薪酬体系优化

薪酬体系优化（共12篇）

薪酬体系优化 篇1

一、前言

随着经济的不断发展, 企业领导者逐渐意识到人力资源是生产因素中最活跃的资源, 研究表明, 在缺乏科学有效的激励下人的潜能不能被有效激发, 人才资源就不能被充分利用;但在有效的激励机制下可以激发出70%-80%, 效果显而易见, 因此企业的管理离不开激励。由于薪酬的使用效果更容易被管理者控制和衡量, 也更容易满足员工心理上的需求, 所以也成为企业最重要的激励手段。对于薪酬体系的合理构建已经提升到战略发展的高度, 企业的薪酬体系成为企业能否吸引人才、激励人才和维系人才的关键。要实现企业与员工的共同发展, 就要使企业薪酬真正发挥出对员工的激励作用。优化建设薪酬体系的最终目的是使企业赢得、保持竞争优势, 为企业的可持续发展打下良好的基础。

二、志伦航空机电有限公司薪酬体系现状及问题

1.志伦航空机电有限公司简介

志伦航空机电有限公司 (以下简称“志伦机电”) 成立于2005年, 注册资金5000万元, 主要从事航空配套装备、机电产品等的设计开发、生产, 机械加工等, 是“湖北省高新技术企业”, 曾获得“襄阳市优秀民营企业”称号。

2.志伦机电薪酬体系现状

(1) 志伦机电人力资源现状分析

志伦机电高层领导的经营理念较为先进、开放, 取得了较大的发展, 但同时也可以看到, 公司内部存在冗员现象;优秀的专业技术人才的缺乏;公司内部考核机制不健全, 缺乏有效的激励。人力资源状况与公司的发展不相适应, 从公司的长远战略目标来看, 需要建立一套科学的薪酬体系。

(2) 薪酬体系现状的调查

志伦机电薪酬问题的调查方法主要包括资料的收集、问卷调查。通过资料的收集和分析, 了解到志伦机电的人员管理制度。问卷调查主要是针对员工的薪酬满意度, 采取抽样调查的方法。接受调查的人员包括高层管理人员、中层管理人员、工程师和普通员工。

这次调查主要涉及薪酬的公平性、激励性、员工满意度。具体的调查统计结果见表1。

3.志伦机电现有薪酬体系存在的问题

通过公司相关资料和调查结果的分析以及与相关人员的沟通, 发现以下问题:

(1) 现行薪酬体系在公平性方面存在较多问题

1薪酬的自我公平性。当问到“自己的付出和回报是否成正比时”有35%的员工认为是不成正比的, 缺少公平性。不少员工认为自己在工作中的努力没有得到预想的回报, 体现不了自己个人价值。

2薪酬的内部公平性。调查结果显示, 企业在薪酬内部公平性上做的不是很好, 差不多有65%的员工认为不公平。有的员工认为能力跟自己差不多的人在工资上高出自己, 造成了员工工作不积极。

3薪酬的外部公平性。当问到“与同行业相比时是否满意当前的薪酬水平时”有50%的员工不满意, 薪酬的对外吸引力有48%的员工不满意, 有16%的很不满意。因此对外人才吸引力不足。

(2) 现行薪酬体系的激励性明显不足

员工在回答薪酬的激励性时有50%的员工认为激励性不足, 只有7%的员工认为有激励性。志伦机电薪酬的激励性存在以下问题:

1公司核心员工的晋升机会少。从事技术工作的员工, 即使技术水平越来越好, 其收入水平难有大的提高, 从而打击其从事技术工作的信心, 导致其流失。

2企业的薪酬结构设置不合理。公司员工全部采用基本工资+绩效工资的薪酬结构, 没有根据岗位进行划分而且比重一样, 这样的机制缺乏激励性。

3公司的绩效考核制度没有得到重视。在绩效考核工作的环节上, 公司没有将员工的薪酬和绩效有效地结合起来, 员工工资中的效益工资并没起到激励的作用。

三、志伦机电薪酬体系优化方案

1.薪酬体系优化的基本思路

一个有效的薪酬体系一定要适应企业的不同发展阶段, 志伦机电目前处于成长期, 薪酬优化的重点在于:

(1) 将管理、销售、技术划分为不同的薪酬系列, 体现各自的特点。

(2) 选用符合企业实际情况的职位评估方法。

(3) 建立薪酬与绩效评估之间的有机关系。

2.薪酬体系优化原则

(1) 公平性原则。薪酬体系只有做到公平性原则才能留住员工, 对外才能有吸引力和竞争力。

(2) 竞争性原则。竞争性原则是指企业的薪酬制度对外具有吸引力, 只有对外具有竞争性才能吸引到人才特别是高级人才, 进而才能提高企业员工的整体水平。

(3) 激励性原则。薪酬设计满足激励性原则, 可以充分调动员工的工作积极性, 提高工作效率, 促进企业的发展。

(4) 经济性原则。在设计薪酬体系时也应充分考虑成本因素, 在不影响薪酬效用的前提下有效控制成本, 达到最优化原则。

3.薪酬体系优化的方案

(1) 高层管理人员的薪酬方案

根据调查结果显示, 高层管理人员缺少长期的激励, 考虑到高管人员的人力资本具有创新性、风险性、复杂性, 宜采用年薪制与长期激励计划的薪酬模式。

(2) 销售人员的薪酬方案

销售人员的业绩直接影响到公司的经营业绩。销售人员的薪酬应该有别于普通员工, 可以制定不同的薪酬模式。

销售人员薪酬=基本薪酬+绩效薪酬+其他福利。

其中, 绩效薪酬=实际销售额×基本提成率, 加大了绩效薪酬的激励力度。在奖金方面, 根据员工销售金额, 评出前三名优秀员工进行不同金额的奖励, 调动员工的积极性。

(3) 技术人员的薪酬方案

技术人员的薪酬包括职务薪酬、绩效薪酬、各类津贴和各类福利项目。总体薪酬水平高于普通员工。人力资源部应根据市场人才价格、员工期望值、员工技术水平、公司经营情况来确定能力突出的技术人员。这样就使员工通过提升自己专业技能实现加薪, 有力调动技术人员学习和提升技能的积极性;同时也拓宽了员工的职业晋升渠道, 有利于员工的职业发展, 提高了企业对优秀人才的吸引力。

(4) 其他人员的薪酬方案

基层管理人员薪酬由职务薪酬、季度和年度绩效、各类津贴和福利组成。其中, 绩效薪酬在季度和年度考核后发放。各类补贴包括出差津贴、加班津贴、学历津贴和与职务相关的职称/从业资格津贴。

四、薪酬体系优化方案的实施

1.宣传贯彻, 试行修改

薪酬体系实施的关键环节是让员工有认同感, 将变革的阻力降到最低。可以将设计原理、方法、内容等做成讲稿, 进行讲解, 让员工清楚的知道薪酬方案, 让员工明白努力的方向, 促进企业和员工的共同发展。新的薪酬体系在试运行一段时间后可以根据员工的反馈意见和实际情况做出适当修改。

2.建立健全薪酬分配的约束和监督机制

(1) 薪酬分配符合相关法律要求:薪酬分配制度和行为必须符合《劳动法》及相关法律法规, 严格履行劳动合同中的有关劳动报酬的条款。

(2) 完善分配制度的程序约束和民主监督:分配工资要严格按规范的程序, 实现公平、公正原则, 坚持分配程序的公开透明化。

3.注意与公司各项管理措施配合实施

薪酬方案要结合公司的发展战略、组织结构、公司文化, 与其他管理制度相互协调, 相互配合, 才能收到良好的效果。

五、结论

市场竞争的主体是企业。提高企业的竞争关键是人才的竞争。想要吸引到人才并留住人才, 利用薪酬是一个比较有效的手段。因此, 企业需要合理打造一个科学、有效的薪酬体系, 促使员工不断学习、提高自身综合素质, 提升企业核心竞争力, 促进企业发展的可持续性。

本文选取志伦机电作为研究对象, 分析该公司现行薪酬体系中存在的问题, 将现代薪酬体系设计的理论与公司的实际情况相结合, 提出了一套更具实用性和操作性的薪酬体系及实施方案。

参考文献

[1]吕学静.现代人事管理学[M].北京经济学院出版社, 2002.

[2]湛新民.薪酬管理原理[M].西南财经大学出版社, 2003.

[3]高金章.管理学[M].立信会计出版社, 2008.

