高校薪酬分配体系问题

高校薪酬分配体系问题（共6篇）

高校薪酬分配体系问题 篇1

0 引言

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中, 公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系, 无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验, 就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路, 仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求, 因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在:部分国有施工企业的岗位绩效工资制, 表面上, 这项制度虽然属于新型的“平均主义”, 但实际上却无法实现真正的公平, 更不能发挥原有的激励作用。另外, 大部分企业并不具备超额利润分享制度, 致使下属单位只关心达成规定的利润指标, 而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式, 缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导, 甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标, 导致企业每年完成的项目数量较多, 产值也高, 账面利润可观, 但因没有及时回收工程资金, 使其成了“烂账”, 企业便无法获得相应的利润;考评项目部时, 没有将目标成本作为重点考评内容, 因此, 一些项目本来中标单价较高, 最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别;考评过程中, 都是根据月度、季度和年度指标来考评, 没有抓住考评重点;设置的主体比较狭隘, 部分考评人员完全根据主观意愿打分, 致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性, 致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中, 高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求, 很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才, 导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此, 当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准

为发挥薪酬的激励作用, 每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线, 与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题, 不断完善自身的薪酬制度。理论上, 可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资, 按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资, 而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之, 必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准, 并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待, 以更好的吸引人才, 并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法

推行目标管理绩效考评办法, 一是要构建一套完整的绩效考评体系, 纵向到底, 横向到面, 应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法, 并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人, 确保考评工作全面推进;二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标, 量化或细化个考评指标;三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重;四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况;五是考评时必须签订相关责任书, 利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法, 使考评信息对称, 而且为确保公平、公正的进行考评, 且考评信息要准确;六是考核工作结束后必须编制考核报告, 按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评

考评指标采用百分制, 按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标, 但基本流于形式, 并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了, 但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题, 并采取相应的措施妥善处理, 只要满足了合同约定的收款要求, 就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金, 利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明, 通过该措施开展工作, 收效较好, 且能有效确保企业资金正常运转, 从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

(1) 编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责, 由于部门众多, 不能将工作内容量化处理, 而且不同的岗位对职能要求也不同, 可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

(2) 健全各部及岗位职能, 使考评有据可依。

(3) 部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查, 故可采取360度考评, 以广泛收集各考评主体的意见。

(4) 对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后, 经理与各部门领导谈话, 进一步明确工作重点, 商定年一个合理的度目标, 年度结束后以部门领导述职的方式, 分别与年度目标作比照, 再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评, 同时各自给予一定的权重, 以明确目标, 确保公平、公正、公开的开展考评工作, 也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理, 充分考虑自身实际情况, 转变和产值挂钩的办法, 采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案, 所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额, 同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制, 采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法, 而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度, 年薪与利润成正比。一般来讲, 基本薪酬是确保领导阶层的基本收入, 而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩;职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制, 主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成, 但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别, 给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定;项目部推行期薪制, 由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成, 项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现;而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式, 按其岗位特点及具体要求, 采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制;特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制, “特才特薪”, 做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中, 为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励, 激发各岗员工动作的积极性, 真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中, 各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别, 同时建立薪酬计算和发放的管理模式, 保证其及时兑现, 充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用, 从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明, 绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度, 人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。

4 结束语

国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些, 因此, 必须坚持具体问题具体分析, 采用科学的途径解决问题。以上论事只是笔者根据自身工作经验提出的一些思路, 仅供大家借鉴。重视岗位工作分析, 做好岗位说明书, 也是企业人力资源管理中不可忽视的一个问题。在时刻变化的企业工作环境中, 一个适当的工作分析体系, 对于企业中人力资源管理体系的构建也起着至关重要的作用。它能为企业编制定员提供了科学的依据, 且反映了企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准, 同时也有利于企业进一步明确员工的绩较考评和薪酬分配制度, 为企业开展员工培训活动、提高员工工作能力提供了一定的条件;此外, 一套合理的绩较考评和薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标, 调整企业内部的人际关系。做了工作分析, 有了规范、实用的岗位说明书, 进行科学的岗位薪酬评估, 参照外部同行业薪酬数据, 合理调节薪酬, 使薪酬与工作业绩挂钩, 真正体现人才的价值, 起到激励作用, 而员工积极性和工作热情的激发, 必将提高企业的竞争能力。

国有企业集团薪酬分配体系初探 篇2

【关键词】薪酬分配；制度体系；层次

1.薪酬分配的主体和对象

薪酬是员工因向所在的组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳，是组织对员工的贡献包括员工的态度、行为和业绩的一种认可。延伸来讲，薪酬是一个动态的管理过程，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。

从上述定义来看，薪酬分配的主体是组织，对象是员工。如果将组织和员工的概念延伸，薪酬分配的主体可以是国家，对象是企业。也可以薪酬分配的主体是世界经济秩序，对象是各个国家。但如果将组织和员工的概念微观化，薪酬分配的主体可以是企业的一个车间或者班组，对象是班组的成员。

2.企业集团的薪酬分配制度体系

总体来看，企业的分配制度体系应有以下三类制度来支撑：基本工资制度、奖励（奖金）制度，年薪制度。

2.1基本工资制度

基本工资制度是企业必不可少的一项制度，是企业对薪酬分配的主要制度依据，是企业分配制度体系的主体。是企业管理所遇到的各种情形的一个基本的工资应对，它反映了一个企业基本的分配导向和价值取向。

基本工资制度主要应由岗位设置序列、岗位工资标准、各种津补贴标准、基本工资制度运行管理办法四个部分组成。

岗位设置序列大体分为管理岗位、专业技术岗位、工人岗位三个序列。岗位工资标准是企业根据自身经济能力对每个岗位基本价值所设定的工资价格。各种津补贴是对岗位工资的补充或是对特定事件发生时的工资规定。如：年功工资、专业技术津、专业技能津贴、夜班津贴、高温季节津贴等。基本工资制度的运行管理办法是基本工资制度在操作层面的具体执行办法。包括各种工资支付的依据、算法和特殊假期的支付规定等。

