咨询公司薪酬体系方案

咨询公司薪酬体系方案（通用10篇）

咨询公司薪酬体系方案 篇1

岗位薪酬体系方案

1一、目的

为更好地适应企业与员工的共同发展，体现按劳、按能、按绩、按责分配的原则，使公司薪酬体系适应市场化，充分起到对员工的激励作用。

二、适用范围

公司合同制员工，即一年以上长期合同制和一年以下短期合同制员工。

三、工资结构

1）计件工资制：那一世小说网 http://由工作单价按工作量考核的工资，主要针对生产计件人员核发。

工资=工作单价×工作量+其它工资

2）计时工资制：由职能工资、职务（岗位）工资组成，主要针对不能量化的工作量的非生产人员和管理人员核发。

工资=职能工资+职务（岗位）工资+其它工资

四、其它工资组成部分

1）各种补贴：通讯、医保药费补贴、防暑降温费、带学徒培训费、学历工资、工龄工资；

2）工作考核奖励：全勤奖、月度绩效奖。

说明：①每年7~9月份按实际出勤天数发1元/天防暑降温费。

②满一年加30元工龄工资。

③当月出满勤奖30元/月。

④学历工资：博士400、硕士200、本科100、大专50

五、职能工资根据员工学历、工作经验、技术水平等综合能力评定，分为十级。

级别

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

十级

工资

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

试用期

中专以下

√

大专以上

√

√

入职员工

√

√

√

√

√

√

√

√

√

√

六、职务(岗位)工资分为行政、生产和技术二类。

一级

二级

三级

四级

五级

六级

七级

八级

九级

十级

行政生产

350

400

450

500

550

600

650

700

750

800

技术

400

500

600

700

800

900

1000

1200

1400

1600

七、等级划分

一级~三级

二级~四级

二级~六级

四级~七级

六级~九级

七级~十级

普工、学徒

熟练工（非技术）

技术操作及事物管理、文员

副经理、技术员

经理、工程师

高级管理/技术人员、八、考核办法

分为业绩考核和态度考核，总分﹥95分，奖50～30元，总分在80~94分之间不得奖金，总分﹤79分，扣款=20元×（80－得分）。

九、考核标准

业绩考核：

指标

完成任务

工作质量

工作改进与提高

内容

得分

20

20

10

态度考核：

指标

积极性与上进心

责任感

团队协作

纪律 出勤

忍让与忍受

内容

主动性自觉性学习诚恳

认真质量

部门协作互相支持

服从安排 准时上下班加班开会等活动

尊重

得分

10

10

10

15

5

方案2

底薪 + 加班费 + 工龄 + 补贴 + 奖金

试用

300

2.8元/小时

转正

500

3.3元/小时

半年加15元/月最高300元

30元/月

岗位工资

员工

100~300

月绩考核

qc 文员 仓管

200~500

副经理 副主任

200~800

高级管理 高级技术人员

500~1500

人道天堂 极道星辰 狂兽真仙 步步生莲 一剑惊仙 重生之官道 http://

咨询公司薪酬体系方案 篇2

A监理公司是一家具有房屋建筑工程建设监理甲级、人防工程监理甲级、市政公用工程监理乙级与工程项目代建资质的综合型工程管理企业。其前身为宁夏某科学研究院下属企业,成立于1994年,经自治区发改委批准于2009年初改制,企业名称变更为“宁夏A建设咨询监理有限公司”,目前公司每年度承揽工程监理项目在六十项左右,监理业绩遍及宁夏、内蒙、青海、北京、陕西、河北等区域。为建筑工程质量保障,社会和谐发展贡献了一份力量。

2 宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系现状

A监理公司改制成功后,原有的薪酬制度已不能满足企业快速发展的需求,为改变员工原有的工资分配模式,加快建立现代企业工资分配制度,确保薪酬体系与企业经营协调发展,根据国家法律和法规及相关政策,A监理公司及时成立薪酬改革小组着手研究建立公司薪酬管理体系。在充分调查监理劳动力市场后,结合监理行业特点与公司现有人员技术职称结构,于2009年3月份制定了《宁夏A建设咨询监理有限公司工资制度》。其基本框架如下:根据人员岗位、人员的专业技术职称特点实行多种薪酬分配形式。公司董事会成员、监事、总经理、副总经理、财务总监、总工程师等经营高级管理人员实行年薪制;中层管理人员、项目监理工作人员实行岗位绩效工资制;后勤辅助人员与财务出纳人员实行固定工资。岗位绩效工资制是公司的主体工资制度,年薪制、固定工资制是辅助工资制度。

2.1 年薪制

2.1.1 年薪总额构成:

年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成,基本年薪属于固定支出,额度为年薪总额的75%,按月足额发放;绩效年薪的额度为年薪总额的25%,其发放比例根据个人年度绩效考核系数和公司的整体经营业绩进行调整。

2.1.2 年薪核定依据:

各岗位年薪总额的初始核定以中、高层年薪制工作评价、劳动力市场价格、公司薪酬政策及地区消费物价水平差异为基础,具体由公司薪酬管理委员会决定。但年薪总额的增长幅度不得超过上一年的利润增长幅度。

2.1.3 绩效年薪确定办法:

任职期间每一年度为一个考核期,考核期内绩效考核系数与考核评价等级关系如表1。

绩效年薪的实发与公司整体业绩挂钩,如本年度公司业绩指标未完成,则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算;若公司关键经营指标的完成量低于一定比例(如85%),则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的享受年薪制的员工未能完成经营目标时,若其目标完成量低于一定比例(如90%),则该员工本年度绩效年薪取消。同时建立不良事故考核机制,凡发生不良事故者,根据事故等级与事故对公司的影响程度,对责任人员进行相应处罚。划分为A(重大)、B(一般)、C(轻微)三个等级。高层管理人员不良事故惩罚办法见表2。

2.2 岗位绩效工资制

2.2.1 岗位绩效工资构成:

岗位绩效工资由基础工资、岗位工资(两者合称基本工资)、绩效工资、各种津贴补助(主要包括工龄津贴、专业技术职称津贴、误餐补助、野外津贴、交通补助)四部分构成。

2.2.2 工资总额结构:

基本工资占工资总额的50%-70%,绩效工资占10%-20%,各种津贴、补助占20%-30%;公司员工岗位绩效工资的计算公式为:

岗位绩效工资=基础工资+岗位工资+绩效工资+各种津贴补助。

2.2.3 员工岗位设置:

年薪制以外人员根据公司实际与行业特点分别按照职能部门与项目监理部设岗列等。共划分为五个岗级,其中总监级、总监代表级与监理工程师级又分别按工程类别与个人工作差异划分为三个级别;部门经理、办公室主任与部门副经理、副主任分别对应二级总监与二级总监代表;岗位设置见表3。

2.2.4 绩效工资确定办法:

公司绩效工资的确定和发放严格按照公司绩效考核制度进行。公司建立二级绩效考核体系,第一级由公司对各项目监理部与各部门进行考核,第二级由各项目监理部与各部门对项目监理部员工或部门员工考核,员工实得效益工资与个人绩效考核得分紧密相关。绩效考核系数如表4。

2.2.5 津贴补助构成:

各种津贴=工龄津贴+职称津贴+误餐补助+交通补助+野外津贴。各类津贴补助标准见表5。

3 A监理公司薪酬体系的优点

从以上分析中可以看到,A监理公司薪酬体系设计较为科学合理充分考虑了行业性质与公司员工素质特点。其优点如下:

