医院薪酬管理问题

医院薪酬管理问题（精选12篇）

医院薪酬管理问题 篇1

医院薪酬管理是医院人力资源管理的核心工作。从经营者的角度讲, 合理的薪酬管理体系是医院盈利的前提, 同时也是是吸引人才、留住人才的重要手段;从员工的角度讲, 合理的薪酬管理体系激励员工积极参与、努力工作的必要手段。当前医院薪酬管理存在的诸多问题, 制约了现行医院薪酬制度效益的发挥。因此, 建立科学合理的薪酬管理体系, 是与现行薪酬制度相匹配的必要条件, 也是推进医院现代化管理模式的迫切要求, 也是使医院人力资源保持活力和竞争力的重要举措。

1 现行的医院薪酬制度

现行的医院薪酬制度是于2006年7月1日我国第4次工资改革后实施的新方案, 即实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由以下4部分构成[1]:

1.1 岗位工资

岗位工资体现工作人员所在岗位的职责和要求。医院不同等级的岗位对应不同的工资标准。岗位工资是整个薪酬中的相对固定部分, 也是员工的最基本薪酬, 因此要考虑原档案工资60%保底的原则。岗位工资采用国际上通行的等级制, 等级的评定依据为岗位在医院中的相对价值评价。

1.2 薪级工资

薪级工资依据工作人员的工作表现和资历而定。对专业技术人员和管理人员设置了65个薪级, 对工人设置40个薪级, 每个薪级对应一个工资标准, 对不同岗位规定不同的起点薪级。

1.3 绩效工资

绩效工资体现员工的实绩和贡献, 国家对绩效工资分配进行总量调控和政策指导, 医院在核定的绩效工资总量内, 按照规范的程序和要求依据各个员工实际的绩效和所做贡献进行自主分配。绩效工资是整个薪酬中相对比较活的部分, 要依据医院的经济效益大小而浮动。

1.4 津贴补贴

津贴补贴分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴。津贴补贴是薪酬中比例很小的固定部分, 对在艰苦边远地区工作生活的工作人员和在事业单位从事苦、脏、累、险及其他特殊工作的人员给予适当的补贴。

2 医院薪酬管理存在的主要问题

现行的医院薪酬制度比最初的工资制度具有内涵与结构上的变化[2]:一方面, 适应市场经济体制和财政分级管理的要求, 赋予地方、部门一定的分配管理权;二方面重实绩、重贡献、向优秀人才和关键岗位倾斜, 增强工资的激励功能, 完善高层次人才的激励机制;三方面, 完善事业单位工作人员工资正常增长机制, 使事业单位的工资增长与国民经济增长和财政收入增长相适应。因而, 总体上现行医院薪酬制度效益不错。不过, 由于医院薪酬管理方面存在一些的问题, 制约了现行薪酬制度效益的进一步发挥, 主要以下几个方面:

2.1 薪酬管理价值导向缺失

医院薪酬管理方面的价值导向, 决定了医院依据什么标准支付薪酬。医院通常的做法是按照行政级别、学历、工龄、职称等要素来进行分配。然而, 对于员工的定岗、定级以及绩效考核的关键因素, 比如员工所在岗位承担的责任和风险、自身技能、工作质量, 没有给予足够的重视。从而造成医院的薪酬管理价值指向不明确, 进而影响了医院薪酬的市场竞争力, 导致医院的薪酬管理不能有力支撑业务的发展。

2.2 薪酬管理内部公平性不足

在很多管理基础比较薄弱的医院中, 薪酬的内部公平性方面存在的问题, 比薪酬的市场竞争力方面存在的问题更加严重。很多医院在薪酬体系设计过程中, 不对各岗位进行科学的价值评估, 只依赖个别管理人员的经验来判断, 以此得到的各岗位之间的价值差异结果来设计薪酬体系, 内部公平性必然不足, 员工一般都很难信服和接受。

2.3 薪酬结构不当

薪酬结构即医院的薪酬组成。很多医院都是把现金发放作为薪酬发放的主要内容, 忽视了员工福利。缺少福利政策的支持, 会使医院的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性, 无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求, 特别是对员工的短、中、长期激励的组合效果产生影响。另外, 很多医院员工的固定工资比例偏高, 容易导致薪酬的激励作用失效。

2.4 薪酬和绩效未能有效挂钩

国内很多医院实行动态薪酬, 但是这种动态往往只是跟经济指标关联, 却不能有效驱动医院期望员工产生的绩效。在医院薪酬管理中, 实行浮动薪酬的目的, 就是让员工的薪酬和医院的经营业绩、团队业绩、个人业绩相关联, 以实现医院和员工之间风险共担、收益共享的一种制度安排。医院员工绩效工资和奖金一旦不与绩效考核结果有效挂钩, 将严重影响员工工作的积极性和主动性。

2.5 缺乏非物质激励手段

当前, 医院薪酬管理比较忽视非物质激励手段。依据马斯洛的需求原理, 收入只能满足生理、安全和部分社会型的需求, 尊重和自我实现的需求往往不能通过收入得到满足。在不少医院中, 很多技术骨干的离开, 不是因为收入太少, 而是因为工作得不到认可和尊重或个人价值无法体现。

3 建立合理的医院薪酬管理体系

以上所述当前医院薪酬管理问题, 制约了现行医院薪酬制度效益的进一步发挥。因此, 建立科学合理的薪酬管理体系, 是与现行薪酬制度相匹配的必要条件, 也是推进医院现代化管理模式的迫切要求, 也是使医院人力资源保持活力和竞争力的重要举措。因此, 从医院内部管理出发, 提出以下几点建议:

3.1 建立以市场为导向的薪酬管理机制

医院的薪酬管理应积极引入市场竞争机制, 提高对外竞争力。在制定薪酬管理制度时要参照市场薪酬水平, 提高技术岗位、关键岗位及重要管理岗位的薪酬水平, 使其接近和超过市场水平, 同时降低操作简单、可替代性强的岗位的薪酬水平, 充分体现按劳分配原则[3]。

3.2 建立兼顾公平的薪酬管理机制

医院薪酬管理要体现公平理论的三种有效实现形式, 即内部公平、外部公平和员工自身公平[4]。内部公平, 就是薪酬政策的内部一致性, 是依据工作本身来说的, 强调根据员工对医院整体目标实现的贡献大小来支付报酬。贡献越大, 所得的报酬越多, 工作条件越差、环境越艰苦, 得到的报酬也应当相应有所增加。外部公平是从与外部其他同行相比较而言的, 为保持医院的外部竞争力, 其薪酬设计水平应至少是不低于其他医院, 否则就难以避免人才流失带来的竞争压力。员工自身公平是指从事同样的工作付出同样努力的员工, 应得到同样的报酬, 即薪酬要反映出个人能力。

3.3 完善绩效考核制度

完善绩效考核制度, 实行综合目标考核。依据医疗服务的质量和数量、患者满意度、医德医风、科研教学以及成本核算等指标进行考核, 并对各项指标进行系统量化。依据各项量化指标, 有效地考核员工业绩;进一步, 依据考核结果兑现劳务浮动工资, 调动员工的积极性。

3.4 注重非物质激励手段

由于人力资源的管理理念逐渐渗透于医院管理之中, 薪酬管理的功能与作用不再局限于按照规定核发工资、奖金, 而是将薪酬视为激励员工劳动效率的主要杠杆。不仅注重利用工资、奖金、福利等物质报酬从外部激励员工, 而且注重利用岗位的多样性、工作的挑战性、取得成就、得到认可、承担责任、获取新技巧和事业发展机会等精神报酬从内部激励员工, 从而使薪酬管理过程成为员工的激励过程[5]。

3.5 严格执行管理程序

虽然, 结果公平对员工满意感有更大的影响, 但是程序公平更容易体现制度对员工的保障。通过增加程序公平感, 消除员工对工资、晋升和其它个人问题的担忧, 促进员工以更加积极的态度对待工作。医院薪酬管理体系严格按照程序实施, 是保障实施各环节公正、客观的基础, 有助于及时发现实施过程中出现的问题并可采取纠正措施[6]。因此, 为保障薪酬管理制度的严格实施, 医院应成立制度实施小组, 全面负责薪酬管理制度的实施工作, 保证实施过程的公平。

参考文献

[1]孟令芸, 李士雪, 张英杰, 等.现代医院的薪酬管理体系探讨[J].中国卫生事业管理, 2009 (4) .

[2]张宝红.谈工资制度改革与医院薪酬管理[J].中国医院管理, 2011 (4) .

[3]吴华.公立医院薪酬制度现状与思考[J].中国卫生人才, 2012 (9) .

[4]赵永涛.基于公平理论的医院薪酬激励机制初探[J].合作经济与科技, 2012 (10) .

[5]李三和.医院薪酬管理:内涵及善治原则[J].人才资源开发, 2008 (8) .

[6]何敏.医院的薪酬制度改革[J].天津市经理学院学报, 2012 (10) .

医院薪酬管理问题 篇2

摘要：随着我国医疗机制改革的不断推进以及人们健康意识的大幅提升，公立医院已经不再是一枝独秀，大量具备优质医疗条件的民营医院开始崛起。在这种情况下，医疗领域内的竞争愈演愈烈，医院要想实现自身的健康发展，必须加大人力资源管理力

度，尤其要做好薪酬管理，提高医护人员队伍的稳定性与凝聚力，不断提高医院的核心竞争力。本文首先分析了医院人力资源薪酬管理现状，针对提高薪酬管理水平的具体措施进行相关研究，供医院管理人员参考。

关键词：医院；人力资源；薪酬管理

医院的人力资源薪酬管理水平，直接关系到医院能否吸引来大批优秀人才、能否充分激发出员工的工作积极以及能否实现人力资源的优化配置。但是，目前很多医院在人力资源薪酬管理方面，还存在着诸多漏洞问题和影响因素，在很大程度上限制着医院的健康发展。要想改善这一问题，一方面要对医院人力资源薪酬管理现状进行研究，找到其中的薄弱环节；另一方面要针对这些问题的解决措施进行探索与分析，从根本上提高医院人力资源薪酬管理水平，推动医院的可持续发展。

一、医院人力资源薪酬管理中存在的问题

现阶段的医院人力资源薪酬管理主要存在以下问题：首先，薪酬制度不合理。目前，绝大多数医院采用的都是等级工资制度。在这种薪酬体制下，无论是普通基层员工，还是那些掌握关键医疗技术的医务人员，其工资水平差距不大，没有体现出基层员工、技术人员以及管理人员之间的差异性。这一问题的存在，导致全体医务人员的工作积极性与工作热情难以得到充分有效的调动，有一些关键科室的技术人才甚至产生离职的想法，非常不利于医院的健康发展；其次，薪酬模式不合理。现如今，医疗领域内的市场竞争局面日益严峻。医院要想赢得发展机遇，必须将员工工资与绩效考核相挂钩。但是，一些公立医院仍然沿用传统的等级工资模式。这种薪酬模式与员工的实际工作能力、专业技能以及服

务质量相脱节，无法发挥出对于员工的激励作用，导致医务人员缺少工作积极性，基至造成优秀人才的流失；最后，无法充分发挥出津贴和奖金的激励作用。现阶段，医务人员的薪酬主要由固定工资和津贴或者奖金共同组成。其中，津贴

和奖金主要是根据员工在工作中的表现以及所属科室工作目标的完成情况而定。但事实上，与固定工资相比，津贴和奖金在薪酬总额当中占比较小。久而久之，就会导致员工缺乏工作积极性，工作效率和完成质量都受到较大影响；最后，医务人员的薪酬标准与员工的行政级别挂钩。这就导致部分行政级别较低的员工难以获得晋升和选拔任用的机会，工作积极性也因此而受到打击，不愿意为医院发展贡献个人力量。

二、改善医院人力资源薪酬管理的措施建议

1.更新薪酬管理观念

在当前的市场经济环境下以及医疗机制改革的背景下，人力资源已经成为医院发展的重要资源以及赢得市场竞争的核心力量。但是，很多医院并没有认识到人力资源管理的重要作用，认为只要医院的医疗技术水平超群，就可以赢得大批患

者的信任。殊不知，再高超的医疗技术也是掌握在少数人才手中，对于医院来说，得人才者得天下。这些高水平、高素质的医务人才才是医院发展的中坚力量，他们不仅是先进医疗技术的拥有者，还是新技术的创造者和使用者。因此，不

论是医院最高管理者，还是人力资源管理部门，都要及时更新自身的管理理念，扎扎实实的做好人力资源管理工作，尤其要优先完善薪酬管理体系，因为这不仅关系到医院人员的个人收入，更关系到整个人才队伍的稳定性，与医院的未来发展密切相关。

2.建立合理的薪酬结构

在医疗机制改革的背景下，面向医务人员所发放的基本工资需要依据国家统一的工资标准，而绩效工资则需要按照管理人员、专业技术人员、工勤等岗位进行划分。这样一来，促使医院从同岗同薪的角度出发实施薪酬管理，从根本上拉开

不同岗位、不同工作性质的工资差距。在制定奖励性绩效工资分配方案时，要适当的向那些工作强度大、风险性高、技术水平要求高的关键岗位进行倾斜，并按照施动态分配原则，运用各种方法与手段对绩效工资进行动态调整。同时，完

善相关规章制度，出台长效激励政策，充分体现出按劳分配以及薪酬差别。这里所说的薪酬激励政策，不单指货币或者物质上的激励，还包含非货币形式的激励，例如在全院范围内进行表彰、嘉奖，还可以通过改善工作条件或者提

供学习深造的机会等多种方式进行激励。这样不但使做出突出贡献的员工获得精神上的鼓励，还在全体医务人员当中树立起学习的典型，真正发挥出正面激励的作用。医疗工作本身属于一种高风险、高强度的职业，医务人员长期处在一种

超负荷运转的状态下，难免出现身心疲惫、精神倦怠等问题。对此，医院可以为广大医务人员提供带薪休假的机会，倡导劳逸结合的工作观念，让大家的身心得到放松之后，再以最佳的状态投入到本职工作当中，实现工作效率及工作质量的全面提升。