2.2奖励（奖金）制度

奖励（奖金）制度是基本工资制度的补充，是员工或单位在超额完成一定的工作量指标或完成某特定临时性工作而得到的奖励的制度总合。一般是由不同层级、不同侧重点的一系列考核制度组成，是企业效益优先原则的重要体现。

2.3年薪制度

年薪制度主要是针对企业领导班子成员以及二级单位经营班子成员等实行年度考核指标的人员的薪酬待遇的规定。

年度薪酬一般由基本薪酬、绩效薪酬和奖励薪酬三部分构成。基本薪酬是岗位基本价值的体现，综合考虑单位规模、职工收入、管理难度、岗位责任、岗位风险等要素，并结合单位、岗位测评结果确定。基本薪酬作为年薪人员的基本收入，不参与挂钩考核。绩效薪酬是对年薪人员业绩考核后所确定的薪酬，它一般以基本薪酬的一定倍数作为考核基数，根据考核指标完成情况上下浮动。奖励薪酬是对年薪人员年度业绩突出的奖励。是对在创新发展、经营管理等方面做出突出贡献的年薪人员的额外奖励。

基本工资制度是企业分配制度体系的主体和依据，奖励（奖金）制度和年薪制度是分配制度体系的补充和细化。

3.国有企业薪酬分配的四个层次

有了制度体系，还要有一个执行和如何执行的过程，笔者根据工作经验将国有企业薪酬分配的过程归纳为四个层次，这四个层次的分配是自上而下，由大到小，从宏观总量到微观分配的系统过程。

第一层次：国有资产监督管理委员会（以下简称国资委）对企业薪酬总量的控制。

国资委代表国家履行出资人职责，其中很重要的一条就是监管国有资产的保值增值，国有资产出资人的权益。从而引出国资委对国有企业薪酬分配的效益基础原则，即企业工资总额预算应坚持以效益为前提，工资总额的增长原则上应低于效益增长，保持企业发展后劲。在实际操作中我们将此原则概括成“两低于”：工资总额增长低于经济效益增长，实际平均工资增长低于劳动生产率增长。

这个层次的分配对于企业来说是一个宏观总量的划定，按照国资委的原则要求，为企业争取薪酬总量，可以称之为向国资委“要蛋糕”。

第二层次：国有企业集团在国资委核定的工资总量内，核定其二级单位的工资总额。

这个层次的分配对于企业来说是薪酬总量在企业内部的平衡消化，可以称之为“分蛋糕”。如何“分好蛋糕”，应遵循分配的基本原则，即效率优先、兼顾公平。

在公平层面主要体现在核定工资总额基数上要有一个统一的标准和体现单位性质、岗位价值差异的尺度。可以称之为“可比性分配参照系”，即集团内所有单位的岗位都放到一个体系中，与一个特定的岗位（通常设定为一线操作工人岗位）进行比较，确定它们的岗位差别，从而为每个岗位确定一个分配系数。通过建立分配参照系，只要确定这个特定岗位的年度工资水平基数，其他所有岗位的工资水平也都相应确定。再将各对应岗位的人数确定，就可以确定二级单位的工资总额。

在效率优先层面主要体现在核定的各二级单位的工资总额都要与经济效益指标进行挂钩考核，按效益指标的实际完成情况确定各单位的实际的工资总额。

可见核定工资总额基数时体现公平，实际分配时体现效率。

第三层次：二级单位在集团核定的工资总额内确定其基层科区（队）单位的工资总额。

第三层次的分配是“特定蛋糕的再分”，是集团内的独立组织将工资总额的再次细分。其方法与第二层次基本相同，各二级单位先分解企业集团下达的年度工资总额计划。确定各个生产流程系统、基层区队的年度工资总额基数。根据各系统的工作内容设计挂钩考核指标，并根据各项指标完成情况考核结算，最重确定各系统的实际工资总额。

第四层次：确定企业员工个人所得。

第四层次的分配是对员工个人工资所得的分配，是上述层次分配的最终反映，是把“蛋糕”分到员工手中的微观过程。

从分配形式上看，对职工个人的分配有计件工资和计时工资兩种分配形式。对一线工人个人的分配一般都是采取的计件工资形式。班队按工作量完成情况确定工资总额，工人按岗位和工作量计算工分。月度工分价值确定后，工人按分分配，确定自己的工资。这种分配方法可以简单概括为“按量计分，以分计资”。从多年的实践来看，这种分配形式简单易行，适合群体性工作的特点，能够激发工人的劳动积极性，促使劳动生产率提高。很好的体现了按劳分配、多劳多得的分配原则。

计时工资一般应用在工作量不便于计量考核的岗位。如管理技术岗位、机关职能部门等岗位。计时工资一般分为岗位工资、效益工资和其它津补贴。岗位工资一般由单位根据岗位价值、岗位职责、岗位贡献等要素综合确定；效益工资一般与计件工资的岗位进行挂钩，根据计件工资岗位的实际分配结果，确定一定的比例来计提效益工资；各项津补贴可根据单位或者企业集团制订的基本工资制度对应执行。

4.企业分配体系设立的主要思路

一是国有企业要使国家出资者受益，最终是全体人民受益。因此国企薪酬分配体系的建立首先要考虑国家的有关规定。如：建立工资增长集体协商机制和正常的工资增长机制。这些做法是国有企业体现公平的基本机制。

二是国有企业肩负的国企改革的使命，要有市场导向的机制。因此国企薪酬分配体系更多的要考虑效率和效益。按照“效益决定收入”原则建立薪酬分配随效益、效率浮动的动态管理机制。加大内部分配与效益、效率挂钩的力度，做到经济效益、效率增长，收入水平适度增长；经济效益、效率下降，收入水平随之下浮。

综上可见构建国有企业集团薪酬分配体系是一个复杂的系统工程。而薪酬分配又是“牵一发而动全身”的敏感命题，因此如何平稳有序的建立符合国有企业使命的薪酬分配体系是摆在企业薪酬管理者面前的重大课题。

【参考文献】

[1]乔治·米尔科维奇，杰里·纽曼.薪酬管理.

