服饰有限公司薪酬体系

服饰有限公司薪酬体系（通用8篇）

服饰有限公司薪酬体系 篇1

H医药有限公司的薪酬体系设计

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

H公司在薪酬管理体系设计的过程中，进一步明确了“能力主义”的内涵，确定了以职位为基础、以能力为基础和以业绩为基础相结合的薪酬理念，通过工作价值评估解决了内部公平性问题，通过准确的劳动力市场定位解决了外部竞争性问题，通过与业绩高度相关的可变薪酬设计解决了个体公平性问题，从而建立了具有高度内部一致性、与战略相匹配的分配机制。同时，也大大提高了对高管、研发等关键人才的吸引力和激励作用。

服饰有限公司薪酬体系 篇2

一、工资管理

A公司的员工工资包括月基本工资和月度津贴, 工作满一年的员工公司额外支付第十三薪, 并提供每年一次的调薪机会。下面, 我从确定员工基本工资的主要三个因素谈谈该公司的工资管理:

1. 薪资结构:

公司制订有正式的工资结构, 针对不同地区 (城市) 和不同级别或部门的人员采用不同的薪资标准。应该说, 该公司制订薪资级别属于传统型, 即存在许多级别, 每个级别都有最大和最小值。这种类型说明公司更重视职位本身价值, 仅有限地结合员工的个人贡献产生差异。公司借助这种薪资结构希望降低固定工资费用, 并保持内部平衡。

2. 工资增长幅度:

公司根据竞争性的市场和行业工资价位, 以及基于消费价格指数的市场通货膨胀率确定每年一次的固定调薪基本比率。然后再依据每人每年的绩效评估结果 (含个人业绩、部门或公司业绩、胜任能力和技能水平等指标) , 个人在工资级别中所处的位置, 和在公司任职时间确定个人具体的调薪幅度。

3. 进行市场比较:

公司在制定薪资标准时不仅要考虑保持内部均衡, 还需要了解和参照外部市场的情况。为此, 公司每年会从咨询公司购买本行业在中国各地区的薪资调研报告, 作为薪资结构是否调整以及每年调薪比率的重要参考依据。

二、奖励/奖金计划

公司的奖励/奖金计划主要包括针对销售人员推出的销售佣金和适用于除销售人员以外的所有其他员工的现金利润共享计划。

1. 销售佣金:该项奖励是一种与销售情况挂钩的激励薪酬, 一般按销售额的百分比来计算。

2. 现金利润共享计划:对于销售人员以外的其他员工, 则提供一项公司利润共享奖励计划。

由于公司自进入中国市场以来业务高速发展, 每年的利润增长率都在50%以上, 导致这两项短期奖励计划的计算结果相当优厚, 对于底层员工来说每年的奖金可以占总收入的近三分之一, 中层员工的奖金可以占总收入的一半, 而高层员工的奖金则可以说占了总收入的绝大部分。有鉴于此, 员工的基本工资比同行业其他竞争对手一般都要低30%左右, 特别是一些已在公司工作多年的老员工, 其基本工资与市场水平的差距更大。

从以上描述中, 我们不难得出以下结论:

a.作为一家美国公司, 受美国企业文化影响较深, 该公司薪酬体系的设计也相应地比较激进;

b.公司的奖励计划将每个员工收入与公司整体经营状况紧密地联系在了一起。在中国乃至全球经济高涨的前几年, 员工收入也水涨船高;但在经济形势低迷的时候, 比如这一轮世界经济危机来临后, 由于全球贸易的萎缩直接影响了国际货物运输量, 公司收入受到非常大的打击, 甚至中国某些分公司出现亏损的情况, 员工的收入相比以前大幅缩水, 严重影响了员工队伍的士气和稳定;

c.公司大部分员工适用于季度奖, 也就是说每季度中有一个月的收入会加上奖金而变得特别高, 其他两个月的收入只有基本工资而相对较低。目前我国税法已取消对季度奖的特别计算方法, 只有年度奖金有特别优惠。在这种现状下, 个人薪资的税务酬划显然会直接影响到每个员工实际拿到手的收入, 因而显得很重要。

d.对一些工作多年的老员工, 特别在目前经济不景气而影响了占总收入很大比例的奖金的时候, 如何调整其基本工资, 向新员工看齐, 是摆在公司面前急需解决的问题之一。

三、福利计划

公司提供给员工的福利计划包括法定性福利计划和补充性福利计划。

1. 法定福利计划:

指各地方政府规定的必须由公司为其员工缴纳的福利基金, 员工本人也按一定的比例进行缴纳, 俗称“四金”, 即养老保险金、医疗保险金、失业保险金、和住房公积金。

2. 补充福利计划:

包括补充医疗计划和补充保险福利。补充医疗计划是指公司通过保险公司提供给员工社保之外的门诊和住院医疗补助, 还有家属 (主要指子女) 的医疗金报销和补助。补充保险福利则是指公司为员工额外购买意外死亡及伤残险、综合险、和差旅险。