3.坚持公平分配原则。医院在改善自身人力资源薪

酬管理体制的过程中，首先要建立健全岗位职责制以及与工作业绩紧密关联的分配激励机制，之后再逐步完善领导人员收入分配制度及相关约束机制。在这个过程中，一方面要充分保证各项制度在实施过程中的可操作性，另一方面

要充分体现出公平分配的原则。只有这样，才能各项制度得到长期有效的落实，充分发挥出应用的管理作用。此外，还要出台明确的人力资源薪酬管理绩效考核办法，本着“按劳分配、公平分配”的原则，让绩效工资与医务人员的岗位职

责、承担风险及技术水平相挂钩，以此来促进医务人员工作积极性的全面提升，同时提高自身的学习能力，不断学习和吸收先进的医疗技术及治疗方法，实现个人综合能力素质的持续提升。这样一来，必然会实现医院整个医疗水平的大幅

提高。

4.构建薪酬补偿机制。一直以来，公立医院都带有较

强的公益色彩和社会属性，不论是经营还是发展都不以盈利为目标。但是，随着医疗机制改革的不断深入，先后出台了取消药品加成、降低大型医疗设备检查费等一系列改革措施。在这种情况下，医院容易出现政策性亏损，如果再

缺少一套科学有效的补偿措施，势必会对医院发展造成不利影响。要想解决这一问题，必须针对医院给予一定的补偿。例如针对那些带有公共卫生服务、紧急救治等公益性质的医院，可以给予相应的财政补贴，针对那些符合规划建设及发

展要求的医院，可结合其经费需求出台相应的政策性保障，还可以将医院的长期债务纳入到同级政府性债务当中时行统一管理，并通过偿还使债务问题逐渐得到化解。政府在制定相关补偿政策时，必须与医院的实际情况相结合，充分发挥

出财政补偿机制的重要作用。

结束语

医院薪酬管理问题 篇3

关键词：附属医院；薪酬；管理

一、医院薪酬管理的含义

医院薪酬有狭义与广义之分。狭义的医院薪酬是指个人获得的以工资、奖金及实物支付的劳动回报；广义的医院薪酬是指员工因完成工作而得到的所有奖励，是由经济奖励与非经济奖励两部分组成的劳动回报，不仅包括直接的货币形式和可转化为货币的其他形式，还包括较舒适的办公环境、组织内部良好的人际关系以及较多地参与决策、工作的挑战性与成就感和较好的发展机会等难以用货币来衡量的薪酬形式。

二、某医药大学附属医院薪酬管理现状

（一）该医院人事管理现状。该医院是国家三级甲等医院，现设有临床科室50个，医技科室10个，专科专病门诊53个，行政科室27个。现有职工1900余人，正式编制职工725人，正高级职称人员131人，占专业技术人员的16.1%；副高级职称109人，占专业技术人员的13.5%；中级职称298人，占专业技术人员的37%。门诊接待人数约为3000人/天，年出院病人2万多人次。

该医院属于非营利性的公办医院，同时作为医药大学的附属医院和教学医院，其院长的任命及日常运营直接受医药大学的监督和管理。医院的部分临床医技人员在完成日常的医疗工作的同时，还承担着大学的教学、科研任务。这部分医技人员的薪酬既包括在医院工作的劳动报酬，也包括在大学的课时津贴，前者由医院核算发放，或者由大学核算发放。

（二）医院现行薪酬体系。（1）岗位工资。岗位工资也叫基本工资，是薪酬构成中相对稳定的部分，体现的是不同岗位的工作任务多少和工作责任大小。具体来看：该院岗位分为专业技术岗、管理岗、工勤岗三类，每类又分为4-7级不等。专业技术岗岗位工资分为4级12等，对应的工资标准范围为590元--2800元；管理岗岗位工资分为7级7等，对应的工资标准范围为590元—1640元；工勤岗位岗位工资分为5级5等，对应的工资标准范围为545元—830元。如表一所示。

表1 医药大学附属医院岗位工资 单位：元/月

（2）薪级工资。该医院的薪级工资参照的是《事业单位薪级工资标准》，其发放标准是依据每个员工的工作表现和核定的薪酬等级。具体来看，共设置了65个薪级，涵盖所有的管理人员和专业技术人员，每一个薪级对应一个工资标准。其中起点1级的薪级工资标准为80元，最高级65级的薪级工资标准为2600元，中间级26级的薪级工资标准为583元，相邻两级的薪级极差从10元到80元不等。（3）绩效工资。绩效工资体现的是员工的贡献大小，并且根据医院的经济效益而有所浮动。（4）津贴补贴。津贴补贴包括福利和职称工资。福利包括法定福利和自定福利两大类。该院的法定福利有五险一金；自定福利包括交通补贴、通信补贴、膳食补贴、防暑降温费、公费进修等。

职称工资主要与卫生技术人员的职业水平相关，其发放标准依据的是2003年机关事业单位工作人员工资标准中《卫生技术人员专业技术职务等级工资标准表》。具体来看，分为5级（主任医、护、药、技师，副主任医、护、药、技师，主治医、护、药、技师，医、护、药、技师，医、护、药、技士。）16等，工资范围从288元到1288元不等。

三、现行薪酬管理体系存在的问题

（一）薪酬管理体制的问题。该附属医院属于事业单位编

制，医院薪酬管理权限较小。该院的上级主管部门是医药大学，所以它既接受政府卫生部门的监督和管理也要接受医药大学的监督和管理。

（二）薪酬构成的问题。目前该医院员工的薪酬构成为：薪酬=岗位工资+薪级工资+绩效工资+津贴补贴，在医药大学代课的医技人员的薪酬还要加上教学收入。看上去薪酬有保障部分和激励部分，但是直接体现激励作用的绩效部分所占权重远偏小，不同员工之间薪酬差距不大，不能很好的区分关键员工（如学科带头人、技术骨干、优秀人才等）和一般员工，也就不利于发挥薪酬的激励和强化作用。另一方面由于该医院是医药大学的附属医院，所以很多医技人员同时兼具有卫生技术职称和教学职称，例如很多主任医师同时也是学校的教授，行政科室的很多工作人员也是学校的讲师，而薪酬构成中的津贴补贴部分的职称工资，就和医技人员的职称直接相关，这就造成部分医技人员过于注重职称等级，忽略了临床实践经验，导致医技人员只追求理论上的突破，疏于实践经验的总结、医疗技术的提高。

（三）薪酬分配的问题。一方面，绩效工资是根据“院科二级核算”由各科室根据自己的收支情况发放的，分配权虽然下放到各科室，但各科室主任为了不产生内部矛盾，基本是平均分配的，所以就体现不出先进个人、业务骨干和普通员工的区别，在一定程度上影响员工工作的积极性。 另一方面，不同科室之间、门诊科室和住院科室之间收入差距较大，而个人薪酬的一部分又取决于各科室的绩效。这就会造成不同科室相近岗位的待遇差距过大，出现同岗不同酬，同工不同酬的现象，这样很容易让员工产生心理上的波动和行为上的失控，不利于个人工作的开展，也会影响薪酬的公平性。

四、针对目前薪酬体系的几点建议

（一）确立有效的分配原则。首先，在确定分配原则时应综合考虑多种因素（比如贡献大小、管理幅度、技术难度、责任大小等）。其次，分配应当是有重点，有区分的。对于绩效突出、贡献大，业务能力强、技术水平高的专业人才和风险大、责任大的岗位，在薪酬上应有所体现。最后，分配还应与医疗质量、医德医风挂钩。同时也可以设置一些奖项，例如“特殊贡献奖”，主要奖励如完成重点科研项目，在临床诊疗技术方面有所创新等。更好的体现多劳多得，更好的发挥薪酬的激励作用。

（二）增强薪酬体系的灵活性。该医院目前的实际情况是，大量编制在医院的医技人员同时要花费工作时间完成大学的教学、指导工作，领取大学的课时津贴；同时部分编制在大学的医技教师还有在该医院坐诊及承担其他医疗工作的情况，这部分人在医院领取相应的津贴补贴。对这两部分人应该设计更加灵活的薪酬体系，更好的发挥薪酬的激励作用。

（三）建立合理的绩效考核制度。绩效分配应不再唯“金钱贡献”论，而应依据医院的总体目标，针对不同类型的岗位制定不同的绩效评价标准。比如对于医技岗位应更加侧重对学历、职称、门诊量、手术量及手术难度、教学及科研工作量等的考核；对管理人员应更加侧重对学历、职称、管理人数、责任目标完成情况等的考核。使绩效考核能够切实体现出个人贡献大小，合理拉开绩效工资，公平地分配薪酬。

结语：医院薪酬管理作为医院人力资源管理的重要组成部分，对医院的可持续发展具有决定性的意义。医院应该进一步发挥薪酬的激励作用，使医院管理更科学、更具竞争力。

参考文献：

[1] 帕特里夏·津海姆，杰伊·舒斯特.打造 500 强企业的薪酬体系[M].北京：电子工业出版社，2004.

医院薪酬管理中的激励问题探究 篇4

随着医改如火如荼地进行, 政府、社会以及患者对医护人员的关注越来越多, 提出的要求也越来越高, 他们都希望医护人员能够为患者提供精准的治疗以及优质的服务, 这无疑加大了医护人员的工作负担以及责任。但是政府以及社会给予医护人员的回报度却极低, 表现最明显的就是给予医护人员的薪酬很低, 医护人员的薪酬和他们工作的付出程度完全不成比例, 很多一户人员在工作上付出了极大的精力, 政府和医院却没能让他们过上体面的生活, 这些都是对医护人员的薪酬激励不够。同时在医院薪酬管理中的薪酬激励也产生了一些问题, 这些在医护人员薪酬的管理上出现的问题造成了一系列其他的问题, 比如医护人员工作上的积极性减退, 医患矛盾增加以及医护人员的流失等等, 这些问题直接阻碍了医改的顺利进行。要解决这些问题, 就必须要利用薪酬管理当中的激励机制来激励医护人员工作的积极性, 同时要正确恰当的利用薪酬激励, 通过这些方法减少因医护人员的因素带来的问题, 所以对医院薪酬管理当中的激励问题进行探讨是非常必要的, 只有利用好了薪酬管理当中的激励机制, 才能更好地让医护人员发挥自己的聪明才智和工作热情, 才能减少诸如医患关系不和谐等问题的发生, 从而促进医改的顺利进行。

二、目前影响医院薪酬管理的因素

(一) 医护人员自身的因素。

员工自身的因素是影响医院薪酬管理的一个重要因素。首先医护人员自身的资历会影响医院对医护人员的薪酬管理, 很多医院对医护人员发放薪酬的水平和医护人员自身的资历深浅是有直接联系的, 技术精湛的资历深的医护人员医院发的薪酬较高, 相反资历浅的医护人员发放的薪酬则较少。其次医护人员的工作经验会影响医院对医护人员的薪酬管理, 医院的工作都是有着很强实践性的工作, 所以医护人员的工作经验是医院发放薪酬的一个重要考虑因素, 工作经验丰富的医护人员发放的工资高, 工作经验不足的则发放的工资较少。最后医护人员自身的潜力也会影响医院薪酬的发放。有部分的医院非常看重医护人员的工作发展潜力, 他们非常愿意花大量的金钱去引进一些名牌医学院的毕业生进入医院工作。

(二) 医院管理的因素。

医院管理因素包含了经济因素和非经济因素。经济因素主要是指医院经济效益, 医院经济效益的好坏是影响医院薪酬管理的一个至关重要因素, 经济效益好的医院对医院医护人员的薪酬水平自然会提高, 相反则会很低, 甚至连最基本的工资水平都不能保证。同时薪酬水平较高的医院能够吸引一大批高素质高水平的医护人员的加盟, 又能进一步促进医院的经济效益的提高, 进而又能提高医护人员的薪酬水平。非经济因素主要是指医院的文化, 具有良好的积极向上的医院文化能够给医院营造一种注重贡献、业绩以及发展的内部环境, 这样的医院文化本身就为薪酬分配的导向问题提供了解决办法, 能够促进医院内部的良性竞争。

三、医院薪酬管理中薪酬激励存在的问题

(一) 薪酬激励中的考核要求量化困难。

很多医院对医护人员的薪酬激励提出的要求要么过于笼统, 失去了考核的意义;要么过于精细, 导致需要花费大量的人力物力去落实, 引起成本和收益不成比例。比如很多医院要求医护人员必须具备敬业精神, 高尚的医德, 患者的满意程度等等, 这些考核要素由于没有统一的标准导致很难进行量化, 从而也就失去了考核的意义。

(二) 对薪酬激励制度的保障渠道有限。

要落实薪酬激励制度需要有充足的财政经费作为支持, 目前有很多的医院的经济效益不好, 有的还存在亏损状态, 所以这些医院也就没有充足的财力对医护人员进行薪酬激励, 这也导致医院吸引不到高素质高水平医护人员的加盟和导致医院医护人员的流失, 从而进一步给医院的经济效益的提高带来困难。同时政府以及社会对于医院的财政支持力度不够也是导致医院的薪酬激励做得不到位的一个主要因素, 目前我国政府对于医院的财政支持力度远远不够, 医院的经费来源主要来自医院的自筹, 加上经济效益不好更加导致了医院不能有效实施薪酬激励制度。

(三) 对于医生的薪酬激励公平程度不够。

上述论述了医护人员自身的因素是医院给予薪酬激励不同的一个主要原因, 医院只是根据医护人员的资历、工作经验以及个人潜力作为衡量医护人员应当给予薪酬水平的标准, 对于资历深, 工作经验丰富以及发展潜力大的医护人员就给予较多的薪酬激励, 而对于那些由于不是必然因素导致的资历浅, 工作经验不足的医护人员给予的薪酬激励则较少, 医院的这种做法是存在一定的问题的, 这些因素固然是衡量医护人员薪酬水平的一个重要考虑因素, 但是不能把这些方面的因素绝对化, 在给予医护人员的薪酬激励的时候只考虑这些因素就是很不合理的, 比如对那些本来资历尚浅, 工作经验不丰富的医护人员, 这样的做法会让这些医护人员更加丧失工作的积极性。

