公司薪酬体系设计分析

公司薪酬体系设计分析（共9篇）

公司薪酬体系设计分析 篇1

摘要：对于保险行业而言, 销售系列的稳定与否与公司业绩直接挂钩, 销售人员对薪酬的敏感度高于激烈的市场竞争。促进保险公司销售系列全面薪酬体系的优化, 可以吸引更加优秀的销售人员加入, 增强企业凝聚力。基于此, 主要从现阶段我国保险公司销售系列薪酬体系现状及存在的问题出发, 探讨促进保险公司销售系列全面薪酬体系优化设计的策略方法, 从而为实现保险公司长远、稳定、健康发展目标提供充分的保障。

关键词：保险公司,销售,薪酬体系

薪酬体系作为企业整体人力资源管理体系的重要组成部分, 在企业经营管理中发挥着不可替代的重要作用。在保险公司经营管理过程中, 建立与渠道业务发展目标、不同渠道能力素质要求匹配的销售系列薪酬体系, 可以有效增强销售系列员工工作的积极性和凝聚力, 促进保险公司业绩的发展, 提高保险公司在同行业中的竞争力, 从而为保险公司实现可持续、长远发展的重要战略目标。所以, 在市场经济蓬勃发展的大环境下, 保险公司必须实现对销售系列全面薪酬体系的优化。

一、薪酬体系的基本概述

1.薪酬体系的基本类型。对薪酬体系进行深入研究, 可以将其分为以职位基础薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以业绩为基础的薪酬体系以及以市场为基础的薪酬体系四种类型。因为四种类型的薪酬体系都是根据岗位特点设计的, 所以它们有本质上的区别。例如, 以职位为基础的薪酬体系主要评价对象是企业的职位设置, 根据对不同职位的评价结果, 作为固定工资的基础, 这种薪酬体系比较适用于管理人员和一般操作人员等, 是应用比较普遍的一种薪酬体系。所以, 企业结合自身实际情况 (企业性质、业务类型、职位设置等) 选择合适的薪酬体系, 设计出符合企业发展基本需要的薪酬体系, 才能促进企业实现进一步发展。

2.全面薪酬理论。全面薪酬体系出现于市场经济蓬勃发展的大环境下, 伴随着企业结构的调整, 传统的、稳定的薪酬体系越来越无法适应市场经济发展的要求, 在这种情况下出现全面薪酬体系并将其广泛应用, 对促进企业结构调整方面发挥出了非常重要的作用。全面薪酬体系使员工薪资和福利与绩效联系在一起, 大大提高了员工工作的积极性和热情, 为企业发展创造出了巨大动力。当然, 企业设计全面薪酬体系时, 也必须注重其影响因素, 如企业法律规范制约了技能、岗位和绩效三个因素等, 只有这样才能确保全面薪酬体系满足企业发展的基本需求。

二、现阶段我国保险公司销售系列全面薪酬体系优化存在的问题

1.缺乏科学的岗位分析。科学的岗位分析在设计薪酬体系中发挥着非常重要的作用, 主要是因为以岗位评价结果作为设计薪酬体系的基础, 可以有效避免职能重复等问题的出现。但就以往保险公司设计薪酬体系而言, 部分保险公司在设计薪酬体系时, 并没有考虑到职能重复的问题, 缺乏对岗位的科学分析, 使得实际工作中出现重复劳动、工作效率低下等问题, 对设计薪酬体系形成了不具科学性的参考作用, 难以确保薪酬体系的有效性和可行性。

2.缺乏科学的薪酬结构组成。薪酬结构指的是企业不同职位和职能员工的薪酬水平排列情况, 真实反映出了不同职能对于企业的重要性和企业对不同职能的价值。由此可见, 科学的薪酬结构可以为设计全面薪酬体系提供充分保障。但在保险公司实际经营管理过程中, 部分保险公司的薪酬结构比较简单, 没有突出不同职务、能力对企业的重要性, 也没有突出企业对不同职务的价值, 大大削弱了员工工作积极性和热情, 也不利于保证全面薪酬体系设计的科学性和有效性。

3.缺乏完善的绩效薪酬体系。全面薪酬体系是一种新的员工工资、福利直接与绩效挂钩的薪酬体系, 在保险公司中推广和应用全面薪酬体系, 将销售员工的工资和福利与绩效联系起来, 就可以让员工更加积极地投入业务拓展和渠道拓展工作, 对实现企业可持续发展的重要战略目标具有十分重要的意义。但就阶段保险公司设计全面薪酬体系而言, 缺乏完善的绩效薪酬体系对设计科学的全面薪酬体系形成了极为不利的影响。保险公司一味将业绩作为考核标准, 销售人员的收入主要来源于固定工资、佣金的提取和奖金。在竞争激烈的情况下, 这种考核方式简单有效。但在日趋竞争的保险环境下, 这种考核方式已经显露出弊端, 主要表现在业绩稍差的员工, 工作热情和积极性不高, 容易造成保险公司的经营危机。所以, 缺乏完善的绩效薪酬体系, 也会对保险公司全面薪酬体系设计形成直接影响作用。

三、保险公司销售系列全面薪酬体系优化设计的有效策略

1.岗位体系优化设计。针对保险公司岗位设置混乱、职能重复的问题, 在进行销售系列全面薪酬体系优化设计的时候, 将优化岗位体系作为切入口, 设计科学合理的职能岗位, 确保各个岗位工作人员各司其职, 从而创造出最大效益。同时, 还要对岗位进行科学、全面的分析, 通过信息收集法、观察法、访谈法等侧重了解职位概要方面的内容, 如工作经验、能力、责任范畴等, 结合分析情况对岗位进行科学评估, 确定不同职务对企业的重要性, 从而为设计销售系列全面薪酬体系提供科学的理论基础。

2.设计薪酬结构。薪酬层级不仅与企业员工规模有关, 对于员工发展空间也有非常重要的影响。保险公司进行销售系列全面薪酬体系设计, 将确定薪酬层级作为重要内容, 不断完善薪酬结构, 从而为保证全面薪酬体系设计的科学性和可行性提供充分保障。确定薪酬层级, 要从以下方面出发:确定第一层级数, 需要以岗位评价结果为依据, 根据企业组织要求设定不同的薪酬层级;对于每个层级工资范围进行设计的时候, 需要先确定最高工资和最低工资之间的变动情况, 根据一个级别内岗位员工完成工作质量水平确定工资水平。最后, 将薪酬结构作为设计销售系列全面薪酬体系的参考依据, 就可以为保险公司设计销售系列全面薪酬体系目标的实现奠定坚实的基础。

3.完善绩效考核制度。绩效考核在确定员工薪酬水平中发挥着非常重要的作用, 同时也是全面薪酬体系的重要内容之一。保险公司借鉴国外薪酬体系建立的成功经验, 结合保险公司的实际情况和企业性质, 不断完善绩效考核制度, 通过对员工工作情况、工作态度和工作行为等方面的全方位考核, 激发销售系列员工工作的积极性和热情, 不断增强员工凝聚力和向心力, 就可以充分发挥出全面薪酬体系在保险公司经营管理中的重要作用。

四、结语

保险公司销售系列全面薪酬体系的优化设计, 是市场经济发展的必然趋势, 深入发掘全面薪酬体系的内涵, 结合保险公司销售系列薪酬体系的特点, 设计符合市场发展的全面薪酬体系, 对实现保险公司可持续发展目标具有十分重要的意义。

参考文献

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公司薪酬体系设计分析 篇2

H医药有限公司成立于1998年，主要从事化学原材料、化学药制剂、生物制品、抗生素、生化药品、中成药等产品的生产和经营。该公司具有很强的研发能力，并先后通过了GMP和GSP认证，拥有较为畅通的产品渠道和一批核心的高素质销售人员，是华中地区的重点医药生产和流通企业之一。

该公司以“高附加值的员工是公司的最大资产”为人力资源管理理念，实施了岗位轮换制、员工建议系统、EVA奖金计划等一系列人力资源措施，以提高员工的忠诚度和价值。但近年来，公司骨干人员流失率呈逐年上升趋势，尤其以高管、研发人员最为突出。如何吸引、激励和保留关键人才，已成为困扰H公司董事会和人力资源管理者的一大难题。

一、薪酬管理现状

H公司的薪酬体系包括工资、补贴、福利和奖金四个单元。所有员工分为管理职、技术职和一般职三个序列。

其中，工资单元实行典型的岗位工资制，其价值分配基础以职位为主，以能力为辅，整个工资体系共含11个等级，其中，第1级分3等，第2级分4等，第3-7级分5等，第8-9级分6等，第10级分7等，第11级分8等。最低工资水平(1级1等)为600元/月，最高工资水平为9500元/月。

补贴单元的名目较多，包括车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴、学位补贴、技术职称补贴等8个项目。其中，除技术职称补贴根据公司聘任职称发放，学位补贴根据国家国民教育系列学位发放外，其他补贴均以职位为基础进行发放。

福利单元除国家规定的社保险种之外，还包括补充商业保险、带薪年假、退休金等8个项目。

奖金单元则包括月度奖金(绩效工资)、服务质量奖、年终目标奖、最佳建议奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等7个项目。