公司通过提供法定要求的福利以及额外的福利计划给员工, 不仅能够满足职工的生存和安全需要, 更可以增强职工对企业的认同感, 使职工对企业更加忠诚, 有助于职工与企业结成利益共同体。而通过保险公司提供一些补充福利不仅可以转嫁一部分员工管理的风险, 也在一定程度上降低了企业经营成本, 是目前大部分公司通用的一种做法。

纵观A公司的薪酬与福利体系, 整体条理还算清晰明了, 兼顾了公司的成本与发展需求和激励员工的需求。但是有几点问题我个人认为比较突出, 亟待解决:

1.由于公司内外部环境发生了较大变化, 公司内部的工资结构以及职位的工资标准设置面临着双重性的问题:对内新老员工工资结构不平等, 对外在经济形势恶化的情况下又不符合已变化的市场价位, 其后果的一方面是造成有价值的人员流失, 而另一方面则使得公司的经营成本变得过高。

2.由于公司注重高绩效的美国企业文化, 并为了降低运营成本, 公司员工固定收入部分比例偏低, 而更偏向于短期和长期的各种奖励计划。然而面对市场中十分激烈的人才竞争, 公司究竟应采取何种薪酬策略以及何种具体的奖励计划, 以便保持自己的竞争优势, 是值得公司高层深思的重要课题之一。

3. 随着在中国业务的不断发展, 和其他许多跨国公司一样A公司a开始注重为员工提供更具有价值的补充福利计划, 但由于公司内部不同年龄结构的员工对福利计划存在着不同的需求, 而各地政府部门制定的相关法规内容也不相一致, 因此如何制定出真正有效的补充福利计划也是公司当前面临的一项重要工作。

良好的薪酬与福利计划在起到吸引、激励和留住人才的作用的同时, 必然也将会对公司的经营结果产生重要和直接的影响。因此, 公司可以通过制定和构图 (宣传) 公司的薪酬策略及相应的薪酬与福利计划, 向员工传达一些重要的信息, 如公司所提倡的文化、工作行为、以及最注重的结果是什么。综上所述, 薪酬和福利计划是公司管理层借以传递此类信息的最直接和最有效的途径。

摘要：本文综述了A公司薪酬管理体系的整体框架, 分析其内在的优缺点, 已经面临和将来可能面临的困难, 并提出亟待解决的几个突出问题。

公司薪酬体系研究 篇3

关键词：员工薪酬；绩效评估；薪酬体系

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0178-01

薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言包括基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。不同行业，不同公司会拥有完全迥异的薪酬体系，本文将对电子商务行业世界某知名企业的相关内容进行介绍分析，主要包括员工福利，员工薪酬中的限制性股票持有，绩效评估三部分。由于商业保密等原因，文中相关公司名称都以某公司代替。

一、员工福利

（一）补充医疗保险。

为了给员工提供更为充分的医疗保障，除基本社会医疗保险之外，某公司为员工提供补充商业医疗保险福利。商业医疗保险的对象，某公司在中国大陆境内正式录用并能正常工作的18-65周岁在职员工及其出生30日以上，23周岁以下的子女。保险方案包括：人身保险保障，医疗保险保障，重大疾病保障。

（二）员工年度体检。

基础项目 - 增加了眼科、胆红素三项、血清蛋白四项、肿瘤标志物两项、男性前列腺彩超和女性宫颈TCT检查。基础项目更加丰富。

（三）带薪休假政策。

所有公司的正式员工，从入职开始计算并享有每个月一天的带薪病假。带薪病假不计入国家法定医疗期。带薪病假期间，基本工资、补贴照常发放。限制性股票归权不受影响。奖金操作参见具体方案规定。在同一自然年内，带薪病假可累计计算。上一年度累计的带薪病假在下一自然年度不可继续使用。

二、员工薪酬--限制性股票（RSU）

公司授予员工的股票为限制性股票（Restricted Stock Units），员工服务达到一定期限会归属相应的股权。

员工股票是员工整体薪酬的一部分，是公司激励员工、加强员工主人翁感的一种方式。

公司依照既定的政策授予符合条件的员工一定数量的股票，员工只有在工作年限达到规定条件时，股票才归属于员工，可供交易并从中获益。按照个人所得税法及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于员工时确认并交纳其限制性股票所得的应纳税额。

三、绩效评估

在年度评估流程中员工和员工的经理对过去一年的工作绩效进行全面评估和讨论，并共同制定下一年评估的绩效和发展目标。同时，作为公司基于绩效的薪酬体系的一部分，员工的经理会在评估流程中会对员工的薪酬进行评估和进行可能的调整。