(1)公司薪酬制度对生产技术岗位和行政管理岗位分别进行了内部分级列等,并通过对比分析将两者进行了有机的衔接。使得管理岗位与生产技术岗位相互兼容,适应监理行业必须强化项目管理的特质。(2)在岗位横向分类的基础上,纵向设定岗级,体现劳动差别,有利于激励员工。根据职位层级和岗位测评结果,现场项目监理部技术岗位划分为四岗。对公司中层行政管理岗位也划分为三岗,反映岗位之间劳动差别和特点。充分体现了劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性,有利于激励员工的工作积极性。(3)以岗位绩效工资为主体、年薪制、和固定工资为辅的多种分配形式,符合公司实际情况。实行岗位工资制的岗位设置对行业特点与企业内部各种要素均进行了客观的分析与评价,未掺杂导致个人偏好的因素,客观性较好。(4)各类津贴补助设计齐全,充分体现了企业对员工的人文关怀,尤其是工龄津贴较大幅度的提升,对于培养员工对企业的忠诚度,人才的战略储备以及员工与企业的稳定发展起到了积极的作用。

4 A监理公司薪酬体系的不足之处及改进建议

4.1因行业特点决定所有员工分散在各个项目上,年度人员调动较为频繁,绩效考核不易操作,年度工资总额难于控制,应设计配套的绩效考核实施细则并贯彻执行。

4.2 行政部门人员担任项目职务时只能就高不就低,不能体现多劳多得,应该通过设计兼职待遇予以规定。

4.3由于行业特点,国家推行项目总监负责制,项目工程监理法律责任全部由项目总监承担,薪酬体系中对于总监风险未予以体现,应补充项目总监特殊津贴。

4.4交通费补助与职称津贴标准过低,监理企业是智力密集型企业,主要靠给业主提供工程咨询监理获取效益。交通费补助与职称津贴标准过低,不利于员工派遣与员工学习进取获取职称,从而促进公司人力资源素质总体提升,应予以适度提高。

总之,宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系设计比较合理,能够满足公司薪酬管理需求,公司薪酬水平略高于当前监理行业劳动力市场同岗位员工的平均工资水平,能够起到激励老员工获取更高业绩与吸引新员工加入的双重作用,公司高层经营管理人员以及人力资源管理者应确保薪酬体系得到贯彻执行,为员工发展搭建良好平台。在日常经营管理过程中应及时了解国家政策与法律、法规、规定等的变化,了解劳动力市场人才供求关系的变动与地区物价消费指数的上涨等因素,及时对现有薪酬体系进行调整或改进,确保公司薪酬管理体系既能够让员工满意,又有利于公司的可持续发展。

参考文献

[1]企业人力资源管理师培训教程.中国劳动社会保障出版.

[2]宁夏A建设咨询监理有限公司文件.宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬管理制度.

公司薪酬体系研究 篇3

关键词：员工薪酬；绩效评估；薪酬体系

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2014）08-0178-01

薪酬体系是指薪酬的构成，一般而言包括基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。不同行业，不同公司会拥有完全迥异的薪酬体系，本文将对电子商务行业世界某知名企业的相关内容进行介绍分析，主要包括员工福利，员工薪酬中的限制性股票持有，绩效评估三部分。由于商业保密等原因，文中相关公司名称都以某公司代替。

一、员工福利

（一）补充医疗保险。

为了给员工提供更为充分的医疗保障，除基本社会医疗保险之外，某公司为员工提供补充商业医疗保险福利。商业医疗保险的对象，某公司在中国大陆境内正式录用并能正常工作的18-65周岁在职员工及其出生30日以上，23周岁以下的子女。保险方案包括：人身保险保障，医疗保险保障，重大疾病保障。

（二）员工年度体检。

基础项目 - 增加了眼科、胆红素三项、血清蛋白四项、肿瘤标志物两项、男性前列腺彩超和女性宫颈TCT检查。基础项目更加丰富。

（三）带薪休假政策。

所有公司的正式员工，从入职开始计算并享有每个月一天的带薪病假。带薪病假不计入国家法定医疗期。带薪病假期间，基本工资、补贴照常发放。限制性股票归权不受影响。奖金操作参见具体方案规定。在同一自然年内，带薪病假可累计计算。上一年度累计的带薪病假在下一自然年度不可继续使用。

二、员工薪酬--限制性股票（RSU）

公司授予员工的股票为限制性股票（Restricted Stock Units），员工服务达到一定期限会归属相应的股权。

员工股票是员工整体薪酬的一部分，是公司激励员工、加强员工主人翁感的一种方式。

公司依照既定的政策授予符合条件的员工一定数量的股票，员工只有在工作年限达到规定条件时，股票才归属于员工，可供交易并从中获益。按照个人所得税法及其实施条例等有关规定，原则上应在限制性股票所有权归属于员工时确认并交纳其限制性股票所得的应纳税额。

三、绩效评估

在年度评估流程中员工和员工的经理对过去一年的工作绩效进行全面评估和讨论，并共同制定下一年评估的绩效和发展目标。同时，作为公司基于绩效的薪酬体系的一部分，员工的经理会在评估流程中会对员工的薪酬进行评估和进行可能的调整。

绩效评估周期的时间是从4月到第2年3月，与包括 OP1 年度业务计划在内的其他 公司 业务流程相吻合。在年度评估总结阶段，应了解以下 3 项内容：

绩效；薪酬，包括薪酬的任何变动和预计的总薪酬。目标，包括新的绩效目标和新的发展目标。

（一）步骤和时间安排：

1.推荐同事提供反馈并完成自我评估、同级反馈和经理反向反馈。

作为评估流程的一部分，需要有同事对员工的绩效提供反馈。这有助于员工的经理确定员工的强项和需要改进的领域，并让经理形成对员工绩效和领导能力的看法。

首先，完成并提交自我评估给经理。其次，回复提供同级反馈的请求。再次，完成并提交同事反馈。最后，完成并递交经理（反向）反馈。

2.与经理进行绩效评估和薪酬的讨论。

第一，与员工的经理就绩效评估和薪酬评定进行讨论。员工的经理将与员工进行一对一的谈话，以根据上一年评估流程共同讨论员工今年的工作绩效并对员工的薪酬进行评估。

第二，讨论之后，确认经理发送的最终年度评估文档。在进行评估讨论后，如果员工的评估是在人力资源门户内完成，员工的经理将做最终更新并发送给员工确认。

第三，确定下一年的绩效目标和个人发展计划。在四月份，员工应该与经理一起制定明年的绩效目标和个人发展计划。

绩效等级评定系统：在每一年的年度评估中，将同时对员工的工作绩效和领导能力进行等级评定。绩效表现等级将根据员工的个人目标、期望和公司高绩效标准的实际达成情况来评定。绩效等级：[O]出类拔萃；[E]表现优秀；[A]达成目标；[I]有待改进；[U]不合格。

四、评价及分析

从前文与薪酬制度相关三个方面的内容，员工福利，员工持股和绩效评估，笔者简单进行分析如下：

（一）员工福利优点与缺点。

通过之前的论述，员工商业补充保险分为几大类，基本包括了各个方面，医疗，生育等，优点有以下几个方面：

1.保险金额大，范围广。除了生育险中外藉员工略有差异以外，其余是完全一致，体现了企业内部公平，平等的原则，这样既有利于中外籍员工的内部团结，又能使其产生很好的归属感；