H公司现行薪酬体系的调整主要包括晋升调薪、考核调薪和通货膨胀调薪三种类型。晋升调薪分为职位晋升调薪和职称晋升调薪两种形式，均在员工晋升的下月开始执行。考核调薪的频率为每年一次。通货膨胀调薪每年调整一次，在通胀率超过10%的情况下，该调整每半年一次。

二、现行薪酬体系的突出问题

1.薪酬理念与人力资源管理理念错位

H公司提倡能力主义，强调以能力为取向，在公平的原则下，内部拔擢有实力的员工，为公司贡献实绩并获得相应的报酬。同时，通过资格认证、工作论调、能力发展计划等一系列措施进一步强化高素质、高效能、高待遇的思想。是典型的基于能力的人力资源管理。然而其薪酬体系设计则基本以职位价值为基础，虽然对技术职通过技术职称补贴进行弥补，但未充分体现该系列的能力价值。

2.劳动力市场定位偏差

H公司的人才结构为研：产：销：辅＝4：2：3：1，与典型的哑铃型人才结构相近。

该公司对研发(含技术)人员素质要求较高，虽然该公司地处华中，但此类人才的劳动力市场从该公司的人力资源实践来看，属于全国性市场，而非区域性市场。

根据该公司的产品市场定位，除公司主导产品的覆盖范围为全国性的之外，其他产品的市场，尤其是该公司的商业产品市场，基本以华中为主，故此，该公司营销人员的劳动力市场以区域市场为主(该公司的人力资源实践也证明此结论)。

但H公司现行薪酬体系设计时的劳动力市场定位，除一般职之外，其他职位均为全国性劳动力市场，定位偏差较大。

3.薪酬水平定位偏差公司外部劳动力市场定位偏差导致了公司在薪酬水平定位方面的偏差。一方面是因不同劳动力市场内部结构的不同而导致的参照系错误，另一方面是由于劳动力市场薪酬水平的差异导致的绝对薪酬水平偏差。

4.价值评估体系不严谨

H公司的薪酬体系以职位为基础，其基本设计思路是通过职位评估来确定各职位之间的相对价值，再通过职位序列和市场薪酬数据之间的映射来建立基础工资体系。能力评估是该职位评估体系中的一部分，但该公司另外又设计了学历补贴和技术职称补贴，这虽然在某种程度上体现了公司人力资源管理政策当中“能力主义”的理念，但对能力要素的重复计算在根本上破坏了该公司薪酬体系的内部公平性和一致性。

5.薪酬调整机制不健全

H公司薪酬体系的调整方式包括晋升调整、考核调整和通胀调整，但是缺少与市场薪酬水平变化相对应的调整方式，从而导致该薪酬体系虽然在设计之初在某种程度上具有了“外部竞争性”，但是并没有建立一种持续保持这种“外部竞争性”的管理机制。

6.工资等级范围和重叠度不尽合理

H公司各工资等级范围过窄，在一定程度上抵消了各工资等级内部薪酬调整的激励作用。同时各工资等级之间基本没有重叠(重叠度为负数，意味着该公司内部等级森严)，对员工的职业发展倾向产生误导，对团队合作造成严重冲击，是造成该公司高管、研发人员流失的主要原因之一(对该公司员工进行的薪酬满意度调查的结果进一步印证了该判断)。另外，该公司高管人员平均薪酬水平仅为员工平均薪酬水平的11.3倍，远低于行业平均水平(16倍)，这也是该公司高管人员流失率持续攀升的主要原因之一。7.其他

以上仅仅是H公司在薪酬体系方面存在的一些主要问题，除此之外，补贴和福利项目的设计、绩效工资、奖金、销售提成等方面也不同程度的存在着各种各样的问题。

三、解决方案

针对在薪酬体系方面所存在的种种问题，结合行业案例、相关数据和信息，H公司重新设计了薪酬体系：

1.明确薪酬理念

根据该公司以能力为主的人力资源管理政策，将该公司的所有职位按照其价值创造和价值衡量的基本特征，分为管理、技术和营销三个序列，分别设计相对应的薪酬体系。其中，管理序列的薪酬体系以职位为基础，技术序列的以能力为基础，营销序列的以业绩为基础。

2.简化薪酬结构

在H公司的现有薪酬结构的基础上，取消学位补贴和技术职称补贴。

3.重新进行薪酬定位

根据H公司的发展战略、业务调整重点以及人力资源需求计划，确定其核心战略技能，针对三个职位序列的劳动力市场分布和供给情况，以及产品市场分布状况，分别确定不同的薪酬定位，以及各个序列的关键职位清单。

4.重新进行工作价值评估针对三个职位序列的不同特点，分别采用相应的评价体系，对其工作价值进行评估，重新确定H公司的内部价值序列。(在评估过程中对关键职位进行适度倾斜)。

5.薪酬调查

以薪酬定位为基础，进一步明确其劳动力市场细分，委托专业机构进行薪酬调查，获取外部薪酬数据，作为H公司薪酬体系设计的重要参考依据。

6.基础工资结构设计

根据H公司的内部价值序列和薪酬调查结果，重新设计基础工资结构，确定薪酬等级数量、级差、等级工资范围和重叠度等，并根据该公司现有人力资源状况，进行初步测算和调整。重点解决了高管和关键职位平均薪酬水平和员工平均薪酬水平之间的差距问题。

7.补贴、福利及其他项目设计

在基础工资结构的基础上，根据H公司的人力资源规划及其他相关情况，对其他基础工资之外的薪酬项目进行设计。

8.薪酬测算及风险评估

根据H公司的人员现状、人力资源供给计划，以及历史薪酬数据，测算实施新的薪酬方案可能造成的财务影响，以及该方案实施过程中可能造成的人员波动及相关风险，并据此对设计方案进行必要调整，确保设计方案切实可行。9.方案实施

正式颁行《H医药有限公司薪酬管理规定》。由薪酬管理委员会，根据价值评估结果、人员现状、各岗位的工作要求等，对现有人员进行评估，确定各岗位任职者的薪酬标准，编制薪酬调整表，经审批后，正式执行。

公司薪酬体系设计分析 篇3

关键词：虚拟薪酬,模拟公司,人才币,人才经验值

模拟公司模拟真实商业环境, 在相对“真实的”虚拟环境中, 自主经营企业, 完善企业经营管理、但是部门模拟公司由于缺少规范化的管理、切实可行的制度, 未能达到真正意义上的模拟。本文所探讨的N公司是采用商业化运营模式的非营利服务型组织, 但以规范的组织架构和完善的规章制度为存在前提, 并创造性地探索出一套虚拟薪酬体系, 以更为完整的公司机制与实体公司运营接轨, 实现模拟公司的真实性、可操作性, 完整性。

1 虚拟薪酬体系理论分析

模拟公司N公司的虚拟薪酬体系思想, 来源于模拟公司自身特性和网络社会广泛应用的虚拟货币。模拟公司的突出特点在于它的非实体性和非盈利性:在经营上与实体公司存在差距, 重在培养员工的实践能力, 实体业务有限, 无盈利或者盈利微薄, 无法构建起实体薪酬体系。但是, 一旦以“公司”形式存在, 薪酬体系是必不可少的组成部分, 也是员工激励的重要方式。基于这个矛盾, 公司高层和人力资源部借鉴网络虚拟货币概念, 设计出一套符合实际虚拟薪酬体系。

首先是建立虚拟薪酬, 虚拟薪酬作为模拟公司内部的一种激励工具, 其关键在于“虚拟”, 主要体现在形式上的虚拟。虚拟薪酬在过程上通过考核、薪酬制度保证薪酬的公平性和竞争性, 在形式上采用特殊的货币符号。虚拟薪酬的初始阶段从现实的绩效考核中形成虚拟薪酬;第二阶段从虚拟到现实:一方面虚拟薪酬不是完全意义上的虚拟, 在公司业务增长的基础上, 将虚拟薪酬和现实薪酬结合, 一定数量的虚拟薪酬按照一定比例兑换成现实货币;另一方面, 将虚拟薪酬与现实福利相结合, 如培训机会、晋升机会, 甚至可以在股权、红利等方面实现创新应用。其次是利用虚拟货币进行虚拟薪酬计量。互联网的迅猛发展带动了百度币、腾讯Q币、新浪U币、网络游戏游戏币和和论坛的积分等虚拟货币的蓬勃发展。所以N公司的虚拟薪酬体系中可以采用由网络服务商发行的在特定范围内流通的虚拟货币, 以人才币和人才经验值形式给员工发放薪酬。最后是利用人才币与人才经验值来实现虚拟薪酬。N公司将员工视为公司发展的中坚力量, 因此可以将“人才币”和“人才经验值”作为员工的薪酬发放形式。薪酬作为外在报酬中的经济性薪酬, 可分为直接报酬和间接报酬, 在虚拟薪酬体系中, 分别体现为“人才币”和“人才经验值”。人才币, 是通过对员工工作行为、态度、能力的考核, 以其工作情况和结果为依据, 计算、发放的直接薪酬。人才币, 反映的是员工为企业创造的价值, 对企业贡献程度。人才经验值, 则体现着员工资历、地位和威望在时间上的累计, 并以此为员工福利发放、晋升等提供依据, 是一种间接报酬。人才币和人才经验值的提出, 是特色的虚拟薪酬体系的基础构成要素。