薪酬体系优化 篇2

一、薪酬制度内涵及多元化制度

作薪酬制度能以最直观的方式对员工在岗位工作中的综合能力、工作经验、爱岗敬业程度、教育程度、团结互助程度等各个方面的总和作出相应的评价。对员工而言，代表着企业对自己认可程度；对企业而言，是评价一个员工未来发展趋势和发展程度的重要标志。当前，我国的物业服务企业均朝着多元化、创新型的方向发展，薪酬制度的构建也呈现出多元化的发展方向，常用的主要有以下几个。

第一，人性化薪酬制度。企业秉承以人为本的理念，注重挖掘员工的创造性潜能及积极参与性，来为企业创造更大的价值。第二，全面薪酬制度。企业用来体现员工劳动价值的激励方式更多的是精神方面的支持与鼓励。第三，团队化薪酬管理制度。在工作中，以团队为基础，强调团队内部协作，并针对团队设计专门的薪酬计划和激励方案。第四，选择性薪酬管理制度。企业可根据员工个人的能力和岗位，让员工在规定的范围内选择适合自己的薪酬方式，并为之努力进取。第五，宽带型薪酬结构。这种薪酬结构工资的等级较少，而各种职位等级的工资之间可以交叉。第六，薪酬股权化管理制度。这种薪酬制度是为了稳定员工队伍，吸引并留住关键人才，是对企业核心员工与高级管理人员的一种长期激励机制。

二、薪酬体系优化设计的思路和程序

高素质员工的激励作用是现代企业管理领域的一个非常具有实用价值的课题。其优化设计程序如下。

1.应进行薪酬调查。薪酬调查解决的是薪酬的内部公平和外部竞争力问题，是整个薪酬设计的重要组成部分和基础，只有结合实际情况的薪酬调查，才能解决企业薪酬管理中存在的根本问题，有的放矢地做到有针对性和个性化的薪酬设计。

2.要确定薪酬策略和原则。只有先确定好薪酬策略和原则才能展开薪酬设计的后续环节，要在充分了解企业薪酬管理现状和存在问题的基础上，实事求是地确定薪酬分配的原则和依据，如薪酬的主要构成项目及构成比例等。

3.职位分析。作为薪酬设计的基础性工作，职位分析的基本步骤包括：结合企业经营目标和发展战略，对人员和业务进行精确分析，明确各部门职能和职位关系，再调查分析岗位任职资格和岗位职责，最后由人力资源管理部门和岗位员工，员工所在部门负责人及上级主管共同编写完成岗位说明书。

4.确定薪酬制度。结合企业的生产运营和发展战略，对不同类型的人员采取不同的薪酬制度模式，以使员工的主观能动性得以充分发挥，激发员工工作热情，开发员工的创造潜能。

三、薪酬管理体系顺利实行的保障措施

1.构建有效的沟通渠道。首先，公司要通过个人访谈、组织学习、问卷调查、员工座谈会、公司内网传达等多种渠道让员工在充分了解内容的基础上，对薪酬制度提出自己的建议和看法，并用于后期薪酬体系改进和优化的依据，在广泛的宣传中提高员工对薪酬制度的认知度，并认同薪酬制度的制定和实施，确保公平、公开、公正，增加制度的透明度。其次，拟定好薪酬制度后，应调动各部门和各层次管理人员及员工进行充分讨论，并注重在数值的确定以及指标的建立、量化、分解上达成一致。还可以三个月为期对优化改进后的薪酬体系进行试运行，时刻关注试运行结果来检验相关指标是否科学合理，并及时进行调整和完善。

2.健全科学的绩效考核管理体系。首先，企业要实现从绩效计划制订、绩效合同签订、跟踪监控、考核评价、反馈面谈、奖惩兑现到绩效改进的全过程管理，构建企业员工全员参与的绩效管理体系，以岗位责任为依据，以公司组织目标为导向，有实效性和针对性地科学设立最能可持续发展，最能体现价值创造、最能反映岗位贡献的关键绩效指标进行考核。其次，要丰富考核结果的应用，激励员工不断提升岗位任职能力，改善绩效，增强考核的激励引导作用，为完成绩效目标，为员工成长注入活力以及增强企业的凝聚力提供强有力的支撑。再次，要采取多角度测评的方式，多渠道、多方面了解员工业绩并给予客观正确的评价，保障考核的公平性，完善绩效考核机制，充分发挥绩效的激励、引导作用，不断提高员工队伍素质，促使企业各项工作顺利开展。

3.不断修改和完善薪酬体系。外部的竞争环境瞬息万变，一成不变只会被时代淘汰。企业内部的薪酬体系也应随着市场的发展而不断加以修正和完善，以适应社会和经济发展的需求。因此，人力资源管理部门要广泛收集材料，定期与职工沟通交流，听取他们对薪酬体系的意见和建议，适当进行调整，以加强企业适应外部环境变化的能力，保证薪酬体系顺利运行，并得到员工的大力支持。此外，为提高员工的工作积极性，要适时调整奖励性薪资，对公司有重大贡献的、工作认真积极的优秀员工给予适当的奖励，以激发员工的内在潜力，挖掘更多优秀员工，形成一个团结、努力的工作氛围。另外，随着工龄的增加而增加基本薪酬也是常用的薪酬调整方法，对于工龄较长、工作能力较高、对公司有特殊贡献的员工，应合理提升薪酬，激励和促进其他员工不断提升自身素质和能力，增强企业整体实力和竞争力。

四、结语

薪酬体系如何与绩效评价体系对接 篇3

激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。

科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。

考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资

一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。

这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。

然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。

二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。

应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档:员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。见表1。

其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；

表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。

三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。

特别链接

石化企业的薪酬改革

贾 鹏 王 威

石化行业是我国发展最快的行业之一，为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。中石油在海外上市，标志着中国石化行业开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，石化企业的薪酬体制长期以来沿用传统石化企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。随着加入WTO后企业竞争和人才竞争的加剧，这种传统的薪酬体制越来越不适应现代企业发展的要求。

一、石化行业的薪酬特点可以从几个方面予以分析：

1、从内部公平性来看，石化企业的薪酬水平未能体现岗位价值，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，石化企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。

2、从外部竞争性来看，由于石化企业经营者收入偏低，石化企业与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量石化企业经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。石化企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激勵功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从石化企业现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

二、那么，石化企业的薪酬改革的难点和出路在那里呢？

薪酬改革作为石化企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。

薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。石化企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。

在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。

在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型石化企业的工作经验，一般情况下，应从以下几方面入手：

1、全面引入“薪酬”理念。

薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。企业工资分配不仅应与国内劳动力市场价位接轨，更要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。通过导入先进的薪酬理念，在公司内部达成关于付薪理念的统一认识。

2、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。

职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某公司，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。

3、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化石化企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

4、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。

石化企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题；增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前石化企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。

企业薪酬体系的构建与优化设计 篇4

企业设计薪酬体系, 强调整体报酬回报, 实现物质与精神平衡、现金与福利结合、固定薪资与变动薪资并重、短期激励与长期激励并存、个人利益与团队利益共赢。一般来说, 总体报酬分为物质报酬和精神报酬两部分, 物质报酬又分为现金和福利, 精神报酬则是发展空间、企业文化、雇佣安全感等无形价值因素。

一、薪酬体系设计理念

理想的薪酬体系应该具有外部竞争性、内部公平性、企业和员工可承受、符合法律法规、易于管理、操作灵活、适用于企业等特点。但在现实情况下, 某一具体的薪资规划很难同时符合全部特性。在合法的前提下, 企业更注重符合外部竞争性、内部公平性、企业和员工可承受、操作灵活的薪酬体系。

一是在考虑外部竞争性的情况下, 每个企业的薪酬战略都应该与企业发展战略相匹配。企业在不同的生命周期, 其发展阶段和发展战略是不一样的。在企业的初创阶段资金相对紧张, 薪酬定位应该是略低于市场水平, 可采用“低固定工资、高浮动工资”的薪酬激励策略;在成长阶段, 企业处于多元化发展阶段, 管理趋于成熟, 可采取市场领先的薪酬策略, 提高固定工资占比与中长期激励相结合的激励模式;在成熟阶段, 企业进入平稳发展期, 管理规范, 可选择略高于市场水平或市场跟随策略, 采取固定工资占比相对高的薪酬模式, 丰富福利项目设置, 达到保障与激励兼顾的目的;在衰退阶段, 由于企业老化、因循守旧等原因, 应选择市场跟随策略或根据企业的发展战略转变而重新作出薪酬定位。

二是在考虑内部公平性时, 要明确企业主要是基于什么因素付薪的。目前比较流行的付薪因素有:绩效、职位、能力、技能或资质、工作年限、职级岗级以及谈判等七种因素。不同的行业和企业性质决定了不同付薪因素的权重影响, 如市场开放程度比较高、竞争比较激烈的行业, 企业通常是基于绩效和职位因素付薪的;而日资企业由于企业文化及价值导向, 通常是基于工作年限、职级岗级因素付薪的;但在高科技行业, 企业则更注重研发能力和技能/资质因素。

二、薪酬体系优化设计的步骤

(一) 第一步:

薪酬水平定位。通过与地区数据对比分析、行业数据对比分析、对标企业数据对比分析, 确定人工成本水平、薪酬水平、奖金模式和福利结构。薪酬调研报告中不同的对比项目一般都有不同的市场分位值, 根据企业的薪资策略, 选取合适的分位值作为对标水平。结合对市场数据的回归分析 (可选择线性回归分析或指数回归分析) , 可计算出各层级的薪酬数据。在测算出各级薪酬数据后, 需对数据进行竞争力分析, 若外部竞争比率和内部竞争比率两个指标越接近1, 则说明平均薪资与市场中位值和内部结构中位值相当 (计算公式为:外部竞争比率=企业薪资平均值/市场中位值、内部竞争比率=企业薪资平均值/企业薪资中位值) 。

(二) 第二步:

岗位体系与薪酬体系对接。以岗位分析为基础, 通过一套具有逻辑和系统化的方法去评估组织中不同岗位的重要性, 确定岗位的“相对价值”, 形成岗位评估序列, 以此明确组织中岗位之间的职级关系, 形成组织内部的合理排序, 优化和完善岗位管理体系。岗位评估可采用计点法, 先确定不同评估要素的权重分配, 然后通过对岗位的投入、过程和产出价值进行评分, 得到职位等级结果。通过形成企业内部工作结构与职位序列, 确定薪酬结构, 把岗位体系和薪酬体系置于同一框架下, 既能满足内部公平性, 又能体现建立薪酬体系的意义。

(三) 第三步:

薪酬激励体系设计, 主要指薪资等级体系及结构设计。常见的薪酬模式有三种:传统等级模式、一般宽幅模式、宽带模式。以宽带薪酬体系为例, 薪资等级表设计主要根据岗位排序结果及外部薪酬调研结果, 设计不同岗位等级的薪资范围, 确定薪酬体系的中点提升比率;然后再确定每一等级的带宽与级差, 形成薪资等级表。应该注意的是每一等级之间的重叠度要设置合理, 兼顾效率与公平。常见的薪酬模式及特点见表1。

(四) 第四步:

收入结构设计, 主要是指绩效奖金模式设计。工资收入分为固定工资和浮动工资两部分, 固定工资主要是为岗位职责要求和个人技能付薪, 而浮动工资则主要是为绩效和能力付薪。常见的奖金模式有目标奖金制和提成奖金制, 目的都是为了激励员工、促进目标达成。在设计奖金模式的时候, 应特别注意工资收入结构中的固浮比例 (固定工资/浮动工资*100%) 设计, 在参考外部薪酬调研数据了解行业一般规律后, 再结合企业的发展阶段确定固浮关系, 同时还需进行测算, 确保符合企业人工成本控制目标。

三、运用市场调研验证薪酬体系

校验薪酬体系是否科学, 可从人力资本投资回报要素和相应的指标进行分析, 而这些要素和指标数据都可以从市场薪酬调研方式获得。第一步, 基于人力资本投资回报的量化管理选取对标要素:地区、行业、企业投资类型、企业规模;第二步, 选取人力资本投资回报指标, 常用的有:人均主营业务收入、人均利润、人事费用率[1]、百元人工成本利润率[2]、人力资本投资回报率[3];第三步, 依据企业薪酬体系, 对企业内部数据进行收集、测算;第四步, 企业内部数据与市场调研数据对比分析, 即可检验出薪酬体系是否符合市场和行业水平。

各行业2012年各项指标数据, 如图3~7所示。

资料来源:中智人力资本调研与数据服务中心相关资料。

注释

11 .人事费用率= (人工成本总额/销售 (营业) 收入) *100%

22 .百元人工成本利润率= (利润总额/人工成本总额) *100 %

薪酬福利体系 篇5

下面我们为大家介绍一下薪酬和薪酬体系的基本概念

一、薪酬

薪酬是是单位支付给员工的劳动报酬，包扩直接薪酬和间接薪酬。

1、直接薪酬包括工资奖金及年薪。

（1）工资。工资由基本工资、岗位技能工资、工龄工资及若干种国家政策津贴构成。

（2）奖金。是企业对员工超额劳动的报酬，他们又与员工个人绩效挂钩，也可与群体以及整个企业效益结合。奖金包括全勤奖、年终奖、效益奖等。

（3）年薪。这是根据高层管理人员的职责和绩效而给予的报酬。

2、间接薪酬包括福利红利及股权

（1）福利。是对工资或奖金等难以包含、准确反映情况的一种补充性报酬，可以不以货币形式直接支付。如带薪节假日、医疗、安全保护、保险等。

（2）红利。

（3）股权。大家应该很熟悉就不介绍了

对于薪酬有了初步的了解下面介绍一下薪酬体系：

二、薪酬体系

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险五大部分。

1、本薪。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下两方面：部分职位本薪大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2、奖金。薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

3、津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4、福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没有效果。

5、保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险还有强制性的意义。有的公司当社会保险是一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。同时，对员工的突发的事故也没有预防。

可见，有效的整体薪酬回报可使员工拥有更高的满意度、更好的敬业精神，更高的工作效率，以及创造出理想的经营业绩和成果。我们以沃尔玛和家乐福为例，将对这两家国际大型超市从薪酬体系上进行深入的分析和研究，找出二者在薪酬体系管理中的异同点以及各自的优劣势所在。从而，便于大家更好地认识薪酬体系管理的重要性和技巧所在。

接下来我们将对沃尔玛与家乐福的薪酬管理现状进行比较：

第一条 工资构成员工的工资总额由基本工资、奖金（其中出勤、表现、效益奖各占1/3）、津贴构成。公司根据员工的职位性质、职责范围和个人表现确定员工的工资，员工的平均小时工资为其月基本工资除以167.4（员工平均每月工时）。如果员工按时出勤，并能履行其工作职责，完成工作任务，遵守主管人员或其他上级的指示，则公司每年将根据公司当年效益情况，给予员工一定数额的奖金，是否给予奖金及奖金的具体数额将由部门主管决定。

第二条 工资支付公司以货币形式按月支付员工的劳动报酬。

2.工资发放实行先做后付制度，即当月工资次月发放。公司发薪日为每月5－7日，如遇公众假期，发薪日可提前或推后。

4公司按规定从员工当月工资收入中扣除个人所得税，并代员工向政府税务部门缴纳。本公司员工不得向他人泄漏自己月薪所得，亦不得询问本公司其他员工的月薪所得，违反此规定的员工应受到相应的警告，处分，情节严重者将导致解聘。社会保险公司依照国家和地方有关社会保险的规定为员工办理各项社会保险。

第二条 医疗福利

2员工因工负伤或患职业病，患病或非因工负伤和在职期间因工、非因工死亡的待遇按国家和地方的有关规定执行。员工患病或非因工负伤，公司可视具体情况，按当地有关政策执行。4员工享受国家规定的医疗期待遇。

5女职工在孕期、产期、哺乳期的待遇，按国家和地方有关规定执行。6员工应享受的其他保险福利待遇按国家和地方有关规定执行。

薪酬体系优化 篇6

摘要：高校收入分配制度改革作为人事制度改革的核心之一，其着眼点和关键是解决好职工的有效激励问题。本文针对高校目前薪酬制度中激励不足的问题，借鉴现代宽带薪酬模式设计理念，总结已实行绩效工资的高等学校执行绩效工资后存在的问题和经验，构建更适合高等学校绩效薪酬的激励型宽带薪酬模式的工资改革方案。

关键词：高等学校；绩效工资；宽带薪酬

一、绩效工资的内涵

从字面意义上理解，绩效工资是指为实现组织目标，组织根据员工所做工作的有效输出的多少而支付给员工的劳动报酬。目前学术界对绩效工资的普遍定义为，“绩效工资又称绩效加薪、奖励工资 或与评估挂钩的工资 ，是以职工被聘上岗的工作岗位为主，根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级，以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量，以员工的劳动成果为依据支付劳动报酬，使劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资形式”。

绩效工资也可以称之为绩效加薪或奖励工资，是指以在职员工的工作岗位为主，依据岗位所需的技术含量、责任高低、劳动强度以及劳动作业风险等确定岗位级别，根据事业单位的经济效益和劳动力价格水平来确定工资定额，并根据职工的劳动时间和劳动成果来决定支付给职工的劳动报酬。因此，绩效工资的发放标准是依据员工的实际工资效果和效率来制定的，也就是员工对其岗位工资的贡献水平来决定员工最终获得的劳动报酬，这样促进员工提高工资积极性和工资效率。

二、宽带薪酬的引入

宽带薪酬理论是由美国薪酬设计专家艾德华·海提出的，宽带薪酬在薪酬设计上不再是传统薪酬结构下的一岗一薪，而是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而形成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。“带”是指薪酬等级，“宽带”是指每一薪酬等级的浮动范围与以往相比要宽很多。典型的宽带薪酬结构可能只有不超过4个等级的薪酬级别，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率一般达到100%，变化率较高的可超过300%。

所谓宽带薪酬实际上是一种新型的薪酬结构设计方式，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而使原来很多的薪酬等级合并为等级较少但宽度增加的新的薪酬结构。简单地说，就是薪酬级别减少，级别内部差异变大。