四、改进医院薪酬管理中薪酬激励问题的对策

(一) 拓宽医院薪酬管理中薪酬激励的保障渠道。

医院薪酬激励的保障渠道有限是导致不能全面有效落实医护人员薪酬激励的一个主要问题, 所以必须要拓宽医院薪酬管理中薪酬激励的保障渠道。首先政府需要加大对医院的经费支持, 医院是保障人民身体安康的一个重要主体, 政府应当明确医院对于保障民生具有的不可估量的重要性, 所以政府应当加大对医院的关注程度以及财政支持力度。其次社会相关部门也可以对医院进行捐助, 医院是为社会服务, 社会也应当给予医院强有力的支持, 这样医院才能更好地造福社会。再次医院也可以大力发展相关的产业, 通过其他相关产业的发展来提高医院的经济效益, 从而为医院的薪酬激励提供强有力的保障。

(二) 让薪酬激励真正成为智力、能力、效率和贡献的体现。

目前医院对医护人员的薪酬激励的主要依据是资历、工作经验以及医护人员的发展潜力等方面, 这种做法具有一定的局限性。我们应当把医护人员的薪酬激励真正成为智力、能力、效率和贡献的体现。比如以在权威杂志上发表过高质量的科研论文的数量, 新技术和获奖的档次, 科研立项和成果水平, 工作实绩, 外出进修学习, 下乡支农等情况作为薪酬激励的主要依据, 而不是只是单纯的根据医护人员的资历、工作经验和个人发展潜力来决定医护人员的薪酬激励水平。这样的做法, 不仅能把考核薪酬激励的标准量化, 也能体现薪酬激励的公平程度。

(三) 注重非资金性的奖励作用。

提高医护人员工作的积极性和热爱这份职业的程度不仅需要资金的奖励, 还需要给予非资金性的奖励。由于医护人员工作的特殊性, 比如医生经常需要做长达好几个小时甚至十几个小时的手术, 再比如医院的护理人员经常需要忍受来自患者以及患者家属的人身谩骂和质疑等情况, 这些情况对于医生和护理人员的精力消耗是非常大的, 所以需要给予医护人员精神上的奖励, 比如授予一些表现突出的医护人员光荣称号, 对他们的光荣事迹进行宣传, 或者是把他们送到更好的医院进修学习等等, 这些非物质性的奖励会给医护人员强大的精神慰藉, 让他们体会到来自医院和社会的关怀, 这回让他们更加热爱这份职业。

五、结语

解决好医院薪酬管理中的薪酬激励问题对于提高医院的经济效益和推进医改的进程都有重大的作用, 所以在医院的日后发展过程中一定要注意医院薪酬管理中的薪酬激励问题, 只有这样才能真正提高医院的水平, 从而为社会提供更优质的服务。

参考文献

[1]孙红莉.医院绩效考核管理的问题与对策J.人力资源管理, 2015 (01) .

[2]石康松.公立医院绩效考核与薪酬激励的问题及对策探究J.中国卫生产业, 2015 (05) .

医院薪酬管理问题 篇5

项目三部王涛

一、医院薪酬管理的调整

对于医院人力资源部门来说，薪酬设计中的薪酬调整环节都是一个很大的难题。很多医院由于薪酬调整不到位，不仅没使员工通过薪酬调整激发更好的积极性，反而由此引发的不满比比皆是。由此引发很多医院的人力资源部门提起薪酬调整就担惊受怕，那么医院怎么做好薪酬调整呢？

（一）调整薪酬水平

这是非常常见的薪酬调整方法之一。比如医院在眼科技师短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和医院的正常运转。

（二）调整薪酬结构

其实就是调整薪酬项目的设置和选择，很多医院存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些项目设置起来了，但随着业务的发展，这一项目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利。

（三）调整薪酬比例

薪酬分为固定薪酬和浮动薪酬，调整薪酬比例就是调整这两项的比例高低。很多医院都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。

（四）调整薪酬差距

对于某一个医院来说，根据其业务特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为医院 带来很多的问题。

医院需要做好各个阶层人员的薪酬差距问题，其实薪酬体系的公平性都是相对的，而薪酬差异化则是绝对的。同时做好薪酬差距的调整也有利于医院的稳定，正如同各司其职一样，医院不同层次员工的薪酬也应体现差异。

需要重点提起的是，医院在进行薪酬调整之前，最好积极参与市场薪酬调查。因为不同时期的薪酬水平在市场中表现是不一样的，为了减少医院薪酬调整带来负面的影响，有时候多参考市场是非常有必要的。

二、医院薪酬管理的创新

进行薪酬管理只有将薪酬与劳动成本、员工动力、文化建设和组织绩效之间的关系整理清楚，才能真正实现薪酬在组织发展中的应有效用。薪酬管理是人力资源管理乃至整个医院 管理的核心内容之一，它不仅涉及医院的经济核算与效益，而且与员工切身利益息息相关。

（一）对薪酬概念的认知水平的更新

传统的薪酬管理理论知识对直接经济的报酬，特别是货币工资感兴趣，因为按照古典经济学理论，薪酬是劳动成本，是一种生产费用，是能够为投资者带来收入的一种资本形式；同时，薪酬作为劳动者工作的报酬，是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源。薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。与古典经济学理论相应，传统医院管理理论将报酬作为唯一的员工激励手段，医院的成功主要取决于是否采用了最新的工资体系就是曾经一个有代表性的说法。随着医院性质和管理模式的变革，员工报酬的成分发生了实质的变化，间接经济报酬和非经济报酬的部分越来越重要，与物质报酬完全不同的精神薪酬，也成为了争议的焦点。一些医院的管理者更加注重利用薪酬和福利管理对员工内在价值和创造潜力的挖掘。例如将员工的培训和开发投入与薪酬管理相结合起来，增加带薪休假制度，以各种形式让员工持有医院的股份，使员工的工作更具有挑战性、趣味性、成就感和责任感；为员工创造舒适的工作条件和灵活的工作时间等等。

（二）对薪酬公平化的新理解

公平付薪历来是薪酬理论争论的焦点之一。因为合理而公平的劳动报酬可以充分调动大多数劳动者的积极性，减少劳资纠纷。传统理论将公平的概念绝对话，并将其等同与平等，加剧了管理者的茫然，也容易导致劳资争议。近年来，一个与薪酬管理公平化思想相关的概念“可比性价值”的提出，发展了传统的同工同酬概念，也是薪酬内涵深化的表现。用“可比价值”来解释公平付薪理论，是薪酬内涵深化的表现，其意义在于将公平化建立在更为宽大的基础上，引导人们不再将报酬公平与否的注意力放在内在相对相同职位，而是对相似职位的工作评价上，使得医院的薪酬管理更为灵活和现实。

（三）行为科学和心理学的新应用

常见的关于人的需求满足与激励之间的关系研究证明，在人的诸多需求之

中，金钱只能满足某些，而不是全部需求。成绩、权利或者自我实现属于员工的精神需求，它们对激励人的行为有很重要的作用，但不能通过物质刺激来得到满足。对此，现代薪酬管理中注意将培养员工的忠诚和授权作为重要的手段之一，让员工感到自己是医院的拥有者，从自身利益出发去关心医院的利益与发展。许多新的薪酬管理方式出现。例如，间接报酬和非货币工资份额增加，工资等级宽波段化，工资度量中突出技能和业绩贡献，以及让员工参与工作评估和定价过程等，都是这种努力的结果。

（四）薪酬管理战略上的创新

薪酬制度在复杂的医院 管理中所起的作用越来越大，被看作推动医院实现战略目标的一个强有力的工具。医院通过薪酬制度中的绩效考核和激励制度，向员工表明医院追求的目标，有效的影响员工的行为和态度。而员工的行为和态度，又反过来影响医院战略目标的实施。如果把医院战略看似医院生存和发展的生命线，那么薪酬管理就是医院战略中的一个链条，在以创新为特征的医院管理中，薪酬管理创新愈加成为医院战略管理和管理政策创新的一个有机组成部分。将薪酬上升到战略管理的高度，主要表现在以下几个方面：

第一，针对医院的不同经营战略，采用不同的薪酬战略。

当一个医院在制定经营战略时，首先必须考虑这样几个主要问题：我们是什么样的医院，我们往何处发展，我们的长处、短处、机会、威胁是什么，决定我们能否很好完成目标的主要因素是什么。而这些问题反映在人力资源战略方面则依次为：我们需要什么样的人才和组织来达到目标，在何种程度上这些长处、短处、机会和威胁与我们的人力资源的能力和素质有关，在何种程度上我们员工的质量、动机承诺和态度有助于或有害于医院的成功等。反映到薪酬制度上来就是医院的经营战略需要什么样人才，是看中追求卓越的控制成本能力，还是标新立异的创新思维，或者是细分市场的能力。如何去激励这些态度的形成。

第二，当医院的核心战略是以创新来赢得市场时，需要的是敏捷性的、敢冒风险的、具创新力的人员。对他们采用的激励手段是奖励生产和流程中的创新。在薪酬制度的设计中，需要的是灵活变通的一般工作描述。当医院的核心竞争力是聚集于成本领先时，那么需要以最少的人力做最多的事。对薪酬制度的要求是注重竞争对手的劳动力成本，增加浮动报酬，强调生产效率，重视系统控制和工

当前薪酬管理存在的问题及对策 篇6

【关键词】薪酬管理 平均主义 福利

一、薪酬管理的含义和内容

企业的薪酬管理，就是企业管理者对本企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。在这一过程中，企业必须就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬形势以及特殊员工群体的薪酬做出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划、拟定薪酬预算、就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统本身的有效性做出评价而后不断予以完善。企业薪酬管理主要包括确定薪酬管理目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构四个方面的内容。

二、我国企业薪酬管理现状及存在的问题

（一）政府对企业的薪酬管理干预过多

我国企业特别是国有企业的分配主体地位还没有根本确立起来。虽然企业已经拥有较大的内部分配自主权，但为了实现社会公平大多国有企业的工资总额决定权仍由政府有关部门掌握，政府通过行政手段对企业实行工效挂钩或工资总额包干办法。非国有制企业大都实行工资总额包干或直接由政府有关部门核定工资总额的办法。有的地方政府，不仅控制企业的工资总额，而且直接干预企业内部工资比例等具体管理决策。这使企业的薪酬管理自主权难以落实，严重影响了内部分配制度改革的质量。

（二）平均主义倾向严重

改革开放以来，在分配方式上我国打破了计划经济体制下吃“大锅饭”的局面，坚持“按劳分配，效率优先，兼顾公平”的原则，然而许多企业在薪酬分配上的平均主义仍很严重，主要体现在以下几个方面。

第一，企业经营者收入普遍存在平均主义倾向。一方面经营者收入与员工收入水平平均化问题严重。据调查，在企业经营者与本企业员工的年收入比较方面，有半数以上的企业经营者年收入在本企业员工收入的2倍以下的占57%，有1/3为员工收入的2-5倍，年收入在员工5倍以上的比例较低，为9.7% ；另一方面，企业之间，经营者的收入差距不大。在我国企业中，一方面业绩优秀的企业经营者不一定获得高收入，不少业绩很差企业的经营者却获得及不相称的等同收入。

第二，企业员工之间薪酬水平平均。企业内部技术管理人员的工资收入与一般员工工资收入差距不大，关键的技术、管理岗位人员的工资水平相当于普通岗位人员的工资水平不到2倍。薪酬决定因素中，代表身份的工龄和资历占重要地位，而与受教育程度关系不大。企业员工工资外收入基本是以补贴和奖金的形式平均发放，项目多、分配复杂。

第三，企业经营管理者激励与约束机制不健全。一方面企业经营管理者的报酬收入水平偏低，另一方面对企业家的报酬激励方式比较单一，大多仍为基本工资加奖金、年度奖金奖励等构成。对企业经营管理者考核监控力度薄弱，考核指标体系单一。

（三）福利设计缺乏弹性

我国企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，如医疗保险、住房补贴、加班费、洗理补贴、子女入托补助等等，缺乏一些在西方国家开展的诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。

四、我国企业加强薪酬管理的对策

（一）转变政府职能为企业提供良好的外部环境

企业薪酬管理中存在的问题不是企业本身可以完全解决的，首先需要外部有良好的环境。国家要继续为企业提供政策支持，摒除附着在企业上的政治，社会功能，使其真正成为可以自主经营、自负盈亏的市场经济主体。给与企业在用人、薪酬管理方面的完全自主权，这样企业才能根据市场竞争状况与市场薪酬水平自主决定薪酬结构与薪酬水平。

（二）打破平均主义，科学规划薪酬制度体系

管理人员、技术人员占企业总人数的比例虽然很小，但是他们却对整个企业的发展起着不可估量的作用。他们的成就感、事业感、争取较高的社会地位等因素是推动他们发挥聪明才智的动力，但较丰厚的薪金报酬也是至关重要的因素，他们的工资可以采取结构工资制。结构工资制的合理性和科学性很大程度上取决于结构 内容 的选择及具体的分等定级，其构成如下：工资=基本工资+岗位工资+学历工资十绩效工资+福利。对企业经营管理者給与适当的薪酬激励，实行年薪制、股票期权制。

（三）建立科学的考核体系，完善健全的增资机制

企业在具体确定工资总额和工资增长率时，要讲求操作的规范性和科学性。首先，进行薪酬调查，取得相关行业企业的薪酬结构和薪酬水平的资料，以及社会发展的状况和劳动能力的分析；其次，严格实行全面考核，不仅考核职工的技术业务水平和实际工作能力，以正确区分劳动差别；最后，综合以上的情况，对工资结构、工资标准、工资形式，以及工资晋升条件等十项进行决策，决策前应征求企业工会职代会及全体职工的意见。

