了所有投入资本的成本, 适合于不同行业之间所有企业的业绩评价。因此有很广泛的应用前景。

4我国酒店运用EVA薪酬激励的模式分析

EVA奖金制度计划有三方面的重点:第一方面, 依据改进的EVA而不是依据EVA的绝对数的原则, 将奖金的发放额度取决于酒店管理者对公司EVA的改进程度变化, 使负的EVA的经营者, 因为EVA的改进程度较大, 可获得较高的奖金。而有正的数额较大的EVA的经营者因为EVA的改进程度较小, 可能只获得较少的奖金。第二个方面, 按EVA为基础原则的奖金制度, EVA奖金的发放额度靠经营者的绩效高低来衡量, 可以无限的。第三方面, 为避免经营者的短视行为发生, EVA奖金系统引入奖金银行概念产生, 即年度奖金奖励不是一次性发放, 而将其中的一部分存放在公司的专户上, 从而使经营者具有风险意识;这部分封存的奖金直到经营者实现了持续的EVA改进之后发放。对于优秀的管理者来说, 只要每期EVA为正, 则他每期所获红利和他在红利银行的账面余额都将逐期增长。

5 我国酒店实行EVA薪酬激励应采取的具体措施

5.1 注意计算EVA中资本成本的使用条件及不同情况合理定位

EVA计算中资本成本是根据资本资产定价模型来计算的, 即加权平均资本成本率=无风险报酬率+β× (市场平均报酬率-无风险报酬率) , 而准确获得贝他系数 (β) 的前提条件就是资本市场是有效的, 只有准确获得贝他系数后, 才能准确得出加权平均资本成本率。以树立以顾客需求为导向的管理理念, 整个管理起点在于以顾客的需求为导向。对于我们服务企业而言, 除了传统的模式已经不再成完全满足需求, 若想长足发展, 就应树立顾客需求为导向的管理理念, 逐渐地将传统的推式EVA薪酬激励效应为核心需求转变, 实现“顾客所需, 即我所供”的管理理念。

5.2 EVA薪酬激励需要向员工层渗透

从我国目前EVA的实践案例来看, 绝大多数公司仅将EVA与高层管理人员薪酬相挂钩, 目前只有东风汽车、青岛啤酒、宝钢集团等少数企业将全体员工纳入了薪酬激励的对象, 从实施情况来看, 他们也都取得了不错的业绩。从考察每个公司的具体情况, 如战略设置, 组织结构, 内部业务相关程度, 信息化程度和人力资源状况等, 对症下药。

5.3 实现酒店各环节的有效合作

如今我国酒店行业中各工作环节接洽过程中仍然存在着交流不及时、相互不配合等导制服务力度失真性, 使得企业间需求预测失误, 这样会造成员工间的波动性, 增加了酒店经营管理风险, 产生了所谓的“牛鞭效应”。要使“牛鞭效应”得到有效地控制, 就应该加强内部合作之间的密切协作精神。

5.4 培养和引进优秀的管理人才

积极培养和引进优秀的管理人才是我国酒店行业系统重要内容。随着科学技术的高速发展, 企业的竞争其实也就是人才的竞争, 企业应不遗余力地加大对人才培养的资金投入, 为员工提供多种培训机会, 使其掌握各种先进的信息技术, 熟悉现代管理业的运作规律;同时还应逐步缩小与外资企业的薪酬差距, 吸引优秀的人才, 增强企业的竞争力。

6 结语

要进行适当的培训, 以保证该计划的顺利实施。EVA是一种全新的观念, 要顺利实施EVA薪酬计划, 就必须开展适当的培训工作, 使EVA深入人心, 以得到广大员工的认可, 从而增强主人翁意识并培养团队精神, 不能强硬地实施EVA激励计划。

具体可以这样, 成立自己的一个科研小组, 到斯特恩·斯图尔特公司进行具体的咨询, 在专家的指导下深入了解这方面的认识, 然后到典型的公司最好是酒店亲眼鉴定一下其运作程序, 借鉴一下经验。积极引导自己的科研机构在这方面进行相关研究, 提升它们在相关领域的业务能力。科研小组回国后, 根据自己公司的实际情况同时改变一下借鉴的经验, 使学习的理论和经验运用到自己的公司运作程序当中, 总结自己的经验教训, 找到一条适合自己的发展道路。