2 虚拟薪酬体系构建

2.1 人才币部分虚拟薪酬

本着现实性、公平性、竞争性原则, N公司人才币部分虚拟薪酬体系, 包括基本薪酬、绩效薪酬及奖金三部分, 旨在通过虚拟的薪酬方式达到最大化激励员工的效果。

2.1.1 基本薪酬

基本薪酬是整个薪酬体系的基础, 从岗位价值和员工技能方面体现员工的贡献。N公司的基本薪酬根据每个员工所承担的岗位价值确定, 即岗位工资。由人力资源部根据职位说明书进行职位评价, 对同行市场进行薪酬调查, 依据发展战略确定本公司薪酬政策, 进而确定基本薪酬。基本薪酬的设计流程如图1:

目前, N公司根据公司的职位等级, 将基本工资划分为5个等级 (如图2) , 按月发放 (比如, 各部门经理的月基本薪酬为2500点人才币) 。基本薪酬主要反映了员工在公司的资质、地位及威望。

2.1.2 绩效薪酬

绩效薪酬, 即以员工绩效为基础发放的薪酬部分, 主要来源于项目组开展业务创造的价值。为保证公平性和激励性, 对项目实施情况进行量化考核, 结合项目的价值评估, 对项目价值进行分配, 以人才币形式发放。绩效薪酬流图如图3:

(1) 项目价值评估

N公司以“提供专业服务, 培养广大员工”为目标, 凡是公司开展的能提高员工能力、能为企业内外提供服务、创造价值的活动, 都是公司的业务。因此, 项目的价值评估主要参考公司在项目中的地位、项目实施对象、项目级别和项目实体收入四个指标。比如, N公司作为主办方全程开展一个省级比赛, 就可以根据项目评估标准评定其价值。

(2) 项目考核

在项目实施完成后, 依据项目实施情况, 对项目组负责人及参与人就项目达成度实施考核, 考核工作由人力部组织, 项目考核结果直接运用到每月的绩效薪酬中。由于公司处于发展初期, 采用较简单的量表考核, 总经理考核项目负责人, 项目负责人考核项目参与人。

(3) 价值分配

项目价值评估及考核结果的最终目的是实现项目价值在公司和员工、项目负责人、参与人之间的价值分配, 根据公司战略确定公司和项目组成员的分配比例 (如7:3) , 形成绩效薪酬, 按月发放人才币。比如, 员工A在12月参与一个最终价值为20000点人才币的项目, 若A的个人考核系数占项目考核系数的5%, 则其本月的绩效工资为1000点人才币 (20000点*5%) 。

2.1.3 奖金

人力部定期对员工的日常工作开展考核, 高层、副总经理、经理、副经理、普通员工在三个指标的权重各不相同, 下设的细分指标也各有差异。高层、管理层重在考核工作能力、普通员工重点考核工作行为和工作态度, 按考核分数计算员工各月奖金, 用以激励员工的工作积极性。奖金与基本薪酬、绩效薪酬一起构成每月按时发放的人才币部分薪酬。

2.2 人才经验值部分虚拟薪酬

人才经验值是有别于人才币的另外一种薪酬支付形式, 用于肯定员工对公司的忠诚度、责任感。员工从进入公司开始, 根据岗位和工作表现, 每个月积累一定的基本经验值, 并随着工作年龄按比例增长 (比如, 普通员工的基础经验值为2000分, 每半年按3%比例增长, 部门经理基础经验值为3000分, 每半年按5%比例增长) 。人才经验值并不按月发放, 而是采用积分制逐月积累, 作为年底福利发放的依据;另外, 人才经验值也可以为晋升、培训机会等方面提供参考。

3 虚拟薪酬体系预期效果

虚拟薪酬体系作为模拟公司的创新之举, 通过有效实施以期达到以下效果:

3.1 实现对员工的最大激励

根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求从低级向高级逐渐变化, 当一个较低级需求得到满足后, 高级需求就更具有激励作用。对员工而言, 传统的经济性薪酬主要满足员工的生存、安全等基本需求, 非经济性薪酬能够满足更高层次的社会、尊重需求。对于模拟公司的员工, 他们同样注重自身经验的积累和能力的提高。因此, 模拟公司以虚拟薪酬形式给员工支付报酬, 肯定员工的工作结果和能力, 实现激励的作用。

3.2 补充现有以物质激励为主的薪酬体系

虚拟货币主要应用于网络社会中, 对虚拟薪酬在模拟公司的提出运用, 国内外既缺乏相关的理论研究, 也没有可操作的实践经验。模拟公司的虚拟薪酬体系, 从实证研究上开创了模拟公司薪酬新模式, 补充了拟薪酬理论在微观上的空白。此外, 该套薪酬体系灵活多样, 摆脱了实体公司以物质激励为主的薪酬模式, 更注重精神激励, 设计出实事求是的薪酬激励体制。

3.3 营造具有激励性的企业文化

虚拟薪酬是模拟公司中薪酬体系的新模块, 不仅能解决薪酬成本与激励问题, 更重要的是能够结合企业实际把虚拟薪酬的实施渗透到公司的日常管理中。在这样的背景下, 有助于创造富于竞争性和激励性的企业文化, 实现员工和企业的双赢。

3.4 完善模拟公司运营模式, 研究可推广性

目前存在的模拟公司尚未达到完全意义上的“模拟”, 无论是各方面的制度还是运营模式都不成体系。N公司薪酬制度由基本薪酬、绩效薪酬、奖金福利构成, 与实体公司薪酬体系接轨, 结构完整;另外虚拟薪酬的特色在于它有个性化的考核等配套制度, 在虚拟的基础上力求全程模拟, 在创新的基础上实现价值, 将会为探索和形成一套独特性、完整性、针对性和灵活性的运营模式, 促进公司的长远发展提供保证。

本文提出、阐述虚拟薪酬这一概念, 并设计一套适用于模型公司的虚拟薪酬体系, 为探索模拟公司的运用模式提供思路, 并希望通过在实施中不断检验完善, 为国内其他类似组织在这一领域的研究提供理论和实践上的建设性意见。

参考文献

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公司薪酬体系设计分析 篇4

行业分类：高科技

管理职能分类：薪酬体系设计

项目名称：中科集团某公司薪酬体系设计及激励机制项目

客户面临的问题：

这是一家在中关村具有悠久历史的公司。但是由于市场竞争的日益激烈，公司的增长缓慢。我 们为该公司设计了带有更强激励色彩的薪酬体系，以期调动员工积极性，实现企业新的辉煌。咨询 项目时间为2002年5月至8月。

由于市场竞争日益激烈，人力资源的重要性凸现，但公司的考核和薪酬体系存在的问题导致人 员结构难以优化，公司凝聚力下降，影响公司潜力发挥，具体问题为：

1、公司的人力资源基础工作薄弱，缺少工作分析和岗位职责描述

2、缺乏有效的预算机制，计划与考核指标衔接不紧密、造成短期行为和成本费用率高等问题

3、缺乏岗位评估和相应的胜任能力要求，薪酬制定主观性强，沟通困难

4、薪酬政策与薪酬系统不一致，核心人才得不到有效激励、但工资总额难以控制我们的项目方法：

1、明确新的薪酬体系的出发点，通过理解客户公司的战略，组织结构，寻找公司关键成功因素 和并确定关键业绩指标（KPI）

2、内外部调研及分析，将客户公司与最佳实践进行对比，明晰了客户公司存在的薄弱环节

3、对客户公司进行工作分析，指导客户公司完成职位描述并进行职位评估

4、为客户建立合理的绩效与薪酬挂钩的办法

5、指导客户建立能力描述

6、为客户公司建议职业晋升途径

项目成果：

1、为客户公司提升了人力资源管理平台

2、设计了新的薪酬体系，基本薪酬基于职位和能力，年度奖金基于绩效，关注公司长期效益和 短期效益的平衡，并且驱动公司战略的实施，保证公司的可持续发展

国有企业高管薪酬体系设计分析 篇5

一、国有企业薪酬体系设计的原则

对于国有企业高层管理人员薪酬的体系的设计应按照以下原则:

1. 相对绩效原则

在现实社会中, 经理人市场中相互比较的经营者不少。因此, 在对高管的薪酬进行设计的时候, 不仅要考虑前段时间的经营绩效, 也要参照其他经营者的绩效。由于经营者的价值发挥不仅仅只是体现在薪酬与绩效之间的相关性, 好的经营绩效可以使其市场声誉上进行提高, 这对将来收入的提升具有推动作用。这种声誉被称为隐性激励。

另外, 由于我国具有特殊的体制, 我国国有企业在划分上有垄断型与竞争型之分。因此, 考虑企业的市场条件与自身的资源状况并结合相对绩效来进行设计, 在对我国国有企业高管薪酬设计中是不可或缺的。这样可以使国有企业高管薪酬不受所处环境的影响, 使高管人员的贡献更能通过薪酬体现出来。例如, 对于垄断型国有来讲, 在制定经营者薪酬契约上不应该引入横向相对业绩, 以防出现天价薪酬等不符合实际的情况。

