岗位薪酬考评管理体系

岗位薪酬考评管理体系（精选8篇）

岗位薪酬考评管理体系 篇1

当前国有企业薪酬分配和绩效考评体系存在的问题

[摘 要] 薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”,及时发现和充分重视这方面存在的问题,并就存在的问题找到解决的措施和方法,构建起公平公正、科学合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,充分调动员工的工作积极性和工作热情,提高员工的工作满意度和增强员工的归属感,提高人力资本的竞争力和企业的竞争力,是企业HR们的使命和责任。[关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题 1.岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。2.平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。4.岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题 1.主观性强

在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。5.考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

参考文献: [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版 [2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年 [3]张 锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报,2007年

[4]熊 坚 罗小华:HR高效管理的十大工具.北京:中国劳动和社会保障出版社,2007年12月

岗位薪酬考评管理体系 篇2

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中, 公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系, 无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验, 就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路, 仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求, 因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在:部分国有施工企业的岗位绩效工资制, 表面上, 这项制度虽然属于新型的“平均主义”, 但实际上却无法实现真正的公平, 更不能发挥原有的激励作用。另外, 大部分企业并不具备超额利润分享制度, 致使下属单位只关心达成规定的利润指标, 而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式, 缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导, 甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企业并未将工程资金回收率作为考评指标, 导致企业每年完成的项目数量较多, 产值也高, 账面利润可观, 但因没有及时回收工程资金, 使其成了“烂账”, 企业便无法获得相应的利润;考评项目部时, 没有将目标成本作为重点考评内容, 因此, 一些项目本来中标单价较高, 最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别;考评过程中, 都是根据月度、季度和年度指标来考评, 没有抓住考评重点;设置的主体比较狭隘, 部分考评人员完全根据主观意愿打分, 致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性, 致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中, 高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求, 很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才, 导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此, 当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准

为发挥薪酬的激励作用, 每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线, 与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题, 不断完善自身的薪酬制度。理论上, 可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资, 按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资, 而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之, 必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准, 并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待, 以更好的吸引人才, 并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法

推行目标管理绩效考评办法, 一是要构建一套完整的绩效考评体系, 纵向到底, 横向到面, 应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法, 并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人, 确保考评工作全面推进;二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标, 量化或细化个考评指标;三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重;四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况;五是考评时必须签订相关责任书, 利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法, 使考评信息对称, 而且为确保公平、公正的进行考评, 且考评信息要准确;六是考核工作结束后必须编制考核报告, 按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评

考评指标采用百分制, 按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标, 但基本流于形式, 并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了, 但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题, 并采取相应的措施妥善处理, 只要满足了合同约定的收款要求, 就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金, 利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明, 通过该措施开展工作, 收效较好, 且能有效确保企业资金正常运转, 从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

(1) 编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责, 由于部门众多, 不能将工作内容量化处理, 而且不同的岗位对职能要求也不同, 可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

(2) 健全各部及岗位职能, 使考评有据可依。

(3) 部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查, 故可采取360度考评, 以广泛收集各考评主体的意见。

(4) 对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后, 经理与各部门领导谈话, 进一步明确工作重点, 商定年一个合理的度目标, 年度结束后以部门领导述职的方式, 分别与年度目标作比照, 再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评, 同时各自给予一定的权重, 以明确目标, 确保公平、公正、公开的开展考评工作, 也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理, 充分考虑自身实际情况, 转变和产值挂钩的办法, 采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案, 所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额, 同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制, 采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法, 而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度, 年薪与利润成正比。一般来讲, 基本薪酬是确保领导阶层的基本收入, 而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩;职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制, 主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成, 但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别, 给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定;项目部推行期薪制, 由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成, 项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现;而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式, 按其岗位特点及具体要求, 采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制;特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制, “特才特薪”, 做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中, 为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励, 激发各岗员工动作的积极性, 真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中, 各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别, 同时建立薪酬计算和发放的管理模式, 保证其及时兑现, 充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用, 从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明, 绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度, 人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。

4 结束语

岗位薪酬考评管理体系 篇3

关键词：国有企业 绩效考评 薪酬分配

0 引言

人才自古以来就是企业的核心竞争力。那么在激烈的人才竞争中，公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考评评价体系，无疑对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。笔者结合在国有企业工作多年的经验，就其中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析并提出相应的解决思路，仅供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