参考文献

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星级宾馆(酒店)薪酬管理制度 篇4

1、本制度经酒店董事会审议通过，自_年_月_日开始执行。

2、本制度实行的准则：坚持按劳分配、多劳多得，支持效率优先，兼顾公平的原则。

3、本制度努力实现的方向：按效分配，唯才是用、唯功是赏的薪酬分配原则。

二、工资结构员工工资的具体结构如下：

1、个人工资收入=职务岗位等级工资 店龄津贴 浮动效益工资；

2、职务岗位等级工资含：基本工资 岗位津贴 生活津贴（包括员工中、夜班津贴，独生子女费等）技术津贴（仅限特殊工种）

3、职务岗位等级工资，依据担任的职务、岗位职责、技能高低，经考核后确定；

4、店龄津贴：依据员工服务年资（含试用期间）计算（以每年1月1日为限（即头年某日入店均以次年的一月一日起算）调整1次，在酒店服务满一年的员工，可享受店龄津贴。店龄津贴起点为每人每月30元，每月随工资发放，并逐年按此标准递增，店龄工资最高为300元，超出此数，酒店另外补贴）。

5、浮动效益工资：即奖金。随酒店经营效益的高低，并结合管理质量的优劣而上下浮动，具体方案另拟。

6、每年6月30日前，依据岗位工资等级标准和员工的业务技能以及本年度考核结果进行调整。

7、上列计算结果若有小数点产生时，一律舍去不计。

三、岗位工资等级

1、酒店为公正评价每位员工的资历能力和贡献，将全店职能部门所有岗位自上而下划分为10级30档。管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现有岗位确定相应的工资等级。

2、全店等级工资情况见附表《温泉大酒店岗位工资等级表》。

四、职务岗位变动后的工资级别确定

1、职务提升：凡被提升为领班以上的各级管理人员，自提升之日起，在其所在职务基础上试用三个月，享受该职务等级试用期工资待遇。经考核合格，方可纳入相应职位的转正级别。

2、岗位变动：凡在酒店内部调动，自调动之日起均须经过三个月试用期，试用期内，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级；若原等级与现岗位等级相同者，其级别不变；若原岗位高于现岗位等级，按现岗位等级执行，高出部分不予保留。试用期满后，经考核合格者，按相应等级转正级别执行。

五、新进店员工等级的确定

1、新招人员：有相同工作经历，招入本店后，经试用期满考核合格，按其工作能力，纳入相应岗位等级。

2、各专业学校毕业生（职高、大专、本科）直接来本店实习，根据实习生级别确定生活补助标准。按实习合同期限(一般为6个月以上)，实习期满，愿留店工作的，根据所在岗位确定等级，可直接进入岗位等级工资，若变动岗位，则按上述第四点变动岗位的工资规定。

3、社会招聘录用有熟练工作技能和工作经验的人员，根据所在岗位确定等级，进入试用期，经试用三个月期满考核之后，按现岗位等级转正。

4、社会招聘录用无工作经验的服务人员，按实习生待遇执行。

六、调薪

（一）酒店原则上根据经营业绩的成长，每年6月份进行员工调薪。

1、以本年度该员工考核结果为依据；

2、以各岗位级别工资标准为依据。

（二）下列情况不在调薪范围：

1、以每年6月30日为限，一年之内因升职或变动岗位而调薪不满一年者；

2、当年新入职员工，正式服务年限不满一年者；

3、已达到本岗位最高薪级的；

4、调薪当月正办理离职手续者；

5、因缺勤停职达1个月以上者（缺勤指：病假和事假等，按实际天数累计，旷工按10倍天数累计）

6、本年度内受书面通报惩戒以上处分者。

七、工资的计算与支付

（一）等级工资计算期间为当月1日至当月月底，工资发放时间为次月的15日（若遇节假日顺延）。

（二）每月工资以30天计算，每工作6天享有有薪假期1天。职务岗位等级工资总额出勤工资=×（出勤天数 应享有有薪假天数）30

（三）下列各项须直接从工资中扣除：

1、个人所得调节税；

2、社保有关费用；

3、超标水电费用等；

4、违纪罚款及赔偿费用；

5、该月应偿还酒店代垫款项；

6、其他应从工资中扣除的费用等。

（四）每月缺勤工资扣罚按《考勤管理制度》执行。

（五）1、凡每月发生的人事薪资变动，属于晋升工资的范围，均从总经理批准之日算起。

2、凡每月发生的人事薪资变动，属于正常到时转正的，则从转正期满之日算起。

八、工资审批权限

1、主管及以下的各级员工等级工资的确定及调整，由所在部门根据编制、工资标准和实际工作需要，进行考核，提出意见报人力资源部审核并报总经理批准后执行。

2、部门副经理级以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人力资源部负责执行。

我国酒店业薪酬体系研究 篇5

为了了解目前酒店业薪酬体系中存在的主要问题, 笔者设计了一份问卷对我国部分地区15家五星级酒店 (其中长沙3家、深圳2家, 广州2家, 杭州2家, 宁波3家, 上海2家, 北京2家) 的薪酬体系进行调查, 让各酒店员工对其所在酒店的薪酬管理体系进行评价, 共发放200份问卷, 回收问卷200份, 有效率100%, 调查统计结果如右表:

2 我国酒店业薪酬体系存在的普遍问题

2.1 未形成规范的酒店从业人员劳动力市场管理体系

中国酒店业现已经具备了相当的产业规模, 加之国际酒店集团和国际酒店管理集团的加入及迅速扩张, 其呈现迅猛发展的态势。在这种形势下, 酒店从业人员劳动力市场管理体系已远远跟不上酒店业发展的要求, 酒店业的竞争愈激烈, 酒店业主方的收益和酒店员工收益间的矛盾也就越突出, 一方面, 酒店业主方和管理者要追求效益、高额利润, 就会采取降低酒店劳动力资本的办法;另一方面, 酒店从业人员需要获取良好的经济效益, 但现实是从九十年代中期至今, 酒店员工收入一直没有较大增长, 造成大量人员不愿从事酒店行业工作或因为薪酬收入水平低而辞职。

2.2 酒店薪酬体系设计不够科学、合理

近年来酒店员工流失率一直居高不下, 酒店业不断招聘新员工, 却又不断流失老员工, 形成了招聘——流失———再招聘———再流失的恶性循环, 出现了用人荒的尴尬境地。究其原因, 酒店薪酬体系是影响员工流失的最重要因素。二十世纪八九十年代初, 酒店行业属于我国高收入行业, 九十年代中期以后, 酒店建设规模进一步扩大, 酒店进入到买方市场, 酒店员工收入相比却没有较大增长。酒店业薪酬缺乏市场竞争力, 无法吸引和争取到优秀人才, 缺乏活力的酒店薪酬体系势必造成酒店员工的流失。据调查表明, 我国酒店业薪酬体系普遍存在酒店员工薪酬水平低、制度结构不合理、绩效评估体系不完善、薪酬管理透明度不强、缺乏激励机制等问题。这些问题, 必须要引起酒店经管理者的高度重视, 并尽早解决, 否则会影响酒店的经营及我国酒店业的健康发展。

3 对策建议

3.1 建立规范的酒店从业人员劳动力市场管理体系

(1) 建立酒店劳动力市场的就业准入制度, 疏通供需渠道。 (2) 建立酒店劳动力市场人才资源库。 (3) 建立酒店劳动力市场人才薪酬收入的参考标准。 (4) 进一步完善社会保障制度。 (5) 建立酒店企业对酒店从业人员使用情况的监控体系。

3.2 酒店经营管理者树立全新的酒店薪酬管理理念

酒店经营管理者在进行薪酬体系设计时要根据酒店的实际情况, 紧密结合酒店的战略文化, 系统全面科学的考虑。遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则, 充分发挥薪酬的激励和引导作用, 为酒店企业的生存和发展起到重要的制度保障作用。同时还要重视人力资本作用, 让人力资本获得对等的投资收益。

3.3 建立科学、合理的薪酬体系

由于工资待遇低, 薪酬结构不合理, 薪酬体系不完善, 酒店员工普遍认同职场“跳一跳, 涨一涨”的潜规则, 随时谋求在不同企业和行业积累经验来获得薪酬水平较快增加。从而导致同行业的恶性竞争, 酒店内部的不公平性, 不能吸引外来人才和留住酒店优秀的员工。改善薪酬体系则显得尤为重要。

3.3.1 科学设计薪酬。

在进行薪酬设计时, 应明确本企业薪酬制度的原则和策略, 进行工作分析, 做好职务评价。根据工作分析找出企业内各种职务的共同付酬因素, 并根据一定的评价方法, 按每项职务对企业贡献的大小、对企业的价值和重要性, 确定其具体的价值 (职务分) 。然后将职务分转换成实际的薪酬并进行薪酬结构设计。再后, 将众多类型的职务对应的薪酬归并组合成若干等级, 形成一个职级系列, 并确定企业内每一职务的薪酬范围和具体的数值。在设计过程中必须进行市场薪酬调查, 参照同行或同地区其他企业的现有薪酬来制定和调整企业对应职务的薪酬, 以便保证酒店薪酬体系的竞争性。最后, 要对设计的薪酬体系进行评估。而且还要在今后的正常运行中适当地控制、调整薪酬水平和薪酬比例, 使其发挥应有的功能。

3.3.2 提高酒店员工的薪酬收入水平。

薪酬水平偏低, 素质要求较高, 是造成酒店员工流失的一个重要因素。笔者认为在薪酬收入水平的确定上借鉴市场领先策略, 将酒店员工的薪酬水平与当地人均薪酬水平挂钩, 确定在中等以上, 增加薪酬对员工的吸引力, 才会招募、留住合适的、优秀的员工, 才能有效的降低酒店人力资源成本。