绩效评估周期的时间是从4月到第2年3月，与包括 OP1 年度业务计划在内的其他 公司 业务流程相吻合。在年度评估总结阶段，应了解以下 3 项内容：

绩效；薪酬，包括薪酬的任何变动和预计的总薪酬。目标，包括新的绩效目标和新的发展目标。

（一）步骤和时间安排：

1.推荐同事提供反馈并完成自我评估、同级反馈和经理反向反馈。

作为评估流程的一部分，需要有同事对员工的绩效提供反馈。这有助于员工的经理确定员工的强项和需要改进的领域，并让经理形成对员工绩效和领导能力的看法。

首先，完成并提交自我评估给经理。其次，回复提供同级反馈的请求。再次，完成并提交同事反馈。最后，完成并递交经理（反向）反馈。

2.与经理进行绩效评估和薪酬的讨论。

第一，与员工的经理就绩效评估和薪酬评定进行讨论。员工的经理将与员工进行一对一的谈话，以根据上一年评估流程共同讨论员工今年的工作绩效并对员工的薪酬进行评估。

第二，讨论之后，确认经理发送的最终年度评估文档。在进行评估讨论后，如果员工的评估是在人力资源门户内完成，员工的经理将做最终更新并发送给员工确认。

第三，确定下一年的绩效目标和个人发展计划。在四月份，员工应该与经理一起制定明年的绩效目标和个人发展计划。

绩效等级评定系统：在每一年的年度评估中，将同时对员工的工作绩效和领导能力进行等级评定。绩效表现等级将根据员工的个人目标、期望和公司高绩效标准的实际达成情况来评定。绩效等级：[O]出类拔萃；[E]表现优秀；[A]达成目标；[I]有待改进；[U]不合格。

四、评价及分析

从前文与薪酬制度相关三个方面的内容，员工福利，员工持股和绩效评估，笔者简单进行分析如下：

（一）员工福利优点与缺点。

通过之前的论述，员工商业补充保险分为几大类，基本包括了各个方面，医疗，生育等，优点有以下几个方面：

1.保险金额大，范围广。除了生育险中外藉员工略有差异以外，其余是完全一致，体现了企业内部公平，平等的原则，这样既有利于中外籍员工的内部团结，又能使其产生很好的归属感；

2.灵活性强。上文提到，针对不同年龄，性别的员工，企业提供可供选择的体检套餐，更具有针对性，体现了对于职工的尊重；

3.照顾职工家人。政策中提到，对于职工子女，到定点机构进行体检，可以享受相关报销和福利，很好的表现企业的人文关怀，有利于激发工作热情。

虽然优点很多，但同样存在其缺点。一方面，带薪年假申请程序较复杂，最多需要经过几位领导的批准。而且，如果先休假后请假的话，需要开具相关证明，手续繁杂。另外，病假如连续使用，国家法定休假日、休息日不计入带薪病假的假期。这些都是不利于员工的地方。另一方面，相关体检一年一次可能不够保证员工的健康，而且在北京就医人数较多，这就需要员工额外请假，耗时耗力。

（二）员工持股。

员工持股计划是现在流行的公司激励策略，广泛存在于各行各业。由于资料有限，并未能找到详细的相关资料，但从搜集到的信息来看，该公司授予股票的员工范围比较宽，作为一种奖励措施，可以使其增加凝聚力，提高日常效率。不过鉴于企业为跨国公司，股票为美股，中国员工持有和交易的成本较高，并且流动性较差。

（三）绩效评估分析。

绩效评估评估的标准十分明确，但如何从公正公平的角度全面评价员工，正确的将绩效评估与平时的工作成果效率联系起来，具有一定的难度。例如，IT部门可以项目的实施时间，筹划时间等来评价，但财务部门用哪种尺度来评估绩效，具有很大的难度。另一方面，目标的设定具有很大的灵活性，如果以此为重要的参考标准，长期以往势必会让设定目标偏低，降低工作效率与工作难度，影响企业整体盈利水平。

五、总结

某房地产开发有限公司薪酬体系 篇4

薪酬体系

薪酬结构包含：月薪、项目奖金、费用补助三部分。

一、月薪：包括 “基本工资、知识工资、岗位工资、职务津贴、专业总师津贴、工龄工资六部分。

（一）基本工资。

参照北京市职工平均生活水平、最低生活标准、生活费用价格指数和各类政策性补贴确定，不分岗位、级别采用统一标准为1500元。

（二）知识工资：

知识工资=学历工资+技术职称工资+注册职业资格工资。（参表1：知识工资计算数据）

1、学历工资以证书原件为准，经公司验证后确认。以最高学历为工资标准（双学位视

同研究生学历）。

2、职称工资分为：以国家人事部认可的职称原件为准，经公司验证后确认。同类别职

称以最高职称为工资标准、不同类别职称可分别计算工资进行累加。

3、注册资格工资：以证书原件为准，经公司验证后确认。同一类别资质证书以最高级

别计算，不同类别的资质证书可以累计计算。未列尽的职业资格以国家人事部或具有同等效力的国际机构认证的证书为确认标准。

（三）岗位工资：（参表2：岗位工资计算数据）

1． 根据岗位职责内容、责任轻重、工作条件等确定；

2． 公司岗位工资系数依据岗位评估结果确定。岗位工资因岗位的变更而变更。根据变岗 变薪原则，晋升增薪，降级减薪。变更从岗位变动后的下个月起调整。表2：岗位工资计算数据