1 绩效薪酬管理体系中存在的主要问题

单一的薪酬分配制度无法同时满足不同阶层员工的具体要求，因而也不能起到激励与约束的作用。具体体现在：部分国有施工企业的岗位绩效工资制，表面上，这项制度虽然属于新型的“平均主义”，但实际上却无法实现真正的公平，更不能发挥原有的激励作用。另外，大部分企业并不具备超额利润分享制度，致使下属单位只关心达成规定的利润指标，而不会钻研如何为企业创造超额利润。

绩效考评流于形式，缺乏一套系统、科学、层次分明的绩效考评体系。设置的部分关键考评指标缺乏科学的指导，甚至有的企业并未设置。致使关键考评指标无法体现出企业管理阶层各岗位的特点或项目建设指标的特点。如很多企業并未将工程资金回收率作为考评指标，导致企业每年完成的项目数量较多，产值也高，账面利润可观，但因没有及时回收工程资金，使其成了“烂账”，企业便无法获得相应的利润；考评项目部时，没有将目标成本作为重点考评内容，因此，一些项目本来中标单价较高，最后的利润指标却和中标单价低的项目没有太大差别；考评过程中，都是根据月度、季度和年度指标来考评，没有抓住考评重点；设置的主体比较狭隘，部分考评人员完全根据主观意愿打分，致使绩效考评结果没有说服力等等。

企业中骨干人才的薪酬缺乏竞争性，致使企业内部人才流失现象比较严重。当前的建筑市场中，高素质且具有丰富的从业经验的人才供不应求，很多民营企业、监理公司、建设单位和外资企业纷纷以高薪从国有施工企业挖走骨干人才，导致国有施工企业中出现了严重的人才的流失。因此，当务之急是对骨干人才实行具有一定竞争力的薪酬分配制度。

2 如何改进基于绩效的薪酬管理体系

2.1 根据薪酬市场调研结果来划定岗位薪酬标准 为发挥薪酬的激励作用，每年企业人力资源部都要关注由行业主管部门制定的劳动力市场工资指导价位和工资指导线，与同行业的企管人士共同探讨人才流失问题，不断完善自身的薪酬制度。理论上，可根据市场平均薪酬标准来确定普通员工的薪资，按照领先于市场平均薪酬水平的标准确定骨干人才的薪资，而核心人才的薪酬则要根据建筑市场中同类岗位的薪资标准来发放。总之，必须根据各阶层的具体标准来制定各岗位的年度薪酬标准，并将企业中高层领导、骨干人才的薪资水平作为重点来对待，以更好的吸引人才，并留住人才。

2.2 建立科学的目标管理绩效考评办法 推行目标管理绩效考评办法，一是要构建一套完整的绩效考评体系，纵向到底，横向到面，应该按照各阶层岗位的特点制定科学的绩效考评办法，并逐一考评各阶层的职能部门、班组及个人，确保考评工作全面推进；二是以关键绩效指标指导各阶层确立合理的奋斗目标，量化或细化个考评指标；三是明确每个考评指标在考评评价体系中的权重；四是每个阶层考评的频次和节点一定要符合考评的实际情况；五是考评时必须签订相关责任书，利用工作人员述职、审计、资料翻阅相结合的办法，使考评信息对称，而且为确保公平、公正的进行考评，且考评信息要准确；六是考核工作结束后必须编制考核报告，按照考核结果发放绩效薪酬。

2.3 对公司、分公司主要实行年度考评 考评指标采用百分制，按各个考评指标的重要程度确定与其对应的分值。笔者所在公司虽然也对下属单位下达年度资金回收率、已完工项目的应收账款回收率两项绩效考评指标，但基本流于形式，并没有把着两项指标真正的落实到考评中。有的工程项目虽已完工很长时间了，但却形成了历史应收工程债。企业领导者必须高度重视这些问题，并采取相应的措施妥善处理，只要满足了合同约定的收款要求，就应该立即指派工作人员尽快收取在建工程的资金，利用法律手段催收建成项目的工程款。实践证明，通过该措施开展工作，收效较好，且能有效确保企业资金正常运转，从而避免了企业因此蒙受经济损失。