高校薪酬分配体系问题 篇3

关键词：国有企业,薪酬分配,绩效考评,问题,解决

人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评, 一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系, 对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前, 为提高核心竞争能力, 大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革, 认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾, 建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验, 笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析, 并提出一些初步的解决思路, 以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题

1. 岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度, 岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等, 实际上只和职务等级挂钩, 与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联, 企业各部门基本上都是按照同一级别 (如行政管理级别和技术级别) 采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间, 助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间, 只要行政级别或职称级别相同, 岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革, 但是受到传统观念、体制约束等因素的影响, 薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。

2. 平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度, 这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上, 这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位, 工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同, 但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展, 同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥, 尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说, 承担了巨大的责任与风险, 却得不到相应的回报。

3. 薪酬通道狭窄, 只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档, 员工如果不升到管理岗位, 工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平, 不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限, 这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少, 以致员工一心只想当“官”, 忽视了专业技术上的上进, 有的甚至荒废了自己的专业。

4. 岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中, 没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围, 再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题, 这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价, 明确各岗位的相对重要性和价值, 并参照外部数据, 确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平 (如采用75%分位值或更高薪酬标准为基准) , 一般性岗位则采取一般的薪酬水平 (如中位值25%分位值为基准) , 在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间, 形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系, 保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性, 使薪酬真正体现人才的价值, 体现工作的绩效, 起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题

1. 主观性强

在大多数国有企业中, 每年都会进行考评, 最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、年度总结等, 由于没有有效的考评组织, 常常都流于形式。考评要素定性多, 没有量化的指标, 考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定, 由于缺乏严格、系统、科学的评定手段, 因而很容易造成评定上的失误。

2. 缺乏人性化, 绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端, 这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的, 那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此, 这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样, 所以, 管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能, 绩效考评单纯成为上级控制下级的工具, 而没有考虑到员工的绩效发展, 必定引起员工的反感与对抗, 因此, 这种绩效考评从长远来看, 是注定要失败的。

3. 没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来, 员工考评的目的可以分为三类, 分别是员工薪酬决策、员工选择 (即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置) 、员工个人发展。结合不同的考评目的, 考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此, 应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一, 使用同一类考评很难实现多种目的, 就可能造成考评结果无法满足使用要求, 发挥不了考评应用的重要作用, 达不到考评目的。因此, 适当地对考评体系分类是很有必要的, 最常见的是“考评分开”, 即工作业绩考评和员工综合考评分开, 分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。

4. 员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合

人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次, 如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主, 但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合, 这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标, 通过个体的努力实现总体目标。

5. 考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定, 没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时, 应当对企业人员进行分类, 常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员, 对不同类别的员工, 采用不同的考评要素和标准, 使考评要素指标合理化。

6. 考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工, 最常见的即上司和部下, 二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结, 考评专项小组然后举行考核初次会议, 熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项, 接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工, 从他们那里了解被考核人的工作表现, 获得综合信息后再进行打分, 最后汇总, 算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈, 而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工, 由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评, 这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的, 另一方面, 考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此, 为了能够使考评达到提高工作绩效的目的, 人力资源部门应是考评工作的组织者, 它除了提供一些员工的人事资料记录外, 更多地是扮演规则制定者和指导者的角色, 同时接受员工的申诉, 是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时, 直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7. 考评没有及时反映员工的绩效, 考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上, 对员工的工作业绩考评应该加大考评频度, 可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话, 可以实行月度考评, 以更好的了解员工的工作表现好坏。这样, 可以使考评更加及时、准确, 提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。

8. 考评结果只是用于绩效工资或奖金发放, 而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上, 大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训, 没有与晋升淘汰很好的结合起来, 致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然, 国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些, 不同的企业, 不同的行业, 有不同的特点。在实践中, 我们要结合具体问题具体分析, 寻求解决之道。前面所述, 只是笔者提出的一些思路, 供大家借鉴。另外, 还有一点不可忽视的是, 在企业人力资源管理中, 为解决薪酬、绩效方面的问题, 我们必须重视岗位工作分析, 做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中, 一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生, 旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据, 为企业聘用和考核职工提供客观标准, 而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础, 有利于员工明确努力方向, 改善企业内部的人际关系。做了工作分析, 有了规范、实用的岗位说明书, 进行科学的岗位薪酬评估, 参照外部同行业薪酬数据, 合理调节薪酬, 使薪酬与工作业绩挂钩, 真正体现人才的价值, 起到激励作用, 而员工积极性和工作热情的激发, 必将提高企业的竞争能力。

参考文献

[1]李剑叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社, 2006年第三版

[2]王强陈亦难胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社, 2006年

[3]张锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报, 2007年

高校薪酬分配体系问题 篇4

关键词：供电企业,激励型薪酬,分配体系

激励型薪酬分配机制的构建, 是将员工工作水平、职务层次、业绩能力和薪酬分配相挂钩, 实现将企业目标任务和业绩指标逐层分解到各位员工身上, 并重视团队效能的发挥, 在组织绩效产生的基础上, 推动员工与企业的和谐发展。根据工作能力、业绩水平和职务层次等来实现薪酬合理分配, 既可以确保薪资分配差距的合理性, 也能提高员工工作的热情。

一、在现代供电企业中薪酬管理的现状

1.薪酬策略的选择影响企业的持续发展。结合企业发送的各项薪酬在整个企业薪酬体系中所占比例来分析, 可将企业的薪酬策略进行一定划分。对于当前许多供电企业而言, 其所采用的薪酬策略主要是以稳定型薪酬策略为主。这意味着供电企业对绩效薪酬的比重较低, 其他薪酬所占的比重较高。这种薪酬策略的选择, 虽然会给企业职工带来一定的安全感, 但却失去了绩效薪酬对企业员工所具备的激励效用。在一定程度上会削弱企业员工的工作热情, 对企业的持续发展形成一定阻碍。