2. 风险的原则

企业经营必然具备风险性, 一个正确的决策可使企业实现扩大规模、创新技术等多方面的发展, 而失败的决策可使企业陷入泥潭。所以对于国有企业的高层管理人员的风险决策要鼓励与约束并顾, 从而以防高层管理人员用国有资产进行投机行为。由于对经营者的决策风险系数判定是很困难的, 目前控制风险、降低投机的方法主要有以下两种:一是把行业的风险性作为考虑因素。在风险较大的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较大, 而激励薪酬所占比重较小。在风险相对较小的行业所采取的薪酬制度应该是:固定薪酬所占比重较小, 而激励薪酬所占比重较大。要说明的是, 这里所指的风险是企业自身不能控制的外部风险。比如农业中的气候因素, 而在高科技、金融等行业, 市场的运作是否通畅、产品研发是否成功等风险, 都属于企业可控制的并且高层管理人员能进行操控的。所以, 在高科技与金融行业, 高层管理人员的激励薪酬所占比重较大。二是通过监督决策, 来降低在管理人员决策过程中的风险。这个方面的方法主要靠改良企业治理结构与制定企业里有关于高管人员的决策制度。

3. 短期激励与长期激励相结合的原则

经营者的经营决策与经营结果在国有企业中的表现往往需要经过很长的时间。如果对于国有企业高层管理人员的奖励只是根据当年企业利润的多少来决定, 那么会造成高管人员对短期目标的追求, 而忽视了长期投资, 从而对企业的长期发展造成影响。所以, 不仅需要对国有企业高管的短期绩效进行激励, 更要对长期绩效进行薪酬激励, 这样才能促使国有企业高管为企业长期发展而努力。

二、国有企业高管薪酬制度设计

1. 合理薪酬的基本构成

年薪制是高层管理人员薪酬激励制度的基础, 并且是国际上惯用的并且效用明显的高管薪酬制度。年薪制将高管人员的薪酬分为了基本收入、激励性薪酬、福利津贴等方面。基本年薪设置的基础一般依据是企业规模、年度难度系数、经营者的市场价格等因素。激励性报酬是由短期的激励报酬 (年度分红、绩效年薪、风险年薪) 与长期的激励报酬 (主要是股权方面的激励) 两者组合而成。企业长期绩效或市场绩效决定了长期激励报酬。从2004年起, 我国全面实行了国有企业年薪制, 不同行业、不同企业在年薪制的数量和结构的做法上差异很明显。

国有企业年薪制的构成符合高管薪酬制度的基本要求, 可以把激励和风险的统一与短、中、长期激励紧密地结合起来。以高层管理人员需求的特点为依据, 高管的薪酬结构中要涵括以下要素: (1) 维持其基本生活内容、对其人力资本投资补偿与其一般性劳动体现的基本薪酬; (2) 能够满足高层管理人员自身发展与自我价值实现的需求的激励性薪酬。

激励性薪酬的落脚点在于将来, 它通过把高层管理人员的薪酬与其未来的业绩结合起来, 引导高管的行为。在时间上, 激励性薪酬可分为短、中、长三个维度。在时间方面, 由于企业经营业绩延后性这一特点, 所以往往在一个时间段之后, 高层管理人员的经营业绩才得以表现。以激励的时效性为依据, 绩效薪酬指的是短期与中期激励性薪酬。在现代企业中, 有一种重要的产权激励方法叫做剩余索取权, 而产权激励具体的表现恰恰就是薪酬。所以, 要在激励性薪酬与企业未来的发展情况之间建立一种关联性, 也就是企业创造出的利润由高层管理人员与股东共同分享。

除了上述基本薪酬与激励性薪酬之外, 福利等其他类型的物质收益应该包含于高层管理人员薪酬结构中。高管福利包含保险性收益, 如住房、人身意外、养老等;也应该包含在职消费内容, 如差旅费、办公交通费等, 这些福利具有的激励效果是十分巨大的。所以福利也应是高管薪酬结构中的一种。因此, 我国国有企业高层管理人员的薪酬应该由以下三方面构成:基本薪酬、激励性薪酬和福利。公式为:

2. 确定合理的国有企业高管薪酬水平

(1) 基本薪酬水平的确定

基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 是对其基本生活需要进行维持的基础条件。其决定因素应与一般员工的薪酬决定因素相一致。但由于高层管理人员角色的特殊性, 其付出的劳动是一种更加复杂和级别更高的脑力劳动, 所以, 高层管理人员的基本薪酬, 不仅仅要能表现其对经营责任与经营风险的担当程度, 还要以达到其劳动力再生产为基本目标, 反应出高管人员的人力资本价值。除了这两点, 我国高管的基本薪酬制定还应根据实际国情来确定。由前面的研究可得出, 我国国有企业高管薪酬主要受企业董事会规模、高管持股比例、国有企业的垄断性等因素的影响。根据这些要素, 按照薪酬设计的原则, 基本年薪计算公式确定为:

K1:企业董事会规模调节系数, 可以按大、中、小型将董事会规模进行等级划分, 并且可对各个等级设定相应的系数。

K2:行业调节系数:也就是行业的风险系数, 由国家有关部门进行确定, 确定的标准是以不同的行业特点和政策待遇为依据的。根据分类设计原则, 调节系数竞争型行业应该高于垄断行业, 这样利润率才能达到平衡。

:管理者系数。主要体现管理者人力资本价值, 是用来补偿高管所受高等教育、实践能力等方面。在企业中, 人力资源测评可以得出管理者系数, 一般是大于1的。

由于基本薪酬是高层管理人员劳动性报酬的收入, 也是使其日常基本生活能顺利进行下去的基本条件, 主要体现其人力资本价值, 故式2.1计算的指标必须是不能人为控制的客观指标, 是为了避免有不科学的自定薪酬的现象。

(2) 绩效薪酬水平的确定

以高管人员经营业绩以年度考核浮动为标准来发放高层管理人员的绩效薪酬, 体现的是高管人员薪酬与业绩相挂钩的原则。因为竞争性的国有企业是以追求经营利润最大化为企业发展目的, 所以竞争性国有企业高层管理人员的绩效薪酬可以通过企业的年度绩效评价进行确定。

通过绩效评价来对薪酬水平进行确定需要经过两个步骤, 第一步是要确保全面、公平、合理地对高层管理者进行考核, 第二步是要将评价结果进行量化与风险收入直接相关联。以相对绩效为原则, 构建我国国有企业高层管理人员薪酬模型为:

其中:X:年度企业实际净利润

高管应该达到的利润目标

利润分享系数

K3:协助考核指标系数

指标说明如下:

(1) 年度企业剩余利润。高管应该达到的利润目标数值是影响高管薪酬的重要因素, 直接影响对高管绩效的评价。如果数值设定偏低, 则高管不用通过很大程度上的努力便可以达到, 这使薪酬激励效果不显著;如果数值设定过高, 使得高管望而却步, 这样薪酬激励失效。当制定高管人员利润目标的时候, 应当以相对绩效原则为参照, 采取横向与纵向相结合的方法来设定。也就是说, 利润目标应参照全国同行业平均水平, 公式表达为:

其中, I表示的是全国相同行业平均利润率, A表示的是年初企业所有者权益。

(2) 利润分享系数, 表示的是高层管理者对企业利润的取得权, 其可以直接对企业激励强度与成本关系进行表达。如果的值太小, 激励效果不明显;如果的值太大, 那么会对高管产生强烈的激励作用, 但是会在企业组织内部造成负面影响并且也会使企业所有者利益得到损害。因此, 的值的确定是薪酬设计的难点所在。

(3) 协助考核指标系数K3。K3表示的是企业通过一套协助考核体系经过综合测评后得出来的结果, 是量化的指标。可以排除企业利润后, 反映企业其他方面的业绩。其数值可以通过加权进行计算, 也就是按照重要度进行设置指标权数。

3. 福利设计

薪酬体系中一个必不可少的构成部分是福利, 是一种企业或其他组织以福利的形式为员工提供的报酬。是建立在工资和奖金之外, 企业以其他形式提供给员工的报酬, 是间接的劳动报酬。根据Frederick Herzberg的双因素理论, 福利属于保健因素。员工对福利待遇感到满意并不能激励其努力工作;但是对福利政策不满意会使员工对工作的满意程度降低。

(1) 福利计划的构成

(1) 基本福利。我国国有企业高层管理人员作为企业的职工, 享受企业普通职工所拥有的基本福利是很合理与正常的。

(2) 职位福利。对于高层管理人员来说, 工作是渗透在生活中的, 工资水平主要与目前的生活水平相联系, 而福利却与未来的生活品质密切相关。所以, 高层管理人员的职位特殊, 还必须进行另外三种福利计划的设计:

a额外补助。作为高层管理人员薪酬的一个不可缺少的组成部分, 额外补助范围很广泛, 例如代表企业出席某项会议或者出差交通工具可使用飞机头等舱等等。其目的在于:这些额外补助可成为高层管理人员身份的象征, 并有助于高管改善个人生活。

b退休金计划。除了很多国家的政府都设立的退休金计划之外, 企业也依据自身特点设立了退休金计划以补充其福利制度, 政府也通过种种措施来鼓励其加入职业退休金计划。

c金色降落伞计划。"金色降落伞"计划可以在一定程度上避免高层管理人员在退休后的利益方面与任职期间的差距过大。使高层管理人员老有所养, 消除了心态上的不平衡, 从制度设计的角度控制"59现象"。高水平的退休金、医疗保障、股票收入等, 可以一方面激励高层管理人员的经营行为, 另一方面解除高层管理人员对于退休后的后顾之忧。