2.4 对职能部门的考评实行目标管理绩效考评办法

①编定各部门年度目标时要参照公司年度目标、岗位及部门的职责，由于部门众多，不能将工作内容量化处理，而且不同的岗位对职能要求也不同，可通过管理要求和工作任务将其进一步细化。

②健全各部及岗位职能，使考评有据可依。

③部门主要负责监督、指导、协调、服务和检查，故可采取360度考评，以广泛收集各考评主体的意见。

④对职能部门进行月度、季度、年度考评。

每年各部门完成计划的编制工作后，经理与各部门领导谈话，进一步明确工作重点，商定年一个合理的度目标，年度结束后以部门领导述职的方式，分别与年度目标作比照，再由企业中的领导阶层和员工代表进行综合考评，同时各自给予一定的权重，以明确目标，确保公平、公正、公开的开展考评工作，也使考评结果更令人信服。

3 科学建立基于绩效的各层次薪酬管理体系

企业整体绩较能够反映出工资总额的具体情况。企业应按上级主管部门制定的工资总额实行规范化管理，充分考虑自身实际情况，转变和产值挂钩的办法，采取与社平工资指标、国有资产保值增值率、企业净利润增长率和工资指导线等指标紧密相连的工资总额管理方案，所属单位和部门参照相应的规范提取月度、季度、年度工资总额，同时制定每年的工资增长率。

企业应针对员工所在岗位特点采取相应的薪酬分配方式。公司和分公司领导推行年薪制，采用基本薪酬及年度绩效薪酬相结合的管理办法，而且是按照单位完成的利润指标制定与之对应的年薪制度，年薪与利润成正比。一般来讲，基本薪酬是确保领导阶层的基本收入，而完成指标则与绩较薪酬直接挂钩；职能部门薪酬分配采用岗位绩效工资制，主要包括岗位工资及月度、季度、年度绩效工资组成，但员工与领导阶层的年度绩效工资存在一定的差别，给员工的年度绩较工资重点是确保其相对稳定；项目部推行期薪制，由岗位工资及节点考评、竣工考评、月度绩效工资组成，项目建设结束以后按资金收取方面的具体情况将竣工绩效工资分期兑现；而各岗位的操作人员则要采取多种薪酬模式相结合的分配方式，按其岗位特点及具体要求，采用月工资包干制、岗位绩效工资制和工程量计件制；特招人才或骨干人才可采取协议薪酬制，“特才特薪”，做到才有所得、才有所值。

设置一定的绩效奖励作为对薪酬管理模式的辅助管理方案。对于在企业经营、管理与科技创新、质量创优等各专业中，为企业做出突出贡献的优秀人才给予表彰和奖励，激发各岗员工动作的积极性，真正实现企业与员工双受益、双发展。

将绩较薪酬和绩效考评有效对接。在实践工作中，各阶层层次的绩效考评的档次、频次和结果必须对应薪酬制度中一定的绩效工资类别，同时建立薪酬计算和发放的管理模式，保证其及时兑现，充分体现绩效考评和薪酬分配的激励作用，从而有效避免新型的“大锅饭”、“搭便车”现象的产生。实践证明，绩效薪酬管理体系大幅度提高了员工对薪酬的满意度，人才流失尤其是骨干人才的流失现象明显减少。

4 结束语

国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些，因此，必须坚持具体问题具体分析，采用科学的途径解决问题。以上论事只是笔者根据自身工作经验提出的一些思路，仅供大家借鉴。重视岗位工作分析，做好岗位说明书，也是企业人力资源管理中不可忽视的一个问题。在时刻变化的企业工作环境中，一个适当的工作分析体系，对于企业中人力资源管理体系的构建也起着至关重要的作用。它能为企业编制定员提供了科学的依据，且反映了企业在人员聘任及员工考评工作的客观标准，同时也有利于企业进一步明确员工的绩较考评和薪酬分配制度，为企业开展员工培训活动、提高员工工作能力提供了一定的条件；此外，一套合理的绩较考评和薪酬分配体系能帮助员工明确工作目标，调整企业内部的人际关系。做了工作分析，有了规范、实用的岗位说明书，进行科学的岗位薪酬评估，参照外部同行业薪酬数据，合理调节薪酬，使薪酬与工作业绩挂钩，真正体现人才的价值，起到激励作用，而员工积极性和工作热情的激发，必将提高企业的竞争能力。