3.3.3 拉大岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例。

我国酒店普遍采用的薪酬结构是以固定薪酬为主体的“岗位工资等级制”, 这种结构很难对员工进行有效地激励, 同时, 绩效评估体系不完善, 又会挫伤酒店员工的积极性。为此可适当拉大可变薪酬 (绩效薪酬) 的比例, 将岗位薪酬与绩效薪酬之间的比例调整到60%:40%, 或更大。

3.3.4 压缩薪酬等级, 适当拉大薪酬带。

我国酒店岗位等级众多, 由等级形成的薪酬水平差异较大, 员工过于关注职位的晋升, 就会给员工的工作表现带来影响。针对这一问题, 酒店薪酬设计上可适当引入宽带薪酬理念, 适当增加酒店员工的浮动工资的范围, 通过改善绩效获取更高的薪酬, 这既有利于调动酒店员工的积极性, 又能留住优秀员工。

3.3.5 缩小酒店管理层和一线员工的收入差距。

目前酒店管理层和一线员工的薪酬收入差距较大, 一线员工薪酬收入明显偏低的现象普遍存在, 酒店又没有提高酒店一线员工薪酬收入的具体措施, 许多酒店员工把职位的晋升作为提高自己收益状况的唯一途径, 但却又是一条漫长的羊肠小道。许多酒店的业务骨干认为职位晋升是可望而不可求的事情。一些国际酒店为了降低人力资源成本, 大量使用在校学生做实习员工, 结果导致许多科班出身的学生还没有在酒店行业真正成长就心生厌倦离开酒店行业。笔者认为酒店应采用多元化、多层次、灵活的薪酬体系, 缩小酒店管理层和一线员工的收入差距, 采取技能测试、资格考试、绩效考核、酒店员工持股计划、酒店合理化建议对酒店取得效益的程度、对酒店贡献大小的评定等多种途径来提高酒店一线员工薪酬收入水平。

3.3.6 建立科学合理的奖励措施。

对员工进行有效地奖励, 也是关注的重点之一。从调查中可以看到, 员工对物质奖励的要求较高, 尤其是金钱奖励。这也说明员工因受收入水平及经济条件的限制, 看重金钱及有形奖励。酒店金钱奖励是对酒店员工进行有效激励的重要手段, 酒店管理者应根据酒店管理的目标来合理设置各项奖励来对酒店员工进行有效激励, 酒店员工可以通过努力来获取奖励, 提升薪酬收入水平, 又能满足员工的成功感、自豪感, 激发酒店员工更大的潜能。

3.3.7 根据员工在酒店的工作时间长短设置岗位工资等级。

员工在酒店工作时间的长短主要有两方面含义, 一是指员工在酒店行业工作的长短, 熟练员工比新员工酒店所花费的培训成本、使用成本都要低得多, 工作效益多, 因此, 熟练员工比新员工的岗位工资等级要高一些;二是指员工在本酒店的工作时间长短, 根据员工在本酒店的工作时间可分为一年、二年、三年、四年、五年分别给予不同的岗位工资, 在本酒店工作三年以上的是酒店的忠实员工, 为酒店所做的贡献也多, 当然所获得的收益也要比其他员工高。

3.3.8 增加薪酬管理透明度。

酒店可以把薪酬管理目标、薪酬制度、奖励机制、薪酬架构、绩效评估体系等方面内容向酒店员工进行宣传, 让其了解和熟知, 获取酒店员工的理解并拥护, 并让员工参与薪酬管理, 扩大员工参与酒店管理的程度, 使员工有一种主人翁的责任感和归宿感, 增强管理透明度, 提升管理效果。

3.3.9 完善酒店绩效评估体系。

绩效薪酬制度是酒店企业最适合运用的薪酬制度, 酒店员工的绩效与员工的薪酬挂钩, 根据员工的工作业绩和对酒店的贡献大小来确定绩效工资的等级。建立合理的绩效评估制度和岗位工作细则, 合理设计绩效考核标准, 细化、量化评估体系, 做到合理、公正、客观, 这样既能发挥其有效的激励作用, 又能充分调动员工工作的积极主动性。

参考文献

[1]王思平.探讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技, 2009 (2) .

[2]王虹等.员工流失分析与研究[J].商业经济与管理, 2004 (5) .