2.缺乏相应的绩效考核管理经验。随着现代管理理念的不断发展, 许多供电企业开始实行绩效考核机制。但由于缺乏一定的管理经验, 导致在开展实际工作时, 没有形成针对性的考核内容, 同时也没有真正将其考核与薪酬进行挂钩, 导致绩效考核很难以起到激励作用。

3.非货币薪酬形如虚设。非货币薪酬指的是不以货币形式表现以及计量, 给予企业员工某种形式的补偿, 以有效激发企业员工的工作热情。比如:通过公费出资对企业员工进行技术培训, 非货币薪酬与员工绩效不挂钩。就当前供电企业的薪酬策略来分析, 非货币薪酬形同虚设, 而且并没有与企业员工绩效形成联系, 从一定程度上来讲, 存在一定的不公平性, 导致企业员工对其薪酬策略产生了不满情绪。

二、构建合理化的激励型薪酬分配体系

1.确保内部薪酬的合理性。对于供电企业工作人员而言, 其较为关注内部薪酬的合理性、公正性。应该说, 内部薪酬公平分配作为实施岗位评价的主要目的之一, 能确保员工能够在完成同等价值工作后, 获得等量报酬。岗位评价作为对各个工种以及岗位进行抽象化比较的一种方法, 可以分析出不同岗位所具有的相对价值。供电企业在开展岗位评价时, 其目的在于能够实现按劳分配的薪酬策略。通过岗位评价能够让薪酬分配更加公平、公正。因此, 岗位评价已经成为当前现代化企业所普遍采用的方法。为确保供电企业内部薪酬的合理性, 以及岗位评价工作的顺利开展, 供电企业应该认真做好以下几个方面的工作。第一, 前期准备。为了能够给后续的岗位评价提供参考, 应该在开展工作前以企业自身所具有的特点, 制定出岗位评价工作流程, 并结合实际岗位的不同要求以及岗位职责等多个方面, 规定具体的主体人员、参评人员等工作人员, 同时要加大对岗位评价工作的培训以及宣传力度, 让其公平性、公正性能够得以确保。第二, 采用多元化的岗位评价方法。在开展具体评价工作时, 要制定出科学化、多元化的评价方法。通过运用要素计点法来进行岗位评价, 同时采用强制排序法来辅助岗位评价工作。这样的一种评价方法可以实现定性与定量的融合, 能够最大化地确保岗位评价工作的可行性以及精准度。第三, 认真整理岗位评价结果。完成评价工作, 要针对其结果来进行认真整理, 并且将整理出来的结果开展分析。通过对岗位评价结果的整理, 可以使各岗位间的内在关系以先后顺序、数量关系进行直接体现, 让不同岗位的区别能够得以充分体现, 从而也可以分析出不同岗位所具有的责任、性质等多个方面的区别。结合实际情况认真对其评价结合进行综合性考量后, 才能公平、公平地应用其评价结果进行。此外, 为了确保内部公平性以及外部竞争性, 对于一些存在外部竞争的岗位, 可以根据企业发展的实际情况以及具体要求来进行市场定价, 从而有效确保岗位薪酬的幅度水平。还可以综合性考虑在特定时期企业所采用的人才使用策略, 以强化人才管理的薪酬激励手段。

2.提升薪酬比例的合理性。在考虑岗位因素的基础上, 调整员工薪酬分配结构体系, 重新定位固定及浮动工资间的关系, 优化薪酬模式。具体的优化路径包括几个方面。第一, 基本绩效, 也就是员工的基础保障工资。其主要是员工基本工资以及绩效工资等几个方面的薪酬组合, 按月发放, 比例占年度总薪资预算的30%左右。第二, 浮动分配部分。这部分工资应该采用绩效考核的形式来进行分配, 通过固定奖金与岗位评价的20%薪酬来进行搭配, 改变传统的奖金分配形式, 把企业员工50%左右的收入与绩效考核工资进行挂钩, 从某种程度上可以体现出企业员工的工作能力, 同时也反映出员工对企业的贡献值。第三, 制定个人单项奖励。这可以有效地对企业员工形成激励。通过制定个人单奖励, 能够有效激发员工的工作积极性。

3.构建合理有效的绩效考核机制。通过制定合理的绩效考核机制, 可以吸引更多优秀人才。同时, 对于一些工作态度不端正的企业员工, 形成了一定的淘汰机制。这能够提升企业员工的工作积极性, 使其最大化地发挥自身潜力, 为企业创造更多价值。绩效薪酬制度无论在引入新技术方面, 还是在调换工作岗位方面, 都具有很大的灵活性, 当员工用事实证明自己可以胜任更高层次的工作时, 其所应得的薪酬也会随着职位的提升而调整。此外, 通过合理有效的绩效薪资制度, 可以转变企业的管理导向, 其管理核心已经从按时完成任务转换到最大限度地利用员工的工作能力, 提高员工工作的积极性和主动性。通过这种考核机制, 能够增强企业员工的自我意识。在利用此制度的基础上, 可以大力鼓励和支持有能力、有水平的专业人才安心做好自身的工作, 而不用担心薪酬待遇的问题, 能力与薪酬待遇成正比, 减少人才流失现象, 稳定企业的人才结构, 为企业的长远发展奠定基础。针对企业非货币薪酬形同虚设的问题, 供电企业应该结合自身实际情况, 与社会高新企业联合。将与供电企业业务相关的培训引进企业培训当中。加大对此技术培训的宣传力度, 引起企业技术员工的重视, 让其能够主动积极地参与到企业为其提供的技术培训中, 既能解决非货币薪酬的补偿问题, 同时也促进了企业技术水平的发展。

三、结语

绩效与薪酬管理对企业员工的利益及企业的发展都有着直接影响。通过合理化的薪酬分配体系, 能够促进供电企业员工的自身发展, 对专业技术人才提出了更高要求。构建激励型薪酬分配体系, 可以在企业员工稳定发展的同时, 促进供电企业的可持续发展。实现提高企业内部员工工作的积极性、吸引进更多的优秀人才的目标, 真正实现供电企业的稳定有序发展。

参考文献

[1]李硕, 逯培兵, 马瑞泽.加强薪酬管理让企业“薪”平“企”和[J].人力资源管理, 2014 (8) .