薪酬管理员岗位说明书 篇4

一、岗位标识 薪酬管理员 岗位名称 直接上级 人力资源部副经理 所属部门 协调部门 人力资源部 岗位编号 人力资源部经理、主管、各车间科室及 属地劳动部门等

二、岗位概述 在公司薪酬战略的指引下，负责公司薪酬的计划、按月发放、监控和统计报 表的编制、汇总及上报等工作。

三、岗位职责

1、制定公司薪酬计划，提出监控和改进意见；

2、薪酬统计报表的编制、汇总及上报；

3、薪酬有关资料文件的起草、归档；

4、收集的薪酬、福利变化等相关数据；

5、收集审核归档员工考勤，按时发放员工薪酬；

6、部门预算项目的编制、控制及执行；

7、拟定公司薪酬福利及奖惩制度；

8、完成领导交办的其他工作。

四、任职要求 学 历 大学本科及以上 专 业 财务等相关专业 工作经验 一年以上财务工作经验 管理技能 有较强的计划管理能力 有较强的数字分析能力 有较强的发现和解决问题的能力 有较强的事务处理控制能力 素质能力 专业技能 熟悉国家薪酬及劳动保障法等相关规定 有较强的计算能力 有较强的文字写作能力 计算机技能 熟练掌握办公自动化软件操作 其他要求 有较强的语言表达能力

岗位薪酬考评管理体系 篇5

摘要：在现代房地产事业快速发展的今天，作为房地产企业必须在日常管理中，切实注重薪酬管理工作的开展和优化，但是为了更好地利用薪酬管理方案促进不同岗位人员工作主动积极性的提升，就必须以岗位评价这一视角，切实加强薪酬管理方案的设计。本文结合某房地产公司的实践，对其薪酬管理方案的设计提出了几点浅见。

关键词：岗位评价；房地产公司；薪酬管理方案设计

针对A房地产公司在薪酬管理方面的不足，在2015年，基于岗位评价的视角，开始注重薪酬管理方案的优化和完善，并通过两年多的实践，取得了良好的效果。以下对其进行针对性的分析。

1.某房地产公司薪酬管理现状分析

A房地产公司成立于1998年，在M市成立，注册资金12000万元，在M市具有一定的实力，主要涉及的业务是房地产开发。在当前的大发展背景下，随着新经济时代的到来，全球竞争日益激烈的今天，A房地产公司切实注重经营管理策略的优化和完善。尤其是在竞争日益激烈的今天，加强薪酬管理工作的开展，对于促进薪酬管理水平的提升和岗位职能发挥有着十分重要的作用。但是其在M市的同行业水平中，薪酬水平较低，这主要是因为其薪酬标准是2010年所制定，而由于其薪酬竞争优势不足，使得其难以吸引并留住人才。即便是其2010年在M市的薪酬水平较高，但是因为其在薪酬增长制度上不科学，大都是公司领导的意愿来主导，在科学性和公平性上较为缺乏，但是其与外部劳动市场标准脱轨严重，甚至造成同一岗位薪酬比同行业平均水平低的情况，而在目前物价飞涨的大环境下，传统的薪酬增长制度已经难以满足职工日益剧增的生活要求，使得一些能力较强的职工纷纷跳槽，极大地影响了企业的问题。

2.基于岗位评价的A房地产公司薪酬管理方案设计

2.1基本原则与总薪酬不同岗位明细确定

A房地产公司在薪酬管理方案设计中，始终坚持公正、吸引力、经济性、认可性、合法性、战略导向原则，并切实注重内外部薪酬水平的调查，并在此基础上制定薪酬水平。按照岗位评价所需从高层管理、行政管理、销售、技术四类岗位，对其薪酬中值、重叠度、级差、级内分档等进行了确定。对其总薪酬不同岗位的明细表进行了确定，如下：