三、高校绩效薪酬制度改革原则及现状

高校目前的工资主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴等构成。岗位工资主要体现工作人员所聘岗位的职责和要求，薪级工资主要体现工作人员的工作表现和资历，岗位工资与薪级工资共同构成基本工资。津贴补贴分为艰苦边远地区津贴和特殊岗位津贴补贴，主要体现国家对艰苦边远地区及苦、脏、累、险及其他特殊岗位工作人员的正常倾斜。在收入分配制度改革的前面阶段，以上三个部分的改革已经基本完成。

绩效工资主要体现工作人员的业绩和贡献，分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资设生活补贴和岗位津贴两个项目，岗位津贴原则上按职务（岗位、技术等级）确定，是绩效工资中相对固定部分，而奖励性绩效工资才是事业单位工资中真正灵活的部分。只有这样，才能激励教职工的积极性和主动性，才能真正实现学校与教职工的和谐发展。总体上要遵循效率优先，兼顾公平竞争性、激励性、 战略性、操作性等原则。

随着事业单位基本工资制度改革的入轨，岗位设置工作的完成，以及义务教育事业单位绩效工资制度改革的完成，在高校中实施绩效工资制度改革已迫在眉睫。在未实施绩效工资制度改革前，高校的薪酬工资制度比较复杂，除国家工资按照国家统一的标准发放外，每个学校都有一套自定的制度和标准，难以用某一种制度和标准概括。实施绩效工资制度改革，完全推翻高校原有的薪酬制度并不现实。目前江苏省各高校中，市属的高校已经实施绩效工资制度。但由于绩效工资制度及原薪酬工资制度的复杂性，在实施基础性绩效工资的同时，对于原有薪酬工资制度高出基础性绩效工资的部分基本予以了保留。而江苏各省属高校都在总量下来之后，在绩效工资制度的指导下，积极对本校原有的薪酬工资制度进行着改良和调整，在绩效工资制度改革的指导下完善和改良本校的薪酬工资制度。

四、绩效薪酬制度改革存在的问题

现有的薪酬工资制度改革从这两年的运行情况来看是成功的，在一定程度上实现了教职工的外部公平和内部公平，使广大教职工在满足了低层次的需要后，致力于追求自身高层次的需要，促进了教职工个人的发展和学校发展的和谐统一。然而，由于绩效工资涉及到方方面面的复杂性，新的薪酬体系没办法做到尽善尽美，存在着不少需要改进的地方。

第一，薪酬制度肩负着基本保障功能的基本岗位津贴没有形成动态的增长机制，当其他高校同类人员之间或本地区同类人员社会平均薪酬水平增加时，滞后被动的调整就会在一段时间内形成新的外部不公平。

第二，为了激励教职工，学校如果定期或不定期地按一定额度或比例进行普调，但教职工在一段时间之后习惯了新的薪酬水平，激励效果便开始下降甚至失效。为了维持一定的激励作用，工资总额便有向上增长的刚性，工资总额只能上涨，且上涨以后很难下降。

第三，由于职数的限制，在现行薪酬工资制度下，教职工职务（职称的晋升意味着工资收入的增加，在一定程度上加剧了教职工间职务（职称）晋升的竞争）按照岗位设置的要求，岗位设置实行最高等级控制和结构比例控制。

五、绩效薪酬制度分配改革设计

引入宽带薪酬，对于解决以上问题具有一定意义。宽带薪酬在薪酬设计上不再是传统薪酬结构下的一岗一薪，而是对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相应较宽的薪酬变动范围。实行宽带薪酬，即每一岗位层次对应若干个级别，相邻几个岗位共享若干个级别年度考核称职及以上的，每五年可在所任岗位对应的级别内晋升一个级别。按照这种途径，一个科员就算一直没有获得提拔，只要每年考核都在称职以上，到退休的时候，职务工资也可以达到新提任的处级岗位的工资级别。这样将在保持职务（职称）间良性竞争的同时，消除由于岗位设置的限制带来的一些不利的影响，使得管理人员安心于服务管理工作，专职教师安心于教学育人工作，在一定程度上减少学术上的急功近利与道德风险的滋生。宽带薪酬能够在一定程度上缓解学校工资总额刚性增资的压力，但是经济的发展带来的必然是物价指数的上涨，为了使高校教职工的收入水平在社会上具有一定的竞争性，以利于教职工队伍的稳定和人才的引进，建立宽带薪酬动态的增长机制是必要的、可行的。在宽带薪酬体系下，每年学校可根据物价指数或外部其他同类人员的收入增长情况，根据当年学校的财力和发展情况，制定一个增量作为生活补贴，加到每一级别的岗位津贴中，既能保证本校教职工能够享受到经济发展和学校发展带来的利益，又能在保持每一级别岗位津贴差额不变的同時适当拉近各级别的比例差距，促进学校的和谐发展。

参考文献：

[1]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考；经济师，2011.

[2]谢新伟.宽带薪酬创新地方高校绩效工资分配体系；人才开发，2010.

[3]沈良安.关于高校绩效工资制度的优化思考；经济师，2011.

[4]刘毅伟.高校绩效酬金制度改革的思考；太原城市职业技术学院学报，2011第12期

[5]杨琛.高校薪酬改革的三种新举措及其特点分析；内蒙古师范大学学报（教育科学版），2007第20卷第1期.

薪酬体系优化 篇7

薪酬制度是人力资源管理中一个永恒的难题。企业的薪酬体系是企业吸引人才, 激励人才和留住人才的关键。如何建立具有竞争力、激励性的有效薪酬体系, 是企业面临的重要课题, 民营企业的薪酬问题尤为突出。

1 推进产权多元化, 规范中小民营企业薪酬体系设计及管理

民营企业发展到相当规模后, 实行产权多元化势在必行。这是企业发展和经济规律的客观要求, 也是消除对个人和家族的依赖性、降低企业决策随意性和经营风险, 使企业的薪酬决策处于监督之下的必然要求。我国民营企业产权多元化有多条途径:其一, 是引进职工和其他社会公众持股。其二, 是引进其他企业机构投资参股。其三, 是公开上市。民营企业要取得公开上市资格还存在种种限制, 对于大多数中小民营企业来说, 还有相当困难。所以, 中小民营企业在实施产权多元化改革过程中, 可采取前两种途径。通过实现民营企业产权的多元化, 强化其社会监督职能。在引进职工和其他社会公众持股时, 可采取向企业员工转让部分股权、推行生产要素股份化的方式, 采用技术入股、年功入股、绩效奖励投资入股、经营管理着股票期权入股等多种形式, 形成利益共同体, 既能留住企业人才, 又能引进企业外人才。在引进其他企业机构投资参股时, 应结合企业的发展战略, 实行强强联合或优势互补。中小民营企业通过产权多元化的方式, 一方面, 为规范薪酬管理创造良好的条件;另一方面, 也为企业做大做强奠定坚实的基础。

2 将薪酬管理提升到“人力资本运营”的战略高度

民营企业要想提高薪酬管理水平, 就必须在观念上有所突破, 必须树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念。知识经济时代, 人力资本的地位日益显现, 人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。薪酬管理在企业人力资本运营中占有及其重要的地位。民营企业应充分认识到人力资本的作用, 考虑人力资本的增值效应, 强调劳资双方之间的利润分享, 将企业利润的一部分用于员工的奖励, 设置员工年度奖励计划。对于高级管理者, 企业核心技术骨干可设置股权、虚拟股票等激励手段, 让其参与公司经营管理和利润分配, 将员工利益和企业利益紧密结合, 这就是民营企业通过薪酬管理这个纽带, 把人力资本股权化理念在企业人力资本运营中的集中体现。民营企业当务之急是要树立现代的薪酬管理理念, 尽快从传统工资管理向现代薪酬管理转变, 从收入分配制度向人力资源投资理念转变, 建立民营企业人力资本运营机制。

3 转变企业经营理念, 弱化家族式管理

成长中的中小民营企业要眼光长远, 逐步摒弃家族式的封闭经营模式, 树立企业经营理念, 弱化家族式管理, 实现管理的社会化和专业化。观念的变革是企业变革的先驱, 中小民营企业要走出薪酬管理的误区, 首先必须从观念上突破。企业领导者应该学习掌握薪酬理论、薪酬设计、薪酬政策、薪酬体系的有关知识和国内外优秀企业薪酬管理的先进经验及方法, 树立现代的薪酬管理理念, 改变“我付钱, 你干活”的薪酬支付观念, 尽快从传统的工资管理转变到现代的薪酬管理即从收入分配制度向人力资源投资理念转变。民营企业必须理顺企业内部关系, 改变家族制的企业治理结构, 实现科学、规范的薪酬管理, 特别要在员工招聘、培训、绩效考核、薪酬支付等方面形成规范的规章制度。