（四）职务津贴：

职务津贴适用于总经理、副总经理和总经理助理。

1、总经理：4000。

2、副总经理：2500~3000，视职责任务而定。

3、总经理助理：1500~2000，视职责任务而定。

4、各分管领导兼任部门经理的，另加500元职务津贴。

（五）专业总师津贴：

适用于兼任专业总师的总经理助理、总师办成员和专业总监人员，标准为2000元。

（六）工龄工资：（参表4：工龄工资计算数据）

1． 按员工实际工作年限确定。以入司时的实际工作年限计算，以后在每次续签合同时变

更。

2． 各种休假累计超过半年的，当年工作年限不累加，不计算工龄工资。表4：工龄工资计算数据

二、项目奖金。

项目奖金是薪酬结构中的重要组成部分，是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业绩挂钩，体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。

1、公司设立项目利润总额的一定百分比做为项目奖金分配总额。根据不同项目情况，提取不同比例。

2、项目奖金包括：公共奖与单项奖。公共奖适用依据岗位职责为项目所做贡献颁发的奖金，单项奖适用职责范围以外或超出职责目标的为项目所做特殊贡献而颁发的奖金。单项奖占项目奖金总额的比例依据不同项目特点分别确定。

3、奖金总额以项目完整周期为计量单位，分别在项目的以下节点进行奖金分配和发放：取得五证、正负零、结构封顶、竣工备案、产权证办理完毕。

三、费用补助。交通费、通讯费、免费中午工作餐。以上项目由公司作为工资性支出承担，不计入员工个人工资。

（一）交通费

普通员工：300元/月；部门经理：400元/月，总监及以上人员据实报销。在公司住宿员工不享受该项费用补助。报销发票可以是加油票、停车票、过路过桥发票、出租车票、地铁票、公交车票等交通类的发票，可在三个月时间内按补贴数额集中报销。

（二）通讯费

普通员工：200元/月；部门经理：300元/月；总监、总师办、总经理助理：400元/月；副总经理：500元/月。可用手机交费发票、固定电话交费发票等通讯类发票报销。如通讯量在某一时期内相对比较集中，通讯费使用人可在三个月时间内按补贴数额集中报销。

（三）办公用品费

员工根据自己的工作性质自行准备相应的办公用品，公司按每人每月20元标准补助。发票必须是办公用品类发票且必须真实、合法。

服饰有限公司薪酬体系 篇5

及解决途径

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪

酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题

(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不

久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从

劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关

键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

亮莹服饰有限公司简介 篇6

公司简介：亮莹服饰有限公司一直致力于成熟女装的革新者，带领着年轻而又睿智的团队与部分欧州著名时装公司进行开发的交流与生产的合作。随着实力与影响的提升，于2009年在原有国际贸易合作的基础上正式成立国内品牌事业发展中心，同年将意大利品牌Virgie chan推向中国时尚女装品牌运营之路。

品牌介绍：virgie chan--exist for you 因你而存在Virgie chan的业务主要包括设计、生产及销售时尚高档产品，品牌产品包括时装、手袋、行李袋、小皮革制品、鞋履、领巾、眼饰制品、等等。VIRGIE CHAN品牌一直在整个意式时尚、优雅风格中占据主导地位，凭借公司在时装界的优厚管理知识及强大的客服中心，产生强大的协同效应。VIRGIE CHAN携手亮莹服饰打造中国高级时装的新风尚。

产品介绍：优雅 奢华 独立 自我Virgie chan造就了睿智与坚强融合的艺术女性。传统的优雅，中世纪的奢华，女权的独立，微傲慢的自我。

华逸瑰丽的意大利奢华生活方式，把女性雕刻在原本艳丽的颜色里而保持着高贵的姿态。米兰的时尚，罗马的风情，佛罗伦萨（翡冷翠）的庄严，威尼斯的娴雅，这就是virgie女性。世界名城的特色诠释了一个女人的玻璃心灵应该拥有的闪亮碎片。尽情演绎着virgie女性宛若意大利魂牵梦萦的爱情故事.迷人的优雅形象，婉约的都市感，低调的小奢华。她是谁？无论身在何处，总能让众人悦目，给人带来惊喜。她热爱工作，享受轻松的生活环境，有一点小资，追求一些情调。她捕捉时尚却不盲目跟从。她不仅关注款式的细节，更在意穿着的气质，并懂得坚持自己独特的穿衣风格。这就是virgie chan，一个尊重传统又游离传统.一个充满浪漫，优雅的新派都市淑女形象。virgie chan –-因你而存在 ,她不只是时尚的引领,更是对品质生活追求的一种态度,旨在打造精品女