2.灵活性强。上文提到，针对不同年龄，性别的员工，企业提供可供选择的体检套餐，更具有针对性，体现了对于职工的尊重；

3.照顾职工家人。政策中提到，对于职工子女，到定点机构进行体检，可以享受相关报销和福利，很好的表现企业的人文关怀，有利于激发工作热情。

虽然优点很多，但同样存在其缺点。一方面，带薪年假申请程序较复杂，最多需要经过几位领导的批准。而且，如果先休假后请假的话，需要开具相关证明，手续繁杂。另外，病假如连续使用，国家法定休假日、休息日不计入带薪病假的假期。这些都是不利于员工的地方。另一方面，相关体检一年一次可能不够保证员工的健康，而且在北京就医人数较多，这就需要员工额外请假，耗时耗力。

（二）员工持股。

员工持股计划是现在流行的公司激励策略，广泛存在于各行各业。由于资料有限，并未能找到详细的相关资料，但从搜集到的信息来看，该公司授予股票的员工范围比较宽，作为一种奖励措施，可以使其增加凝聚力，提高日常效率。不过鉴于企业为跨国公司，股票为美股，中国员工持有和交易的成本较高，并且流动性较差。

（三）绩效评估分析。

绩效评估评估的标准十分明确，但如何从公正公平的角度全面评价员工，正确的将绩效评估与平时的工作成果效率联系起来，具有一定的难度。例如，IT部门可以项目的实施时间，筹划时间等来评价，但财务部门用哪种尺度来评估绩效，具有很大的难度。另一方面，目标的设定具有很大的灵活性，如果以此为重要的参考标准，长期以往势必会让设定目标偏低，降低工作效率与工作难度，影响企业整体盈利水平。

五、总结

公司薪酬体系设计 篇4

薪酬设计方案

第一章 总则

第一条 适用范围

凡***************************公司(以下简称为********)的各级从业人员薪酬标准均依本方案实施。

第二条 新制度的特点

为适应公司发展的需要，本制度打破原有工资制度，重新制定公司薪酬体系，使员工的薪酬与岗位和绩效紧密结合。

第三条 目的

制定本方案的目的在于充分发挥薪酬的作用，对员工为公司付出的劳动和做出的绩效给予合理补偿和激励。即：

(一)使薪酬与岗位价值紧密结合; (二)使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。 第四条 原则

薪酬作为分配价值形式之一，遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。 竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。

激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，通过活性工资和奖金等激励性工资单元的设计激发员工工作积极性。

经济性原则：薪酬水平须与公司的经济效益和承受能力保持一致。 第五条 依据

薪酬分配的主要依据是：贡献、能力和责任，并参考成都市社会平均工资水平和行业平均水平。

第六条 薪酬体系

根据公司特点，公司的薪酬体系分为三种不同的薪酬体制：高层管理人员的薪酬体制、管理服务部门薪酬体制、业务经营部门的薪酬体制。

第七条 发展奖励基金的设立

为保证公司对员工激励的长期性、稳定性，特设立发展奖励基金。公司根据利润增长幅度，决定当年年终提取奖金的额度，以作为发展奖励基金。

第二章 薪酬结构

第八条 ********员工收入总体上包括以下几个组成部分，并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。

(一)基本工资，主要反映员工的知识、技能和经验等因素，是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。包括成都市最低基本生活费、学历职称工资、工龄工资、福利性补贴。

(二)岗位津贴，是整个工资体系的基础，从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。在工作分析与职位评价的基础上，以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据，确定各员工的岗位津贴等级。

(三)奖金，是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元，包括季度奖金、年度奖金、业绩提成奖等形式。

(四)附加工资，附加工资是********正式在册员工所能享受到一种福利待遇，包括一般福利、保险、节日补贴、生日等。

第九条 基本工资

基本工资 = 基本生活费 + 学历职称工资 + 工龄工资 + 福利性补贴 (一)基本生活费：参照成都市最低生活费，并随成都市最低生活费的调整而调整，基本生活费为650元。

薪酬体系及量化提成方案 篇5

----分宜县永康时代城项目组

根据公司领导的指示精神和入职前的基本协商约定，结合项目实际，提出本薪酬体制量化提成分配方案，供公司领导参考决策，不足之处，请指正。

一、基本工资和手机费核算 部组 职位 姓名 人数 基本工资（元/月）手机费补贴（元/月）合计（元）

项目部 项目 经理 陈 婷 1 4500 200 4700 招商部 一组 经理 刘建平1 3000 150 3150

专员 袁小东 1 1350 100 1450 招商部 二组 经理 暂缺位 1 3000 150 3150

专员 王一博 1 1350 100 1450 合计

5***00

二、量化提成标准 部组 职位 姓名 提成基数 提成比例 参照方式

项目部 项目 经理 陈

婷 招商成交物业的两个月租金标准 15％ 按项目组实现的 招商总建筑面积计提

招商部 一组 经理 刘建平招商成交物业的两个月租金标准 6％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

专员 袁小东 招商成交物业的两个月租金标准 10％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

招商部 一组 经理 暂缺位 招商成交物业的两个月租金标准 6％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

专员 王一博 招商成交物业的两个月租金标准 10％ 按小组实现的 招商总建筑面积计提

合计

招商成交物业的两个月租金标准 31% 按项目组实现的 招商总建筑面积计提

公司薪酬方案 篇6

一、工资改革的基本内容

公司工资改革的基本内容是根据《公司岗位考核管理办法》管理工作岗位，统一工资标准，同时完成旧工资体制向岗位级别制的工资改革，建立统一规范、科学高效的管理体制。

二、现有工资状况

长期以来，公司存在管理岗位人员多、后勤服务人员多、生产一线人员相对少的问题，存在岗位动态管理长期固化、测绘生产一线人员激励机制效率不高等问题，存在岗位职责与工资脱钩，工资标准执行不统一等问题，这些问题是在传统管理体制下形成的，也是职工反映较多的普遍问题，因此，改革现有的工资体制已成当务之急。

三、工资改革的目标任务

工资改革的本质是建立公平合理的工资体制，目的不是降低工资。工资改革要将公司的实际发展情况和当前市场环境及经济形势相结合，主要实现以下几个方面的目标：

1、完善岗位管理体制，包括机构设置、岗位职责、生产组织等。

2、建立相对完善的岗位考核管理办法。

3、完成工资制度改革，实现向新岗位工资制转变。

四、工资改革的依据

1、国家有关的法律法规，其中主要依据自20XX年1月1日起施行的《中华人民共和国劳动合同法》。

2、公司内部制定并通过的的关于岗位设置、岗位职责、岗位考核等规定。

五、当前岗位及人员情况

本次工资改革的范围包括公司的全体职工。公司现有职工37人，实际工作岗位在公司的有14人，混岗人员有23人。

六、工资改革的具体内容

公司本次工资改革的主要内容是：首先，以工作岗位为基础，以岗位基本劳动要素(专业技术、安全责任、劳动强度、劳动环境等)评价为依据，将实际工作岗位划分为几个岗位级别，每个级别又划分几个档;其次，确定各级各档的条件标准和工资标准;最后，根据工作人员当前实际工作岗位的职责、学历、职称等因素确定其工资岗位级别，最终核定出每个人的工资额。