酒店员工心理薪酬对工作的影响 篇6

一、现代酒店员工心理薪酬的基本内容

在现代酒店薪酬管理制度中, 员工心理薪酬必须得到足够的重视和满足。从广义的角度来讲, 企业员工心理薪酬的基本内容可以分为经济报酬和非经济报酬两个层次。经济报酬主要是指企业支付给员工的工资、奖金、各种福利及津贴等外在的报酬;而非经济报酬则是指企业为员工提供的安全工作保障、身份标志、晋升机制、培训体系、弹性工作时间和优越的办公环境和条件等内在报酬形式。一般情况下, 企业员工心理薪酬是指员工个人主观意识中对企业及其工作待遇、环境的一种心理感受, 属于非经济报酬的范围, 更多地表现为内心的承受能力与荣誉感的满足。现代酒店员工都希望通过自身的不懈努力而得到非经济性的奖励, 这种奖励包括社会性鼓励和职业性鼓励两方面内容。社会性鼓励由地位象征、表扬肯定、荣誉、成就感等基本要素构成;而职业性鼓励则是由自我发展、职业安全、晋升机会、和谐工作环境、和睦的人际关系等基本要素构成。虽然企业员工都希望在自身工作能力和职场经验的基础上得到相应的经济报酬, 以维持更好的生存和物质生活条件, 但是个人价值的肯定与成就感的满足对于员工内在潜力的发掘和工作热情的爆发具有积极的促进和推动作用, 也是现代酒店人才激励机制的核心内容之一。

由于部分企业管理者自身素质和管理理念的约束, 他们单纯注意员工经济报酬的提升, 而往往忽略了对于员工心理报酬的满足, 这就必然导致员工内心不满或抵制企业所实行的薪酬制度, 进而抹杀员工的忠诚度和自觉奉献精神, 工作热情和积极性也会有所下降。员工心理报酬的内容还会随着员工工作能力、工作环境、自身阅历、社会环境的转变而有所发展和变化, 现代酒店管理者一定要注重对于员工心理报酬内容的掌握与理解, 进而逐步制定和实施相应的员工心理报酬方案与计划, 更好地促进企业经济收益与社会效益的共同实现。

二、现代酒店员工心理薪酬对工作的影响

在现代酒店的各项管理工作中, 人力资源管理理念与模式是薪酬制度制定的根本, 也是现代酒店管理工作所面临的难题之一。员工心理薪酬是员工内心中对于自身能力、价值的一种评价与预估, 员工心理薪酬必须得到企业人力资源管理者的高度重视。在国内部分较为优秀的企业中, 虽然员工的工资水平普遍不高, 但是员工心理报酬得到了企业人力资源管理者的满足, 员工充分感觉到企业的人文关怀、尊重和个人价值的实现, 由此可见, 员工的心理因素与物质激励因素相比具有更为重要的作用, 不仅能够达到预期的管理效果, 而且更能够起到“事半功倍”的作用。

(一) 对员工工作态度的影响

现代酒店生产与经营活动的最终目标是实现经济收益与社会效益, 员工的工作态度决定了企业的发展方向与趋势。现代酒店员工心理薪酬是员工经济报酬和非经济报酬的共同满足, 员工心理薪酬是保证员工追求物质生活条件和精神需求的基本因素, 员工只有经济与心理需求得到了满足才能有效端正工作态度。企业现代化薪酬管理制度的主要管理对象是企业的所有员工, 而企业的经济效益也正是来源于企业每一名员工的辛勤工作。只有企业的每一名员工的心理薪酬都得到了足够的满足, 才能更加深刻得理解和执行企业的各项生产、经营管理制度, 更好地以企业管理制度约束自身的行为, 在工作中严格按照规定进行自我管理。

(二) 对个人利益与企业利益的影响

现代酒店的主体是员工, 而员工心理薪酬的满足是不容忽视的, 对于个人利益与企业利益也具有重要的影响。企业人力资源管理者制定员工心理薪酬激励机制, 其最直接的目的就是依靠企业员工为企业带来更大的收益。企业与员工的关系, 并不是简单的雇佣关系, 而应该是共同进步, 共同发展的密切关系, 两者是不可分离的统一整体。试想一个企业的员工因工资、待遇等原因, 而消极、被动工作, 那么企业极有可能面临着倒闭的威胁。现代酒店的收益在逐渐的提升, 但是员工的心理薪酬、职位却始终如一地保持在某一阶段, 长时间得不到提升, 员工的工作必然受到不同程度的影响。因此, 现代酒店要依靠对员工实行合理、有效的心理薪酬激励机制, 实现企业利益和员工收入的双提高, 这才是企业的长远发展之计。