岗位序列 一档 二档 三档 四档

一级高层管理人员 50万元 45万元 40万元 35万元

二级高层管理人员 47万元 42万元 37万元 30万元

一?行政管理人员 18万元 10万元 7万元 4万元

二级行政管理人员 15万元 9万元 5万元 2万元

销售人员 45万元 40万元 30万元 25万元

技术人员 20万元 15万元 10万元 7万元

2.2基于岗位评价的薪酬管理方案设计

2.2.1高层管理人员

优化后的A房地产公司的高层管理人员薪酬模式为“年薪制+分工”。薪酬=基本工资+分红+福利。共两个等级：一级高层管理人员主要总经理，因而执行这样的薪酬方案，能更好地对总经理这一岗位进行激励和评价。二级高层管理人员主要有副总经理、各中心主任、总工程师、总经济师、总助等具体业务职务。薪资待遇为月薪制。就总经理的薪酬管理方案设计而言，主要包含了：年薪、长期激励计划、风险收入、福利。而基本年薪数额则采取按月的方式发放，而风险收入则是取决于黏度结束时的绩效情况，并由董事会对其基本年薪标准进行确定。其风险收入为：基本年薪×12÷风险收入系数。

2.2.2行政管理人员

优化后的A房地产公司的行政管理人员薪酬结构是基本工资+岗位工资+绩效工资+福利。行政管理人员的一级到五级的工资标准是2500元、2000元、1800元、1500元、1200元。行政管理人员最高的基础薪资和最低的基础薪资分别是2500+6000=8500元、1200元+2000=3200元。最高的最低的月底绩效工资是2500×1.5×1.5=5625元、1200×0.5×0.5=300元。最高年薪是18万元，最低年薪是2万元。所以在同行中有着较高的薪资水平。

2.2.3销售人员

优化后的A房地产公司的销售人员薪酬结构：①销售部经理收入=底薪+奖励+福利；②销售代表收入=底薪+提成+福利。二者的保底工资分别是2400元和1600元，按照2017年M市的房地产均价7423元/平方米，每个销售员每月卖出的任务为25套，每套房子的面积为85平方米，所以完成任务后的提成是：25×9456×85×0.1×佣金标准=1577387.5×佣金标准。所以其完成任务的提成较为诱惑，按照M市当地的同行业薪资水平与自身的水平，加入最高提成在30万元到50万元之间，那么佣金标准就在0.019-0.031之间，最后在综合考虑的基础上，选取的标准为0.25，即2.5%较为合理。

2.2.4技术人员

技术人员各项收入的目标值在全年收入的占比分别为：基本工资占30%，岗位工资占50%，项目提成占20%。优化后的A房地产公司的技术人员最高和最低年薪分别是20万元和7万元。

结语

综上所述，岗位评价需要对岗位等级进行合理的划分，并坚持内部一致性原则，确保所建立的工作等级结构的合理性，达到组织内部分配的公平。而基于岗位评价的薪酬管理方案设计，就需要切实加强岗位评价的基础上，对其进行针对性的设计和优化，才能不断地提高薪酬管理水平，激励不同人员的岗位作用，提高企业的核心竞争力，促进企业可持续发展。

参考文献：

关于实施全员岗位职责考评的方案 篇6

为确保学校可持续发展，不断提高管理水平和办学效益，以实现2012年学校管理工作“提升师风师德，落实岗位职责，营造诚信生态，优化全员考核”的总体目标，进一步完善全员考核的目标化管理体系，特制定本方案。

一、考评原则

有序、及时、公开、公正、公平。

二、考评内容

根据《中学教育管理规程》、《教师职业道德规范》和学校制定的岗位职责及相关制度确定考评内容。

三、考核对象

学校全体员工。

四、考核程序

根据各成员岗位职责，实行分层次、分系统考核。

1、副校长、党支部副书记、工会主席等付校级干部，由校长支部书记考核。

2、学校各科、室的中层干部由分管校领导考核。

3、教职工由各科、室提供材料，分管领导审定。

① 科室负责人初评② 校领导复评

五、考核时间安排

1、当月末（30日或31日）被考评者到办公室领取《考评细则》进行自评。

2、下月1日前交初评单位：①学校党、政、工负责人交校长处；②各科、室交学校办公室谢金敏处；③其余员工分别交各科、室负责人。

六、《考评细则》制订

1、学校党、政、工负责人《考评细则》由集团督导室制订；

2、学校科、室、部及团委负责人《考评细则》由学校办公室制订，报集团督导室备案；

3、员工《考评细则》由分管校领导组织相关科、室、部制订，报学校办公室备案。

七、考核过程监督

各层次考核均以《测评细则》为标准，员工工作为依据，阳光操作，公开运行。员工可将在考核过程中发现的弄虚作假、故意抬高或打压，影响考核公平的情况向学校校长投诉，对查出的错误立即纠正，如错误系人为故意，视情节给予相关人员扣减月岗位津贴。