人,成就品质人生。virgie服饰结合实穿主义的精髓，带给消费者物超所值的购物享受。注重高品质的手工细节，结合立裁的平行塑造，使身形更优雅，舒适，富有曲线，体现人穿衣而非衣穿人的内敛、优美的独特感觉。virgie chan诠释随意的优雅、低调的奢华，紧随时尚潮流，深受喜爱精致、讲究款式，独立自我的都市白领女性所青睐

服饰有限公司薪酬体系 篇7

一、薪酬管理的内涵及薪酬激励的目的

(一)薪酬的内涵

关于薪酬,现在很多的经济学学者都认为薪酬就是员工辛苦付出所取得的等价经济。美国管理学者George T·Milkovich认为,薪酬就是企业员工通过辛勤的劳动而换来的工资以及福利的总和。刘听对薪酬定义的观点为,员工与雇主之间存在的雇佣关系使之获得的所有经济收入、有形服务、福利。另外,有学者将薪酬的成分划分为两个部分,即所说的经济性薪酬与非经济性薪。例如,苏列英认为薪酬就是企业职工从事生产劳作而取得的以货币形式或者非货币形式的一种奖励。

(二)薪酬激励的目的

薪酬激励的目的是企业员工在日常工作中的创造性以及积极性,其手段体现为在企业的内部建立与之适应的薪酬制度以及分配机构,以此来根据企业员工的工作情况而对其进行奖励与惩罚,从而激励员工使之为企业创造更多的价值。此机制具有两个特点:第一,以员工的实际工作结果作为其评判标准。第二,更加注重对员工将来工作的激励。

二、现阶段薪酬体系构成

(一)以岗位为基础的薪酬体系

此薪酬体系最根本的出发点为企业中岗位的重要程度。它广泛的应用于国内外的企业,是一种比较成熟的传统薪酬体系。如果想建立这样的一套薪酬体系,那么必须构建一套与之对象的岗位管理体系,其中包括岗位说明书、岗位设置等等。

(二)以绩效为基础的薪酬体系

此薪酬体系的特点是,工资是绩效的直接体现,员工的绩效基础就是工资、奖金的组成基数,绩效越高工资组成部分就越高。绩效薪酬重点关注员工的工作产出,其奖励发出的多少是以员工绩效工作的完成量而确定的。这在一定程度上实现了对高效率员工的嘉奖,同时也是对低效率员工的一种激励与刺激。

(三)以能力为基础的薪酬体系

此薪酬体系最根本的出发点为员工的绩效行为能力。一套薪酬体系想要顺利的实施,就必须建立一套相应的评估体系,以此来对企业员工的综合能力以及专业技能力等印度进行全面、精确的测评,以测评出来的结果为参考,进而确定薪酬等级。同样的,薪酬的变化也可以在一定程度上改变员工的工作状态,当员工的工作能力产生变化时,对应的薪酬等级也将会进行变化。

(四)以专业技能为基础的薪酬体系

这个薪酬体系的根本出发点为企业员工所拥有的专业技能为基础。此体系如果可以被成功运用,那么就必须先了解员工所掌握的技能以及知识与企业发展阶段所掌握的专业技能和知识储备是否和谐统一。当企业职工的知识技能不能促进企业的发展,那么支付薪酬是没有意义的。同样相应的评估标准也一定要具备,其作用体现在对员工本身技能进行评估,并且以评估的结果来确定薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时,对应的薪酬也将跟随着产生变化。

三、付氏集团公司薪酬体系

随着上世纪末我国经济体制的改革,在接受西方先进的科学的经济体制冲击后,我国市场经济冲突也越加激烈。这些因素都使薪酬的形式发生了质的变化,主要体现在经济类与非经济类薪酬的比值方面。在我国的经济改革阶段,薪酬管理方面存在的各类问题都与企业的改革有着密不可分的关系。不同的管理对象必须用不同的管理方法才能最大限度地发挥其自身具有的潜能,为企业创造出最佳效益。下面以黑龙江省最大的稻谷加工企业之一付氏集团公司为例做以探讨。

(一)付氏集团公司概况

付氏集团公司是黑龙江省最大的稻谷加工企业之一,是黑龙江省农业产业化重点龙头企业,生产的主导产品大米被黑龙江省粮食行业协会评定为放心米,注册商标被评定为黑龙江省著名商标,并被评为省级守合同重信用企业。但是通过调查发现,该企业现行的人力资源管理存在的巨大的弊端,其民营企业的特点表露无遗,其薪酬体系的陈旧、人力资源管理的老化都使其不能全面发挥管理作用,而且所具有的管理水平、绩效考核以及人员培训等方面都不是很理想。这也直接的导致了绩效低下、团队懒散、员工兴致不高。其中工资薪酬方面的问题尤为突出,企业员工的工资组成很不满意,基本工资和个人绩效工资之间没有任何联系。所以,探索、设立一种有效、科学的并且与付氏公司目前的状况相符合的薪酬体系是付氏公司迫在眉睫的工作。