1、现行工资制度。现行工资制度是参照20XX年省、市关于企业工资的指导意见实行的岗位技能工资制，其工资结构包括岗位技能工资、工龄工资、各种津补贴、奖金。其中，岗位技能工资、工龄工资及各种津补贴等基本工资部分，约占工资总额的20%，奖金约占80%。岗位工资属于一岗一薪，现行岗级从7级至24级共有18个级别，中层干部岗位岗级只有4个级别，一般岗位岗级只有11个，级别较少。

2、新岗位工资制。工资结构包括三个单元：基本工资(基础工资、岗位级别工资)、辅助工资(工龄工资、特殊津贴、通讯费)、奖励(各类奖金、加班工资等)。其中，基本工资、辅助工资占工资总额的60%-50%，奖励占40%-50%。由于工资结构比重变化，原有部分工资将转化为奖金。

职工月收入=基础工资+岗位级别工资+工龄工资+特殊补贴+奖励

(1)基础工资：500元/人。月。

(2)岗位级别工资：根据工作人员当前实际工作岗位的职责、学历、职称等因素，按照明确的岗级标准确定员工的岗位工资级别和档次。岗位序列重新划分为5级(不同于现行岗级)，每一岗级内又设分成A、B、C三档。简单说，使用15个薪档标准来确定各岗位的级别工资。

(3)工龄工资：按照15元/年逐月计发。工龄以现有工资体系内的工龄为准。

(4)特殊津贴：

为了提高测绘外业生产岗位的生产积极性，体现艰苦岗位的收入公平合理性，对测绘外业生产岗位实行特殊津贴制。

测绘外业岗位津贴：测绘外业岗位工龄≤，月津贴标准为20元/年;10年，测绘外业岗位津贴按20年测绘外业岗位工龄计发。测绘外业岗位工龄计算以工作关系实际调入公司后，所从事的测绘外业岗位的年限，且期间变换岗位不从事测绘外业岗位的时间不能超过1年。员工不从事测绘外业岗位工作后，测绘外业岗位津贴即时停发。(实际上，测绘外业岗位工龄满20年及以上人员，测绘外业岗位津贴每月按600元计发)。

通讯费津贴：通讯费津贴标准为100元，根据岗位级别浮动。

执行新工资制后，不再执行其他的各类津贴、补贴(包括奖励)政策，也不再建立其它津贴、补贴项目。

(5)奖励。根据公司的生产及经营情况，围绕公司的生产经营目标，结合岗位责任制，建立有效的考核奖励制度。

3、在工资制度改革后，加强岗位动态管理，坚持易岗易薪，及时对岗位进行动态跟踪考核。

七、工资改革的工作程序

工资改革的工作程序如下：

1、完善岗位责任制和岗位考核管理办法;

2、科学合理地划分工作岗位级别和档次，确定各级各档的工资标准。以工作岗位为基础，以岗位基本劳动要素(专业技术、安全责任、劳动强度、劳动环境等)评价为依据，将实际工作岗位划分为几个岗位级别，每个级别又划分几个档;根据单位的实际情况，合理确定各级各档的条件标准和工资标准;

3、坚持公开公正和民主监督。将工资改革的方案(草稿)向员工公布并征求反馈意见。根据反馈意见修改，形成最终的工资改革方案(正式稿)。

4、职工代表大会讨论通过工资改革方案(正式稿)后进行方案公示。

5、最终核定出每个人的工资额。

6、总结经验。

咨询公司薪酬体系方案 篇7

一、薪酬管理的内涵及薪酬激励的目的

(一)薪酬的内涵

关于薪酬,现在很多的经济学学者都认为薪酬就是员工辛苦付出所取得的等价经济。美国管理学者George T·Milkovich认为,薪酬就是企业员工通过辛勤的劳动而换来的工资以及福利的总和。刘听对薪酬定义的观点为,员工与雇主之间存在的雇佣关系使之获得的所有经济收入、有形服务、福利。另外,有学者将薪酬的成分划分为两个部分,即所说的经济性薪酬与非经济性薪。例如,苏列英认为薪酬就是企业职工从事生产劳作而取得的以货币形式或者非货币形式的一种奖励。

(二)薪酬激励的目的

薪酬激励的目的是企业员工在日常工作中的创造性以及积极性,其手段体现为在企业的内部建立与之适应的薪酬制度以及分配机构,以此来根据企业员工的工作情况而对其进行奖励与惩罚,从而激励员工使之为企业创造更多的价值。此机制具有两个特点:第一,以员工的实际工作结果作为其评判标准。第二,更加注重对员工将来工作的激励。

二、现阶段薪酬体系构成

(一)以岗位为基础的薪酬体系

此薪酬体系最根本的出发点为企业中岗位的重要程度。它广泛的应用于国内外的企业,是一种比较成熟的传统薪酬体系。如果想建立这样的一套薪酬体系,那么必须构建一套与之对象的岗位管理体系,其中包括岗位说明书、岗位设置等等。

(二)以绩效为基础的薪酬体系

此薪酬体系的特点是,工资是绩效的直接体现,员工的绩效基础就是工资、奖金的组成基数,绩效越高工资组成部分就越高。绩效薪酬重点关注员工的工作产出,其奖励发出的多少是以员工绩效工作的完成量而确定的。这在一定程度上实现了对高效率员工的嘉奖,同时也是对低效率员工的一种激励与刺激。

(三)以能力为基础的薪酬体系

此薪酬体系最根本的出发点为员工的绩效行为能力。一套薪酬体系想要顺利的实施,就必须建立一套相应的评估体系,以此来对企业员工的综合能力以及专业技能力等印度进行全面、精确的测评,以测评出来的结果为参考,进而确定薪酬等级。同样的,薪酬的变化也可以在一定程度上改变员工的工作状态,当员工的工作能力产生变化时,对应的薪酬等级也将会进行变化。

(四)以专业技能为基础的薪酬体系

这个薪酬体系的根本出发点为企业员工所拥有的专业技能为基础。此体系如果可以被成功运用,那么就必须先了解员工所掌握的技能以及知识与企业发展阶段所掌握的专业技能和知识储备是否和谐统一。当企业职工的知识技能不能促进企业的发展,那么支付薪酬是没有意义的。同样相应的评估标准也一定要具备,其作用体现在对员工本身技能进行评估,并且以评估的结果来确定薪酬等级。当员工的技能水平发生变化时,对应的薪酬也将跟随着产生变化。

三、付氏集团公司薪酬体系

随着上世纪末我国经济体制的改革,在接受西方先进的科学的经济体制冲击后,我国市场经济冲突也越加激烈。这些因素都使薪酬的形式发生了质的变化,主要体现在经济类与非经济类薪酬的比值方面。在我国的经济改革阶段,薪酬管理方面存在的各类问题都与企业的改革有着密不可分的关系。不同的管理对象必须用不同的管理方法才能最大限度地发挥其自身具有的潜能,为企业创造出最佳效益。下面以黑龙江省最大的稻谷加工企业之一付氏集团公司为例做以探讨。