(2) 分类设计福利计划

由于我国国有企业高层管理人员具有不同的年龄、喜好、性格, 单一内容的福利计划并不能达到所有人的要求。要实现最大程度满足高管的需求, 就必须在设计福利计划的时候要根据不同高管人员需求的不同进行设计。福利计划可进行如下三种分类:

(1) 对于高管人员年龄层次不同设计不同的福利计划。 (2) 对于风险偏好者与风险厌恶者设计不同的福利计划。 (3) 对于不同时间地点高管人员需求的不同设计不同的福利计划。我国国有企业可以结合不同高管人员的特点进行福利计划设计创新, 使有更多的福利计划类型可以被选择。

需要表明的是, 在对国有企业高层管理人员薪酬体系进行设计的时候, 要以发挥不同监督作用机制为基础, 在对于企业发展不相适应的人事制度、内部约束机制进行改革的同时, 也应当考虑相关的福利政策的完善设计, 以避免和弥补高层管理人员退休后在物质与心理上的巨大反差。这也在某种意义上对高管人员进行了激励。

参考文献

[1]贺爱忠.2l世纪的企业人力资源管理.中国软科学[J].2010 (2) .37.

[2]北京市国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法.

公司薪酬体系设计分析 篇6

关键词：企业,岗位分析,绩效考核,薪酬体系,设计

一、引言

就企业的薪酬管理来讲, 选择适宜的薪酬模式是极其关键的一个环节。当前许多企业普遍实施以企业岗位+专业技能+绩效工资相融合的薪酬模式, 不仅突出公平性而且也凸显出激励性。就岗位薪酬模式优势来讲。如果是依照资历与行政级别来实施薪酬支付, 则能够凸显出较强的公平性, 因为同岗同酬获得了较好的反映, 此亦有利于保障企业管理团队之相对稳定性。与此同时, 此种薪酬模式能够适应许多人实现确立职业生涯中升职并且加薪之理想。因为岗位薪酬模式能够让企业员工在岗位晋升的状况下薪酬也随之相应提升, 此能够有效的调动企业员工投入工作的热情, 为更好完成工作目标实现本人晋升而加倍努力。至于岗位薪酬模式的不利之处实质上是相对优势来讲的。因为岗位属于薪酬支付的主要依托, 因此, 如果一些企业员工坚持努力工作而未取得晋升的机遇, 则其薪酬水平也便没有办法进行调整, 此便会影响其努力工作之积极性。除此之外, 此种模式无助于企业的人才战略。客观来讲, 企业吸收人才, 薪酬水平是极其重要的条件, 企业需求具有很强竞争力的水平来充当砝码, 可是因为岗位薪酬模式属于固定模式, 若是薪酬设定太高易增大企业的成本, 薪酬太低又很难招收到适用的人才。由此可见, 单一的薪酬模式业已无法适宜时代的发展与企业的需要。

二、岗位分析、绩效考核同薪酬管理之间的关系

岗位分析的目的是为获取岗位与薪酬的等级;薪酬调查属于为薪酬管理的外部公平性作保障;而构建合理的绩效考核体系是为保证企业内部的公平性。具体我们能够从薪酬结构制度设计中观察到三者的密切关系。构成薪酬结构制度设计主要包含如下三方面的内容:1.外部水平 (也就是薪酬水平) →薪酬市场调查;2.内部水平 (也就是薪酬等级) →岗位调查→岗位分析→岗位评价;3.个人水平 (也就是绩效薪酬) →包括资历深度与业绩 (个人业绩+小组业绩) 。

三、薪酬体系设计

(一) 薪酬参数与薪酬标准以及福利标准的设定

1. 薪酬参数的设定包括市场薪酬水平参数与职位等级薪酬水平对标参数以及薪酬结构固浮比参数等三类。

2.薪酬标准结构关系就是依据职位等级对应的参数设定0~n级的薪酬等级, 每级划分成五档, 每层级同时对应五档绩效工资。企业员工薪酬标准既基本工资+岗位工资+绩效工资+年终奖金。

3.福利标准就是结合国家相关法律法规以及企业人才激励定位, 构架相应的福利方案。主要包括福利与补贴两类, 其中福利类划分成法定与约定两方面福利, 其中的法定福利包括:养老、工伤事故、失业、计划生育、医疗、住房公积金等五险一金;补贴则包括:现金、餐费与出差、交通、通讯、夜班餐费与约定福利生日慰问金、节假日、年度体检等补贴。

(二) 岗位分析与薪酬体系设计

1. 清楚企业内各岗位价值排序

并非相同的岗位, 为企业创造的贡献大小也并非相同, 针对企业员工的知识与技能要求亦并非相同。企业要结合员工所从事的岗位对企业所创贡献的多少和责任大小及其他有关因素来支付并非相同之报酬。并非相同岗位的价值应当怎样衡量、对企业所创造的贡献应怎样判断、对于企业中的地位应怎样确定呢?此主要借助岗位评价明确岗位价值排序, 而后借助评定个人之能力素质确立岗位档次。结合企业发展战略与薪酬体系设计的需要人力资源部对企业组织机构实施相应的优化与设计。

2. 岗位分析与薪酬设计

(1) 绩效考核同薪酬体系设计以岗位描述 (职位说明书) 作基础, 岗位结合企业的实际要求与组织结构来明确, 基于岗位描述, 再来明确考评内容、薪酬标准及绩效工资, 也就是企业组织结构。

(2) 薪酬设计的核心内容也就是岗位描述和绩效考核。岗位描述主要是针对岗位的需要做出准确规定 (包括年岁、学历、职称、专业技能和特长、职权和职责、工作内容与目标等) ;绩效考评设计牵涉到考评的指标和标准以及主体等。其中考评指标能够划分成定性与定量两个部分。

(三) 绩效考核与薪酬体系设计

1. 岗位描述及不同岗位系数的确定

确立企业上、下级和员工本职岗位工作的范围、职权、职责与目标。

确立企业各部门系数为1的岗位, 而后实施纵、横向权衡, 确立企业部门各岗位的系数。确立系数的宗旨是为了反映不同工作岗位的关键程度。系数的确立必须有科学依据, 不然会丧失公平性。

2. 同行业薪酬与内部问卷调查以及工资结构组成

为突出行业公平, 要求对竞争者的薪金水平搞调查, 其调查状况作为本企业薪酬水平设定的参考内容。内部问卷调查的宗旨是把握企业员工对企业现行工资制度的观点与建议。工资结构主要由岗位、工龄、福利、绩效等四方面工资构成的。具体以如下三点加以说明:工资要保障基本生活费收资同时反映出岗位责任工资收资;工龄工资主要反映出企业员工为企业服务的时间长短而给企业贡献的大小程度之一项补偿, 并且也是为了培养企业员工拥有企业归属意识与忠诚度;福利收入即养老、医疗及住房补贴, 绩效工资反映出企业按劳分配原则, 主要依据绩效考核结果来核算。

3. 工作岗位等级设计

结合工作性质, 整个企业全部的工作可划分成行政与技术管理以及业务操作等三种工作岗位。企业行政管理岗位依据行政级别设定, 技术管理岗位依据技术管理范畴抑或职称级别设定, 业务操作岗位依据业务领域抑或工种性质设定。在此三种岗位上工作的企业员工实行能上能下制度与交叉任职制度, 也就是同一岗位职位采取动态调整, 而不同岗位能够交叉上岗。依据岗位等级确立工资级差。此种制度不仅可以凸显优胜劣汰原则, 而且也可以给处在不同岗位的企业员工创造向上发展的机遇, 同时突破不同岗位之间的限制, 不仅技术管理岗位能够取得同行政管理岗位一样的收入, 同时技术管理岗位也能够改为行政管理岗位, 由行政管理位置退下来还能够加入到技术管理岗位, 从而施展其本身从事行政与技术之特长。此种轻职务、重岗位之柔性岗位设计更加有助于发挥企业员工的特长, 有效调动员工的积极性。

4. 绩效考核与薪酬设计流程

对于企业来说, 人才并非愈高端愈好。企业搞薪酬设计时, 第一应正确把握企业现有员工的水平, 明确企业的发展战略和企业薪酬支付能力, 以明确薪酬设计的原则。绩效考核与薪酬设计流程如下:

明确岗位设计的原则及岗位数→岗位描述 (即职位描述) →明确工作岗位的重要性 (确立系数) →企业内对员工展开问卷调查 (体现内部公平) , 企业外展开同行业调查 (体现外部公平) →明确企业各个岗位工资 (依据岗位标准员工确立岗位工资) →明确并非相同岗位绩效考核指标与标准→明确考核主体与方法, 核算考核分数与绩效工资→绩效工资的动态调改→工资 (岗位+绩效+其他奖励)