(二)付氏公司薪酬体系设计的原则

1.付氏公司的公平性原则

现在国际上流行的公平性原则主要包括以下几个方面:第一,独立公平。独立公平指的是企业员工在本职岗位上的付出和其自身所体现的自我价值是完全符合的,企业职工的付出和产出比例没有任何差别。第二,企业内部所体现出的公平。员工在本岗位上的付出并得到了相应的报酬之后,员工在意的不仅仅体现在回报的绝对值,他们更加注重报酬的相对值。即与企业中与自身各种条件因素相同人员的相互比较。第三,大范围的外部公平。其意义是,与现阶段的市场相比较,在规模、行业、区域这些因素都相同的情况下不同企业中岗位的薪资应该完全一样。如果企业员工不能得到有效的公平性,那么将会产生相对的负面效应,将会大大降低工作效率。

2.付氏公司的战略向导原则

每个企业在设计企业的人力资源薪酬体系战略方针的时候,战略向导原则都是一个重要的方面。其方式是从企业总体战略方向考虑,设计全新的薪酬体系,从而有效地推进了企业的发展进程,将企业的战略目标与人力资源的工资薪酬完美地结合起来。

3.付氏公司的激励性原则

激励性原则主要体现在两个方面:第一,对于学历、技能以及能力不同的员工,进行分别对待,给予不同的薪酬,这样高技能的企业员工则更有可能被激励。第二,企业的高层要针对不同类型的员工分别了解其心理需求,以薪酬的多样化形式在提升满意度的同时也对员工起到了一定的激励作用。

4.经济性原则

员工的薪资是企业总成本中的一部分,在薪资设计的过程中一定不能忽视这个成本占总成本的百分比,既要最大化地考虑企业承受能力,又要科学核算出产成比,既能保证设计的薪资水平可能有效地起到激励作用,同时也应考虑企业的资金不会因此而匮乏。

(三)付氏公司工资薪酬设计的目标

以付氏公司现阶段的发展以及整体的战略目标为基础,参考薪酬体系中存在的问题,构建薪酬设计以下几方面目标。

1.提高薪资水平,增加员工幸福感和满意度,增加企业职员的归属感。

2.对薪资结构进行科学、有效的优化,并且提高绩效与工资水平两者之间的相互关系。

(四)付氏公司薪酬体系调整策略

全新的薪酬体系开始运行之后,相应的配套管理一定要跟踪到位。如果薪酬制度总是以一种固定的模式,缺少相应的变通,那么其激励作用将不能有效地发挥出来。付氏公司制定的薪资调整标准如下。

1.在年终时进行全单位考核,选择其成绩优异者提高岗位工资一级以示奖励;评为基本称职的工资不变;评为不称职的工资降低一级。

2.参考本地区的物价以及其他企业,对员工工资进行普调。

3.针对老员工提高福利待遇,以2年为一个台阶,满一个台阶提高岗位工资一级。对企业不能产生价值或不升反降的员工进行考核,考核不通过的予以辞退。

(五)付氏公司薪酬体系优化方案优缺点

1.付氏公司薪酬工资体系优化的优点

(1)这次优化方案设计前期不仅了解了同行业在国内外的发展的状态,同时也对付氏公司进行了科学、详细的调查,并且取得了深入的了解。在此基础上对于公司内部存在的问题进行总结与分析。在薪酬系统优化的过程中,充分考虑了企业现实中所面临的情况,客观公正地分析了不和谐因素,尽量达到使各个层次职工都满意的情况。

(2)提升了薪酬体系的科学性与规范性。通过岗位说明书对企业中的所有岗位进行了科学的分析与评估,得到了精确、全面的岗位综合评价成果,并以此为基础进行岗位的分等定级,完美地说明了每个岗位所具有的价值。构建的薪酬体系能够客观地反映出不同岗位工人的技术水平和价值能力,因此具有很好的科学性。

(3)提高了员工的满意度。构建的薪酬体系在工资方面得到了一定的提升,尤其是在同行业的竞争中,核心部门的工资水平通过职工个人的努力将会远远将其他公司甩在后面,大大的提高了职工的工作积极性。

2.薪酬体系优化方案的不足

(1)在给企业重新做薪酬设计中,因为本人能力有限和付氏公司的产业特殊性,因此不能够对薪酬的实际组成有一个准确的了解。而且,在同行业的其他企业方面,其信息的获得有很大的局限性,其获取方式仅仅是通过个人的关系,因此缺乏一定的权威性以及全面性。

(2)民营企业的发展主观因素起着很大的作用。在这次方案撰写过程中,从分配权重、制定等级,到最后岗位的分等定级,虽然由领导进行层层把关,但是主观性的影响还是不可避免的,这些残留的问题要求企业在未来的实践中,在发挥其激励作用的同时也要进行不断的改进与完善。