(三) 对企业技术创新的影响

随着科学技术的日新月异, 以及人们需求的日渐提高, 企业所生产的产品也需要适时作出技术创新, 这样才能符合社会的需求、才能立足于市场。现代酒店管理中对于技术人员的招聘和激励也是十分重要的, 企业产品的科技含量完全依赖于技术人员的工作。技术创新是现代酒店发展的动力, 关系到一个企业的未来发展与长期战略的实行。企业现代化管理要充分考虑到技术人员心理薪酬需求的满足, 使技术人员真正感受到企业的重视, 进而自觉地加入到企业技术创新的队伍中, 共同推动企业的智能化发展。

三、现代酒店完善薪酬激励机制的应对措施

(一) 做好市场竞争力分析

为了保证提供有竞争力的薪酬, 企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平, 以及本地区同行业的市场平均薪酬水平, 企业可以参加市场调研或是借助顾问公司的薪资调查和帮助。市场竞争力分析可以帮助企业全面、系统、合理地掌握人才市场竞争力水平, 还可以了解公司整体的薪酬竞争力水平;薪酬资源在市场分配和在公司内部分配的差异。市场视角能够在人才市场竞争中对公司给以科学、全面的指导, 并为公司拟定人才竞争策略打下坚实的基础。

(二) 完善薪酬结构体系

1. 建立岗位评价、分析和检测系统

要达到薪酬差别合理, 企业薪酬设计必须反映岗位责任和能力的大小, 也就是要做好企业内部的岗位评价和岗位分析。岗位评价和岗位分析是针对岗位本身, 从岗位的复杂性、责任大小、工作量多少、所需知识和能力以及工作态度等方面来对岗位的价值进行量化评估。

建立员工薪酬检测系统, 以便根据薪酬激励机制设计的主要目的和激励方向, 进行具体、有针对性的薪酬分配设计、调整。建立薪酬数据库, 随每月日常工作定期进行充实更新, 期末进行汇总分析。定期在企业内部针对薪酬分配现状征求各类员工意见, 根据结果及企业总体发展需要提出薪酬方案设计变动或调整意见。

2. 增强激励性薪酬、非货币化薪酬

激励性薪酬主要与业绩挂钩, 通常是可变的、一次性的;可以是长期的, 也可以是短期的;可以与个人业绩挂钩, 也可以与团队和整体的业绩挂钩。激励薪酬的形式包括奖金、培训机会、股权期权等。非货币化薪酬包括企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。

(三) 严格执行绩效考核

再好的薪酬激励机制, 如果不严格执行都会失去意义。结构合理、管理良好的绩效考核制度, 才能很好地发挥薪酬的激励作用。企业绩效考核时注意发展以团队业绩为基础的业绩工资体系, 可促使团队成员之间相互合作, 同时防止低层人员心态不平衡的现象。企业绩效考核时要使福利与工作绩效相联系, 不同的部门应该有不同的业绩评估体系, 从体制上杜绝福利平均的弊端。

(四) 与其他激励方式配合运用

薪酬机制的运行必须与企业的其他人力资源实务保持一致性, 配套实施、整体推进, 这样才能保证薪酬系统的运行效力。

为员工创造良好的工作环境, 如:实验室、科研仪器、交通工具等都要予以保证等。为员工提供舒适的生活环境, 在生活上提高待遇, 解决员工的后顾之忧。建立积极向上的企业文化, 企业树立正直、向上和具有责任感的企业形象, 员工会引以为荣, 提高工作的积极性。

人力资源管理对建立合理的薪酬激励体系提出了高要求, 把充分发挥薪酬的激励效能提到日程上。企业要真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放式薪酬激励体系, 使企业在市场竞争中立于不败。

参考文献

[1]常慧敏.知识经济时代企业员工的工作满意度管理[J].商业经济, 2010 (5) .

[2]夏小玲, 朱云鹃.我国科技人力资源回流政策的博弈分析[J].理论与改革, 2010 (1) .

[3]何海波.企业销售员工薪酬激励现状分析及对策建议[J].市场周刊:理论研究, 2008 (9) .

酒店薪酬管理 篇7

国内学术界对旅游上市公司的研究更多侧重经营业绩和经营战略的研究, 同时还对财务危机预警和风险、收益质量、资本结构、公司治理、规模报酬、投资效率、高管薪酬影响因素等方面给予了一定的关注[1]。近年来, 学者对旅游上市公司高管薪酬方面的研究得以拓展, 张娟 (2008) 对我国上市公司高管薪酬影响因素进行了实证分析[2];郑秋婵 (2010) 对旅游上市公司高管薪酬与企业绩效相关性进行了动态研究[3];方翼飞 (2014) 对我国旅游上市公司高管薪酬制度进行了研究[4];李红辉、张红、王迪 (2014) 对高管薪酬与我国旅游上市公司成长性的关系进行了研究[5];魏伟 (2014) 对旅游上市公司高管薪酬与公司规模关系进行了研究[6];荆亚宇、周春梅 (2015) 分析了我国旅游上市公司高管的薪酬存在粘性与否[7];荆亚宇 (2015) 分析了旅游上市公司高管薪酬与企业绩效的关系[8];张晓玲 (2015) 分析了旅游上市公司高管与普通员工薪酬差距对经营绩效的影响[9]。目前, 对景区类旅游上市公司高管薪酬的研究却较为少见且不够全面, 基于此, 本文拟对酒店类旅游上市公司的高管薪酬情况进行分析, 为进一步研究景区类旅游上市公司高管薪酬激励作为铺垫。