八、考核结果管理

1、考核过程要求“按时、按量、按质”完成。如不达要求，问责于执行考核者。

2、被考核者连续名列末位者，年终考核为不合格。

3、被考核者优秀者连续两月获得考核第一名者，年终绩效考核奖励200元。

九、考核说明

1、月考核总分以百分制计，可保留一位小数。

2、凡一人身兼几岗，领取几份岗位津贴者，必须参加几个岗位的考核。

3、考勤的请假、旷工、旷课、缺会、迟到、早退记录另执行相关管理规定。

岗位薪酬考评管理体系 篇7

一、按效益最大化,对经营者实行年薪制

针对经营者岗位具有决策性、风险性等特点,在兼顾企业整体收入水平的同时,建立经营者收入与经营效果、业绩紧密挂钩的分配机制。子公司班子成员作为企业经营者团队,年薪基数按照所管理的规模、幅度、经营难度等因素首先确定子公司总经理的年薪标准,副总根据其管理的幅度按照一定比例和总经理挂钩,一般比例掌握在50%~60%。

二、按照岗位价值不同,对管理、技术和生产操作人员实行岗位工资制

针对管理、技术和生产操作岗位层级多、岗位间差别大、劳动成果以集体形式体现等特点,将收入分配、岗位贡献与企业效益有机结合,实现效率与公平的统一。按照岗位责任、知识技能、创新要求等要素,对所有管理技术和生产操作岗位进行评价,建立员工收入与岗位、个人绩效、部门绩效和企业效益挂钩的分配机制,实行岗位绩效工资制。岗位薪酬设计实行与市场价值接轨和采用科学的岗位评价方法相结合的原则。中层管理人员及关键管理、技术岗位人员岗位工资标准综合考虑岗位价值和市场价值。岗位操作人员岗位工资标准综合考虑岗位价值和当地社会平均工资。

三、按技术市场化原则,对研发人员实行科研项目效益工资制

研发岗位技术含量高,具有风险性和不确定性。因此,要将研发人员收入与科研项目、成果效益挂钩,实行“岗位工资+成果奖励”的分配办法。岗位工资根据学历、专业相关性、科研工作年限(或本专业工作年限)、近五年科研工作经历(或其他工作经历)、近五年工作成绩、外语水平、信息调研能力、专业综合知识、计算机应用水平、职称等因素,由技术职务评审委员会评估确定出技术职称,按照资深专业人员、高级专业人员、中级专业人员、专业人员、实验员、技术工等六类,根据不同技术职称确定不同岗位的岗位工资。成果奖励根据项目类型的不同,分为立项奖励、项目奖励、项目引入及销售奖励、政府拨款奖励等。

四、按动态激励原则,销售人员实行销售提成效益工资制

销售队伍是公司获取利润的直接工作者。然而,这支队伍流动性最大,如何稳定优秀的销售人才,建立一个行之有效的薪酬制度是非常必要的。对销售人员实施“底薪提成制”,既能不断激励销售员工创造业绩,又能满足其工作成就感。

五、按长期激励的原则,对关键人员试行远期激励

岗位实习中练考评一体化方法研究 篇8

【关键词】实操训练 ； 考核 ； 评价 ； 一体化

【中图分类号】C975 【文献标识码】B 【文章编号】2095-3089（2014）27-0320-01

为了巩固和提高培训学员的专业知识掌握水平，能够将理论应用于实际，我们连续两年组织学员参加了专业岗前实习。在整个实施过程中，采取什么组织形式，实习内容的确定，以及如何对实习成果进行考核和评价，即如何处理好练、考、评三者之间的关系，直接影响学员的专业基础知识水平提升和理论知识转化为实际应用的能力提升，是我们面对的一项重要课题。