四、如何保证薪酬体系优化方案的实施

新的薪酬体系在企业能够行之有效地进行下去,要注意做到以下几点。

1.进行有效的沟通以及宣传。薪酬中的设计以及支付在公平性上不可能体现出绝对性,最理想的结果是争取使员工的满意度达到最大化。所以,在薪酬方案实施的过程中缺少与员工必要的沟通,使员工对新的制度一知半解,从而会产生不满情绪,从根本上阻挠新体系的运行。

2.付氏公司全体领导层的全力配合、中层干部的上下一心、全体职工对新体系的无限期待都对付氏公司薪酬优化顺利实施有着重要的作用。

薪酬体系如何与绩效评价体系对接 篇8

激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益。因此，在分析薪酬体系如何与绩效评价体系如何挂钩这个问题之前，必须搞明白企业绩效评价体系的构成部分。

科学的绩效评价体系包括以素质模型为核心的能力评价体系、任职资格评价体系和以KPI为核心业绩评价体系。能力评价指的是评价员工是否具备某一职位所要求的个性特质。任职资格评价体系指的是评价员工是否具备某一职位所要求的职位行为能力，或者说是职位胜任力。以KPI为核心业绩评价体系指的是考核员工的工作是否达到某一职位所要求的关键绩效指标。

考核结果在薪酬管理体系中应用主要体现在三个方面：根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资；根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资；根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

一、根据职位价值和任职资格评价体系确定员工的基本工资

一个科学的薪酬体系首先要与工作职位紧密相连。薪酬体系的第一部为职位工资。

这个部分需要通过科学的职位分析，通过分析确立职位的工作内容、责权、工作环境、在组织中位置、内外部关系、任职资格等基本的工作内容，进而确立明确的职位说明书，将人员和职位有效地结合起来，依据“合适的人在合适的职位上”的原则，将企业的人力资源进行合理有效的配置。

在职位分析的基础上，对职位的价值进行科学有效的评价，通过科学的手段和科学的工具评价出各个职位在企业的中的价值，确立职位的薪资水平，即为职位工资，它是一个有上下限的区间。

然后，根据任职资格体系确立员工的个人价值，即不同的员工做同一个职位的工作的价值是不同的，根据员工所掌握的知识、技能、经验的层次确定该员工在职位工资中的具体值，这个环节我们称之为员工价值。

通过以上两个步骤，基本上确立了员工的基本工资，即职位工资+员工价值。

二、根据KPI指标体系和能力评价体系确定员工的绩效工资。

绩效工资是指通过对员工的工作业绩、工作态度、工作能力等方面的考核评估，确立员工的绩效工资增长幅度。因此，绩效工资应该是基本工资的一个百分数，基本工资是不变的，所要变动的是绩效工资的增幅。

应根据员工的绩效评价分数和其在工资结构中的位置确定。员工的绩效考核分数可从“优秀”到“差”分为四档:员工在工资结构中的位置可由四分位数来表示。见表1。

其中：P为调薪幅度，P3＞P2＞P1；

表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。

在一些具有特殊企业文化的公司中，绩效工资制度的推行可能会破坏工作气氛，打击员工的士气，如在特别重视团队合作的公司。可行的弥补措施是在考核个人绩效的同时，结合团队、部门、公司绩效确定个人绩效工资，例如：员工的绩效工资=绩效工资基数×个人绩效系数×部门绩效系数×公司绩效系数。这说明了工资分配的来源是什么，首先是公司的效益，所以当公司效益明显下降时，员工的工资也可以下调，这就是说工资可以两头伸缩，随着公司与部门的经营业绩上下浮动。

三、根据KPI指标体系、能力评价体系和任职资格评价体系决定员工的工资定级。

在进行员工工资定级时，只有三者结合起来，才能有效实施工资调整。如图所示，这说明了员工所担任的职位、员工的工作能力和员工的实际工作绩效三者之间的关系。

特别链接

石化企业的薪酬改革

贾 鹏 王 威

石化行业是我国发展最快的行业之一，为拉动国民经济增长做出了很大的贡献。中石油在海外上市，标志着中国石化行业开始进入国际现代化企业的行列。但是，由于多年的垄断经营和计划经济的影响，石化企业的薪酬体制长期以来沿用传统石化企业的相关制度，薪酬体制的发展一直落后于企业的发展。随着加入WTO后企业竞争和人才竞争的加剧，这种传统的薪酬体制越来越不适应现代企业发展的要求。

一、石化行业的薪酬特点可以从几个方面予以分析：

1、从内部公平性来看，石化企业的薪酬水平未能体现岗位价值，核心员工、关键员工和普通员工的薪酬差距较小，激励和约束作用很差。到目前为止，石化企业的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。

2、从外部竞争性来看，由于石化企业经营者收入偏低，石化企业与非公有制企业之间的经营人才流动出现严重失衡。目前，大量石化企业经营者流向外资企业、合资企业、民营企业和乡镇企业。石化企业几乎成为为非公有制企业培养人才的摇篮。