1 研究对象和数据来源

1.1 研究对象

截至2014年底, 我国沪深A股市场共有ST新都、华天酒店、岭南控股、大东海A、西安饮食、首旅酒店、锦江股份、金陵饭店、全聚德等9家酒店类旅游上市公司。本研究以其为研究对象, 分析酒店类旅游上市公司的高管薪酬现状。

1.2 数据来源

本文的研究数据来源于锐思金融数据库和各家酒店类旅游上市公司的统计年报。

2 酒店类旅游上市公司高管薪酬情况分析

2.1 酒店类旅游上市公司高管薪酬总额情况

通过对酒店类旅游上市公司高管薪酬总额数据收集整理得出表一。总体上看, 2014年酒店类旅游上市公司高管薪酬总额最大的公司是锦江股份、首旅酒店、全聚德, 其次是ST新都、金陵饭店、西安饮食、岭南控股, 再次是华天酒店、大东海A。2014年相对2006年增长幅度排名大小依次是大东海A (295.46%) 、金陵饭店 (243.89%) 、锦江股份 (137.96%) 、华天酒店 (131.10%) 、首旅酒店 (122.66%) 、ST新都 (103.94%) 、岭南控股 (91.40%) 、西安饮食 (78.98%) 、全聚德 (35.27%) 。

通过对每一家公司2006—2014年的高管薪酬总额的平均值计算结果看, 这9家公司的高管薪酬总额均值差异较大, 排名前三的是锦江股份 (3881756元) 、全聚德 (3465373元) 、岭南控股 (2893267元) , 其次是ST新都 (2669449) 、西安饮食 (2624425元) 、首旅酒店 (2502444元) 、金陵饭店 (2096189元) , 再次是华天酒店 (1467867元) 、大东海A (739860元) , 这主要是因为不同公司规模差异较大所致。

经计算发现, 2006年整个酒店类旅游上市公司的高管薪酬总额均值为1633914元, 之后2007—2014年分别增长了12.07%、0.37%、19.92%、6.67%、15.2%、12.01%、10.21%、1.63%, 2014年该均值达到最大 (3398368元) 。从这8年增长率来看, 2009年增长率最大 (但也不到20%) , 而2008年和2014年增长率不到2%, 整个酒店类旅游上市公司的高管薪酬总额均值增长缓慢, 2009年起增长率开始呈现逐渐下降趋势。

2.2 酒店类旅游上市公司高管人均薪酬情况

通过将酒店类旅游上市公司高管薪酬总额与领取薪酬的人数进行相除得出高管人均薪酬情况 (见表二) 。2014年酒店类旅游上市公司高管人均薪酬最大的公司是锦江股份 (超过50万元) ;其次是金陵饭店、ST新都、全聚德、岭南控股、西安饮食, 这些高管人均薪酬均在20多万元;再次是首旅酒店、华天酒店、大东海A。2014年相对2006年高管人均薪酬增长幅度排名大小依次是大东海A (270.75%) 、锦江股份 (256.95%) 、西安饮食 (142.14%) 、金陵饭店 (96.51%) 、ST新都 (90.34%) 、华天酒店 (44.44%) 、岭南控股 (23.04%) 、首旅酒店 (1.21%) 、全聚德 (-4.52%) 。

通过对每一年的整个酒店类旅游上市公司的高管人均薪酬计算发现, 2006年整个酒店类旅游上市公司的高管人均薪酬为135802元, 该值的增长率2007—2014年依次为5.13%、3.65%、13.85%、23.29%、-0.24%、15.74%、5.56%、-8.59%。可以看出, 总体上整个酒店类旅游上市公司的高管人均薪酬增长率偏低, 该增长率从2007年至2010年阶段基本表现为上升趋势, 2010年增长率达到最大, 2011年开始出现大幅下降并且出现负值, 2012年出现较大的反弹 (增长率为15.74%) , 但是2013年增长率又回落到5.56%, 2014年继续恶化为负值 (-8.59%) 。