（四）促进福利政策设计的人本化

企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、购房购车无息贷款、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等.加入WTO后，面对激烈的人才竞争，我国企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特点的福利项目，尤其是那些满足员工丰富需要，促进组织目标实现的福利项目，如 教育 福利等，为员工提供一个自我发展、自我实现的优良环境。同时，企业还可以借鉴在西方国家大行其道的“弹性福利计划”，由员工在企业规定的时间和金额范围内，按照自己的意愿搭建自己的福利项目组合，满足员工对福利灵活机动的要求，提高员工的满意度。

【参考文献】

[1]齐刚《薪酬管理的发展趋势》，中国经营报，2011年1月12日

[2]丁向阳《中国企业的薪酬问题和薪酬设计》载《中国人力资源开发》2011年第3期

医院战略薪酬管理体系框架设计 篇7

1 医院战略薪酬体系的涵义

战略薪酬是一种人力资源管理的工具,是医院组织制度的重要组成部分,是医院管理制度的核心和基础,也是医院赢得和保持战略优势的重要工具。战略薪酬以医院发展战略为基础,充分考虑了医院发展的宗旨和价值目标,将薪酬理念、薪酬决策和薪酬制度有效组合,使医院的薪酬服从和服务于组织战略发展[3]。设计战略薪酬依赖的价值观体系、关键资源以及期望达到的主要目的都必须与组织的发展战略相吻合或相兼容,同时战略薪酬的选择也必须追求组织实力与外界环境的综合平衡。

医院战略薪酬与传统相比具有以下特点:(1)战略薪酬有助于提高医院的战略竞争力;(2)战略薪酬强调薪酬制度的整体特性;(3)战略薪酬突出薪酬的制度特性;(4)保持薪酬制度与医院战略类型相适应;(5)保持薪酬制度与医院战略态势相适应。

战略薪酬体系不仅是一套对员工贡献予以承认或回报的方案,更应将医院的战略及文化转化为具体行动方案以及支持医院战略实施的管理流程。医院薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬的发放均应体现医院的价值导向,体现医院的战略目标和核心理念,使薪酬体系真正成为医院战略的组成部分。

2 医院战略薪酬体系与战略管理的连接

薪酬体系应将医院的战略及文化转化为具体行动方案以及支持医院战略实施的管理流程。在医院薪酬体系的设计中,构建同医院战略管理相连接的薪酬体系是可行的[4]。将薪酬激励的问题提高到战略高度加以重视,树立战略意识,进行战略思考,薪酬分配对医院的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力,进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。

薪酬体系与医院的战略连接是医院设计薪酬体系遵循的基本规则,因为:一是将医院的薪酬体系与医院的战略连接在一起,战略决定了一所医院的人力资源的条件和规模;二是薪酬体系如果不与战略连接在一起,就会变成纯粹事务性的活动,从而失去了薪酬管理的作用和意义。医院薪酬对医院战略实施影响见图1。

3 医院战略薪酬体系管理模型构建及框架设计

3.1 医院战略薪酬管理模型构建。

薪酬政策作为医院支付薪酬的基本原则、导向和目标,它是医院人力资源政策的重要组成部分,而医院人力资源政策是医院人力资源战略的落实,是医院基本经营战略、发展战略和文化战略的落实。只有当薪酬政策与医院战略相适用时,才会有效地对员工进行激励。实行与医院战略相匹配的薪酬激励政策,就能促使员工帮助医院成功地实现经营战略。基于战略的薪酬体系模型,见图2。

医院战略薪酬系统包括战略层、制度层和技术层。医院薪酬问题主要体现在战略层。薪酬的战略层面主要包括薪酬的分配观念与医院文化以及医院对战略目标的支持等。医院管理强调要创造一种人才成长的机制,形成良好的人才生态环境,使得医院能不断吸纳优秀人才,不断为医院创造价值;制度层是医院战略落实的载体,对薪酬制度进行系统化结构设计,才能发挥各项制度综合的整体效能[5]。因此,需要医院管理者从战略层面来思考制度设计,设计出公平、科学、有效的薪酬体系。

3.2 医院战略薪酬体系的框架设计。

构建医院的战略薪酬体系,从纵向来看,就是以医院战略为依托,打造和提升医院的核心竞争力;从横向来看,就是实施全面薪酬战略,通过有效的激励,使医院的战略目标能够实现。设计一套科学合理的薪酬体系一般要经过职位分析、岗位评价、薪酬调查、薪酬定量分析、薪酬策略选择、薪酬结构及发放模式设计和薪酬系统的实施7个关键步骤,见图3。

在制定和实施薪酬体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人类资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。薪酬体系的设计是一项系统而庞大的工程,既需要科学的理论指导与方法应用,同时也需要良好的医院文化、价值观与之配套,更重要的是整个薪酬体系的设计应充分体现医院远景战略目标。

4 医院战略薪酬体系的作用机理分析

4.1 医院薪酬政策的战略导向性。

薪酬政策服从和服务于医院的总体战略。树立起战略薪酬观念,从战略高度全面地认识薪酬激励问题,将薪酬体系同医院的战略有效连接在一起。医院应分析其核心竞争力中的关键影响因素,在薪酬分配上给予倾斜,并根据内部和外部环境的变化不断对薪酬体系进行调整,体现医院战略对薪酬的导向作用。

4.2 医院薪酬水平的外部竞争力。

医院在设计薪酬体系时,需要考虑外部竞争力。外部竞争力是指医院的薪酬支付与外部医疗市场竞争对手薪酬之间的关系,它具有相对性,即与竞争对手相比。医院在制定薪酬标准时,应结合医院的具体经营状况以及当地市场的薪酬水平情况,尽量使医院的薪酬具有竞争力,以吸引和留住人才,并有效地调动员工的积极性和创造性,以实现医院的战略目标。

4.3 医院薪酬结构的内部一致性。

医院薪酬结构的一致性对于医院来说是非常重要的,体现了医院薪酬结构和医院薪酬设计的关系,强调薪酬结构设计的重要性,要对所有的员工公平。薪酬结构是由社会因素、经济因素、医院因素和其他因素共同决定的。薪酬差距能否被员工接受是验证薪酬结构公平性的关键。实现薪酬结构的一致性,能够促使员工的行为与医院目标相一致,有利于医院战略目标的实现。

4.4 医院计酬方式的公平性。

医院的职工对薪酬差别的关心程度大于对薪酬水平的关心程度,这就要求计酬方式能体现公平性。薪酬要反映员工的人力资本价值,在设计薪酬体系时使员工在个人之间的比较中产生公平感;薪酬应体现工作的价值,根据不同工作岗位以及岗位的重要程度来确定;薪酬发放应体现工作的绩效,以避免使员工产生不公平感而影响其积极性。

4.5 医院薪酬支付的科学性。

医院薪酬支付的科学性主要体现在薪酬方案实施的民主性、薪酬信息的有效沟通程度以及把握好薪酬支付的时机和方式。医院要想充分发挥薪酬的激励作用,须注重从设计到执行的每一个环节都要体现公开、公正的原则;医院能及时地了解掌握职工对薪酬的建议和意见,把握好薪酬支付的时机与方式,发挥薪酬的激励作用。

5 讨 论

5.1 战略薪酬体系是完善医院管理机制的必然选择。

医院要在激烈市场竞争中立于不败之地,从薪酬方面来说,就是要研究如何利用薪酬杠杆吸引、激励优秀人才。薪酬分配对医院的发展具有持久的影响力,对员工的行为形成内在的驱动力,进而影响医院竞争优势和战略目标的实现。将薪酬激励的问题提高到战略高度加以重视,设计出一套科学、合理、富有竞争力的薪酬体系,对于实现医院的战略目标,完善医院的内部管理,提高医院的核心竞争力,具有重要意义。

5.2 战略薪酬体系有助于吸引优秀员工和激励员工的积极性。

科学、合理的薪酬体系能激励员工、提高工作效率,有效的薪酬激励可以使员工的潜力得到很大程度的发挥,从而大大提高工作的绩效,同时有助于医院留住优秀员工,提高医院人才吸引力。医院通过有效的薪酬战略及其管理,对员工在工作中的表现和绩效报以不同的报酬,从而促进员工提高工作效率,保护和激发员工的工作积极性。

5.3 战略薪酬体系有助于促进医院的可持续发展。

医院薪酬体系建立的目的是为配合医院的整体战略,实现医院的可持续发展。薪酬分配是医院价值管理的起点,也是价值管理的终点。医院的薪酬分配体系设计应有助于医院的可持续发展,通常需要在短期利益和长期利益之间寻求一个平衡点,正确解决好个人与科室在薪酬分配中的矛盾问题,处理好新员工与老员工的矛盾,使得薪酬分配更加科学化、合理化,促进医院的可持续发展。

5.4 战略薪酬体系能够强化医院的核心价值观。

以战略为导向的薪酬管理体系的建立必须强化医院的核心价值观。一方面,医院在对薪酬体系各种分配形式的设计时,应该将医院的价值观和理念体系考虑进来。另一方面,医院在进行岗位评估和职位分析时,应在考核指标设计上考虑医院文化特征和理念体系,强化核心价值观,考评要素中应加大考核比重。

5.5 战略薪酬体系有利于提升医院的核心竞争力,促进医院战略的实现。

由于医院外部环境竞争的激烈性和不可预测性,医院要在激烈的市场竞争中获取竞争优势,就必须提升医院的核心竞争力。医院的核心竞争力是医院长期发展能力和医院绩效管理不断得到改善的有力保证。而医院核心竞争力的最终实现和提升必须体现于医院的绩效管理和薪酬分配,并通过有效的薪酬体系及其管理来实现。医院在分配时按照员工及科室对医院战略实施的实际贡献来分配价值,在价值分配上保持内部的相对公平性,就能通过薪酬分配来促使医院战略的实现。

参考文献

[1]张翠萍,曾绍文.对完善临床医生薪酬体系的思考[J].中国卫生经济杂志,2009,8:49-51.

[2]关兵,张军.试论医院的战略成本管理[J].中华医院管理杂志,2004,4:201-203.

[3]顾建平.战略薪酬[M].南京:南京大学出版社,2006.

[4]李在宝,苗志敏,田立启,等.城市大型公立医院薪酬改革研究[J].中华医院管理杂志,2007,9:591-592.

公立医院绩效评价与薪酬管理初探 篇8

1 绩效评价与薪酬分配的误区

1.1 偏重功利性的绩效指标

医院绩效评价与考核以医护人员的工作量、工作效益、工作质量及岗位任务完成情况为主要评价内容。其中岗位任务及工作质量是软指标,评价困难;而工作量及工作效益是硬指标,相比评价容易。然而医疗卫生工作的特殊性决定其工作量不能简单以工作时间或治疗患者数量来计算。因此,各级医院在制定绩效标准时,往往过分关注经济指标,却忽略了医疗卫生工作的工作质量和社会效益。

1.2 偏重科研的绩效指标

医院绩效考核作为医护人员晋升的一个重要指标,在各级医院中普遍应用。在绩效考核系统中论文数量、科研成果权重比例较大,诊治病人量、手术量、门诊量、治愈率、抢救成功率及床位周转次数等权重较小,造成了临床医师过分注重科研课题申请、论文发表,而忽略了医学的本质是为患者治疗疾病、解除病痛的真正目的和价值。

虽然以上两点指标的重要性不可否认,但是仅强调和偏重功利性和科研性的指标,而医学目的和价值在临床医师晋升考核中很少被考虑,久而久之势必造成医院的医疗功能异化和临床医师基本素质、基本技能缺失,致使有些医师的临床能力与其职称不相符,也不能促使临床医师真正关注病人的需求,不能使临床医师将全部精力都投入临床诊疗工作之中,甚至对临床工作马虎、应付,对病人敷衍,挤出时间去试验室,其所做课题并非与本专业相同,完全为应付晋升和考核。所以,有必要探索出一种科学、有效、能引导临床医师一心一意为病人的绩效考核体系和方法。

1.3 薪酬分配制度标准陈旧

目前,大部分公立医院施行的仍是等级工资,其特点是以职务、学历、工作年限和任职时间等因素来确定薪酬水平,无法真正体现医疗能力、工作业绩在劳动薪酬分配中的作用,导致医护人员对薪酬的错误观点,即工作的多少和好坏与收入并不相关。这种标准已不能发挥薪酬本身应有的激励作用,必将造成整体工作效率低下和优秀人才的流失,也不可能使具有临床天赋的优秀人才脱颖而出。特别是护士没有统一的薪酬分配标准,对病人服务好坏与薪酬分配标准没有紧密联系,科主任给多少就分多少。

1.4 薪酬分配制度不够科学

现行的薪酬分配制度没有充分体现医护人员应该得到的报酬,医护人员的所得,不能体现其付出。干好干坏、干多干少、贡献大小在薪酬分配上区别并不明显,没有体现出知识的价值、工作的贡献、服务水平的差异,承担风险高的工作在薪酬分配权重上无明显加大。应该说,医院每个岗位都很重要,相互依存,相互补缺。但岗位的要求、付出对医院发展起的作用则是不尽相同的,要探索导向明确、能调动所有岗位医护人员的积极性、科学有效的绩效薪酬管理办法并不是一件容易的事,作为公立医院改革又是一件重要的任务,所以需要加以研究。

1.5 薪酬分配形式单一

目前,医院薪酬分配形式单一,且缺少灵活奖励措施。薪酬分配往往只是单一的货币形式,而忽视了不同层次职工的不同需求,降低了奖励的激励作用,很难稳定和吸引优秀人才。缺少灵活的奖励措施,使员工的有效超额劳动不能得到相应的补偿和奖励,按劳分配原则不能得到真正体现,进而影响了职工的积极性和创造性。

2 绩效评价与薪酬分配制度改革对策与措施

2.1 确定关键绩效指标(KPI)