浅谈国有企业薪酬分配体系的构建 篇5

改革开放30年来, 在中央一系列方针政策指导下, 我国工资分配制度改革积极稳妥地向前推进, 前15年主要以“破”为主, 突破传统的计划经济体制的束缚, 工资分配制度改革开始起步, 打破八级工资制度, 试行了浮动工资制、结构工资制、岗位工资制等基本工资制度, 内部分配形式逐步实现灵活多样。

后15年主要以“立”为主, 建立起了与社会主义市场经济体制相适应的工资分配制度。内部分配制度改革逐步深化, 从最初建立岗位技能工资, 到目前逐步形成的以岗位工资为主的基本工资制度, 特别是党的十八大明确要求:“建立企业职工工资正常增长机制和支付保障机制”, 薪酬领域的全面改革正在继续向前推进。

国有企业职工的基本工资制度的演变, 与国家工资分配制度改革的历程一致, 各国有企业的基本工资制度也从原来的整齐划一, 到现在的形式多样。近年来, 笔者所在企业不断深入开展内部分配制度改革, 逐步建立了以岗位绩效工资制为基础、多种分配形式为补充, 重实绩、重贡献的薪酬分配体系, 坚持员工绩效考核和劳动力市场价位调节机制, 鼓励单位搞活内部分配, 加强薪酬支付规范化建设, 这些对企业发展壮大起到了积极作用。

二、存在的主要问题

随着国有企业薪酬制度深入运行, 薪酬分配和管理等方面的不足之处逐步显现, 急需进一步完善。

1. 工资动态增长机制有待建立与完善

员工的工资收入水平增加, 主要以管理层级的提升为前提, 在鼓励职工立足岗位, 岗位成才, 为员工提供职业发展空间方面还需要完善。

2. 市场价位调节机制需进一步完善

各类人员收入关系需要进一步理顺。部分关键岗位和骨干人员收入明显低于劳动力市场价位, 部分简单劳动岗位人员收入却高于劳动力市场价位, 关键专业技术岗位与简单操作岗位收入差距还没拉开。

3. 员工绩效考核需进一步加强

近年来, 国有企业基于岗位绩效工资制建立了员工绩效考核制度。对技能操作人员实行了较多的考核办法, 效果较好, 但对管理人员与专业技术人员还没有探索出一套行之有效的考核办法, 特别是在考核指标选取的合理性方面有待改进。

4. 福利制度还有待完善

福利措施仍带有明显的普惠性, 个性化福利激励手段缺乏。

三、高效率的薪酬分配体系

以促进人才持续成长和企业和谐发展为目标, 以完善薪酬分配体系为重点, 着力构建以统一的基本工资制度为基础, 科学合理的动态运行机制、灵活多样的内部分配机制、公平合理的员工绩效考核评价机制、作用明显的劳动力市场价位调节机制、措施有效的福利激励机制、约束到位的薪酬分配监督机制相配套, 激励与保障功能完善、各项措施结合紧密、重点突出、层次清晰的薪酬管理体系。

1. 科学合理的薪酬动态运行机制

薪酬动态运行办法完善, 岗位和专业技术任职资格 (技能等级) 变动薪酬调整公平、合理;薪酬实施考核晋档, 覆盖全面、制度健全, 切实体现组织方式、岗位关系和能力阶梯, 适应人才成长和能岗匹配的要求, 薪酬日常管理准确、高效[1]。

2. 公平合理的员工绩效考核管理机制

单位考核组织机构健全, 考核组织有效, 员工绩效考核办法健全、考核指标修订及时、考核公平公正、考核结果客观真实, 定期和年度考核结合紧密, 员工绩效考核结果与薪酬分配挂钩办法健全, 考核信息记录完善, 基础工作扎实。员工绩效考核评价办法健全, 考核评价的激励作用得到有效发挥, 有力地促进员工绩效的持续改进和企业经济效益的持续提升[2]。

3. 丰富多样的薪酬内部分配机制

在坚持统一基本薪酬制度的基础上, 单位结合自身特点, 建立完善适应生产实际, 符合经营管理、专业技术和技能操作人员三支队伍特点的内部分配方式, 多措并举, 能够最大限度地调动员工工作积极性, 在促进员工立足岗位成才的同时, 实现企业经营目标。

4. 作用明显的劳动力市场价位调节机制

在引入劳动力市场价位的基础上, 强化油田内部标杆岗位指导价位的指导作用, 单位结合经营管理实际和行业特点, 针对不同人群合理选择目标价位, 使企业薪酬分配对外更具竞争力。

5. 措施有效的福利激励机制

健全的企业年金和激励性年金制度, 建立满足职工个性需要的福利制度, 发挥福利的激励和保障作用。当期激励与长期激励措施并重, 物资激励与精神激励并举, 福利激励制度成为薪酬分配体系的有效组成部分。

6. 约束到位的薪酬分配监督机制

健全的薪酬分配约束制度, 规范的薪酬分配业务流程, 覆盖全面的, 规范的工资分配秩序。健全监督检查的工作力度, 规范支付行为。完善企业工资支付制度, 加强规范、指导和监督工作;注重分配过程的公平, 合理调节各类人员收入关系。

四、国有企业薪酬分配体系的构建

1. 建立“宽带”基本工资制度

以岗位工资制度为基础, 引入宽带薪酬理念, 在纵向上依据现行的主体岗位的差别设置不同的岗位层级, 在横向上依据员工的资历、任职资格和技能等级以及累计绩效情况设置不同的档次区间, 形成纵向岗级明确体现员工成长, 横向档次宽阔体现员工发展的工资标准体系。

2. 建立员工基本工资制度的动态运行机制

在综合考虑员工个人资历、能力的基础上, 强化员工绩效考核工作, 通过对员工进行定期考核, 并依据考核结果实行定期晋档, 实现员工基本工资的动态运行, 建立员工工资正常增长机制。操作时, 依据员工的岗位变化调整岗级, 依据个人能力提升和考核差别调整档次, 实现员工工资的动态管理、正常增长[3]。