(一)付氏集团公司概况

付氏集团公司是黑龙江省最大的稻谷加工企业之一,是黑龙江省农业产业化重点龙头企业,生产的主导产品大米被黑龙江省粮食行业协会评定为放心米,注册商标被评定为黑龙江省著名商标,并被评为省级守合同重信用企业。但是通过调查发现,该企业现行的人力资源管理存在的巨大的弊端,其民营企业的特点表露无遗,其薪酬体系的陈旧、人力资源管理的老化都使其不能全面发挥管理作用,而且所具有的管理水平、绩效考核以及人员培训等方面都不是很理想。这也直接的导致了绩效低下、团队懒散、员工兴致不高。其中工资薪酬方面的问题尤为突出,企业员工的工资组成很不满意,基本工资和个人绩效工资之间没有任何联系。所以,探索、设立一种有效、科学的并且与付氏公司目前的状况相符合的薪酬体系是付氏公司迫在眉睫的工作。

(二)付氏公司薪酬体系设计的原则

1.付氏公司的公平性原则

现在国际上流行的公平性原则主要包括以下几个方面:第一,独立公平。独立公平指的是企业员工在本职岗位上的付出和其自身所体现的自我价值是完全符合的,企业职工的付出和产出比例没有任何差别。第二,企业内部所体现出的公平。员工在本岗位上的付出并得到了相应的报酬之后,员工在意的不仅仅体现在回报的绝对值,他们更加注重报酬的相对值。即与企业中与自身各种条件因素相同人员的相互比较。第三,大范围的外部公平。其意义是,与现阶段的市场相比较,在规模、行业、区域这些因素都相同的情况下不同企业中岗位的薪资应该完全一样。如果企业员工不能得到有效的公平性,那么将会产生相对的负面效应,将会大大降低工作效率。

2.付氏公司的战略向导原则

每个企业在设计企业的人力资源薪酬体系战略方针的时候,战略向导原则都是一个重要的方面。其方式是从企业总体战略方向考虑,设计全新的薪酬体系,从而有效地推进了企业的发展进程,将企业的战略目标与人力资源的工资薪酬完美地结合起来。

3.付氏公司的激励性原则

激励性原则主要体现在两个方面:第一,对于学历、技能以及能力不同的员工,进行分别对待,给予不同的薪酬,这样高技能的企业员工则更有可能被激励。第二,企业的高层要针对不同类型的员工分别了解其心理需求,以薪酬的多样化形式在提升满意度的同时也对员工起到了一定的激励作用。

4.经济性原则

员工的薪资是企业总成本中的一部分,在薪资设计的过程中一定不能忽视这个成本占总成本的百分比,既要最大化地考虑企业承受能力,又要科学核算出产成比,既能保证设计的薪资水平可能有效地起到激励作用,同时也应考虑企业的资金不会因此而匮乏。

(三)付氏公司工资薪酬设计的目标

以付氏公司现阶段的发展以及整体的战略目标为基础,参考薪酬体系中存在的问题,构建薪酬设计以下几方面目标。

1.提高薪资水平,增加员工幸福感和满意度,增加企业职员的归属感。

2.对薪资结构进行科学、有效的优化,并且提高绩效与工资水平两者之间的相互关系。

(四)付氏公司薪酬体系调整策略

全新的薪酬体系开始运行之后,相应的配套管理一定要跟踪到位。如果薪酬制度总是以一种固定的模式,缺少相应的变通,那么其激励作用将不能有效地发挥出来。付氏公司制定的薪资调整标准如下。

1.在年终时进行全单位考核,选择其成绩优异者提高岗位工资一级以示奖励;评为基本称职的工资不变;评为不称职的工资降低一级。

2.参考本地区的物价以及其他企业,对员工工资进行普调。

3.针对老员工提高福利待遇,以2年为一个台阶,满一个台阶提高岗位工资一级。对企业不能产生价值或不升反降的员工进行考核,考核不通过的予以辞退。

(五)付氏公司薪酬体系优化方案优缺点

1.付氏公司薪酬工资体系优化的优点

(1)这次优化方案设计前期不仅了解了同行业在国内外的发展的状态,同时也对付氏公司进行了科学、详细的调查,并且取得了深入的了解。在此基础上对于公司内部存在的问题进行总结与分析。在薪酬系统优化的过程中,充分考虑了企业现实中所面临的情况,客观公正地分析了不和谐因素,尽量达到使各个层次职工都满意的情况。

(2)提升了薪酬体系的科学性与规范性。通过岗位说明书对企业中的所有岗位进行了科学的分析与评估,得到了精确、全面的岗位综合评价成果,并以此为基础进行岗位的分等定级,完美地说明了每个岗位所具有的价值。构建的薪酬体系能够客观地反映出不同岗位工人的技术水平和价值能力,因此具有很好的科学性。

(3)提高了员工的满意度。构建的薪酬体系在工资方面得到了一定的提升,尤其是在同行业的竞争中,核心部门的工资水平通过职工个人的努力将会远远将其他公司甩在后面,大大的提高了职工的工作积极性。

2.薪酬体系优化方案的不足

(1)在给企业重新做薪酬设计中,因为本人能力有限和付氏公司的产业特殊性,因此不能够对薪酬的实际组成有一个准确的了解。而且,在同行业的其他企业方面,其信息的获得有很大的局限性,其获取方式仅仅是通过个人的关系,因此缺乏一定的权威性以及全面性。

(2)民营企业的发展主观因素起着很大的作用。在这次方案撰写过程中,从分配权重、制定等级,到最后岗位的分等定级,虽然由领导进行层层把关,但是主观性的影响还是不可避免的,这些残留的问题要求企业在未来的实践中,在发挥其激励作用的同时也要进行不断的改进与完善。

四、如何保证薪酬体系优化方案的实施

新的薪酬体系在企业能够行之有效地进行下去,要注意做到以下几点。

1.进行有效的沟通以及宣传。薪酬中的设计以及支付在公平性上不可能体现出绝对性,最理想的结果是争取使员工的满意度达到最大化。所以,在薪酬方案实施的过程中缺少与员工必要的沟通,使员工对新的制度一知半解,从而会产生不满情绪,从根本上阻挠新体系的运行。

2.付氏公司全体领导层的全力配合、中层干部的上下一心、全体职工对新体系的无限期待都对付氏公司薪酬优化顺利实施有着重要的作用。

咨询公司薪酬体系方案 篇8

及解决途径

摘要： 本文分析了某某公司薪酬管理目前面临的问题，并在薪

酬管理、绩效考核等方面提出了相应对策。

薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。一个好的薪酬管理体系，可以对组织发展起到很好激励作用，相反,一个不切实际的薪酬体系，不但对组织起不到任何激励作用，相反，可能变成企业的另一个“心愁”。因此，组织应该根据自身所处的内外部环境，设计合理公平、可行性强的薪酬管理体系，从而使薪酬管理的激励效用最大化，并让企业的薪酬成本—收益比最小化，以保证企业在激烈的市场争中稳操胜券，立于不败之地。

某某公司是一家中型民营企业，公司在经历了初创阶段后正处于快速发展的成长阶段，面对激励的市场竞争，对人力资源的需求有了更高的要求。然而公司在薪酬制度方面，却依然执行着公司最初成立时形成的标准，由于薪酬结构不合理、过于僵化，不能科学地体现每个岗位的价值，绩效工资没有与个人的工作绩效有机结合，基本上没有发挥它的激励功能。在考核方面，公司虽然有形成一定的考核制度，但这些考核指标本身设计就不合理，尤其是缺乏量化，考核者很难掌握具体的标准，而且考核只是单向的，缺少沟通和反馈，考核基本上流于形式。由于以上种种原因，公司发展后逐步暴露出了员工工作积极性不高、互相扯皮、出工不出力、执行力下降的问题，严重影响了公司的进一步发展。