医护人员绩效考核中涉及的内容较多,但有些关键指标要在绩效考核中起关键作用,考核医务人员的工作业绩,不能简单地看“创收能力”、“科研能力”等,应回归到“专业本领”的考核上。这些指标是建立在医院战略目标和医务人员本质工作的基础上。以医疗数质量类KPI如:门诊量、平均住院日、药品费用比例和患者满意率等;技术发展类KPI如:新业务新技术数量和水平等为主;以效益类KPI如:医疗消耗、成本等指标为辅的考核系统。这些指标的设立可有效地将医院发展远景与科室建设及医务人员个人理想有机地联系起来,并具有可控性和可操作性。这种侧重医疗服务质量、工作量和医疗成本控制的绩效考核系统才是有效的,才能真正促进医疗服务和医疗质量的提高。

2.2 引入患者为参照系的外部绩效评价

评价一个医师的劳动价值大小,最关键的是看其是否能为患者解除病痛;护士的劳动价值大小,最关键的是看护士对患者护理的满意程度。只有这样,医护人员的劳动价值才能得到患者和社会的认同。同时患者作为医疗行为的具体感受者,其对医院及医护人员的绩效评价才最有发言权,让他们对医疗服务过程和结果进行评价,有助于了解患者的需求,有助于加强医患沟通,有助于及时发现问题,促进医院改进工作,提高服务效率。

2.3 建立以质量和效率为核心的薪酬分配制度

薪酬制度是医院实现人力资源发展战略的保证。通过制定和实施合适的薪酬战略,医院管理者可以充分利用薪酬这一激励杠杆,有效调动员工的积极性和创造性。效率优先、兼顾公平、按贡献大小分配薪酬,是医院价值评价的三原则。效率优先是指薪酬要与工效挂钩,充分使多劳多得原则得到兑现;兼顾公平是指医院在二次分配时,要调和分配差距,使社会公平性和社会责任均得到体现;按贡献度大小分配原则是指对技术、管理骨干应有政策得到实现。

2.4 建立市场主导薪酬机制

将市场竞争机制引入到医院的薪酬分配制度中,提高医疗机构外部竞争力和临床医师内部的公平性。设定薪酬制度时要参照当前当地卫生人力资源的市场需求,向重点科室、关键技术岗位、高风险科室、稀少人才倾斜,将低于劳动力市场价位的关键人员薪酬提高,同时降低简单和低风险操作岗位的薪酬,如不按照人才市场规律主导薪酬机制,就难以解决因某个专业医师短缺而造成的病人看病难的问题。

2.5 制定个性化薪酬分配制度

临床医师的需求是多种多样的,同层次人员间的需求不同,不同层次人员间的需求更会不一样,单一的薪酬制度越来越难以满足员工的需求。通过与不同层次员工的充分沟通,制定符合不同层次人员需求的个性化薪酬分配制度,能更好地起到激励作用。

公立医院带有一定的社会公益性质,不可能同企业一样,以经济效益的最大化为目标,但对于公立医院的管理和经营理念等方面却与企业有着相似之处,所以医院的绩效考核及薪酬分配制度可以借鉴企业管理的某些方法体系。如试用国际公认的平衡计分卡方法,初步建立起医院、科室和岗位的三层测评体系,结合测评后的结果,实现绩效与薪酬的挂钩。相对于企业完备的测评指标体系,医院对其人员的绩效评价还处于探索阶段,笔者认为对公立医院人员绩效考核的设计路线可以概括为以下几点:(1)确定评价指标。可通过查阅文献,罗列评价指标,专家咨询等方法确定评价指标。在确立评价指标体系时,应按照全面、客观、公正、准确、体现医疗本身价值的原则,应用计算机系统采集病案首页,分析每位医师诊治患者的数量与质量,对其他医护人员可选取既能反映绩效、拉开档次,又能体现公平的考核指标。(2)确定指标权重。在对医护人员绩效评价时,“横向”考核尤为棘手。专业科室不同,工作风险存在差异。医院导向,侧重重点学科等因素都会造成影响,因此要科学合理地为各指标设定权重。(3)评价结果与薪酬结合。由绩效考核结果决定薪酬,细化不同职务的薪酬层次。既要突出不同贡献薪酬的差距,又要兼顾不同职务层次人员的差异需求,既要有奖励,也要包含处罚,使得薪酬起到真正的激励作用。

对医院医护人员的绩效评价及薪酬分配制度的建立是医院管理中的一项重要工作,涉及面广,必须严谨和慎重。方案的设计要细致,要让考核方式、方法深入管理者和员工心中,明确考核的内容和目的,使绩效评价和薪酬分配制度真正得到广泛的接受和认可,以此代替单一的经济指标考核,使医护人员的考核导向到以为患者提供优质服务为核心的绩效评价及薪酬分配制度上来。

参考文献

[1]郑大喜.新医改形势下公立医院的绩效评价与薪酬分配[J].医学与社会,2010,23(2):15-17.

[2]邱艳,欧崇阳,卢杨.临床医师薪酬制度主要问题与对策[J].解放军医院管理杂志,2009,16(6):557-558.

[3]张述成,王志刚,师东菊.运用激励薪酬方案加强医院人力资源的管理[J].中国社会医学杂志,2009,269(5):282-283.

[4]杨杰,杨炜,施晓军,等.医院绩效薪酬分配的时间和思考[J].方法与实践,2008,7(4):46-48.

[5]易利华,杨红.试论基于医院绩效的薪酬管理之价值[J].中华医院管理杂志,2006,22(6):364-365.

医院薪酬管理问题 篇9

一、精神病专科医院医务人员职业特点

1.社会责任重,工作强度大。精神健康问题是现代社会的一个副产品,随着经济社会快速发展,生活节奏的明显加快,生活压力的不断加大,心理应激因素的日益增加,我国精神疾病发病率不断攀升。统计数据显示,我国精神疾病发病率高达17.5%,各类精神疾病患者超过1 亿人,其中重性精神障碍发病率高达1%,重性精神疾病患者约1600 万人。这意味着精神卫生人员将承担着越来越多的社会责任。

精神卫生专科医院的病床周转率为6.1%,是全国医院平均水平的0.19 倍,反过来,全国医院平均水平为其的5.22 倍;平均住院日为48.8 天,远超过全国医院平均水平,为其4.88 倍;实际开放床位数98291 张,是全国医院平均水平的1.56 倍;平均每个医生年担负门诊人次是全国医院平均水平的0.62 倍。按照国家医疗机构对一级精神病院的基本标准:精神病院每床至少配有0.4 名卫生技术人员,而目前我国精神卫生专科医院卫生技术人员仅为82509 人,占医院卫生技术人员的2.03%,其中医师22863 人,占医院医师总量的1.63%,注册护士43788 人,占医院注册护士总量的2.39%。

通过上述数据不难发现,多床位数、低病周转率、高住院日、低人员配备,精神科医务人员的工作强度可想而知。

2.执业风险高,心理压力大。精神卫生工作是一种高风险的职业,更是一份高情感付出的职业,但也是一份员工社会荣誉感较低的工作领域。首先,由于精神病人具有冲动性、伤害性,精神卫生专业人员长期在精神高度紧张状态下工作,在面对一些重性精神障碍患者时,还可能会受到人身伤害。有一项调查数据显示,53.92%的精神科医务人员受到来自患者及家属的侮辱及躯体暴力。其次,公众对精神卫生专业人员的歧视,工作不被周围人理解和正视,均给其带来了巨大的心理压力。最后,由于我国精神卫生专科医院发展缓慢,房屋设施陈旧落后,工作环境无法与其他医院相比,安全保障性低、心理落差大。

注:以上数据来源于《中国卫生和计划生育统计年鉴》(2013)

3.专业技术要求高,人才培养投入大。WHO公布的《国际疾病和健康相关问题分类第10 版》(ICD-10)将精神障碍分为10 大类、72 小类,近400 种。常见的老年痴呆、妄想症、抑郁症、躁狂症、焦虑症、失眠症等均属于精神类疾病。精神疾病不同于其他疾病,具有明显的特殊性,其主要是心理方面的问题,具有个体性、不确定性、治疗周期长、伤害性等特点,这些均对诊疗人员提出了更高的要求。由于精神病人本身的特殊性,在面对患者的时候,精神卫生专业人员不仅要有丰富的专业知识,需要有足够的耐心和爱心,还需要具备应对各种突发状况的能力。

精神卫生是一门涉及医学、心理学、社会学等多学科的临床学科,需要进行有针对性和系统性的专业培养,而我国的精神医学和精神医学教育发展相对较晚,据卫生部疾控局调查显示,全国精神科医生队伍中,仅约1/3 具有大专以上学历,地市级精神卫生机构医师主要为中专或大专学历(占比达73.6%);在职称方面,省级精神卫生机构人员职称水平相对较高,而地市、区县级职称水平逐级下降。这需要投入更多的人力、物力、财力规范和促进精神卫生人才的培养和学科的发展。

二、精神卫生专科医院薪酬制度现状与问题

医务人员的激励保障问题一直是社会关注的重点,也是医务人员最关注的问题之一。当医务人员的薪酬制度改革之后与经济社会发展,便会影响整个医疗卫生服务体系的良性运行。近年来,医改的关键词包括“落实政府责任”、“取消以药补医”、“调动医务人员工作积极性”“、建立科学的绩效评价机制”等,卫计委协调有关部门也已经着手研究建立符合医务人员行业特点的薪酬制度,这为医务人员的薪酬激励提供了契机。但从精神卫生专科医院现实情况来讲,其医务人员薪酬制度改革仍有很多突出问题。

1.精神卫生专科医院医务人员薪酬回报水平低。对3 家三级精神卫生专科医院医务人员薪酬水平进行调查结果显示,3 家精神卫生专科医院专业技术人员年收入分别为86431 元、60632 元、52996 元。分别相当于本省在岗职工平均年收入的2.18、1.24、1.14倍。从薪酬水平上看,精神卫生专科医院医务人员收入超过当地的社会平均工资水平,但工资水平高低仅仅是一个相对概念,更应该通过岗位工作人员前期投入和创造的价值来衡量工资水平的高低。与精神病专科人员的工作强度、工作环境以及创造的价值等要素相比,精神卫生专科医院医务人员薪酬回报水平低。在对3 家精神卫生专科医院薪酬满意度的调查中,精神病专科医院医务人员对薪酬满意度很低,88.9%的医务人员认为自己的薪酬小于付出。低薪酬回报率必然会影响精神卫生专业人员的稳定性,表现为精神卫生专业人员流失严重,留不住人才。

2. 精神卫生专科医院薪酬结构不尽合理。我国现行公立医院的薪酬体系包括国家规定标准的岗位工资、薪级工资,津贴补贴,绩效工资三部分。精神卫生专科医院大多属于公立医院,属于差额预算事业单位,政府给予的补助非常有限,2009 年政府对精神卫生的投入仅占全国卫生总费用的1.8%,全国精神卫生机构财政补助收入仅占机构总收入的23.64%,上级补助收入占总收入的0.79%,这些补助根本无法弥补机构人员经费支出。医院的发展以及人员经费资金来源靠自身筹集或从病人身上“挖掘”,但精神卫生专科医院业务收入水平低,一所大型精神病专科医院一年的收入不足于一所中等规模综合医院一季度的收入,导致业务收入低的主要原因包括:(1)统计数据显示,全国累计登记报告严重精神障碍患者447.6 万人,有55.85%的严重精神障碍患者生活在贫困线以下,精神病人作为特殊的贫困群体,对其的治疗费用一直维持在很低水平,且欠费非常严重。(2)精神疾病收费标准低(精神疾病患者每床日费用100 元左右,仅为综合医院的1/5~l/6)而住院周期长,收费项目少,以药品收入为主,在取消以药补医之后,更捉襟见肘。(3)对精神病人的歧视导致其就诊率低,也使得服务利用率低。

3.精神病卫生专科医院内部薪酬管理制度不完善,对医务人员的激励和保障不足。目前,我国大部分公立医院尚未建立起科学合理的薪酬管理体系。首先,薪酬结构分配比例不合理,基本工资所占比重低,绩效工资占大比例(≥60%)。其次,医院的收支结余是医院绩效工资的主要来源,经济指标被放置于特别重要的位置。最后,合理、公正、科学的医院绩效评价体系尚未建立,医务人员对本医院的绩效考核体系的认识也是模棱两可。根据现行的分配政策,精神卫生专科医院医务人员的收入水平普遍低于其他专业人员,在与同行相比时会产生强烈的不公平感。精神科患者作为特殊的患者,其难以预测的冲动行为会给医护人员造成猝不及防的伤害,但到目前为止,国家没有一个系统完整的保障机制,让精神卫生专业人员在受到伤害时能享受保险和赔偿。

三、精神卫生专科医院薪酬制度改革的建议

1.建立合理的绩效考核指标,完善岗位绩效工资机制,建立以岗位工资为核心、津贴补贴为保障的薪酬分配制度。

政策上,考虑精神卫生工作的风险性、高社会福利性,精神病人群体的低收入性,在制定相应的分配制度并给予政策的倾斜和财政的支持上充分发挥工资的补偿职能。例如,给予特殊岗位津贴、优惠劳保福利待遇政策等。管理上,无论是从设址、管理模式、服务对象、社会地位等方面,精神卫生专科医院都显示出其不同于综合医院或其他专科医院的特点。考虑精神卫生专科医院特殊性,建立以岗位工资为核心的分配制度,按照岗位的技术劳务、贡献大小、风险因素、环境优劣等指标划分岗位等级,确定岗位工资。薪酬体系设计应体现公平性,将与同行业其他专业、同专业不同岗位的工资差距控制在合理的范围内。

2.制定针对精神疾病的医保政策,提高医疗服务价格。精神疾病具有消耗多、相对成本高、住院时间长、不易治愈、服药周期长的特点,各地应根据自身发展水平,制定适于精神疾病的医保政策。通过降低或取消精神疾病门诊或住院起付线来提高常见精神疾病的门诊报销比例,提高精神疾病患者住院定额付费标准和限额以上报销比例,适当增加医保药品目录中精神疾病类药品种类。

药品收入是精神卫生专科医院的主要收入来源,但药品价格并不高,加上医疗服务价格偏低,其医务人员的收入可想而知。尤其是精神疾病具有较大的特殊性,医务人员不仅要具有丰富的专业积累和经验,还承受着更多的社会责任、心理压力和不可预知的风险,责任、压力、技术、风险要素更需要体现在医疗服务的价格中,也需要体现在医务人员的薪酬回报中。