3. 建立绩效管理评价机制

以绩效考核为手段, 推进员工绩效考核工作深入开展, 调动员工积极性, 加大沟通和培训力度, 帮助员工改善工作行为, 提高绩效水平, 更好地完成组织目标。强化单位绩效考核工作。督促单位结合生产工作特点, 进一步优化绩效考核评价指标体系和考核标准体系, 明确岗位职责线和工作目标线;根据岗位性质、岗位职责, 修订完善三支队伍绩效考核办法, 加大绩效考核结果与个人工资挂钩力度, 充分发挥绩效考核的激励、导向作用。进一步突出内部分配的公平性。建立对基层单位员工绩效考核工作的评价制度, 将评价结果与改进基层单位员工绩效考核工作相挂钩, 促进绩效考核工作的规范化、制度化。

夯实绩效考核基础工作。进一步完善考核标准和劳动定额, 规范绩效考核基础资料。建立员工绩效管理系统和绩效考评数据库, 对员工绩效考核结果进行记录分析。探索完善绩效考核与薪酬、晋升、培训、评先相结合的管理机制。

4. 建立适应三支队伍特点的多种分配形式

认真总结归纳国有企业内部分配办法方面的好做法和典型经验, 结合基本薪酬制度, 进一步研究改进单位内部多种分配形式。管理人员:对经营者实行年度绩效考核兑现制度, 强化责、权、利相一致的分配原则, 规范管理人员薪酬分配。对其他管理人员实行以岗位工资为基础、强化绩效工资考核分配的分配制度。

专业技术人员:推行项目工资制、协商工资制、特殊津贴、项目奖励等形式, 以基本薪酬加业绩奖金加提成收入为主, 重点根据成果、贡献大小和科技成果转化产生的效益情况, 严格考核分配。技能操作和服务人员:推行岗位系数工资制、岗位薪点工资制、定额工时工资制等分配形式, 立足岗位, 重点考核劳动定额、安全生产、成本控制、产品质量等指标完成情况;对高技能人才倾斜, 对获得技术能手称号和技能大赛优胜者给予重奖。

5. 建立内部劳动力市场价位调节机制

选择企业部分有代表性的岗位, 明确界定与企业有竞争性的劳动力市场, 在市场调查的基础上, 按照“定地”、“定位”、“定度”的要求, 做好劳动力市场价位分析工作, 结合生产经营实际, 编制有竞争力的内部市场价位指导区间;充分发挥内部劳动力市场价位指导作用, 合理选取目标价位, 进一步调整、理顺各类人员收入关系, 尽快提高关键管理、技术岗位工资水平, 适当控制技术含量低、替代性较强的岗位员工的收入增长[4]。

6. 建立福利管理的保障和激励机制

促进福利制度与薪酬制度的有机结合, 相互协调。探索福利激励模式, 改变单一的福利模式, 推行福利个性化管理。根据企业效益, 改变传统的整齐划一的福利管理模式, 鼓励单位探索个性化、人性化的福利制度, 试行菜单式福利和福利包制度, 最大限度的满足员工个性需要。

7. 建立薪酬管理的监督约束机制

加强薪酬管理, 健全完善监督约束制度, 为薪酬分配创造良好环境。一方面, 从工资预算、支付、监督、评价、反馈等方面, 加强工资日常管理, 确保工资制度的平稳运行。一方面, 健全和完善工资支付行为的监督检查制度, 严格按照国家会计准则和企业管理要求计提工资总额, 规范工资收入来源和列支渠道。一方面, 进一步规范单位不同工时制度下工资支付、加班加点、病事假等特殊情况下的工资支付办法。

参考文献

[1]刘京州.公务员薪酬福利制度初探[J].学习论坛, 2005 (1) :20-22.

[2]夏永舜.企业薪酬设计的公平性及注意问题[J].商场现代化, 2006 (9) :26-26.

[3]陈冬华, 陈信元, 万华林.国有企业中的薪酬管制与在职消费[J].经济研究, 2005, 2:92-101.

论高校后勤实体薪酬分配制度改革 篇6

文章结合高校后勤实体的薪酬分配现状，谈谈建立健全高校后勤薪酬分配体系的必要性，实施薪酬改革的原则，以及薪酬体系的构成等问题。

一、高校后勤实体薪酬分配制度的现状

高校后勤实体在编人员(以下简称“老人”)和非编人员(以下简称“新人”)收入差距偏大，内部形式上存在着分配不公，挫伤了新人的工作热情和创造力，进而导致优秀员工流失，不利于增强企业的凝聚力;薪酬结构不合理，对内缺失激励机制，对外缺乏竞争力，不能激发员工的工作积极性;薪酬分配不能充分与个人业绩挂钩，个人的努力和表现没得到承认和奖励，平均主义、大锅饭现象严重存在;实体中的部分行业尽管实行了按效益取酬的分配方式，但科学性不够，市场机制体现不突出。

随着高校后勤社会化的进一步深化，高校后勤实体必须面对日益激烈的外部竞争。传统分配制度存在机制缺失，从而对优秀人才的吸引力不足，有碍后勤实体吸收新鲜血液。而且薪酬结构上的先天不足，也导致后勤实体员工缺乏创新精神，在一定程度上阻碍了后勤实体的改革与发展。

二、高校后勤薪酬分配制度改革的必要性

1. 高校后勤实体薪酬分配制度改革是高校后勤社会化改革的内在要求，是高校后勤实体市场化的必然趋势。

(1)高校后勤社会化改革的总目标是把后勤实体改造成与社会主义市场经济相适应的新型的高校后勤保障体系。当前后勤社会化改革的主要任务是要按照现代企业制度进行包括薪酬分配制度在内的一系列深化改革，建立与现代企业相适应的薪酬分配制度。

(2)高校后勤社会化改革后，后勤实体服务经费来源渠道改变了，运营资本要靠服务收费来取得，使实体不得不越来越重视对经营成本的控制，努力降低人工成本成为后勤实体降低服务成本的手段之一。