5. 薪酬体系的实施

薪酬设计完毕后, 应当以新标准对企业在职员工实施重新核定薪酬, 企业结合不尽相同岗位设计了薪酬套档模型, 结合模型核算结果, 对企业全员工资实行核定, 并且依据员工现状对一些员工核定结果实施强制性调整, 保障薪酬体系运行的有效和公平。新的绩效考核与薪酬体系, 要求有一定时间的试行 (最低三个月) , 宗旨是为了让企业全体员工适应本岗位工作。在试运行阶段, 要接收与搜集来自不同方面的意见, 而后再做进一步调改。绩效考核与薪酬体系一经最后确立, 最少运行一年之上。若需调改更新, 则需要企业上级主管机构决策。

四、薪酬体系设计的组织保障及思路

企业薪酬体系设计之组织保障主要包含成立设计小组、明确小组职责、制定设计计划等三个方面, 其整体思路主要有如下几个方面。

(一) 薪酬体系设计理念

1.企业借助塑造薪酬体系, 让企业产品消费者与企业员工﹑企业股东之间、企业管理者与企业员工、企业员工与企业员工之间确立一种“同甘共苦”的价值理念, 确立一种强烈、融洽的合作理念。让企业员工感到有事情可做是幸福, 工作是美好的, 让工作成为企业员工的一种自主行为, 让企业员工深感离开企业、失去职务是非常可惜的。保障员工的基本需求获得满足, 同时给企业员工创造发展的机会, 有效激发企业员工的士气。增强员工对企业的归属感, 并且让企业员工的工作业绩得以客观的评价, 让员工的本身价值得以有效体现。因而, 公平合理之绩效考核同薪酬体系可谓塑造此种价值理念与维持合作关系的主要途径。

2.绩效考核同薪酬体系设计的目标。让企业员工之工作成绩获取客观公正的评价, 企业员工的本身价值获得有效体现, 企业之绩效考核、薪酬管理体系化。通过构建具有行业竞争性与激励性之薪酬体系, 吸引、保留与激励优秀人才, 满足企业用人需求, 推动企业快速发展;通过建立科学、规范、公正的绩效管理体系, 帮助员工提升工作业绩和自身能力, 促进企业经营愿景的实现。

3.企业员工士气是制约企业竞争力的关键因素。绩效考核同薪酬体系一定要在保障员工基本要求获得满足之际, 亦为企业员工创造分享成功与发展的机遇, 以有效激励员工的士气。

4.薪酬体系应当基本保障能提升企业员工之归属感、责任感、忠诚感、参与意识, 并且能够反映智能融合、效益挂钩、多干多得之按劳分配原则。

(二) 薪酬体系设计基本原则

主要包含激励导向性、相对公平性和市场竞争性以及制度可行性四个方面, 具体如下。

1.保证基本收入, 实施动态激励原则。依据职位特点, 实现激励程度不尽相同;激励重点有所差别, 具有清晰的导向性。

2.绩效考评, 反映公平, 面对成效人人平等的原则。遵循企业内部横向的公平性与纵向之一致性, 保障评价标准相对公平。

3.依据外部市场水平, 促使薪酬在行业内拥有适量的市场竞争性的原则。

4.实现岗定责原则, 责定权原则, 权责对等原则, 责利一致原则。制度设计适宜企业管理模式和人员组成以及经济指标等诸多因素的实际需要, 具有可操作性。

(三) 薪酬体系工作协调机制

主要包含分工协作、定期汇报、讨论沟通等三方面工作。

l.依据分工和协作的原则展开工作, 把工作任务依照流程逐项分解、落实至人头, 让每项工作均有执行者、协同者与责任者, 实现职责明晰。

2.针对工作的进度状况、存在的难题、需求的支撑等事由要定期同企业负责人进行汇报, 吸收相关引导与建设性意见, 保障工作的方向性与及时性的原则。

3.为保障企业各项工作协调有序展开, 设计者本着平时工作定期联系, 关键问题随时研究的工作机制, 及时同其他相关人员通报本职工作进度状况, 并且指出所需协助的事由, 以保障团队信息共享、工作互相协同效果显著。

五、结语

总之, 身为现代企业人力资源管理工作者, 要用战略高度建立高效实用的人力资源管理体系, 构建合理的考核激励制度与具备领先水平的企业薪酬体系, 最大程度地发挥人才潜能作用, 进而创建优秀的企业员工团队, 同时促进组织改革与创新, 最终达到组织的可持续发展。

参考文献

[1]何耀明.企业人力资本的薪酬激励机制设计[J].商业时代, 2010 (26) .

[2]李光.企业战略性薪酬管理的策略研究[D].山西大学, 2011.

[3]刘建辉.基于岗位分析和绩效考核的薪酬体系设计[D].首都经济贸易大学, 2011.

[4]杨晓宇, 彭强.企业绩效薪酬制度应用研究[J].产业与科技论坛, 2011 (05) .

A公司的薪酬管理体系浅析 篇7

一、工资管理

A公司的员工工资包括月基本工资和月度津贴, 工作满一年的员工公司额外支付第十三薪, 并提供每年一次的调薪机会。下面, 我从确定员工基本工资的主要三个因素谈谈该公司的工资管理:

1. 薪资结构:

公司制订有正式的工资结构, 针对不同地区 (城市) 和不同级别或部门的人员采用不同的薪资标准。应该说, 该公司制订薪资级别属于传统型, 即存在许多级别, 每个级别都有最大和最小值。这种类型说明公司更重视职位本身价值, 仅有限地结合员工的个人贡献产生差异。公司借助这种薪资结构希望降低固定工资费用, 并保持内部平衡。

2. 工资增长幅度:

公司根据竞争性的市场和行业工资价位, 以及基于消费价格指数的市场通货膨胀率确定每年一次的固定调薪基本比率。然后再依据每人每年的绩效评估结果 (含个人业绩、部门或公司业绩、胜任能力和技能水平等指标) , 个人在工资级别中所处的位置, 和在公司任职时间确定个人具体的调薪幅度。

3. 进行市场比较:

公司在制定薪资标准时不仅要考虑保持内部均衡, 还需要了解和参照外部市场的情况。为此, 公司每年会从咨询公司购买本行业在中国各地区的薪资调研报告, 作为薪资结构是否调整以及每年调薪比率的重要参考依据。

二、奖励/奖金计划

公司的奖励/奖金计划主要包括针对销售人员推出的销售佣金和适用于除销售人员以外的所有其他员工的现金利润共享计划。

1. 销售佣金:该项奖励是一种与销售情况挂钩的激励薪酬, 一般按销售额的百分比来计算。

2. 现金利润共享计划:对于销售人员以外的其他员工, 则提供一项公司利润共享奖励计划。

由于公司自进入中国市场以来业务高速发展, 每年的利润增长率都在50%以上, 导致这两项短期奖励计划的计算结果相当优厚, 对于底层员工来说每年的奖金可以占总收入的近三分之一, 中层员工的奖金可以占总收入的一半, 而高层员工的奖金则可以说占了总收入的绝大部分。有鉴于此, 员工的基本工资比同行业其他竞争对手一般都要低30%左右, 特别是一些已在公司工作多年的老员工, 其基本工资与市场水平的差距更大。

从以上描述中, 我们不难得出以下结论:

a.作为一家美国公司, 受美国企业文化影响较深, 该公司薪酬体系的设计也相应地比较激进;

b.公司的奖励计划将每个员工收入与公司整体经营状况紧密地联系在了一起。在中国乃至全球经济高涨的前几年, 员工收入也水涨船高;但在经济形势低迷的时候, 比如这一轮世界经济危机来临后, 由于全球贸易的萎缩直接影响了国际货物运输量, 公司收入受到非常大的打击, 甚至中国某些分公司出现亏损的情况, 员工的收入相比以前大幅缩水, 严重影响了员工队伍的士气和稳定;

c.公司大部分员工适用于季度奖, 也就是说每季度中有一个月的收入会加上奖金而变得特别高, 其他两个月的收入只有基本工资而相对较低。目前我国税法已取消对季度奖的特别计算方法, 只有年度奖金有特别优惠。在这种现状下, 个人薪资的税务酬划显然会直接影响到每个员工实际拿到手的收入, 因而显得很重要。

d.对一些工作多年的老员工, 特别在目前经济不景气而影响了占总收入很大比例的奖金的时候, 如何调整其基本工资, 向新员工看齐, 是摆在公司面前急需解决的问题之一。

三、福利计划

公司提供给员工的福利计划包括法定性福利计划和补充性福利计划。

1. 法定福利计划:

指各地方政府规定的必须由公司为其员工缴纳的福利基金, 员工本人也按一定的比例进行缴纳, 俗称“四金”, 即养老保险金、医疗保险金、失业保险金、和住房公积金。

2. 补充福利计划:

包括补充医疗计划和补充保险福利。补充医疗计划是指公司通过保险公司提供给员工社保之外的门诊和住院医疗补助, 还有家属 (主要指子女) 的医疗金报销和补助。补充保险福利则是指公司为员工额外购买意外死亡及伤残险、综合险、和差旅险。