一、组织形式的选择

（1）划分小组

由于专业培训学员较多，实习场地有限，所以采用了分组实习。首先依据实习专业和教员人数将学员分成若干小组，每个小组指定一名教员负责。其次与实习单位进行沟通，对每个实习岗位指定专人负责。

（2）明确责任

专业培训单位与岗位实习地点分属于不同单位，所以在岗位实习前应确定各单位职责，比如纪律方面，在实习路途中，实习过程中和实习结束带回中要明确责任单位；再如实习过程中的讲解、实操演示、学员实操分别由谁负责；在考核过程中由谁主考、谁出题、谁打分、谁进行评价都要进行明确。

（3）训练、考核内容

训练、考核内容应由培训单位、岗位实习单位依据培训大纲，结合用人单位实际需求进行制定。原则上考核内容要便于实施，且不能超出训练内容范围，保证考核能有效检验训练，并能顺利实施。

只有将实习过程中的细节尽量考虑周全，才能保证实习顺利进行和最佳实习效果。

二、明确实操训练方式

训练采用什么方式应依据训练、考核内容和学员学习情况而定。依据不同专业，实操训练难度情况及学员接受能力情况综合考虑采用以下几种方式。

（1）讲解与实操训练相结合

即采取示范讲解与实操训练相结合，讲解的过程中穿插实操训练，实操训练过程中增加示范讲解，做到讲中有练，练中带讲。这样可以随时了解学员的理解程度和接受能力，在重难点部分和关键操作部分进行多次的讲解示范，让学员加深印象，加深理解，把握技巧和关键。同时做到了将理论和实际相结合，让学员认识到专业理论知识的重要作用，是实践的重要基础，使他们在后续的工作中能自觉进行理论知识的学习，不断完善知识水平，符合岗位要求。

（2）先示范讲解，再实操训练

如果训练内容较简单，知识点较少，可以采用该种方式。在较短的时间内完成学习，保证学员有更多的实操时间，巩固训练成果。

（3）先基本再强化分步进行

实操训练的组织实施是很复杂的，一切以保证学员学习效果为核心。如果实操训练内容较多，对于学员来说难度较大，不能一次掌握，可以采取先基本、再强化的训练方式，即先对基本的操作进行讲解示范，待完全掌握后在进行更深一层的强化训练。这样的优势是将复杂的操作进行分解，避免知识内容较多，学员难以接受。同时在示范讲解时，要注意观察学员的表情，适时进行提问，保证他们精神足够集中，使实操训练取得更好的效果。

三、确定考核方式

考核是对学员实操训练过程的约束和实习效果的检查，通过考核可以引起学员重视，同时也是让学员进行自我认知的一个过程，是对知识的再理解、再加深过程，对他们实习活动进行有效监督。通过考核还可以了解学员实习效果，以便教员在后续教学工作中改进提高。

（1）考核内容、方式

虽然为岗前实习考核，但实习过程是检验专业理论知识和实操训练相结合的过程，所以考核内容应该包括知识和技能两个方面。即专业理论知识考核和专业技能实操考核。

考核方式可采用笔试、口试或实际操作相结合，所选内容符合培训大纲要求，考核问题尽量选用常规问题，注重理解，避免死记硬背，使考核过于形式化。

（2）阶段划分

为了保证学员在整个实习过程中的训练效果，应做到学员实操训练的过程同时也是考核的过程，为了避免流于形式，实习与考核应同步进行。在实习过程中，从学员是否进行安全操作、有无违反纪律情况到具体的岗位实操情况都要作为考核的内容，可以说，只要学员来到岗位实习现场，对他们的考核就已经开始，通过这样，可以培养他们的纪律观念，专业技能和爱岗敬业精神。

四、如何进行评价

评价是对学员的专业技能、实操训练情况进行评判、分析、总结的过程。通过客观、严谨的评价对学员的阶段性学习给予肯定，同时使学员认识到自己的不足，在后续的学习或工作中进行有针对性地改进。

首先对专业知识理论的评价，一是看结合实习对所对应的专业理论知识是否完全理解掌握，或掌握程度如何。二是看学员将理论知识与实际应用结合的如何。其次是对专业技能的评价，即实操训练是否达到考核大纲的要求，能否对相应的操作安全、有效的实施。