(3)员工对薪酬的追求已不仅仅是外在的薪酬、津贴和晋升机会，也不仅仅是一种个人劳动的物质补偿。他们更加注重通过薪酬所反映的、内在的对工作的胜任感、成就感、责任感，受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献。这种主观的要求，对现行的薪酬制度提出了新的挑战，要求薪酬既富有竞争力和公平性，又能够真正发挥其激励作用。

2. 薪酬分配制度改革，有利于构建后勤实体内部竞争机制，增强后勤活力。

当今社会，最重要的是人才，一个企业要吸引人才、培养人才、保留人才、最大限度地发挥人力资源的潜能，必须构建良好的内部竞争机制，也只有通过有序的内部竞争，才能充分激发员工的积极性、创造性，增强员工的认同感、归宿感、自豪感。而薪酬是吸纳、稳定人才的主要手段，是内部竞争机制的重要组成部分。因此，建立合理的薪酬分配制度是构建内部竞争机制的重要环节。

3. 高校后勤实体薪酬分配制度改革是经济发展和社会进步的必然结果。

高校后勤实体原有的薪酬制度是人人均等的“大锅饭”，随着时间的推移，原有薪酬制度的弊端己凸显，严重阻碍了高校后勤社会化改革的深入，当前整个后勤实体的后勤社会化向市场化过渡，是时代发展的必然趋势。今天，个人和组织的高效能已经不再是可以讨价还价的选项，而是进入游戏场的入场券，它召唤的是员工的成就感、时代的要求和心声，以及热情执行和贡献。可以说高校后勤实体进行薪酬分配制度改革，正是为了适应客观形势的变化发展。

三、高校后勤实体薪酬分配制度改革的原则

1. 坚持公开、公平、公正的原则。

后勤实体分配制度改革，要组成由实体(集团)主导、相关部门人员参加的改革工作小组，组织召开各层面的工作座谈会，充分听取各方面的意见，集中大家的智慧，共同出谋划策，制定可行性分配方案，并经职工代表大会讨论通过，逐步向“工资集体协商”制度转变，让员工了解自己从中得到的全部利益，了解自己的利益与自己的贡献、能力、表现的联系，以充分发挥物资利益的激励作用。

2. 坚持竞争、激励原则。

岗位等级工资制度的最大特征是：同一岗位中，级别越高，工资标准越高;不同岗位中，岗位等级越高，工资标准越高。这样可激励员工不断提高自身素质和奋发向上的进取精神。但是，越往上晋升的机会就越少，在一定程度上限制了员工的发展。这就需要建立“竞争上岗”制度，定期或不定期地打破员工等级，进行岗位轮换，重新选拔，真正做到“人尽其能，才尽其用”。

有效的薪酬管理能够刺激员工努力工作，多作贡献，有助于实现吸引、保持和激励员工。薪酬管理的重点就在于创立一种将组织支付的大批费用变为高度激励员工取得良好绩效的诱因。

3. 坚持以岗定薪、薪随岗移原则。

现代薪酬制度的重要标志，是根据其责任、管理水平、工作范围、难易程度等差别设置不同的薪酬待遇，实行“能者上、平者让、庸者下”的政策，并且在岗位变化时其薪酬待遇也相应地随着变化，这样才会促进员工的进取和创新。目前高校后勤实体的老员工或“老人”较多，人工成本占总成本的比例较高，必须做到以岗定薪、薪随岗移，有效降低企业成本，增强后勤实体的竞争能力。

4. 坚持贯彻“老人老办法”原则。

高校后勤实体的“老人”，是后勤实体改革的原动力，是后勤队伍稳定的基础，也是后勤实体的一种“财富”。目前在高校后勤实体中，“老人”是从学校原行政体制中剥离出来的，他们在学校的工作只是岗位和部门的不同，不存在性质和身份的不同。因此，实体要严格按照高校后勤社会化改革的原则要求，结合实体实际，制定相关政策措施，维护“老人”眼前利益和长远利益，以调动他们的积极性，让“老人”有归属感。但在充分考虑“老人”工资[财政工资]、福利待遇不受影响的情况下，应按照实体的改革要求积极参加竞争上岗工作，做到同工同酬[效益工资部分]，以缩小“老人”与“新人”的薪酬差距。

5. 坚持保障大多数员工利益原则。

人的因素是后勤社会化改革的重要因素，只有保障大多数人的利益才会使改革顺利进行，也有利于在改革过程中的稳定。因此，高校后勤实体内部的分配制度改革，要充分考虑如何保证大多数员工利益的问题。

后勤实体的薪酬模式可由固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资)、效益(绩效)工资两大部分组成，在保证基层员工吃、住等最基本的生活保障的前提下，固定工资的比例要相对较低，而绩效工资部分的比例要相对较高，并与部门的经济效益和员工的工作业绩直接挂钩，以调动员工工作积极性。

6. 坚持按劳分配、按管理和技术水平高低进行分配的原则。

根据高校后勤实体的具体和实际，各部门实体的业绩和效益是不同的，反映在员工的待遇上也不尽相同。在同一部门的相同岗位，由于管理和技术水平的不同，产生的效果和结果可能存在较大的差异，反映在岗位上的薪酬分配水平也应是不同的。因此，按管理和技术水平高低进行分配的原则也是符合经济规律的。

7. 坚持经济性原则。

薪酬是产品成本的一个组成部分，薪酬标准设计过高，虽然具有竞争性和激励性，但也必然会带来人力资本的上升，因此制定薪酬方案时，应进行成本核算，尽可能用较少的薪酬资金投入带来较大的产出。

8. 坚持合法性原则。

薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规，如关于薪酬水平最低标准的法规、反薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等。这些方面在薪酬管理时必须充分考虑。