公司通过提供法定要求的福利以及额外的福利计划给员工, 不仅能够满足职工的生存和安全需要, 更可以增强职工对企业的认同感, 使职工对企业更加忠诚, 有助于职工与企业结成利益共同体。而通过保险公司提供一些补充福利不仅可以转嫁一部分员工管理的风险, 也在一定程度上降低了企业经营成本, 是目前大部分公司通用的一种做法。

纵观A公司的薪酬与福利体系, 整体条理还算清晰明了, 兼顾了公司的成本与发展需求和激励员工的需求。但是有几点问题我个人认为比较突出, 亟待解决:

1.由于公司内外部环境发生了较大变化, 公司内部的工资结构以及职位的工资标准设置面临着双重性的问题:对内新老员工工资结构不平等, 对外在经济形势恶化的情况下又不符合已变化的市场价位, 其后果的一方面是造成有价值的人员流失, 而另一方面则使得公司的经营成本变得过高。

2.由于公司注重高绩效的美国企业文化, 并为了降低运营成本, 公司员工固定收入部分比例偏低, 而更偏向于短期和长期的各种奖励计划。然而面对市场中十分激烈的人才竞争, 公司究竟应采取何种薪酬策略以及何种具体的奖励计划, 以便保持自己的竞争优势, 是值得公司高层深思的重要课题之一。

3. 随着在中国业务的不断发展, 和其他许多跨国公司一样A公司a开始注重为员工提供更具有价值的补充福利计划, 但由于公司内部不同年龄结构的员工对福利计划存在着不同的需求, 而各地政府部门制定的相关法规内容也不相一致, 因此如何制定出真正有效的补充福利计划也是公司当前面临的一项重要工作。

良好的薪酬与福利计划在起到吸引、激励和留住人才的作用的同时, 必然也将会对公司的经营结果产生重要和直接的影响。因此, 公司可以通过制定和构图 (宣传) 公司的薪酬策略及相应的薪酬与福利计划, 向员工传达一些重要的信息, 如公司所提倡的文化、工作行为、以及最注重的结果是什么。综上所述, 薪酬和福利计划是公司管理层借以传递此类信息的最直接和最有效的途径。

摘要：本文综述了A公司薪酬管理体系的整体框架, 分析其内在的优缺点, 已经面临和将来可能面临的困难, 并提出亟待解决的几个突出问题。

公司薪酬体系设计分析 篇8

A监理公司是一家具有房屋建筑工程建设监理甲级、人防工程监理甲级、市政公用工程监理乙级与工程项目代建资质的综合型工程管理企业。其前身为宁夏某科学研究院下属企业,成立于1994年,经自治区发改委批准于2009年初改制,企业名称变更为“宁夏A建设咨询监理有限公司”,目前公司每年度承揽工程监理项目在六十项左右,监理业绩遍及宁夏、内蒙、青海、北京、陕西、河北等区域。为建筑工程质量保障,社会和谐发展贡献了一份力量。

2 宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系现状

A监理公司改制成功后,原有的薪酬制度已不能满足企业快速发展的需求,为改变员工原有的工资分配模式,加快建立现代企业工资分配制度,确保薪酬体系与企业经营协调发展,根据国家法律和法规及相关政策,A监理公司及时成立薪酬改革小组着手研究建立公司薪酬管理体系。在充分调查监理劳动力市场后,结合监理行业特点与公司现有人员技术职称结构,于2009年3月份制定了《宁夏A建设咨询监理有限公司工资制度》。其基本框架如下:根据人员岗位、人员的专业技术职称特点实行多种薪酬分配形式。公司董事会成员、监事、总经理、副总经理、财务总监、总工程师等经营高级管理人员实行年薪制;中层管理人员、项目监理工作人员实行岗位绩效工资制;后勤辅助人员与财务出纳人员实行固定工资。岗位绩效工资制是公司的主体工资制度,年薪制、固定工资制是辅助工资制度。

2.1 年薪制

2.1.1 年薪总额构成:

年薪由基本年薪和绩效年薪两部分构成,基本年薪属于固定支出,额度为年薪总额的75%,按月足额发放;绩效年薪的额度为年薪总额的25%,其发放比例根据个人年度绩效考核系数和公司的整体经营业绩进行调整。

2.1.2 年薪核定依据:

各岗位年薪总额的初始核定以中、高层年薪制工作评价、劳动力市场价格、公司薪酬政策及地区消费物价水平差异为基础,具体由公司薪酬管理委员会决定。但年薪总额的增长幅度不得超过上一年的利润增长幅度。

2.1.3 绩效年薪确定办法:

任职期间每一年度为一个考核期,考核期内绩效考核系数与考核评价等级关系如表1。

绩效年薪的实发与公司整体业绩挂钩,如本年度公司业绩指标未完成,则实发绩效年薪需根据公司整体业绩指标的实际完成量同比折算;若公司关键经营指标的完成量低于一定比例(如85%),则该年度绩效年薪取消。承担直接经营职责的享受年薪制的员工未能完成经营目标时,若其目标完成量低于一定比例(如90%),则该员工本年度绩效年薪取消。同时建立不良事故考核机制,凡发生不良事故者,根据事故等级与事故对公司的影响程度,对责任人员进行相应处罚。划分为A(重大)、B(一般)、C(轻微)三个等级。高层管理人员不良事故惩罚办法见表2。

2.2 岗位绩效工资制

2.2.1 岗位绩效工资构成:

岗位绩效工资由基础工资、岗位工资(两者合称基本工资)、绩效工资、各种津贴补助(主要包括工龄津贴、专业技术职称津贴、误餐补助、野外津贴、交通补助)四部分构成。

2.2.2 工资总额结构:

基本工资占工资总额的50%-70%,绩效工资占10%-20%,各种津贴、补助占20%-30%;公司员工岗位绩效工资的计算公式为:

岗位绩效工资=基础工资+岗位工资+绩效工资+各种津贴补助。

2.2.3 员工岗位设置:

年薪制以外人员根据公司实际与行业特点分别按照职能部门与项目监理部设岗列等。共划分为五个岗级,其中总监级、总监代表级与监理工程师级又分别按工程类别与个人工作差异划分为三个级别;部门经理、办公室主任与部门副经理、副主任分别对应二级总监与二级总监代表;岗位设置见表3。

2.2.4 绩效工资确定办法:

公司绩效工资的确定和发放严格按照公司绩效考核制度进行。公司建立二级绩效考核体系,第一级由公司对各项目监理部与各部门进行考核,第二级由各项目监理部与各部门对项目监理部员工或部门员工考核,员工实得效益工资与个人绩效考核得分紧密相关。绩效考核系数如表4。

2.2.5 津贴补助构成:

各种津贴=工龄津贴+职称津贴+误餐补助+交通补助+野外津贴。各类津贴补助标准见表5。

3 A监理公司薪酬体系的优点

从以上分析中可以看到,A监理公司薪酬体系设计较为科学合理充分考虑了行业性质与公司员工素质特点。其优点如下:

(1)公司薪酬制度对生产技术岗位和行政管理岗位分别进行了内部分级列等,并通过对比分析将两者进行了有机的衔接。使得管理岗位与生产技术岗位相互兼容,适应监理行业必须强化项目管理的特质。(2)在岗位横向分类的基础上,纵向设定岗级,体现劳动差别,有利于激励员工。根据职位层级和岗位测评结果,现场项目监理部技术岗位划分为四岗。对公司中层行政管理岗位也划分为三岗,反映岗位之间劳动差别和特点。充分体现了劳动贡献与劳动报酬之间的一致性和对应性,有利于激励员工的工作积极性。(3)以岗位绩效工资为主体、年薪制、和固定工资为辅的多种分配形式,符合公司实际情况。实行岗位工资制的岗位设置对行业特点与企业内部各种要素均进行了客观的分析与评价,未掺杂导致个人偏好的因素,客观性较好。(4)各类津贴补助设计齐全,充分体现了企业对员工的人文关怀,尤其是工龄津贴较大幅度的提升,对于培养员工对企业的忠诚度,人才的战略储备以及员工与企业的稳定发展起到了积极的作用。

4 A监理公司薪酬体系的不足之处及改进建议

4.1因行业特点决定所有员工分散在各个项目上,年度人员调动较为频繁,绩效考核不易操作,年度工资总额难于控制,应设计配套的绩效考核实施细则并贯彻执行。

4.2 行政部门人员担任项目职务时只能就高不就低,不能体现多劳多得,应该通过设计兼职待遇予以规定。

4.3由于行业特点,国家推行项目总监负责制,项目工程监理法律责任全部由项目总监承担,薪酬体系中对于总监风险未予以体现,应补充项目总监特殊津贴。

4.4交通费补助与职称津贴标准过低,监理企业是智力密集型企业,主要靠给业主提供工程咨询监理获取效益。交通费补助与职称津贴标准过低,不利于员工派遣与员工学习进取获取职称,从而促进公司人力资源素质总体提升,应予以适度提高。

总之,宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬体系设计比较合理,能够满足公司薪酬管理需求,公司薪酬水平略高于当前监理行业劳动力市场同岗位员工的平均工资水平,能够起到激励老员工获取更高业绩与吸引新员工加入的双重作用,公司高层经营管理人员以及人力资源管理者应确保薪酬体系得到贯彻执行,为员工发展搭建良好平台。在日常经营管理过程中应及时了解国家政策与法律、法规、规定等的变化,了解劳动力市场人才供求关系的变动与地区物价消费指数的上涨等因素,及时对现有薪酬体系进行调整或改进,确保公司薪酬管理体系既能够让员工满意,又有利于公司的可持续发展。

参考文献

[1]企业人力资源管理师培训教程.中国劳动社会保障出版.