4 薪酬体系设计要与企业发展战略相结合

薪酬上的战略导向, 是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来, 薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。美国有学者认为薪酬战略与公司转型和公司战略是密切相关的, 具有不同特征、处于不同发展阶段的企业应实施不同的薪酬战略。增长型的企业应采用灵活的薪酬设计, 重视高水平的激励, 保持市场竞争力, 激励报酬更重视长期导向;盈利性的企业应采用多种激励手段并存的混合支付方式, 实施稳健的长期激励计划, 薪酬总体水平保持适度的市场竞争力;成熟型的企业, 报酬设计方面应注意控制成本, 薪酬水平的定位通常低于或跟随市场的平均工资水平, 以短期目标的实现为激励重点, 减少长期激励。这一理论对于民营企业薪酬管理体系的制定具有重要的指导意义, 民营企业要以自身的经营战略为导向, 构建并能支撑企业发展战略的薪酬管理体系。

5 薪酬体系设计要建立科学的人力资本绩效考核机制

在人力资本绩效考核中, 要确定科学的评价体系和指标, 可以通过以下几个方面来建立:首先, 是利润指标, 这是考核人力资本绩效的主要标志之一。一般来说, 人力资本的经营才能和工作态度与企业的利润成正比关系。其次, 是市场占有率, 这一指标体现了产品在市场上的综合竞争力和获利能力, 市场占有率越高, 说明该产品在市场上的竞争力越强, 企业的投资收益就越大, 一些企业人力资本为了企业的长远利益可能在短期内追求一种适度利润, 而保持尽可能大的市场占有率, 这对企业长期发展极为有利, 因此市场占有率应该是绩效评价体系中的重要部分;第三, 是资产保值增值指标, 这是为了弥补利润指标的不足而设立的一项显示企业效益状况的指标, 也是反映民营企业人力资本对企业贡献的指标。民营企业人力资本的工作绩效考核应该从不同的角度, 使用多元化的指标, 以保证考核的客观性、科学性和合理性, 同时, 在工作中要经常的反思和总结, 不断修改完善绩效指标, 以求其最科学合理。

6 薪酬体系设计要以程序公平公正作为基础

民营企业薪酬制度的建立要本着公平公正的原则, 公平理论发展的初期阶段着眼于分配的结果性公平, 即个人间可见的报酬的数量和分配的公平。但后来人们发现, 这种公平理论存在着明显的缺陷, 即其着重强调报酬分配的结果而忽略了决定这些结果的方法。于是开始有人提出了程序性公平的概念, 认为报酬的结果和程序性因素交互作用可能导致人们的不公平感。在薪酬的管理中, 关注的重点也集中在横向同等级不同岗位上的公平性和纵向不同等级的公平性等。除了重视外部劳动力市场的价格外, 重视内部薪酬的设计程序, 才是保证薪酬公平性的根本。在薪酬设计中许多企业参考外部竞争对手的水平, 这当然是一种办法, 但是并不能保证一定适合自己, 而按程序设计的薪酬等级和水平将更适合企业自身的情况。

7 薪酬设计科学化, 薪酬计量方法多样化

民营企业管理者应多学习国内外先进的薪酬管理理念, 掌握最前沿的薪酬管理理论, 并能结合企业实际, 采用多样的薪酬计量方法, 使薪酬设计科学化、规范化。当在一般条件差别不大的情况下, 员工的薪酬设计较为简单, 但在现实生活中, 影响员工绩效的所有外在条件不可能完全相同。如果不考虑其他相关因素的影响, 对员工的薪酬仍然简单界定, 必然要触犯公平的原则。因此, 一定要根据实际情况制定多样的计量方法。

8 将内在薪酬作为薪酬管理创新的重要领域

很多中小民营企业主理解的薪酬仅仅局限于基本薪酬、奖金、福利、津贴等货币或实物支出有关的薪酬。同时认为, 只要企业支付给员工较高的物质回报就能吸引并留住企业所需人才。但通过调查可以发现, 有很大一部分青年员工最重视的是个人发展的空间, 其次是成就感, 再次才是高工资等物质的因素, 因此, 企业在提高外在薪酬的同时, 不能忽视内在薪酬作为薪酬管理创新的重要功能, 应宣传“工作的报酬就是工作的本身”的理念, 使员工通过自己的努力得到晋升、表扬、实现人生的成就感、责任感, 实现员工与企业的共同成长。

9 增加企业多种晋升通道

企业员工往往对知识、个体和事业成长的追求, 超过了他们对组织目标实现的追求。所以, 企业除了支付给员工相称的报酬之外, 还要了解员工的个人需求和职业发展愿望, 为他们提供多种的晋升通道以满足个人发展的需求。只有员工清楚的认识到自己在企业中的发展位置及前景时, 他才能目标明确, 尽心尽力去工作, 朝自己预设的目标去努力, 和自己的同事和上级搞好关系, 和企业形成荣辱与共的共鸣。多种晋升渠道可以分为:初级技术、管理、营销岗位;中级技术、管理、营销岗位;高级管理、技术、营销岗位;顶级管理、技术、营销岗位。这几种通道是层层递升, 相对平行, 每一个工种都能找到适合自己的晋升渠道。

1 0 结束语

综上所述, 笔者认为, 中小民营企业薪酬体系优化战略的整体思路是:以现代公司薪酬管理理论为指导, 以理清企业产权关系为目标, 努力提高职工内在薪酬, 激励员工充分发挥潜能;以多通道生涯发展为导向, 采用多样薪酬计量方法, 优化中小民营企业现金计划薪酬;同时, 积极探索员工参与企业剩余分配的方式, 实现企业家和经理的人力资本股权化, 建立健全企业人力资本战略性激励机制, 使员工个人利益和企业长远利益有机结合, 实现员工与企业的“双赢”。

摘要：薪酬体系设计及薪酬管理是企业人力资源管理的重要内容, 中国的民营企业要吸引并留住高素质人才, 在人才竞争市场上立于不败之地, 必须做好企业的薪酬设计及管理工作, 以走出民营企业薪酬管理误区。

关键词：民营企业,薪酬体系,激励机制,制度建设,以人为本,优化配置,绩效考核

参考文献

[1]陈思明.现代薪酬学[M].上海:立信会计出版社, 2004.

薪酬体系优化 篇8

关键词：保险公司,销售,薪酬体系

薪酬体系作为企业整体人力资源管理体系的重要组成部分, 在企业经营管理中发挥着不可替代的重要作用。在保险公司经营管理过程中, 建立与渠道业务发展目标、不同渠道能力素质要求匹配的销售系列薪酬体系, 可以有效增强销售系列员工工作的积极性和凝聚力, 促进保险公司业绩的发展, 提高保险公司在同行业中的竞争力, 从而为保险公司实现可持续、长远发展的重要战略目标。所以, 在市场经济蓬勃发展的大环境下, 保险公司必须实现对销售系列全面薪酬体系的优化。

一、薪酬体系的基本概述

1.薪酬体系的基本类型。对薪酬体系进行深入研究, 可以将其分为以职位基础薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以业绩为基础的薪酬体系以及以市场为基础的薪酬体系四种类型。因为四种类型的薪酬体系都是根据岗位特点设计的, 所以它们有本质上的区别。例如, 以职位为基础的薪酬体系主要评价对象是企业的职位设置, 根据对不同职位的评价结果, 作为固定工资的基础, 这种薪酬体系比较适用于管理人员和一般操作人员等, 是应用比较普遍的一种薪酬体系。所以, 企业结合自身实际情况 (企业性质、业务类型、职位设置等) 选择合适的薪酬体系, 设计出符合企业发展基本需要的薪酬体系, 才能促进企业实现进一步发展。

2.全面薪酬理论。全面薪酬体系出现于市场经济蓬勃发展的大环境下, 伴随着企业结构的调整, 传统的、稳定的薪酬体系越来越无法适应市场经济发展的要求, 在这种情况下出现全面薪酬体系并将其广泛应用, 对促进企业结构调整方面发挥出了非常重要的作用。全面薪酬体系使员工薪资和福利与绩效联系在一起, 大大提高了员工工作的积极性和热情, 为企业发展创造出了巨大动力。当然, 企业设计全面薪酬体系时, 也必须注重其影响因素, 如企业法律规范制约了技能、岗位和绩效三个因素等, 只有这样才能确保全面薪酬体系满足企业发展的基本需求。

二、现阶段我国保险公司销售系列全面薪酬体系优化存在的问题

1.缺乏科学的岗位分析。科学的岗位分析在设计薪酬体系中发挥着非常重要的作用, 主要是因为以岗位评价结果作为设计薪酬体系的基础, 可以有效避免职能重复等问题的出现。但就以往保险公司设计薪酬体系而言, 部分保险公司在设计薪酬体系时, 并没有考虑到职能重复的问题, 缺乏对岗位的科学分析, 使得实际工作中出现重复劳动、工作效率低下等问题, 对设计薪酬体系形成了不具科学性的参考作用, 难以确保薪酬体系的有效性和可行性。