随着市场经济的进一步发展、规范和成熟，客观上要求企业必须建立起适应市场经济要求的现代企业制度。要彻底改变公司目前的困境，必须对公司进行全面改革，重新整理、规划人力资源薪酬管理体系，对薪酬制度和考核机制进行重新设计和再造，建立与现代企业制度相适应的人力资源管理机制，充分调动一切积极因素，保证企业健

康、持续快速发展。

结合公司人力资源的现状，对公司薪酬方面存在的问题进行如下分析和总结。

一、在薪酬管理体系中存在的主要问题

(一)薪酬的不均衡，对内缺乏公平

公司目前的薪酬制度没有充分体现出按劳分配、多劳多得的原则。同时，个人职位、能力及工作表现的区别也没有在薪酬中体现，不是干好干坏一个样，就是差距体现太小。部分工作出色人员的工作积极性受到了一定程度的打击，甚至有部分员工因此而提出了离职。

(二)薪酬体系结构设计的不合理

公司薪酬制度实行固定统一的岗位技能结构工资制度,员工收入包括“本薪和奖金”两部分。首先，因固定的本薪部分占有很大的比重，而浮动的奖金只占有很少的一部分，无法真正拉开工资差距。其次，因本薪部分遵循只升不降的的特征，浮动奖金比例偏低，造成薪酬制度缺少弹性的问题。再就是，所有的员工薪酬结构模式都一样，缺乏针对性，尤其对中高层管理人员及部分技术岗位缺失了激励。

（三）绩效薪酬与业绩脱钩

这是公司目前较为突出且极需解决的问题。主要表现为以下两方面：

1、绩效薪酬差距过小，反映不出个人的努力程度和贡献大小。

2、奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，而更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义,失去其设立的意义，没有充分发挥奖金的激励功能，致使员工态度比较消极、工作缺乏热情，长期效益的受损也就理所当然。

（四）考核制度不合理

公司现行的考核制度基本上属于传统形式的考核。考核内容以德、能、勤、绩等定性指标为主，没有根据考核职位的不同对考核内容进行细分，内容基本上是整齐划一，违背了考核的客观性原则。主要表现在：(1)考核标准不明确或不规范，如考核指标不能被量化、与岗位脱节、过于复杂不能被测量等。(2)考核过程不规范，受考核人员的主观因素的影响，常见的有：即以偏盖全；类己效应：对跟自己的某一方面相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；近因效应：不

久前发生的事件影响较深，认为这便是具有代表性的典型事件或行为，当作被评者的一般特征，较久远的事则忘记或忽略了。考核过程中的种种缺陷大多来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与效度。不能体现出公正、公开、公平。(3)考核后没有及时的沟通与反馈，对员工工作中的成绩和失误没有给予及时地肯定和纠正，导致员工不满。（4）考核指标和权重设计也不科学，各项考核指标所占的权重基本相同，工作绩效考核指标所占权得太小，没有突出重点，失去了以考核促进目标实现的意义。（5）定性考核标准太多，缺乏对考核指标量、质、期的具体描述和要求，容易在考核标准的理解上造成偏差，增加了考核的难度和主观因素，加之大部分考核者主要是根据被考核者的印象来评价的，难以反映员工的真实业绩，导致考核基本流于形式，往往是“雷声大，雨点小”，考核起不到应有的激励和促进作用。

二、根据存在的问题，采取以下途径解决薪酬问题

根据现代企业制度的要求，为适应市场经济和现代企业制度要求，本着高效科学原则，结合企业特点，进行人力资源管理制度健全和机制创新。

（一）结合薪酬调查，根据企业自身特点确定合理的薪资水平为了保证提供有竞争力的薪酬，公司必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，必须进行薪资调查，收集最新的数据。公司可以委托专业咨询机构或行业协会进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合公司自身特点确定公司总体薪资水平。根据公司目前的情况，薪资采取中档水平标准比较合适。

(二)建立并规范职位评价系统，确保薪酬内部公平

企业内部不同工作之间的薪酬比较是薪酬内部公平问题。只有公平合理的差距，使薪酬制度发挥其既鼓励先进又能被大部分人接受的作用，才会保障公司持续快速发展。

岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。岗位评价过程的需要注意的问题：（1）职位评价应立足于岗位，职位评估的是岗位而不是岗位中的员工。应从

劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，是不同职务之见比较科学化、规范化，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，既有很强的说服力。（2）要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，增强员工接受薪酬差距的心理承受力。（3）应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。（4）岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

(三)建立健全绩效考核体系，确保绩效薪酬与业绩考核挂钩 制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩实现内部公平的重要环节。建立系统公正的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果公司未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：(1)能精确的测量业绩；(2)工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保正具有激励性；(3)清楚的定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；(4)存在改进业绩的机会；(5)部门经理人员应由熟练技能设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理与下属之间存在相互信任。

此外，在建立绩效考核体系的具体操作过程中应该让员工参与标准的制定，通过讨论、沟通等形式让员工参与目标的制定，从而使组织为其制定的绩效目标更可观，更公正，更具接受性。在标准的制定上应该使指标明确并能被量化，但不易过于复杂，并应体现出岗位特点，应针对不同岗位设立不同标准。指标的选择是针对企业的职能及该部门对企业的战略支持而设定的、关键的、少而精的指标，可以确立关键绩效指标体系，将绩效管理与员工的业绩结合在一起。需要注意以下几点：（1）要根据企业的战略目标，确定关键驱动因素，然后细分出子因素，从而确定各个部门的关键绩效指标，以及各岗位的关

键绩效指标。指标确定要尽可能的予以量化，不能量化的要细化或标准化。对可量化的指标我们可以用数值来表示，对非量化指标用程度来表示，从而避免出现主管偏差等问题。（2）在考核过程中应注意避免评估者的主观性因素如第一印象，近期效应、晕轮效应等，（3）应注意沟通和反馈，可采用“PDCA”循环模式，及时发现评估考核过程中的失误及时纠正。（4）注意将绩效考核的结果应用于多元化报酬结果的制定中，论贡献确定报酬，避免考核流于形式，形同虚设。

（四）引入监督机制和沟通机制，保证薪酬管理系统有效实施 引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好的发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。注意与员工沟通薪酬，让员工明白公司为他们所付出的代价，实际就是企业的薪酬制度应透明化。实行薪酬透明化，实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处；薪酬透明化实际是建立在公平、公正、公开的基础上，具体包括以下做法：（1）让员工参与薪酬的制定和考核工作，在制定薪酬制度时，除各部门领导外，又应该有一定数量的员工代表。核定员工绩效薪酬，可以采取上级建议，各级核定的方法，这样既可以避免由于上下级矛盾或过于亲密引起的过高或过低的判断，同时也可以使管理者从更高层次上审视员工绩效薪酬的内部公平性，减少有限视眼下对组织整体薪酬内部平衡的忽视。

（2）发布文件详细向员工说明工资的制定过程，评定后制定的工资制度，描述务必详细，尽可能不让员工产生误解。（3）建立一个员工信箱，随时解答员工在薪酬方面的疑问，及时处理员工投诉。