[2]宁夏A建设咨询监理有限公司文件.宁夏A建设咨询监理有限公司薪酬管理制度.

宽带薪酬体系的设计要素 篇9

宽带薪酬的性质、特征和作用

为适应不断变化的市场环境, 克服传统薪酬制度的不足, 在过去三四十年中, 国际上许多大公司在薪酬领域进行了不懈探索, 宽带薪酬的诞生就反映了企业薪酬指导思想的变化。

宽带薪酬 (Broadbanding) 也称海氏薪酬制。根据美国管理学会的定义, 宽带薪酬, 是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合, 从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。宽带中的“带”是指薪酬级别, 宽带是指薪酬变动范围比较大。简单地说, 宽带薪酬就是薪酬级别少, 级别内部的差异大。

宽带薪酬制度的特征主要有以下几个方面:一是薪酬等级层次少, 浮动范围大。许多企业将原来十几甚至二三十个薪酬等级压缩成几个级别, 但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大, 从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。比如, IBM公司在20世纪90年代以前的薪酬等级一共有24个, 后来被合并为10个浮动范围更大的薪酬等级。二是薪酬等级最高值与最低值之间的区间变动比率高。一般来说, 每个薪酬等级的变动比率要达到100%或更高;而在传统薪酬结构中, 同一职位等级上的薪酬浮动范围通常只有40%~50%。三是宽带薪酬为员工提供更多的横向发展空间。在这种薪酬制度设计中, 员工的职业发展不再只是沿着公司唯一的薪酬等级层次垂直往上走, 他们在企业中的流动是横向的。随着他们获得新的技能和能力, 承担新的责任, 或者是在原有的岗位上不断改善自己的绩效, 他们就能够获得更高的薪酬, 即使是被安排到低层次工作岗位, 仍然有机会获得较高的薪酬。

与企业传统的薪酬制度相比, 宽带薪酬制度具有以下作用:一是可以支持扁平型组织结构;二是能够引导员工重视个人知识的积累和技能的提高;三是有利于职位的轮换;四是有利于推动良好的工作绩效;五是有助于企业形成集体凝聚力。

宽带薪酬的应用条件

宽带薪酬不是万能的, 它需要相应的适用条件, 主要包括以下几个方面:

1. 良好的绩效管理是宽带薪酬制度应用的基础。

由于宽带薪酬的评估主要依据员工能力的高低和贡献大小, 绩效管理就成为公司管理的重要方面, 如果在绩效管理做不到位的情况下采用宽带薪酬制度, 会给员工的心理造成不稳定感, 对管理的公正性、公平性、合理性产生怀疑, 造成企业团队内人际关系的紧张。

2.技术型、创新型的企业尤为适合。通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式。因为这种类型的组织希望通过一种更具有综合性的方法, 将薪酬与新技能的掌握、能力的提高、更为宽泛角色的承担以及最终的绩效联系在一起, 同时还要有利于员工的成长和多种职业轨道的开发, 宽带薪酬的设计思路恰恰与这种组织上的需求相吻合。

3.成熟的管理队伍必不可少。宽带薪酬制度的一个重要特点就是部门经理将有更大的空间参与下属员工的有关薪酬决策。如果没有一个成熟的管理队伍, 在实行宽带薪酬制度的过程中就会困难重重。

基于宽带思想的薪酬体系设计

1. 确定企业是否适合采用宽带薪酬体系。

企业薪酬管理体系的根本目标是支持企业战略目标的实现。在进行薪酬体系设计时, 从薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计, 一直到薪酬的发放及沟通, 均应体现企业战略、竞争优势和价值导向对人力资源的要求。对于符合企业战略和价值趋向的行为, 在薪酬上应予以倾斜, 以强化员工的绩效行为。企业目前的组织结构、文化背景等也是确定企业薪酬体系的重要因素。宽带薪酬体系是与“扁平化”组织结构相匹配的, 它是建立在承认员工个人之间的能力差异, 对个人能力和组织的贡献充分尊重的企业文化的基础上的。

2. 进行薪资调查和确定职位的相对价值。

薪酬调查的主要内容应包括:了解同行业其他企业的薪酬水平;调查本地区的薪资水平;对工资结构进行调查, 包括发放薪水的形式、时间、范围以及其他非货币报酬的调查等等。企业要通过职位评价来确定职位的相对价值。职位评价的基本程序是, 对每一个职位所包含的内容进行相互比较, 进而反映出职位的价值。目前比较常用的方法包括:排序法、职位归类法、要素计点法、要素比较法等。

3. 确定级别基础和宽带数量。

经过薪酬调查和职位相对价值的确定, 我们可以根据这些数据形成自然级别, 以此作为设计企业工资级别的基础, 将各个职位归入同一工资等级, 并决定工资水平。一个工资等级一般应包括操作复杂程度或重要性大致相同的职位。如在评价时使用的是要素计点法, 一个工资等级包括的是点值相同的职位;如使用的是排序法, 那就包括两到三个等级的职位;如使用的是职位分类法, 那就包括同一类或同一级的职位。在把不同的职位归入不同的工资等级以后, 接下来还需要把若干个工资等级进一步合并, 使它们成为一个薪酬宽带。一个薪酬宽带应包括几个甚至十几个工资等级。合并工资等级可以采用从低到高或从高到低依次排序合并的方法。合并的原则应当是把那些工作性质大体类似的职位归入同一薪酬宽带。因此, 宽带内的职位性质具有更大的模糊性。

4. 确定宽带内的薪资浮动范围。

宽带内薪资的浮动范围应当建立在前两步中确定的工资等级的薪资水平基础上。即根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围, 同时在每一个工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果以确定不同的薪资水平。一种可行的做法是将宽带内的最低薪资水平作为薪资浮动的下限, 将宽带内的最高薪资水平作为薪资浮动的上限。

5.做好任职资格及工资评级工作。美国联邦政府的调查表明, 在宽带结构下, 薪酬成本上升的速度比传统的工资结构快。为了有效地控制人力成本, 抑制宽带薪酬的缺点, 在建立宽带薪酬体系的同时, 必须构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。

6.做好薪酬方案的控制与调整。根据企业内外各方面条件的变化, 要及时控制和合理调整薪酬方案, 即要对薪酬水平和结构进行调整。宽带薪酬自身的灵活性特征增强了其对内外变化的应对能力, 但同时潜藏了巨大的危险, 即一旦问题爆发将给企业带来致命打击。这就需要在宽带薪酬实施过程中对细微环节反馈的重视, 及时收集和反映来自市场环境、行业、员工与管理等各方面的信息, 进行有效的控制、调整并及时化解可能的危机。

实施宽带薪酬应注意的问题

1.明确的企业人力资源战略是宽带薪酬管理模式实现的基础。薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理, 从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业, 首先应该系统地梳理企业战略, 分析企业的核心竞争力, 明晰企业的核心价值观, 并尽可能将它们量化, 在此基础上建立起适合于本企业的人力资源战略。

2.认清形势, 深入了解行业特点与竞争对手。企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和竞争格局。行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现, 这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。企业精心设计薪酬, 最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬。

3.要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合。在直线职能制下, 金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。扁平组织却要压缩层级, 强调团队协作, 需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬, 结果恐怕不会理想。因此, 要引入宽带薪酬, 就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革, 为其准备适宜的土壤。

4.确定合理的工资带, 明确级别特点, 设计理想薪酬模式。要结合企业规模、核心竞争力和企业战略, 合理确定一个薪酬体系需要设计多少工资带, 工资带之间要设计分界点。在企业中, 每个工资带均应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标, 不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有所区别, 以体现个性需求。而每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定, 级差标准则应充分体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。

5. 新的薪酬模式出台前必须广泛

征求意见, 并在试用期和过渡期里不断修正与完善。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见, 反复征求意见, 让员工参与薪酬体系的设计和评价。在推行时应该有试用期和过渡期, 对试用中反映出的问题及时得到修正, 使其日臻完善。

6. 要做好任职资格及工资评级工作。

宽带薪酬体系的运用, 会使人力成本在短期内有较大幅度的上升, 这是宽带薪酬模式的缺点。所以, 引入宽带薪酬时, 须及时构建相应的任职资格体系, 明确工资评级标准及办法, 既鼓励员工冒尖, 同时通过采取拉大薪酬差距、制订惩罚性措施、对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减等措施, 限制平庸员工的薪酬上涨, 从而从整体上限制薪酬成本的扩张。

7. 传统薪酬体系运行不正常的企业不宜引入宽带薪酬。