2.缺乏科学的薪酬结构组成。薪酬结构指的是企业不同职位和职能员工的薪酬水平排列情况, 真实反映出了不同职能对于企业的重要性和企业对不同职能的价值。由此可见, 科学的薪酬结构可以为设计全面薪酬体系提供充分保障。但在保险公司实际经营管理过程中, 部分保险公司的薪酬结构比较简单, 没有突出不同职务、能力对企业的重要性, 也没有突出企业对不同职务的价值, 大大削弱了员工工作积极性和热情, 也不利于保证全面薪酬体系设计的科学性和有效性。

3.缺乏完善的绩效薪酬体系。全面薪酬体系是一种新的员工工资、福利直接与绩效挂钩的薪酬体系, 在保险公司中推广和应用全面薪酬体系, 将销售员工的工资和福利与绩效联系起来, 就可以让员工更加积极地投入业务拓展和渠道拓展工作, 对实现企业可持续发展的重要战略目标具有十分重要的意义。但就阶段保险公司设计全面薪酬体系而言, 缺乏完善的绩效薪酬体系对设计科学的全面薪酬体系形成了极为不利的影响。保险公司一味将业绩作为考核标准, 销售人员的收入主要来源于固定工资、佣金的提取和奖金。在竞争激烈的情况下, 这种考核方式简单有效。但在日趋竞争的保险环境下, 这种考核方式已经显露出弊端, 主要表现在业绩稍差的员工, 工作热情和积极性不高, 容易造成保险公司的经营危机。所以, 缺乏完善的绩效薪酬体系, 也会对保险公司全面薪酬体系设计形成直接影响作用。

三、保险公司销售系列全面薪酬体系优化设计的有效策略

1.岗位体系优化设计。针对保险公司岗位设置混乱、职能重复的问题, 在进行销售系列全面薪酬体系优化设计的时候, 将优化岗位体系作为切入口, 设计科学合理的职能岗位, 确保各个岗位工作人员各司其职, 从而创造出最大效益。同时, 还要对岗位进行科学、全面的分析, 通过信息收集法、观察法、访谈法等侧重了解职位概要方面的内容, 如工作经验、能力、责任范畴等, 结合分析情况对岗位进行科学评估, 确定不同职务对企业的重要性, 从而为设计销售系列全面薪酬体系提供科学的理论基础。

2.设计薪酬结构。薪酬层级不仅与企业员工规模有关, 对于员工发展空间也有非常重要的影响。保险公司进行销售系列全面薪酬体系设计, 将确定薪酬层级作为重要内容, 不断完善薪酬结构, 从而为保证全面薪酬体系设计的科学性和可行性提供充分保障。确定薪酬层级, 要从以下方面出发:确定第一层级数, 需要以岗位评价结果为依据, 根据企业组织要求设定不同的薪酬层级;对于每个层级工资范围进行设计的时候, 需要先确定最高工资和最低工资之间的变动情况, 根据一个级别内岗位员工完成工作质量水平确定工资水平。最后, 将薪酬结构作为设计销售系列全面薪酬体系的参考依据, 就可以为保险公司设计销售系列全面薪酬体系目标的实现奠定坚实的基础。

3.完善绩效考核制度。绩效考核在确定员工薪酬水平中发挥着非常重要的作用, 同时也是全面薪酬体系的重要内容之一。保险公司借鉴国外薪酬体系建立的成功经验, 结合保险公司的实际情况和企业性质, 不断完善绩效考核制度, 通过对员工工作情况、工作态度和工作行为等方面的全方位考核, 激发销售系列员工工作的积极性和热情, 不断增强员工凝聚力和向心力, 就可以充分发挥出全面薪酬体系在保险公司经营管理中的重要作用。

四、结语

保险公司销售系列全面薪酬体系的优化设计, 是市场经济发展的必然趋势, 深入发掘全面薪酬体系的内涵, 结合保险公司销售系列薪酬体系的特点, 设计符合市场发展的全面薪酬体系, 对实现保险公司可持续发展目标具有十分重要的意义。

参考文献

[1]徐红.试析国有保险公司在薪酬制度改革和建设中存在的问题及对策探究——以某国有上市保险公司省级分公司为例[J].商业经济, 2011 (6) :100-101.

[2]刘杨.国有保险公司销售人员绩效考核方案设计——以A寿险公司为例[D].南昌:南昌大学, 2011.

[3]周健, 董清波, 郑铁明, 等.保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题——基于竞赛理论的视角[J].安阳师范学院学报, 2011 (3) :51-54.

[4]常雪凌.浅析我国保险公司高管薪酬的影响因素及对策——基于我国三家上市保险公司的研究视角[J].致富时代, 2010 (6) :123.

[5]韩燕, 洪梦琪.浅议保险公司代理人薪酬结构——以A人寿保险股份有限公司呼市支公司为例[J].现代营销, 2013 (3) :48-49.

薪酬体系优化 篇9

1 医疗机构绩效评价考核指标体系的目的与意义分析

简单来说, 针对医疗机构构建绩效评价考核指标体系的目的与意义基本可以概括为以下几个方面:

首先, 医疗机构绩效评价考核指标体系的构建有利于社会监督的完善性:将患者满意度指标作为医疗机构绩效评价指标中的重要KPI, 分配一定的权重比例, 能够有利于社会公众对医疗机构进行有效监督。

其次, 医疗机构绩效评价考核指标体系的构建有利于社会资源的整合与优化:医疗机构绩效评价能够明确医疗机构在整个医疗卫生事业中所占据的地位, 为政府向职能部门制定财政补助政策及补助额度工作的开展提供必要支持与保障。

2 医疗机构绩效评价过程中薪酬体系设计与优化分析

2.1 医疗机构绩效评价应当引入以收治患者为参照的外部绩效评价指标

在对医疗机构医务工作者劳动价值大小予以评价的过程当中, 最为关键的衡量指标在于评价医务工作者是否能够为患者有效解除病痛。只有能够为患者有效解除病痛的医务工作者, 其劳动价值才能够为患者及整个社会所认可。现阶段医疗机构绩效评价过程当中所涉及到的指标内容众多, 但部分绩效指标KPI的关键意义却是极为显著的。

现阶段各个医疗机构在参与市场竞争与发展的过程当中均有着一定的战略性目标及发展方向, 依照战略目标可以对关键KPI指标予以分解, 基本可以分解为质量类KPI指标 (包括: (1) 患者平均住院治疗日期; (2) 单病种费用; (3) 患者满意程度等在内) 、效益类KPI指标 (包括: (1) 业务收入; (2) 成本百元消耗等在内) 、技术发展类KPI指标 (包括: (1) 新技术开展情况; (2) 医务工作者论文发表成果等在内) 。很明显, 以上KPI指标的设置能够将医疗机构这一整体单位的发展远景与医务工作者个人理想充分融合为一体, 在患者具体感受类指标的引导作用之下强调医患关系的和谐化构建, 以此种方式确保医院服务效率的稳定提升。与此同时, 在环节质量评价过程当中, 积极引入质量成本指标。

2.2 医疗机构绩效评价应当构建以成本控制、工作量以及医疗质量为核心的薪酬体系

薪酬体系主要是指薪酬的构成情况。简单来说, 薪酬体系主要是指劳动者因劳动所获取的工作报酬主要由哪几个部分所构成。一般情况下, 劳动者所获取的工作报酬主要包括以下几个方面的内容:基本薪酬 (本薪) 、奖金、津贴以及福利。借助于薪酬战略的制定, 医院能够将薪酬作为激励杠杆的一部分, 实现对员工工作积极性的充分调动。其重点在于构建以岗位工资为核心的绩效工作制度, 尽管其不制定明确的技术性标准, 但通过对岗位任职条件、职责范围以及技术要求标准的规范对其予以限制 (职工应当借助于考核实现上岗) 。在此基础之上推行市场定酬模式, 构建专门针对优秀人才的薪酬激励机制, 并将其作为绩效评价标准的基础所在, 以此种方式确保医疗机构绩效评价的有效性。

结束语

对于我国而言, 现阶段医药卫生体制改革的最核心目标在于“以较为低廉的费用提供较为优质的医疗卫生服务, 最大限度的确保社会大众的基本医疗服务需求能够得到充分满足, 在此过程当中促进医疗卫生事业的健康有序发展”, 从这一角度上来说, 针对医疗机构现行绩效评价指标予以合理研究创新有着重要意义。对于医疗机构而言, 起应当着眼于在提高工作质量与工作效率的同时兼顾对服务成本的合理控制, 以薪酬体系的优化充分调动医疗机构各方工作人员的工作积极性与主动性, 从而确保医疗卫生事业的稳定发展与持续完善。总而言之, 本文针对有关医疗机构绩效评价创新及医疗薪酬体系优化相关问题做出了简要分析与说明, 希望能够引起各方工作人员的特别关注与重视。

摘要：伴随着现代科学技术的蓬勃发展与经济社会现代化建设进程日益完善, 社会大众持续增长的物质文化与精神文化需求同时对新时期的卫生事业建设提出了更为全面与系统的发展要求。新时期的卫生事业已成为国民经济及现代社会发展过程中作为关键的构成要素之一, 其从某种程度上来说体现了整个社会人民健康水平的持续提升。本文依据这一实际情况, 以卫生事业的执行主体———医疗机构为研究对象, 着眼于绩效评价实际情况, 从医疗机构绩效评价考核指标体系的目的与意义分析以及医疗机构绩效评价过程中薪酬体系设计与优化分析这两个方面入手, 围绕这一中心问题展开了较为详细的分析与阐述, 并据此论证了薪酬体系在医疗机构绩效评价过程中所发挥的重要作用与意义。

关键词：医疗机构,绩效评价,薪酬体系,优化,分析

参考文献

[1]熊占路, 孟浦, 齐磊等.医院核心人力资源医疗绩效考核之个人考核[J].中国医院管理, 2012, 32 (01) :31-32.[1]熊占路, 孟浦, 齐磊等.医院核心人力资源医疗绩效考核之个人考核[J].中国医院管理, 2012, 32 (01) :31-32.