9. 坚持员工月工资收入“上不封顶，下要保底”的原则。

四、科学划分职务体系，确定工资结构和总量

1. 高校后勤实体的工作岗位按性质和实际需要可划分为三个职系, 并按不同的层次和各职系级别的重要性和特点, 来建立高校后勤实体的薪酬分配体系。

(1)管理岗位。从事管理工作并承担相应的计划、组织、领导、控制职责，拥有一定管理职务的职位，通俗的理解是“手下有兵”的职位。

管理岗位薪酬可包括固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资)、效益(绩效)工资和年度实体业绩分享和其它相关补贴，也可采取年薪制。

(2)技术岗位。从事技术研发、设计、操作的职位，表现为需要一定的技术含量，实体付薪的依据是该岗位所具备的技能，一般付薪的项目不体现为计件的形式，但可设立少量的项目奖金。高级技术骨干可参加年度实体业绩分享。

技术岗位应以实绩为依据，将薪酬与任职资格、技能和绩效(效益)密切结合，薪酬包括固定工资(基本工资、岗位工资、工龄工资)、效益(绩效)工资、项目奖励或相关补贴。

(3)普通岗位(含销售服务等)。指从事一线的生产作业或销售、工作场所比较固定的职位，一般付薪以体现员工的岗位和实体当月的经济效益为基本原则。

高校后勤实体的一线岗位主要是服务、销售型的操作岗位，其薪酬结构按固定工资(基本工资和工龄工资)、效益(绩效)工资确定。这类岗位的薪酬设计必须简单明了、易于计算。

2. 工资总额包括固定工资、效益工资和年终提成（实体业绩分享）及相关奖励等来设计薪酬分配方案。

(1)固定工资按管理岗位、技术岗位、普通岗位，以及工作技能、年限等因素确定相对固定的工资报酬，包括基本工资、岗位工资、工龄工资、补贴等。

(2)效益工资是根据各职系各岗位所承担的工作范围、责任大小，以及各层级员工的工作实绩、实体企业经济效益来确定浮动的工资报酬，包括绩效工资、奖金等。

(3)实体业绩分享(年中或年终分配)是根据实体季度或年度的经营状况，将超定额经营收入扣除基本成本和发展基金后进行再分配，其分配范围限定在各级管理层和业务主要技术骨干。

(4)实体各阶层的固定工资/效益工资的高低，按员工所从事岗位的责任大小、技术和工种的不同，以及工作表现和实体经济效益的好坏来设定，而两者的比例高低一般情况而言，效益工资设定在总收入的60%—70%之间。

(5)实体“老人”的固定工资，可根据实体自身的改革进程和实际需要来确定考核、发放形式和渠道。

3. 制定科学的各层级各岗位的效益分配值与提取标准。

(1)实体各基层部门要结合部门的运作形式和经费的来源渠道，制定与本部门工作相适合的分配方案和奖惩办法报上一级主管部门审批。

(2)基层一线员工(含二线人员)的效益分配，可根据岗位的要求、工作量、技术含量来确定岗位分值，并结合班组当月的绩效来确定各岗位的分配标准或岗位分值额。

(3)基层正副职人员取部门班长以上人员效益工资(不含二线人员)平均值的倍数;基层班长以上人员取所在部门人员(含二线人员)效益工资平均值的倍数。

(4)机关中层以上工作人员取基层各部门正副职管理人员效益工资平均值的倍数;机关其他工作人员取基层二线人员效益工资平均值的倍数。

(5)后勤实体及各基层单位在年中、年终对下一级部门或人员的工作进行综合性评定，评定内容是依据服务的满意度、安全生产情况、经济指标完成情况及遵章守纪、依法经营等方面进行评定奖励或再分配。

五、薪酬分配改革常见问题的处理方法

1. 要实行工资总量控制和预留一定比例的年度延迟支付工资。

薪酬是企业成本投入的重要组成部分，因此，高校后勤实体在制定薪酬标准时，一定要建立在自身的经济效益、支付能力和未来发展计划的基础上，全盘考虑，总量控制，否则将会增加企业运营成本，影响到正常的发展。

另外，薪酬分配时，还必须预留一定比例的年度延迟支付工资，一则可以缓解实体日常现金流压力，二则可以敦促员工遵守用工合约的相关承诺，避免员工无规则流动。

2. 正视“老人”与“新人”的收入差距问题。

在整个薪酬改革过程中，新老人的工资差距问题很突出，薪酬体系既要体现出对老人历史贡献的认同，又要注意避免新人的心理失衡。

(1)充分考虑高校后勤实体“老人”的资历问题。高校后勤实体在确定薪酬标准时，“老人”的基本工资可参照薪酬改革时本人的档案工资来确定;将今后国家调资政策变化标准保留在“老人”个人档案里，作为个人调离或退休时的工资标准。

(2)“老人”固定工资部分随实体的改革程度来确定发放渠道和方式。“老人”的绩效工资提取比例可按年工资总额的60%标准提取，结合本人工作实绩考评发放。

(3)新人的基本工资部分可以依据岗位、学历、工龄来设定不同的级别，效益工资可以依据部门的月经济效益和具体工作表现来设定，并对受到学校、省级或国家级表彰的新人，给予不同级别的奖励。

3. 防止出现专业技术职称直接与薪酬挂钩的“大锅饭”现象。

在实际工作中，高校后勤实体中多存在职称与个人实际专业水平和实际岗位需求量不对等的问题，薪酬改革可依照实际工作需要设置有限职数的技术岗位，并以实际工作需要设定的技术岗位要求为基本条件、以实际工作能力和专业技术水平为基本依据，实行技术岗位聘任制。

4. 管理人员与基层员工的收入差距问题

管理人员和基层员工，作为实体人力资源的两个组成部分，都是不可或缺的。实体的管理人员是企业的“大脑”，是实体经营发展战略的制订与有效实施的策划者、组织者和管理者;基层员工则是实体生存和发展的基础。两者所处的岗位不同，责任不同，因此合理拉开两者之间的收入差距，对于激励管理人员和基层员工都是一种有效的途径。

(1)高校后勤实体在薪酬分配改革中应考虑“适当、合理”，两者之间的差距不可过大，否则会导致基层员工士气下降，不利于后勤实体的稳定和发展;差距过小，则不能体现对管理人员的激励作用。