（五）分层次进行薪酬支持，并注意薪酬支付的技巧

咨询公司薪酬体系方案 篇9

摘要：在现代市场经济条件下，企业经营成功的关键在于其吸引和保留客户的能力，销售队伍作为企业和客户之间联系的纽带，成为了企业成长和盈利的核心要素。而激励销售人员工作积极性的一种重要的管理手段则是销售薪酬制度，选择和设计一套合理的销售薪酬体系，不但能成功的吸引激励优秀的销售人员，还能让销售人员的努力工作协助企业实现更长远的发展目标。

关键词：构建 体系 销售

一、销售人员的薪酬及理论基础

1.销售岗位工作特点

(1)工作模式灵活度高，对其工作监管较为困难

为了成功销售企业产品，销售人员必须时常了解企业客户、企业对手及市场环境的需求和情况，这便决定了销售工作模式的灵活度较高。据此，管理部门则较难对销售人员的工作行为等实施有效的监管和控制，而企业管理部门想要通过对销售人员的工作态度、工作时间等进行考核来确定其薪酬则相当困难。

(2)工作业绩较为明晰，易用明确结果指标衡量

尽管销售人员的工作模式较为灵活，用工作时间、工作态度等指标对其进行绩效考核较为困难，但销售人员的工作结果往往较易衡量。销售人员的工作结果可以用销售额、销售量、新客户开发率等方面的结果来直接衡量。这就使得销售人员的绩效评价应以结果为导向而非过程为导向。

(3)工作业绩风险性较大

由于销售人员所面临的工作环境瞬息万变，其日常工作中存在较大的风险和不确定性。在实际工作中，存在一部分销售人员通过自己的努力能够顺利或超额完成任务，但也存在一部分销售人员在某些特定的目标上投入了大量的时间和精力却无相应的回报。这就造成了销售人员每月业绩不确定性因素较多波动幅度较大。

2.销售人员的薪酬方案类型

(1)纯提成制

纯提成制是指销售人员的薪酬组成部分中无基本薪资部分，其全部薪酬收入都由业务提成构成。业务提成则是以销售利润的一定百分比提取。提成百分比的高低则由企业产品的价格、销售量、客户回款量及产品销售的难易程度来决定。

(2)基本工资加佣金制

基本工资加佣金制度，这种薪酬制度为每月不管销售人员业绩情况如何，均会给其发放固定数额的基本工资，然后再按其业绩情况领取相应的佣金。这种薪酬制度一方面为销售人员提供了保持其基本生活的薪酬收入;另一方面又吸收了佣金制的优点，保留了其激励作用。

(3)基本工资加奖金制

基本工资加奖金制是销售人员所实现的业绩在超过了某一销售额之后，才能获得一定量的奖金。此外，除了获得超过某一销售额之外，客户的投诉率、企业的规章执行情况、市场调查报告等也是影响销售人员获得奖金数量高低的因素。

(4)基本工资加佣金加奖金制

这种薪酬制度较好的结合了以上三种薪酬制度的优点，它发挥了基本工资保障销售人员的基本生活的特点，也保留了佣金制的激励作用，同时还发挥了奖金制度下对销售人员的监管和控制作用。

二、A公司销售人员薪酬体系设计

1. A公司简介

A公司是一家生产钢铁粉末和磁性材料实体制造业，企业产品畅销国内20多个省、市及国外多个国家及地区，是我国目前颇具影响力的企业。但近年来随着粉末冶金行业原料成本增加、市场疲软等的.影响，行业的发展状况及利润情况受到较大的压力，企业要完成利润目标压力巨大，为实现企业战略目标，进一步拓展市场，发挥销售人员领头羊的作用，则必须为销售人员设计具有较强激励性的薪酬方案。

2.销售人员薪酬体系改进历程

从2004年起，公司销售人员的薪酬模式如表所示。

考虑到销售人员的工作业绩始终与销售量挂钩，2012年公司决定将销售人员的薪酬模式设计为联销联酬模式。

3.销售人员联销联酬体系构建

(1)设立联销总目标

为保证公司总目标的实现，公司将年度销售量及预算价格目标值设立为联销绩效指标总目标，同时从资金的安全性和效率考虑，将应收账款也纳入到关键绩效指标进行考核。

(2)重新进行岗位评价，明确区域责任制

公司将业务区域细分为三大片区。通过对销售人员岗位进行职位评价，由区域内的业务员负责对口区域的专属产品销售。市场组销售人员个人销量目标按照公司年销售量考核值进行分解。

(3)设计联销联酬制方案

在设计联销联酬工资结构时，引入考核指标权重的设计，将比例凸显的三个考核指标：销量提成工资、销价提成工资、应收账款提成工资的权重分别设为60%、30%和10%，且每个部分需要关联两个考核指标来衡量计算。

第一，为融合销量完成率和销价完成率两个考核指标，须对直线提成模型进行梯度化修改：实得薪酬=薪酬基数×业绩指标完成率1×业绩指标完成率2，其中“薪酬基数”为计提工资×30%、“业绩指标完成率1”为销量完成率(第一变量)，“业绩指标完成率2”为销价提成率(第二变量)。

第二，应收账款提成工资采用的模型也是在直线提成模型进行的梯度化修改，而销量提成工资采用的是累计提成模型。

第三，销量提成、销价提成和应收账款提成工资占联销联酬工资总额的比例可根据市场行情变化和公司经营目标予以适当调整。

4.销售人员联销联酬具体方案

(1)计提工资

计提工资=一般管理人均收入×薪酬激励系数

计划吨提成工资=计提工资总额/计划销售量

(2)销售人员工资

销售人员联销联酬工资为：

联销联酬工资=销量提成工资①+销价提成工资②+应收账款提成工资③

其中，第一，销量提成工资=计提工资×销量完成率×销量提成系数×60%

销量提成系数根据销量完成率的不同比例也有所不同，目的是进一步加大奖惩力度。

第二，销价提成工资=计提工资×销量完成率×销价提成率×30%

销价提成率：以产品预算价格为目标销售价格，实际销售价格完成目标销售价格时，销价提成率为100%;实际价格每增加1%，销价提成率增加10%;实际价格每下降1%，销价提成率减少10%。数值区间为：0-200%。

第三，应收账款提成工资=计提工资×销量完成率×10%×(年度是否有应收账款，是=0，否=1)

三、A公司销售人员联销联酬制度实施效果

1.从2012年10月开始实施以来，销售收入和销售量实现了稳步增长

2013年实现销售收入4.43亿元，实现利润2600万元，较上年增加140万元，增幅5.68%。2014年实现利润2000万元公司利润实现了持续增长。

主要产品同比销售业绩增长明显：2012年-2014年，还原铁粉2013年、2014年同比涨幅9.74%、2.29%;90铁粉2013年、2014年同比涨幅17.34%、48.61%;高附加值产品200目铁粉，2013年、2014年同比涨幅16.36%、8.98%。

新增还原铁粉客户44家，成功开发90铁粉客户5家。

2.激发了销售人员创效的积极性

从2013年执行联销联酬制起，销售人员整体收入有所提升，业务员收入差距最高达到2倍，实现了销量增长、稳定了销售价格，提升了客户满意度和忠诚度。

参考文献

[1]王昕.现代企业实施薪酬管理的探讨[J].天津市职工现代企业管理学院学报，2003(3)

[2]刘君，朱平利.个性化的薪酬制度设计[J].企业改革与管理，2004(8)