3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激勵功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。

4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从石化企业现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。

二、那么，石化企业的薪酬改革的难点和出路在那里呢？

薪酬改革作为石化企业改革中的一个难点，涉及了企业每一个人的利益，它不仅要保证改革后有效地发挥薪酬的激励与约束作用，同时要保证在改革过程中的平稳，因此，薪酬改革过程中如何保证改革的公平性显得尤为重要，否则可能会带来企业改革成本的上升，甚至是改革的失败。

薪酬的公平性分为外部公平性与内部公平性。外部公平性主要体现在企业对外薪酬是否具有竞争力，能否吸引外部优秀人才。而内部公平性则是指组织内部根据员工所在岗位与从事工作对企业的相对贡献价值而支付的薪酬是否合理与公平。石化企业进行薪酬改革时遇到的最大矛盾主要就是体现在薪酬的内部公平性上。

在对内部公平性的认识上，企业不同层次的员工有着不同的看法：中高层管理者普遍认为企业内部薪酬差距过小，没有体现出管理者承担的责任与贡献，而低层的员工则认为差距过大。这表明，国有大型企业长期实行的工资体制造成了企业薪酬没有体现出贡献与效率的原则，发挥对员工的激励作用，导致了平均主义思想的滋生。

在企业改革过程中，如何做到薪酬的内部公平性？根据笔者在一些大型石化企业的工作经验，一般情况下，应从以下几方面入手：

1、全面引入“薪酬”理念。

薪酬应不仅仅被看作是一种成本支出，更应看作是一种投入，一种能带来更多价值回报的投资，把薪酬扩展到包括工资、奖金、福利计划和股权激励等方面。企业工资分配不仅应与国内劳动力市场价位接轨，更要研究如何适应国际劳动力市场竞争的需要，以适应世界范围的人才竞争。通过导入先进的薪酬理念，在公司内部达成关于付薪理念的统一认识。

2、采用科学的方法和程序对企业的职位进行评价，确定职位在企业的相对价值的大小，为制订科学合理的薪酬体系奠定基础。

职位评价是建立科学合理的薪酬的基础，它根据职位所需要的技能、职责范围、工作环境等统一客观的评价标准，对企业中不同职位系列的具体职位逐一进行评价，从而确定该职位在企业的相对价值（或贡献）大小和在企业中的位置。职位进行评价后，可以形成明晰的职位结构，为制订公平合理的薪酬结构提供可靠依据。目前，在企业中目前大多数企业都采用的是要素点值法来进行职位评价，该评价方法的优点在于通过职位评价，确定出该职位的要素点值，通过职位的要素点值与企业总薪酬水平的转化，可直接得到每一个职位具体的薪酬。例如在某公司，我们根据其行业特点与企业实际情况，确定出7个职位评价要素，以职位评价委员会的形式，对关键职位进行评价，得到其相对价值大小和在企业中的位置，最后再对企业全部职位进行评价，形成了一个16级的薪酬结构系列。以要素点值法进行职位评价得到的薪酬点数科学合理，相对比较明确清晰，因此能够得到大多数员工的认同。

3、建立完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

国家经贸委、人事部、劳动和社会保障部在《关于深化石化企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》中指出：深化企业三项制度改革的目标是建立能够充分调动广大职工积极性的企业用人和分配制度。通过职位评价只能确定职位在企业内部价值大小与薪酬水平，不能够体现出在该职位上员工具体贡献的大小。员工的贡献与其所获得的回报是影响其对薪酬公平性看法的一个重要因素。因此，要调动员工积极性，使员工的利益与企业的目标趋于一致，还必须建立起完善、有效的绩效管理体系与激励约束机制。

如果用木桶理论来看人力资源管理系统，仅仅提升了薪酬这块短板，而其他短板没有得到改善，那么整个系统的管理水平仍然是没有得到提升。建立完善而有效的绩效管理体系是为了更有效地将企业的目标分解到员工，使企业能够真正地根据员工对企业的贡献，实现按劳分配。同时，绩效管理系统与企业培训系统、职位管理与激励约束机制的有机结合，能够调动员工积极性，激发员工的潜能，从而不断带来员工个人能力与企业经营管理能力的提升。

4、处理好改革过程中的相互衔接与平稳过渡。

石化企业改革不仅关系到整个国家经济，也关系到大多数企业员工的利益，它是一个渐进的过程。改革的方法很多，但不论采取什么样的方式与手段，一定要处理好改革过程中的平稳过渡问题。针对改革过程中出现的不同问题，要采取有针对性地措施解决。如采用“工龄工资”的形式平衡新老员工的工资问题；增加技术人员薪酬等级与职位通道，降低目前石化企业中以职位为导向的薪酬结构带来的负面影响。这些手段都是解决改革过程中出现的问题的有效手段。