[2]封进, 张涛.医疗服务体系中多元所有制模式比较及中国的选择[J].江海学刊, 2009 (6) :74-79.[2]封进, 张涛.医疗服务体系中多元所有制模式比较及中国的选择[J].江海学刊, 2009 (6) :74-79.

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薪酬体系优化 篇10

1 建立长效机制, 完善薪酬体系的优化管理

企业薪酬体系要有科学性和针对性, 要使企业薪酬体系工作在整个人力资源开发中发挥重要作用, 根据职工的素质不同, 接收知识的能力不一样, 因此企业薪酬体系工作要建立在科学合理的人才预测和规划基础之上, 要深入细致的职工现状调查和分析职工现状和岗位, 确定职工企业薪酬体系目标、内容和方法。实行竞争上岗, 以岗定薪, 个人工资与业绩挂钩, 在企业内部形成有效的激励机制, 引导职工为企业的发展做出自己应有的贡献, 通过岗位分析, 优化劳动组合, 减少劳动力浪费现象, 制定各种岗位的岗位责任制, 详细规定各岗位的工作职责工作标准和资格要求, 将最合适的人安排到最合适岗位上来, 推进工资分配改革能在当前困难的经营形势下, 确定合理的工资分配制度能够合理配置与使用人力资源, 提高劳动效率, 保证企业平稳健康发展, 使企业完成生产经营目标, 实现管理现代化具有重要的意义, 经济效益和社会效益。

2 提升企业的薪酬管理效益和经济效益

市场经济运行机制的复杂化和多元化使企业在发展中时刻面临着巨大的竞争压力, 犹如逆水行舟不进则退。因此, 最大限度的调动企业员工的工作积极性、最大限度的发挥他们的创新能力、更好地培养他们的主人翁精神, 如何让他们在工作中创造出最佳业绩, 是企业管理者长久以来不断探讨摸索的难题。改革开放几十年来取得的伟大成绩、市场化后所带来的国民经济的飞速发展, 这些不容置辩的事实有力地说明, 合理的薪酬激励机制有助于提高企业的经济效益。所以, 企业在管理工作中要充分遵循市场经济的发展运行规律, 以绩效考核为基础、激发员工工作潜能, 调动员工的工作积极性, 这样才能够为企业的可持续发展创造有利条件。科学的企业薪酬管理可以有效地保证企业持续发展的竞争力, 对员工提供高效的薪酬管理激励, 提升员工工作的积极性, 所以薪酬管理成为了企业管理的重点。制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题, 即薪酬是否具有市场竞争力。一方面, 各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整, 确保此薪酬水平下能否招到合适的人才;另一方面, 人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况, 以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。固定薪酬设计必须使员工薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。以南京某电厂为例, 该厂实行自主经营、自主管理, 但每年必须向投资商上缴3000万利润。该电厂对员工的薪酬分配为两部分:第一部分为公开发资, 是按照与员工所签劳动合同约定标准发资;第二部分叫秘资, 为不公开发资, 依据奖罚条例秘密考核, 年终秘密奖励, 奖励分为奖金和股权两种, 股权只奖给工龄5年以上人员。每个员工都可能是考核者, 又必定是被考核者, 考核者必须是以事实为依据, 以奖罚条例为准绳、有理有据的公平、公正的进行考核。秘密考核既避免说情使考核者难为情, 又避免伤和气, 考核者在秘密考核别人的同时其考核也在接受别人的考核。所以一般情况下不会出现不公正现象。考核结果每月送交部门主管, 年底部门主管提出奖励等级报厂人事主管, 人事主管批准后财务部门将奖金交部门主管, 由部门主管以红包形式发给每位员工, 员工之间不得互相打探他人秘资多少, 员工也不准将自己的秘资额告诉他人, 否则予以严惩。这样迫使员工以厂为家, 自觉干事创业, 团结协作共同搞好安全生产, 实现全厂总目标一切为了发展、一切为了员工。另外, 电厂在员工必经之路设置指纹考勤机, 并为每位员工配一套一室一卫一厨的休息室, 既方便员工加班, 又方便员工生活, 还可避免员工半夜回家路上不安全, 体现电厂对员工既考核又关心爱护。

3 提升企业竞争能力, 树立良好社会形象

市场经济的复杂多变和优胜劣汰虽然给企业的发展带来了巨大的困难和挑战, 但是同时对于更好地提升企业的核心竞争能力也具有极大的促进作用。核心竞争力的提升是企业赖以可持续发展的必然要求, 它能够充分体现出企业的团队精神, 增强企业的创新能力, 增强企业抗拒市场风险的能力, 企业全体人员为了共同的利益会同心同德, 群策群力, 共同为企业的发展献计献策。因此, 与时俱进, 不断地提升企业的核心竞争力是现代化企业管理的重要策略之一。要提升企业的核心竞争力就必须要给企业树立良好的社会形象, 企业只有树立起良好的社会形象, 才会赢得社会的信赖和支持, 才会为企业员工所热爱, 才会提高员工对自己企业的忠诚度, 并对企业的发展业绩给予高度的关注, 为捍卫企业的发展优势创造条件。对此, 采取提高企业员工薪酬水平的方法来防止企业员工的流失、挽留企业优秀人才、调动企业员工的工作积极性、防止企业员工的机会主义倾向等是一种虽然常规但是却比较有效的手段。尤其是在市场竞争十分激烈的情况下, 这样的手段和方式方法更是具有十分明显的效果, 所以企业的管理层和决策层对此都应予以高度的重视。这是因为科学的薪酬管理考核制度可以大大刺激员工的潜在工作能力, 激发出员工的智慧, 使企业的生产经营局面充满生机与活力, 促使企业效益跃上新的台阶。值得注意的是, 在薪酬管理体系中一定要做好总量控制, 在平衡各项指标的基础上将企业职工工资与绩效考核有机结合在一起。与此同时还要建立健全绩效考核监管体系, 工会、纪检、监察等部门必须做到监督职能, 使职工感到公平、公正、公开做到心服口服。保证每一名职工的劳动得到肯定, 杜绝走关系, 走后门的腐败现象的出现, 从而使薪酬管理体系顺利执行。

4 结束语

总而言之, 市场环境对于企业发展的影响是时刻变化, 因此, 企业在具体的设计和执行薪酬体系的时候, 也要具体问题具体分析, 要从自身的实际出发, 不可生搬硬套, 胶柱鼓瑟, 切忌缘木求鱼行为的发生。实践证明, 通过把薪酬管理业务流程定为管理目标, 可以使企业业务流程在制度和执行两大方面的问题得到补充和修改, 进而完善了企业业务制度建设, 使薪酬管理的业务流程得到不断的优化和促进。由此不难看出来, 企业薪酬管理体系的广泛创新和不断的优化完善, 对企业业务流程的不断优化与绩效提升等都能够产生不可低估的促进和推动作用。

摘要：随着我国改革开放逐步进入深水区, 进一步调整产业结构、优化管理模式、充分发挥企业员工的创新能动性和工作积极性, 是在市场经济日渐趋于成熟的大环境下, 企业实现可持续发展的不二选择。特别是对于国有企业而言, 摆脱计划经济时期的束缚和制约, 以市场经济理念为指导, 在市场经济视域下完善对企业薪酬体系的设计及其优化, 更是这一特殊时期企业管理工作的重要内容之一。也正是基于这样的认识, 本文中笔者结合多年来在国企工作的实践经验, 对企业薪酬体系的优化及激励机制进行了初步的研究, 希望借此可以为业界同仁在实际工作中的运用提供有益的帮助。

关键词：市场经济,企业薪酬体系,长效机制,竞争能力

参考文献

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[4]王吉发, 敖海燕, 陈航.基于心理账户的知识型员工薪酬激励问题的研究综述[J].中国商论, 2015 (15) .