2.3 酒店类旅游上市公司前三名高管人均薪酬情况

通过对2006—2014年酒店类旅游上市公司前三名高管薪酬情况的整理得出表三。2014年前三名高管人均薪酬最高是ST新都 (1051867元) ;其次是锦江股份、金陵饭店、首旅酒店、全聚德、西安饮食, 薪酬均在40~90万元之间;再次是岭南控股、大东海A、华天酒店, 薪酬均在20~40万元之间。整体上看, 酒店类旅游上市公司前三名高管人均薪酬呈现不同程度的增长, 2014年相对2006年增长幅度排名大小依次是大东海A (305.95%) 、西安饮食 (276.40%) 、ST新都 (175.67%) 、锦江股份 (169.26%) 、首旅酒店 (130.26%) 、金陵饭店 (114.71%) 、华天酒店 (95.88%) 、岭南控股 (68.04%) 、全聚德 (44.85%) 。

通过对每一年整个酒店类旅游上市公司前三名高管人均薪酬的均值分析来看, 2006年该值为223860元, 2014年达到524580元, 整体上该值呈现增长趋势。2007—2014年该值的增长率依次为19.36%、-11.66%、28.47%、21.34%、14.22%、11.52%、17.26%、-4.55%, 可以看出, 在大多数年份该值增长幅度较大 (在10%以上) , 2008年因受全球金融危机的影响出现较大的负增长。

2.4 酒店类旅游上市公司前三名董事人均薪酬情况

通过对2006—2014年酒店类旅游上市公司前三名董事薪酬情况的整理和分析得出表四。2014年, 酒店类旅游上市公司前三名董事人均薪酬最大的是锦江股份、首旅酒店 (超过50万元) ;其次是ST新都、西安饮食 (均在30~50万元) ;再次是金陵饭店、全聚德、华天酒店、岭南控股 (均是20多万元) ;最后是大东海A (不足20万元) 。2014年相对2006年前三名董事人均薪酬增长幅度排名大小依次是大东海A (426.69%) 、西安饮食 (183.42%) 、岭南控股 (149.24%) 、金陵饭店 (133.67%) 、锦江股份 (128.62%) 、华天酒店 (107.45%) 、首旅酒店 (57.27%) 、ST新都 (39.22%) 、全聚德 (-0.41%) 。根据描述性统计结果发现, 2006—2014年的标准差的数值均较大, 说明酒店类旅游上市公司前三名董事人均薪酬分布较为分散。

从2006—2014年每家公司9年的前三名董事人均薪酬的均值来看, 排名前三的是锦江股份 (518630元) 、ST新都 (444313) 、首旅酒店 (331800元) ;其次是西安饮食 (289874元) 、全聚德 (189561元) 、岭南控股 (186559元) 、华天酒店 (171978元) 、金陵饭店 (162541元) ;再次是大东海A (93234元) 。

通过对每一年整个酒店类旅游上市公司前三名董事人均薪酬的均值分析来看, 2006年该值为180867元, 2014年达到341198元, 整体上该值呈现增长趋势。2007—2014年该值的增长率依次为10.01%、-3.73%、29.95%、-4.11%、33.29%、-8.22%、30.21%、-10.25%, 可见该值的增长率年际变动较大。

2.5 酒店类旅游上市公司零薪酬高管情况

通过对2006—2014年的酒店类旅游上市公司零薪酬高管人数的统计分析, 得出零薪酬高管人数的占比情况 (见表五) 。2014年零薪酬高管人数的占比为零的公司是大东海A、西安饮食、首旅酒店;零薪酬高管人数的占比在20%多的是华天酒店、岭南控股、ST新都;零薪酬高管人数的占比在30%多的是锦江股份、金陵饭店、全聚德, 可见大部分酒店类旅游上市公司高管零薪酬现象普遍存在。从2006—2014年的零薪酬高管人数的占比变化情况来看, 零薪酬高管人数的占比一直为零的是大东海A, 而全聚德、ST新都则整体呈现上升趋势, 其他6家公司整体表现为下降趋势。

3 结束语

本文对酒店类旅游上市公司高管薪酬的情况进行分析, 主要研究了这9家公司的高管薪酬总额、高管人均薪酬、前三名高管薪酬、前三名董事薪酬以及高管零薪酬的情况。发现许多问题, 比如整体上看, 整个酒店类旅游上市公司的高管薪酬总额均值增长缓慢;整个酒店类旅游上市公司的高管人均薪酬增长率偏低, 而整个酒店类旅游上市公司前三名高管人均薪酬增长率相对较高;酒店类旅游上市公司高管零薪酬现象比较严重。这些都是我们学术界和旅游业界人士需要予以重点关注的问题, 未来如何科学改革旅游上市公司高管薪酬制度是我们今后新的研究主题。

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