咨询公司薪酬体系方案 篇10

一、A公司薪酬体系存在主要问题

通过薪酬满意度调查问卷、访谈等形式, 发现A公司薪酬体系主要存在以下问题。

(一) 薪酬主要由职级决定, 未体现岗位价值及对企业贡献度差异, 缺乏内部公平性

A公司现有薪酬等级按照国有企业传统方法设置。薪酬等级决定于行政级别, 即级别相同, 薪酬相同, 与岗位本身毫无关联, 无法体现岗位的相对价值和贡献度差异, 与目前市场上“以岗定薪”的理念背道而驰, 对于人才竞争激烈的房地产业来说, 不利于吸引、保留和激励人才, 导致市场开发、项目管理、成本管理、营销管理等岗位价值相对较高的岗位员工大量流失。

(二) 岗位工资单一递增, 相邻等级之间无重叠

现有岗位工资分为十二级, 每级分为三档, 级别越高, 岗位工资越高, 薪酬提升只能通过晋升到更高级别的方式, 这意味着员工不管工作多少年, 表现多优秀, 如未能获得级别的晋升, 工资都是一成不变的, 不利于鼓励员工优秀的工作表现以及培养多技能。

(三) 薪酬结构不合理, 且比例未“因需而设”

员工工资由固定工资和浮动工资构成, 固定工资占比高, 浮动工资在实际分配中也未体现差异, 实际也成为固定薪酬, 浮动工资未起到激励作用, 且固定工资和浮动工资在现有薪酬体系内均体现出“棘轮效应”-易上难下, 从而导致分配方式僵化。此外, 薪酬结构比例在设置时未考虑岗位性质, 实行统一标准, 缺乏针对性。不利于调动业务部门员工的积极性和主动性。

(四) 上升通道单一, 天花板效应明显

现有薪酬体系中, 管理职位位于高薪酬区域, 专业人员很难通过努力工作来提高薪酬, 员工要提高薪酬水平只能进入管理职位, 而管理岗位十分有限, 造成优秀专业人才因失去发展空间而流失。企业出于保留优秀人才的考虑, 将不适合做管理的专业人才提拔到管理岗位上, 从而失去优秀的专业人才。

(五) 总部与项目薪酬体系无差异, 不利于激励项目公司员工

目前A公司薪酬体系在设计上, 未体现总部管理导向及项目公司利润导向的特点, 项目公司作为利润创造主体, 绩效工资与总部员工无差异, 均按标准值发放, 在盈利与亏损项目、不同节点项目的薪酬设计上均无差异, 不利于激励项目公司员工。

二、薪酬体系改进研究

(一) 进行岗位价值评估, 坚持“以岗定薪”

内部公平性对员工的影响远大于外部不公平, 员工劳动积极性不仅受到绝对报酬的影响, 更重要的是受其所得的相对报酬的影响。A公司目前薪酬未体现岗位价值差异极大的影响到员工的工作积极性, 薪酬体系改进的前提是科学合理的岗位价值评估。

进行岗位价值评估, 首先要建立评估模型, 即选取评估指标, 结合A公司行业特性及实际情况, 选取知识技能、责任大小、难易程度三个报酬要素作为评估指标, 并将三大类报酬要素细分为子报酬要素, 并设置不同权重。并选择评分法作为本次岗位价值评估的方法。

打分结果显示业务部门和核心管理部门的价值高于一般职能部门, 例如办公室主任、党群部部长低于成本管理部、财务部经理一个级别。而土建工程、预算管理也明显高于行政管理、群团管理等一般职能类岗位, 本次岗位价值评估打破了A公司原有的以行政级别定薪的固有模式, 根据岗位价值确定薪酬水平, 既增强了内部公平性, 也使薪酬与房地产行业市场薪酬体系逐步接轨, 对于激励员工工作积极性起到了重大作用。

(二) 建立各类员工晋升通道, 满足事业发展需求

针对目前A公司薪酬提升只能通过进入管理职位, 且管理职位十分有限导致员工无法通过晋升来提高薪酬水平的现状, 设置“管理序列、专业序列、基础序列”三序列的岗位职级体系, 给专业人才以发展空间。

员工可根据自己的发展意愿和能力特点, 结合公司人才需求情况, 从纵向晋升和横向转岗两个通道选择适合个人的发展方向。在员工定级过程中, 制定各序列任职资格, 任职资格的每一等级对应具体的知识技能、经验和管理 (专业) 水平等能力要求, 这些能力要求的等级描述作为任职资格的评定标准, 各序列需在满足相应的任职资格基础上, 晋升到相应等级。任职资格评定既使员工晋升有据可依, 也可激励员工朝着更高的任职资格要求努力提升自己。

(三) 建立基于岗位价值的宽带薪酬, 拓宽薪酬层次

宽带薪酬理念始于20世纪90年代, 其核心思想是拓宽同一薪酬级别对应薪酬的浮动范围, 改变原有同一薪酬级别薪酬基本固定, 无浮动的现状, 在具体设计中, 每个岗位的岗位价值决定岗位可达到的最高薪酬等级, 管理序列岗位薪酬区间为最高等级下浮2个薪酬等级, 共3级。专业序列薪酬等级区间为最高等级下浮4个薪酬等级, 共5级, 基础序列最高薪酬等级下浮1个薪酬等级。管理序列最低为5级, 专业序列最低为3级, 基础序列最低为1级。员工最终所在薪酬等级由岗位价值和个人任职资格等级及胜任力共同决定。

(四) 薪酬向一线项目倾斜, 提高项目员工积极性

A公司项目员工薪酬与总部员工沿用同一体系, 且薪酬级别普遍低于总部员工, 导致项目公司员工薪酬满意度较低, 在薪酬体系的改进中, 根据项目公司特点, 对项目节点、盈亏情况差异设置不同的绩效奖金系数, 且根据总部管理导向、项目利润导向的特点, 调整固浮比, 总部固浮比设定为6:4, 项目公司固浮比设定为5:5, 增大项目公司浮动工资比例, 有利于提高员工工作积极性。另外, 因项目员工与总部员工相比并无额外补贴, 致使部分员工不愿抛家舍业赴项目公司工作, 在薪酬重新设计中, 增加项目员工驻外补贴, 使项目员工在收入上得到一定补偿, 从而提高员工赴项目工作的积极性。

(五) 建立绩效考核机制, 使浮动工资真正起到激励作用

为使浮动工资真正起到奖优罚懒的作用, A公司需要建立配套的绩效考核机制, 目前A公司在绩效考核管理上处于初级阶段, 根据房地产行业绩效管理经验, 结合A公司的企业规模, 应选用简单有效的绩效考核方式, 个人考核从工作计划和工作态度两个方面进行月度评估, 季度考核, 根据考核结果对绩效奖金进行分配, 打破浮动工资固定化的分配方式, 从而激励员工改进绩效, 增加收入。

中小型国有房地产企业在体制及薪酬总额受限的情况下, 通过设计科学合理、相对公平的薪酬体系, 使薪酬成为员工激励因子中的激励因素, 达到保留和激励员工的目的, 从而保持企业持续的竞争优势, 实现“基业常青”, 可持续发展。

参考文献

[1]赵春霞.公平理论在企业管理中的应用[J].商场现代化, 2008 (12) .

[2]刘振清.房地产行业员工薪酬体系问题及对策研究[J].经管空间, 2013 (04) .