3.优化并同步推进薪酬制度改革的内外部环境。精神卫生专科医院是提供公益服务的事业单位,并没有得到政府财政的大力支持,但其医疗服务定价却受到政府的限制。因此,如何增加医院的收入总额,很大程度上依赖外部政策。薪酬制度并不是一个单一的、孤立的制度,它作为人事管理制度的关键环节,会对其他环节起到非常重要的影响,相反,它也会受到其他环节的制约。因此,薪酬制度的完善和改革必然要依托科学、规范的人力资源管理的基础平台。此外,鼓励和引导精神卫生专科医院需要抓住机遇,走体现自身特色的发展道路。由于民政系统的特殊性,精神病医院应积极参与医疗市场竞争的同时找准自己的定位,积极走“大专科、小综合”的发展道路,在治疗精神病症状的同时,要加强对躯体常见病的治疗,如妇科常见病、胃镜检查等。随着人口老龄化,根据国内其他医院的发展经验,精神卫生专科医院可以扩大老年病区,开展临终关怀服务。上述这些措施,既可以取得较好的社会效益,还可以增加业务收入,从而将这些效益和收入体现在对医务人员的薪酬补偿中。

对于精神卫生专科医院的薪酬改革,应全面、客观、科学地评价医务人员的责任和价值;应从精神卫生专科医院的特点及精神病人的特殊性出发,给予一定的政策倾斜和保障;应关注细节、关注落实、立足现实。完善的福利制度不仅能留住职工、节省个人所得税的支出,同时还能提高职工的医院认同感和个人荣誉感。当然,薪酬激励只是激励医务人员的一个方面,就精神卫生专科医院而言,安全的执业环境、完善的工作环境、足够的自我价值实现空间等体现激励的全面性。

摘要：分析精神卫生专科医院医务人员所承担的社会责任、所体现的社会价值、所经受的执业风险等特点,分析当前医疗卫生行业薪酬制度改革背景下,精神卫生专科医院薪酬制度存在的问题,并探讨精神卫生专科医院薪酬制度改革的建议。

关键词：精神卫生专科医院,薪酬制度改革,问题

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薪酬改革在医院管理中的初步探索 篇10

按照党中央、国务院关于深化干部人事制度改革的要求,根据中组部、人事部和卫生部《关于深化卫生事业单位人事制度改革的实施意见》,中组部、人事部《关于加快事业单位人事制度改革的指导意见》等相关文件精神,作为天津市事业单位收入分配制度改革的试点单位之一,我院在组建过程中,根据实际情况,对各类岗位进行了分类,同时建立了医院岗位价值评估模型,对医院各类岗位进行价值评估,以岗位设计为基础,在建立适合我院特点的薪酬结构体系上进行了初步探索。

1实施改革的背景和原因

按照天津市卫生资源调整的要求,我院2004年由3家医院进行实质性合并,组合后我院设有床位1000张,人床比为2∶1,全院专业技术人员占全员总数的82%。从学历上分析,全院共有博硕士研究生31人,占人员总数的1.4%;大专以上学历人员占全员总数的44.1%;中专及其以下学历人员占全员总数的54.5%。从职称上分析,正高级职称人员占专业技术人员的2.2%;副高级职称人员占专业技术人员的9.3%。由于医院合并,行政、后勤以及药学、检验人员出现富裕情况。专业技术人员,特别是医生中非大学本科毕业在临床工作的人员还占有一定的比例。从学科队伍上分析,大部分的学科存在着人员结构不合理的情况。目前的人员结构现状与医院的地位要求不相适应,差距比较大。此外:(1)我院刚刚合并,三家医院三种工资政策,执行标准不一致,无论哪种方法都无法适应新医院的发展要求。(2)按照我国大部分医院现行的国家等级工资制,拿多少报酬完全执行国家的工资标准,奖金实行基本平均分配原则,干多干少一个样,缺少内部竞争力,严重影响了医院工作人员的积极性。(3)执行现行的国家工资分配制度不能做到员工的待遇报酬与个人业绩、风险责任、技术能力、服务质量等挂钩,造成了医务人员工作积极性不高,缺乏上进心,使整个医疗行业的服务质量提高缓慢,缺少激励作用。

因此,建立一套科学的、合理的、符合新医院特点的薪酬制度及与之配套的绩效评价体系,成为决定我院稳定和发展的关键。

2建立以岗位为基础的医院薪酬制度

薪酬设计的基本原则是:淡化身份,强化岗位;突出业绩,加大激励;兼顾稳定,逐步过渡。设计的目的是建立真正以岗位和业绩为导向的符合现代管理理念和医院特点的薪酬体系。

2.1医院岗位设计原则和方法

我院进行薪酬制度改革的基础就是对全院岗位进行分类。对医院的各类岗位进行工作分析,根据岗位工作的任务、职责,完成工作所需要的智力和体力,完成工作所面对的对象,担任工作所需具备的资格条件等情况,并结合医院目前的实际情况,将医院所有岗位划分为医生岗、护理岗、医疗技术岗、管理岗和医疗服务岗五类。对每类岗位进行岗位定义,以此作为人事管理由身份管理向岗位管理转变的基础。同时,对每类岗位根据工作责任、技术水平、风险程度等因素进行分级,每类岗位又分为4～9个等级。

岗位工资就是以岗位分类为基础,按岗定酬,根据员工所在岗位或所任职务的工作强度、工作责任和承担的风险等相关因素进行岗位评价,依据岗位评价结果进行岗位职级划分,同时确定工资标准。工资按照所在岗位发放,岗变薪变。原则上,工龄与薪酬无绝对关系,专业技术职称与薪酬无绝对关系。

2.1.1医生岗位:具有国家执业许可证,直接从事疾病的诊断、治疗工作的岗位。包括临床科室和医技科室医生岗位。医生岗位分类见表1。

2.1.2护理岗位:具有国家相关执业证书,按相关医嘱从事疾病的诊断及治疗工作的岗位。包括临床、门诊护理岗位。护理岗位分类见表2。

2.1.3医疗技术岗位:具有相关执业证书,为疾病的诊断与治疗提供支持的岗位。包括药学、检验、放射等科室技术岗位。医疗技术岗位分类表见表3。2.1.4医疗服务岗位:为临床正常医疗工作提供服务、保障的工作岗位。包括供应、后勤、仪器维修、网络管理、病案管理、图书管理等服务保障岗位。医疗服务岗位分类表见表4。

2.1.5管理岗位:从事医院规章制度的执行及检查,保证医院正常工作秩序的岗位。包括人事、医务、护理、科技、财务等部门的管理岗位。管理岗位分类表见表5。

2.2岗位价值评估模型的建立

几乎每个企业都有几十个甚至上百个岗位,不同的岗位由于工作内容和工作要求的不同,其价值和重要度也不相同。如何衡量众多岗位的价值及其之间的相对重要度呢?通常系统并有效解决这个问题的方法是建立企业的岗位价值模型。然后根据岗位价值模型对这些岗位进行岗位价值评估,根据岗位所得分数的高低进行排序,从而确定这些岗位的价值和相对重要程度。

岗位价值模型是基于企业各个岗位的共同特点建立起来的,它的重要作用在于解决了不同岗位之间的可比性。医院化的岗位价值模型见表6。

在岗位价值评估要素权重计算时,采用简便实用的层次分析法进行计算。层次分析法(Analytic Hierarchy Process)简称AHP,是美国运筹学家沙旦于20世纪70年代提出的,是一种定性与定量分析相结合的多目标决策分析方法。特别是将决策者的经验判断给予量化,对目标(因素)结构复杂且缺乏必要数据情况下更为实用。

2.3岗位价值评估

岗位评价是一个系统客观评估岗位相对价值的过程,是实行岗薪制的基础和关键依据。医院岗位评价的难点在于如何以全院统一的评价标准和统一的等级制对全院所有岗位进行统一的评价。

岗位价值评估通常可采取排列法、因素比较法、分类法、评分法等,其中评分法是在确定构成职位的学历、经历、体力、创造力、智力、权力、责任、工作环境与健康程度等各因素所占比分的基础上,对职位进行综合的评价与分析后,来确定岗位的等级。由于评分法对构成职位的各种因素进行了比较综合的考虑,因此大大提高了职位分类的准确性,是一种较为科学和合理的职位分类方法。

我院主要采用评分法,同时建立了医院岗位价值评估模型,依据岗位价值评估模型对医院各类岗位进行价值评估,然后根据岗位所得分数,从而确定这些岗位的价值和相对重要程度。我们建立的岗位价值评估模型分为岗位对医院的影响、岗位需要解决的问题、岗位责任范围、岗位监督范围、岗位知识经验、岗位沟通能力和岗位环境风险7个大方面,同时还有18个子要素,每个要素都有明确的得分要求。

为了使评价结果客观公正,我们分成两组进行评估,一组为熟悉医院各类岗位工作特点的医院管理部门负责人,另一组人员是在各类岗位中分别抽出3人组成评估小组,分别对全院各类岗位进行打分。评估工作结束后,由于评价数据非常多,评价小组安排专人对评价数据进行统计和核实,确保统计结果的真实和有效。通过加权平均的方法计算出各个岗位得分,从而得出各类岗位相对位置。岗位职级对照表见表7。

2.4建立以岗位为基础的医院薪酬制度

我院改革后的薪酬具体结构由三部分组成:岗位工资、绩效工资和津贴工资,主体是反映岗位与业绩的岗位工资和绩效工资,津贴工资作为辅助性的部分只占很小的比例。

2.4.1岗位工资。岗位工资是整个薪酬中的相对固定部分,也是员工的最基本薪酬,岗位工资采用国际上通行的等级制,等级的评定依据岗位在医院中的相对价值评估,以往医院试行岗薪制改革中的一个问题是由于难以统一评价医院中所有岗位的价值,因此往往采用分类定级或仍主要依职务职称定级的方式。

岗位工资的水平定位是基于医院的内外部因素,一方面考虑了外部的市场竞争水平,彻底拉开了高低两端的差距;另一方面考虑了内部的岗位差异和原有档案工资的情况。

2.4.2绩效工资。绩效工资是整个薪酬中相对比较活的部分,要依据医院的经济效益大小而浮动。绩效工资采用“二次核算,一次分配”的原则。院对科的分配方法是:按月核算科室收减支(岗位工资计人成本支出)后的净收益,按照一定的提取比例确定科室各医疗组的绩效工资总额,职能科室取平均值。核算部门根据一级医生、二级医生、三级医生的奖金分配系数,核算分配到个人。

考核主要分为岗位考核和绩效考核两个方面。岗位考核由人力资源处及相关业务部门负责,每月对全院职工医疗规范内容进行考查,发现问题按照医院制定的管理办法进行扣罚。目的是为了改善员工的组织行为,充分发挥员工的积极性和潜在能力,以求更好地实现医院的管理目标。绩效考核是对医院员工劳动付出的一种反馈,同时也是支付薪酬的重要依据。2.4.3津贴工资。津贴工资是薪酬中比例相对较小的固定部分,依据岗位风险、岗位条件确定。如对工作在急诊、I C U的护士及接触放射线工作的人员就应相应增加津贴工资。

3薪酬制度改革的实施效果

改革后,我院近几年来医疗整体工作稳步前进,医院业务量及经济收入不断增长,人员结构逐步趋于合理。2007年底,我院出院人数比合并初期的2004年增长近40%。业务收入增长68%。医院在编人员比合并时减少100余人,其中专业技术人员增加50余人,专业技术人员中护理人员总数增长了。行政后勤人员逐步减少,2007年底占全院总人数的15%。医院人才引进、人才派出学习逐步制度化,我院博硕士研究生比例已达到13%。医院人均年收入比合并时增长万余元。同时:(1)通过实施新的薪酬方案,全院职工增强了岗位意识,牢固建立起了岗变薪变的思想,在医院内建立起了良好的工作氛围。(2)本次薪酬方案的制定实行高稳定性(对90%左右的职工)和高差异性(对10%左右的职工)相结合的方法,合理拉开收入分配差距,既向业绩优、贡献大、效率高的优秀人才倾斜,对特殊岗位实行补贴,同时又兼顾了大多数人的利益,使得改革可以顺利进行。(3)个人利益与医院效益紧密联系,岗位工资以医院整体收入水平为调薪标准,医院年整体业务收入增长一定额度,年底对岗位等级工资进行一次调整,增强了职工的责任感。(4)让技术、管理、责任等生产要素参与分配,形成了有效的激励机制,形成尊重知识、尊重人才的良好氛围,增强了职工的事业心、责任感、竞争意识。(5)定岗定薪、岗变薪变,实现了人员的合理流动,为医院的可持续发展提供了人才保证。

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浅析薪酬管理中的问题及完善 篇11

关键词：薪酬管理;人力;完善;效益;煤炭企业;积极性

1 薪酬管理在企业管理中的重要意义

1.1 确保企业有序的工作状态

对于维持企业与员工关系来说薪酬管理是重要的前提，也是确保企业工作的关键，当前我国很多的企业模式都是员工为企业工作的前提是企业与员工之间签订的劳务合同，合同的签订对员工的利益以及为企业劳动之后企业应支付报酬的工作模式进行了要求，在这种情况下企业薪酬管理对企业和员工的利益来说是一个联系的桥梁，企业的顺利发展就需要做好企业薪酬管理的工作，对员工的合理利益进行维护，保证员工的工作效率，避免因为企业薪酬管理的不科学造成企业员工的流失，从而影响企业的顺利发展。同时对于企业本身来说当员工的劳动对于企业来说不能满足基本要求，企业可以不向员工支付劳动报酬，这种情况下，企业薪酬管理的完善对于企业和员工双方来说都是利益的保障。