发展中的薪酬体系 篇11

关键词：薪酬体系；宽带薪酬体系；通道薪酬体系

薪酬体系是人力资源管理整个系统的一个子系统。它向员工传达了在组织中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。一个设计良好的薪酬体系直接与组织的战略规划相联系，从而使员工能够把他们的努力和行为集中到帮助组织在市场中竞争和生存的方向上去。薪酬体系还能够补充和增强其他人力资源管理系统的作用，如人员选拔、培训和绩效评价等。

一、传统薪酬体系的变迁

总的说来，传统薪酬体系的变迁可以归结为三个阶段：

1．早期工厂制度阶段：把工资水平降低到最低限度的观点。在前工业革命时期，工厂薪酬的支付沿用了家族制简单的计件付酬办法。为了充分发挥工资的激励作用，少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。在工厂制度逐步成熟的过程中，企业主已经意识到薪酬在管理中的地位和作用。

2．科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开的薪酬政策。在科学管理时代就已认识到，最好的办法就是把劳动报酬与劳动表现联系起来。利润分红能够鼓励工人以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。这个时期完成了从“低薪”到“高薪”刺激理念的根本转变。

3．行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。20世纪50年代一些企业为满足个体心理需求而进行不同的尝试。詹姆斯·F·林肯尝试并试验了一种以经验为基础的方法。他认为，激励人们的主要因素不是金钱、安全，而是对他们技能的承认。怀延·威廉斯最先提出工资权益理论，强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。

从整个过程来看，传统薪酬体系思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了降低员工的“偷懒”程度。企业开始尝试可变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心理收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。

二、薪酬体系的新发展

1．层次薪酬体系。层次薪酬体系一般都是基于阶梯型组织结构模式设计的，从操作层、执行层、管理层再到决策层，建立了基于岗位、技能、市场、绩效、结构等薪酬体系，这种组织结构分工过多过细，管理层次过多，造成管理费用增加，阻碍了企业的整体优化。宽带薪酬的提出对其就有了很好的弥补。

2．宽带薪酬体系。宽带薪酬体系是一种正逐渐被导人我国企业的新型的模式。宽带的概念源于广播术语，宽带薪酬是为了适应20世纪20年代美国企业界兴起的以扁平型组织取代官僚层级型组织的运动应运而生的。

所谓“宽带薪酬体系”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，取消原来狭窄的工资级别带来的工作间明显的等级差别。但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬体系系统及操作流程。

宽带薪酬体系与层次薪酬体系突出的优点如下：(1)打破了传统的等级观念，支持扁平化的组织结构，减少了工作之间的等级差别，有利于提高效率及創造学习型的企业文化，使企业保持灵活性和有效地适应外部环境的能力；(2)不再取决于个人职务的提升而是能力提高，有利于职位轮换与培养组织的跨职能成长和开发；(3)打破分配上的平均主义和低弹性，密切配合劳动力市场的变化，薪酬水平的定期核对与调整将会使企业更能把握其市场竞争力；(4)不仅通过将薪酬变化与员工的能力和绩效表现挂钩，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升企业的核心竞争优势和企业的整体绩效。

宽带薪酬的一个潜在假设是：一位出色的大夫可能比一位刚上任的医院院长对医院的价值更高；一位技术非常熟练的技术工人对企业的贡献并不亚于一位车间主任；一位顶级销售员可能比一位销售部长对企业的作用更重要，等等。因此，宽带薪酬的实质是：绩效比岗位更重要。

宽带薪酬所能带来的一个最大优势就是可以改变企业员工盲目追求高管位置，不至于产生“玻璃天花板”效应。但也有其局限性：(1)增加了绩效管理压力；(2)原来的许多岗位被归到一类中，使晋升机会减少；(3)每一个薪酬等级涵盖太多的工作岗位，使得获取市场数据的难度很大，导致成本上升；(4)只适合于技术含量不高的企业，而不适合知识密集型和技术密集型的企业。

在当今社会中，唯有不变的就是变化。三通道薪酬体系是三峡大学经济管理学院段波副教授在企业咨询工作当中的经验总结。分析了宽带薪酬在设计上的两大缺陷，指出了宽带薪酬只是工资体系发展的历史进程之中的一种过渡性产物，提出了取代宽带薪酬的新型的三通道薪酬体系，紧接着就是四通道、平衡五通道薪酬体系对其的扩充。通道薪酬体系的提出部分的弥补宽带薪酬的不足，是薪酬史上的又一次进步。

3．三通道薪酬体系。员工薪酬体系(不包括奖励体系和福利体系)应基于三大因素：员工所在职位的价值、员工所具有的专业能力的价值、员工的市场价值。三通道薪酬体系的设计原理是，先对每一个因素分别按其各自不同的评价依据来划分等级，然后根据企业的具体情况确定三个因素之间的比重。它将员工的薪酬分成相对独立的三大部分，即岗位薪、能力薪、市场薪，每一部分都按其事先确定的、各自不同的评价依据划分成若干等级，从而形成相对独立的三个薪酬提升通道，三个薪酬通道之间的比重根据企业具体的发展战略及其价值导向来确定。其中“市场薪”并非人人有份，而是专门针对少数企业急需市场紧俏的专业技术人才和专业管理人才而设置的。

平衡四通道的构成为：岗位薪、实力薪、绩效薪、福利。平衡五通道是在前者的基础上又多加考虑了市场这一部分，即增加了市场薪。本文就详细介绍一下平衡五通道薪酬体系。

4．平衡五通道薪酬体系。(1)平衡五通道薪酬体系的构成。其构成为：岗位薪、能力薪、市场薪、绩效薪、福利薪。每一部分都有其各自不同的依据，从而形成相对独立的五个薪酬提升通道。五个通道之间的比重依据企业的发展战略而达成平衡，故称之为平衡五通道。(2)平衡五通道薪酬体系的柔性。通过调整和平衡该薪酬体系的通道之间的比重，可使其适用于多种类型的企业。柔性主要体现在薪酬调整的灵活性上：①随企业发展战略调整。当企业进行战略调整时通过调整五个通道之间的权重关系，以及每个通

道内各个项目之间或各个指标之间的权重关系可以让薪酬体系与企业调整后的发展战略尽可能地匹配，从而为企业战略调整的成功提供重要的支撑和保障。②因岗位规格发生变化而调整。例如，如果某个岗位的任务、职责、任务环境、劳动强度等因素中的一个或多个发生了变化，那么该岗位上员工的薪酬理应随之而变。此时只需对员工薪酬的岗位通道做相应的调整即可不波及其他通道。③因员工条件发生变化而调整。例如，某个员工的学历、职称、工龄等因素中的一個或多个发生了变化，该员工的薪酬理应随之而变。此时只需对员工薪酬能力通道中相应的“学历工资”、“职称工资”、“工龄工资”做相应的调整即可不波及其他通道。④奖励性调整。某些员工一贯绩效优良，为了奖励他们并给其他员工树立榜样可给予他们适当的“绩效加薪”。⑤效益性调整。企业某年的效益甚佳时可对全体员工的“岗位薪”按一定的比例进行上浮。⑥随人才市场行情调整。当企业不可缺少的某类人才的市场行情上涨时可适当增加市场通道中“市场工资”的数额这样既能留住人才又不会扰乱整个薪酬体系。(3)平衡五通道薪酬体系的战略性。战略性主要体现在以下两个方面：一方面，企业通过调整和平衡薪酬体系的这五个通道，向员工清楚地表明企业的价值取向，引导员工向着企业的战略目标努力奋进；另一方面，五个透明的、清晰的薪酬通道，能让员工更加明确自己的奋斗方向，在努力争取个人利益的同时，也实现了企业的战略目标。

三、企业薪酬体系发展过程分析

从企业薪酬体系的发展过程可以看出，企业薪酬体系基本思路也随企业发展的不同阶段进行调整。但是，薪酬体系的技术和方法却仅是一个不断完善和发展的过程。比如，19世纪末，巴比奇就提出了利润分享计划；1938年斯坎伦对之进行了完善以实现其团队激励的目的；20世纪70年代以后，企业采用与股票价值相联系的权益分享计划来解决长期激励问题，利用员工持股计划强化员工的归属感和认同感，也只是当初利润分享计划的延续和发展。这些基于管理实践需要的利润分享理论要比经济学家威茨曼(Weizman)的“分享经济”(1985)理论早了将近一个世纪。因此，在薪酬体系领域中，往往实务先于理论，推动理论不断发展。

四、现代薪酬体系发展的趋势

薪酬制度对于企业来说是一把“双刃剑”，使用得当能够吸引、留住和激励人才，而使用不当则可能给企业带来危机。

现代薪酬体系发展趋势是，内在薪酬和外在薪酬应该完美结合，在投资和奖励之间实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成分的要求；从结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系；雇员激励长期化、薪酬股权化；重视薪酬与团队的关系；薪酬制度的透明化；有弹性、可选择的福利制度；薪酬信息日益得到重视。

薪酬体系优化 篇12

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

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