1.2 个人价值的判断

企业薪酬管理是对员工个人价值判断的依据。例如企业对某个员工进行升职或者加薪的依据就是薪酬管理，这也在很大程度上表明了该企业员工的价值赢得了企业的认可。同样，企业对某个员工进行降职或不录用，这也就说明员工的价值没有被企业认可，也在另外程度上证明了该员工还不具备足够优秀的个人能力，所以，建立完善企业薪酬管理工作，企业员工可以通过企业的薪酬管理评价自己的价值是否得到企业的认可。

1.3 对员工的激励

企业薪酬管理的目的就是做好员工的激励工作，当前很多企业都利用薪酬管理中激励功能，对企业员工进行吸引、保留，同时激励企业所需的人才。有效的薪酬管理，能够让员工在为企业工作过程中得到满足感，并为企业员工工作提升动力。另一方面就是企业还能够通过合理的薪酬管理引导和激发员工朝着企业期望的方向发展。

1.4 留住人才

人才对企业的发展有着不可忽视的作用。简单、单一的薪酬制度不能起到激励作用，只能保持薪酬制度具有一定弹性，让企业内部不同部门和不同工作岗位的员工在薪酬待遇方面存在一定的差距，企业的高级管理人才、专业技术型人才的工资待遇应高于企业生产工人，只有这样才能有效的留住人才。

2 薪酬管理中存在的問题

2.1 制度方面

目前，我国大多数企业的人力资源薪酬管理制度都采用比较单一的薪酬制度，薪酬组织管理水平、管理分析设计等方面，都缺乏灵活性，对于激励制度的建立还不完善，一般企业的工作人员多以短期的激励为主，缺少长期激励，很难激励员工为企业多出力，他们对企业缺少忠诚度，也很难关心企业未来的发展。

2.2 报酬方式

我国大部分企业人力资源薪酬体系，尤其是国企行政部门，没有真正实现多劳多得的分配原则。企业也没有从思想上重视企业员工本身的能力、知识、技术对于企业发展的作用，这样就使得企业薪酬的报酬方式没有创新，造成了企业薪酬的报酬方式单一。

2.3 福利问题

对于我国企业而言，包括煤炭企业 ，薪酬制度一旦确立，在很大程度上就很难改变，员工的薪酬上也有很少的变动。员工的一些福利待遇譬如加班补贴、医疗保险补贴、住房补贴等，更是缺乏弹性，缺乏家庭福利的人性化。企业在设计福利待遇时缺乏灵活性。综上所述，想在福利方面能够起到激励企业职工的作用就变得很难。

2.4 绩效问题

企业薪酬与绩效考核中需要迫切解决的问题之一就是绩效薪酬设计不合理。当前我国煤炭企业在管理模式上还是采用传统的管理模式，还是遵循着年度制定计划的方式，然后进行年度计划的分解，将分解的计划落实到煤炭企业各个单位和部门的形式。这样的管理模式减弱了煤炭企业对于长远目标的分析和研究。此外，煤炭企业绩效薪酬设计不合理的另一个表现就是缺乏对长期战略或科研规划项目组成员的绩效薪酬管理，这样极不利于煤炭企业的发展。

3 薪酬管理的完善措施

3.1 针对煤炭企业发展需求制定科学合理的薪酬管理

随着时代的发展，煤炭企业的薪酬管理制度也在不断的变化，适应最新的时代要求，为了保证煤炭企业工作的顺利进行，就需要各煤炭企业依据基本理论结合自身发展需求制定相符的薪酬管理制度。例如煤炭企业发展之初，可以将薪酬管理重点放在节约资源和员工同风险、共受益上面;当煤炭企业处于稳定阶段，煤炭企业薪酬工作的重点放在员工应得的报酬和福利上，同时煤炭企业，可将薪酬管理的重点放在职位评估上，和奖金政策上面，这样能够有效的推动煤炭企业的发展。

3.2 新准则的应用

新准则对职工和职工薪酬的定义做了更全面的阐述;将员工在工作中可能出现的各种情况，例如带薪请假、福利问题、假期工资等问题进行了详细的定义和具体的处理方法的指南，并且加入准则，除此之外对于长期职工的福利和核算问题也进行了整理，长期职工主要是指除去短期、离职、辞退等之外的所有职工的薪酬问题，其中包括带薪请假、残疾福利、长期利润分享等，其中符合每项要求的可以设定科学合理的准则规定，否则按设定受益计划的规定处理。对于收益计划要提前设定，受益计划主要是指除设定提存计划以外的离职后福利计划，包括社会福利、退休金等方面。以往的薪酬管理准则中没有列出这项规定，新规范中列出了科学细致的方法。对于收益计划的设定是一个复杂的过程，这就需要工作人员对于职工的工资和缴费进行分析计算，然后由会计人员确定企业每期的年金费用水平，并进行相关的确认和列报。

3.3 有效的评估

对煤炭企业来说薪酬管理的有效评估首先需要建立完善的绩效评估体系，第一步要求煤炭企业对于整体的工作制定工作的细则，让员工更好的了解自己的工作责任和重点，另外，员工的薪酬绩效结果也是员工薪酬的依据，对于成绩评估来说通过评估对企业员工的薪酬进行调整，对于员工在企业工作中存在的问题也能够及时通过成绩的评估充分表现，使得员工对于自己的能力有更清晰的认识，并不断提升，另外，科学的绩效评估对于企业的发展十分重要，但是需要注意的是评估标准一定要根据各个企业的具体情况制定，最后对于评估来说，由于评估中主观因素较重，为了保证公平就需要尽量采取多重评估制度，最大程度对评估的科学性与公平性保障。

3.4 考核制度的完善

在企业的薪酬管理工作中，同工同酬是一个极不科学的方式，对于企业的管理来说，按劳分配才是企业的管理目标和方向，按劳分配的规范化需要企业制定完善的考核制度。健全的考核制度能够为同行业的其他企业的薪酬分配提供借鉴，这样的方式有利于企业的薪酬管理规范化，但是公平的薪酬制度的建立，在很大程度上受绩效考核情况的影响。所以，这就是要求煤炭企业在建立绩效考核评价机制时，要结合企业实际情况，并对于绩效考核机制进行不断的优化，明确各项考核指标。在实际绩效考核中，还要考虑员工自身的实际价值，并与市场的水平进行对比，同时提高员工的积极性和热情。

4 结语

综上所述，企业的薪酬管理对于企业管理工作来说尤为重要，对员工的工资和工作积极性以及对人才的吸引力等都息息相关，这就需要我们不断总结经验，根据自身企业的特点吸取先进理念，提高对薪酬管理的重视，进而保障企业薪酬管理科学有序的进行。

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医院薪酬管理问题 篇12

1 资料来源与研究方法

1.1 问卷调查

为掌握当前浙江省公立医院薪酬管理的总体情况,课题组采用抽样的方式,于2014年7-8月,选择具有代表性的25家医院进行问卷调查,其中省级医院3家、市级医院8家、县级医院14家。在选择样本医院时,优先抽取国家或省级城市公立医院改革试点医院或县级公立医院综合改革试点医院,并考虑了医院的各种类别,不仅有综合医院,还有专科医院、中医医院、妇幼保健院、传染病医院和精神病医院,使问卷调查数据更具全面性。

对每家样本医院发放两类调查表———医院调查表和医务人员调查表。其中,省级样本医院发放医务人员调查表200份/院,市级样本医院发放医务人员调查表100份/院,县级样本医院发放医务人员调查表50份/院,共发放医务人员调查表2100份,实际回收有效调查表共1996份,有效回收率95.0%。

1.2 现场访谈

为深入了解当前浙江省公立医院的主要薪酬分配模式及存在的问题,课题组分赴湖州、金华、绍兴等地,召开了三场由当地人力社保、卫生计生、财政等地政府部门以及各公立医院负责人参加的座谈会。会前,课题组专门设计了访谈提纲,与会者根据访谈提纲交流了各自在薪酬管理工作的主要做法经验和存在的问题,提出了对建立适应医疗行业特点的薪酬制度的看法和建议。

1.3 统计分析方法

数据录入采用二次录入法,利用EPIDATA设立数据库,SAS9.1统计分析软件进行数据统计分析。

2 公立医院薪酬分配存在的主要问题

2.1 医务人员收入与服务收入挂钩,导致趋利性明显

改革开放以来,计划经济和市场经济此消彼长,卫生领域在此趋势下进行了“放权让利,扩大医院自主权”的改革,与此相随的是,公立医院得到的财政支持越来越少,“创收”逐渐成为公立医院的主要收入来源。不仅如此,公立医院医务人员的收入也逐渐依赖于,甚至必须依赖于“额外创收”。

本次调研显示,当前大部分公立医院实行“岗位工资+薪级工资+绩效工资+津补贴”的薪酬分配模式,其中,“绩效工资”在有的医院被称为“奖金”或单位自设津补贴。图1显示,省级样本医院中,无论是专业技术人员,还是管理人员和工勤人员,绩效工资占比都在80%以上,岗位工资和薪级工资的比例不到8%。也就是说,“绩效工资”直接决定了医生薪酬水平的高低。

为鼓励积极性,很多医院将奖励性绩效工资比例越提越高,这部分工资与“创收”直接挂钩,其中主要还是服务数量,而非服务质量;而薪级工资和岗位工资等“基本工资”的比例偏低。在这样一种经济指标的考核下,医务人员难免“杂念重重”,不由自主会考虑“创收”,甚至将“创收”作为主动行为,不惜为此过度诊疗,“大检查”、“大处方”都频频出现。这种趋利性明显的薪酬制度是导致部分公立医院的经营目标逐渐由“公益”变为“营利”,公益性逐渐淡化。

2.2 医务人员收入与劳动付出不匹配,对人才缺乏吸引力

2.2.1 医务人员的劳动付出大———培养周期长、工作时间长、工作风险大。

医疗卫生行业区别于其他行业的特殊性,主要体现在三个方面。

一是医务人员的培养周期长,医务人员不仅在成长为一名合格医生之前要花很长时间学习专业知识,而且在成为医生之后还要不断学习、终生学习。据全国劳动力调查,全国就业人口的平均受教育年限为9.7年,而医务人员平均受教育年限是全国就业人员的2倍。本次调研显示,医务人员的平均受教育年限为16.7年,医生19.9年,医务人员中硕士以上学历占18.51%,其中省级医院医务人员中硕士以上学历的占35.93%。

二是医务人员的工作时间长。本次调研显示,省、市、县样本公立医院职工7天平均工作时间分别为47.3、47.4、46.2个小时,均远超过《劳动法》规定的“7天工作时间不超过40小时”;其中省级医院25%的被调查者7天工作时间在56小时以上(见图2)。另外,医疗行业区别于其他普通行业的特别之处是“24小时为健康值班”,医务人员的夜班时间是所有职业中最长的,本次调研显示,省、市、县样本公立医院职工7天夜班时间分别为8.3、9.7、9.8个小时;其中省级医院25%的被调查医务人员7天夜班时间在15个小时以上。

三是医务人员的工作风险大。伴随着工作强度的不断增大,医生所要承担的责任、压力和风险也越来越巨大。一方面,由于工作环境和工作内容的特殊性,医务人员在执业过程中具有感染性、放射性和化学性等职业暴露风险,包括如针刺、锐器伤、放射伤、传染性疾病、药物损伤等。美国劳工部的调查研究显示,发生于医疗工作场所的非致命性工作相关性损伤的发病率达到7.5%,远超过其他行业;俄罗斯Samara州的一项研究表明,结核病防治机构医务人员的结核病发病率比普通人群高10倍[2]。国内相关研究表明,我国医务人员患外照射慢性疾病概率为普通群体6.7倍;丙型肝炎感染率为普通群体5.8倍,乙肝感染率为普通群体3~4倍,医护技群体针刺、锐器伤是非医疗岗位的20倍[3]。另一方面,医患关系日趋紧张,很多医生受到暴力伤害,人身安全和人格尊严得不到保障。本次调研显示,样本医院49.8%的被调查医务人员在最近半年内曾遭受过来自患者或家属的言语性侮辱或躯体暴力。不仅如此,在越来越频繁发生的患者欠费和医疗纠纷面前,医务人员还要承担个人工资被扣的风险。

2.2.2 医务人员收入与劳动付出不匹配。

高强度的劳动付出,却没有得到相匹配的合适的劳动报酬。2011-2014年,浙江省公立医院在职职工人均工资收入(全部收入)分别为8.89万、9.8万、10.76万、11.94万元,年均增长率10.42%;而同期,浙江省在岗职工(含私营经济单位的全社会单位)年平均工资分别为3.57万、4.01万、4.45万和4.84万元,年均增长率10.68%。可见,公立医院职工的平均收入是全社会单位职工的2倍左右,其年均增长率略低于全社会单位职工。本次调研显示,2014年样本医院在职职工平均收入为12.74万元,省、市、县样本医院分别为13.60万、14.19万、10.75万元。作为沿海发达省份,这样的收入水平并不算高。另外,调研还显示,样本公立医院大部分医务人员月收入在6000元以下,占66.8%;而同期全省城镇国有单位人均工资8.12万元(折算成月收入为6766元)。进一步分析发现,有91.6%的医务人员认为自己目前的薪酬低于其劳动付出,仅0.65%的人认为薪酬大于其劳动付出。

2.2.3 医务人员收入与其高投入、高强度、高风险的劳动付出极不匹配,这对医务人员的积极性产生巨大打击。

本次调研显示,98%以上的医务人员对自己目前的薪酬不满意,他们认为满意的薪酬至少应该比目前提高30%以上。收入与劳动付出的严重不匹配,一方面导致越来越多的高才智青年不愿意学医,特别是很多医务人员不愿意子女从医。本次调研显示,医务人员中不愿意子女报考医学院校的比例高达63%。另一方面,对已经投入了较高学习成本进入医疗卫生队伍的医务人员来说,收入与劳动付出的不匹配严重打击工作积极性,失去职业的吸引力。在较低的薪酬水平和社会现实面前,许多意志力薄弱的医务人员心理不平衡,由此带来了两类消极后果:一是选择离开,重新选择他们认为可以获得成功且由此能够带来高薪酬的职业;二是逐渐丧失对“灰色收入”的抵御力,竭力获取隐性收入,以此来弥补心理上的落差和现实中的窘迫,从而导致了医疗行业的腐败。医生的“灰色收入”作为一种畸形的补偿机制,不仅损害了患者的利益,最终也将损害医院乃至整个医疗卫生行业的利益。

2.3 薪酬差距不合理,缺乏公平性

2.3.1 对技术骨干的激励不足。

本次调研显示,省级医院专业技术人员的平均年收入仅相当于院领导的34%左右,甚至仅相当于管理人员的平均年收入的62%;市级和县级医院专业技术人员的平均年收入也仅相当于院领导的65%。

2.3.2 不同水平的医务人员的劳动强度与其收入不匹配。

本次调研显示,省级医院中工作时间最长的职工是硕士、临床科室、3~10年工作时间及中级职称者,市级医院中工作时间最长者的资历比省级医院稍高(博士、临床科室、11~20年工作时间、副高职称),他们是医院的中流砥柱,然而其收入水平却不是医院最高的,他们的平均月收入在6000元左右。而县级医院中,工作时间最长者(硕士、临床科室、3年以下工作时间、初级职称),其平均月收入更是处于较低层,平均不到5000元。可见,不同水平的医务人员的劳动强度与其收入不匹配。

2.3.3 不同职称之间的薪酬差距不合理。

本次调研显示,随着职称的提高,薪酬水平明显上升,但这主要体现在中级及以下职称阶段。以省级样本医院为例,副高级职称(副主任)医师平均年收入只比中级职称(主治)医师平均年收入高了20.0%,而中级职称医生平均年收入比初级和无职称(住院、见习)医生高出41.4%;副高级职称(副主任)护师平均年收入比中级职称(主管)护师平均年收入高了23.6%,而中级职称护师平均年收入比初级和无职称护士平均年收入高出48.7%(见图3、图4)。可见,高级职称医务人员的收入与中级及以下职称医务人员收入之间的差距不大。

(4)对新入职成长型人才的倾斜不够。新入职医务人员起薪低,没有反映出知识、技能等要素的价值。本次调研显示,工作年限在3年以下的医务人员,其平均月薪基本在4000元以下,其中省级医院3年以下新职工中有55%的人月薪在4000元以下,市级医院是63%,县级医院达81%。新入职人员承担了大量一线工作,而且须常驻医院,工作时间长,劳动付出多,然而收入偏低,成长道路比较艰辛。

2.4 缺少非经济性激励和对人才培养的统筹考虑

医院的激励机制主要是以货币为表现形式的经济性薪酬激励,同时也应该包括非经济性薪酬激励[4],如职位晋升、进修培训、家庭照顾、工作环境和氛围等。当前公立医院管理层和人力资源部门在薪酬设计时往往只注重基本工资、绩效工资、奖金、补贴津贴等经济性薪酬的设置和调整,缺乏非经济性薪酬激励和对人才培养的统筹考虑。

本次调研中,很多医院院长在访谈中谈到,医务人员在高强度高负荷工作中感到身心俱疲,经济激励(加班费、夜班补助)已经不能激发他们的工作热情了,他们更希望能得到休假,身体需要休息,家人需要陪伴,这些都是再多经济激励都不能取代的。

另外,非经济激励还要和人才培养统筹考虑,本次调研显示,样本医院中51.63%的被调查者没有参加过住院医师规范化培训,其中省级医院中也有高达56%的被调查者没有参加过住院医师规范化培训。医务人员作为高学历高层次人才,对自身的职业发展都是具有较大自我期望与自我设计,他们希望通过有计划的职业培训,技能上不断得到提高,由此带动职称的提升。因此在薪酬激励中增加职业培训、技能培训等非经济激励,与人才培养统筹考虑,可能会更容易使激励机制发挥积极作用。

3 对公立医院薪酬分配制度设计的建议

基于以上公立医院薪酬分配现状中存在的问题,本研究认为,要建立适应医疗行业特点的公立医院薪酬制度,就要把握好公益性目标和积极性目标之间的关系,坚持公益性为主,坚持社会效益原则;同时为鼓励积极性,要重视对公立医院薪酬总额增量的考虑,突破当前总额控制的框框,使医务人员收入与劳动付出相匹配;在内部分配上,要给予公立医院充分的自主权,在医务人员内部形成合理的薪酬差距,最终形成公立医院自我管理、自我发展、自我约束的新机制。

3.1 建立体现公益性的公立医院薪酬分配体系

建立体现公益性的公立医院薪酬分配机制,这既是新形势下新医改中的明确要求,更是医疗行业特殊性的必然要求。当前,公立医院医生的不合规收入较为普遍,且合规收入中基本工资比重过低,与创收挂钩的奖金比例过高,奖金最高能占到全部工资的70%~80%。为此,本研究认为,要建立一个以固定工资(基本工资)为主的,其资金主要来源于财政补助的公立医院薪酬体系。这也是日本、法国、英国等医疗卫生总体绩效较好国家公立医院医生薪酬制度的共同特点[5]。只有建立起这样一种薪酬体系,才能彻底实现医务人员个人收入与医院经济收入脱钩,使医务人员成为真正的“医者”,才有可能使一系列建立在医务人员微观操作基础上的制度设计真正体现出公益性职能;只有建立起这样一种薪酬体系,才能彻底扭转医务人员收入与劳动付出极不匹配的现状,使医务人员成为体面且有尊严的“医者”,使“积极性”成为医务人员的一种内在本能,而非制度、政策等外在的一种施加。当医务人员都自觉地具备了这种“积极性”本能以后,提供高质量有效率的医疗服务、实现医疗体系的公平和可持续、乃至实现公立医院的公益性,都是水到渠成的事情了。

在提高固定工资比例的基础上,为彻底切断医生收入与医院收入之间的联系,必须要改变目前以经济指标为主的绩效考核,要重视对服务质量、服务效果、病人满意度等社会指标的考核,并向关键岗位、一线岗位倾斜。通过绩效考核,将医务人员薪酬水平与其接诊量、治疗效果和患者评价等挂钩,而不是与处方量或开药的数量挂钩。同时,为保证公立医院实现其社会功能,对公立医院承担的社会服务必须给予医疗救助制度的补偿或财政资金的补助,特别是对于服务于偏远地区、人口密度小的公立医院,要明确允许其在多大程度上进行交叉补贴,即用收入盈余补贴其用于实现其社会功能的支出。

3.2 以科学的方法确定薪酬分配总量,并要有合理的增量考虑

从调研情况可以看出,医务人员的收入与劳动付出不匹配,主要原因在于目前普遍实行的对公立医院工资总额的控制。为此,本研究认为,要突破目前公立医院工资总额控制的框框,以科学的方法确定薪酬分配总量。当前公立医院工资总额预算的确定方式不尽相同,主要有:上级部门下达医院绩效工资的控制定额、收入总额比例控制法、支出结构比例法、收支结余比例法,等等。本研究认为,公立医院薪酬分配总额的确定,可以有不同的方法,也可以是几种方法的结合。无论以何种方法确定薪酬分配总额,都需要考虑如下因素:一是要充分考虑历年医院工作业绩和绩效工资的现实状况;二是要充分考虑医院的经济承受能力;三是要充分考虑随着医改的持续推进,公立医院管理思路从利益驱动型向公益性的转变;四是要充分考虑绩效工资的增长必须与医院工作量、效益增长的速度相协调;五是要充分考虑同行业薪酬水平,保持在同行业中的竞争力。

另外,现行的公立医院工资总额核定办法一般以当年医务性收入为主要指标,建议在此基础上增加工资总额核定因素,如院长年度考核百分制、工资总额比率、工资总额调整系数等,完善工资总额核定办法,既要根据当年的业务能力和业绩表现核定医院当年的工资总额水平,也要兼顾医院未来的长期发展,为以后工资总额的增长留出空间,建立工资水平的长期增长机制,以稳定医务人员队伍,推动公立医院长期发展[6]。

3.3 探索多种形式的公立医院内部分配模式,形成公立医院自我管理、自我发展、自我约束的相对公平的内部激励机制基于科学考核之下的薪酬总量内的医院内部分配,应完全交由医院自主进行,在医院内部形成合理的薪酬差距。

3.3.1 院长薪酬由主管部门或医院理事会决定。

政府作为公立医院的所有者,多以行政任命方式确认医院院长,与绝大部分公立医院院长之间具有直接委托代理关系,即大多数公立医院实行院长负责制。因此,公立医院的院长薪酬,可由政府主管部门或相应的医院管理中心来核定,并通过对公立医院经济效益和社会效益的考核,来实现对公立医院院长的评价和问责。如果医院成立了理事会,则院长的薪酬应由理事会决定,具体的模式可以实施年薪制,也可以是基本薪酬+绩效薪酬+期权激励的方式。

3.3.2 员工薪酬及院内分配方案,由医院相应决策部门决定。

这个决策部门一般指医院的行政领导班子,也可以是医院理事会。在具体的内部分配方案设计过程中,要统筹考虑医院各类医护人员的薪酬差距,可试行医生、技师、临床药师等核心医务人员薪酬分配制度,进一步统筹考虑护理人员、管理和后勤人员等其他医务人员的薪酬分配制度[6],逐步建立符合各类岗位特点的公立医院薪酬分配体系,充分调动各类医务人员的工作积极性。另外,要将薪酬分配与人才培养挂钩。本次调研显示,目前年轻医生收入较低,职业发展道路艰辛,从人才培养的角度出发,应该对工作在临床和医技一线的年轻医务人员在绩效薪酬方面予以倾斜。

3.3.3 建立与工作量、技术含量及公益性挂钩的内部绩效考核体系。

医院内部分配的自主化,意味着医院迫切需要建立起一套可量化的,与工作量、技术含量及公益性目标挂钩的内部绩效考核体系。公立医院的内部绩效考核在工作量方面比较容易操作,所以重点在于医疗质量及公益性方面的考核。

在医疗质量考核方面,可以以核心制度为基础,以临床路径为依据,制定对医疗质量的绩效考核指标。各项核心制度包括:首诊负责制、病历书写基本规范与管理制度、三级医师查房制度、医嘱制度、会诊制度、讨论制度、危重病人抢救制度、病情告知制度、手术和创伤性检查签字制度等。严格执行这些核心制度,就能保证基本医疗质量,因此可将核心制度作为绩效考核指标的基础。临床路径是医疗服务标准,以时间为序详细列出了应该完成的工作内容,以达到最佳的医疗服务质量。因此可以通过考核临床路径的实施情况,对医疗质量进行绩效考核[7]。

在公益性目标的考核方面,重点是要建立起可量化的公益性目标考核指标体系。目前公立医院的内部考核体系可谓琳琅满目,考核办法主要有平衡计分卡、360度反馈评价、关键绩效指标法(KPI)、目标考核法、德能勤绩廉考核法,等等。有些医院也将几种考核方法结合起来使用,或者对不同的员工采取不同的考核方法。

3.4 合理增加非经济性薪酬激励

对医务人员的非经济性薪酬主要包括带薪休假、进修培训、子女入学安排、保险等各种形式。本研究显示,新时期公立医院医务人员对薪酬的期望,已经不仅仅满足于较高水平的经济性收入,而是更加期望得到全面的非经济性激励。对此,本研究认为,对公立医院医务人员的非经济性激励,可以通过以下两方面来进行。

一是注重精神激励。比如重视医务人员的职业生涯规划,为其职业发展提供更大的空间;提高职工参与度,提供平台,让更多的医务人员能够参与到医院的管理决策中去;改善工作环境,重视医院文化建设,等等。所有这些,均可以提高职工对医院以及所从事职业的认同感。

二是增加福利待遇。比如带薪休假,能有效缓解长期高强度工作所带来紧张压力,有利于改善服务质量与态度;参加各类保险,有利于减少医务人员所面临的风险,减少其后顾之忧。

总之,非经济性薪酬激励可以很好地体现“以人为本”的管理理念,激发公立医院医务人员工作积极性与职业认同感,起到经济性薪酬所不可替代的作用[4]。

3.5 公立医院薪酬制度设计可试行分类指导

虽然本课题的研究对象为县级以上公立医院,但除了受所在地区社会经济等影响因素以外,医院之间的差距依然巨大。因此,对公立医院的薪酬制度设计不能以一种模式来框定,不能“一刀切”,而应该从公立医院承担公共卫生和公益性任务的多少、医院等级、是否专科医院等多方面,确定不同的薪酬分配模式。鉴于目前公立医院的编制、职称制度、薪酬制度严重地制约了公立医院的发展,因此可以考虑承认公立医院的市场主体地位,即在部分公立医院可以试行独立核算、自负盈亏,同时在编制、薪酬等方面获得自由,以吸引最优秀的人才源源不断加入医疗队伍。这些医院一旦成为类似企业化管理的非营利性公共法人单位,医生、护士等专业人员的身份就真正从“事业单位人”,转变为“社会人”,能在各级、各类医疗机构中自由流动,医疗市场才有可能导入有益、必需的竞争。当然,部分医院(经济欠发达地区的县级医院、专科医院、提供公共服务的医院)作为提供基本医疗和公共卫生服务的事业单位,在改革薪酬分配制度的同时,财政宜以购买服务的方式对其人员工资进行补贴。

参考文献

[1]钟东波.高水平、不挂钩、透明化的薪金制是公立医院薪酬制度改革的方向[J].卫生经济研究,2014,(10):25-29.

[2]何敏静.组织环境管理对医务人员职业伤害影响的调查研究[D].2011.

[3]国家卫生计生委卫生发展研究中心.符合行业特点的公立医院薪酬制度研究[R].2014.

[4]侯建林,王延中.公立医院薪酬制度的国际经验及其启示[J].国外社会科学,2012,(1):69-77.

[5]王列军,贡森.推进公立医院医生薪酬制度改革的建议中国经济时报[N].2015-05-15.

[6]何凤秋,王梅.福建省三明市公立医院薪酬制度改革案例分析[J].第一资源,2014,(3):55-63.